universidad iberoamericana división posgrado planeación estratégica y operativa edgar hugo dorsey...

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

División Posgrado

Planeación Estratégica y Operativa

Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008

Ubicación del contexto

(envolvente)

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

6. Las funciones del sistema económico y del sistema de precios

7. Sociedad, valores8. Contrato social,

organización social.9. Instituciones10. Adaptación social.

11. Paradigmas.

1. Necesidades, satisfactores, economía

2. Percepciones3. Función de

utilidad4. Asignación de

recursos5. Factores de la

producción, uso intensivo en función de la escasez relativa

¿Qué es un modelo?Extraer de la realidad las características esenciales de un fenómeno

Tipos de modelosEscritos, gráficos, matemáticos, visuales, audiovisuales, fonéticos, etcDe identidad1 Kg. = 1,000 grs

Relaciones entre variables De comportamiento y = f (x)De equilibrioS = D

Variables exógenasLas determinadas por el contexto. NO manejables

Variables endógenasLas determinadas por nuestro sistema. MANEJABLES

ParámetrosValores de referencia para medir el desempeño de un sistema

HipótesisSupuestos de comportamiento para saber el desempeño de un sistema

MODELOS

Los mercados en la vieja economía

• Organizados por unidades de producción• Enfocados en transacciones rentables• El Marketing realizaba el Marketing• Se construían marcas mediante publicidad• Enfocados en la compra del consumidor• Medición de la satisfacción del cliente• Sobre-promesas, sub-entregas

Los nuevos mercados

La Nueva Economía

Estamos viviendo una nueva economía

“Los negocios van a cambiar más en los próximos diez

años que lo que han cambiado en los últimos cincuenta”

Los mercados en la nueva economía

• Organizado por segmentos de consumidores• Enfocados al valor de vida del consumidor• Cualquiera hace el Marketing• Se construyen marcas mediante comportamientos• Enfocados en retener al cliente y en el crecimiento• Medición del valor del cliente y su retención• Sub-promesas, sobre-entregas

5 características de la economía actual.

“Cultura del nanosegundo”

Rápido comienzo, rápido cambio

Hypercompetencia

Los competidores son visibles y los precios transparentes

Adecuación al cliente

Personalización, segmentos de uno; MKT 1to1

Globalización

Internet, logística, marcas universales

Asesoría externa (“Outsourcing”)

Adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia

1

2

3

4

5

Velocidad de cambio

¡FUEGO!

1990’s Preparen,¡FUEGO!

¡FUEGO!

¡FUEGO!

¡FUEGO!

apunten

1980’s Preparen, apunten….

Los actores del proceso

El consumidor

Existen 3 actores principales: El productor (la empresa)

Los mercados, su estructura y su nivel de competencia

1

2

3

Comportamiento del Comportamiento del consumidorconsumidor

Las decisiones de compra

El proceso de compra

Quien compra

Características del proceso de compra:

Quien decide

Quien utiliza

Quien influye

Mujeres en USA (datos 1997)

Más de la mitad de los nuevos negocios los inician las mujeres. Uno de cada 6 negocios es propiedad de mujeres 57% de las mujeres quieren tener negocio propio 36% piensa que no es necesario casarse para tener pareja 22% de los científicos de computadoras son mujeres (14% en 1970),

pero 99% son asistentes Gastan 3:20 hrs viendo TV y cambian menos de canal. La gran mayoría de los adultos solteros son mujeres 37% de audiencia en basket y 36% en fut americano 82% piensa que el dinero es la mejor cura para el estrés

Mujeres en USA (datos 1997)

79% de las compras las hacen las mujeres (el 77% de los hombres las

pagan)

Controlan el 60% de la riqueza

Controlan el 80% de la compra de vehículos nuevos

El 76% de la ropa de hombre

82% de las compras del supermercado

53% en las inversiones

70% en aparatos electrodomésticos

Manejan el 75% de las finanzas familiares

Son 40% de los viajeros de negocios (1% en 1970)

Continuación…

De respuestaDe compra

1

De elección

2 3

Los comportamientos del consumidor

LA MEDIDA DE LA RESPUESTA COGNITIVA

PERCEPCIÓN:

El manejo de las percepciones

El asunto de las percepciones

El ser humano se mueve en base a percepciones y toma conciencia de una realidad con base a su interpretación del entorno y de los valores asimilados.

El manejo de las percepciones

Hasta una pequeña luz puede cambiar la percepción de las cosas

Los nuevos “Managers” (CEO)

MITOS REALIDADES

El CEO es una persona fría y reflexiva que fundamenta sus actuaciones en una cuidadosa planificación

El CEO salta de un tema a otro con poca preocupación (aparente) del futuro de la empresa

El CEO basa su trabajo en la planificación y delega funciones y su tiempo lo usa en atender problemas excepcionales y asuntos importantes

Se implica hasta en lo que no les corresponde. La mayor parte del tiempo lo invierte en reuniones y aparentemente dedica poco tiempo a la planificación formal

Los CEO necesitan y utilizan información sistematizada y bien documentada

Los CEO prefieren medios informales e información verbal

El "Management" llega a ser una ciencia y una profesión

Estudios indican que el juicio y la intuición personal apoya las decisiones de los CEO y deciden generalmente sobre el corto plazo.

O SEA:

TODO CONTINÚA IGUAL

La nueva dinámica

La vieja (y nueva) estrategia

+ -

Visión estratégica definida Visión estratégica NO definida

A B

Operativamente competentes Operativamente competentes

Visión estratégica definida Visión estratégica NO definida

C D

Operativamente incompetentes Operativamente incompetentes

OP

ER

AC

ION

ES

(C

ÓM

O)

ESTRATEGIA (QUÉ DESEO)

+

-

Vocabulario estratégico

Johnson & Scholes: Dirección Estratégica 5ª Ed. (adaptado), p. 13, 2001.

TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO PERSONAL

MisiónPropósito genérico acorde con los valores o expectativas de los "stakeholders"

Estar sano y en forma

Visión o intención estratégica Estado futuro deseado: aspiración de la organizaciónParticipar en el maratón de MAZATLÁN

Meta Afirmación genérica del propósito Perder peso y fortalecer los músculos

Objetivo Cuantificación (si es posible) precisa de la metaPerder 10 kilogramos antes del 25 de abril de 2002 y correr el maratón del 21 de febrero de 2003

Núcleo de competenciasRecursos, proceso o habilidades que proporcionan una "ventaja ompetitiva"

Proximidad de un gimnasio, apoyo de familiares y amigos y DIETA

Estrategias Dirección a largo plazo

Integrarse en un club o asociación (ejemplo: club de jogging), entrenar diariamente 4 horas, competir en maratones locales, No usar el automóvil,

Arquitectura estratégicaCombinación de recursos, procesos y competencias, para aplicar la estrategia

Programa de ejercicios y régimen alimenticio, ropa adecuada, etc.

ControlEl control de las acciones comprendidas para: * Lograr la efectividad de las estrategias y acciones * Modificar las estrategias y/o acciones si es necesario

Revisar el peso diariamente, cronometrar el tiempo y corregir estrategias si los planes no coinciden con los resultados

VOCABULARIO RELATIVO A LA ESTRATEGIA

INICIAMOS

EL SISTEMA ECONÓMICO

MODELO SIMPLE:

•FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA

EmpresasFamiliasAhorro Inversión

SistemaFinanciero

Mercado Financiero

Bienes y servicios

Pago de Bienes y servicios ($)

Pago de Factores de la producción ($)

Factores de la producción

Mercado de Bienesy servicios

Mercado deFactores

Flujo circular de la renta

Las regulaciones del sistema

Contexto Social

Tamaño de la población, estructura de edades, nivel educativo.

Innovaciones, nuevas tecnologías.

Relaciones públicas, imagen social.

Patentes, investigación y desarrollo, pronósticos

tecnológicos

Contexto Tecnológico

Contexto Político

Relaciones Públicas, Cabildeo Parlamentario

Demanda agregada, distribución del ingreso, inflación

Monopolios y prácticas restrictivas. Localización industrial, legislación laboral, etc.

Contexto Económico

Proyecciones de demanda

GOBIERNO

GOBIERNO

GOBIERNO

GOBIERNO

Lo anterior significaInterrelaciones entre variables. Evolución de

las interrelaciones.

Formas de organización. Procesos.

Planificación en el uso de recursos.Métodos

de dirección. Instrument

os de control.

El proceso de intercambio

implica 4 actividades principales

Determinación de costos y aspectos de mercado.Determinar su precio.

Aspectos tecnológicos y de diseño.

Producirel satisfactor.

Procesos de comunicación.Darlo a conocer.

Procesos de distribución.Hacerlo llegar a la sociedad.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Procesos

Métodos sistemáticos para manejar actividades

Organización

• Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

MetaFin que pretende alcanzar la organización. Con frecuencia las organizaciones tienen más de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.

Alcanzando las metas

¿Qué se necesita para alcanzar las metas?.

• Definirlas.• Jerarquizarlas • Establecer procesos para lograrlas

• Utilizar de manera racional los recursos con que cuenta la organización.

• El establecimiento de procesos de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de una organización, así como la buena utilización de sus recursos disponibles para alcanzar metas establecidas, se conoce como:

ADMINISTRACIÓN

Por lo tanto...

El proceso administrativo

4 conceptos principales:

–Planificación.

– Organización.

– Dirección.

– Control.


Planificación.

Proceso para establecer metas y un curso adecuado para alcanzarlas.


Organización. Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta.

Dirección. Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de una organización con respecto a una actividad o tarea.


ControlProceso para asegurar que las

actividades reales se ajustan a las actividades planeadas.



Planeación

Control Organización

Dirección

Modelo interactivo

La empresa

LA EMPRESA

MODELO SIMPLE:

RELACIÓN DIRECTA DE LA

EMPRESA

Empresa

Mercado de Bienesy servicios

Mercado deFactores

Economía dela empresa

Modelosimple

Mdo. de capitalMdo. de trabajoMdo. de materiasprimas y servicios

EmpresarioEmpleados

Demanda.Estructura competitiva

LA EMPRESA

MODELO DESCRIPTIVO:

EL CONTEXTO DE LA

EMPRESA

La empresa

Contratos Inv. de Mdos.

negociaciones Director General MKT

Integración Alta Gerencia Colusiones

vertical Conglomerados

Estructura de Alianzas

capital, finanmto. Expectativas de la empresa Estrategias

Misión, Visión y ValoresÉtica, Moral y Enfoques.

Mandos Medios

Operativos y empleados

CompetenciaExtranjera

Contexto Político

Relaciones Públicas, Cabildeo Parlamentario

Contexto Social





tecnológicos


Mercado de dinero yservicios financieros



Mercado de productos

Demanda delConsumidor

CompetenciaInterna

Mercado de trabajoSindicatos

Mercado de insumosy servicios

Contexto Económico

Proyecciones de demanda

Mercado de factores

“Stakeholders” externos

Gobierno

InstitucionesFinancieras

ClientesCompetencia

Proveedores

InteresesparticularesMedia

Sindicatos

“Stakeholders” internos

Empleados Accionistas

Consejo de administración

Objetivos de la empresa

Las empresas necesitan objetivos

para orientar sus actividades.

Objetivos generales.Objetivos generales.

•Maximización de utilidades.•Posición de mercado.•Participación de mercado.•Penetración de mercado.•Crecimiento a largo plazo.•Etc.

Estructura organizacional

Actividades Gerenciales

DirigeSímbolo

Actividades Interpersonales

Enlace

Iniciativa Maneja Desacuerdos

AsignaRecursos Negocia

Actividades de Decisión

Vigila ComparteInformación

Actividades Informativas

Vocero

Tipos de Gerentes

Alta Gerencia

Mandos Medios

Gerencia Primera Línea

Niveles y Habilidades AdministrativasNiveles y Habilidades Administrativas

Técnica

Humanista

Conceptual

GerenciaPrimera Línea

MandosMedios

Alta Gerencia

El Desafío de la Administración

Visión Etica

Diversidad Cultural Misión

Áreas de Oportunidad Necesidades Administrativas

El proceso de toma de decisiones

3 niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones

• El Consejo de Administración.

• Mandos medios

• Gerencia primera línea.

El Consejo de Administración

La toma de decisionesNIVEL 1

Decisiones relacionadas con el alcance global de la organización. Metas medibles.

• Estrategia Global.

Etapa 1: Formulación de políticas

Mandos medios.


Decisiones relacionadas con la forma de competir en los mercados para lograr los objetivos de la empresa.

• Estrategia competitiva o de negocio.

Etapa 2: Formulación de estrategias

Gerencia primera línea.


Decisiones relacionadas con la identificación, elaboración y ejecución de programas específicos y actividades relacionadas para cumplir con las metas de mercado.

• Estrategia operativa. Etapa 3: Formulación de planes

El proceso de decisión Etapas de Formulación Instrumentación

– Políticas• Formulación de políticas

• Formulación de planes

• Formulación de estrategias – Estrategias

– Planes

LAS METAS U OBJETIVOS:

Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.

LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS:Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles, que en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

Definiciones útiles

ESTRATEGIAS VERSUS TÁCTICAS

LA ESTRATEGIADefine una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.

Definiciones útiles Políticas:

Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe de ocurrir la acción.

Estrategias:Patrón que integra las principales metas y políticas de una organización, estableciendo una secuencia coherente de las acciones a realizar.

Planes (programas):Secuencia de acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. Ilustran cómo dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.

El beneficio (utilidades)

La naturaleza del beneficio

•Como recompensa por tomar un riesgo o incertidumbre.•Como recompensa por innovación.•Como pago por capacidad de organización.•Como resultado de escasez.

VARIABLES ESTRATÉGICAS

Competencia interna

La competencia

La competencia es inevitable, aunque las empresas preferirían no competir.

La competencia es natural y se da en cualquier actividad del ser humano.

1 2

Variables principales de competencia

Las 4 P’sLas 4 P’s

Mezcla demercadotecnia

Producto

Precio Promoción

Plaza

Variables adicionales

LAS OTRAS CUATRO C’s

(estratégicas)

MKT

QUÉ

PORQUÉ CÓMO

C

C

CC

¿dónde ocurre la competencia?

(el campo de batalla)

Los mercados

ESTRUCTURAS DE MERCADO

LA INDUSTRIA

MODELO SIMPLE:

RELACIÓN DE LA EMPRESA EN

SU ENTORNO COMPETITIVO

Contexto Social





tecnológicos


Contexto Económico



Contexto Político

Industria:Estructuras de mercado

A

BC

DE

F

G

H

Empresas

I

Contexto Social





tecnológicos


Contexto Económico



Contexto Político

A

B C

DE

F

GH

AMENAZAS

IOPORTUNIDADES

FUERZAS

DEBILIDADES

ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS

CaracterísticasCompetencia

PerfectaCompetencia Monopolística

Oligopolio Monopolio

Numero de Empresas

Muchas Muchas Pocas Una

Producto Idéntico DiferenciadoIdénticos o Diferenciados

No tiene sustitutos cercanos

Barreras a la entrada

Ninguna ModeradasModeradas, altas

Altas

Influencia sobre el Precio

Ninguna Moderado BastanteBastante o Regulado

Coeficiente de Concentración

0 Bajo Alto 100

Ejemplos Trigo y Maíz Alimentos, Ropa

Automóviles, Cereales

Provisión de agua

Tipos de mercados

1. Estabilidad o inestabilidad del sector.

Diferencia importante:

Posición de mercado Segmentación de mercado

Mercados Fragmentados y Mercados Consolidados

Mercados consolidados(producto posicionado)Mercados fragmentados

Estabilidad o inestabilidad del sector.

Producto XEmpresas

Ay B

Producto ZEmpresasB, D, G

Producto YEmpresas

C, D, E

Poca diferenciación Mucha diferenciación

Mercados estables Mercados inestables

La estructura competitiva


Condiciones competitivas.

La estructuracompetitiva sedefine en tres

áreas:

Actividades competitivas.

Presiones competitivas.

La estructura competitiva1

La estructura competitiva2


Resultado de las condiciones de mercado y de la competencia de las posiciones así como de la participación de mercado.

3

Presiones competitivas.


Las condiciones competitivas definen el contexto de la planeación estratégica, mientras que las presiones competitivas definen la estrategia de mercadotecnia.

OJO, mucho OJO

Crecimiento de la industria. Costos fijos/Valor Agregado. Sobrecapacidad intermitente. Diferenciación de producto. Identidad de marca. Tecnología. Canales de distribución. Complejidad de información. Diversidad de competidores. Función de marketing. Barreras de salida. etcétera…

Determinantes de la competencia interna

Definición de competencia

Mis competidores son las compañías que

afectan mis ventas cuando toman

decisiones estratégicas orientadas a la

industria donde actúa mi empresa.

La definición más común de competencia

es la de la competencia directa en sentido

amplio, que incluye solamente a las

compañías que ofrecen productos y

servicios comparables en los mismos

mercados meta (sustitutos cercanos).

Sin embargo, existe también la

competencia indirecta que ofrece

alternativas y soluciones diferentes al

mismo problema.

Es decir, existe mi competencia directa (en

mi industria) y la competencia de los

sustitutos de otras industrias.

El enfoque tradicional es que la competencia se da

entre compañías luchando por los consumidores,

es decir, en los mercados.

¿Dónde está la competencia?

No obstante, existen en el contexto de la

inteligencia competitiva, otras áreas de

competencia igualmente importantes.

1. Estratégica: Competir por espacios y relaciones.

2. Tecnológica: Competir por procesos, licencias y patentes.

3. Capital intelectual: Competir por el mejor staff.

4. Finanzas: Competir por fondeo.

5. Instalaciones: Competir por almacenes y oficinas.

6. Proveedores: Competir por materia prima.

7. Distribución: Competir por cobertura e intensidad.

8. Mercados: Competir por clientes.

9. Etc.

Áreas clave de competencia

Identificación de competidores

Identificación de Competidores

Cualquiera que produzca un sustituto.

CompetidoresLa sustituibilidad es medida por la elasticidad precio cruzada de la demanda.

Una empresa puede tener competidores en varios mercados (de inputs o outputs) al mismo tiempo.

Competidores directos e indirectos

Indirectos: elección estratégica que afecta el desempeño de la competencia dada una reacción estratégica de una tercera empresa.

21

Características de los Substitutos

Tienen característicassimilares de desempeño

Dos productostienden a sersubstitutos cercanoscuando:

Tienen ocasiones similares para su uso

Son vendidos en la misma área geográfica

1

2

3


El listado de característicases subjetivo pero útil

Tienen característicassimilares de desempeño

Productos del mismo génerono necesariamente son substitutos

Ejemplo: mercedes y seat, sus características son muy diferentes

1


Los productos pueden compartir características pero pueden diferir en su forma de uso

Ocasiones similares

para su usoEjemplo: jugo de naranja y coca-cola se usan en diferentes ocasiones

2

Ejemplo: pan dulce y pasteles son alimentos y tienen usos diferentes


Productos idénticos vendidos en diferentes mercados geográficos NO son substitutos dados los costos de transporte

Área geográfica

Ejemplo: el costo de transporte del cemento provoca precios diferenciales

3

Dos empresas en el mismo mercado si una limita que otra suba precios

2

Definición de mercado

Mercado en el cuál la empresa es protagonista

1

Más que ver las áreas, la empresa debe poner atención en los flujos entre difrentes áreas.

21

Compras de internet sobre ciertos artículos

Dónde vienen los clientes: área de atracción

1

Dónde compran estos clientes

2 3

Identificación de competidores por áreas

Competencia en precios

Existen muchos vendedores.

La competencia en precio se da cuando:

El consumidor percibe el producto como homogéneo.

Existe exceso de capacidad.

El mercado nuclear es pequeño *

Muchos vendedores• Los carteles y acuerdos coludidos son

difíciles.

• Los carteles fallan ya que algunas empresas grandes intentan engañar ya que los pequeños no son detectables.

Productos Homogéneos• Para las empresas que bajan precios, los

clientes cambian y es posible un incremento en ingreso.

• Es probable que los clientes se orienten al precio, por lo tanto las empresas buscarán competir en precio.

Exceso de capacidad•Cuando una empresa opera a baja

capacidad puede vender abajo del costo medio mientras cubra su costo variable.

•Si la industria tiene exceso de capacidad, los precios caen por debajo del costo medio y algunas empresas cierran.

•Si el cierre no es una opción, el exceso de capacidad y las pérdidas continuarán.

* La teoría del huevo estrellado

Hábitos de compra

MarginalMarginal

El esquema del huevo estrellado

Grupos estratégicos

Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen la misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

Ojo: los grupos estratégicos NO son equivalentes a los segmentos de mercado o a las estrategias de segmentación sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.

Grupos estratégicos Marco de referencia para estudiar los

movimientos conjuntos de las empresas en un determinado sector industrial.

OJO: Un grupo estratégico puede estar formado por empresas que se encuentren en segmentos diferentes aunque en el mismo mercado.

Por ejemplo Marlboro y Fiesta:¿Son competidores?

En una industria pueden existir muchas empresas que compiten sobre bases distintas

Un grupo estratégico pretende identificar las organizaciones que tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares.

Similitudes y diferencias.

1. Grado de diversidad de productos

2. Grado de cobertura geográfica

3. Número de segmentos de mercados atacados

4. Canales de distribución utilizados

5. Número de marcas

6. Gastos en marketing

7. Grado de integración vertical

8. Liderazgo tecnológico

9. Capacidad en I&D

10. Capacidad utilizada

11. Política de precios

12. Etc. (y no sé qué, no sé qué, no sé qué)

Algunas características claves para definir grupos estratégicos

Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s

100

150

0

Co

ber

tura

.(%

de

la C

E)

Costos de mktg como % de ventas

C3MarcasPropias

nacionales

B2Empresasnacionales

A1Grandes marcasmultinacionales

A3Grandes marcas

nacionalesGrosso

Panrico

Colman’sABF

Unilever, BSNNestlé

United biscuitsUnigate

a) Grupos estratégicos


•Grupo B2•tecnología avanzada•bajos costos de prod.•bajos costos totales•algunos procesos petentados

100100

151500

00

Co

ber

tura

.(%

de

la C

E)


•Grupo A3•lealtad a la marca•conmocimiento local•tradición•presencia

•Grupo A1•Identificación de marcas•Economías de escala•I&D•MKTG organizado•Propiedad de la tecnología

•Grupo C3•procesos en propiedad•bajos costos de prod.•buen servicio•precio medio

b) Resumen de barreras de movilidad

C1

C2

B1

B3

A2


Proveedores de marcas propias regionales

100100

151500

00

Co

ber

tura

.(%

de

la C

E)


Marcas propiasnacionales

c) Análisis del espacio estratégico

Proveedores de marcas propias paneuropeas

Marcas paneuropeas

Principales marcas multinacionales

Principales marcas regionales

Marcas propias ymarcas reconocidaspequeñas/débilesregionales

Pequeñasmarcas nacionales

Grandesmarcas nacionales

Grupos estratégicos y barreras de movilidad

Las barreras de ingreso dependerán del grupo estratégico al cual se quiera unir el de recién ingreso. Dependerá del grupo y del tamaño de la barrera.

Ojo: si una empresa intenta cambiarse de grupo estratégico, podría tener muchos problemas para hacerlo.

Ejemplo, maseca con el pan de caja (problemas de canales de distribución y posicionamiento).

Cambios exitosos; Goldstar (LG) y la UR

Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001

a) Resumen de barreras de movilidad

Grupo B2•Tecnología intermedia•Bajos costos totales•Baja exigencia Académica•Precio medio

•Grupo A2•Posicionamiento débil•Conocimiento local•Tradición. Alta tecnología•MKT NO organizado•Precios altos. Exigencia Media/Alta. Costos altos

•Grupo A1•Posicionamiento fuerte•Economías de escala•I&D. Alta tecnología•MKTG organizado•Precios altos exigencia alta•Subsidios de empresas

C1 B1

•Grupo B3•Tecnología baja•Baja exigencia acedémica•Precio medio

A2

Grupo C2•Universidades públicas•Bajos costos de producción•Regular servicio•Precio bajo

B3

Grupo B1•Tecnología alta•Bajos costos totales•Alta exigencia•MKTG organizado•Precio medio

Grupo C3•Tecnología baja•Baja exigencia•Precio bajo

Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001

b) Grupos estratégicos

Grupo B2

U NORTECEU

Grupo A2

Universidad RegiomontanaArte A.C.CedimIRH

Grupo A1

ITESMUDEM

C1 B1

Grupo B3

UMNCEDIEYES

Grupo C3MetropolitanaCervantinaAlfonso Reyes

Grupo C2

UANLTec NLTec Linares

B3

Grupo B1

TECMILENIOTECMILENIOUNITECUNITEC

5,199

5,690

4,727

4,427

3,917

4,858

3,897

4,833

4,585

4,371

4,161

3,5413,642

3,906

4,442

4,748

4,970

5,2705,241

4,689

4,445

3,967

4,904

3,815

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

5,500

6,000

Primavera 3,897 3,917 4,427 4,727 4,858 5,199

Verano 3,642 3,541 4,161 4,371 4,585 4,833

Otoño 3,906 4,442 4,748 4,970 5,270 5,690

Promedio 3,815 3,967 4,445 4,689 4,904 5,241

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Universidad RegiomontanaAlumnos Totales Nominales

¿Para enfrentar lo anterior, qué herramientas utiliza la empresa?

Herramientas principales de la empresaHerramientas principales de la empresa

La economíaLa economía

La mercadotecnia (Mercática)La mercadotecnia (Mercática)

Planeación

Características de las decisiones estratégicas

1.- El alcance de las actividades de la organización.

2.- Ajusta las actividades al entorno.

3.- Ajusta actividades a su capacidad de recursos.

4.- Implicaciones en cuanto al uso de recursos.

5.- Afecta las decisiones operacionales.

6.- Influyen las expectativas y valores de los socios.

7.- Afectan la orientación a largo plazo de las organizaciones.

Planeación Estratégica

Es la orientación y alcance a largo plazo de

las organizaciones que ajustan recursos a su

entorno cambiante y en particular a sus

mercados, consumidores o clientes de forma

que satisfagan las expectativas de sus socios.

Elementos Visión, Misión y Valores Objetivos Horizonte Conocimiento del sistema Conocimiento del contexto Toma de decisiones

Programadas ; Políticas, procedimientos y normasNo programadas ; Contingencias, congruencia

Riesgo e incertidumbre

Planeación Estratégica

Empresa Metas

Visión

Misión

Cadena de Valor

Tecnología

Estructura

Valores

Competencia

Estructura de mercados

Contextos

Otros factores

Dirección estratégica

Se refiere no solo a la toma de decisiones más importantes de la organización sino que también debe de asegurarse que la estrategia se cumpla.


Elementos principales: 1.- Análisis estratégico. 2.- Elección de estrategias. 3.- Instrumentación estratégica.


AnálisisEstratégico

InstrumentaciónEstratégica

Elección deEstrategias

Entorno

Cultura y expectativas

de socios

Recursos ycapacidadestratégica

Selecciónde estrategia

Evaluaciónde opciones

Identificaciónde opciones

Direccióndel cambioestratégico

Estructuray diseñoorgani-zacional

Planeacióny asignaciónde recursos

LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Conceptos básicos

•

•

• El medio ambiente se ha convertido también en una variable estratégica clave.

Gestión Estratégica

Terminología

“Gestión estratégica”Sinónimo de

“ ”

• Gestión EstratégicaSe utiliza comúnmente en aspectos

académicos

• Planeación EstratégicaSe utiliza en el mundo de los negocios

Terminología

• Gestión EstratégicaSe refiere a:

Instrumentación Estratégica

• Planeación EstratégicaSe refiere a:

Formulación Estratégica

Historia

• 1950sSe inicia el concepto de Planeación Estratégica

1960s – 1970sSe generaliza el término de Planeación Estratégica

Se concibe como la solución a todos los problemas de la empresa

Historia

• 1980sLa planeación estratégica es relegada

Los modelos de planeación no se traducen en lucro importante

• 1990s–2000Renacimiento de la Planeación Estratégica

Ampliamente utilizada en las empresas

El proceso de Gestión Estratégica:Tres etapas

Formulación de Estrategia

Evaluación de Estrategia

Formulación de Estrategia

Objetivos a largo plazo

Oportunidades y amenazas

Elección estratégica

Instrumentación estratégica

Motivación del personal

Objetivos anuales

Evaluación estratégica

Medición del desempeño

Términos claves de gestión estratégica (continuación)

1. Los estrategas

2.

3.

4. Oportunidades y amenazas externas

5. Fortalezas y debilidades internas

6. Objetivos a largo plazo

7.

8. Objetivos anuales

9.


Los estrategas• Top level (CEO). O también PDG

• Definen la estructura organizacional, analizan y organizan información relevante– Monitorean la industria y sus tendencias– – Evalúan el desempeño corporativo


La Visión • Es responder a la pregunta:

“ ”

Éste es el primer paso en la planeación estratégica


Oprortunidades y Amenazas Externas • Fuera del control de la empresa

Económicas Culturales Ambientales


Oportunidades y amenazas externas

Políticas Tecnológicas


Fortalezas y Debilidades internas • Actividades controlables

Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa con relacón a:

El área de Marketing El área de producción


Fortalezas y Debilidades internas (continuación)

• Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa con relacón a:

Investigación y Desarrollo

• Las organizaciones buscan estrategias que capitalicen sus fortalezas y reduzcan sus debilidades


Objetivos a largo plazo • Son resultados planeados para alcanzar la Misión de

la empresa, generalmente a más de un año. Dan parámetros para la evaluación Establecen prioridades Proveen las bases para una buena gestión


Estrategias • Acciones potenciales que precisan decisiones

“determinantes” y muchos recursosMecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a

largo plazo, por ejemplo: Diversificación Desarrollo del producto


Estrategias (continuación)

• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a largo plazo, por ejemplo: Diversificación LiquidacionesEtc.


Objetivos anuales• Elementos de corto plazo necesarios para

alcanzar los objetivos a largo plazo.

Representan las bases para la asignación de recursos


Objetivos anuales (continuación)

• Se establecen en términos de compromiso para las áreas de:

Gestión Finanzas/contabilidad Sistemas de información


Políticas• Son fundamentales en la instrumentación

estratégica ya que delimitan el campo de acción de la empresa

Afecta a todos los niveles de toma de decisionessEstablece procesos de consistencia y coordinación

entre las diferentes áreas de la organización


Modelo de gestión estratégica

Visión y

Misión

Auditoría externa

Auditoría interna

Objetivosa

largoplazo

Establecerevaluary elegir

estrategias

Instrumentarestrategias

de gestión

Instrumentarestrategias

de:Marketing,Fin/cont,I&D, IS

Medir yevaluar

desempeño

• Proactiva vs. Reactiva

• Beneficio principalPermite formular mejores estrategias

• Establece ComunicaciónFactor clave para una gestión estratégica

exitosa

Ventajas de la gestión estratégica

• Beneficios financieros

Mejoría en ventas, rendimientos y productividad de la empresa

Ventajas de la gestión estratégica (continuación)

• Beneficios NO financierosPermite detectar las amenazas externas Incrementa la productividad del empleado Determina la relación recompensa-desempeño Considera el cambio como una oportunidad

Ventajas de la gestión estratégica (continuación)

• Estructuras organizacionales débiles

•

•

• Son flojas (perezosas)

• Están satisfechas con su situación

Por qué algunas empresas NO hacen planeación estratégica

• • Exceso de confianza• • Intereses extra-empresa• • Desconfianza

Por qué algunas empresas NO hacen planeación estratégica

• Utilizarla para controlar decisiones y recursos

• Hacerlo solo para cumplir con los requerimientos

•

• Tomar decisiones intuitivas

•

Errores a evitar en la planeación estratégica

• • Dejar el proceso en manos de personas NO-

ejecutivas• • • Ser demasiado formal que impida la creatividad y

flexibilidad

Errores a evitar en la planeación estratégica

Definición:

Principos de conducta en las organizaciones que orientan el comportamiento empresarial y la toma de decisiones

• La ética en los negocios es un pre-requisito para una buena gestión estratégica

La ética empresarial y la planeación estratégica

•

• Todo proceso estratégico tiene ramificaciones éticas


El comportamiento NO-ético incluye, entre otras cosas:

• • Etiquetación mal intencionada• • Disonancia premeditada• • Engaños comerciales• Etc.


La competencia global

• Empresas que tienen relaciones comerciales más allá de sus fronterasEmpresas multinacionales

País anfitrión

• La instrumentación estratégica es más difícilDiferencias cultrales

Ventajas de las operaciones internacionales

• Absorben la capacidad ociosa

•

• Economías de escala

•

• Relajan la competencia interna

• Eliminan aranceles• Se benefician de los aspectos políticos del

país anfitrión• Etc.

Ventajas de las operaciones internacionales(continuación)

Problemas de comunicación entre la matriz y las subsidiarias• Aspectos culturales, políticos, sociales, de lenguaje,

demográficos y formas de competencia

La competencia en el extranjero •

• Se sobre-estiman las debilidades

Desventajas de las operaciones internacionales

La Misión y Visión

La Visión contesta la pregunta:

“¿ ?”

Visión y Misión (continuación)

La Misión contesta la pregunta:

“¿ ?”

Visión y Misión

• Muchas empresas desarrollan ambas

• Una Visión compartida puede motivar a los empleados

•

• Provee un enfoque para detectar oportunidades y retos

Visión y Misión (continuación)

El desarrollo de una Visión y Misión

• Se precisa de una visión clara antes de la formulación e instrumentación de estrategias

• Es importante que los “decission makers” participen en el desarrollo de la Misión

Ejemplos

Visión

“El Hospital Bellevue es el LÍDER en proveer los recursos necesarios para que la comunidad obtenga mayores niveles de SALUD durante su vida.”

Ejemplos (Continuación)

Misión

“El Hospital Bellevue, con respeto, compasión, integridad, y fuerza, respetamos la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados, y la sociedad, y nos esforzamos en anticipar y proveer servicios futuros de salud.”

Características de la Misión

De acuerdo a Vern McGinnis, la Misión debe:

Definir lo que la organización Ser limitada respecto a su campo de acción Distinguir la empresa de las demás Servir como marco de referencia para evaluar las

actividades cotidianas

Características de la Misión (continuación)

Elementos efectivos de la Misión:

• • Generar alternativas estratégicas factibles• • Reconciliar intereses entre los accionistas•


• Provocar sentimientos y emociones positivas• • Generar la impresión que la empresa es exitosa,

bien dirigida y es valiosa en tiempo, apoyo e inversión



• Reflejar orientaciones ; crecimiento futuro• • Proveer Bases para generar opciones estratégicas• Ser dinámica en orientación


Orientación al cliente

Una buena Misión refleja anticiparse a los consumidores.

• • Provee productos/servicios que satisfacen sus

necesidadesLa Misión de AT&T se enfoca en comunicacionesn no

en telefoníaLa Misión de Exxon se enfoca en enrgía, no en gas y

petróleo

Política social y Misión

El pensamiento y la filosofía empresarial reflejan la polítca social.

• Afecta el desarrollo de la Visión y Misión

• Implica responsibilidades hacia los consumidores, ecologistas, minorías, comunidades y otros grupos

La política social debe de estar integrada en todas las actividades de la gestión estrtégica.

La Misión es un instrumento efectivo para lograr la responsabilidad social de la empresa.

Política social y Misión (continuación)

Componentes de la Misión

La Misión varía en…

Amplitud Especificidad

Como la Misión es la parte más pública y visible del proceso estratégico debe de incluir los siguientes 9 elementos.

Componentes de la Misión (Continuación)

1. Clientes

2. Productos y/o servicios

3.

4.

5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad

6.

7. Auto-concepto

8. Interés por la imagen pública

9. Interés por los empleados

Los componentes de la Misión y las preguntas que deben ser contestadas:

• Clientes: “¿ ?”

• Productos y/o servicios:“¿Cuáles son los principales productos y/o

servicios de la empresa?”


• Mercados:“¿Geográficamente, dónde compite la empresa?”

• Tecnología:“¿ ?”


• Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: “¿Está la empresa dedicada a crecer y a

consolidarse financieramente?”

• Filosofía:“¿Cuáles son los valores, aspiraciones y

prioridades éticas de la empresa?”


• Auto-concepto: “¿Cuál es la característica distintiva o la principal

ventaja competitiva de la empresa?”

• Interés por la imagen pública:“Está la empresa preocupada por los intereses

sociales, económicos y ecológicos de la comunidad?” (¿y hace algo al respecto?)


FINALMENTE…

• Interés por los empleados:“¿Los empleados son un activo apreciado por al

empresa?”


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