UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIAFACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MONOGRAFA REQUISITO DE GRADOTERPEL S.A

PRESENTADO POR:CRISTIAN ANDRS MAYORGA MARTIN

PRESENTADO A: ERENESTO BUITRAGO MORALES

BOGOTAABRIL, 2015

CONTENIDO

ACERCA DEL TRABAJO...3LA COMPAA.4Resea histrica...4Organizacin..5SECTOR DE COMBUSTIBLES..7REA A TRABAJAR8Eds Afiliadas...9Eds Franquiciadas...10Precios...11IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA12Diagnostico Externo.12Definicin de la metodologa.....12Aplicacin de la metodologa.14Conclusiones de la metodologa22Diagnostico Interno...23Definicin de la metodologa......23Aplicacin de la metodologa..24Conclusiones de la metodologa30BIBLIOGRAFIA.32ANEXOS.34

ACERCA DEL TRABAJOEl presente trabajo est enfocado en el desarrollo de una propuesta de mejoramiento que brinde una solucin viable a la atencin y servicio al cliente en las Estaciones de Servicio de Terpel S.A. Tal problema ser identificado al trabajar desde la compaa como practicante del rea comercial y har parte de la monografa, requisito de grado para la carrera Administracin de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Inicialmente se hace una presentacin del sector de Combustibles y Lubricantes, seguido de la historia de Terpel S.A como compaa a travs del tiempo, se presenta la estructura actual de la organizacin y se describe el rea a trabajar, es decir el rea comercial. Adicionalmente, se realiza un anlisis tanto interno como externo, haciendo uso de la metodologa del diamante de Michael Porter y los mtodos de anlisis propuestos por Hitt, Ireland y Hoskisson como herramienta para recopilar la informacin del anlisis. Esto ayudara a identificar y comprender los problemas, que sern el punto de partida para presentar soluciones que se discutirn a travs del trabajo y con las cuales se espera tomar decisiones respecto del futuro de la compaa.Posteriormente se aplicara una metodologa que permita seleccionar un problema de alta relevancia para la Organizacin Terpel S.A y que su mejoramiento sea de gran utilidad en el rea trabajada. Al tener plenamente identificado el problema en el que se enfocara la propuesta de mejoramiento, se entraran a definir las causas que influyen en dicho problema mediante un anlisis metodolgico. Esta etapa es de gran importancia, siendo la que permite identificar y clasificar las races del problema, que en definitiva son los orgenes a los que se debe buscar solucin.Para terminar y teniendo en cuenta las etapas anteriormente mencionadas, se generara una propuesta de mejora al problema presentado. Todo con el fin de desarrollar un entregable que le permita al rea comercial de Terpel S.A dar solucin a un problema que aqueja la atencin y servicio al cliente de las Estaciones de Servicio.

LA COMPAA

Resea HistricaLa Organizacin Terpel S.A. surgi a partir de la unin de las 7 compaas (regionales) Terpel colombianas, que se crearon entre 1968 y 1990, tratando de cubrir la necesidad del Gobierno de suministrar combustibles a distintas reas de Colombia que no estaban siendo atendidos por compaas multinacionales.

En el cuadro a continuacin se presenta la fecha de creacin de cada compaa (regionales) y el rea de atencin.

La Organizacin Terpel S.A es la comercializadora de combustible que tiene mayor participacin en el mercado colombiano, como evidencia se encuentra su gran red de distribucin (mayorista y minorista), al igual que su participacin en sectores como la aviacin y los lubricantes. La compaa tiene unidades estratgicas independientes con el objetivo de enfocarse en cada negocio y sector.

En 1993 ECOPETROL vendi estas compaas (regionales), exceptuando Terpel Antioquia. Desde entonces, las regionales se convierten en entes privados operando con igualdad de condiciones que las compaas multinacionales. En 1999, tras no poder vender las 7 regionales, surge la idea de unir a los accionistas mayoritarios en un solo ente; de esta manera se crea la Sociedad de Inversiones en Energa S.A. (SIE) en el ao 2000.

Dos aos ms tarde, en diciembre de 2002 y con nimo de direccionar a los 7 Terpeles se crea la Organizacin Terpel.

El siguiente diagrama muestra la estructura de la organizacin actualmente:

En junio del 2004 la empresa emite acciones, estas se repartieron entre las antiguas sociedades a cambio activos, as, la nueva compaa empez a operar formalmente el primero de julio del mismo ao.

Con la fusin se unific polticas en los mbitos administrativos y financieros, as como se empez a llevar de manera conjunta procedimientos de presupuesto, contabilidad y deudas. Adicionalmente, se consolidaron procesos operativos en plantas y estaciones de servicio enfocadas al beneficio del cliente. (Investor Services S.A, 2006)

A pesar que la fusin es reciente, Terpel cuenta con la experiencia de ms de 40 aos de sus predecesores, esto le permite mantener una creciente posicin como lder en el sector frente a competidores como Chevron-Texaco, Exxon-Mobil y Petrobrs.

Organizacin

Terpel con ms de 46 aos de trayectoria en el negocio de combustible, cuenta con una extensa red de ms de 2,000 estaciones de servicio ubicadas en los pases de Colombia, Ecuador, Panam, Per, Mxico y Repblica Dominicana, logrando as trascender fronteras y consolidarse firmemente en el mercado latinoamericano.

La compaa trabaja a travs de 4 Unidades Estratgicas de Negocios (U.E.N.), todas en torno al negocio de la comercializacin de derivados de petrleo pero con diferentes necesidades, clientes y competencia, por lo que se hace necesario conocer y manejar cada una por separado. (Reyes, 2015)

U.E.N. Mayorista.En general, se encarga de subprocesos de nominacin de combustible, manejo de inventarios, mantenimiento de plantas, recibo en las plantas y entrega de combustibles. Esta encargada de las gestiones comerciales con la industria de los grandes clientes, es responsable del desempeo comercial y las actividades relacionadas con las estaciones de servicio en cuanto a operacin y logstica. Transporta y almacena combustible desde la salida de ECOPETROL, hasta su entrega en las estaciones de servicio. Se compone de 26 puntos de abastecimiento en todo el pas. Esta UEN se concentra en la afiliacin de las Estaciones de Servicio (EDS)[footnoteRef:2] blancas o afiliadas[footnoteRef:3], en asegurar el volumen de las Estaciones de Servicio con imagen Terpel pero sin contrato de afiliacin vigente y en lograr cambios de bandera en Estaciones de Servicio de la competencia. [2: EDS. Hace referencia a las siglas utilizadas para simbolizar Estacin de Servicio.] [3: EDS Blancas o afiliadas. Son EDS de terceros que han adquirido el abastecimiento, la imagen y la representacin de Terpel S.A.]

U.E.N. Minorista (EDS propias)Se encarga de cumplir con tres objetivos de la compaa: La direccin de puntos de venta. La coordinacin nacional de fidelizacin del consumidor. El direccionamiento de expansin y desarrollo.

Los activos de UEN son las estaciones de servicio propias[footnoteRef:4], de las cuales es responsable por sus resultados comerciales, operativos y financieros. Adicionalmente presta soporte a las otras unidades (lubricantes y aviacin) en procesos de licitacin y otras actividades de ingeniera. [4: EDS Propias. Son EDS propiedad de los accionistas de Terpel S.A.]

El planteamiento estratgico para esta unidad puede dividirse en 4 puntos principales, Validar un esquema de Estaciones de Servicio ideal, en donde se define lineamientos generales de operacin, ambiente, margen y servicio al cliente.Cerrar o dejar de operar estaciones de servicio que no generen valor para la compaa.Implementar programas de fidelizacin de clientes. Y mejorar la posicin competitiva del Gas Natural Vehicular (GNV).

U.E.N. de aviacinEs responsable del abastecimiento de combustible en los aeropuertos, involucra los procesos de recibo, almacenamiento, suministros y comercializacin. La unidad comercializa dos tipos de combustibles JET A1 y AV-Gas. Sus servicios son utilizados por aerolneas comerciales y de carga, las Fuerzas Armadas y aviacin particular. Actualmente la UEN trabaja en 19 aeropuertos distribuidos en el territorio colombiano, hay perspectiva de crecimiento en este sector a medida que la empresa logre incursionar en nuevas ciudades. El enfoque estratgico de la UEN Aviacin ha sido el enfoque a las operaciones regionales de aerolneas, aprovechando la red de aeropuertos y cobertura en el pas, sustentados en negociaciones flexibles, operaciones eficientes con atencin integral.

U.E.N de lubricantesEncarga de la produccin y comercializacin de estos productos junto a SPA, Suplementos Para Automviles. Los canales de distribucin utilizados son la red de estaciones Terpel, los talleres y las estaciones de servicio de otras compaas.La estrategia de este negocio va a ser la activacin del consumidor final pasando de un negocio de canal a uno de marketing, En trminos de producto, se busca un mejoramiento de la relacin de ventas monogrado a favor de multigrado.

De manera general, Terpel es una compaa altamente competitiva en el sector gracias a su alta cobertura y conocimiento del mercado

Sin embargo, es posible identificar algunas debilidades y amenazas que surgen como resultado del largo proceso de unificacin que an genera incertidumbre y presenta insuficiencia. (Investor Services S.A, 2006)

SECTOR DE COMBUSTIBLES

El sector combustibles tiene una gran cobertura en todo el pas con un importante nmero de estaciones de servicio dedicadas a la comercializacin de gasolina y el gas natural, adems cuenta con la presencia de marcas reconocidas comoTerpel, Mobil, Texaco,Biomax, Zeuss, Gulf, entre otras. La industria de los combustibles en Colombia siempre ha estado ligada a los altos precios que las diferentes referencias han registrado a travs de los aos. Esto ha generado que muchas personas hayan comenzado a usar otras fuentes de combustin. Adems, el contrabando de los combustibles en Colombia, es un factor que ha perjudicado los ingresos de los distribuidores. (EMIS, 2015)

La cadena productiva de la industria de combustibles se puede dividir en tres secciones: etapa de exploracin y produccin, de transporte y por ltimo la comercializacin y distribucin. Este proceso inicia con la extraccin y posterior refinacin del petrleo, directamente en las refineras del pas. Luego, los productos procesados son transformados mediante procesos qumicos, se convierten en lubricantes y se envan a las grandes comercializadoras y a los centros de distribucin minoristas, es decir, a las estaciones de servicio y a los distribuidores mayoristas. Entre los principales actores del mercado se encuentran:

La cotizacin actual de los combustibles en las estaciones de servicio de Colombia es superior al valor en el que se cotizan en los mercados internacionales. En los ltimos meses los precios del barril de petrleo en los mercados internacionales han sufrido una dramtica cada. Sin embargo, los colombianos an no han podido sentir en la misma magnitud que en otros pases los beneficios de esta cada en los precios del petrleo. Desde junio (cuando empez la desvalorizacin del barril) hasta ahora, los precios de la gasolina y el Acpm (Aceite Combustible Para Motores o disel) han cado menos de 1,2%. (EMIS, 2015)

De acuerdo con el Ministerio de Minas y Energa, esto se explica porque la frmula de los precios de la gasolina est diseada de tal forma que las fluctuaciones de los precios internacionales no golpeen drsticamente los precios al consumidor y la inflacin.

Es importante destacar que el contrabando es un flagelo que ha afectado el comercio a nivel nacional y ha impactado negativamente en diversos sectores de la economa, donde los combustibles no han sido la excepcin. Se estima que entre el 10% y 15% del combustible que utilizan los conductores colombianos es de contrabando, principalmente proveniente de pases vecinos como Venezuela, donde se consigue gasolina a un costo mucho menor que el de Colombia. (EMIS, 2015)

REA A TRABAJAREl rea a trabajar es el rea de Estaciones de Servicio que hace parte de la vicepresidencia Comercial de Combustibles. Esta Gerencia se divide en seis sub-reas que se encargan de gestionar una parte del negocio de EDS. A continuacin se muestra el organigrama del rea.

(Intranet Terpel, 2015)

Despus de contar con el respectivo orden estructural del rea de EDS, se describirn y destacaran tres de las sub-reas:

EDS Afiliadas:Dirigir y controlar la ejecucin e la estrategia competitiva de la Gerencia de EDS, NNCC y Lubricantes de acuerdo con los lineamientos estratgicos de la Organizacin para garantizar los resultados en ventas, rentabilidad, participacin del mercado y optimizacin de la red.

Responsabilidades:

Implementar en todas las EDS las propuestas de valor establecidas en la Organizacin para fidelizar las mismas y garantizar el incremento de estas EDS a sus clientes finales.

Apoyar y gestionar esfuerzos y procesos de ventas a travs de la prospeccin continua coordinada con la data mining, venta y las post venta, manteniendo los ndices de rendimiento y efectividad requeridos por los planes y presupuestos de la organizacin.

Lograr la eficiencia de red propuesta por la compaa.

Responsable de la atencin y solucin de problemas de servicio de su rea y ante las necesidades y expectativas de sus cuentas claves (VIPs), manteniendo siempre un alto valor agregado frente a su clientela.

Buscar y recomendar oportunidades de negocios y sinergias dentro de su clientela que puedan y deban ser atendidas mediante ajustes en el mix de bienes y servicios en beneficio de valor agregado que se les aporta y en funcin de desarrollo y crecimiento de la organizacin.

Elaborar, sustentar y controlar la ejecucin presupuestaria en materia de ingresos y egresos, en funcin de las metas de rentabilidad y los estndares de la organizacin.

Supervisar de manera directa a los oficiales de negocios en relacin a actividades operativas, metodologa y administracin del recurso humano, que labora dentro de cada una de las estaciones, velando por el fiel cumplimiento de las normas de trabajo, permitiendo de esta forma cumplir con los lineamientos establecidos por la compaa.

Presentar informes peridicos que den muestra de los avances de su rea hacia el logro de los objetivos, proyectos y presupuesto, en el marco de sus planes estratgicos.

EDS Franquiciadas:Estructurar, implementar, coordinar y garantizar el cumplimiento de los lineamientos para el segmento de EDS Franquiciadas a nivel nacional, mediante el estudio y conocimiento a profundidad del segmento, as como generar iniciativas alineadas con los objetivos de la Direccin de Red de EDS y la Gerencia Comercial de EDS, dando soporte de manera permanente a la ejecucin de estrategias y planes de accin de EDS franquiciadas en las regionales y a nivel nacional.

Responsabilidades:

Disear y administrar sistemas de seguimiento, medicin y control a los contratos y a las obligaciones contenidas en el modelo de franquicia, garantizando la alineacin entre la estrategia competitiva y la gestin en las EDS, bajo todos los parmetros las normas legales y normativas.

Disear, controlar, ajustar e implementar los modelos de negociacin y remuneracin al franquiciado, de tal forma que se logren mantener y vincular nuevas estaciones rentables a la red.

Implementar, enriquecer y validar los planes de accin propuestos, mediante el anlisis de la gestin y resultados (Indicadores, BSC) de las Eds franquiciados (GNV y Lquidos) en las distintas zonas de ventas / regionales / pas, y con el fin de garantizar el cumplimiento del presupuesto de ventas, imagen, servicio y rentabilidad y las propuestas de valor.

Supervisar y monitorear la implementacin de los atributos de la propuesta de valor de la red de EDS franquiciadas, validadndo y garantizando la satisfaccin y expectativas del consumidor final y del canal.

Disear e implementar los servicios de soporte a las EDS franquiciadas, mediante mecanismos de atencin a los requerimientos necesarios para garantizar la satisfaccin del franquiciado.

Hacer seguimiento a los modelos de atencin al franquiciado logrando una mayor cercana hacia la marca: gestionando las convenciones y eventos para los franquiciados, capacitaciones, comits regionales, protocolos de atencin al franquiciado, modelos de visitas por parte de los asesores, etc.

Gestionarlos requerimientos de informacin, proyectos especiales de la Direccin de Red EDS, as como disear los procesos y asegurar los cumplimientos de normatividad legal y contractual para el segmento.

Gestionar ante las entidades correspondiente (SICOM, MinMinas, Certificadores, Creg) las solicitudes y requerimientos tendientes a garantizar la operacin de las EDS.

Generar, desarrollar y hacer seguimiento a las alianzas con terceros que beneficien a la red de EDS del segmento.

Identificar y transferir dentro de las regionales: mejores prcticas de gestin, operacin, remuneracin, atencin, etc. Liderar con ejemplo a la luz de los valores y creencias de la organizacin el equipo de trabajo a su cargo, para garantizar la vivencia de la cultura Terpel y promoviendo permanentemente el desarrollo de los colaboradores.

Precios:Desarrollar y dirigir la estrategia de acuerdo al marco de la poltica de establecimiento de precios organizacional, para todas las EDS propias y/o operadas directamente y los precios de plantas mayoristas en Colombia, en busca de la optimizacin de los ingresos generados por las ventas de los combustibles automotrices.

Responsabilidades:

Presentar resultados sobre beneficios o novedades obtenidas por la implementacin de la estrategia en EDS Propias.

Presentar resultados sobre beneficios obtenidos en la estrategia de precios de productos mayoristas no regulados.

Definir y actualizar los lineamientos y matriz de criterios para que la toma de decisiones de precios se hagan bajo lo establecido en la poltica de precios y ayuden al cumplimiento de los objetivos propuestos.

Hacer seguimiento y acompaamiento al uso adecuado de la herramienta o plataforma tecnolgica que soporta el anlisis y decisiones de precios.

Cero errores al momento de implementar los precios de plantas mayoristas.

(Intranet Terpel, 2015)

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMACon nimo de identificar los problemas relacionados con la atencin al cliente, para el diagnstico se enfoca el anlisis en estudiar posibles problemas en la organizacin y la operacin; que puedan ser corregidos para dar un mejor servicio y atencin al cliente en las Estaciones de Servicio.

Diagnstico Externo

Las estaciones de servicio son pequeas empresas que tienen el potencial de crecer con el tiempo pero que han de mantenerse a la vanguardia en materia de tecnologas de operacin, actualmente se puede observar que las estaciones Terpel cuentan con instalaciones en excelente estado, dado a las remodelaciones que se presentan constantemente, adems Terpel se ha preocupado siempre por brindar un excelente servicio hacia los clientes, dada la dinmica del negocio y partiendo en que el cliente es el eje central para el xito de este mismo. (Terpel S.A, 2014)

Aunque las estaciones muestran buenos resultados, en materia de relacin directa con los clientes no se tiene del todo desarrollada una buena estrategia; esto es, en parte, debido a que se preocupa bastante por la atencin del cliente en el momento que es atendido y poco por salir a buscar clientes o por tener una relacin con todos los clientes que a diario visitan la estacin; se tiene claro dentro de la organizacin que el cliente es la pieza fundamental en el negocio pero no se cuenta con tecnologas que permitan mejorar las relaciones entre los clientes y la organizacin; por ejemplo, una base de datos que permita identificar el cliente y su vehculo al momento de acercarse a alguna estacin de la red, permitira fortalecer esos lazos con el cliente para tener un sistema eficaz en trminos de atencin.

Al no tener estas herramientas implementadas en las estaciones de servicio, el mercadeo no se puede llevar de manera eficaz puesto que se ha pensado y centralizado el cliente como lo ms importante y as mismo la atencin al cliente, mas no se ha tenido en cuenta salir a conquistar nuevos clientes ni tener una bsqueda continua de mercado. Muestra de esto es que no se evidencian medidores de competitividad adems de las ventas, lo que hace imposible medir procesos en trminos de indicadores de atencin.

Definicin de la metodologa: Diamante de Porter

El Anlisis Porter es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. El modelo de diamante de Porter propone un marco de reflexin estratgica de manera sistemtica que permite determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de cinco fuerzas que componen el modelo de diamante. (Porter, 1980)

Como se puede ver en la imagen estas son las cinco fuerzas:

Poder de negociacin con los consumidores. Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociacin a sus consumidores.

Poder de negociacin de los Proveedores. El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Amenaza de competidores potenciales.Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Amenaza de productos sustitutos.Para citar un ejemplo, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

Rivalidad de los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. (Porter, 1980)

Aplicacin de la metodologa

Con base en la informacin hasta ahora presentada, se analizan estas 5 fuerzas para observar las amenazas y posibles riesgos del sector.

Rivalidad de los competidoresAl analizar la estructura organizacional de las estaciones de servicio en Colombia, su estructura legal, Constitutiva y administrativa. Es evidente que existe un proceso muy estructurado en la creacin de estaciones de servicio en Colombia lo que permite una excelente prestacin de servicio a los consumidores de combustibles de automotores. [Para mayor informacin puede verse el Anexo A.]

Anlisis de la RivalidadLa promocin de la inversin extranjera en Colombia, incentivada para todas las etapas de la exploracin y explotacin del petrleo, ha llegado con fuerza a la distribucin minorista de combustibles y ya no slo estn entrando al mercado las grandes Petroleras como Chevron Texaco, Exxon Mobil, y la misma Organizacin Terpel, sino que estn incursionando en este mercado las grandes superficies de comercio de productos al por menor, como el Grupo Casino a travs de los almacenes xito.

Las compaas distribuidoras de combustibles en Colombia estn en constante rivalidad estableciendo modelos de operacin por procesos e implementando nuevas plataformas tecnolgicas adecuadas para el crecimiento y expansin de las empresas. Lo cual es un significativo avance para competir internacionalmente.

Estrategias como la cercana con los clientes y la filosofa de la excelencia, lleva a las compaas a estructurar el rea de servicio al cliente, pensando como cubrir los requerimientos del cliente y midiendo su satisfaccin en aras de la mejora contina. De igual manera las empresas nacionales para competir con xito deben establecer estrategias enmarcadas en, lograr eficiencia operacional, identificar y aprovechar las ventajas competitivas, diversificar el riesgo y realizar un mercado efectivo definiendo potenciales clientes y atractivos paquetes de proyectos, sin descartar la internacionalizacin.

Los precios de los combustibles se constituyen en un elemento central en la promocin de la competencia a lo largo de la cadena del sector de los hidrocarburos, por lo que s se desea una mayor participacin de los inversionistas privados, necesariamente la poltica de los precios deber tender a reflejar situaciones de oportunidad del mercado. Sin embargo, no se debe olvidar que los combustibles derivados del petrleo constituyen un insumo de primer orden para todos los sectores econmicos del pas, por lo que la poltica de precios deber promover el mercado, pero atenuando los fuertes choques de los precios internacionales que en ocasiones se presentan. Para ello se podra pensar en un mecanismo de compensacin que en cualquier caso no obstaculice la entrada de nuevos agentes.

La entrada de nuevos comercializadores en el sector mayorista de combustibles se considera necesaria para lograr un sector con mejores servicios. La fusin de dos de los cuatro comercializadores mayoristas que haba en el pas concentr la oferta, yendo en contrava de una mayor competencia. En el segmento de los minoristas existe mayor competencia, lo cual ha permitido la liberacin de los mrgenes en las grandes ciudades.

La entrada de nuevos actores privados requiere la adopcin de medidas previas, necesarias para crear condiciones que faciliten su acceso. En primer lugar, se requiere garantizar que los sistemas de transporte y almacenamiento sean neutrales y abiertos, y en el caso del primero, con una operacin descentralizada; en segundo trmino, es indispensable facilitar la importacin privada e independiente de combustibles y el acceso al mercado mayorista de nuevos comercializadores, en igualdad de condiciones con los actuales.

Para desempear la actividad de mayorista como tal, no sera necesario ni obligatorio poseer capacidad de almacenamiento propia, sino que est podra ser tambin arrendada. Debe hacerse efectivo el libre acceso a la capacidad actual de transporte y de almacenamiento de combustibles. Ningn propietario de poliductos o de plantas de almacenamiento podr negar el acceso a terceros, siempre y cuando estos paguen el cargo respectivo y exista la capacidad disponible. Se hace necesario adems, promover el almacenamiento y transporte de productos como actividades independientes y rentables.

En los pases de la regin, Colombia se ubica en los primeros puestos en cuanto a la gasolina ms costosa. En tanto que en Amrica Latina, Argentina $4,97, Chile $4,37 y Brasil $4,35 lideran el ranking con precio en dlares por galn, respectivamente. Le siguen, Republica Dominicana con $4,27, Per $3,92 y Colombia con $3,64 dlares. "Dentro de esta lista se destaca que de los pases autoabastecidos (producen petrleo), Colombia tiene el segundo precio ms costoso, despus de Brasil. (Yahoo Finanzas, 2015)

Sin embargo, la diferencia ms grande se tiene con Venezuela, pas vecino que vende el combustible en cerca de 300 pesos el galn. "No slo es el ms barato en Amrica Latina, sino en el mundo, ya que junto con Arabia Saudita, ofrecen los precios ms bajos".

Poder de negociacin de los consumidores (La demanda)

El segundo punto de la ventaja competitiva nacional en el sector de los combustibles dentro del Diamante de Porter es la Demanda del producto. El comportamiento inestable de precios de la gasolina ha llevado a que los consumidores encuentren en otros productos como el diesel o ACPM y el gas natural vehicular una de las alternativas para abastecer sus carros. La prueba es que el tradicional ACPM (aceite para motor) ahora no es exclusivo de los sistemas de transporte masivo o pblico, sino que cada vez es ms empleado por vehculos de servicio particular o camionetas. (Dinero.com, 2015)

Estudios de Fendipetrleo, arrojan que desde el 2008 las ventas de diesel se han incrementado en un 8 por ciento, lo que muestra una nueva realidad. "Se est ante un fenmeno de dieselizacin del parque automotor. (Fendipetroleo, 2014) En el otro extremo est el consumo del gas natural vehicular, cuya demanda ha ido creciendo de una manera continua pues el galn equivalente al de gasolina es cuatro veces ms econmico, lo que se constituye en una alternativa para aquellos que derivan su sustento a partir de un vehculo ya sea taxis o pequeos camiones repartidores.

Aun as, los ahorros son importantes, como da cuenta un informe de la empresa Gazel, la mayor distribuidora de GNV del pas. Quienes estn empleando el GNV para mover sus automotores se estn ahorrando al ao 450 millones de dlares, es decir casi un billn de pesos. Pero la economa no ha sido solo para ellos, tambin lo ha sido para el Gobierno y para el pas en general, porque como el gas no es subsidiado como s ocurre con la gasolina y el ACPM, se logran sustituir anualmente 5 millones de barriles de gasolina para un ahorro de 55 millones de dlares en subvenciones. (El Tiempo, 2008)

As mismo el uso de los combustibles por parte de los consumidores de automotores en Colombia se ha inclinado hacia la proteccin del medio ambiente y a la reduccin de emisiones en el aire, es as como sus comportamiento de compra se han visto renovados completamente puesto que se han concienciado de las implicaciones que tienen el uso de combustible con la calidad de vida y los problemas de salud. De igual manera el uso de Biocombustibles no es txico y algunos son capaces de contaminar el agua y por otra parte reducen la contaminacin sonora. (Fedecombustibles, 2015)

Poder de negociacin de los Proveedores.Segn el decreto no. 300 de febrero 15 de 1993, en el cual se establecen las obligaciones para los distribuidores mayoristas, distribuidores minoristas y transportadores de combustibles blancos derivados del petrleo se resalta que el nico proveedor de combustible en el territorio nacional es ECOPETROL, empresa que segn la Ley 1118 de 2006 est vinculada al Ministerio de Minas y Energa y regida por los Estatutos Sociales que se encuentran contenidos de manera integral en la Escritura Pblica No. 5314 del 14 de diciembre de 2007.

El combustible lquido recibido por los distintos distribuidos mayoristas y minoristas es inicialmente almacenado en plantas de distribucin que aseguran la provisin de combustible en las estaciones de servicio. Organizaciones como Terpel S.A al ser distribuidora de combustible cuentan nicamente con un proveedor, llamado ECOPETROL. del cual se vuelven dependientes y directamente afectados por el precio de venta de los galones de combustible lquido. En otras palabras los distribuidores se ven sometidos y obligados a comprar el combustible al precio estipulado por ECOPETROL sin ningn poder de negociacin.

(Ministerio de Minas y Energia, 1993)

Amenaza de competidores potenciales.

La primera barrera de entrada se encuentra en los requisitos que exige El Ministerio de Minas y Energa, el cual se encuentra descrito en el Decreto 4299 de 2005, en el captulo V, articulo 14. El Decreto se presenta a continuacin: El Decreto 4299 de 2005, en el captulo V se encuentran los requisitos para Distribuidos Mayorista, artculo 14. REQUISITOS. Toda persona natural o jurdica que se encuentre interesada en ejercer la actividad de distribuidor mayorista de combustibles lquidos derivados del petrleo en el territorio colombiano deber obtener, previamente, autorizacin del Ministerio de Minas y Energa para lo cual deber presentar los siguientes documentos:

1. Copia de los estatutos sociales, estados financieros al momento de su constitucin y composicin accionaria de la empresa, de ser el caso.

2. Certificado de existencia y representacin legal para personas jurdicas - o registro mercantil para personas naturales - expedido por la respectiva Cmara de Comercio con no ms de tres (3) meses de antelacin, en el que conste que dentro de su actividad principal se encuentra la distribucin mayorista de combustibles lquidos derivados del petrleo.

3. Certificado de carencia de informes por narcotrfico expedido por la Direccin Nacional de Estupefacientes.

4. Certificado de conformidad expedido por un organismo de certificacin acreditado, sobre el cumplimiento de los requisitos contemplados en el reglamento tcnico emitido por la autoridad competente, de la planta de abastecimiento sobre la cual versa la solicitud que se tramita.

5. Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, en los trminos establecidos en el presente Decreto, en la cual debe aparecer expresamente determinada y ubicada la planta de abastecimiento sobre la cual versa la respectiva solicitud, acompaada del clausulado general con sus correspondientes anexos, as como copia del recibo de pago, en los montos establecidos.

6. Demostrar que tiene asegurada la fuente de suministro necesaria para el abastecimiento que proyecta realizar.

7. Demostrar que en la planta o plantas de abastecimiento que tiene a su cargo ha celebrado contratos de suministro de combustibles lquidos derivados del petrleo, con distribuidores mayoristas, distribuidores minoristas o grandes consumidores, por volmenes superiores a dos millones seiscientos mil (2.600.000) galones al mes, de los cuales el setenta por ciento (70%) como mnimo debe corresponder a contratos suscritos con distribuidores minoristas a travs de estaciones de servicio automotriz y fluvial y el resto a ofertas, convenios o contratos de suministro suscritos con otros agentes de la cadena de conformidad con lo previsto en este decreto.

(Ministerio de Minas y Energia, 2005)

Como se describe en el decreto anteriormente citado, una persona natural o jurdica que quiera ingresar al negocio de distribucin mayorista de combustible requiere de una demanda mnima de 2.600.000 de galones al mes, lo que representa un gran nmero de clientes y un brazo financiero de gran magnitud.

As mismo, la reputacin y posicionamiento de las marcas tradicionales como Terpel S.A, Esso-Mobil, Petrobras y Texaco hacen muy difcil el ingreso de nuevos competidores al mercado colombiano. Adems, estas organizaciones ya cuentan con una curva de aprendizaje, la cual en temas de estrategia genera una ventaja competitiva.

Por las razones anteriormente descritas las barreras de entrada de nuevos competidores al mercado nacional son muy altas, debido a que es un negocio que requiere de una gran inversin de capital, un conocimiento del mercado y una demanda fija del producto.

Amenaza de productos sustitutos.

Es indiscutible que el combustible usado en la actualidad es proveniente de un recurso no renovable como lo es el petrleo. De esta primera afirmacin surgen mltiples propuestas que tarde que temprano se convertirn en los sustitos de la gasolina que actualmente se utiliza.

Es bien sabido que los combustibles provenientes del petrleo emiten altas emisiones de CO2 y por ende atentan contra el medio ambiente. Por tal razn, en la actualidad se ha venido trabajando en combustibles ms amigables como los siguientes ejemplos que a continuacin se describen:

1. Biodiesel Ventajas: No emiteazufre, es rpidamente biodegradable y se puede usar sin adaptar el motor, por lo que es muy fcil de adaptar a nuestras costumbres. Adems ayuda en la lubricacin del mismo.

Inconvenientes: La mezcla gasleo-aceites vegetales es menos estable y se congela antes, por lo que en pases con bajas temperaturas es difcil de adoptar.

Vehculos: El biodiesel produce un 5% menos de potencia en su combustin que el gasoleo normal, pero esto se ve compensado con sus mejores propiedades de combustin y lubricidad, por lo que a la hora de utilizarlo en un coche no se nota la diferencia. Por otro lado genera ms residuos en su combustin que son enviados por la lnea de combustible que pueden atascar los filtros, por lo que es recomendable estar atentos en su revisin.

(Erenovable, 2014)

2. Etanol

Ventajas: Aumenta el rendimiento del combustible y mejora las prestaciones del motor. Emite menos monxido de carbono.

Inconvenientes: Es ms voltil y corrosivo, y en altas concentraciones exige adaptar el motor.

Vehculos: En Europa ya se utiliza bioetanol como combustible para carros, y su precio est por debajo del euro el litro. Eso s, todava no se encuentra en todas las gasolineras y no se puede dejar el tanque lleno (el de un carro clsico) durante largo tiempo ya que el etanol eshigroscpico, es decir, queabsorbe aguadel ambiente.

(Erenovable, 2014)

3. BioGs

Ventajas: Cuando se obtiene de desechos permite aprovechar un residuo.

Inconvenientes: Produce menos energa por unidad de volumen y planta dificultades de almacenamiento y distribucin.

Vehculos:Ya hay prototipos de vehculos propulsados con biogs, un combustible renovable que se obtiene de la fermentacin de materiales orgnicos biodegradables, como basuras domsticas y residuos agrcolas, ganaderos, pesqueros y de la industria agroalimentaria.

(Erenovable, 2014)

4. Hidrgeno

Ventajas: Produce ms energa por unidad de volumen y slo emite vapor de agua

Inconvenientes: Su produccin masiva con energas renovables, an no es viable.

Vehculos:Elhidrgeno acta sobre los carros como si estos fueran elctricos. La energa con la que se propulsan los coches que utilizan el hidrgeno, se generamediante una pila de combustible alimentada por hidrgeno, aportandonotables ventajas aunque tenemos que aadir que el catalizador que hace posible la necesaria reaccin qumica en su funcionamiento es deplatinoy cada vehculo necesita varios gramos de este valioso material que adems escasea por lo que el precio de estos coches sera, por el momento bastante elevado.

(Erenovable, 2014)

5. Hbridos

Ventajas: Ya estn disponibles. Ahorran gasolina al generar su propia electricidad.

Inconvenientes: Las bateras encarecen el producto. No prescinden totalmente de la gasolina. Vehculos: Ya existen y se pueden ver en todas las ciudades, aunque la duracin de la batera sigue siendo su gran problema.

(Erenovable, 2014)

El sector cuenta con mltiples tipos de combustible que se han ido perfilando como el remplazo del uso de productos fsiles, como los cinco nombrados anteriormente. Es importante aclarar que el tema productos sustitos se ve plenamente amenazado por las grandes compaas que tienen influencia en el tema de combustibles provenientes del petrleo. Sin embargo y como se coment, el petrleo es un producto no renovable que est proyectado acabarse en el 2045, por ende la industria debe ir pensando en un reemplazo no muy lejano.

(Repsol, 2015)

Conclusin de la metodologa

Se concluye que existen ciertas ventajas competitivas que benefician el sector de los combustibles en Colombia y que permiten el fortalecimiento de la economa e impulsan la explotacin de nuevos mercados. Las cuales se describen a continuacin:1. Reconocer las fortalezas internas y las ventajas comparativas que se tienen debido a la privilegiada posicin geogrfica del pas.

2. En competencias internas se cuenta con licenciamiento ambiental, relacin con los entes gubernamentales y autoridades locales, conocimiento de la informacin y manejo social.

3. Continuar con el reconocimiento de la imagen corporativa respecto a la competencia mediante la utilizacin de la tecnologa informtica.

4. El pas debe mejorar frente a la competencia en la creacin de una cultura comercial y de eficiencia que genere incentivos a los diferentes procesos de trabajo utilizados.

5. El continuo entrenamiento tcnico del Capital Humano ante la falta de personal calificado en el pas, la cual se convertira en una ventaja competitiva en el mediano plazo.

Sin embargo existen algunas amenazas, que se traducen en problemticas que afectan al sector y por ende a la organizacin Terpel S.A.1. Aunque existen altas barreras de entrada existe la posibilidad de nuevos competidores en el mercado de EDS con propuestas diferenciadoras y productos complementarios.

2. Existe un problema por el tema de precios y la competencia a travs del mismo, esto genera una rivalidad que beneficia nicamente al cliente final.

3. ECOPETROL es el nico proveedor de combustibles en el pas, por lo cual los distribuidores mayoristas se ven obligados a comprar al precio que establezca.

4. A pesar de que la gasolina es un producto necesario para el desarrollo y diario vivir, el consumo se ve afectado por las alzas en los precios.

5. Los productos sustitutos se encuentran latentes y continan en un proceso de adaptacin, en el que se sabe con objetividad que algn da entraran al mercado global.

Diagnstico Interno

Una vez realizado el diagnstico externo de la compaa, se debe continuar con el diagnstico interno. Para poder realizar un diagnstico es necesario tener una mentalidad global, lo que esto quiere decir es que se pueda generar un anlisis que no dependa de supuestos que sean de un pas o contexto especfico. Para este diagnstico se toma como referencia el modelo que presentan los autores Hitt, Ireland y Hoskisson, en el cual para lograr el ptimo desarrollo de la empresa se debe enfocar en ciertos parmetros. Adems se hace uso del propio anlisis hecho por el Banco de la Repblica a travs de Investor Service (2006) y el informe de sostenibilidad de la organizacin Terpel (2014).

Definicin de la metodologa:

Para el diagnostico interno se tom como base el libro Administracin estratgica: Competitividad y Globalizacin Conceptos y Casos de Hitt, Ireland y Hoskisson. Esta metodologa facilitara la evaluacin interna, teniendo en cuenta los cambios que enfrenta una organizacin a travs de sus etapas de evolucin.Como primera instancia los recursos deben ser considerados fundamentales para el desarrollo organizacional, haciendo claridad de que estos recursos no se refieren nicamente a los recursos tangibles, sino le brinda la misma importancia al recurso intangible. Los recursos segn la citacin, son la fuente de las capacidades, siendo dependiente y complementarias para el desarrollo de las competencias centrales que requiere la organizacin. Cuando nos referimos a recursos tangibles se hace referencia a lo financiero, organizacional, fsico (ubicacin de la empresa) y tecnolgico. En cambio cuando se hace referencia de los recursos intangibles se cuenta con el capital humano, temas de innovacin, y reputacin (Buen nombre de la marca).Ya teniendo completa claridad de los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la organizacin para su desarrollo, se prosigue a la construccin de las capacidades, que no son ms que una traduccin de que es posible hacer con esos recursos.Seguido de lo anterior, se evidencia un complemento entre los recursos y las capacidades, permitiendo el desarrollo de las competencias centrales, las fortalezas, debilidades y decisiones que llevan a la identificacin de los principales problemas internos que aquejan a la organizacin. Las competencias centrales hacen referencia a las caractersticas que han llevado a la organizacin a demostrar un desempeo sobresaliente. As mismo las fortalezas se refieren a aquellas virtudes o caractersticas que destacan a la organizacin y generan valor. Las debilidades son todos aquellos aspectos a mejorar o puntos dbiles, que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Y finalmente se encuentra la identificacin de las decisiones, que hace referencia a las posibles formas u opciones para resolver las diferentes debilidades o puntos dbiles a mejorar.La identificacin de los principales problemas internos, permitirn tomar decisiones que influyan en el cumplimiento de objetivos, desarrollo de fortalezas y lograr la transicin de debilidades a aspectos positivos.(Hitt M. I., 2008 Sptima Edicin. )

Aplicacin de la metodologa

Con el fin de identificar los problemas internos ms relevantes se dar inicio a la metodologa propuesta por Hitt, Ireland y Hoskisson identificando los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la organizacin Terpel S.A. Recursos:

TangiblesTerpel S.A cuenta en la actualidad con ms de 2000 EDS en todo el territorio nacional, de las cuales el 10% corresponde a estaciones de servicio propias. As mismo y uno de sus logros ms destacados es ocupar el primer puesto como centro de abastecimiento de combustible del pas, contando con 26 plantas de distribucin que tienen como objetivo mantener el total de EDS en funcionamiento.

Adicional a lo anteriormente dicho, la organizacin para el ao 2014 cerr con 5 auto-lavados denominados Ziclos, 200 baos remodelados, pensando en el bienestar de sus clientes, 14 tiendas Altoque (nuevo formato de tienda de Terpel S.A y 2 centros de lubricacin que se encuentran en Cali. (Terpel S.A, 2014)

IntangiblesTerpel S.A cuenta con un recurso incalculable, su personal. El capital humano de la organizacin ha llevado a que sean lderes en el mercado colombiano, llegando a tener cerca del 45% del consumo de combustible total. (Terpel S.A, 2014)

Unos de sus principales pilares es la innovacin. Terpel Lubricantes para el ao 2014 ya contaba con un producto patentado y otros ms certificados por el Instituto Americano de Petrleo (API), entendindose que es responsabilidad mantener en ptimas condiciones y alargar la vida til del motor por medio de productos de excelente calidad. Todo ello lo respaldan motores Cummins y Mercedes Benz, que adoptaron como lubricante exclusivo para carros de trabajo pesado la marca Terpel.

Adicional a los temas relacionados con el rea de Lubricantes, se encuentran todos los temas de diferenciacin e innovacin en EDS a los que est apuntando la compaa hoy en da. Entre estos se pueden citar, las EDS especializadas en servicios para motos, los auto-lavados Ziclos, los cambio de imagen y de infraestructura de las estaciones de servicio y las tiendas Altoque, un formato nuevo y diferente de hacer compras en unas EDS.

La empresa se caracteriza por ser una organizacin caracterizada por la flexibilidad, la oportunidad de opinar libremente con el fin de aprender del pasado y mejorar las prcticas internas y externas.

No hay que dejar de un lado, que su preocupacin por la capacitacin constate es latente. Su apoyo es incondicional cuando en materia de preparacin y estudio se trata, sus empleados estn en constante capacitacin (escuelas y universitaria). Su estructura (organigrama) est bien definida, lo que permite llevar eficientes procesos de gestin y control de tareas.(Terpel S.A, 2014)

Ahora bien, despus de haber identificado los principales recursos tangibles e intangibles se procede a identificar las capacidades que tiene la organizacin.

Capacidades:

Innovar: Como se describi en el tema de recursos intangibles, la innovacin juega un papel primordial en el desarrollo organizacional. Terpel cuenta actualmente con no nicamente procesos de innovacin en sus productos, sino en sus procesos internos. Eso la ha llevado a ser la tercera empresa ms grande del pas despus de Ecopetrol y Epm y ser la primera con inversin netamente privado. (Portafolio, 2015)

Diferenciacin: Un reto para este ao 2015 es lograr ser las marca #1 en el corazn de los colombianos y como lo quieren lograr, por medio de la diferenciacin del servicio, haciendo referencia a no dejar un detalle, por ms mnimo que sea sin evaluar. Ejemplos de ello son el cambio de imagen para que las EDS se vean ms llamativas, la limpieza, la remodelacin de los baos, las tiendas Altoque[footnoteRef:5], los mltiples servicios complementarios, el Club Gazel[footnoteRef:6], entre otros. (Terpel S.A, 2014) [5: Altoque. Es un concepto de tienda desarrollado por Terpel S.A que se caracteriza por ofrecer productos de calidad Premium, incluyendo el servicio de almuerzo.] [6: Club Gazel. Es un club dirigido al pblico de taxis, en el que se hacen descuentos por fidelidad al servicio, se ofrecen premios y se motiva a los taxistas a hacer uso del GNV. ]

Proactividad: Gracias a la preocupacin constante de mantener capacitado a su personal, Terpel anda a la vanguardia del mercado, manejando un modelo proactivo, dejando a un lado la reactividad, que lo nico que ocasiona es sistemas ineficientes. Su capital humano tiene ventajas competitivas frente a la competencia en temas referentes al mercado. (Terpel S.A, 2014)

Adicionalmente, la organizacin se preocupa por capacitar a sus mismos clientes externos, es decir a los dueos de las EDS, quienes son los responsables de las ventas y por ende de los resultados de Terpel S.A. En el ao 2014 la organizacin junto con la Universidad de los Andes desarroll un diplomado enfocado en la Gestin de Estaciones de Servicio (nico en el pas), lo cual ha llevado a sus EDS incrementen sus volmenes de ventas en termino de galones. (Mendieta G. , 2015)

Seguido de la identificacin de las capacidades de la organizacin se hace un anlisis de las competencias, fortalezas, debilidades y decisiones, que permitirn llegar a los principales problemas internos de la organizacin Terpel S.A.

Competencias

1. Personal calificado: La compaa cuenta con un capital altamente calificado en cada una de sus reas, contando con un manual de funciones y una estructura organizacional clara y bien definida. Sus divisiones en sub-reas le permite llevar un mayor control de cada uno de los negocios que maneja en temas de EDS. Un ejemplo de ello es la divisin de las estaciones de servicio propias en EDS Franquiciada[footnoteRef:7], EDS POT[footnoteRef:8] y EDS Opese[footnoteRef:9]. (Terpel S.A, 2014) [7: EDS Franquiciada: Es una estacin de servicio propia de Terpel, que es asignada a un tercero para que la gestione y la administre. Todo con unos respectivos parmetros de manejo.] [8: EDS Pot: Son estaciones de servicio manejadas por terceros, es un tipo de manejo similar a las de EDS Franquiciadas, con la diferencia de que existen menos restricciones para su manejo y la autonoma en temas administrativos son mayores.] [9: EDS Opese: Son las EDS Propias de Terpel S.A que son manejadas directamente por la organizacin. Dentro de la misma existe un organismo que se llama la Opese y es quien se encarga de gestionar y administrar dichas EDS.]

2. Interaccin entre los grupos de trabajo: Gracias al sistema flexible que se maneja en la organizacin, a la oportunidad de proponer y a que cada persona tenga posibilidades de generar ideas y opiniones se cuenta con una interaccin basada en el apoyo, la confianza y el respeto por la diversidad de pensamiento. (Terpel S.A, 2014)

3. Mentalidad proactiva: La compaa se mantiene en constante cambio, no est dispuesta a reaccionar a los cambios sino a provocarlos. Su objetivo va encaminado en la diferenciacin, para generar valor en un mercado, en el cual el producto es el mismo para cada competidor. (Terpel S.A, 2014)

Fortalezas

1. Cuenta con una estructura organizacional gil y flexible, en la que se respeta y se tiene en cuenta las opiniones de los empleados.

2. La percepcin de diferenciacin que se est posicionando en la mente de los consumidores al buscar hacer cambios de imagen, nuevos negocios complementarios y mejoramiento en la prestacin del servicio.

3. Contar con sistemas de informacin que no permiten la salida de informacin sin autorizacin previa.

4. Contar con acceso a sistemas de proteccin al medio ambiente.

5. El nuevo cambio de infraestructura, un cambio con percepcin de modernidad, equipos de alta tecnologa que hacen ms seguras las instalaciones en las Estaciones de Servicio y surtidores ms rpidos y eficientes.

6. Contar con la percepcin de que Terpel es una empresa colombiana y de alta calidad. Aadido la ms amplia cobertura de EDS a nivel nacional.

7. Profundo conocimiento del mercado y de sus necesidades, gracias a su equipo de trabajo que anda constantemente haciendo benchmarking, logrando anticiparse a la competencia.(Terpel S.A, 2014)

Debilidades

1. El manejo de informacin entre las diferentes reas de la organizacin no siempre se transfiere de manera eficiente. En ocasiones la informacin no coincide con reportes histricos y es necesario volver a checkear si se estn tomando decisiones con informacin no ciento por ciento confiable. (Pearanda, 2015)

2. Informacin de alta relevancia para la organizacin no es reportada a tiempo por las personas responsables, por ende algunas decisiones deben ser tomadas con datos histricos o suposiciones. (Pearanda, 2015)

3. A pesar de que existen reas y sub-reas y las funciones son claras para cada cargo, muchos trabajadores sienten sobre carga laboral y la necesidad de contar con un equipo conformado por ms personas.(Pearanda, 2015)

1. Existe una Red de Empresarios Terpel (RET), que se compone por todas las estaciones de servicio que pertenecen a terceros (90%). Terpel es nicamente propietario del 10% de las EDS a nivel nacional, por lo cual es importante que los Terceros o Afiliados tengan mayor integracin, no se consideren competencia y vean que Terpel les ofrece beneficios diferenciadores para que se fidelicen con la marca.(Mendieta G. J., 2015)

2. Con frecuencia el servicio al cliente en EDS Afiliadas no es el idneo por parte del islero[footnoteRef:10]. En ocasiones carecen de capacitacin e incentivos que los llevan a prestar un servicio de baja calidad. (Mendieta G. J., 2015) [10: Islero. Es la persona que se encarga de recibir, atender y despachar a los clientes automotores en las EDS.]

3. Las EDS Afiliadas padecen de falta de control del servicio que se presta en este tipo de estaciones. Muchos propietarios no se preocupan por la infraestructura, el protocolo y la higiene, y afectan la imagen de Terpel S.A. (Mendieta G. J., 2015)

4. Los jefes de zona se encargan de concretar nuevas estaciones de servicio para que se vinculen a Terpel. Sin embargo despus de concretar el negocio no se hace un seguimiento ni un adecuado acompaamiento para mejorar las ventas de la estacin de servicio Afiliadas que se vinculan como nuevas. (Mendieta G. J., 2015)

5. Aprovechando el diplomado en convenio con la Universidad de los Andes, enfocado en la gestin y operacin de estaciones de servicio es necesario tener en cuenta aquellos proyectos innovadores que fueron propuestos por empresarios y que son viables para mejorar el servicio, la operacin y generar valor al Cliente. No dejarlos en el papel. (Mendieta G. J., 2015)

Decisiones

A pesar de que en otra etapa de la monografa se va a desarrollar un plan de mejora para un problema determinado, se van a proponer algunas decisiones que se pueden tomar para mejorar los procesos y la estructura organizacional.

1. Mejorar la relacin que existe entre las reas, con el fin de transferir informacin confiable y poder tomar decisiones asertivas. Adems de asegurar y mejorar el proceso de recoleccin de informacin, el cual debe garantizarse en el tiempo oportuno y en condiciones de calidad.

2. Reestructurar los programas para el acercamiento con las Estaciones de servicio afiliadas, debido a que en su mayora son dirigidas como un ente independiente, que simplemente recibe abastecimiento de combustible.

3. Seguir haciendo nfasis en la diferenciacin y en los productos complementarios, que logre abarcar la totalidad de la red de Estaciones de Servicio, para que los clientes creen fidelizacin y un reconocimiento de marca, que destaque a todas las EDS. Complementndolo con el garante de calidad, medida de los productos y el tema medio ambiental.

4. Tener en cuenta la oportunidad que existe de continuar posicionndose internacionalmente. Hay que aprovechar el buen nombre de la marca para transmitirlo a otros mercados (seguir creciendo en los mercados internacionales actuales y explorar otros).

5. Proponer planes que permitan construir lazos entre la red de Estaciones de Servicio de Terpel, con el fin de que no se vean como competencia, sino como aliados estratgicos. La idea definitiva es que en realidad se trabaje como una red nica.

6. Hacer un seguimiento de las ideas innovadoras de los dealers o dueos de las EDS, con el fin de poder identificar los proyectos ms viables en relacin costo / beneficio y as lograr que la organizacin apoye mediante la entrega de recursos necesitados.

7. Mejorar los mecanismos de supervisin y asesora sobre la red de Estaciones de Servicio con miras a tener un nivel de operacin homogneo en todas y lograr un crecimiento continuo no nicamente en la red de EDS Propias sino en las EDS Afiliadas.

En cuanto al servicio.Como ya se cuenta con evidencia acerca de las debilidades en los procesos administrativos, se evaluar un poco ms de cerca, el proceso operativo en una EDS. Segn (Cern Hidalgo, 2010), los procesos y subprocesos, tanto principales como de apoyo, relacionados al funcionamiento de una EDS se pueden dividir en 5 etapas:LogsticaComercializacinVerificacinSistemas Informticos de ApoyoGestin Administrativa y FinancieraA continuacin se detallan los subprocesos de la etapa de comercializacin que tiene inters para el presente estudio:COMERCIALIZACIN1. Llegada del cliente.2. Despacho del Combustible.3. Servicios Adicionales.4. Cobro por el servicio.

Flujograma del Proceso

Subproceso 1: Llegada del cliente a la estacin

1. Guiar al conductor para que se estacione adecuadamente en la posicin de carga correspondiente para no entorpecer el flujo vehicular. 2. Indicar al conductor que apague el motor para poderle despachar combustible y que no encienda el motor sino hasta despus del despacho.

3. informar amablemente al conductor, en caso de que el conductor o alguno de sus acompaantes estuviera fumando o hablando por celular, que por seguridad no puede hacerlo en la zona de despacho.

4. No servir combustible, en caso de que el conductor est en evidente estado de ebriedad o bajo el efecto de alguna droga, informndole al cliente que no se le puede atender en esas condiciones.

6. En caso de que algn conductor pretendiera no cumplir con las restricciones sealadas, el despachador, sin confrontar al cliente, informar inmediatamente al Jefe de pista de la Estacin de Servicio.

7. Los despachadores manifestaran en todo momento y particularmente ante los clientes una actitud de servicio y conducta respetuosa, evitando siempre el uso de palabras groseras o seas y posturas incorrectas; as como estar comiendo o sentado con gesto que denote desinters o inactividad, esto demostrar al cliente la seriedad y honestidad del establecimiento.

Subproceso 2: Despacho del Combustible

1. Verificar que se encuentra apagado el motor del automvil y si tienen telfono celular asegurarse de que este apagado, para no poder realizar ni recibir llamadas. 2. Preguntar al cliente el combustible que requiere (Gasolina Corriente, Gasolina Extra, Disel) y que le indique la forma de pago, pudiendo ser en efectivo o con tarjeta de crdito.3. En el caso de pago con tarjeta de crdito, solicitarla para obtener la autorizacin bancaria. 4. Quitar el seguro para retirar el tapn del tubo de llenado de la gasolina y colquelo en donde no se le olvide, en algunos vehculos esto se puede hacer desde dentro del auto, en otros modelos se tiene que abrir con llave.

5. Levantar la manija de la manguera, esto hace que la bomba quede lista para el llenado, colocar la pistola en el tubo de llenado de su auto, asegurndose que esta bien colocada, presionndola firmemente.

6. Presionar el switch o el botn de la bomba que permita el flujo de el combustible, y seguir las instrucciones de la bomba.

7. Presionar el seguro localizado en el mango de la pistola, esto permitir liberar de manera continua el combustible al tanque del automvil.

8. Ntese que cuando el tanque de gasolina esta lleno, el mecanismo automtico detendr el bombeo y en algunos casos emitir una seal, remueva la pistola, y no trate de llenar ms el tubo de combustible, esto evitara goteo y derrames.

9. Colocar la pistola en el dispensario y el tapn de la gasolina en su lugar y cierre.

10.Recibir el pago, si se le entrega un billete seale la cantidad del mismo y entregue el cambio correcto, o que le firmen el voucher en pago con tarjeta, asegrese de que se regres la tarjeta.

Descripcin.- El Servicio Personalizado al Cliente y al Automvil no es solamente despachar combustible al automovilista sino tambin ofrecerle otros servicios y productos adicionales para el automvil y para el cliente. Crear lealtad del consumidor hacia una EDS requiere de atencin, cortesa y servicio esmerado, ya que un consumidor bien atendido en sus necesidades personales y las de su automvil, siempre regresara.

Subproceso C: Cobro por el servicio1. Pagos en Efectivoa. Recibir el pago en efectivo del cliente, requiere que se cuente a la vista del mismo los billetes o monedas y mencione en voz alta el importe recibido, que ste le entrega como pago del combustible; as como a la devolucin del cambio, cuando proceda.

b. El despachador tendr en la mano o en lugar visible el pago en efectivo, hasta concluir el proceso de cobro, de tal forma que se eviten confusiones o reclamos del cliente por exigir cambio de un importe distinto al que pag.

El despachador solicitar oportunamente al Jefe de Isla o al Encargado de la Estacin de Servicio, moneda fraccionaria y billetes de baja denominacin para poder dar cambio a los clientes. As como realizar los cortes peridicos.

2. Pago con Tarjeta de Crdito.a. Cuando el cliente seale que el pago ser con Tarjeta de Crdito, solicitar la tarjeta, y verificar su vigencia antes de cualquier otra cosa.b. Para el cobro con Tarjeta de Crdito, el despachador deslizar o introducir la tarjeta en la Terminal Punto de Venta a la vista del cliente, y obtendr la clave de autorizacin.c. En el caso que se autorice la transaccin, se aprobar la compra y se imprimir el pagare de la transaccin en original para la firma del cliente y se le entregar copia.d. Es obligacin del despachador verificar que la firma del cliente en el voucher, coincida con la que trae la tarjeta al reverso.e. Si no coincide, y en el supuesto de que ya se hubiera suministrado el combustible al vehculo, el despachador anotar la marca, el modelo y el nmero de las placas del vehculo del cliente, y reportarlo inmediatamente al Encargado de la Estacin de Servicio.f. En caso de que no sea autorizada la compra, el despachador solicitar al cliente el pago con otra tarjeta o con efectivo, de lo contrario no podr suministrarle combustible.g. En todos los casos se entregar la copia del voucher al cliente junto con su tarjeta.h. Si existiera alguna inconformidad por parte del cliente, se informar inmediatamente al Encargado de la Estacin de Servicio.i. El despachador guardar el original del voucher para registrarlo en el momento de su Corte de Caja.j. El despachador verificar diariamente al inicio de su jornada de trabajo, que la Terminal cuente con cinta y rollo de papel en cantidad suficiente. Adems de verificar que se encuentra en lnea con el banco emisor, realizando prueba de enlace.

Todas es actividades se encuentran enmarcadas en las polticas de calidad de Terpel (Terpel, 2014).

Conclusin de la metodologa

Para concluir la metodologa interna nos permiti identificar las competencias centrales, las fortalezas y debilidades, y a travs de una toma de decisiones proponer un grupo de posibles soluciones, que como se digo sern nicamente citadas de manera general, pues en otra etapa se desarrollara un plan de mejora de un problema determinado.

Es importante resaltar los problemas identificados que servirn como base para la siguiente etapa (seleccin del problema). Los problemas encontrados son los siguientes:

1. En ocasiones se transfiere informacin poco verdica entre reas o que debe ser revisada de nuevo.

2. Incumplimiento en la captacin de informacin relevante para la toma de decisiones.

3. Las EDS pertenecientes a Terpel S.A se consideran competencia y no aliados, como debera ser.

4. En muchos casos las EDS Afiliadas carecen de un excelente servicio al cliente (servicio prestado por el islero).

5. Las EDS Afiliadas carecen de control por parte de la organizacin.

6. Las EDS Afiliadas tienen problemas de inversin en temas de infraestructura por parte de los dealers.

7. No se hace un seguimiento adecuado en temas de estrategia de volumen de ventas en toda la red de estaciones de servicio afiliadas, debe existir un mayor aporte por parte de los jefes de zona.

8. No se est llevando a cabo un seguimiento a los proyectos de innovacin propuestos en el diplomado de Gestin y Operacin de Estaciones de Servicio de la Universidad de los Andes.

Seleccin del problema

Las EDS tienen como principal funcin suministrar combustible de tal manera que se garantice completa satisfaccin a los clientes. El ambiente de trabajo de esta EDS debe ser adecuado; as los colaboradores se pueden involucrar para cumplir con los objetivos de la empresa, adems se debe fomentar el crecimiento personal y el trabajo en equipo. Esto es fcil de verificar en las EDS propias de Terpel (10%); pero en las afiliadas no es tan sencillo porque Terpel no interfiere ms all del suministro de combustibles.

Para la seleccin del problema, teniendo en cuenta los distintos problemas evidenciados en las anteriores secciones, se opta por usar una de las 7 herramientas bsicas de la calidad: El diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

El Diagrama de Ishikawa es una representacin grfica que muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado.(Ishikawa, 1997)A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Impacto visual Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.Capacidad de comunicacinMuestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Para iniciar con este anlisis de causa-efecto, se categorizan los problemas detectados como causa o efectos y se les asigna un alias para ser incluidos en el diagrama. Este proceso se muestra en la tabla a continuacin.

Problema identificadoTipoAlias

En ocasiones se transfiere informacin poco verdica entre reas o que debe ser revisada de nuevo.Causa(La mala transferencia de informacin causa problemas de comunicacin)TRANSMISIN DE INFORMACIN

Incumplimiento en la captacin de informacin relevante para la toma de decisiones. Causa(No contar con informacin adecuada causa problemas de comunicacin)Efecto(Esta puede ser un efecto de la anterior y de la siguiente)CAPTACIN DE INFORMACIN

Las EDS pertenecientes a Terpel S.A se consideran competencia y no aliados, como debera ser.Causa(Considerar como competidor a un proveedor causa problemas de comunicacin entre ambas partes)EDS PROPIAS COMPETENCIA

En muchos casos las EDS Afiliadas carecen de un excelente servicio al cliente (servicio prestado por el islero).Efecto(El islero es el punto final de una larga cadena; tener problemas en este punto da evidencia de problemas en puntos ms altos de dicha cadena)MAL SERVICIO AL CLIENTE

Las EDS Afiliadas carecen de control por parte de la organizacin.Causa(Si se pierde el control en un rea de la compaa, esta pasa a ser un problema en si misma; por tanto hay que evaluar los aspectos que pueden estar causando este problema para controlarlos)CONTROL DE LAS EDS

Las EDS Afiliadas tienen problemas de inversin en temas de infraestructura por parte de los dealers.Causa(Sin inversin no hay ni crecimiento ni desarrollo; esto puede desencadenar efectos no previstos)PROBLEMAS DE INVERSIN

No se hace un seguimiento adecuado en temas de estrategia de volumen de ventas en toda la red de estaciones de servicio afiliadas, debe existir un mayor aporte por parte de los jefes de zona.Causa (Si no se controla el volumen de ventas, no se puede planear una buena estrategia en cuanto a operacin)ESTRATEGIA DE VENTAS

No se est llevando a cabo un seguimiento a los proyectos de innovacin propuestos en el diplomado de Gestin y Operacin de Estaciones de Servicio de la Universidad de los Andes.Causa (Este diplomado pretenda ser una herramienta que ayudara a mejorar la organizacin de la compaa; si no se hace un seguimiento adecuado, se esta dejando de lado el resultado de trabajos hechos con base en el estado de la compaa)SEGUIMIENTO A PROYECTOS

Con base en estas causas se genera el diagrama de Ishikawa:

Observando el anterior diagrama se proponen algunos cambios que pretenden atacar estos problemas de manera directa. A continuacin se presentan dichas propuestas junto con su justificacin, recurso necesario, estrategia de aplicacin y alcance.

PROPUESTABENEFICIOS DE LA PROPUESTARECURSOS NECESARIOSTIPO DE APLICACINESTRATEGIA DE APLICACINENTREGABLES

Realizar auditoras quincenalmente en las Estaciones de Servicio.

Fortalecer vnculos con dueos de EDS enfocados a mejorar la calidad de los procesos internos de cada EDS y poder cumplir con los requerimientos del cliente.Se requiere de personal idneo para realizar estas visitas y auditoras. Un panel de 50 auditores entrenados.Corto plazoPor su naturaleza, se considera crear un plan de visitas primarias de acercamiento y posterior auditora a iniciarse en un mes.Esquema de visitas y protocolo para las mismas. Alcance: Piloto con 10% de las estaciones afiliadas (9% del total) y aplicacin nacional.

Proporcionar herramientas tecnolgicas en las Estaciones de Servicio

Agilizar los procesos, debido al aumento en la competitividad del mercado esto genera una ventaja competitiva frente a la competencia de la empresa.Conocer el estado de las herramientas de las que se dispone en cada EDS. Se necesita levantar esta informacin. Al menos una persona que ayude con el levantamiento de la informacin.Corto plazoLas herramientas deben estar orientadas a mejorar la atencin al cliente. Se plantea iniciar su aplicacin en dos mesesEstrategia de implementacin de herramientas y herramientas sugeridas para la implementacin. Alcance: Estaciones de servicio afiliadas (90% del total)

Propiciar la construccin de Estaciones de Servicio ms amplias pero igualmente modernas.

Construir EDS grandes permite atender de manera ms eficaz a los clientes y en menores tiempos.Realizar el presupuesto para la creacin de EDS amplias, definir el rea necesaria y los requisitos para la inversin.Mediano PlazoLas estrategias para captar grandes inversores se deben desarrollar en paralelo a la consecucin de nuevas EDS. Se considera conveniente evaluar esta propuesta en cinco mesesEsquema para la creacin de un proyecto para abrir una EDS nueva. Alcance: EDS nuevas

Financiar la mejora de estaciones afiliadas a travs de crditos.

Mejorar las EDS permite mantener una buena imagen de la empresa, da confianza a los clientes y ventajas competitivas.Levantar los datos del estado de todas las EDS.Mediano PlazoEstas oportunidades que se les da a los dueos de las EDS necesitan estudio y aprobacin. Se pueden empezar a implementar en cinco mesesReporte consolidado de EDS afiliadas a nivel nacional y posibles mtodos de financiamiento. Alcance: EDS afiliadas a nivel nacional.

Bibliografa

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ANEXOSAnexo A Tipos de Estaciones de ServicioI. Dependiendo del tipo de Producto que manejan, pueden ser: G.N.C.: (Gas Natural Comprimido): Establecimiento con instalaciones y equipos para el almacenamiento y distribucin de combustibles gaseosos, exceptuando el gas licuado del Petrleo para vehculos. Adicionalmente, pueden tener espacios para lubricacin, lavado general o de motor, cambio o reparacin de llantas, alineacin y balanceo, servicio de diagnosticentro, trabajos menores de mantenimiento de motor, ventas de llantas, neumticos, lubricantes, bateras, accesorios y servicios afines.

Combustibles Lquidos Derivados del Petrleo: Establecimientos con instalaciones y equipos para la distribucin y almacenamiento de combustibles lquidos derivados del petrleo, exceptuando el gas licuado del petrleo para vehculos. Adicionalmente, puede tener espacios para la lubricacin, lavado general o de motor, cambio o reparacin de llantas, alineacin y balanceo, servicio de diagnosticentro, trabajos menores de mantenimiento de motor, ventas de llantas, neumticos, lubricantes, bateras, accesorios y servicios afines.

Mixta: Establecimientos con instalaciones y equipos para la distribucin y almacenamiento de combustibles gaseosos y combustibles derivados del petrleo. Adicionalmente, puede tener espacios para la lubricacin, lavado general o de motor, cambio o reparacin de llantas, alineacin y balanceo, servicio de diagnosticentro, trabajos menores de mantenimiento de motor, ventas de llantas, neumticos, lubricantes, bateras, accesorios y servicios afines

II. Dependiendo de su Naturaleza, pueden ser:

De Servicio Pblico: Estacin destinada a suministrar combustibles, servicios y venta de productos al pblico en general, segn la clase de servicio que preste.

De Servicio Privado: Estacin que pertenece a una empresa o institucin, destinada exclusivamente al suministro de combustibles para sus automotores. Se exceptan las Estaciones de Servicio EDS de empresas de transporte colectivo que estn obligadas a prestar servicio al pblico, salvo cuando estn totalmente cercadas.

III. Segn el servicio prestado, pueden ser: EDS de Aviacin: Establecimiento en el cual se almacenan y distribuyen combustibles lquidos derivados del petrleo, destinados exclusivamente para aviacin. EDS Automotriz: Establecimiento en el cual se almacenan y distribuyen combustibles bsicos utilizados para vehculos automotores, que se entregan a partir de surtidores a los tanques de combustibles. Venta de GLP en cilindros porttiles con destino al servicio pblico domiciliario. Tambin pueden funcionar mini mercados, tiendas de comida, cajeros automticos, tiendas EDS vdeo e instalaciones para la distribucin de GNC para vehculos. EDS Servicio Fluvial: Establecimiento destinado al almacenamiento y distribucin de lquidos derivados del petrleo, utilizados para embarcaciones autopropulsadas. EDS Martima: Establecimiento donde se almacenan y distribuyen combustibles lquidos derivados del petrleo, destinados exclusivamente para buques o naves.Todo establecimiento comercial, que preste servicio de cambio de aceites y filtro, estar obligado a cumplir con las disposiciones preferidas por la autoridad competente en cuanto a los envases y filtros cambiados, as como residuos lquidos y slidos. Requisitos para abrir una Estacin de Servicio.Las autoridades competentes certifican el uso y utilizacin del suelo, segn los correspondientes planes de ordenamiento urbanstico. Las oficinas de Planeacin municipal, distrital o metropolitana o las autoridades que hagan sus veces, establecen las distancias que deben existir entre los tanques que almacenan lquidos inflamables y combustibles en las Estaciones de Servicio (EDS), con respecto a los linderos de los precios vecinos respetando, como mnimo, las distancias reconocidas por la norma NFPA 30.Las EDS se podrn ubicar en zonas urbanas y rurales, previo concepto de la autoridad competente, en cuanto a localizacin y uso de suelo, condicionadas a que sus tanques de almacenamiento estn enterrados y cumplan con las distancias mnimas establecidas. Las EDS ubicadas en zonas urbanas, estn sujetas tambin a las disposiciones distritales,, metropolitanas o municipales y en las vas nacionales a las disposiciones del Ministerio de Transporte.

Documentos Necesarios para Distribuidores Minoristas.Toda persona Natural o jurdica, que se encuentra interesada en ejercer la actividad de distribuidor minorista de combustibles lquidos derivados del petrleo en el territorio Colombiano, a travs de una EDS deber obtener previamente autorizacin del Ministerio de Minas y Energa o de la autoridad en quien este delegue, para lo cual deber presentar los siguientes documentos:

1. Copia de los estatutos sociales, estados financieros al momento de su construccin y composicin accionista segn sea el caso.2. Certificado de existencia y representacin legal (personas jurdicas) o registro mercantil (personas naturales), expedidos con una antelacin no superior a tres meses por la Cmara de Comercio, en el que conste que la actividad a desarrollar dentro de la distribucin minorista de combustibles es a travs de una Estacin de Servicio Automotriz.3. Licencia de construccin y permisos y/o autorizaciones ambientales correspondientes, expedidas para la respectiva EDS por las autoridades competentes, estas as lo requieren.4. Autorizacin del Ministerio de Transporte, el Instituto Nacional de Vas (INVAS), Instituto Nacional de Concesiones, la autorizacin deber tramitarse ante las dependencias autorizadas por dicho Ministerio, de conformidad con la reglamentacin vigente.5. Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, acompaada del clausulado general, con sus correspondientes anexos, as como la copia del recibo de pago de la prima, en los montos establecidos.6. Certificado de carencia de informes por narcotrfico, expedido por la Direccin Nacional de Estupefacientes.7. Certificado de conformidad, expedido por un organismo de certificacin acreditado, sobre el cumplimiento de los requisitos contemplados en el reglamento tcnico, expedido por las autoridades competentes de la EDS.8. Demostrar que ha celebrado un contrato de suministro de combustibles con un distribuidor mayorista.9. Anexar el RUT.Corresponde a las alcaldas o curaduras urbanas, dentro del territorio de su jurisdiccin, otorgar licencia de construccin para la EDS en los aspectos urbansticos, arquitectnicos y estructurales, de conformidad con la legislacin vigente.

El Ministerio de Minas y Energa o la autoridad en quien ste delegue, revisar la documentacin a fin de verificar el cumplimiento de los anteriores requisitos, dentro de un plazo de 30 das, contados desde la fecha de radicacin. En caso de que dicha autoridad formule observaciones, el interesado contar con un trmino hasta de 15 das para aclarar o adicionar la informacin pertinente.

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