UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

Tesis:

Previo a la Obtención del Título de PSICÓLOGO

“SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO

DEL PERSONAL DEL CONSORCIO METROQUIL DE LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL, AÑO 2014”

AUTORES:

Wellington Eduardo Lema Barragán

Oswaldo Giovanny Calle Calle

TUTORA:

Dra. Noemí Cedeño Intriago, MSc.

GUAYAQUIL – ECUADOR

2015

i

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Declaramos que somos autores de este trabajo de titulación y que

autorizamos a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo con la

finalidad que estime conveniente.

ii

AGRADECIMIENTO

Nuestro agradecimiento a todas las personas que de alguna forma impulsaron

la decisión de seguir la carrera de psicología, seres anónimos algunos y otros

de gran significación.

iii

DEDICATORIA

Este trabajo de titulación va dedicado a los jóvenes que luchan día a día por

alcanzar sus metas, a ellos el mensaje de fuerza y superación y la invitación

a jamás rendirse en su afán.

ÍNDICE

RESUMEN...................................................................................................... i

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1

CAPÍTULO I: MARCO TEORICO .................................................................. 4

1.1 SATISFACCIÓN LABORAL .................................................................. 4

1.1.1 Conceptualización ......................................................................... 5

1.1.2 Niveles de satisfacción laboral ...................................................... 7

1.1.3 Condiciones de trabajo. ................................................................. 8

1.1.4 Fuentes de satisfacción laboral ...................................................... 9

1.1.5 Satisfacción del Trabajador .......................................................... 10

1.1.6 Consecuencias de la satisfacción laboral. ................................... 11

1.1.7 Relación entre la satisfacción laboral y los comportamientos de los

empleados ............................................................................................ 14

1.1.8 Forma de expresar la insatisfacción ............................................ 15

1.2 FACTORES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ................................ 17

1.2.1Teoría de las necesidades de Maslow........................................... 17

1.2.2 Teoría de dos factores de Herzberg ............................................. 20

1.2.3 Siete factores de la satisfacción laboral ........................................ 22

1.3 RENDIMIENTO LABORAL ................................................................. 23

1.3.1 Conceptualización ........................................................................ 24

1.3.2 Factores que inciden el rendimiento laboral ................................. 25

1.3.3 Tipos de rendimiento .................................................................... 25

1.3.4 Evaluación de rendimiento laboral ................................................ 27

1.3.5 Relación entre satisfacción laboral y rendimiento ......................... 28

CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO ................................................... 30

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................. 30

2.2 JUSTIFICACIÓN ................................................................................ 31

2.3 OBJETIVOS ...................................................................................... 33

2.3.1 Objetivo general ........................................................................... 33

2.3.2 Objetivos específicos ................................................................... 33

ii

2.4 HIPÓTESIS, PREMISAS E IDEAS A DEFENDER ............................. 33

2.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 33

2.6 DEFINICION DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES Y

OPERACIONALES ................................................................................... 34

2.6.1 Unidades de Análisis .................................................................... 35

2.7 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS .................................................... 36

2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................. 37

CAPÍTULO III ANALISIS DE DATOS ........................................................... 40

3.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ................. 40

3.2 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE EVALUACIONES DE

DESEMPEÑO .......................................................................................... 50

CAPÍTULO IV DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 51

4.1 DISCUSIÓN ....................................................................................... 51

4.2 CONCLUSIONES ............................................................................... 58

4.3 RECOMENDACIONES ....................................................................... 60

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 62

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 64

ANEXOS ..................................................................................................... 66

iii

INDICE DE CUADROS Y TABLAS

Cuadro N°1 Tipos de Niveles de Satisfacción .............................................. 07

Cuadro N° 2 Consecuencias de la Satisfacción Laboral ............................. 13

Cuadro N°3 Los dos factores de Herzberg .................................................. 21

Cuadro N° 4 Referencias y escalas de los indicadores de satisfacción ..... 36

Cuadro N° 5 Muestra escogida para aplicar la encuesta ............................. 38

Cuadro N° 6 Referencias y escalas de los indicadores de la evaluación de

desempeño...………………………………………………………………………39

Tabla N° 1 Factor 1: Retribución Económica ............................................... 41

Tabla N° 2 Factor 2: relaciones con los compañeros ................................... 42

Tabla N° 3 Factor 3: Reconocimiento .......................................................... 43

Tabla N°4 Factor 4: Posibibilidad de desarrollo profesional y personal

en el trabajo ................................................................................................. 44

Tabla N° 5 Factor 5: Apoyo y respeto a los superiores ................................ 45

Tabla N° 6 Factor 6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa .......... 46

Tabla N° 7 Factor 7: Condiciones físicas del entorno de trabajo .................. 47

Tabla N° 8 Promedio general de la satisfacción laboral por factor ............... 48

Tabla N° 9 Rangos y porcentajes de las evaluaciones de desempeño ........ 50

Cuadro N° 7 Plan de reconocimiento o reforzamiento laboral propuesto para

metroquil …………………………………………………………………………..61

iv

INDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura N°1 Expresión de la insatisfacción de los trabajadores ..................... 15

Figura N° 2 Respuestas a la insatisfacción laboral ...................................... 16

Figura N° 3 Pirámide de Maslow.................................................................. 17

Gráfico N° 1 Factor 1: Retribución económica ............................................. 41

Gráfico N°2 Factor 2: Relaciones con los compañeros ................................ 42

Gráfico N° 3 Factor 3: Reconocimiento ........................................................ 43

Gráfico N°4 Factor 4:Posibilidad de desarrollo profesional y personal en el

trabajo ......................................................................................................... 44

Gráfico N° 5 Factor 5: Apoyo y respeto a los superiores .............................. 45

Gráfico N° 6 Factor 6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa ........ 46

Gráfico N° 7 Factor 7: Condiciones físicas del entorno de trabajo ............... 47

Gráfico N° 8 Promedio General de la satisfacción laboral por factor ............ 48

Gráfico N° 9 Porcentajes de las evaluaciones de desempeño ..................... 50

i

RESUMEN

La satisfacción laboral es un sentimiento de identificación y empatía con la

institución en la que se labora, producto de un grupo de factores de tipo físico

ambientales y psicológicos sociales, que influyen sobre el comportamiento del

individuo. Dicho comportamiento, desde el punto de vista de la empresa es

considerado el rendimiento laboral del colaborador. Esta investigación tiene

como objetivo determinar los factores que intervienen en la satisfacción

laboral su influencia en el rendimiento del personal del Consorcio Metroquil,

ubicado en la ciudad de Guayaquil durante el año 2014. Debido al enfoque

humanista bajo el que se encuadra esta tesis, se determinó prudente trabajar

con los siete factores propuestos por Fernández Ríos (1999): Retribución

económica, relaciones con los compañeros, reconocimiento, posibilidad de

desarrollo profesional y personal en el trabajo, apoyo y respeto a los

superiores, seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, condiciones físicas

del entorno de trabajo. Para la investigación de campo se utilizó un

cuestionario de 36 preguntas con una escala de Likert del 1 al 5, el cual fue

aplicado a una muestra total de 80 personas dividida en 8 personas del área

administrativa, 36 del área operativa y 36 de talleres. También fueron

analizadas 80 evaluaciones de desempeño realizadas en el año 2014 por el

departamento de talento humano del Consorcio, con la finalidad de relacionar

resultados. Mediante el análisis de datos se logró relacionar coincidencia entre

el porcentaje de trabajadores insatisfechos, con el porcentaje de empleados

con bajo rendimiento en sus evaluaciones. Por tal motivo, se pudo concluir

que si existe una relación de influencia entre la satisfacción y el rendimiento

laboral. Por otra parte se determinó que el personal del Consorcio Metroquil

se encuentra insatisfecho en el factor Reconocimiento y que por lo tanto se

debe trabajar mediante un plan de acción el reforzamiento no económico

hacia los colaboradores, con la finalidad de optimizar su rendimiento y

armonizar la relación entre el sujeto y su entorno laboral.

Palabras Clave: Satisfacción laboral, rendimiento laboral, factores de la

satisfacción, Reconocimiento.

1

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la evolución administrativa de las organizaciones, la

importancia de los empleados fue variando. Al principio, eran vistos como

parte del engranaje administrativo, donde se les asignaba la tarea a realizar y

el único requisito era ser fuerte y robusto para cumplir la jornada de trabajo. A

dicha época se la conoce como era tayloriana. Poco a poco, en la búsqueda

de mejores resultados en la producción, la preocupación por el recurso

humano fue apareciendo, hasta llegar a estudios psicológicos y sociológicos

que validaron la consideración humanista que todas las empresas deben de

tomar en cuenta al tratar el tema de talento humano.

De esta forma, los empleadores han entendido que sus colaboradores son

seres humanos independientes, con sus propias necesidades y motivaciones,

personas que buscan establecer una relación empática de colaboración con

una institución, para ayudarles a cumplir un objetivo a cambio de que esta

colabore de manera positiva en su proyecto de vida, para encontrarse

realmente satisfecho con su vida laboral y personal, alcanzando un verdadero

sentimiento de autorrealización.

Es así como las empresas han llegado a comprender que deben brindar

oportunidades y beneficios que vayan más allá de una remuneración

económica o condiciones ambientales favorables a sus colaboradores para

mantenerlos satisfechos. Sino que deben considerar situaciones de tipo

psicológicas-sociales, que son las que tienen mayor influencia sobre la

satisfacción y el comportamiento de un sujeto dentro de una institución.

Con base a esto, se ha generado cierto interés por parte de las

organizaciones hacia temas como la satisfacción laboral, el rendimiento o

desempeño laboral y la relación de estos dos para alcanzar el éxito.

Bajo esta perspectiva, se plantea el siguiente trabajo acerca de la influencia

de la satisfacción sobre el rendimiento laboral en el personal administrativo,

2

operativo y de talleres del Consorcio Metroquil para el año 2014. Siendo

Metroquil, una organización de transporte urbano que realiza recorridos que

abarcan y comunican diferentes sectores de la ciudad de Guayaquil y por lo

tanto amerita una excelente calidad de servicio.

En el presente trabajo se analiza como la satisfacción puede ser vista

desde distintos enfoques, dentro de los cuales el más predominante ha sido

el conductual, pero se resalta el hecho de que jamás puede ser separada de

una visión orientada al talento humano, que asocie la satisfacción con las

aspiraciones de cada sujeto y el grado de conformidad con la que estas sean

cubiertas. Por lo tanto, este trabajo tiene un enfoque humanista en el que se

toma en cuenta los 7 factores propuestos por el autor Fernández – Ríos

(1999), que son: Retribución económica, Relaciones con los compañeros,

reconocimiento, Posibilidades de desarrollo personal y profesional en el

trabajo, apoyo y respeto a los superiores, seguridad y estabilidad que ofrece

la empresa y las condiciones físicas del entorno de trabajo. Estos siete

factores son tomados en cuenta debido a su apego y relación con la propuesta

de la teoría de las necesidades humanas de Abrahan Maslow.

El objetivo general de este trabajo es determinar los factores que

intervienen en la satisfacción laboral y su influencia en el rendimiento del

personal del Consorcio Metroquil, además también se precisó el nivel de

satisfacción por cada uno de los siete factores y cuál de ellos es el que

necesita ser incrementado.

La presente investigación es cuantitativa, no experimental, descriptiva y se

sirvió de un instrumento que consiste en 36 preguntas sobre los siete factores,

a las que una muestra poblacional de colaboradores del Consorcio Metroquil

asignaron un puntaje entre 1 y 5, los cuales luego son cuantificados y

tabulados para determinar el nivel de satisfacción a manera de promedios por

cada factor y a nivel general.

Con los resultados obtenidos en este trabajo de investigación, una vez

determinados los factores en los cuales la satisfacción laboral está por debajo

3

de los parámetros que generan un buen rendimiento laboral, se pretende

brindar al lector, a directivos del consorcio y de otras instituciones, la

información necesaria para conocer por que existe una decadencia o falta de

interés del trabajador por su labor, los factores que en el influyen y así

establecer correctivos en los diferentes procesos para alcanzar empleados

satisfechos laboralmente y la producción deseada para lograr los objetivos

planteados por la empresa y por el individuo, para su vida.

4

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 SATISFACCIÓN LABORAL

A través de los años la cultura y el clima organizacional fue desarrollándose

paulatinamente con la finalidad de alcanzar la excelencia en la producción. Es

así que tras múltiples experiencias, como la de las exitosas empresas

Japonesas al posicionarse en el mercado internacional y estudios realizados,

como el expuesto en el libro en busca de la excelencia por Peters T. &

Waterman R. (1982) condujeron a psicólogos y sociólogos a definir, elaborar

y estudiar un clima organizacional que influya en el comportamiento de los

sujetos. Considerando que el modelo administrativo de la época era

tradicionalmente racional - conductista, estos autores propusieron la

importancia de las motivaciones en los sujetos por medio de los refuerzos

positivos con la finalidad de dirigirlos hacia el mismo objetivo organizacional.

Así se dio paso a una especie de personalización de la empresa, desde

otro punto de vista, recién en ese momento se tomó en cuenta que al trabajar

con personas, se iban a formar grupos sociales, que generarían dentro de la

empresa su propia cultura interna, sus necesidades sociales y es ahí donde

la psicología y la sociología empiezan a intervenir en asuntos administrativos.

Sánchez (2011) cita a Sáez, (2001), quien explica que “cuando se logra el

equilibrio entre los factores individuales y las condiciones laborales, el trabajo

crea sentimientos de confianza en sí mismo, aumenta la motivación,

incrementa la capacidad de trabajo y bienestar del empleado” (p.35).

Se conoce, que las organizaciones al brindar estabilidad profesional,

generan en el individuo sentimientos de lealtad, compromiso con la

organización. La interacción que existe entre los estos factores proporcionan

5

aumento de la motivación, productividad y eficacia en la ejecución de sus

tareas.

Por otra parte, cuando no existe una adaptación correcta, las necesidades

no se encuentran satisfechas o las habilidades del empleado se sobrevaloran

o se menosprecian; El individuo reacciona de diferentes formas, entre las que

pueden aparecer insatisfacción laboral, altos niveles de tensión, estados de

depresión, disminución de la capacidad de concentración, etc. Dichas

reacciones, pueden repercutir en disfunciones dentro de la organización,

como el aumento de incidentes y de accidentes, el absentismo laboral, la

rotación, la intensión de cambio, etc.

Por lo tanto, se recomienda abordar no tan solo el ámbito institucional -

productivo dentro de la empresa, sino los aspectos psicosociales existentes

en los grupos de trabajo, capaces de ocasionar la reducción de la satisfacción.

De esta forma, la satisfacción laboral, será vista no tan solo desde un enfoque

conductual, sino también humanista.

1.1.1 Conceptualización

A través de la historia de las organizaciones y la administración, surgían a

manera de tendencias o de moda muchas teorías y modelos que proponían

solucionar los problemas de las empresas, tales como los modelos

estructurales, la burocracia, la reingeniería de procesos, etc.

Entre estos surgió la cultura y el clima organizacional que analizaban el

ámbito institucional de una manera humanista, tomando en consideración no

tan solo aspectos económicos sino también sociales y con la peculiaridad de

ser una de las teorías que atravesó el periodo de fiebre o popularidad y se

convirtió en uno de los temas centrales de investigación en la vida de las

organizaciones, dando paso a estudios de temas como el riesgo laboral, las

condiciones laborales, el rendimiento y la satisfacción laboral.

6

Sánchez, (2011), cita a Cites, Smith. Kendall y Hullin, (1969) y Locke,

(1979), “En primer lugar, existen una serie de definiciones que hacen

referencia a la satisfacción laboral como estado emocional sentimientos o

respuestas afectivas. Un segundo grupo de autores considera que la

satisfacción laboral va más allá de las respuestas afectivas o emocionales y

de ahí la importancia que ésta tiene en las conductas laborales” (p. 34).

Fuentes (2012) cita a Davis y Newstrom (2003), “definen que es un conjunto

de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los

empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de

agrado o desagrado relativo hacia algo” (p. 12).

Se puede extraer, que al identificar la satisfacción laboral en un

colaborador, se encuentra relacionado al sentimiento de reconocimiento o,

como especifica Maslow, de autorrealización en el aspecto positivo pero si

este fue negativo se observaran conductas de desapruebo por parte del grupo

y darán como resultado la negación al cambio y baja productividad.

La satisfacción laboral se origina a través de un adecuado trabajo por parte

de la organización hacia sus empleados, a la vez este factor es reflejado y

puede ser medido, mediante indicadores de resultados como: Evaluaciones

de desempeño, controles de productividad, índices de ausentismo, tasas de

rotación. La satisfacción también debe tomar en cuenta factores como las

expectativas del empleado hacia la empresa, compromiso laboral,

aspiraciones de vida de los colaboradores, etc.

7

1.1.2 Niveles de satisfacción laboral

Fuentes (2012) plantea dos tipos de niveles, satisfacción general y

satisfacción por facetas.

Cuadro 1: Tipos de niveles de satisfacción

Tipos de niveles de satisfacción

Propuesta del Autor Aporte personal

Satisfacción

general

La autora indica que la

satisfacción general es un

indicador de crecimiento en

relación a las distintas etapas del

trabajo.

Se puede agregar, que

debido a las diferentes

personalidades y

conductas individuales y

grupales, el nivel de

satisfacción puede ser

variado y distinto de un

grupo a otro e incluso se

puede relacionar con

distintas variables. Una

observación detallada y un

correcto análisis de los

comportamientos de los

grupos ayudarán a asociar

con la insatisfacción.

Satisfacción

por facetas

Se refiere a aspectos

laborales un tanto más

específicos como los beneficios,

reconocimientos, políticas de la

empresa, condiciones de trabajo,

clima laboral, desempeño

laboral, que proporciona mayor o

menor grado de satisfacción de

los empleados.

Fuente: Elaboración propia a partir de (Fuentes, 2012) Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Se recomienda tomar en cuenta también, La edad de los empleados, el

tamaño de la empresa donde laboran y el nivel ocupacional que mantienen,

al momento de analizar la satisfacción. El tamaño de la empresa puede crear

una serie de expectativas positivas y negativas en el individuo que pueden

8

incidir en su satisfacción. Además, Es claramente observable que una

persona joven se encuentra mucho más motivada y por lo tanto satisfecha, a

diferencia de una persona mayor, con otro tipo de intereses dentro de la

empresa con respecto a sus labores, quien tendrá una satisfacción menor.

García Márquez (2013) plantea “Las grandes empresas tienen una mayor

estabilidad en el empleo, unas mayores posibilidades de promoción, o de

cambiar de trabajo dentro de la empresa, y suelen contar con una mayor

presencia que los de las pequeñas empresas con ciertos servicios sociales”

(p.15)

García Márquez (2013) debe referirse entonces al tamaño de la empresa,

debido a que los trabajadores de empresas pequeñas tienden a tener un mejor

manejo y control de sus actividades y pueden tomar decisiones un poco más

autónomas. A diferencia de las empresas grandes, que tienden a planificar

todas las actividades de sus colaboradores en base a la magnitud de ventas

y estándares de producción que deben alcanzar, por lo tanto exigen a sus

colaboradores no tan solo el esfuerzo en su área, sino un esfuerzo por

mantenerse integrados con las actividades realizadas en otras áreas que

formen parte del mismo proceso.

1.1.3 Condiciones de trabajo.

Fuentes (2012) cita a Salinas (2005) Al realizar cualquier actividad, es muy

importante proteger siempre la integridad física y mental del trabajador y tener

mucho cuidado de riesgos de salud, inherentes a la actividad que se realice y

el ambiente físico donde se ejecute.” (p. 18)

Otra condición que debe ser favorable es la ergonómica, entre los aspectos

más importantes a considerar se encuentran la cantidad de luz que se le

proporciona a un trabajador para ejecutar sus tareas. Las herramientas

necesarias para su jornada laboral, la comodidad del colaborador durante su

jornada, etc.

9

La constitución de la República del Ecuador actualizada en el 2013,

establece en su artículo 326, literal 5, como principio que: “Toda persona

tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado y propicio,

que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar”. (Ediciones

legales, Edle S.A., 2013)

Con base a este artículo, en Ecuador, las condiciones favorables de trabajo

no son simplemente una propuesta de la administración de empresas o del

talento humano, ni un resultado de estudios realizados por diferentes autores;

Sino un derecho constitucional del trabajador ecuatoriano y extranjero dentro

de la República y al mismo tiempo un deber que las empresas deben cumplir.

1.1.4 Fuentes de satisfacción laboral

Sánchez (2011) resalta las fuentes de satisfacción laboral que ha

considerado importantes:

Intrínsecas: tiene que ver con las propias destrezas y experiencias, con

la oportunidad para hacer lo que se sabe hacer o lo que a uno le gusta,

con la responsabilidad que requiere con la autonomía o independencia

de la que se disfruta. La selección del personal suele tener en cuenta la

adaptación probable del empleado a su puesto (Sánchez, 2011, p. 39).

Número de horas de trabajo y distribución de las mismas en la jornada.

Retribución e incentivos económicos, como el sueldo, otras pagas y no

económicos como el estatus social, la seguridad en el empleo y las

posibilidades de formación profesional. El reconocimiento del trabajo

que se realiza estaría en estos aspectos (Sánchez, 2011, p.39).

Sociales, derivadas de la función del contacto social y relacionadas con

las oportunidades de interacción con los compañeros y con otros

factores más difíciles de conocer como son el reconocimiento que se

recibe de la dirección, la popularidad entre los compañeros y el

sentimiento de cohesión o de o permanencia a un grupo (Sánchez,

2011, p.39).

10

Derivadas de la empresa, como la comunicación interna, las

oportunidades de participación, sea bajo la forma de emitir opiniones y

de que sean escuchadas o de ser tenidos en cuenta en los procesos de

toma de decisiones.

1.1.5 Satisfacción del Trabajador

Citando a Robbins (1998) “Los empleados tienden a preferir puestos que

les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades capacidades y ofrezcan

una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre que tan bien lo

están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos

intelectuales.”(p.36)

Un trabajador espera encontrar dentro de su ambiente laboral un verdadero

equilibrio entre lo que se exige de él y su capacidad de desempeño, de otra

manera desarrollará en si un sentimiento de insatisfacción y fastidio al no

poder desarrollar sus capacidades, y al contrario si sus capacidades no le

alcanzan para desempeñar el cargo, sentirá frustración y fracaso.

Robbins, 2004, cita a Hackman y Oldham (1976) quienes definieron el

modelo de las características del trabajo, donde identificaron las siguientes

cinco dimensiones:

Variedad de habilidades. Grado en que el trabajo requiere realizar varias

actividades para que el empleado aplique diversas habilidades y destrezas

(p. 465)

Identificación de la tarea. Grado en que el trabajo exige terminar una pieza

completa e identificable (p.465).

Importancia de la tarea. Grado en que el trabajo tiene un efecto significativo

en la vida o el trabajo de los demás (p. 465).

Autonomía. Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial,

independencia y discrecionalidad para que el individuo programe sus

actividades y determine los procedimientos para desempeñarlas (p. 465).

11

Retroalimentación. Grado en el que realizar las actividades que requiere un

trabajo hace que el individuo obtenga una información clara y directa sobre

la eficacia de su desempeño (p. 465).

1.1.6 Consecuencias de la satisfacción laboral.

Desde un punto de vista individual las expectativas laborales también

conocidas como contrato psicológico se ven influenciadas en su totalidad por

la información recibida de la entrevista final, capacitación y conocimiento de

las condiciones laborales que la empresa proporcionará. Si este contrato se

rompiese por falta de aquello que la empresa ha prometido a sus empleados

se puede observar un deterioro de dicha satisfacción.

Hurtado (2011) realiza un aporte sobre la satisfacción desde un punto de vista

individual indicando que la satisfacción laboral puede brindar un sentimiento

de éxito personal, aumentar la autoestima, generar alegría en su labor,

eliminar sentimientos de envidia hacia el mérito ajeno y más bien se

incrementa la necesidad de ayudar al resto a estar satisfecho.

Hurtado plantea el resultado del éxito organizacional reflejado en la vida de

sus colaboradores, los mismos que son parte fundamental del éxito de la

organización y quienes han logrado alcanzar sus objetivos planteados. Pero

el autor no explica que para mantener el estado de satisfacción en sus

colaboradores, la organización deberá evaluarse periódicamente en virtud de

verificar que cuentan con lo material que amerita el trabajador (ambiente,

equipos y maquinarias) y lo individual o aspectos psicológicos que influyen en

el factor humano.

Lee (2002), postula que la felicidad con el trabajo influiría positivamente en la

satisfacción con la vida en general. Mientras que Martínez Selva (2004)

plantea mediante la teoría de la compensación que si una persona no se

encuentra satisfecha con su trabajo buscará compensarlo en otras áreas de

su vida.

12

Ambos autores coinciden, de una u otra forma, que la satisfacción tiene

injerencia en la vida de los individuos. Lee (2002) plantea un enfoque positivo

en el cual al estar satisfecho en el trabajo, el individuo también se encontrará

satisfecho en su vida cotidiana como simple resultado, mientras que Martínez

Selva indica que la falta de satisfacción en la vida en general puede ser

compensada con la satisfacción laboral y viceversa. Pero ninguno resalta que

depende también de la forma en que el individuo tiende a reaccionar y

comportarse de acuerdo a sus experiencias previas.

Otros autores postulan las consecuencias que trae la satisfacción laboral

desde el punto de vista organizacional:

13

Cuadro 2: Consecuencias de la satisfacción laboral

Consecuencias de la satisfacción laboral

Propuesta de autores Análisis de la

propuesta del autor Aporte personal

Ferreira (2006) expone que

“El mayor compromiso con la

organización es la aceptación

de los objetivos y valores de

la empresa como propios y

un fuerte deseo de seguir

siendo miembro de la misma,

esforzándose para su

bienestar” (p.55).

Consecuencias de la

satisfacción según Ferreira:

Disminución del

ausentismo y de la

rotación laboral.

Menor cantidad de

síntomas de estrés.

Satisfacción con la vida

El autor plantea que al

existir una empatía

entre el trabajador y

los objetivos de la

empresa, generará en

él un sentido de

solidaridad y deseos

de alcanzar los

objetivos de la

organización. De esta

manera se tendrían

las consecuencias

positivas que

menciona.

Desde un enfoque

humanista, la

empresa debería

facilitar al trabajador

el cumplimiento de

sus objetivos de vida

e intervenir de

manera saludable en

su proceso de

autorrealización,

alineándose los

objetivos de la

empresa con la

búsqueda de sentido

del sujeto en el

mundo, el

cumplimiento de sus

necesidades y de un

entorno favorable. Y

de manera colateral

conjugada la

productividad y

rendimiento en la

empresa

Atalaya (1999) indica que la

satisfacción laboral permite al

colaborador entregarse a los

objetivos planteados por su

empleador para su puesto.

Volviéndose productivo,

mejorando su cantidad y

calidad de rendimiento.

La autora expresa un

enfoque netamente

organizacional, donde

la satisfacción va de

la mano con la

producción y nada

más.

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores mencionados

14

1.1.7 Relación entre la satisfacción laboral y los comportamientos de

los empleados

Hurtado Pardo (2011), cita a Pinilla (1982), quien plantea una relación muy

importante entre la productividad del trabajador y la satisfacción laboral, Pinilla

afirma: “por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente

a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades

fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores

necesitan que se les respete y se les trate dignamente...” (p.8).

Pinilla, 1982, plantea también, que los trabajadores necesitan ganar lo

suficiente para vivir de manera digna, para alimentarse, y recrearse, no tan

solo el individuo, sino incluso su familia. Así mismo se precisan condiciones

de trabajo saludables y prestaciones sociales para la solución de problemas

imprevistos del hogar. Los empleados deben aprender constantemente a

trabajar de manera eficiente y ejercitar sus capacidades frente a

responsabilidades crecientes.

Los trabajadores incluso apremian un trato justo y equitativo, sin

favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y

compensaciones. Que se premie el esfuerzo y el mérito. Sin embargo Hurtado

Pardo (2011) afirma que la propuesta de Pinilla (1982), sobre la satisfacción

laboral y la productividad tiene sentido en un aspecto teórico, pero no son solo

estos los factores que inciden en el comportamiento de los individuos.

Pinilla establece una especie de conductismo, una teoría basada en el

estímulo – respuesta, pero al hablar de conducta se entiende que la misma

no es algo tan sencillo. El comportamiento de una persona es todo un proceso

interno que depende de muchos factores, como lo son el entorno inmediato,

la relación con el resto de sus pares, la motivación y la orientación por

objetivos de la misma. Por lo tanto al hablar de satisfacción deben intervenir

todos estos factores en el análisis.

15

1.1.8 Forma de expresar la insatisfacción

Hurtado Pardo (2011) afirma que “los trabajadores que se sienten mal

pagados y mal tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de

ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos” (p.

9).

Atalaya, 1999, previene que “los empleados pueden quedarse o presentar

sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cando en realidad es algo

distinto lo que les molesta”. Por lo tanto, el empleador debe saber emplear

instrumentos que recojan las razones por las cuales su personal se encuentra

insatisfecho y se recomienda el anonimato en los instrumentos para evitar el

temor a las represalias.

Por otro lado, Fuentes, S (2012) caracteriza la expresión de insatisfacción

por parte de los empleados a través de cambios de comportamiento como:

Figura 1: Expresión de la insatisfacción de los trabajadores

Fuente: Elaboración propia a partir de Fuentes, 2012 (p.26). Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Salida• Comportamiento dirigido a abandonar la organización

• Buscar un nuevo empleo y renunciar

Voz

• Tratar de manera activa y constructiva una mejora de condicones

• Sugerir mejoras en un reunión con superiores

• Actividad Sindical

Lealtad

• Espera pasiva pero optimista a que mejoren las condiciones

• Confiar en que la organización y su administración harán lo correcto

Negligencia

• Permitir pasivamente que las condiciones empeoren

• incluye el ausentismo, retrasos crónicos, pequeños esfuerzos y gran cantidad de errores.

16

Citando a Fuentes (2012) “Los comportamientos de salida y negligencia

abarcan las variables de desempeño, productividad, ausentismo y rotación.

Pero en este modelo se amplía la respuesta de los empleados para incluir el

vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos

tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias.”(p.26)

Figura 2: Respuestas a la insatisfacción laboral

Destructiva

Activa

Constructiva

Salida Voz

Negligencia Lealtad

Pasiva

Fuente: Elaboración propia a partir de Atalaya, 1999 y Fuentes, 2012 Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Relacionando a los trabajadores sindicalizados con las respuestas a la

insatisfacción laboral, Robbins (2004) afirma que “Los trabajadores

sindicalizados manifiestan su insatisfacción mediante procedimientos de

queja o negaciones contractuales formales” (p.82). El autor indica que de esta

forma los individuos liberan insatisfacción, ya que logran un triunfo en grupo y

al mismo tiempo remedian su entorno poco satisfactorio.

Aportando en este punto, el voceo es una de las más importantes de estas

4 formas para indicar insatisfacción, propuestas por Fuentes, 2012. Las otras

3 brindan un punto de vista evaluado solamente por la organización, que

serán analizadas por un superior jerárquico y no se sabrá la razón exacta de

este comportamiento. Mientras que el voceo amerita comunicación, que

incluirá una retroalimentación que pueda generar un cambio en un plazo

menor. De esta forma el empleador se entera de lo que realmente sucede con

sus colaboradores y que es lo que necesitan.

17

1. 2 FACTORES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

DiCaprio, 1989, en su obra Teoría de la personalidad, expresa una frase

considerada relevante para esta parte del trabajo. “Un hombre hambriento no

se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino,

más bien, con asegurarse lo suficiente para comer” (p.364).

1.2.1 Teoría de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow, considerado el principal representante del humanismo,

planteó cinco necesidades del trabajador, prefirió expresarlo a manera de una

pirámide, explicando que debían ser cubiertas en ese orden para avanzar al

siguiente nivel.

Chang (2012) explica que Maslow planteaba las necesidades inferiores

prioritarias, y que una vez satisfechas, aunque sea de manera relativa, las

superiores en la jerarquía surgían gradualmente en su conocimiento (p. 9).

Maslow asegura que de esta manera se experimenta un grado mayor de salud

psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.

Figura 3: Pirámide de Maslow

Fuente: Autoría propia a partir del modelo de Maslow. Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Necesidades de Autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

18

Necesidades fisiológicas

La primera y una de las más importantes en cuanto a la satisfacción de las

necesidades. Se encuentra dada por necesidades como la de alimentarse, el

instinto de conservación, confort, un lugar donde habitar, entre otras. Cuando

estas necesidades no son satisfechas durante un periodo de tiempo muy

largo, el resto dejan de existir (Chang, 2012).

Henríquez (2014) plantea una relación de la pirámide de Maslow con el

ambiente laboral y define el sueldo, salario, herramientas, dispositivos que

faciliten el trabajo y métodos de trabajo eficientes como necesidades

fisiológicas del ambiente laboral.

Necesidades de seguridad

González & Valdez (2008) citan a Maslow (1991) quien se refiere a una

amplia gama de necesidades concernientes al orden y la seguridad en su

entorno. Dentro de estas necesidades se encontrarían la de seguridad,

protección, dependencia certera. Estabilidad y orden. Si estas no son

satisfechas la persona puede verse envuelta en un constante miedo al futuro

y circunstancias desconocidas.

Henríquez (2014) plantea inmiscuidos en las necesidades de seguridad,

los siguientes factores laborales: Antigüedad en el puesto, programas de

seguro y otras prestaciones, condiciones laborales seguras y la afiliación a

sindicatos.

19

Necesidades sociales

La teoría se refiere a necesidades como la relación íntima con otra persona,

ser aceptado como miembro de un grupo, un ambiente familiar y participar en

una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. Dichas

necesidades son las mismas, según Henriquez, dentro de la empresa.

Gonzales & Valdés (2008) citan a Maslow (1954), quien afirma que “En la

sociedad occidental, la frustración de estas necesidades es la base del

desajuste psicológico.” (p.141)

Necesidades de estima

Tiene que ver con la construcción psicológica de cada persona. Maslow,

1991 plantea dos tipos, las que se refieren a la autovaloración, involucrando

el amor, respeto y estimación propia. El segundo se refiere a los otros, a

necesidades como la reputación, éxito social, la fama y la gloria.

Chang (2012) explica que la estima propia es alcanzada mediante una

situación económica cómoda, ya que de esa forma puede satisfacer las

necesidades inferiores jerárquicamente. Y también, que “la estimación de los

otros se alcanza primero que la propia, pues generalmente la estimación

propia depende de la influencia del medio” (p.10).

Gonzales & Valdés (2008) indican que “La frustración de estas necesidades

produce sentimientos de inferioridad y debilidad.” (p.141)

Henríquez (2014) por su parte, plantea como necesidades de estima en el

ambiente laboral los símbolos de posición, mayor grado de autoridad,

oportunidad de participación, reconocimientos y recompensas.

20

Necesidad de autorrealización

Son únicas y cambiantes dependiendo del individuo, es necesaria la

libertad para escoger y suelen estar ligadas con la necesidad de satisfacer la

naturaleza individual y el cumplimiento del potencial de crecimiento. En el

ámbito laboral se proponen necesidades como las oportunidades para realizar

trabajos creativos, dominio y desempeño correcto del trabajo y la libertad para

tomar decisiones. (García & Ibarra, 2012)

Robbins (2004) define la autorrealización como “El impulso por convertirse

en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y

autorrealización” (p. 156)

1.2.2 Teoría de dos factores de Herzberg

A diferencia de Maslow con el enfoque humanista intrapersonal, Herzberg

plantea dos factores externos que influyen en la satisfacción y responden a

una naturaleza ajena e incontrolable al individuo, su ambiente. Este enfoque

podría ser visto como el clásico conductista que se mantiene en algunas

empresas hasta la actualidad (Chang, 2012).

Es importante mencionar estos factores, por la relevancia que tuvieron en

su época y por los aportes que generan hasta la actualidad, en el mundo de

la administración del talento humano.

21

Cuadro 3: Los dos factores de Herzberg

Los dos factores de Herzberg

Factores Higiénicos Factores Motivacionales

Se refiere a las condiciones que

rodean a la persona en su trabajo.

Si estos factores son óptimos

únicamente evitan la insatisfacción,

ya que su influencia sobre la

conducta no es suficiente para

crear una satisfacción por largo

plazo.

Se refieren al contenido del puesto, a

las actividades y deberes

relacionados. Estos producen un

efecto de satisfacción duradera y

aumento de la productividad. Si no

son óptimos crean ausencia de

satisfacción.

Chiavenato (2011) cita a Herzberg,

quien propone los factores

higiénicos o de insatisfacción:

Condiciones de trabajo y bienestar.

Políticas de la organización y administración.

Relaciones con el Supervisor.

Competencia técnica del supervisor.

Salario y remuneración.

Seguridad en el puesto.

Relaciones con los colegas.

Chiavenato (2011) cita a Herzberg,

quien propone los factores

motivacionales o de satisfacción:

Delegación de responsabilidad.

Libertad para decidir cómo realizar una labor.

Posibilidades de ascenso.

Utilización plena de las habilidades personales

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos

Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).

Ampliación o enriquecimiento del puesto (Horizontal o verticalmente).

Fuente: Autoría propia a partir de lo planteado por Chang (2012), Chiavenato (2011) Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

22

1.2.3 Siete factores de la satisfacción laboral

Arnedo & Castillo (2009) citan a Fernández – Rios, (1999), quien define

la satisfacción laboral como un “Estado emocional positivo o placentero que

resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del individuo”

(p.16).

A consideración de los investigadores de este trabajo, Fernández-Ríos

logra recoger un poco de algunas teorías de la satisfacción laboral, desde el

punto humanista que plantea esta investigación, ya que toma en cuenta

elementos no solo de tipo económico – productivos del trabajador, sino

también psico-sociales. Yendo hasta cierto punto de la mano con la propuesta

humanista de Maslow.

Salazar (2013) recopila cada uno de los siete factores que identificó

Fernández- Rios (1999) y los describe de la siguiente manera:

I. Retribución económica: Es la compensación que los empleados

reciben a cambio de su labor. Incluye salario y beneficios

socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de las

necesidades esenciales del trabajador y su familia (p.23).

II. Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están

presentes en el área donde el trabajador realiza habitualmente su

labor: iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de trabajo,

orden y limpieza (p.23).

III. Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la garantía que le

brinda la empresa al empleado de que este permanezca en su puesto

de trabajo (p.23).

IV. Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las Interacciones de

las personas que tienen frecuente contacto en el seno de la

23

organización con motivo de trabajo, ya sea entre compañeros de una

misma dependencia o de diferentes unidades (p.23).

V. Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para

el cumplimiento de las decisiones y procesos que propongan los

supervisores y gerentes de la organización (p. 23).

VI. Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el

cual otras personas elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que

tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede provenir de sus

compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización

(p.23).

VII. Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Es la

probabilidad percibida por los trabajadores, de que en la organización

encontrará apoyo y estímulo para el crecimiento personal y

profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación y de

promoción (pp.23 - 24).

1. 3 RENDIMIENTO LABORAL

Hoy en día, uno de los problemas más grandes en la productividad de

empresas públicas o privadas puede ser el bajo rendimiento laboral, el cual

podría acarrear graves problemas de finanzas.

Al referirse a rendimiento laboral se topa una relación entre lo que se espera

y se consigue. El rendimiento o desempeño laboral se refiere a la conducta y

participación que manifiesta un trabajador al ejecutar las tareas y funciones

que se le define mediante una planificación o de manera verbal por su jefe

inmediato. Esta actuación por lo tanto será determinada por un contexto

laboral institucional y puede ser medida mediante un documento de

24

evaluación de desempeño, con la finalidad de saber la idoneidad del sujeto

ante el cargo.

Es necesario, recalcar que el tema de rendimiento laboral se ve

influenciado tanto por factores físicos como psicológicos, ya que tanto una

enfermedad orgánica, o un desorden emocional pueden afectar al individuo

en sus labores. Dentro de estos factores se encuentra también la satisfacción

laboral.

1.3.1 Conceptualización

Chiavenato (2011) define “Nuestro interés no está en el desempeño

general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, es decir en el

comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional”

(p. 202).

Villacís (2011) conceptualiza “Rendimiento como aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los

objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las

competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa” (p.

25).

Se abstrae, que el rendimiento laboral es una relación entre objetivos o

metas, tareas alcanzadas y el tiempo que se han necesitado para lograr una

actividad del trabajo. Pero se aporta que se debe tener en cuenta que la

variable más importante en el rendimiento laboral es el talento humano,

quienes poseen el conocimiento o Know How y son los encargados de

ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo que otro empleado de

otra área no podría realizar.

Otros autores se refieren al rendimiento laboral como "conducta de buena

ciudadanía organizativa" (Bateman y Organ, 1983), "conducta organizativa

prosocial" (Brief y Motowidlo, 1986) o "conductas suplementarias a la función"

(Van Dyne, Cummings y Parks, 1995), aunque no son términos exactamente

25

equivalentes pero hacen referencia a una conducta grupal que resulte positiva

y generadora de resultados.

.

1.3.2 Factores que inciden el rendimiento laboral

Una empresa preocupada por brindar un excelente servicio, debe

enfocarse en trabajar con el talento humano que va a prestar su colaboración,

por lo tanto existen 4 factores que se deben tomar en cuenta: Satisfacción del

trabajador, Autoestima, Trabajo en equipo, Capacitación para el trabajo

(Villacís, 2011).

Es importante que los empleados conozcan claramente sus funciones y

tareas específicas del cargo, las políticas de la empresa, los objetivos que

deben alcanzar y los procedimientos que deben seguir. Clasificaremos los

factores que influyen en el rendimiento laboral en externos e internos.

Los factores internos se encuentran más involucrados con la estructura,

cultura y tipo de dirección que tiene la organización es decir se centra en los

mandos altos y las decisiones que estos toman con el único fin de acrecentar

la organización.

En cuanto a los factores externos, se señalan los aspectos familiares y

personales del empleado, aspectos psicológicos que afectan directamente en

la concentración y eficiencia de los empleados día a día. Otro aspecto

preponderante a considerar son los ambientales o ergonómicos, es decir

ruido, iluminación, alimentación, comunicación, calidad del ambiente que la

empresa proporciona al individuo dentro de su área de trabajo.

1.3.3 Tipos de rendimiento

Borman & Motowidlo, (1993) distinguen 2 tipos diferentes de rendimiento

en función de sus consecuencias para la organización:

26

a) Rendimiento de tarea o intra-rol

Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u

obligaciones laborales dentro de la empresa. Se encuentra integrada por

diferentes elementos como: El Know How o posesión de los conocimientos,

habilidades y/o técnicas necesarias para realizar las tareas; La formación para

otros trabajos o actualización para los cambios en las demandas de las

mismas tareas; La aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para

conseguir los objetivos organizacionales

Este tipo de conductas de tarea, según Borman & Motowidlo, pueden ser

de dos tipos: el primero se basa en la transformación de materias primas en

bienes y servicios. El segundo implica realizar tareas que faciliten la anterior,

como por ejemplo, la planificación o la supervisión.

b) Contextual o extra-rol

Brief y Motowidlo, (1986) explica que el tipo contextual del rendimiento

laboral son “Conductas que la organización no exige de manera formal, pero

que son necesarias para su éxito global.

Dichas conductas se caracterizan por ser voluntarias, intencionales,

positivas y desinteresadas, los autores las explican de la siguiente manera:

Voluntarias: nunca están entre las obligaciones del puesto

Intencionales: es el individuo quien decide comprometerse con su

empresa a través de sus comportamientos

Positivas: pretenden beneficiar a la organización

Desinteresadas: la principal motivación no es un bien personal, aunque

no lo excluya.

Los trabajadores pueden contribuir al contexto del trabajo de distintas

maneras, Jaén, 2010, propone:

27

a. Mejorando las circunstancias psicosociales de la organización: al

promover la cooperación, comunicación, confianza, etc. entre los empleados,

o al colaborar para evitar o reducir los conflictos.

b. Aumentando su predisposición para incrementar el valor de organización

gracias a sus conductas (por ejemplo, aceptando condiciones de trabajo

adversas).

c. Realizando conductas que ayuden a la empresa a ahorrar recursos (por

ejemplo, reutilizando el papel impreso)

1.3.4 Evaluación de rendimiento laboral

Capuano (2004) define la evaluación de rendimiento laboral o desempeño

como “un proceso sistemático propio del departamento de recursos humanos

cuyo objetivo generalmente es identificar la necesidades de planes de

mejoras, formación, reforzar técnicas a través de resultados cuantitativos y

cualitativos en base al trabajo que sus empleados desarrollan.” (p. 139). La

autora indica que debe realizarse de manera periódica; esto puede variar de

acuerdo a las políticas internas de la organización pero se sugieren

trimestralmente. Aunque también existen semestrales y anuales.

Citando a Chiavenato (2011) “La evaluación de desempeño es una

apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y

de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular

o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona.” (p. 202)

La evaluación del rendimiento o desempeño es una fuente de información

para la empresa, que le permitirá predecir o incluso prevenir sobre su éxito o

fracaso, manifestando las debilidades y fortalezas de un cargo o incluso de

todo un departamento. Una vez localizado el problema mediante una

evaluación de desempeño, lo siguiente será realizar planes de acción,

capacitación y mejoras necesarias.

28

Cervera (2010), cita a Domeyer (2005), quien refiere que las evaluaciones

de desempeño pueden producir amplios beneficios para la organización,

puede fortalecer la relación entre cargos gerenciales con cargos medios e

incluso motivar a todos los integrantes de la institución. Sin embargo, pueden

llegar a resultar estresantes para los colaboradores, creando inseguridad

acerca de su continuidad dentro de la empresa, por lo que es necesario

brindar una retroalimentación sobre los resultados y una explicación del paso

a tomar luego. Bajo el enfoque de humanista planteado a lo largo de este

trabajo, se debe tomar en cuenta el desempeño dentro de la empresa, pero

también se deben tomar en cuenta las situaciones del empleado fuera de la

organización, para así tomar una decisión justa.

1.3.5 Relación entre satisfacción laboral y rendimiento

Villacís (2011) resalta una interdependencia entre la empresa y el

trabajador, con respecto a la satisfacción laboral y el rendimiento, explicando

que

“Además de producir beneficios a los empleados al ayudarles a

mantener una buena salud mental, puede contribuir a mejorar la

productividad de una empresa y con ello su rentabilidad; ya que un

trabajador motivado y satisfecho se encuentra en mejores condiciones de

desempeñar un trabajo, que aquel que no lo esté” (Villacís, 2011, p.26).

Atalaya (1999) explica que “La correlación entre satisfacción y rendimiento

es más solidad en el caso de empleados que están en niveles más altos”.

Atalaya también argumenta que un empleado que se encuentra satisfecho a

nivel personal, en su hogar, con su familia y además también en su trabajo,

va a sentir progreso y empiezará a empeñarse y destacarse en su labor en la

organización.

Desde otro enfoque, Hurtado (2011) cita a Robbins (1998), quien acota que

“Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrinseca de

bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la

productividad, la persona con mucha productividad obtendrá mas

29

reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A

su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral”

(Hurtado, 2011, p. 8).

Cabe recalcar que esta propuesta, supone que todos los individuos se

encuentran motivados, son proactivos y buscan ser productivos para

encontrar la satisfacción laboral, que claramente no es cierto ya que existen

problemas de toda indole que afectan a los trabajadores y pueden llegar a

desmotivarlo.

Luego de todo lo expuesto, se entiende que satisfacción, motivación y buen

rendimiento son temas laborales que van de la mano. Si un trabajador se

encuentra suficientemente satisfecho, este tendrá una actitud positiva para

con su trabajo, tal como indicaba Mora (2007) sobre las empresas con alto

rendimiento. Esto tiene que ver con la reciprocidad que se forma entre el

empleador y el empleado, en la cual el trabajador se siente complacido y

agradecido por todos los beneficios que le brinda la empresa en la que labora

y se genera la lealtad y el compromiso. Pero vale aclarar, que este enfoque

humanista no debe ser excesivo y tornarse paternalista, puesto que en su

época se comprobó no ser la mejor opción.

Hurtado (2011) y Atalaya (1999), coinciden en que es notable que un

colaborador que percibe pagos y tratos justos, oportunidades de crecimiento

laboral y conocimiento, rendirá mucho más que un trabajador que se sienta

poco realizado, insatisfecho laboralmente y que se percibe a sí mismo como

alguien sin oportunidades, ni beneficios de ningún tipo.

30

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Luego de realizar las evaluaciones de desempeño del año 2014, el

departamento de talento humano del Consorcio Metroquil, detectó bajos

resultados en el personal, que no cumplen con las expectativas planteadas

por la empresa.

Entre los parámetros establecidos para las evaluaciones de desempeño

realizadas por el Consorcio Metroquil, el personal refleja bajos resultados en

puntualidad y asistencia, Además de un trato inadecuado a los jefes y

exagerada interacción entre compañeros desatendiendo sus obligaciones.

Muchos trabajadores manifiestan que deben reducir sus expectativas

profesionales y acogerse a un puesto de trabajo por debajo de su formación

académico – profesional, debido a la falta de oportunidades de crecimiento

brindadas por el Consorcio Metroquil. Esta situación podría provocar niveles

bajos de satisfacción laboral reflejada en la productividad de los empleados,

pero también influir de manera negativa en el proceso de autorrealización de

todas estas personas.

La política económica y sus incentivos, el reconocimiento, la lealtad hacia

los superiores y las condiciones físicas del entorno, son algunos de los

factores que en mayor o menor medida podrían estar desencadenando

inconformidad y comportamientos no acordes con los esperados por el

Consorcio Metroquil

Estas diferentes conductas y situaciones observadas configuran un cuadro

que de mantenerse, seguirá generando consecuencias negativas como bajos

niveles de desempeño individual, dificultades para la innovación y desarrollo,

baja productividad y efectividad, falta de compromiso con la empresa y altas

31

tasas de rotación del personal, etc., que no permitirán el cumplimiento de los

principales objetivos de la empresa y generaran una fuga de talento humano,

conocimiento e inversión en capacitaciones.

Es importante tomar en cuenta no solo los objetivos organizacionales de la

empresa, sino también el factor humano, sus motivaciones y necesidades de

autorrealización. Por lo que el primer paso a seguir es detectar cuáles son los

factores que provocan insatisfacción y desencadenan un sinnúmero de

situaciones conflicto para la empresa. Al detectar esas situaciones se deberá

implementar un plan de acción inmediato para contrarrestar el malestar

generado por ellas, lo que nos permitirá elevar el nivel de satisfacción del

personal.

Dada la importancia del rendimiento de los trabajadores del consorcio

Metroquil y su satisfacción laboral nos planteamos la siguiente pregunta de

investigación:

¿De qué manera influye la satisfacción laboral en el rendimiento de los

trabajadores del Consorcio Metroquil?

2.2 JUSTIFICACIÓN

En Ecuador, puede evidenciarse la desactualización y el proceder

tradicional de las empresas nacionales, tan solo con observar como el área

de talento humano, en la mayoría de las organizaciones sigue llamándose

recursos humanos. Lo cual evidencia la consideración hacia los trabajadores

como otro recurso y no como el eslabón más importante dentro de todos sus

procesos.

Así como al área de recursos humanos en general, no se le da la

importancia que debería en las empresas nacionales, el tema de satisfacción

laboral tampoco es abordado de la manera correcta. Este tema de gran

impacto para el éxito de las empresas, aún es visto como inherente e

innecesario. Y si llegase a ser tomado en cuenta, en su gran mayoría, es visto

32

desde un enfoque conductista de tipo operante, en el que condicionan a su

personal a través de incentivos económicos, ofreciendo aumentos salariales

o cualquier beneficio de tipo monetario, como bonificaciones, pagos por horas

extras, comisiones, entre otras, a cambio de efectividad, eficiencia,

compromiso y por ende un buen rendimiento laboral por parte del colaborador.

Este accede a dicho condicionamiento a cambio de cubrir sus necesidades

desde las más básicas hasta alcanzar su autorrealización dentro y fuera de la

organización aunque más adelante, al extinguirse el refuerzo con él se extinga

la motivación y deba ser reemplazada por otro tipo de estímulo.

Este tema es de gran repercusión para el Consorcio Metroquil, tanto para

el área administrativa como para la de talento humano, ya que a través del

análisis de la satisfacción laboral y sus factores o unidades, se verificará la

importancia de los mismos en el rendimiento de los colaboradores de la

organización. Ofreciendo una mejor calidad de servicio a la comunidad y

generando un ejemplo en el mercado del transporte público.

Desde un principio se define a este trabajo como uno de tipo humanista,

por esta razón se escogió la propuesta de Fernández – Ríos sobre los 7

factores de la satisfacción con un enfoque humanista apegado al ámbito

laboral a través del análisis de la satisfacción laboral y sus factores o

unidades, se verificará la importancia de los mismos en el rendimiento de los

colaboradores de la organización.

Por lo tanto este trabajo se enfoca en determinar el nivel de satisfacción en

cada uno de sus siete factores y de manera general, con la finalidad de

elaborar un plan que involucre a la gerencia y a los colaboradores de la

empresa en la creación de un mejor clima laboral. Así, las condiciones

laborales de los miembros de la empresa mejorarán, se comprometerán más

con su trabajo, su rendimiento será mucho más eficiente y el Consorcio

Metroquil podrá convertirse en una unidad generadora de empleo y beneficios

a la comunidad.

33

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 Objetivo general

Determinar los factores que intervienen en la satisfacción laboral y su

influencia en el rendimiento del personal del Consorcio Metroquil

2.3.2 Objetivos específicos

Indicar por medio de una escala el nivel de cada uno de los factores de

la satisfacción laboral en el Consorcio Metroquil.

Identificar el factor más bajo en la escala de la satisfacción laboral de

los trabajadores del Consorcio Metroquil.

Determinar de qué manera influye el factor menos satisfecho en el

rendimiento de los trabajadores del Consorcio Metroquil

Proponer un plan de acción a corto plazo con base a los resultados

encontrados

2.4 HIPÓTESIS, PREMISAS E IDEAS A DEFENDER

“La satisfacción laboral influye en el rendimiento del personal del Consorcio

Metroquil”

2.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de tipo cuantitativo, por cuanto la satisfacción

laboral será resultado de la aplicación de instrumentos de investigación, que

llevan por finalidad cuantificar los niveles de satisfacción por factor y de

manera general, información obtenida directamente del personal del

Consorcio Metroquil.

34

De acuerdo a lo expresado, el diseño de la investigación será de tipo No

Experimental, transversal y descriptivo, diseño que nos permitirá describir las

características que presenta la variable en un momento determinado por

medio de la recopilación de datos a través de fuentes de información primaria

y secundaria.

La fuente de información primaria estará conformada por todos los

trabajadores del Consorcio Metroquil, tanto del área administrativa, operativa

y de talleres, así como el instrumento aplicado. Mientras que la fuente de

información secundaria estará conformada por textos o documentos

consultados y fuentes bibliográficas relacionados a la satisfacción laboral y el

rendimiento.

2.6 DEFINICION DE LAS VARIABLES

Variable independiente: Satisfacción Laboral.

Variable dependiente: Rendimiento Laboral.

Satisfacción laboral.- Morillo, 2006 define satisfacción como “La

perspectiva favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su

trabajo expresado a través del grado de concordancia que existe entre las

expectativas de las personas con respecto al trabajo, las recompensas que

este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial” (p.43)

Rendimiento Laboral.- Jaén 2010, toma la definición de Motowidlo y

conceptualiza el rendimiento laboral como el “Valor total positivo o negativo

en función de las actividades que realiza un empleado de manera eficaz y

vuelve eficiente a la organización”.

35

2.6.1 Unidades de Análisis

Con fines investigativos, teóricos – prácticos, se tomará como referencia

los siete factores que inciden en la satisfacción laboral según Fernández-Ríos,

1999, p. 321. Enfoque escogido por la inclusión de elementos de carácter

económico, psicológico y social, bajo un enfoque nuevo de tipo humanista

pero inspirado, de cierta forma, en la teoría de la motivación de A. Maslow.

Los siete factores son los siguientes:

Retribución económica: Se refiere al sueldo, compensación socio-

económica con la que se retribuye la ejecución de una tarea.

Condiciones físicas del entorno de trabajo: Se refiere al entorno en

donde el colaborador desempeña sus funciones.

Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la certeza que tiene

el trabajador de su continuidad en el cargo.

Relaciones con los compañeros de trabajo: Atañe a los grupos formales

e informales de comunicación existentes en una empresa.

Apoyo y respeto a los superiores: Es el fiel cumplimiento de la tarea en

base al compromiso de lealtad hacia sus directivos.

Reconocimiento por parte de los demás: Es la percepción que tiene el

colaborador de parte de sus directivos y compañeros, en virtud de su esfuerzo

y actitud hacia el trabajo

Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Son las

oportunidades que le brinda la institución para desarrollar a más de sus

competencias, sus habilidades sociales en beneficio de la institución, el suyo

y de la comunidad.

36

2.7 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS

La técnica empleada, responde a los objetivos planteados para este

estudio. Se utiliza un cuestionario con 7 unidades de análisis, que consta de

cuatro a seis preguntas por unidad, sumando 36 preguntas las cuales son

inspiradas en los siete factores planteados por Fernández – Ríos, 1999,

debido al apego de su teoría a la pirámide de Maslow, considerando que este

trabajo es realizado bajo un enfoque psicológico humanista y estas preguntan

abordan no solo el ámbito laboral, sino también social, económico y

psicológico.

Dicho cuestionario consiste en preguntas directas y concretas, de las

cuales obtendremos la información sobre el grado de satisfacción de los

colaboradores del área administrativa, operativa y de talleres. Las opciones

de respuesta son parte de una escala de Likert con 5 niveles, donde 1 es el

más bajo y 5 el más alto. Por lo tanto un puntaje de 4 o 5 indicarán satisfacción,

el puntaje 3 indicará que el personal se encuentra poco satisfecho y los

puntajes 2 y 1 serán considerados como insatisfacción laboral, lo cual deberá

ser evaluado y determinarán las acciones correctivas necesarias.

Cuadro 4: Referencias y escalas de los indicadores de satisfacción

INDICADORES DE SATISFACCIÓN Puntajes Porcentaje (%)

MUY SATISFECHO 5 puntos 81% - 100%

SATISFECHO 4 puntos 61% -80%

POCO SATISFECHO 3 puntos 41% - 60%

INSATISFECHO 2 puntos 21% - 40%

MUY INSATISFECHO 1 punto 0% - 20%

Fuente: Instrumento aplicado Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Como resultado se obtiene un nivel de satisfacción por cada una de las

siguientes unidades de análisis o factores: Retribución económica, Relaciones

con los compañeros, Reconocimiento por parte de los demás, Desarrollo

37

profesional y personal, Apoyo y respeto a los superiores, Seguridad y

estabilidad que ofrece la empresa y condiciones físicas del entorno Laboral y

también de manera general en el Consorcio Metroquil.

Se procede a realizar la encuesta a la muestra poblacional calculada en un

momento en el que se encuentre reunida una gran cantidad de personal del

Consorcio, se realiza una explicación del instrumento, la finalidad del

cuestionario y se explica que el resultado de la misma será anónimo y utilizado

con fines académicos, una vez especificado se empieza a repartir el

instrumento, que también cuenta con una introducción en la parte superior y

se pide al encuestado responder con sinceridad y sin temor a ningún tipo de

represalias por parte de la empresa, para procurar obtener datos reales y no

interferir en el clima laboral, ni generar malestar en el personal. Se debe estar

pendiente a cualquier duda que genere el cuestionario al encuestado para

asegurar un correcto entendimiento.

2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA

Se utilizó la técnica de muestreo probabilística donde todas las unidades

de población tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados. Para

determinar el número de trabajadores de Consorcio Metroquil a ser

considerados para la muestra se utilizó la fórmula de (Sierra, 2003), la cual

se aplica para el caso de poblaciones finitas menores de 100.000,

representada por el siguiente estadístico:

N= 4 × n × p × q

E2(N-1)+4 × p × q

N= 4×392×50×50

102 (392-1) + 4 × 50 × 50

N= 3920000

100 (391)+10000

38

N=3920000

49100

N=80

De esta manera se obtuvo que la muestra probabilística sería de 80

personas. Cabe resaltar, que la empresa tiende a contratar varones por

motivos culturales – nacionales en el área de transporte urbano y mecánica.

Por lo cual la mayor cantidad de personal operativo y de talleres son

hombres de todas las edades.

Cuadro 5: Muestra escogida para aplicar la encuesta

Muestra Cantidad Características

Administrativo 8 Total de personal administrativo, todas mujeres.

Operativo 36 Muestra tomada al azar del total de la población

Talleres 36 Muestra tomada al azar del total de la población

Total 80 Total de muestra indicada por la fórmula

Fuente: Departamento de Talento humano del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Al personal operativo se los buscó en sus momentos de descanso dentro de

la empresa, de manera aleatoria y con el objetivo de evitar apuros, o presiones

al momento de resolver la encuesta.

El Consorcio Metroquil realiza una evaluación de desempeño anualmente a

todos sus colaboradores del área gerencial, administrativa, operativa y de

talleres. Dicho documento se divide en dos factores, el primero donde se

evalúa la producción del sujeto y en el segundo donde se evalúa conducta.

Cada factor evaluado se subdivide en 9 y11 ítems respectivamente, a los que

se les otorga una calificación entre 1 a 5, siendo 1 el más bajo y 5, el más alto.

Finalmente se los suma por cada factor y luego se obtiene un total donde el

39

puntaje máximo que puede alcanzar el colaborador es de 100 puntos y el

mínimo aceptable por la empresa es de 70.

Se solicitó al Consorcio, 80 evaluaciones de desempeño realizadas en el año

2014 a las áreas administrativa, operativa y de talleres, escogidas al azar.

Dicha cantidad por motivos de la muestra poblacional calculada de 80

personas. Por motivos de confidencialidad de la empresa no puede disponer

de este tipo de documentos libremente, sin embargo, se trató coincidir en la

cantidad de evaluaciones de cada área, con la cantidad de personal

encuestado, 36 operativos, 36 del área de talleres y obviamente los 8 del área

administrativa. Se calculó la frecuencia y el porcentaje de población en cada

rango de puntuación, bajo la escala establecida por el Consorcio Metroquil. A

continuación la escala y el puntaje detallados por la empresa:

Cuadro 6: Referencias y escalas de los indicadores de la evaluación de

desempeño

Puntuación Detalle de las puntuaciones

Menos de 70 Insuficiente

70 – 80 Ligeramente superior

81 – 90 Medio superior

90 – 95 Superior

96 – 100 Óptimo Fuente: Departamento de Talento humano del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

40

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE DATOS

3.1 Análisis e interpretación de los resultados

Luego de realizar las encuestas a una muestra de 80 personas, entre 8

mujeres del personal administrativo, 36 de talleres y 36 de operativos, en su

mayoría varones de diferentes edades; ordenar los datos y tabular la

información, se puede presentar los siguientes resultados a manera de tablas

y gráficos que resuman y permitan presentar los niveles de satisfacción

encontrados por cada factor o unidad de análisis de la satisfacción laboral.

Cada encuestado responde una cantidad de preguntas por cada factor, con

opción a cinco escalas de satisfacción. Estas respuestas fueron promediadas

factor por factor individualmente y se obtuvo la cantidad de empleados en

cada nivel de satisfacción.

Además, se promediaron también todas las encuestas en general de

acuerdo a cada unidad de análisis y se extrajo el porcentaje cubierto por el

factor y luego promediados nuevamente para hallar el porcentaje general de

satisfacción o insatisfacción.

El 90% de la muestra poblacional encuestada está representada por hombres

contratados para el área operativa y de talleres, y apenas un 10% de personal

femenino para el área administrativa.

A continuación se presentan todos los datos:

El primer factor analizado por la encuesta fue la Retribución económica, que

abarca todo lo referido al reconocimiento socio-económico percibido por los

empleados, a cambio de su labor. Obteniéndose los siguientes resultados:

41

Tabla 1: Factor #1: Retribución Económica

RETRIBUCIÓN ECONÓMICA

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 0 0

Satisfecho 3 3,75

Poco satisfecho 33 41,25

Insatisfecho 41 51,25

Muy insatisfecho 3 3,75

TOTAL 80 100,00

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 1: Factor #1: Retribución Económica

Factor retribución económica = 51,25 % (INSATISFECHO)

El 51.25% del personal considera que la retribución económica es causante

de insatisfacción, seguida con un 41.25% que considera que está poco

satisfecho en relación a su retribución económica por parte del Consorcio

Metroquil, manifestando así su desacuerdo con los sueldos y demás

beneficios que perciben actualmente.

0.00% 3.75%

41.25%

51.25%

3.75%Retribución económica

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

42

El segundo factor a analizado mediante el instrumento fue, Relación con los

compañeros, de lo cual se obtuvo los siguientes resultados.

Tabla 2: Factor #2: Relación con los compañeros

RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 6 7,50

Satisfecho 37 46,25

Poco satisfecho 30 37,50

Insatisfecho 7 8,75

Muy insatisfecho 0 0,00

TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 2: Factor #2: Relación con los compañeros

Factor relación con los compañeros = 46,25 (satisfecho)

De acuerdo a los resultados obtenidos el 46.25% del personal se encuentra

satisfecho en relación a la relación existente con sus compañeros y un 37.50%

manifiesta estar poco satisfecho en la relación con sus compañeros. Lo que

indica que las interacciones entre los compañeros de trabajo son saludables,

y es un indicador que puede resultar en una fortaleza para la empresa a la

hora de tomar decisiones para la empresa en consenso grupal.

7.50%

46.25%37.50%

8.75%

0.00%

Relación con los compañeros

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco Satisfecho

Insatisfecho

Muy Insatisfecho

43

El tercer factor de la satisfacción laboral evaluado mediante el cuestionario

fue el de Reconocimiento, se obtuvo:

Tabla 3: Factor #3: Reconocimiento

RECONOCIMIENTO

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 2 2,50

Satisfecho 3 3,75

Poco satisfecho 34 42,50

Insatisfecho 39 48,75

Muy insatisfecho 2 2,50

TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 3: Factor #3: Reconocimiento

Factor Reconocimiento = 48,75 (insatisfecho)

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 48,75% del personal de

Consorcio Metroquil considera que el factor de reconocimiento está

insatisfecho y un 42,5% poco satisfecho, es decir el personal considera que

no es valorado su esfuerzo ni trabajo, tomando en cuenta en este sentido no

sólo el de tipo económico sino también el reconocimiento verbal y psicológico

por parte de los jefes y supervisores.

2.50% 3.75%

42.50%48.75%

2.50%

Reconocimiento

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

44

Tabla 4: Factor #4: Posibilidad de desarrollo profesional y personal en

el trabajo

POSIBILIDAD DE DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL

EN EL TRABAJO

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 1 1,25

Satisfecho 11 13,75

Poco satisfecho 36 45,00

Insatisfecho 31 38,75

Muy insatisfecho 1 1,25

TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 4: Factor #4: Posibilidad de desarrollo profesional y personal

en el trabajo

Factor Posibilidad de desarrollo profesional y personal en el trabajo =

45,00 (poco satisfecho)

El 45% del personal se encuentra poco satisfecho en cuanto a desarrollo

personal y profesional dentro de la organización, mientras que un 38,75% se

encuentra insatisfecho lo que evidencia la falta de atención a los

colaboradores en este sentido, es decir, la posibilidad de crecer

profesionalmente o ascender con un mejor sueldo y cargo en base a su

esfuerzo es percibida como ausente.

1.25%

13.75%

45.00%

38.75%

1.25%

Posibilidades de desarrollo profesional y personal en el trabajo

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

45

El quinto factor de la satisfacción tabulado, es el de apoyo y respeto a los

superiores. Reflejando los siguientes datos:

Tabla 5: Factor #5: Apoyo y respeto a los superiores

APOYO Y RESPETO A LOS SUPERIORES

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 1 1,25

Satisfecho 11 13,75

Poco satisfecho 44 55,00

Insatisfecho 21 26,25

Muy insatisfecho 3 3,75

TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 5 : Factor #5: Apoyo y respeto a los superiores

Factor Apoyo y respeto a los superiores = 55,00 (poco satisfecho)

En el quinto factor, se evidencia que el 13,75% de la población se encuentra

satisfecha y 55% de los encuestados poco satisfechos resultan mayoría ante

un 26,25% que manifiesta encontrarse insatisfecho. Estos resultados

muestran la inconformidad del personal con sus jefes inmediatos y puede ser

evidencia del mal manejo del liderazgo dentro de cada grupo de trabajo.

1.25%

13.75%

55.00%

26.25%

3.75%

Apoyo y respeto a los superiores

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

46

El factor seis es el de seguridad y estabilidad que ofrece la empresa a sus

trabajadores presentó los siguientes datos:

Tabla 6: Factor #6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa

SEGURIDAD Y ESTABILIDAD QUE OFRECE LA EMPRESA

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 1 1,25

Satisfecho 27 33,75

Poco satisfecho 23 28,75

Insatisfecho 28 35,00

Muy insatisfecho 1 1,25

TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 6: Factor #6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa

Factor Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa = 35,00

(insatisfecho)

En el factor seis, de seguridad y estabilidad, se pudieron apreciar que los

niveles satisfecho 33,75%, poco satisfecho 28,75% e insatisfecho 35%,

comparten valores bastante próximos entre sí. Estos resultados obedecen a

la rotación que existe en el área operativa lo que es en menor cantidad con

las demás áreas.

1.25%

33.75%

28.75%

35.00%

1.25%

Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

47

El último factor analizado mediante el instrumento de este trabajo fue el de

Condiciones físicas del entorno laboral, a continuación los datos extraídos:

Tabla 7: Factor #7: Condiciones físicas del entorno laboral

CONDICIONES FÍSICAS DEL ENTORNO LABORAL

Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Muy satisfecho 0 0,00

Satisfecho 14 17,50

Poco satisfecho 57 71,25

Insatisfecho 6 7,50

Muy insatisfecho 3 3,75

TOTAL 80 100

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 7: Factor # 7: Condiciones físicas del entorno de trabajo

Factor condiciones físicas del entorno laboral = 71,25 (poco satisfecho)

El séptimo factor intensificó un mayor porcentaje en el nivel poco satisfecho

con 71,25% y apenas 17,50%, indicó encontrarse satisfecho con las

condiciones físicas del entorno laboral

0.00%

17.50%

71.25%

7.50%3.75%

Condiciones físicas del entorno de trabajo

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

48

Por otra parte, también se calculó el valor y promedio general de la

satisfacción laboral en general del Consorcio Metroquil, para lo cual se debe

primero sacar el valor y porcentaje de cada uno de los siete factores para

luego promediarlos. Para esto se sumó el valor en la escala de Likert otorgado

a las preguntas de cada uno de las siete unidades de evaluación de la

encuesta. El total hallado en cada factor debe ser dividido para el número de

encuestas (80) para hallar la valoración, para finalmente calcular el porcentaje

de satisfacción al que equivaldría.

Tabla 8: Promedio general de la satisfacción laboral por factor

Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 8: Porcentajes de los factores de satisfacción

57.9478.04

58.7 63.19 62.65 66.63 68.51

020406080

100

Porcentajes de los factores de satisfacción

Porcentajes (%)

DETALLE DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL

TOTAL VALORACIÓN %

Retribución económica 231,75 2,9 57,94

Relaciones con los compañeros 312,16 3,9 78,04

Reconocimiento 234,8 2,94 58,7

Posibilidad de desarrollo profesional y personal en la empresa

252,76 3,16 63,19

Apoyo y respeto a los superiores 250,6 3,13 62,65

Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa

266,5 3,33 66,63

Condiciones físicas del entorno de trabajo

274,02 3,43 68,51

TOTAL 1822,59 22,78 455.66

49

En el gráfico 9, se puede observar de manera clara los porcentajes de cada

uno de los 7 factores de la satisfacción propuesta por el instrumento utilizado

a lo largo de este trabajo. Identificando como el factor con porcentaje más alto

el de Relaciones con los compañeros, con un 78.04%, mientras el más bajo

es el de Retribución económica con 57.94%. Sin embargo, existe un tercer

factor relevante por su porcentaje, el de Reconocimiento, con un 58.7% lo cual

indica que es uno de los principales factores con los que hay que trabajar para

elevar la satisfacción.

Al obtener la valoración de cada uno de los siete factores y de sus porcentajes,

revisar Tabla 9, se puede hallar el valor y el porcentaje de satisfacción en

general de la encuesta, para lo cual se realiza los siguientes cálculos:

Cálculo del valor total de satisfacción

22.78

7= 𝟑. 𝟐𝟓

Cálculo del promedio total de satisfacción

455.66

7= 𝟔𝟓. 𝟎𝟗

Habiendo hallado que el valor total de satisfacción es de 3.25 y el promedio

de satisfacción 65.09%, se los ubica dentro de la tabla de acuerdo a la escala

y los porcentajes establecidos en la misma. Como resultado, se determina que

el indicador de satisfacción en el que mejor se ubica la muestra encuestada

en el Consorcio Metroquil, es el de Poco satisfecho.

50

3.2 Análisis e interpretación de evaluaciones de desempeño

Con la finalidad de comprobar que el desempeño de los colaboradores se

encuentra influido por la satisfacción laboral, se analizó un muestreo al azar

de 80 evaluaciones de desempeño y se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 9: Rangos y porcentajes de las evaluaciones de desempeño

Rango de Puntuaciones

Frecuencia (f) Porcentaje (%)

0 - 70 23 28,75

70 - 80 37 46,25

81 - 90 11 13,75

90 - 95 6 7,5

96 - 100 3 3,75

Total 80 100 Fuente: Departamento de Talento humano del Consorcio Metroquil a sus empleados en el 2014

Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema

Gráfico 9: Porcentajes de las evaluaciones de desempeño

Dentro de la muestra de 80 evaluaciones de desempeño concedida por el

Consorcio Metroquil, se extrajo que durante el año 2014 un 46,25% obtuvo un

rango de puntuación mínima aceptable por la organización y un 28.75% se

encontró por debajo de la nota mínima. Alcanzando apenas un 3.75% la nota

máxima (96 – 100), la cual es considerada por el consorcio el rango óptimo

de desempeño laboral.

28.75%

46.25%

13.75%

7.50% 3.75%

Porcentaje de las evaluaciones de desempeño 2014

0 - 70 (Insuficiente)

70 - 80 (Ligeramente Superior)

81 - 90 (Medio Superior)

90 - 95 (Superior)

96 - 100 (Óptimo)

51

CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 DISCUSIÓN

Los sujetos que colaboran en las empresas, a lo largo de la historia, han sido

tratados de acuerdo a la tendencia administrativa surgida y planteada por

cada época. Aun así, el enfoque conductista fue el más popular y

aparentemente eficaz, por lo que se instauró y arraigó tanto en las

organizaciones, de tal manera que hasta el día de hoy se encuentra vigente

y los empleadores lo siguen usando. El conductismo plantea un ambiente

propicio y estímulos que incentiven al trabajador a generar resultados. El

enfoque humanista, en cambio, plantea a un sujeto con una variada gama de

aspectos psicológicos individuales que lo vuelven único, otorgándole a los

valores y creencias un gran peso de influencia en la integración plena del

sujeto a la sociedad. De esta forma surge la personalidad, elemento icónico

del enfoque humanista, la cual genera un continuo esfuerzo por la búsqueda

de significados e identidad propia que luego lo conllevarán a la correcta toma

de responsabilidades y compromisos.

Por medio de un enfoque humanista activo y correcto a nivel no solo educativa

e institucional, sino también familiar, el sujeto puede tener una mejor

orientación, una personalidad estructurada, la potencialidad de sus

habilidades personales y por lo tanto un mejor proyecto de vida y compromisos

con su entorno.

Luego de la investigación y el estudio realizados se determinó que los factores

que intervienen en la satisfacción laboral son de tipo económico, psicológico

y social, por lo que se escogió la propuesta de Fernández – Ríos sobre los

siete factores de la satisfacción laboral, puesto que recoge unidades de

análisis de los 3 tipos dentro de la empresa y que se considera tendrían mayor

influencia en el rendimiento del personal del Consorcio Metroquil.

52

El Consorcio Metroquil, con 9 años de haber sido fundado y con un

aproximado de 400 colaboradores entre el área administrativa, operativa y de

talleres, sigue conservando una administración burocrática –

departamentalizada, con niveles jerárquicos sumamente obtusos e

inadaptables. Evidentemente manejan de manera poco adecuada a su

personal, empezando con permitir que existan dos agrupaciones formalizadas

de colaboradores dentro de la empresa, una sindical y otra de asociación libre,

donde la sindical diside con las políticas internas de la empresa y la de

asociación libre recibe mayores beneficios y atención. El consorcio ha

presentado en el último año un alto índice de rotación y ausentismo,

principalmente en el área operativa lo cual agudiza el problema y genera un

clima organizacional poco propicio. Además atraviesa por momentos

económicos difíciles nacionales y le han sido impuestas nuevas leyes

laborales, al igual que a todas las empresas nacionales. Dicha situación

interfiere en la retribución económica salarial y de ciertos beneficios socio-

económicos que la empresa haya estado dispuesta a ofrecer.

De las encuestas realizadas al personal del Consorcio Metroquil sobre

satisfacción laboral, se separó en valores porcentuales del total de

encuestados y valores porcentuales generales de los siete factores de la

satisfacción en general y se obtuvieron los siguientes resultados.

El primer factor a Analizar es el de retribución económica, el cual se refiere a

los beneficios salariales y socio-económicos que reciben los trabajadores a

cambio de su labor, el cual obtuvo un porcentaje de 51,25% Insatisfecho en

la tabulación por total de encuestados y también marcó el porcentaje más bajo

de los factores en general con un 57,94%, lo que indica el claro descontento

de los colaboradores del consorcio con su salario y los beneficios que ofrece

la empresa. Bajo un enfoque humanista, esta situación no permite que los

colaboradores de Metroquil puedan satisfacer sus necesidades básicas, ni las

de su familia, ya que no tienen los recursos económicos suficientes para cubrir

alimentación, vestido, ni vivienda. Por lo tanto el colaborador no podrá

entregarse totalmente a sus labores y no podrá ser eficiente, pues se mantiene

preocupado por hallar una manera de satisfacer sus necesidades y las de su

53

familia. Los abogados y psicólogos criminalistas, suelen incluso relacionar el

factor económico insatisfecho con robos o perdidas de dinero y objetos de

valor entre los empleados, dentro de la empresa.

Personal de todas las edades ingresa a prestar sus servicios al Consorcio y

de inmediato son asegurados por medio del Instituto ecuatoriano de seguridad

social (IESS), beneficio exigido que se debe brindar a todo trabajador en el

Ecuador. Además, reciben a fin de mes el salario básico y se reconocen horas

extra y recargo por recorridos nocturnos al personal operativo. Entonces, se

entiende que la insatisfacción no se debe en sí a los pagos o beneficios que

brinda la empresa, sino a que por lo general los trabajadores tienen

experiencia trabajando de manera independiente en servicios de taxi o como

conductores de buses urbanos, labores que generan una ganancia diaria,

mientras que en el Consorcio deben esperar a fin de mes, de tal manera que

no logran cubrir sus gastos básicos ni los de su familia en el tiempo en el que

están acostumbrados, esto explicaría también el alto índice de rotación, ya

que muchos trabajadores están acostumbrados a cubrir gastos con ingresos

diarios y no con un acumulado en un plazo de 15 o 30 días

El segundo factor a analizar es el de relación con los compañeros, el cual

mostró el nivel de satisfacción más alto, reflejando un total de 46,25%,

satisfecho, en el total de encuestados y 78,04% de manera general en el

factor. Dicho resultado resulta relevante dado que se mencionó que existe una

división del personal entre sindicalizado y Asociado libremente. Aun así,

dichos valores evidencian que esta situación no tiene la importancia

expresada como problema según los directivos del consorcio e indica que

deberían intervenir en otros factores que si están causando insatisfacción. Por

Otra parte, este factor puede resultar un punto a favor para la intervención del

departamento de recursos humanos de la organización, puesto que tiene un

grupo aparentemente unido y con buena relación, con quienes trabajar y

obtener resultados más equitativos.

El último factor que se analizará por su mayor incidencia en el rendimiento

laboral, es el de Reconocimiento por parte de los demás, dicho factor hace

54

referencia a los incentivos que brinda la organización para gratificar el

empeño, la destreza o el trabajo adicional que realiza su colaborador. Se

obtuvo que el 48,75% de la población encuestada se encuentra insatisfecho.

En la evaluación general este factor arrojó un porcentaje de 58,7%, segundo

valor más alto de insatisfacción general manifestada, luego del factor

retribución económica. Esta situación indica por lo tanto que la empresa no

está reconociendo el esfuerzo de sus colaboradores, o al menos no de la

manera adecuada, pero a la larga podrían crearse sentimientos de frustración

y desmotivación en su trabajo y vida cotidiana

A manera general, el instrumento utilizado para esta investigación sobre

satisfacción laboral reflejó un puntaje general de 3,25 sobre 5, lo cual expresa

que la satisfacción se encuentra en un nivel porcentual del 65,09%, que según

la tabla de porcentajes y niveles establecida en la metodología, equivale a

Poco satisfecho. Por el momento dicho nivel y porcentaje no es tan grave para

el rendimiento laboral del personal de Metroquil, pero en un mediano plazo

puede volverse en contra de la empresa y terminar con colaboradores

insatisfechos e improductivos.

Por otro lado, el Consorcio Metroquil analiza la capacidad de su talento

humano para los cargos asignados mediante una evaluación de desempeño

que realiza de manera anual, en dicho documento se analiza la producción

del individuo y su conducta laboral. Entre las encuestas escogidas al azar con

relación a la muestra poblacional, se extrajo que un 28,75% se encuentra en

el nivel Insuficiente para la empresa, lo cual sugiere que un alto porcentaje de

los colaboradores de Metroquil no está teniendo un buen desempeño, a esta

situación el consorcio no ha brindado la importancia oportuna debido a que

las personas que obtienen un puntaje inferior a 70 suelen renunciar a la

empresa por motivos aún no tan claros. Un 46,25% se encuentra en el nivel,

ligeramente superior, aceptado por la empresa pero no saludable para el clima

organizacional de la misma. El 13,75% se encuentra en un nivel Medio

superior y el 7,5% restante en el nivel Superior.

Porcentajes demasiado bajos para niveles en los que debería encontrarse la

mayor parte del personal de Metroquil. Apena el 3,75% de la muestra reflejó

55

encontrarse en el nivel Óptimo. Para demostrar que el personal se encuentra

motivado, comprometido, satisfecho y bien capacitado para todas sus labores,

la mayor parte de los colaboradores del Consorcio deberían encontrarse entre

el nivel Óptimo y Superior.

Metroquil, ante estos resultados de la evaluación de desempeño anual 2014

reaccionó de manera poco propicia, prefirió esperar a ver cómo reacciona el

personal, ya que normalmente suelen renunciar para evitar ser despedidos

por ineficiencia. Y de esta forma la empresa evita altos gastos en despidos y

liquidaciones establecidas por las nuevas reformas en el código laboral

ecuatoriano. Luego de esto, la empresa da inicio a un proceso de reclusión

para el nuevo año y a los colaboradores que deciden permanecer se les

otorga una capacitación de desarrollo de competencias que la empresa

organiza anualmente.

Una empresa que cuenta con una gerencia y administración de enfoque

humanista, debe analizar todos los posibles factores que puedan estar

irrumpiendo en el rendimiento del o los trabajadores, no tan solo en el ámbito

institucional, sino también personal, obviamente sin intervenir en la vida del

sujeto, pero brindándole la facilidades y oportunidades que posibiliten la

solución del problema, de tal manera que el individuo vuelva a un estado de

salud mental que le permita realizar su labor de manera adecuada,

aprendiendo a resolver ese y futuros problemas por su cuenta.

Es evidente, que un trabajador insatisfecho es propenso a ser un trabajador

improductivo. Visto de una manera conductista, si no hay estímulo no habrá

respuesta, y de manera humanista va mucho más allá, dado que un trabajador

insatisfecho, dividirá su atención en dos, su labor y sus situaciones personales

que estén generando frustración o conflicto, por lo que posiblemente cometerá

actos negligentes.

Además este trabajador insatisfecho verá al empleador como el causante de

su frustración y desarrollará cierto desapruebo por la autoridad, irrespeto por

la compañía y sus políticas, de la misma forma su autorrealización se verá

56

reducida a la satisfacción de las necesidades básicas de él y su familia.

Probablemente el implicado sienta descontento por su labor diaria, desgano

de ir a trabajar, sentirá su proyecto de vida interrumpido y considerará

constantemente cambiarlo, al no encontrarse satisfecho tampoco puede

ayudar al resto a sentirse satisfecho, ni tratar de ayudar a los demás a

autorrealizarse. Dependiendo del grado de resiliencia del individuo este podría

encontrar una forma de solucionar o no hacer nada y en el peor de los casos

llegar a optar por el suicidio como en muchos eventos extremos registrados

en países europeos.

Por otro lado, Pinilla, Atalaya, Robbins, Hurtado, entre otros autores llegan a

la conclusión de que un colaborador satisfecho, es un colaborador motivado

y de excelente rendimiento, trabajará mejor y pondrá mayor esfuerzo y ánimo

en su labor y por lo tanto la cantidad y calidad de su rendimiento será la

esperada. En lo personal experimentarán una sensación de éxito individual,

alegría en el trabajo, dejará de sentir mezquindad y odio por el logro ajeno,

sentirá seguridad y por lo tanto podrá realizar un trabajo en grupo que genere

resultados prósperos.

De acuerdo a las encuestas realizadas sobre satisfacción se halló que el factor

con más alto porcentaje de insatisfacción era el de retribución económica, sin

embargo por motivos financieros, que competen a otras ramas de estudio, y

por motivos legales estipulados por la nueva enmienda constitucional del

Ecuador 2015, este factor no puede ser trabajado directamente.

En cambio, el segundo factor más insatisfecho de manera general fue el de

Reconocimiento, con 58,7%. Factor que si puede ser abordado por el

departamento de recursos humanos del Consorcio Metroquil, mediante la

planificación de acciones de solución.

Las evaluaciones de desempeño realizadas por el Consorcio Metroquil en el

año 2014 a sus empleados, presentaron resultados insatisfactorios,

mostrando mediante la estadística que 28,75% se encuentra en un nivel

insuficiente y 46,25% en uno ligeramente superior. Ambos valores suman un

57

total de 75% en resultados muy bajos, para la evaluación de desempeño

Metroquil 2014. Siendo 65,09 el valor porcentual de satisfacción en general

hallada por el instrumento, y luego de todo lo investigado en este trabajo, se

puede establecer una relación entre satisfacción y rendimiento por valores

estadísticos cercanos.

El factor “Reconocimiento”, según lo planteado en el marco teórico, es uno

de los más importantes entre los siete factores, puesto que incide

directamente en el ámbito psicológico del colaborador, generando en él

sentimientos de alta autovaloración y autoestima, situación que lo moviliza

hacia una relación de empatía con su empleador y su puesto de trabajo. En el

caso del Consorcio Metroquil, donde sus colaboradores reflejan insatisfacción

en este factor, puede incidir en los demás factores al no existir reconocimiento

por el esfuerzo realizado, dejando como resultado una población con baja

motivación y por consiguiente con bajo rendimiento laboral.

Por lo planteado en el párrafo anterior, es recomendable trabajar con este

factor, elaborando una propuesta de plan de acción en relación al

reconocimiento otorgado por parte de los directivos a cambio del esfuerzo

realizado por sus colaboradores en el Consorcio Metroquil, el cual no

necesariamente debe ser monetario, ni generar una inversión mayor a la

empresa.

58

4.2 CONCLUSIONES

Luego del trabajo realizado en el Consorcio Metroquil, se puede concluir que

sí existe una relación directa entre la satisfacción y el rendimiento laboral en

el personal administrativo, operativo y de talleres del Consorcio. La

satisfacción y el rendimiento son puntos que influyen en la calidad de servicio

brindada al cliente en toda organización, en este caso mayormente

representado por el área operativa o de conductores del Consorcio Metroquil,

ya que son quienes se encuentran en contacto directo con los clientes, miles

de guayaquileños a quienes transportan a diario a sus escuelas, colegios,

trabajos, hogares y actividades diarias.

De la investigación sobre los referentes teóricos se puede concluir que la

satisfacción laboral es un sentimiento de identificación con la institución en la

que se labora, producto de un grupo de factores que influyen sobre el

comportamiento del individuo, que pueden ser de tipo físico - ambiental o de

tipo psicológico – social. Pero también depende de la autorrealización que

alcance un individuo bajo la influencia de la empresa en la que labora. Esta

relación origina un verdadero sentimiento de reciprocidad o satisfacción por

parte del sujeto hacia el empleador y la organización, a quienes vincula con

sus logros.

El rendimiento de un colaborador se verifica en el exitoso desempeño del

mismo, sobre todo en su trabajo diario, como la calidad de servicio que brinda

o la cantidad que produce de acuerdo al área en que desempeñe sus labores.

Dicho rendimiento es valorado por el Consorcio mediante evaluaciones de

desempeño, posteriormente puesto en conocimiento de sus colaboradores

junto con las recomendaciones para mejorar su nivel de rendimiento.

El reconocimiento es uno de los factores de la satisfacción laboral, más

importante dentro de las instituciones, consiste en la valorización,

manifestación de interés y aprobación por un trabajo bien realizado

Dentro de la institución dicho factor, no está siendo abordado de manera

apropiada, sobre todo al no contar con programas de reconocimiento o

59

reforzamiento organizacionales. Lo cual requiere un trabajo conjunto entre el

departamento de recursos humanos y la gerencia, con la finalidad de facilitar

la autorrealización de sus colaboradores y a la vez estimularlos a desarrollar

sus habilidades ejecutando sus actividades diarias de manera eficiente y

efectiva para la empresa y su propia satisfacción.

No solo el reconocimiento económico es importante a la hora de retribuir el

esfuerzo de los colaboradores de una empresa, existen formas diferentes de

reconocimiento como el reconocimiento verbal, reconocimiento grupal,

promoción a un cargo superior, entre otros que pueden ser empleadas por el

Consorcio Metroquil para incrementar el nivel de satisfacción y que

implícitamente acarrearan a futuro un reconocimiento económico justificado.

Los empleados identifican el reconocimiento como el segundo factor que

menos satisfacción les da luego de la retribución económica y manifiestan

unánimemente mediante la encuesta que se encuentran poco satisfechos

laboralmente. Lo que han venido demostrando mediante el ausentismo,

rotación de personal, faltas, atrasos a su horario laboral, entre otros. Por lo

tanto, El Consorcio debería considerar los requerimientos de sus empleados

e involucrarse de mejor manera con el talento humano con el que cuentan por

medio de una reingeniería de procesos.

De forma general, la empresa demostró mediante el resultado del instrumento

aplicado una buena relación entre sus compañeros, lo que les genera un buen

clima laboral entre las áreas administrativa, operativa y de talleres. Esta

fortaleza, manejada de manera correcta puede resultar productiva para el

Consorcio, sobre todo en la toma de decisiones entre departamentos. Pero

esto solo será posible con un personal satisfecho, comprometido y bien

dirigido.

.

60

4.3 RECOMENDACIONES

A continuación se proponen algunas recomendaciones:

Debe existir un estudio que identifique la satisfacción laboral por edades, para

identificar las causas de la insatisfacción, ya que estas no son las mismas

para un colaborador joven que recién se inicia a uno de avanzada edad

próximo a su jubilación.

Es necesaria una revisión sobre la relación entre el área gerencial y las áreas

administrativa, operativa y talleres con el objetivo de aprovechar la buena

relación entre compañeros y poder potencializar el ambiente laboral.

Se recomienda fortalecer el reconocimiento por parte de los demás y de la

gerencia dentro del Consorcio Metroquil para poder elevar el nivel de

satisfacción en el mencionado factor y a nivel general.

Dadas las falencias detectadas, es necesario recomendar la realización de

charlas y talleres acerca de los factores de satisfacción y como

incrementarlos, dirigido a los cargos gerenciales de cada área y en conjunto

con el departamento de talento humano.

Se debe trabajar especialmente en la elaboración de planes de

reconocimiento o reforzamiento por áreas y en general, además de la

ejecución de los mismos con compromiso del cumplimiento por parte de la

gerencia y el departamento de talento humano en conjunto.

61

Cuadro 7: Plan de reconocimiento o reforzamiento laboral propuesto

para metroquil

Actividad Objetivos

Charla a los cargos gerenciales de todas

las áreas sobre satisfacción laboral y

como trabajar con los 7 factores

Indicar a los gerentes de todas las

áreas la importancia de la satisfacción

laboral

Generar ideas de planes de manejo de

los factores de la satisfacción laboral

por parte de los gerentes.

Reunión mensual con todo el personal de

cada área para reconocimiento público del

empleado con mejor desempeño durante

el mes

Generar sensación de reconocimiento

público por el esfuerzo realizado

durante el mes de trabajo

Reconocimiento del empleado del mes

mediante placa con foto y nombre en un

lugar visible para todos sus compañeros

Originar competencia sana por el

reconocimiento entre los

colaboradores de cada área del

Consorcio Metroquil

Capacitaciones sobre temas como

comunicación, motivación y liderazgo a los

empleados con altos índices de

rendimiento laboral mensual y con una

excelente evaluación de desempeño

anual

Difundir la información dictada en el

curso para el resto de los compañeros

Brindar la oportunidad de crecer

profesional y personalmente mediante

la charla

Aprovechar las buenas relaciones

entre empleados, propagar líderes,

comunicadores y motivadores

mediante la charla

Posibilidad de ascenso con aumento o

cambio de funciones a cambio del

esfuerzo realizado a lo largo de un periodo

de tiempo dentro de la empresa

Producir sensación de confianza en el

colaborador

62

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66

Anexos

1. Datos generales de la empresa

Tamaño: Mediana empresa

Nacionalidad: Ecuatoriana

Localización: Guayaquil

Propiedad: Privada

2. Razón Social

Sistema Integrado de Transporte Masivo Urbano “Metrovía” - Consorcio

Metroquil.

3. Breve Historia

Debido al congestionamiento vehicular en la populosa ciudad de Guayaquil y

observando un mayor de fluidez vehicular en la ciudad de Quito, comparando

el tránsito de estas dos ciudades, nació la propuesta por parte de la Muy

Ilustre Municipalidad de Guayaquil de lanzar un proyecto llamado Sistema

Integrado de Transporte “Metrovía”.

El 14 de Diciembre del 2004 se reunieron representantes de 8 Cooperativas

de transporte que se encontraban afectadas ante la realización de este

proyecto, ya que sus líneas de buses serian puestas fuera de circulación,

entonces tenían dos alternativas o sumarse a la propuesta del plan “Metrovía”

aportando capital económico para adquirir los nuevos buses (articulados y

alimentadores) o simplemente desaparecer; cinco cooperativas aceptaron la

propuesta, tres no y otras tres que se enteraron del tema se sumaron.

El municipio de Guayaquil llego a un acuerdo con las ocho cooperativas, el

cual consistía en que el cabildo municipal se iba a encargar de la construcción

de las terminales, paradas y vías, para el circuito de los buses, además

supervisando la operación en todo momento por medio de Fundación

Guayaquil y las cooperativas debían de crear un consorcio para que

administre la parte operativa del plan al cual denominaron Consorcio

Metroquil.

67

Una vez concretadas las gestiones entre todas las partes, se puso en marcha

el Sistema Integrado de Transporte “Metrovía”, que inició el 25 de Julio del

2006. En la actualidad se busca incrementar el número de vehículos para

poder satisfacer plenamente la demanda por parte de los usuarios.

La finalidad del Sistema Metrovía es brindar al usuario: seguridad y rapidez

en el traslado de un lugar a otro.

4. Naturaleza o Actividad

Prestación de servicio de transporte a la comunidad.

5. Misión y Visión

6. Ubicación Geográfica

Misión

Ofrecer el mejor sistema de transporte público de la ciudad, a un costo económico;

brindando confianza a los usuarios, mediante el orden, la seguridad y efectividad.

Visión

Constituirnos como calidad en la gestión de sistemas de transporte masivo del

Ecuador, con la más avanzada tecnología, aportando a la comunidad y preservando

el medio ambiente.

68

Consorcio Metroquil, está ubicado en la Av. Raúl Clemente Huerta (Terminal

Guasmo) Guayaquil – Ecuador. Teléfono: (593-4) 6005490.

69

Personal operativo

7. Número de personal, total y por área

NIVEL GERENCIAL

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERATIVO

5

30

365

70

8. Encuesta de satisfacción laboral

71

9. Modelo de evaluación de desempeño del Consorcio Metroquil

72

10. Carta de aceptación de Metroquil