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LAS DECISIONES EN LA EMPRESA:CÁLCULO Y CREATIVIDAD

MIQUELBASTONS

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

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INDICE

I. DECISION Y ORGANIZACION

1. Definición del problema de decisión

2. La organización como forma detomar decisiones

II. JUSTIFICACION DE LAORGANIZACION

1. La explicación desde la economía

III. LA AUTORIDAD EN LASORGANIZACIONES Centralización y descentralización delas decisiones

1. Complejidad de la organización.Información y comunicación

IV. DECISIONES PROGRAMADAS YDECISIONES DIRECTIVAS. ESTRUCTURADE LA ORGANIZACION

1. Las decisiones programadas. Laestructura formal

2. Las decisiones directivas. Laestructura informal

Conclusión. Los límites de las teoríasformales

NOTA BIOGRAFICA

MIQUEL BASTONS LAS DECISIONES EN LA EMPRESA: CÁLCULO Y CREATIVIDAD

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I. DECISION Y ORGANIZACION

Si algo es normal en la vida es tener pro-blemas. Un problema es una situación queresulta insatisfactoria, o bien por ser clara-mente negativa o bien porque ofrece posibili-dades de mejora. Para resolver problemas, elhombre actúa y toma decisiones. En la medidaen que la decisión es la elección de un curso deacción entre varios “para “ resolver un pro-blema, evitar u obtener una satisfacción, sedice que es intencionada, que va dirigida aobjetivos. Y también se entiende que unadecisión debe ser, además, racional, porque sesupone que se buscan las alternativas que con-ducen a la mejor solución del problema.

Pero, además, las decisiones normalmente setoman organizadamente. La cuestión quequiero tratar aquí es, precisamente, quéinfluencia tiene en la toma de decisionesracional el estar organizado. En el contexto dela Teoría Económica y dentro de la cienciamatemática se ha desarrollado, especialmentedurante este siglo, una teoría de la decisiónracional, pero en ella no se considera apenas ala organización. Por otra parte, éste estambién el siglo conocido por la revolución delas organizaciones. En sus tratamientos, sinembargo, no siempre se contempla con sufi-

ciente rigor el proceso racional de toma dedecisiones.

Ahora bien, se ha sugerido que la organi-zación es, precisamente, el sistema modernode tomar decisiones1. Si esto es así, se plantea,entonces, la pregunta de cómo modifica omatiza este hecho los conceptos y las técnicaspropuestos desde de las teorías formales de ladecisión, por una parte, y los propuestos enteoría de la organización, por otra. Se trata,pues, de avanzar en el programa que H. Simonsugirió hace algunos años de “incorporar con-sideraciones organizacionales a la teoría de ladecisión racional”2, y de establecer relacionesy, en la medida de lo posible, acercar, los dosmodelos de decisor que bautizó como “eco-nomic man” y “administrative man”, que seencuentran por el momento completamenteincomunicados.

Tal conexión está, además, relacionada conotra cuestión central en la teoría de ladecisión: la articulación entre la decisión talcomo se presenta en los modelos teóricos y ladecisión tal como es percibida por sus autoresreales en las organizaciones, los directivos 3.La desconexión entre decisión y organizacióntiene que ver con la existente entre la “teoría”de la decisión y las decisiones reales, entre loque se califica también como la perspectiva


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normativa, que determina decisiones“lógicas”, que deberían tomarse en una deter-minada situación, y la perspectiva descriptiva,que estudia las decisiones que realmente sesuelen tomar. En el primer caso, se busca másapoyo en el cálculo; en cambio en el segundo,se quiere dar más margen a la intuición y lacreatividad.

Quizá, como sugiere Herbert Moskowitz, lamanera de que las decisiones “lógicas” seapliquen en la práctica más habitualmente sea,precisamente, destacando la significación desus aspectos organizacionales, ya que real-mente se toman organizadamente. Engeneral, los teóricos de la organización no hanatendido demasiado al cálculo en la toma dedecisiones de la organización, de manera

que sólo existen unos pocos lazos entre lateoría de la organización y el análisis formal dela decisión4. Aquí vamos a procurar estre-charlos.

Según este autor, pueden identificarse cincorazones que explicarían la separación a la quese está aludiendo5:

1. La investigación de la decisión es masintradisciplinar que interdisciplinar, es decir,hay incomunicación entre los distintos

enfoques científicos y metodológicos de lasdecisiones.

2. Se da preeminencia del análisis (descom-posición de los problemas) sobre la síntesis (supercepción global). Esto reduce el alcance delos análisis a una “parte” de los problemasplanteados en la decisión.

3. Complejidad de los instrumentos metodo-lógicos propuestos para la toma de decisionesen los planteamientos formales. Esto hace quesu uso resulte poco accesible a muchos deci-sores.

4. Falta de entrenamiento en el análisis dedecisiones y reflexión por parte de muchosdecisores.

5. Razones culturales, que pueden predis-poner contra la apertura a nuevos conoci-mientos.

En ocasiones, se ha pretendido zanjar lacuestión calificando las evidentes y frecuentesdiscrepancias entre comportamiento deldecisor real y el comportamiento prescrito porlos cálculos racionales como meras “desvia-ciones” o “errores”. Esa, sin embargo, es unasolución precipitada, porque implica consi-derar el comportamiento real como no “inteli-gente”, lo cual dista mucho de estar probado.Es cierto que muchas veces las desviaciones res-


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pecto al comportamiento “lógico” son frutode la ignorancia, la negligencia o el escasoentrenamiento de la persona que tiene quetomar decisiones, pero también hay queaceptar la posibilidad de que haya una racio-nalidad diferente, que no es tanto un “error”a eliminar, cuanto una forma de inteligencia aexplorar mediante planteamientos metodoló-gicos más abiertos y flexibles. Por este camino,que aquí vamos a seguir, quizá la tajanteescisión entre la decisión individual y la orga-nizativa, entre el enfoque normativo y el des-criptivo de la decisión, se debilita para darpaso a una escala gradual en la que, más quede racionalidad e irracionalidad, se puedehablar de una racionalidad más o menos per-fecta6.

1. Definición del problema de decisión

En general, hay un acuerdo sobre los ele-mentos estructurales básicos de la decisión.Esta está compuesta por tres elementos funda-mentales: las alternativas de acción, las reac-ciones del entorno o sucesos que siguen a esasacciones y las consecuencias o efectos de lasreacciones sobre el decisor. La definición de unproblema de decisión remite, pues, a la reso-lución de tres cuestiones:

Expresar qué es lo que se quiere. Se trata deconcretar el problema, determinar las satisfac-ciones que el decisor busca obtener y, por con-siguiente, los criterios con que se evaluarán lasconsecuencias. A esta tarea la llamaremos For-mular el problema.7

2. Determinar los medios, lo que debesuceder para lograr la satisfacción que espe-ramos y resolver el problema. Cuando determi-namos los sucesos que conducen a las satisfac-ciones esperadas, entonces, estructuramos elproblema de decisión.

3. Por último, debemos determinar lo quepodemos hacer, las acciones que está ennuestra mano realizar para generar los resul-tados esperados, las reacciones del entorno,que permitan lograr las satisfacciones espe-radas. Concretar tales acciones es operativizarel problema de acción.

Imaginemos, por ejemplo, a un empresarioque nos comenta que le gustaría ser más com-petitivo. De momento, tiene un problema úni-camente formulado. Si después piensa que elmodo con que puede ser más competitivo es,por ejemplo, reduciendo los costes, está yaestructurando su problema. Cuando establecelas acciones que puede realizar para reducir loscostes, por ejemplo, modernizar la maqui-naria, contratar personal más especializado,


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etc., esta operativizando el problema, es decir,se está ya planteando posibles alternativas deacción.

Ya se ve que un problema puede encon-trarse en diferentes estadios de definición.Puede estar puramente formulado, pero noestructurado u operativizado. Aquí cabe todoel amplio abanico de situaciones que puedendarse en la práctica. Hay problemas que estánestructurados, pero no están operativizados.Por ejemplo, si se sabe que fabricando tal pro-ducto el mercado lo compraría, pero noestamos en condiciones de hacer ese producto.El problema está formulado y estructurado,pero no es operativo. Otra situación típica es lainversa: podemos ser muy capaces de producirun bien o servicio, pero no sabemos si sevenderá. En este caso estamos ante un pro-blema operativo, que no está estructurado.

Diremos que el problema está definido sólosi está formulado, estructurado y es operativo.Y únicamente si está definido podemos resol-verlo. Definir un problema de decisión es fijarposibles cursos de acción con las acciones a rea-lizar, los sucesos que se pueden esperar deestas acciones y las consecuencias de cadaacción-suceso posibles. La definición de losproblemas de decisión dista mucho de ser unasunto trivial y, como veremos, es uno de los

aspectos más críticos de la decisión en laempresa. Veremos también, y en estemomento es lo que más nos interesa, que unproblema no puede definirse correctamentesin tener en cuenta la organización.

2. La organización como forma detomar decisiones

Abstractamente, la definición de un pro-blema de decisión debe contener todas lasacciones y todas las reacciones lógicamenteposibles; es decir, que reúnan la condición deser colectivamente exhaustivas y mutuamenteexcluyentes. Teóricamente, pueden estable-cerse tantos cursos de acción, como posiblescombinaciones o pares de acción-reacción.Ahora bien, es obvio que para un decisor con-creto y un entorno concreto, no todos loscursos de acción posibles son factibles. Es evi-dente que en la práctica no se considerantodas las alternativas ni todos los sucesosposibles. Por consiguiente, más que de alterna-tivas, hemos de hablar de alternativas fac-tibles, esto es, el conjunto de acciones quepuede realizar un decisor en un momentodeterminado y el conjunto de reacciones queson de esperar del entorno en ese mismomomento. El que un curso de acción -acción-


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reacciónsatisfacción- sea factible depende delas condiciones del decisor y de las condicionesdel entorno, respectivamente. Por tanto, -vol-viendo a la cuestión del principio- si queremoshacer un tratamiento realista y no abstracto delas decisiones, deberíamos decir que los ele-mentos básicos de un problema de decisión noson tres, como se había indicado inicialmente,sino cinco:

1. Las alternativas de acción.

2. Los sucesos que pueden seguir a nuestrasacciones y que dependen del entorno.

3. Las consecuencias que lo que suceda tienepara el decisor.

4. Las condiciones internas del decisor.

5. Las condiciones internas del entorno.

La diferencia entre lo teóricamente posibley lo factible se explica por el hecho de que alenfrentarnos a un problema no se proble-matiza “todo”. Esta es la idea fundamentalque H. Simon quiso recoger en el conocidoprincipio de racionalidad limitada. Hemos deaceptar que en toda teoría hay “datos”.Sabemos que ninguna teoría formal lo puedeformalizar “todo”. Siempre se aplica un cierto“ceteris paribus” y la presencia de premisas delproblema. En todo modelo racional forma-

lizado, hay “supuestos” y “condiciones”, queno son tratados por el propio modelo, sino quese parte de ellos como “datos” o premisas delmismo.

Los datos delimitan el problema, marcan loslímites del modelo, que son aquellos ele-mentos del problema que no se discuten, quepermanecen invariantes y constituyen lo queSimon llama la “estructura” desde la que sesoluciona el problema.

Pues bien, la estructura de los problemas dedecisión está compuesta por dos elementosfundamentales:

1. Las condiciones del decisor, quedetermina las acciones que son factibles paraél en un momento dado; por ejemplo, el con-junto de productos que estoy en condicionesde fabricar.

2. Las condiciones del entorno, quedetermina las reacciones que está en dispo-sición de producir; por ejemplo, los productosque el mercado está dispuesto a comprar.

Entre el decisor y su entorno existe pues unarelación estructural, que determina los cursosde acción que en cada momento dado son fac-tibles. Para Simon, esta relación estructural esla que constituye realmente la organizaciónentre ambos. El estado de la organización


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“fija” el conjunto de objetivos o satisfaccionesque se pueden desear, un conjunto de sucesos-estados del entorno- que son de esperar y lasacciones que somos capaces de realizar, en unmomento dado. La organización nos da, pues,problemas de decisión definidos, es una “res-puesta”, una “solución” a las tres cuestionesplanteadas en la decisión de un sujeto cuyaracionalidad es limitada.

Formar una organización no es más queestablecer una serie de premisas en la toma dedecisiones, en virtud de las cuales queda fijadoun conjunto de acciones del decisor y un con-junto de reacciones del entorno, o más formal-mente un conjunto de pares acción-reacción,que permiten al decisor la satisfacción de unanecesidad. Tal conjunto de pares son, precisa-mente, las alternativas factibles.

Estamos acostumbrados a ver las organiza-ciones pintadas en gráficos o en sofisticadosesquemas de descripción de tareas y funciones.Tienen más el aspecto de una serie de cubí-culos dispuestos de acuerdo con una lógicaarquitectónica abstracta, que de un hábitathumano. Tales ideas generan una imagenestática de lo que es una organización. Aquí,en cambio, nos referimos al complejo diseñode comunicaciones e interacciones existentesdentro de un grupo de seres humanos que pro-

porciona a cada uno de ellos una gran parte dela información sobre los supuestos y los obje-tivos para tomar sus decisiones8.

En definitiva, podemos decir que hay orga-nización porque hay límites en la racionalidadde la toma de decisiones. La organizaciónquita al individuo una parte de su autonomíadecisoria y la sustituye por un proceso orga-nizado de toma de decisiones. La división deltrabajo es, pues, un aspecto fundamental en laorganización: en verdad, es lo que explica laorganización9. Simon resume esta idea así:“¿Qué es una definición científicamentecorrecta de una organización? Es una des-cripción que, hasta donde sea posible, señalelas decisiones que toma cada persona en laorganización y las influencias a que está sujetaal tomar cada una de ellas”10.

Es posible hablar de un problema dedecisión en abstracto sin contar con la organi-zación, es decir, con las condiciones concretasdel decisor y el entorno.

Pero no es posible definir un problema dedecisión real sin contar con ella.


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II. JUSTIFICACION DE LAORGANIZACION

Vista así la organización, su existencia debeser justificada. En algunos casos, la pertenenciaa algunas organizaciones no es voluntaria. Porejemplo, la pertenencia a una familia, a laorganización de contribuyentes del Estado,etc. En cambio, en otros casos aceptamos libre-mente la participación en una organización y,con ello, premisas que coartan nuestras deci-siones. Este es el caso, por ejemplo, de la per-tenencia a una empresa. Entonces, la preguntalógica es qué es lo que mueve al individuo aformar una organización y a aceptar premisasen su toma de decisiones.

La pregunta puede articularse en dos cues-tiones diferentes:

1ª.¿Qué es lo que mueve a un individuo aaceptar los límites que la organización imponeen su toma de decisiones?

2ª.¿Cuál es el mecanismo por el que la orga-nización consigue poner límites a la toma dedecisiones del individuo?

1. La explicación desde la economía

1. La primera pregunta tiene que ver con la“justificación” de la existencia de las organiza-ciones. Por lo que hace al tipo de organiza-ciones que llamamos empresas, el tema ha pre-ocupado especialmente a los economistas,sobre todo, porque la empresa, como sistemade toma de decisiones limitado, parece querestringe la validez del sistema de precioscomo mecanismo universal para guiar las deci-siones del individuo. Efectivamente, algunoseconomistas han supuesto que, gracias alsistema de precios, el decisor tiene acceso ainformación completa sobre sus posibilidadesde acción y, gracias a la total transparencia delmercado, también conocerá las consecuenciasque seguirán a esas acciones. La empresa, encambio, se presenta como una forma de tomardecisiones “alternativas” al sistema de precios,de ámbito más acotado que el mercado total11. Esto es lo que ha hecho pensar a algunoseconomistas que quizá el sistema de precios nosea un sistema de información tan perfectocomo se suponía y que la empresa es, precisa-mente, una forma de responder a esas defi-ciencias. Los trabajos de Coase, Williamson oK. Arrow van en esa dirección.


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a) Economía de la información. La teoría deArrow

Veamos algunos de los argumentos deArrow. Según él, hay un punto en que elsistema de precios falla y que es central para lacomprensión de las organizaciones. El sistemade precios no puede eliminar la incertidumbreen las decisiones. La posibilidad de usar elsistema de precios como instrumento de infor-mación y reducir la incertidumbre para ase-gurar riesgos está limitada por la estructura delos canales de información existentes. Son lascaracterísticas de las redes de flujos de infor-mación las que dan valor a la toma de deci-siones fuera del mercado y estimulan la cre-ación de organizaciones ámbitos de decisiónmás reducidos que el mercado total12.

Se entiende por adquisición de informaciónun cambio en la distribución a priori de proba-bilidad sobre una espacio de posibles señales,es decir, un cambio en los conocimientos deldecisor. Esta definición no es la misma que laque se maneja en la teoría de la informaciónde Shannon, ya que diferentes mensajespueden ser iguales desde el punto de vista dela cantidad de información que contienen y, encambio, para el receptor pueden tener un sig-nificado muy diferente en términos de coste ybeneficio. Si A y B son dos estados del mundo,

la señal de que A ha ocurrido contiene tantainformación como la de que ha ocurrido B. Sinembargo, una y otra información puedensuponer un coste y un beneficio muy dife-rentes para un individuo.

El coste de la información tiene tres caracte-rísticas fundamentales:

1. El coste de la acumulación de informaciónpara un individuo es creciente, por su limitadacapacidad de retención y procesamiento.

2. El coste de la información es una inversiónirreversible de capital.

3. El coste de la información varía según éstatome diferentes direcciones13.

Ahora bien, una organización puede dis-poner de mayor información que un individuoparticular en la medida en que cada uno de susmiembros tiene diferentes experiencias. Así,puede superar los límites de la capacidad indi-vidual y tener más información con menorcoste. Ahora bien, esto sólo es posible si lainformación es coordinada; es decir, si la orga-nización establece canales para su comuni-cación. No habría ganancia alguna, si toda lainformación tuviera que ser

transmitida a todos los miembros. Las eco-nomías de la información se generan gracias al


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hecho de que mucha de la información no esrelevante en un momento dado, por consi-guiente, puede restringirse su transmisión.Esta reducción es la que explica el valor queañade la organización al tratamiento de lainformación para la toma de decisiones. Si latransmisión de información es costosa, loóptimo es reducirla, y una organización ofreceprocedimientos para ello. Se está dispuesto aperder cierta capacidad de acción para econo-mizar canales de comunicación interna 14.

El argumento para reconocer la preemi-nencia de la organización sobre el mercadoteniendo en cuenta el valor de la informaciónpara la toma de decisiones se puede sintetizar,pues, en estas cuatro proposiciones:

1. En la medida en que un individuo inte-ractúa con otro, las decisiones coordinadas sonmás eficientes que las aisladas.

2. La coordinación depende de la infor-mación, que está dispersa en los individuos dela sociedad.

3. En la medida en que la transmisión deinformación es costosa, en el sentido de uso derecursos, especialmente de tiempo de los indi-viduos, es más eficiente transmitir la infor-mación a una unidad central, que tener quedistribuirla a cada individuo.

4. Por la misma razón, es más eficiente queuna unidad central tome decisiones y las comu-nique, que transmitir toda la informaciónnecesaria para que cada uno pueda tomartodas las decisiones.

Así, la centralización de la toma de deci-siones que se da en las empresas, sirve paraeconomizar la transmisión y tratamiento de lainformación.15 Como concluye Arrow, “el pro-pósito de la organización es explotar el hechode que muchas decisiones (prácticamentetodas) requieren la participación de muchosindividuos para su eficacia. En particular, ..., lasorganizaciones son medios para alcanzar losbeneficios de la acción colectiva en situacionesen las que falla el sistema de precios”.16

b) La teoría de Simon

H. Simon llega a conclusiones similares, peropor un camino diferente. En general, puededecirse que un individuo acepta las premisasque la organización impone a sus decisiones, sila aceptación de los objetivos que debe per-seguir, la información del entorno que debetener en cuenta y las acciones que puede rea-lizar gracias a ello, compensan los objetivosque no puede plantearse, la información delentorno de la que no puede disponer y lasacciones que podría realizar en caso de no per-tenecer a la organización. Es decir, si tal acep-


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tación le permite tomar decisiones que nopodría tomar en caso contrario y esas deci-siones le compensan las que gracias a ello nopuede tomar. Un ejemplo casi trivial: unapersona acepta ser conductor, si las leyes detráfico que ha de aceptar le permiten, acambio, poder desplazarse. En general, aceptapertenecer a una organización si lo que ésta leofrece compensa lo que ha de dar a cambio, endefinitiva, si la pertenencia a la organizaciónpotencia, de algún modo, su toma de deci-siones.

Vemos pues que la participación en la orga-nización tiene siempre una doble vertiente:por una parte, potencia ciertas posibilidadesde acción, pero, por otra parte, exige el sacri-ficio de otras.

Desde el punto de vista del individuo, sepuede decir que éste participa en la organi-zación si las satisfacciones compensan el sacri-ficio exigido. Y desde el punto de vista de laorganización, esto significa que ésta ha delograr que el valor del conjunto de contribu-ciones que los individuos hacen a la organi-zación sea superior a las compensaciones queha de dar para obtener esas contribuciones.Este principio es el que se conoce como prin-cipio de equilibrio de la organización, y queda

formalizado en la teoría de Barnard-Simon decontribuciones y retribuciones.

La argumentación en la que se basa la teoríaes la siguiente17:

1. Una organización es un sistema de com-portamientos sociales interrelacionados de unnúmero de personas que se llamarán partici-pantes en la organización.

2. Cada participante y cada grupo de partici-pantes recibe compensaciones de la organi-zación, a cambio de lo cual realiza contribu-ciones a la organización.

3. Cada participante continuará su partici-pación en la organización sólo mientras lascompensaciones que se le ofrecen sean igualeso mayores (medidas en términos de su valo-ración y términos de las alternativas que se leabren) que las contribuciones que se le piden.

4. Las contribuciones realizadas por losvarios grupos de participantes constituyen lafuente de la cual la organización obtiene lascompensaciones ofrecidas a los participantes.

5. Por lo tanto, una organización es “sol-vente” y continuará existiendo sólo mientraslas contribuciones sean suficientes para pro-ducir compensaciones en la medida suficientepara seguir obteniendo esas contribuciones.


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En definitiva, esta justificación de laempresa se basa en el hecho de que la decisiónorganizada tiene más valor que la decisión sinorganizar. Tal valor añadido en la decisiónorganizada se explica, en este caso, por la pre-sencia de límites de la racionalidad en la tomade decisiones.

III. LA AUTORIDAD EN LASORGANIZACIONES Centralización y descentralización delas decisiones

Hemos visto algunas de las razones quepueden explicar que los individuos aceptenlímites a su capacidad de decisión, es decir,decidan participar en una organización. Vamosa responder a la segunda de las preguntas:cuál es el mecanismo por el que las organiza-ciones consiguen establecer esos límites. Ellonos conduce a uno de los elementos centralesde las organizaciones. El mecanismo por el quela organización impone premisas en la tomade decisiones de los individuos se conocecomunmente con el nombre de autoridad. “Seejerce la autoridad cada vez que una personapermite que sus decisiones sean guiadas porpremisas de decisión que le son proporcio-nadas por alguna persona (o por una compu-

tadora). Como en las organizaciones modernasexiste una gran dosis de división del trabajo enel proceso de toma de decisiones, así como enlos procesos de acción, continuamente segeneran premisas de decisión en un lugardeterminado de la empresa para ser comuni-cadas a otros lugares donde influyen en lasdecisiones. Cada una de tales instancias repre-senta un ejercicio de autoridad”18. Lainfluencia de la organización sobre el indi-viduo no debe interpretarse como una deter-minación por la organización de sus deci-siones, sino de algunas de las premisas en quehan de basarse sus decisiones 19.

En la organización, las decisiones estánordenadas jerárquicamente. Unas decisionesestán controladas por otras decisiones. Talcontrol, sin embargo, puede moverse en unabanico entre dos extremos:

a) un control completo

b) un completo descontrol

El control de la totalidad de las decisiones esimposible desde un punto de vista práctico.Pero, además, es contradictorio desde unpunto de vista lógico. Si todas las decisionesson tomadas por un único centro de deci-siones, simplemente, no hay organización,porque, como hemos dicho, ésta consiste en el


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“reparto” de decisiones entre diferentes deci-sores, y en el supuesto anterior sólo habría undecisor. En una u otra medida todas las per-sonas toman alguna decisión. Sólo lasmáquinas realizan actividades sin decidir. Lacuestión está, pues, más bien en que el gradode influencia de la organización sobre estasdecisiones puede ser diferente. En algunoscasos, puede dejar abierto un amplio campode alternativas de acción, y, en otros casos,puede reducirlo considerablemente. En elprimer caso, estaríamos ante un sistema detoma de decisiones descentralizado y, en elsegundo, ante un sistema centralizado. Unaorganización no puede tener un sistema detoma de decisiones completamente centra-lizado. Esto significa que entre el sistema deautoridad y las decisiones tomadas existesiempre una asimetría en favor de estasúltimas.

Es obvio, sin embargo, que esta asimetría nopuede ser completa. Una organizacióntampoco puede darse en un régimen de com-pleto descontrol. La razón es la misma que enel caso anterior: si cada decisor se comportacomo un único centro de decisión, tampocohay organización. Por consiguiente, la organi-zación tampoco puede estar completamente

descentralizada; es necesario un cierto gradode coordinación y control.

Encontrar el equilibrio adecuado entreambos extremos en el ejercicio del control,entre la centralización y la descentralizaciónde las decisiones, es un problema que ha deresolver cualquier organización. Comosabemos, ambas opciones se dan en diferentegrado. Elegir una u otra es una de las tareascentrales en la definición de una política deempresa, y una tarea, por cierto, nada fácil.

1. Complejidad de la organización.Información y comunicación

Uno de los peligros en los que pueden caerlas organizaciones es que, ante la apariciónproblemas nuevos y de decisiones que no estánbajo control, entren en una dinámica de“huida hacia delante”, consistente en intentarextender el control ampliando las normas exis-tentes o improvisando normas ad hoc para losproblemas concretos y peculiares que van apa-reciendo. Esto provoca un extraordinario creci-miento del sistema de control y la acumulaciónde instrucciones. El sistema de control se sobre-carga de normas especiales para los casosexcepcionales hasta que la serie de solucionespara resolver un problema llega a ser tan


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extensa, compleja y problemática como el pro-blema mismo. Y como las acciones de controltienen un coste, resulta que los costes delpropio sistema de control pueden superar loscostes de descoordinación. Y lo que es aúnpeor es que, lejos de haber reducido la comple-jidad, la organización la interioriza,haciéndose ella misma más compleja.

Para ver la fórmula de escapar de esteproceso negativo de crecimiento de la comple-jidad, intentemos ver la organización comofuente de mensajes -órdenes- destinados a susparticipantes. Está claro que la cantidad deinformación contenida en la fuente ha de estaren relación con el comportamiento potencialde los decisores, es decir, de sus alternativas deacción posibles.

La organización emite órdenes. Una ordendebe contener la información necesaria paradecidir una alternativa, es decir, para cadaalternativa puede tener dos valores: hacer o nohacer. La información necesaria para decidiruna alternativa binaria, en este caso, entrehacer o no hacer, es lo que en la teoría de lainformación de Shanon se denomina un Bit.Parece entonces que podemos decir que lacomplejidad de un mensaje estará relacionadacon el número de bits que contiene. A estenúmero lo designamos n. En el caso de una

orden, que describe un comportamiento, ntiene que ser igual al número de alternativasposibles del decisor. Es decir, la orden debecontener la información necesaria para decidirlas alternativas.

Si simbolizamos el valor positivo con un 1 yel negativo con un 0, podemos representar lasórdenes como series de 1 y 0 para cada alter-nativa posible de acción. Esto nos permite tra-ducir cualquier mensaje al sistema binariorepresentándolo como una serie de dígitosque pueden tomar el valor 0 o 1. Ahora bien,las series de dígitos que describen un procesopueden ser de índole muy diversa. Porejemplo, podemos tener dos series como éstas:

1010101010101010101010101010101010

10100100010010100000100110010001100

La diferencia fundamental entre las dosseries estriba en el hecho de que la primerapuede ser descrita o generada con un mensajeu orden mucho más breve que la serie misma.Es decir, puede ser resumida en un algoritmo;por ejemplo: “escribir 17 veces 10”, para laprimera serie. En cambio, en el segundo casoresulta más difícil encontrar un algoritmo másbreve que la propia serie. El algoritmo másbreve diría algo así como “escriba 101001000...” y sería tan largo como la serie misma. Pues


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bien, para controlar comportamientos, nosinteresan especialmente los algoritmos orepresentaciones del primer tipo. Su hallazgo yestudio es, precisamente, uno de los objetivoscentrales de las ciencias que se ocupan delcontrol y, dentro de la economía de laempresa, constituye un tema central de laTeoría de la Agencia.

Pero sigamos con el argumento para ver sinos puede ofrecer alguna pista para plantearel tema del control en las organizaciones encontextos complejos. Los algoritmos interesantambién para el control de máquinas. A veces,se comparan por ello con un programa deordenador -una serie de órdenes- capaz decomputar o generar la serie completa. Normal-mente, una serie puede ser computada por ungran número de programas. El que tieneespecial interés es el programa mínimo, que esel más breve de los programas con los que sepuede computar una serie.

Ahora ya podemos dar una definiciónformal de la complejidad:

Si tenemos una serie de n dígitos (o bits),podemos definir como complejidad C la lon-gitud (o número de bits) del programa mínimoque la genera o computa.

O también:

La complejidad (C) de un proceso viene dadapor la longitud mínima de la orden necesariapara que se ejecute el proceso.

Cuanta mayor sea la desigualdad C < n, portanto, C es más pequeña en relación a n,diremos que más simple es la orden y más efi-ciente es el sistema de control. En este caso, laorganización está más descentralizada. Conpequeños mensajes el sistema es capaz de con-trolar más comportamientos. Se trata deórdenes generales e imprecisas, que dejan unaamplia autonomía para decisiones concretas.

Diremos, en cambio, que la orden es máscompleja cuanto menor sea esa desigualdad y,por tanto, más se acerque C a n. En este casose reduce el margen de decisión con órdenesmás precisas y concretas, pero también másextensas. Es decir, se amplia el sistema decontrol. El caso extremo, cuando C = n, se dacuando no es posible tomar ninguna decisiónsin consultarlo. Sería una organización com-pletamente centralizada.

Fijémonos ahora que podemos distinguirentre el valor informativo de una orden, quevendría definido por la longitud del mensaje,es decir, C, y el valor comunicativo de estaorden, que vendría definido, en cambio, por surelación con el comportamiento generado, esdecir, la proporción C/n. Cuanto menor es la


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relación C/n, mayor es el valor comunicativo deun mensaje y menor es, en cambio, la infor-mación que contiene, es decir, con menosinformación comunicamos más. Por consi-guiente, tal relación da una medida de la efi-ciencia del sistema de control.

Un sistema de control eficiente tiene que sercapaz de llegar al mayor número posible dedecisiones de la organización. Ahora bien, loimportante es que puede ser menos complejoque ésta. De hecho ningún sistema, que no seael entorno mismo, puede igualar la comple-jidad real de su entorno. La diferencia entre lacomplejidad de un sistema de control (= C) y lacomplejidad del comportamiento de la organi-zación (= n) es la que determina la eficienciade la organización para influir en las deci-siones de sus miembros; y tal eficienciadepende del valor comunicativo de los men-sajes.

El problema del equilibrio entre la centrali-zación y la descentralización de las decisionesse concreta en el de saber cuál es el controlmínimo necesario para influir en el máximo dedecisiones. La organización es más descentra-lizada cuanto más breves puedan ser lasórdenes en relación a los posibles comporta-mientos. Cuántas más alternativas de acciónson factibles -dada una orden-, tanto más des-

centralizada es la forma de control, y más seeconomiza en la información.

Lo que se está queriendo decir es que un tra-tamiento de la complejidad que no sobre-cargue al sistema no se logra por la vía deextensión de las normas. Más bien debe ir porla de su mejora. La auténtica fórmula dereducción de la complejidad no es cuantitativa.La verdadera descarga del sistema se logracualitativamente, mediante la mejora de lassoluciones. La fórmula no es más - más, sinomás -mejor. No se responde a más complejidaddel comportamiento con más órdenes, sinocon mejores órdenes. Más que extender, hayque rectificar la solución, y rectificar es“hacerse cargo” del error. No se trata de darmás información, sino de mejorar los mensajespara hacerlos más comunicativos. Pensemos,por ejemplo, en un gesto, un lema o una con-signa: comunican mucho, pero economizaninformación. Se trata, pues, de economizar lasórdenes.

La capacidad comunicativa, o proporciónC/n, determina el grado de organización delsistema, y es la que permite a la organizaciónreducir la complejidad: responder a unentorno complejo economizando la infor-mación. Con su organización interna, unsistema resume o concentra las alternativas de


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acción en una forma de menor tamaño. Porejemplo, el ADN es una forma organizativaque contiene todos los posibles estados delcuerpo humano, pero de forma más breve, esdecir, con menos información.

La forma de una organización es el númerode estados mínimo de un sistema (C) necesariopara generar todos sus comportamientosposibles(n). La organización es, pues, tambiénuna medida del orden del sistema. Cuantomayor es la desigualdad C _ n, el sistema estámás organizado; es más ordenado y menoscomplejo. La organización de un sistema es laexpresión abreviada de todos los estados delsistema. Por lo tanto, es una teoría del sistema.

Concluyamos este epígrafe señalando quehay tres maneras de ejercer influencia sobre lasdecisiones de otros y que, por lo tanto, puedehaber distintos tipos de autoridad:

a) La influencia sobre los objetivos pro-puestos y los criterios de evaluación de las con-secuencias de las decisiones. Esta es la auto-ridad moral.

b) La influencia sobre la información delentorno que se tiene en cuenta en la decisión.Esta es la autoridad técnica.

c) La influencia en las acciones que se rea-lizan.

Esta es la autoridad ejecutiva.

Difícilmente, una sola persona es capaz deejercer las tres formas de autoridad. Laprimera es la que ejerce el líder, la segunda esla que ejerce el estratega y la tercera es la queejerce el ejecutivo.

IV. DECISIONES PROGRAMADAS YDECISIONES DIRECTIVAS. ESTRUCTURADE LA ORGANIZACION

Pero la autoridad, sea la que sea su forma,no tiene tampoco el mismo peso en todas lasdecisiones o problemas. En las organizacioneshemos de distinguir dos tipos de decisiones: lasque nos encontramos ya definidas y las que noestán definidas. Ambos tipos de decisionesrequieren un tratamiento totalmente dife-rente.

A medida que el ser humano resuelve unproblema, cuando se vuelve a presentar elmismo problema, tiende a aplicar la mismasolución. Así, ante un mismo problemasolemos seguir un mismo curso de acción. Elhombre memoriza “soluciones de problemas”que aplica ante la aparición de problemas simi-lares. Tales soluciones son procedimientos para


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la solución de problemas prefijados y los deno-minamos programas.

El término programa tiene aquí un sentidosimilar al que tiene en el ámbito de la compu-tación y se entiende como una “receta” o con-junto de reglas que rige la secuencia de res-puestas de un sistema a un entorno complejo.Muchos programas de acción no son tan pre-cisos como los de los ordenadores, pero obe-decen al mismo propósito: facilitar la adap-tación del sistema al entorno20.

Los programas son problemas de decisióndefinidos, lo que significa que están formu-lados, estructurados y operativizados. Talesproblemas forman una parte importante de laactividad de las empresas. En ellos están espe-cificados objetivos a alcanzar, las acciones arealizar y se da información sobre los estadosdel entorno a considerar por el decisor.Ejemplos de programas son el sistema de pagoa los proveedores de una empresa, el procesode elaboración de un producto, el procedi-miento de elaboración de la nómina, etc.

1. Las decisiones programadas. Laestructura formal

En la medida en que dentro de una empresalas decisiones que se toman pueden ser de muydiversa índole, hay también diferentes tipos deprogramas. Ha de decidirse el precio a al quese vende un producto, la cantidad que se va aproducir, la suscripción de un préstamo, la con-tratación de colaboradores, la compra de unanueva máquina, etc. Hay tantos tipos comotipos de problemas que han de resolverse en laempresa: decisiones financieras, de pro-ducción, comerciales, de inversión, estraté-gicos, de personal, etc. Incluso podríamoshablar de una cierta “especialización” en laejecución de programas, de manera que ladivisión o departamentalización de la empresase suele corresponder con la especialización endiferentes tipos de programas. Cada uno deestos tipos tiene sus aspectos peculiares yrequiere el uso y la aplicación de conoci-mientos y herramientas de análisis especiales.Los procedimientos para el tratamientocorrecto de un problema de inversión no sonlos mismos que para un problema de pro-ducción, aunque ambos puedan estar muyrelacionados. Diferentes especialidades dentrode la dirección y administración de empresasse ocupan del estudio y desarrollo de métodos


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y procedimientos adecuados para los diversostipos de problemas de decisión.

La organización es una forma de tomar deci-siones. Hemos visto que una parte importantede las organizaciones está formada por deci-siones rutinarias o programas. El conjunto deprogramas configuran la estructura formal dela organización. Como señala Simon, “laestructura de la organización, ..., es en símisma una especificación parcial de programasde toma de decisiones que establece un con-junto común de presupuestos y expectativascon respecto a qué miembros de la organi-zación son responsables de ciertas clases dedecisiones” 21.

La estructura formal está compuesta pordecisiones ya formuladas, estructuradas y ope-rativizadas de la organización. En ella, de loque se trata es de elegir y aplicar un programaentre los existentes, no de elaborar nuevosprogramas. En este caso, se trata de escoger deentre los diferentes programas el que satisfacemejor las necesidades del decisor. Por eso, cadaprograma es sometido a una tripleevaluación22:

1. Operacionalidad: El grado de dificultadpara realizar las acciones que contiene el pro-grama. Toda acción implica un cierto sacrificiode recursos, la puesta en práctica de unas capa-

cidades, un coste. La operacionalidad mide elcoste que representa para el actor la reali-zación de un plan de acción.

2. Instrumentalidad: El grado de certeza quese posea de que la acción producirá las reac-ciones del entorno (sucesos) esperados segúnel programa. Aquí, normalmente se utilizanprobabilidades.

3. Validez: El grado en que las consecuenciasderivadas de la aplicación del programa pro-ducen las satisfacciones buscadas, es decir,solucionan el problema.

Los tres valores determinan un valor total dela decisión, que denominaremos su eficacia.

Normalmente nos encontraremos con dife-rentes cursos de acción con distinto grado deoperatividad, instrumentalidad o validez. Delo que se trata es de determinar la acción máseficaz dentro de un conjunto de accionesposibles. Es decir, para hallar la acción quecueste menos (más operativa), que produzca elresultado con mayor seguridad (más instru-mental) y conduzca a la mayor satisfacción(más válida). “En su sentido más amplio, sereficaz significa simplemente tomar el caminomás breve, los medios más baratos paraalcanzar las metas que se desean. El criterio deeficiencia es completamente neutral en cuanto


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a las metas que han de ser alcanzadas”23. FueF. W. Taylor el que inició la investigación másimportante sobre los condiciones de eficaciade las acciones en las organizaciones. La Teoríade la decisión representa también una meto-dología para ello.

Pero observemos, además, que para lasolución de un problema de maximización dela eficacia no hace falta, en efecto, tener encuenta el estado de la organización, porquesiempre se parte de decisiones que ya estándefinidas. Para evaluar la eficacia de las deci-siones, la organización es sólo un “dato” quese toma por supuesto, pero que no se discute.Esto significa que implícitamente las condi-ciones internas del decisor y del entorno seconsideran irrelevantes para la decisión, lo cuales lo mismo que considerar a uno y otro comoconstantes.

Este es el supuesto de base con el que tra-bajan los modelos formales de toma de deci-siones, que hacen abstracción de los factoresorganizativos. No los niegan, simplemente seaceptan como “premisa”. Es decir, sólo seplantean problemas ya definidos. En este caso,el único criterio de decisión es y debe ser lamaximización de la eficacia. Por consiguiente,no debe sorprender el hecho al que aludíamosal comienzo de que en los estudios de la

decisión que siguen un enfoque formal se hayaignorado a la organización. Tampoco puedeconsiderarse un planteamiento incorrecto.Simplemente es un análisis acotado a unadimensión de la decisión y a un tipo especialde decisiones: las programadas.

2. Las decisiones directivas. Laestructura informal

Sin embargo, en la práctica podemos encon-trarnos también con decisiones no progra-madas. Una cosa es tener que decidir entre unconjunto de alternativas “dado” con un cri-terio de evaluación ya establecido, es decir,tener que resolver un problema ya definido; yotra cosa muy diferente es tener que decidirqué alternativas de acción existen, cuálespueden ser las reacciones del entorno y conqué criterio debo evaluarlas, es decir, cuandoel problema es la definición del problema.

Ante decisiones programadas, el estado dela organización (las condiciones internas deldecisor y del entorno) no son relevantes,porque se toman como constantes. Ahorabien, si aceptamos que las condiciones deldecisor y del entorno no son fijas y que puedenalterarse, es decir, si hay aprendizajes,entonces se hace inmediatamente relevante,


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ya que se modifica la operacionalidad, la ins-trumentalidad y la validez de decisiones poste-riores, es decir, se

modifica la eficacia. Una decisión eficaz enun momento dado puede resultar ineficaz enotro si el decisor o el entorno han cambiado.En ese caso, la solución de problemas poste-riores empieza a depender de las condicionesdel decisor y del entorno, esto es, del estadode la organización.

La organización no sólo está en el origen yes un “dato” para nuestras decisiones.También es un “resultado” de las mismas.“Todos los directivos toman sus decisiones yrealizan sus actos con un ojo puesto en elasunto que tienen ante ellos y el otro en elefecto de esa decisión sobre el futuro sistemade relaciones, es decir, sobre las consecuenciaspara la organización”24. La organizaciónpone límites a la decisión. Pero hay que teneren cuenta que estos límites son variables, y nouna constante25. Y varían por el efecto queejercen sobre ellas las decisiones que se vantomando.

Si, desde una perspectiva dinámica, y noestática, tenemos en cuenta los aprendizajesen el decisor y en el entorno, una decisióntiene efectos en tres dimensiones diferentes y

debe ser, pues, evaluada desde tres perspec-tivas, y no sólo desde una:

1. Eficacia: su capacidad para lograr lasolución de un problema (una satisfaccióndeterminada).

2. Eficiencia: los cambios producidos en lascondiciones internas del decisor, es decir, lasmodificaciones de la operacionalidad.

3. Consistencia: los cambios producidos enlas condiciones internas del entorno, esto es,las modificaciones de la instrumentalidad.

La “parte” de la organización que recoge losefectos de las decisiones sobre las condicionesdel decisor y del entorno, es decir, los cambioen la operacionalidad y la instrumentalidad, esla estructura informal. La estructura informal,por una parte, recoge los cambios que las deci-siones producen sobre el decisor y el entorno,pero, lo que es más importante, por otra parte,es que es determinante en la definición denuevos problemas de decisión. Lo que sequiere decir es que, si las decisiones modificantales condiciones, lo importante de un pro-blema es su definición, y no puede definirse sintener en cuenta la estructura informal de laorganización.

Si los límites de la racionalidad son variablesy, por consiguiente, la organización es


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dinámica, por definición, los problemas pro-gramados nunca pueden agotar el conjunto deproblemas en las organizaciones. El conjuntode problemas de la organización no progra-mados cae dentro de la estructura informal dela organización. La estructura informal no esrelevante para maximizar la eficacia de lasdecisiones, pero es absolutamente imprescin-dible para evaluar su eficiencia y la consis-tencia, y, por tanto, para definirlas.

Para diferenciarlas de las programadas,algunos autores designan a las decisiones queafectan a la definición de un problema con laexpresión problem solving (solución de pro-blemas). También pueden llamarse decisionesdirectivas, porque están en el origen de lasdecisiones programadas, incluyen su definicióny determinan a su eficacia 26.

Dado que una decisión directiva afronta ladefinición de problemas de decisión en sus tresaspectos, pueden distinguirse tres dimensionesdiferentes:

1. Liderazgo: las que definen el propósito(formulan el problema) cuando éste no estáprogramado. Determinan la validez de lasdecisiones de la organización, es decir, su capa-cidad para lograr las satisfacciones buscadas.

2. Estratégicas: capacidad para estructurarproblemas no programados. Descubren ydiseñan combinaciones acción-reacción. Deter-minan la instrumentalidad de las decisiones.

3. Ejecutivas: capacidad para motivar lapuesta en práctica de acciones no progra-madas. Es decir, determinan la operacionalidadde las decisiones.

Conclusión. Los límites de las teoríasformales

Y concluimos con la cuestión con la quecomenzábamos, precisando el alcance de lasaportaciones de la teoría formal de la decisión.Tal teoría es útil para tratar con decisiones pro-gramadas, es decir, resolver problemas ya for-mulados, estructurados y operativizados; perono sirve para definir los problemas, es decir,formular, estructurar u operativizar problemasde decisión, lo que para el decisor real, a veces,es más importante, y para lo que es imprescin-dible introducir consideraciones organizativas.Como señala Lindley, este tipo de razona-miento “no incluye en su formalismo espaciopara desarrollar ideas originales. Se trata másbien del tipo de razonamiento más propio delordenador que del ser humano. Pero esta esuna situación en la que el formalismo pide cre-


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atividad. No sugiere la forma de obtenerla,pero señala la forma de utilizarla”27. De ahíque Simon señale que, a veces, la utilidad delmétodo depende mucho más de lo supuestoen el mismo que de su aplicación. Desde unpunto de vista práctico, lo crítico son las pre-misas, que no pueden ser tratadas mediante elmodelo28. Tal como reconoce HowardThomas, la Teoría de la Decisión no representaun soporte para la definición de los problemasde decisión, sino para la post-definición29.

En la teoría de la decisión se presenta unprocedimiento para identificar el mejor cursode acción lógico a partir de unas alternativas,sucesos y consecuencias, dadas, es decir, pro-gramas de acción. Ayuda a evaluar diferentes“programas” según su eficacia, pero no puederesolver las que hemos denominado decisionesde dirección, para las que hace falta evaluartambién la eficiencia y la consistencia .

NOTA BIOGRAFICA

Miquel Bastons es doctor en Filosofía y estáconcluyendo los estudios de doctorado en Eco-nomía y Dirección de Empresas por el IESE. Hasido profesor de la Universidad de Navarra ymiembro del Comité Directivo del SeminarioPermanente Empresa y Humanismo.

En la actualidad, es profesor titular de Orga-nización de Empresas en la UniversidadPompeu Fabra de Barcelona.

Su investigación, materializada en un libro yen diversos artículos, se ha centrado en elestudio de la acción humana y los procesos detoma de decisiones, especialmente, en lasempresas. En ella, se intenta armonizar losaspectos más técnicos de las decisiones empre-sariales con su dimensión humana y social.


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1 Cfr. SIMON, H.A.., The New Science ofmanagement decision, Prentice-Hall, 1977, p.42.

2 Rationality and administrative Decision,en Models of Man. Social and Rational. Mathe-matical essays on Rational Human Behavior inSocial Setting. Garland Publishing, New York,1987, p. 196.

3 Cfr. MARCH, J., Bounded Rationality, ambi-guity and the engineering of choice, en BELL,RAIFFA, TVERSKY, (ed.) Decision Making, Des-criptive, normative, and prescriptive interac-tions, Cambridge University Press, Cambridge,1988, pp. 34.

4 Cfr. Decision analysis in contemporaryorganizations: problems and perspectives, enHOROWITZ, I., (ed.) Organization and DecisionTheory, Kluwer Academic Publ., Boston, 1989,pp. 180-181. Cfr. también THOMAS, Howard,Implementing decision analysis: problems andopportunities, en la misma obra, pp. 213-245.

5 Cfr. Decision anaysis in contemporaryorganizations: problems and perspectives, pp.171-203.

6 Cfr. MARCH, J., Bounded Rationality, ambi-guity and the engineering of choice, pp. 36,40.

7 Sigo aquí la terminología propuesta porJ.A. Pérez López. Cfr. Teoría de la acción en lasorganizaciones, ed. Rialp, Madrid. 1991.

8 Cfr. SIMON, H.A., Administrative Behavior,Free Press, New York, 1976, p. XVIII.

9 Cfr. SIMON, H.A., Administrative Behavior,p. 9.

10 Cfr. SIMON, H.A., AdministrativeBehavior, p. 37.

11 Para una discusión sobre los límites delsistema de precios para la asignación óptimade recursos, cfr. ARROW, Kenneth J., The Limitsof organization, W.W. Norton & Co., NewYork., 1974, pp. 14-29.

12 ARROW, K.J., The Limits of organization,p.37.

13 ARROW, K.J., The Limits of organization,p.37-43.



16 ARROW, K.J., The Limits of organization,p.33.


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17 Según es expuesta en MARCH, J., SIMON,H.A., Organizations, Wiley and Sons, NewYork, 1958, p. 84.

18 Cfr. SIMON, H.A.., The New Science ofmanagement decision, p. 92.

19 Cfr. SIMON, H.A., AdministrativeBehavior,, p. 123.

20 Cfr. SIMON, H.A.., The New Science ofmanagement decision, p. 42.

21 The New Science of managementdecision, p. 47.

22 De nuevo, seguimos la terminología pro-puesta por J.A. Pérez


24 Cfr. SIMON, H.A., AdministrativeBehavior, p. XVIII.


26 Cfr. PEREZ LOPEZ, J.A., Fundamentos dela dirección de empresas, Rialp, Madrid, 1994,pp. 124-125.

27 Principios de teoría de la decisión, Ed.Vicens Vives, Barcelona, 1977, p. 195.

28 Cfr. Alternative vision of rationality, pp.195-196.

29 Cfr. Implementing Decision analysis: pro-blems and opportunities, en HOROWITZ,(1989), pp. 213-245.


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