universidad de murcia · universidad de murcia departamento de sociologÍa y polÍtica social la...

UNIVERSIDAD DE MURCIA

DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGÍA Y POLÍTICA SOCIAL

La cultura organizativa como herramienta de gestión interna y de adaptación al entorno. Un estudio de casos múltiple en empresas murcianas

Dña. María Teresa López Felipe

2013

A mis padres, a mi hermana y a mi “super”,

que han remado conmigo hasta alcanzar la orilla

Agradecimientos

Dice el poeta Rabindranath Tagore:

Agradece a la llama su luz, pero no olvides el pie del candil que, constante y paciente, la sostiene en la sombra

Quisiera comenzar agradeciendo a la profesora Ortíz García su labor como

directora de esta tesis. Su competencia académica, el valor de sus orientaciones, de sus

sugerencias y de sus correcciones han materializado la ilusión de una primera entrevista

en un trabajo científico. A ello se unen su constante motivación y apoyo, y el haber

estado siempre ahí, con un ánimo intacto.

Mi agradecimiento al profesor Canteras Jordana por su paciencia, su

incondicionalidad, su forma de enseñar a “pensar en términos estadísticos” y de

transmitir su entusiasmo por una disciplina no siempre fácil.

Mi gratitud a los directivos y a todos los miembros de las empresas que han

participado en esta investigación. Sin ellos este trabajo habría sido muy diferente. Desde

aquí, mi homenaje a personas cuyo valor esencial durante este tiempo ha sido la

generosidad. Todos son un ejemplo de ello. Sus conocimientos, su experiencia, su

historia, en definitiva, su cultura, han sido activos fundamentales en el resultado final de

este estudio. Gracias por haberme permitido entrar en vuestras “casas” y haberme

facilitado la “estancia”, “abriéndome siempre el camino”.

También, mi reconocimiento a quienes, desde uno u otro ámbito, han contribuido

a la realización de esta tesis.

Gracias a todos.

Índice de contenidos

ÍNDICE DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN: OBJETO DE ESTUDIO, OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN, ASPECTOS METODOLÓGICOS Y ESTRUCTURA ............................................................................................................ 1

CAPITULO 1. LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LAS BASES DEL ÉXITO EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .......................................................... 8 1.0. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 9 1.1. ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA ......... 9 1.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS: VARIABLES DE ÉXITO, TIPO DE ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS ............................................................................................... 12

1.2.1. Las tareas, la organización fisiológica y la “cultura del homo economico” ..................................................................................................... 13 1.2.2. La estructura, la organización clásica y la “cultura jerárquica” ..................... 20 1.2.3. Las personas, la organización informal y la “cultura del homo social” ......... 27

1.3. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS: VARIABLES DE ÉXITO, TIPO DE ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS ABIERTOS ................................................................................................. 38

1.3.1. El entorno, la “organización adaptativa” y la “cultura estratégica” ............. 38 1.3.2. Los recursos intangibles, la “organización inteligente” y la “cultura del aprendizaje” .............................................................................................................. 59

1.3.2.1. Conocimiento y Aprendizaje. La “Organización Inteligente” ............... 61 1.3.2.2. Cultura organizativa, Capital Axiológico, Capital Emocional y

Capital Intelectual ............................................................................................... 66

CAPÍTULO 2. LA VERTIENTE CULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES .... 78

2.0. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 79 2.1. PERSPECTIVAS DE ESTUDIO DE LA CULTURA. PLANTEAMIENTO GENERAL ...................................................................................................................... 80

2.1.0. Introducción .................................................................................................... 80 2.1.1. Enfoque Antropológico .................................................................................. 81 2.1.2. Enfoque Sociológico ...................................................................................... 85 2.1.3. Enfoque Interdisciplinar ................................................................................. 87

2.2. LA CULTURA ORGANIZATIVA.......................................................................... 88 2.2.0. Introducción .................................................................................................... 88 2.2.1. Evolución conceptual ..................................................................................... 89 2.2.2. Definición de cultura organizativa ................................................................. 91


2.2.3. Características de la cultura organizativa ....................................................... 97 2.2.4. Funciones de la cultura organizativa ............................................................ 100 2.2.5. Niveles y elementos de la cultura organizativa ............................................ 108

2.2.5.1. Niveles de la cultura organizativa ........................................................ 108 2.2.5.2. Caracterización de los elementos culturales ........................................ 111

2.2.6. Proceso de formación cultural. Determinantes culturales: factores únicos (fundadores e historia) y factores comunes (cultura del país, sector, profesión, entorno) ................................................................................................ 123

2.2.6.1. Factores únicos: fundadores e historia .................................................. 124 2.2.6.2. Factores comunes: cultura del país, sector, profesión y entorno .......... 130

2.2.7. Tipologías culturales .................................................................................... 143 2.2.7.1. Tipologías orientadas a la función de integración ................................ 144 2.2.7.2. Tipologías orientadas a la función de adaptación ................................. 156 2.2.7.3. Tipologías que integran ambas funciones ............................................. 159

2.3. EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES ................................. 164

CAPÍTULO 3. RELACIONES ENTRE CULTURA, ENTORNO, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. LA ALINEACIÓN ORGANIZATIVA ......... 173 3.0. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 174 3.1. IMPLICACIONES ENTRE CULTURA ORGANIZATIVA Y ESTRUCTURA ............................................................................................................. 176

3.1.1. La cultura organizativa como factor explicativo de la estructura ................ 176 3.1.2. La estructura como factor explicativo de la cultura organizativa ................ 178

3.2. IMPLICACIONES ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ........................... 179 3.3. IMPLICACIONES ENTRE CULTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA ... 185

3.3.1. El factor cultural en la formulación e implementación de la estrategia. El liderazgo estratégico .......................................................................................... 187 3.3.2. La cultura y el cambio estratégico ................................................................ 190 3.3.3. La cultura en la Teoría de Recursos y Capacidades. Un enfoque endógeno 196

3.4. LA ALINEACIÓN ORGANIZATIVA: ESTRATEGIA, CULTURA Y ESTRUCTURA ............................................................................................................ 206

3.4.1 El paradigma de la complejidad. ................................................................... 206 3.4.2. La coherencia como condición de la supervivencia organizativa ................ 208

3.4.2.1. Del concepto de “encaje” al de “alineación organizativa” ................... 212

3.4.2.2. Configuraciones congruentes ................................................................ 218

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................. 226 4.0. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 227


4.1. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN METODOLÓGICA: EL ESTUDIO DE CASOS .................................................................................................................... 227 4.2. EL ESTUDIO DE CASO COMO MÉTODO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA ................................................................................................................. 232

4.2.1. Metodología cualitativa versus metodología cuantitativa ............................ 232 4.2.2. Concepto, ventajas y críticas sobre el estudio de caso (s) ............................ 234 4.2.3. Condiciones de aplicación y tipología de estudios de caso .......................... 238

4.3. EVALUACIÓN DEL RIGOR Y LA CALIDAD METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA MEDIANTE EL ESTUDIO DE CASOS ........ 242 4.4. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DEL ESTUDIO DE CASOS: MODELOS, ETAPAS Y DISEÑO ............................................................................... 251

4.4.1. Modelos de investigación de estudios de casos ............................................ 251 4.4.2. Etapas y factores de diseño en los modelos de estudios de casos ................ 254

4.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 269

CAPÍTULO 5. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLE .......... 283

5.0. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 284 5.1. RESULTADOS DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO SOBRE CULTURA ORGANIZATIVA ......................................................................................................... 286

5.1.1. Resultados de la EMPRESA I ...................................................................... 286 5.1.2. Interpretación de los resultados de la EMPRESA I y tipificación de su cultura organizativa ................................................................................................ 291 5.1.3. Resultados de la EMPRESA II ..................................................................... 294 5.1.4. Interpretación de los resultados de la EMPRESA II y tipificación de su cultura organizativa ............................................................................................... 297 5.1.5. Resultados de la EMPRESA III ................................................................... 302 5.1.6. Interpretación de los resultados de la EMPRESA III y tipificación de su cultura organizativa ............................................................................................... 306 5.1.7. Resultados de la EMPRESA IV ................................................................... 312 5.1.8. Interpretación de los resultados de la EMPRESA IV y tipificación de su cultura organizativa ................................................................................................ 316 5.1.9. Resultados del análisis discriminante ........................................................... 324

5.2. RESULTADOS SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................. 325 5.2.1. Interpretación de los resultados y tipificación de la estructura de la EMPRESA I ........................................................................................................... 325 5.2.2. Interpretación de los resultados y tipificación de la estructura de la EMPRESA II .......................................................................................................... 328


5.2.3. Interpretación de los resultados y tipificación de la estructura de la EMPRESA III ......................................................................................................... 330 5.2.4. Interpretación de los resultados y tipificación de la estructura de la EMPRESA IV ........................................................................................................ 332

5.3. RESULTADOS SOBRE ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICAS DE ACTUACIÓN ............................................................................................................... 334

5.3.1. Interpretación de los resultados y tipificación de la estrategia de la EMPRESA I .......................................................................................................... 335 5.3.2. Interpretación de los resultados y tipificación de la estrategia de la EMPRESA II .......................................................................................................... 337 5.3.3. Interpretación de los resultados y tipificación de la estrategia de la EMPRESA III ......................................................................................................... 341 5.3.4. Interpretación de los resultados y tipificación de la estrategia de la EMPRESA IV ........................................................................................................ 344

5.4. DESCRIPCIÓN INDIVIDUAL DE LOS CASOS INVESTIGADOS .................. 347 5.4.1. Caso 1: EMPRESA I .................................................................................... 349 5.4.2. Caso 2: EMPRESA II ................................................................................... 381 5.4.3. Caso 3: EMPRESA III ................................................................................. 410 5.4.4. Caso 4: EMPRESA IV ................................................................................. 443

5.5. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS CASOS INESTIGADOS ....................... 467 5.5.1. Análisis comparativo “intra-grupo” ............................................................. 468

5.5.2. Análisis comparativo “inter-grupos” ............................................................ 495

CAPITULO 6. CONCLUSIONES, IMPLICACIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 512 6.0. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 513 6.1. CONCLUSIONES Y CONTRIBUCIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............. 513 6.2. IMPLICACIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................ 550 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 551 ANEXOS ...................................................................................................................... 605 ANEXOS GENERALES ............................................................................................ 606 Anexo I. Protocolo del estudio de casos ........................................................................ 607 Anexo II. Estructura de la base de datos del estudio de casos....................................... 611 Anexo III. Cuestionario general. Cultura organizativa.................................................. 616 Anexo IV. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ........................ 618 Anexo V. Entrevista semiestructurada dirigida a directivos ......................................... 630


Anexo VI. Ficha de análisis documental ....................................................................... 635 Anexo VII. Ficha de observación directa ...................................................................... 638 ANEXOS DEL ESTUDIO EMPÍRICO .................................................................... 640 ANEXOS DEL CASO 1 .............................................................................................. 641 Anexo VIII. Resultados del análisis estadístico sobre cultura organizativa .................. 642 Anexo IX. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ........................ 652 Anexo X. Análisis documental ...................................................................................... 664 Anexo XI. Observación directa ..................................................................................... 665 Anexo XII.1. Entrevista A ............................................................................................. 667 Anexo XII.2. Entrevista B ............................................................................................. 679 Anexo XII.3. Entrevista C ............................................................................................. 687 Anexo XII.4. Entrevista D ............................................................................................. 694 Anexo XII.5. Entrevista E ............................................................................................. 702 Anexo XIII. Base de datos ............................................................................................. 712 ANEXOS DEL CASO 2 ............................................................................................. 736 Anexo XIV. Resultados del análisis estadístico sobre cultura organizativa.................. 737 Anexo XV. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ....................... 747 Anexo XVI. Análisis documental .................................................................................. 759 Anexo XVII. Observación directa ................................................................................. 760 Anexo XVIII.1. Entrevista A ......................................................................................... 762 Anexo XVIII.2. Entrevista B ......................................................................................... 771 Anexo XVIII.3. Entrevista C ......................................................................................... 786 Anexo XVIII.4. Entrevista D ......................................................................................... 809 Anexo XVIII.5. Entrevista E ......................................................................................... 820 Anexo XIX. Base de datos ............................................................................................ 835 ANEXOS DEL CASO 3 .............................................................................................. 859 Anexo XX. Resultados del análisis estadístico sobre cultura organizativa ................... 860 Anexo XXI. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ..................... 869 Anexo XXII. Análisis documental ................................................................................ 881 Anexo XXIII. Observación directa ................................................................................ 882 Anexo XXIV.1. Entrevista A ........................................................................................ 884 Anexo XXIV.2. Entrevista B ......................................................................................... 899 Anexo XXIV.3. Entrevista C ......................................................................................... 907 Anexo XXIV.4. Entrevista D ........................................................................................ 916 Anexo XXIV.5. Entrevista E ......................................................................................... 933 Anexo XXV. Base de datos ........................................................................................... 954


ANEXOS DEL CASO 4 ............................................................................................ 979 Anexo XXVI. Resultados del análisis estadístico sobre cultura organizativa ............... 980 Anexo XXVII. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ................. 989 Anexo XXVIII. Análisis documental .......................................................................... 1001 Anexo XXIX. Observación directa ............................................................................. 1002 Anexo XXX.1. Entrevista A ........................................................................................ 1004 Anexo XXX.2. Entrevista B ........................................................................................ 1013 Anexo XXX.3. Entrevista C ........................................................................................ 1028 Anexo XXX.4. Entrevista D ........................................................................................ 1059 Anexo XXX.5. Entrevista E ........................................................................................ 1075 Anexo XXXI. Base de datos........................................................................................ 1087

Índice de tablas, cuadros y figuras

ÍNDICE DE TABLAS, CUADROS Y FIGURAS Tabla 1.1. Definición de organización. Principales autores ............................................ 10 Cuadro 1.2. Praxis de la Dirección Científica ................................................................. 17 Tabla 1.3. Principios del fayolismo ................................................................................. 22 Tabla 1.4. Componentes y propiedades de los sistemas .................................................. 41 Tabla 1.5. Comportamiento de los sistemas abiertos en las organizaciones ................... 42 Cuadro 1.6. El nacimiento del pensamiento estratégico .................................................. 57 Figura 1.7. Esquema de la Dirección por Valores (DpV) ............................................... 70 Tabla 1.8. Modelos de valoración de Capital Intelectual ................................................ 74 Tabla 1.9. Parámetros del éxito organizativo .................................................................. 77 Figura 2.1. Relación entre el estilo de liderazgo, las variables hard y soft y el entorno empresarial ......................................................................................................... 95 Tabla 2.2. Dimensiones de la cultura organizativa y autores principales ........................ 96 Figura 2.3. Representación funcional de la cultura organizativa .................................. 105 Figura 2.4. Niveles de cultura y su interacción ............................................................. 111 Tabla 2.5. Categorización de los valores organizativos ................................................ 116 Tabla 2.6. Tipologías de ritos, rituales y ceremonias .................................................... 122 Tabla 2.7. Tipología de Etzioni basada en el cumplimiento ......................................... 145 Figura 2.8. Tipología basada en el estilo de liderazgo .................................................. 146 Figura 2.9. Relaciones Cultura-Sistema de Recompensas ............................................ 149 Tabla 2.10. Sistema de Recompensas y Culturas .......................................................... 150 Figura 2.11. Tipología cultural de Deal y Kennedy ...................................................... 157 Tabla 2.12. La cultura estratégica .................................................................................. 159 Figura 2.13. Modelo de Valores en Competencia ......................................................... 161 Tabla 2.14. Tipologías culturales y parámetros organizativos ...................................... 162 Tabla 2.15. Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio ...................................................................................................................... 165 Figura 2.16. Modelo de Shate ........................................................................................ 170 Tabla 3.1. Evolución de la estrategia de crecimiento y estructura asociada ................. 181 Figura 3.2. Características culturales, requerimientos externos y orientación estratégica ...................................................................................................................... 193 Figura 3.3. Elementos implicados en la obtención de los objetivos estratégicos .......... 194 Tabla 3.4. Ajuste cultural y efectividad estratégica....................................................... 195 Tabla 3.5. Diferencias entre recursos de naturaleza tangible e intangible .................... 201


Tabla 3.6. Estimación del potencial generador de rentas de los recursos organizativos ................................................................................................................. 203 Tabla 3.7. Relaciones entre entorno y estrategia ........................................................... 209 Figura 3.8. Componentes de la alineación organizativa ................................................ 211 Tabla 3.9. Ajuste estratégico, organizativo y global ..................................................... 213 Figura 3.10. Modelo de congruencia ............................................................................. 215 Figura 3.11. Modelo de alineación ................................................................................ 216 Tabla 3.12. Enfoques relativos al nivel de ajuste .......................................................... 219 Tabla 3.13. Congruencia Estrategia-Cultura ................................................................. 223 Tabla 3.14. Configuraciones congruentes ..................................................................... 224 Tabla 4.1. Situaciones relevantes para diferentes estrategias de investigación ............. 241 Tabla 4.2. Evaluación del rigor y de la calidad del estudio de casos ............................ 244 Figura 4.3. Modelo de Yin. Proceso de investigación en estudios de caso ................... 252 Tabla 4.4. Modelo de Eisenhardt para la investigación mediante estudios de caso .......................................................................................................................... 253 Tabla 4.5. Modelos para la selección de caso(s) ........................................................... 256 Tabla 4.6. Métodos de recogida de evidencia en el estudio de casos: ventajas e inconvenientes ............................................................................................................... 265 Tabla 4.7. Componentes del diseño del estudio de casos .............................................. 270 Tabla 4.8. Escala tipología estratégica de Miles y Snow propuesta por Snow y Hrebiniak (1980) ........................................................................................................... 279 Tabla 5.1. Fases del proceso de adaptación e integración de la EMPRESA I ............... 376 Figura 5.2. Proceso de adaptación al entorno e integración interna de la EMPRESA I ................................................................................................................. 380 Tabla 5.3. Fases del proceso de adaptación e integración de la EMPRESA II ............. 405 Figura 5.4. Proceso de adaptación al entorno e integración interna de la EMPRESA II ................................................................................................................ 409 Tabla 5.5. Fases del proceso de adaptación e integración de la EMPRESA III ............ 438 Figura 5.6. Proceso de adaptación al entorno e integración interna de la EMPRESA III ................................................................................................................ 442 Tabla 5.7. Fases del proceso de adaptación e integración de la EMPRESA IV ............ 462 Figura 5.8. Proceso de adaptación al entorno e integración interna de la EMPRESA IV ............................................................................................................... 466 Tabla 5.9. Análisis comparativo del proceso de adaptación e integración de los Casos 1 y 3 .............................................................................................................. 478 Tabla 5.10. Análisis comparativo del proceso de adaptación e integración de los Casos 2 y 4 .............................................................................................................. 493


Tabla 5.11. Resumen de los aspectos estratégicos de todos los casos analizados ......... 496 Tabla 5.12. Potencial de flexibilidad de los elementos estructurales y carácter “orgánico/mecánico” de la estructura ............................................................................ 498 Tabla 5.13. Clasificación cultural de los casos analizados según el modelo de Cameron y Quinn (1999) .............................................................................................................. 499 Tabla 5.14. Tipología cultural y componentes explicativas de la cultura organizativa en los casos analizados ............................................................................ 500 Tabla 5.15. Resumen de los elementos culturales de los casos analizados ................... 502 Tabla 5.16. Cambios, mejoras y fases del proceso de adaptación e integración de todas las organizaciones .......................................................................................... 508 Tabla 5.17. Cambios y mejoras simultáneas e independientes de las fases en que se han producido ..................................................................................................... 509 Figura 6.1. Relaciones dinámicas del proceso de adaptación al entorno e integración interna ......................................................................................................... 533

1

INTRODUCCIÓN

Introducción

2

La presente investigación tiene como objeto de estudio el proceso de adaptación

al entorno y de integración interna que la cultura organizativa lleva a cabo en el

contexto empresarial. El objeto de estudio se perpetúa en la cuestión de investigación

genérica: ¿Cómo es el proceso de adaptación al entorno e integración interna en las

organizaciones?

El actual proceso de globalización se concreta en dinámicas tales como la

internacionalización de las economías, la extensión de nuevas tecnologías,

especialmente las relacionadas con la información, y la mayor competitividad entre las

empresas. Cada una de estas dinámicas es un imperativo de adaptación para la empresa

porque han de formar parte de su estrategia para sobrevivir y fortalecer su potencial de

expansión. No obstante, esta adaptación supone en sí misma un reto, habida cuenta de

que los procesos de internacionalización comportan un riesgo de escisión en las

organizaciones, especialmente de aquellas que no se enfrenten a este proceso con una

cultura adecuada, que lo facilite. Asimismo, la incorporación a la sociedad de la

información exige tanto la capacidad técnica de la empresa como la actitud abierta a la

incorporación de conocimientos y formación de sus recursos humanos. Por último, hoy

la competitividad de las empresas pasa por “ser diferentes” y esta identidad es la que se

desarrolla a través de su cultura.

En este contexto, la empresa está llamada a dar una respuesta efectiva y rápida al

mercado por la vía de potenciar aquellos aspectos que la sitúan en mejor posición para

adaptarse a las necesidades de un entorno marcado por la diversidad y el cambio.

La valoración de las condiciones de adaptabilidad requiere un conocimiento

profundo de la empresa, es decir, un análisis de los factores materiales, a saber,

productos, procesos, clientes, competencia, innovación, como también el de uno de sus

activos de competitividad más importantes, la cultura organizacional.

Los dirigentes de la empresa, como principales configuradores de la cultura

empresarial y, a su vez, como elementos estratégicos de cambio en la empresa,

necesitan disponer de herramientas de análisis que les permitan conocer la

configuración cultural de su empresa, un diagnóstico sobre su situación y estado actual,

la flexibilidad de esta cultura para adaptarse a entornos cambiantes y, en suma, los

puntos fuertes en los que incidir para llegar a ser plenamente competitiva.

Introducción

3

La idea de que la supervivencia organizativa exige adaptación a las condiciones

del entorno e integración de los procesos, marca el papel diferencial de la cultura

organizativa como recurso estratégico que ostenta este imperativo funcional. Ésta

desempeña la función de adaptación, contribuyendo a la elección e implementación de

la estrategia, y la función de integración interna, influyendo en la configuración del

sistema de autoridad, del sistema administrativo, de la coordinación y la diferenciación

como componentes de la estructura organizativa. Esta dualidad representa los extremos

condicionantes de la supervivencia organizativa: la capacidad de adaptación a las

condiciones externas tiene un correlato interno en la cofiguración estructural integrante

de los elementos necesarios. En este sentido, es deseable que tanto la adaptación como

la integración organizativas se produzcan bajo un criterio de coherencia de los

componentes fundamentales que intervienen en este proceso, estructura, estrategia y

cultura organizativa.

Hoy más que nunca la supervivencia refleja el éxito organizativo como medida

en que un sistema alcanza sus objetivos, responde y se adapta a un entorno cambiante,

en virtud de su tendencia a la supervivencia dinámica, induciendo a la organización al

aprendizaje y al cambio de procesos, estados o características en función de las

demandas ambientales, al tiempo que se da la integración de los mismos, mediante un

nivel de coherencia interna por la que un cambio en cualquiera de los subsistemas

conlleva alteraciones en el propio sistema. Este enfoque integrador, que asume aspectos

sistémicos, aspectos contingentes, aspectos de la alineación organizativa (teoría que se

basa a su vez en la Teoría de Sistemas y de la Complejidad), es el planteamiento

asumido en el presente trabajo de investigación, y fundamenta la perspectiva de análisis

adoptada para abordar el objetivo de esta tesis: conocer el proceso por el que la

organización se adapta a un entorno complejo y globalizado e integra los cambios de

forma consecuente. Además, el estudio de este proceso se ha planteado integrando las

aportaciones de la antropología, de la sociología y de la administración de empresas en

el ámbito de la cultura organizativa, siendo ésta la principal contribución de esta tesis

junto al estudio empírico de la lógica de adaptación e integración organizativas

considerando simultáneamente las tres vertientes sistémicas, y, superando, por tanto, las

relaciones parciales entre ellas.

Junto al objetivo central, con la presente investigación se persigue:

Introducción

4

- conocer el proceso por el cual la empresa se adapta a un cambio del entorno e

integra las actuaciones necesarias en la organización;

- determinar los factores culturales, estratégicos y estructurales que intervienen en

dicho proceso;

- conocer la evolución de los factores anteriores, es decir, la tendencia bajo la cual

se han producido los cambios registrados en los mismos;

- conocer el orden de intervención de estos factores a lo largo del proceso de

adaptación-integración y las relaciones establecidas entre ellos;

- conocer el contenido de los componentes culturales, estratégicos y estructurales

resultantes en el proceso de adaptación e integración;

- determinar la orientación o el perfil cultural, estratégico y estructural de la

organización;

- conocer el grado de coherencia entre la cultural, la estrategia y la estructura de la

organización.

- generar teoría en torno al proceso analizado.

Sobre la base de estos objetivos, la pregunta genérica de investigación ¿Cómo es

el proceso de adaptación al entorno e integración interna en las organizaciones?, da

pie a otras subpreguntas con las que se centra la investigación, cuales son:

¿cómo desempeña la cultura organizativa la función de adaptación al entorno e

integración interna?

¿qué mecanismos de adaptación-integración intervienen?

¿qué componentes de la estrategia impulsan la adaptación ante las novedades del

entorno? ¿qué componentes estructurales desencadenan la integración interna? ¿qué

elementos culturales evolucionan directamente?

¿cómo evolucionan estos componentes? ¿bajo qué tendencia?

¿tienen la misma relevancia e intervienen en el mismo orden?

¿cómo actúan entre ellos?

¿cómo es la cultura organizativa?

¿cómo es la estrategia?

¿cómo es la estructura?

¿son coherentes entre sí?

Introducción

5

La metodología aplicada en la investigación es la del estudio de casos. La

complejidad del objeto de estudio, como la pretensión de estudiar la realidad del

proceso planteado en su contexto real, el de la organización, y de generar teoría en torno

al mismo, justifican la idoneidad de esta estrategia de investigación, junto a la forma en

que se ha formulado la pregunta de investigación, vinculándola al “cómo”. Estas

premisas respaldan la aplicabilidad del estudio de casos en la investigación sobre la

cultura organizativa como herramienta de gestión interna y de adaptación al entorno,

dadas las características atribuidas al mismo por los principales autores en la materia.

En cuanto a la estructura, la presente tesis sigue la establecida para los estudios

de caso contemporáneos, en los que la cuestión de investigación, anteriormente

planteada, precede al marco teórico. Se compone de seis capítulos y un bloque dedicado

a los anexos. Los capítulos 1, 2 y 3 conforman el marco teórico de la investigación. El

primero expone los diferentes planteamientos del pensamiento administrativo en

relación con la búsqueda del éxito organizativo a lo largo del tiempo, estableciéndose

una conexión entre la variedad organizativa a la que los distintos enfoques han dado

lugar y la cultura correspondiente, según las tipologías propuestas por los autores. Se

observa cómo la búsqueda del éxito ha enfatizado desde las tareas y la estructura hasta

los recursos intangibles (conocimiento y cultura), pasando por las personas y el entorno,

desde una perspectiva inicial de concepción de la organización como sistema cerrado a

la que la concibe como un sistema abierto. Así se llega al énfasis en la cultura

organizativa como un recurso en sí mismo en el que basar la competitividad y el éxito.

El segundo capítulo está dedicado a la vertiente cultural de las organizaciones y

describe el surgimiento del interés por su estudio así como las perspectivas sobre las

que se ha llevado a cabo el mismo: enfoque antropológico, enfoque sociológico,

enfoque interdisciplinar. Asimismo, se determinan el concepto y la evolución

conceptual en torno a la cultura organizativa, así como sus características, sus

funciones, sus elementos y los niveles que ocupan, junto a la caracterización de los

mismos. También se describen los determinantes culturales y su función en el proceso

de formación de la cultura, distinguiendo entre aquellos que son únicos (fundadores e

historia) y los que son comunes (cultura del país, sector, profesión y entorno).

Igualmente, se describen las tipologías culturales propuestas por los diferentes autores,

clasificadas según presenten una orientación interna, vinculada a la función de

Introducción

6

integración, una orientación externa, vinculada a la adaptación al entorno, o ambas. Por

último, se muestran las teorías y modelos de los principales autores en torno al cambio

cultural en las organizaciones.

El tercer capítulo está dedicado a las relaciones de la cultura organizativa con la

vertiente estructural y la vertiente estratégica. Recoge los trabajos, teóricos y empíricos,

que muestran las implicaciones existentes entre cultura-estructura, cultura-estrategia,

estructura-estrategia y los que de manera sistémica integran las tres vertientes, siendo la

referencia teórica la Teoría de la Alineación.

El cuarto capítulo comprende la metodología de investigación aplicada: el

estudio de casos. En él se justifica la idoneidad del método en el estudio de la cultura

organizativa y del proceso objeto de estudio de la presente tesis. Se exponen las

características del mismo, el concepto, la tipología, los criterios del rigor y la calidad de

la metodología, los fundamentos metodológicos en cuanto a modelos, etapas y diseño,

finalizando con su aplicación en el proceso metodológico seguido en la presente

investigación.

El quinto capítulo está dedicado a los resultados obtenidos en torno a los

objetivos de investigación planteados. Se muestran los resultados sobre los que se

tipifican la cultura organizativa, la estructura y la estrategia, en virtud de los modelos

aplicados al efecto: Cameron y Quinn (1999), Burns y Stalker (1961) y Miles y Snow

(1978), respectivamente. Asimismo, se muestra el análisis individual y comparativo de

los diferentes casos, siguiendo la estrategia analítica propuesta por los máximos

exponentes en la materia (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989).

El sexto capítulo está dedicado a las conclusiones alcanzadas y se vinculan a los

objetivos de investigación planteados. Éstas se comparan con la literatura favorable y

conflictiva, observando las directrices marcadas por los expertos en la materia, con el

fin de reforzar la validez interna del estudio abordado, y delimitar las contribuciones del

mismo. Junto a las conclusiones se señalan las limitaciones de la investigación y se

plantean las futuras líneas de investigación conducentes a su perfeccionamiento.

Finalmente, el bloque dedicado a los anexos se divide en “Anexos Generales” y

“Anexos del estudio empírico”. Los primeros comprenden los instrumentos que se han

aplicado en la recogida de información: cuestionario, entrevista, ficha de observación

Introducción

7

directa, ficha de análisis documental, así como la estructura de la base de datos y el

protocolo del estudio de casos, como requisitos de validez y fiabilidad de la

investigación. Los segundos recogen los datos obtenidos mediante los documentos

anteriores correspondientes a cada uno de los casos analizados.

8

CAPÍTULO 1

LA CULTURA ORGANIZATIVA

Y LAS BASES DEL ÉXITO

EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Capítulo 1 La cultura organizativa y las bases del éxito en el pensamiento administrativo

9

1.0. INTRODUCCIÓN

Toda organización posee una identidad particular, unas normas y principios de

actuación forjados a lo largo de su historia, que configuran su cultura organizativa y que

conectan con el tipo de administración llevado a cabo por sus líderes, con la respuesta

de ésta ante las exigencias del entorno, y la integración y cohesión interna de los

componentes y aspectos organizativos, especialmente el factor humano, lo cual

manifiesta el imperativo funcional de la cultura organizativa como herramienta de

gestión interna y de adaptación al entorno.

A lo largo de este capítulo se exponen los principales enfoques sobre los que el

pensamiento administrativo ha basado la búsqueda de eficiencia organizativa en cada

momento de su historia, originando un universo organizativo que abarca desde la

configuración más autista a la más abierta y adaptativa. Asimismo, el énfasis en los

diferentes factores de éxito mostrado en la historia del pensamiento administrativo ha

derivado en características organizativas que ponen de manifiesto unos rasgos culturales

predominantes, por lo que cada tipo de organización resultante de las teorías expuestas

se asocia a las tipologías culturales más idóneas propuestas por la literatura.

Estas teorías se han clasificado bajo una doble perspectiva: la que considera las

organizaciones como sistemas cerrados, ajenas a la influencia del entorno en el que

desarrollan su actividad, y aquella que las concibe como sistemas abiertos, en

intercambio constante con su ambiente.

Este recorrido teórico permite situar el estudio de la cultura organizativa como

un recurso que confiere ventajas competitivas a la organización en el marco de las

teorías que enfatizan los recursos intangibles como base del éxito organizativo.

La síntesis de este recorrido teórico queda reflejada en la tabla 1.9. con la que

finaliza el presente capítulo.

1.1. ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CULTURA

ORGANIZATIVA

El mundo actual está configurado por organizaciones de todo tipo que han ido

asumiendo el desempeño de tareas y funciones hasta entonces satisfechas de manera


10

informal. El mundo organizacional abarca un amplio radio de acción, desde la

producción y distribución de los bienes económicos, hasta las decisiones matrimoniales

o el ocio.

En las sociedades modernas las organizaciones se han convertido en los actores

principales de casi todos los órdenes de la vida. Hoy es difícil investigar cualquier

aspecto de la realidad social -resultados electorales, sanidad, sistema de relaciones

laborales, secularización, empresas-, sin tener en cuenta la organización que está detrás,

partido político, sistema de salud, organizaciones sindicales y patronales,

organizaciones religiosas, etc. Así, el bienestar del individuo en la sociedad actual

depende, cada vez más, de cómo funcionen las mismas (Cabanelas, 1997).

El diccionario de la Real Academia de la lengua española define la organización

como un “conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar

un fin determinado”. A esta definición se suman las de destacados autores que han

contribuido a la delimitación conceptual de la unidad organizacional (tabla 1.1.), la cual

se concibe como:

Tabla 1.1. Definición de organización. Principales autores Definición de organización Autor

► Un grupo corporativo, una relación social que puede estar cerrada de cara al exterior o limitada para la admisión de personas ajenas mediante reglas y órdenes.

► La confluencia de ciertos principios en los que basa su formalidad: la especialización de tareas, la unidad de dirección, la cadena de mando, la racionalidad, etc.

► Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Supone una situación concreta en la que se dé cooperación y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (físicos, biológicos, psicológicos) pero lo que los unifica es la organización

► Una unidad social creada y recreada intencionadamente para la consecución de fines concretos: empresas, hospitales, iglesias; donde se divide el trabajo, el poder y las responsabilidades deliberadamente.

► Una composición de individuos y grupos de cierta permanencia temporal y delimitación espacial; constituida para conseguir unos objetivos determinados utilizando la diferenciación de funciones y una coordinación racional de las mismas.

Weber (1922) Argyris (1957) Barnard (1959) Etzioni (1964) Porter, Lawler (1975)


11

► Un sistema energético de consumo-resultado y abierto que interactúa con su entorno. Aquél articula otros sistemas diferenciados mediante un sistema de roles. Una organización humana se basa en una estructura artificial, única, consistente más en actos o eventos que en elementos físicos invariables.

► Una organización es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación, y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo está formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.

► La coordinación racional de las acciones de un grupo humano, orientadas a la consecución de unos fines concretos, a través de la división en el trabajo y un sistema de responsabilidades y autoridad jerarquizado.

Katz et al. (1977)

Weinert (1987) Schein (1988)

Fuente: Elaboración propia.

Sobre la base de estas definiciones puede concluirse que toda organización es un

recurso cuya estructura responde a un plan diseñado según los fines e intereses

específicos de un grupo humano; éste coordina sus actividades racionalmente en

intercambio constante con su entorno. A este esquema básico responden no sólo las

empresas productoras y de servicios sino también las escuelas, los hospitales, unidades

militares, formaciones religiosas, tiendas minoristas, departamentos de policía…, y toda

realidad que responda al concepto de organización.

Por otro lado, la mayoría de las definiciones anteriores aluden al concepto de

administración, es decir, al hecho de ordenar, distribuir, programar y controlar todos los

elementos de que dispone la empresa para alcanzar sus fines, internos y externos,

tangibles e intangibles, físicos y humanos. Tanto la operatividad como la eficacia de

esta unidad social están ligadas al concepto de administración. Según Koontz y

Weihrich (1990) la organización y administración entrañan el proceso de diseñar y

mantener un ambiente en el que los individuos que trabajan juntos logren eficientemente

los objetivos seleccionados. En esta línea, Cabanelas (1997) destaca como ideas básicas

en torno a estos conceptos el carácter procesual, la implicación de uno o varios

individuos en el trabajo y la necesidad de que sea eficaz y eficiente.

Queda patente que la administración es consustancial a la organización e

imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de ésta; sin embargo, no es

unitaria en su forma. No existen dos organizaciones idénticas dado que sus objetivos, su

campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su


12

mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su

política de negocios…,difieren de una a otra; pero especialmente porque el modo en que

administran todo lo anterior se basa en formas propias. Existen recursos idiosincrásicos

que confieren un carácter singular a cada organización, con un potencial estratégico

inimitable, cual es el caso de la cultura organizativa, entre otros, que constituyen una

fuente de ventaja competitiva intransferible y diferenciadora, y que contiene ese “modo

propio” de hacer las cosas.

En suma, pese a tener elementos comunes, las organizaciones difieren sobre todo

en los resultados obtenidos, fruto del tipo de administración llevado a cabo por la

gerencia y los líderes que las gestionan, lo cual va forjando un entremado de principios

de actuación, normas, creencias sobre las que responder ante determinadas

circunstancias, es decir, una identidad conformadora de la cultura organizativa y de la

organización simultáneamente.

1.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS: VARIABLES DE ÉXITO,

TIPO DE ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA

DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS

La diversidad administrativa surge de las múltiples combinaciones de variables

organizativas desde las que el gestor puede enfocar sus actuaciones. Las teorías

administrativas y las propuestas de las diferentes escuelas de pensamiento lo

corroboran, planteando contenidos diferentes según las variables consideradas para el

estudio por cada una de ellas. Estas teorías surgen como respuesta a los problemas y

necesidades organizacionales más relevantes de cada época, desde la máxima

preocupación por la eficiencia en las tareas hasta la inquietud por el entorno, pasando

por una preocupación estructural y una reacción humanística.

Las contribuciones de los distintos enfoques suponen un avance progresivo en el

desarrollo de la teoría general de la administración; todos son aplicables, dependiendo

de la situación presente y del proceso evolutivo de cada organización.

En adelante se sintetizan las variables cuyo estudio ha determinado una vía

investigadora concreta, y las escuelas ligadas a cada enfoque, desde las aportaciones

más clásicas de la Administración Científica, que cifra la eficiencia organizativa en las

tareas, a las propuestas teóricas más actuales que enfatizan el potencial de los


13

denominados recursos intangibles -cultura organizativa y conocimiento, esencialmente-,

vinculándolo al éxito organizativo y a la obtención de ventajas competitivas.

1.2.1. Las tareas, la organización fisiológica y la “cultura del homo

economico”

Los primeros trabajos sobre Administración se desarrollan a principios del siglo

XX, a consecuencia de los problemas socio-económicos que siguieron a la Revolución

Industrial. Ésta aceleró el crecimiento desorganizado de empresas más complejas, cuyas

dimensiones exigían una planificación a largo plazo, para reducir la improvisación, y

por otro lado, planteó la necesidad de obtener el mayor rendimiento posible de los

recursos productivos, para aumentar la eficiencia de las organizaciones y hacer frente a

la creciente competencia.

En el último cuarto del siglo XIX los países centrales experimentaron una de las

mayores crisis del mundo capitalista. El estancamiento económico estuvo acompañado

de una gran conflictividad social que cristalizó en la formación de los primeros partidos

de masas socialistas y socialdemócratas, y en la organización de los trabajadores bajo un

nuevo tipo de organización sindical.

En EE.UU. la crisis tuvo sus propias características debido, principalmente, a la

ausencia de sindicatos fuertes y a la ingente recepción de flujos migratorios. Las

medidas habían de ser drásticas y apuntaban, bien a la expansión de los mercados y la

apertura de nuevos territorios, bien a la intensificación de la explotación de fuerza de

trabajo industrial en los propios países; la primera fue adoptada por las potencias

europeas y la segunda por EE.UU.

La reorganización de la gestión exigía acabar con las formas existentes de

control que variaban según los distintos contextos y sectores. Junto al control

tradicional del empresario directo, con fuerte peso en las relaciones primarias, existía el

control impuesto por el sistema de subcontratación interna, en torno al cual giraban

buena parte de las relaciones laborales. Estos sistemas eran jerárquicos, pero no

burocráticos, porque no se basaban en un control centralizado que, en definitiva, era el

núcleo del problema a resolver para racionalizar la producción a gran escala.

En esta época el ocio es muy común entre los trabajadores industriales; éstos

creen que un aumento de su rendimiento acarrearía el despido de muchos compañeros,


14

de modo que la ociosidad era su sistema de protección de intereses y, por ende, un

desperdicio importante de esfuerzo y tiempo que se reflejaba en la situación

empresarial. A este mal se unía otro no menos propio de la época, cual fue, el

desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades

y el tiempo necesario para hacerlo, así como, la falta de uniformidad en los métodos de

trabajo.

Un contexto como éste adolece de elementos suficientes para poder plantear y

desarrollar una ciencia de la Administración; así, los autores clásicos persiguen instaurar

unos principios cuya aplicación resolviera los problemas organizativos y sustituyera la

improvisación.

Desde un principio, el ingeniero americano F. W. Taylor se preocupa por

encontrar formas de hacer las cosas con las que evitar el despilfarro no sólo de

materiales sino también de tiempo y de capacidad humana [Taylor (1986); Kanigel

(1977); Nelson (1990, 1992); Will (1997); el prólogo de Antoni Serra Ramoneda a la

obra de Taylor (1986); García Madaria (1985); Bernoux (1985); Pugh y Hickson

(1996)]. El desempeño más común de los trabajadores en países como EE.UU. e

Inglaterra se lleva a cabo bajo el principio de trabajar menos de lo posible; es decir,

trabajar lentamente a propósito, de manera que no se llegue a hacer el trabajo

correspondiente a una jornada.

En 1903 publica su libro “Shop Management”, achacando esta actitud al poco

rendimiento natural del ser humano, unido al bajo rendimiento sistemático de los

trabajadores, los cuales, persiguen mantener a la gerencia en la ignorancia sobre la

velocidad con la que realmente podría ejecutarse el trabajo. Las causas explicativas

apuntan a unos defectuosos sistemas de administración, a unos métodos de trabajo

ineficientes y a la falacia de que todo aumento de rendimiento en el trabajo implica el

desempleo de un gran número de gente.

La publicación de su obra “The Principles of Scientific Management” en 1911,

da identidad administrativa a sus ideas, enfocándola hacia la visión de la organización

como un todo. Para Taylor (1986:21) la prosperidad social depende de la organización.

Sus ineficiencias son las que afectan al bienestar tanto del empresario como del

trabajador ya que “la máxima prosperidad sólo puede existir como resultado de la más

alta productividad posible de los hombres [sic] y de las máquinas de la empresa. Es


15

decir, cuando cada hombre y cada máquina alcanzan la producción más elevada de que

son capaces”.

Los objetivos del autor se cifran en la eliminación de todo desperdicio de

esfuerzo humano; la adaptación de los operarios a la propia tarea; la creciente

especialización en las actividades y el establecimiento de normas bien detalladas de

comportamiento en el trabajo. Su principal interés es elevar la productividad, mejorando

la eficiencia y elevando los salarios de los trabajadores, por lo que lleva a cabo un

estudio de descomposición analítica del trabajo para el logro de un mayor rendimiento y

de un menor esfuerzo. A partir de éste, idea una nueva forma de organizar tanto el

trabajo como la producción: la denominada Organización Científica del Trabajo o

Dirección Científica, fruto de la división del trabajo en tareas muy simples y

perfectamente cronometradas para ser ejecutadas por los operarios en el tiempo justo.

Esta nueva forma de organización se basa en una serie de principios, enunciados

con la pretensión de crear “una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones

del trabajo” (Taylor, 1986:43). La filosofía taylorista se fundamenta en la eficiencia de

la gerencia racional-científica; es decir, la forma en que la administración puede

garantizar un rendimiento creciente y sistemático en la producción. Sus principios

inspiradores establecen:

1. La sustitución en el trabajo del criterio individual del operario, de la

improvisación y de la actuación empírico-práctica por los métodos basados en

procedimientos científicos. Las actividades de estudio y análisis científico “deben ser

realizadas por el management [sic] de acuerdo con leyes específicas, ya que, aunque el

trabajador estuviese capacitado para elaborar y utilizar datos científicos, le sería

materialmente imposible trabajar al mismo tiempo en una máquina y en un escritorio”

(Taylor, 1986: 44). Así, el trabajador se convierte en un simple ejecutor de las

instrucciones elaboradas por la gerencia; para que el trabajo se efectúe conforme a unas

leyes científicas hay que separar su planeación de su ejecución y que ésta dependa de la

primera. A ello hace referencia Taylor cuando aboga por una relación de colaboración

entre la gerencia y los obreros.

2. La selección y entrenamiento “científicos” de los trabajadores de acuerdo

con sus aptitudes, así como su preparación y entrenamiento para producir más y mejor

según el método planeado. El resultado ha de ser el ajuste del trabajador al puesto para


16

el cual haya sido seleccionado. “El objetivo más importante, tanto de los trabajadores

como del management [sic] debe ser el adiestramiento y formación de cada uno de los

individuos de la empresa para que sean capaces de realizar el trabajo más complejo

para el que sus habilidades naturales les capaciten, con el máximo ritmo y eficiencia”

(Taylor, 1986: 23-24).

La implantación del método depende directamente del obrero y la persuasión

está en manos de la dirección: “Sólo inculcando en los trabajadores la normalización de

métodos, la adopción de las herramientas y condiciones de trabajo más adecuadas y la

cooperación entre sí, puede asegurarse la realización de un trabajo más rápido. La

responsabilidad de inculcar la adopción de normas y la cooperación corresponde

solamente al management [sic]” (Taylor, 1986:80).

3. La gerencia ha de distribuir las funciones y las responsabilidades para que la

ejecución del trabajo sea disciplinada.

La división del trabajo y de las responsabilidades del supervisor y del trabajador

se convierte en una condición sine qua non para la organización racional del trabajo.

Éste se divide entre quienes piensan y ejecutan; los primeros fijan patrones de

producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y

normas de trabajo, creando las bases económicas y técnicas para la aplicación de la

Administación Científica.

4. La máxima que debe regir el comportamiento de la dirección y de los

trabajadores es la cooperación.

Esta máxima tiene una doble vertiente: por un lado, la dirección resuelve los

problemas contando con la obediencia de los obreros y la información dada por éstos, y,

por otro lado, responde a la coincidencia de intereses entre empresarios y trabajadores.

El objetivo de ambos es maximizar su esfuerzo; los trabajadores buscan aumentar su

salario y la dirección persigue incrementar los beneficios de la empresa. Este

presupuesto deriva de la concepción del ser humano como un homo economicus: aquél

que maximiza su utilidad tratando de obtener los mayores beneficios posibles con el

menor esfuerzo; designa un modelo de comportamiento que resulta útil para entender lo

que sucede en los múltiples intercambios que acontecen en las sociedades. Las leyes

económicas afirman que el homo economicus es una abstracción de una parte de la


17

conducta de los individuos, los cuales, tienen preferencias y fines distintos pero todos

despliegan una conducta racional para satisfacerlos.

El taylorismo no percibe a obreros y empresarios como actores antagonistas; la

satisfacción de sus intereses no constituye un juego de suma cero, es más, la aplicación

de la Administración Científica permite la prosperidad de ambos de forma armónica:

“[…] el fabricante y el trabajador estarán especialmente interesados en los beneficios locales que

se derivarán para ellos y para los que estén a su alrededor [de la puesta en marcha de la dirección

científica]. El management [sic] científico representará para los empresarios y para los

trabajadores que lo adopten […] la eliminación de casi todos los motivos de disputa y

desacuerdo entre ellos. […] El gran incremento de salarios que acompaña a este tipo de

management [sic] eliminará en gran parte las disputas originadas por la cuestión de los salarios.

Pero más que todas las demás causas, la íntima cooperación y el contacto personal constante

entre ambas partes tenderán a disminuir las razones de fricción y de descontento. Es difícil para

dos personas cuyos intereses son idénticos y que trabajan hombro con hombro para alcanzar el

mismo objetivo, el mantener una disputa” (Taylor, 1986:128).

La aplicación de estos principios en torno a la nueva forma de administrar y

concebir el trabajo, enfatizando las tareas y efectuando sistemáticamente el estudio de la

organización, se lleva a cabo mediante los elementos del cuadro 1.2., que resume la

praxis de la Dirección Científica.

Cuadro 1.2. Praxis de la Dirección Científica

Estudio de tiempos, movimientos y estándares de producción Se descompone cada tarea en una serie ordenada de movimientos más simples, manteniendo o incorporando los que optimicen el rendimiento y esfuerzo del trabajador.

Estandarización de herramientas, instrumentos, métodos y procesos Se establece un estándar o patrón, que es la unidad de medida comúnmente adoptada y aceptada como criterio, para reducir la variabilidad y la diversidad, y eliminar el desperdicio.

Supervisión funcional Existen diversos supervisores especializados en un área determinada y dotados de autoridad funcional sobre sus subordinados. Son los cargos medios, que instruyen y dirigen a los trabajadores en el propio taller.

Diseño de tareas, cargos y rutina de trabajo Las tareas contenidas en el concepto de “cargo” se ejecutan cíclicamente y se diseñan especificándo su contenido, los métodos de ejecución y las relaciones con el resto de cargos. Se simplifican los cargos manuales, minimizando la cualificación y el salario.

El principio de excepción Se adopta una forma de control operacional basada en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales. Todo lo que ocurre dentro de los patrones normales queda exento de la atención de la


18

gerencia. Así, las decisiones más frecuentes se ajustan a la rutina y se delegan a los subordinados, dejando las cuestiones más serias e importantes para los superiores.

Los incentivos de producción asociados a la tarea eficientemente ejecutada Se introduce el sistema de incentivos de trabajo diferencial, basado en dos tipos de tarifa, según se rebasen o no los estándares de tiempos, movimientos y producción establecidos, con el fin de conciliar los intereses de la empresa con los de los obreros.

Condiciones de trabajo y guías de instrucciones de servicio Se comprueba que, tanto el método empleado como el incentivo salarial como la existencia de unas condiciones que incrementen el bienestar físico y reduzcan la fatiga (ventilación, iluminación, distribución física, etc), redundan en la eficiencia del trabajador.

Fuente: Elaboración propia a partir de Taylor (1986).

Las aportaciones de Taylor y de sus colaboradores -Gantt, Frank y Lillian

Gilbreth, Emerson -, vinculdas a la eficiencia en el trabajo, se tradujeron en una

significativa caída de los costes laborales, mayores ingresos para los operarios y fuertes

incrementos de la producción.

De su aplicación surge un tipo de organización altamente jerarquizada, con una

clara división de funciones entre los que analizan, planifican, estudian y deciden, y los

que obedecen y ejecutan. Existe una concepción unitaria de la organización, un todo,

cuyo centro es la dirección científica. La estructura piramidal acumula el control de la

organización en el vértice, el cual aumenta cuanto menor es la cualificación del

trabajador, transfiriéndose la coordinación, planificación y control de la vida

organizativa a la dirección, cuyos canales de comunicación son directos y verticales, y

el flujo comunicativo, unidireccional.

El taylorismo asume la igualdad de las organizaciones en cuanto a la aplicación

de los principios de administración científica que propone; no obstante, las

organizaciones precisan una cultura que favorezca la cooperación bajo principios que se

consideran científicos. El esquema de Taylor supone un cambio de actitud hacia el

trabajo y requiere un cambio de mentalidad entre los actores de la vida de la

organización: “En esencia, la Administración Científica implica una revolución mental completa por parte de

los trabajadores…en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus

patrones. E implica la revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo”

(Taylor, 1986: 118).


19

Pese a las creencias e intenciones del autor, sus ideas no promueven la armonía

entre los trabajadores y la dirección. La importancia otorgada a la productividad y a la

rentabilidad supuso en ocasiones la explotación de empleados y clientes; así aumentó el

número de trabajadores que se sindicaron y la consecuente desconfianza y suspicacia

que caracterizó las relaciones obrero-patronales.

Por otro lado, sus detractores enfatizan los aspectos limitadores de esta

propuesta administrativa (Braverman, 1974). La visión mecanicista de la organización

concibe el proceso productivo como un conjunto rígido y estático de piezas en el que el

ser humano es una más. Esta concepción incurre en el error de buscar sólo el

rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo del trabajador (Chiavenato, 1999).

La excesiva especialización del trabajo y la división de procesos pueden

degradar al individuo; la monotonía, el automatismo, la ausencia de cualquier

significado psicológico y la concepción exclusiva del ser humano como homo

economicus privan a los trabajadores de toda satisfacción, iniciativa y creatividad en el

trabajo. También produce fatiga, tanto física como psicológica, y el aislamiento del

individuo respecto a sus semejantes. Ésta se considera exclusivamente un fenómeno

muscular y fisiológico, hasta el punto de percibir al trabajador como un apéndice de la

maquinaria industrial, de ahí la denominada teoría de la máquina o de la organización

fisiológica. Una organización aislada de su propia vida social y desprovista de

relaciones entre sus miembros, que, en el planteamiento taylorista, no son más que una

práctica ralentizadora que se da cuando la gente trabaja en grupo y desarrolla lazos

sociales por el trabajo común. Así, la Administración Científica tiene una visión

microscópica del hombre, al ignorar tanto su dimensión humana como social.

Para muchos constituye un enfoque incompleto de la organización porque no

tiene en cuenta la totalidad del proceso productivo o los aspectos informales y, por

supuesto, los humanos. Es un enfoque de sistema cerrado que visualiza las empresas

como entidades absolutas, ajenas a su entorno, con un comportamiento mecánico,

previsible y determinista. Hay quien concluye que el taylorismo no puede considerarse

una teoría de la organización, sino un conjunto de recetas “empíricamente vacías”

(March y Simon, 1987:33), pese a que todos los esfuerzos de su precursor estuvieran

orientados a hacer de la administración una ciencia.


20

Pese a todo, los postulados tayloristas siguen formando parte de la

Administración moderna y sus métodos de eficiencia se han aplicado y se aplican en

organizaciones de todo tipo, no sólo industriales. La línea moderna de montaje es en la

actualidad sólo uno de los legados de la Administración Científica. La vigencia de

aspectos como la división del trabajo, la especialización, la supervisión funcional, la

eficiencia, el control, la delegación, hace de la obra de Taylor la base sobre la que ha ido

evolucionando el cuerpo teórico sobre Administración.

1.2.2. La estructura, la organización clásica y la “cultura jerárquica”

La preocupación por la dimensión estructural amplía el objeto de estudio de la

teoría administrativa, considerando que la eficiencia de la empresa es mayor que la

suma de la eficiencia de los obreros, para lo cual es necesaria la adecuación de los

medios (cargos y órganos) a los fines perseguidos.

El interés por la estructura organizativa enfatiza los procesos de planificación

relativos a la forma de los órganos y cargos existentes, con el fin de dirigir y controlar

sus actividades. De esta forma, el enfoque centrado en la tarea de cada individuo se

extiende a toda la organización.

En 1916 surge en Francia la Teoría Clásica de la Administración, con el objetivo

de satisfacer la necesidad de encontrar líneas generales para administrar organizaciones

complejas. Henry Fayol (1930) funda la Escuela de la Administración Industrial y

General, a la que pertenecen Mooney y Reiley (1939), Urwick (1943), Gulick (1937),

Haldane (1923), entre otros, cuya preocupación básica sigue siendo la eficiencia

empresarial. Para este grupo la dimensión económico-monetaria de la rentabilidad de

una empresa no es suficiente, es necesario “analizar su gestión”; es decir, no basta con

conocer la cifra de beneficios obtenida si no se estudia la forma de gestión que reporta

aún mejores rendimientos. Esta escuela enfatiza la forma y disposición de los órganos

que componen la organización, así como sus interrelaciones estructurales. El eje central

es la anatomía (la estructura) y la fisiología (el funcionamiento) de la organización,

cuyo enfoque se orienta de arriba hacia abajo, de la dirección a la ejecución y del todo

(la organización) hacia sus partes (departamentos).

El problema general de la teoría formal puede resumirse de la siguiente forma:

dado un fin cualquiera para una organización, existe la posibilidad de identificar los


21

trabajos unitarios necesarios para la consecución del mismo. Normalmente, estos

trabajos comprenden actividades básicas de producción, servicio, supervisión,

coordinación, etc, y la clave está en agruparlos primero en trabajos individuales,

después en unidades administrativas y éstas en unidades mayores, hasta establecer los

departamentos de alto nivel, con el fin de minimizar el coste total de las actividades.

La “creación de departamentos” y la “coordinación” se convierten en el centro

de interés; se parte de la tarea global de la organización para dividirla en tareas o

funciones parciales asignadas a distintos responsables. Su modelo administrativo se

basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso

administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función

administrativa.

Fayol propone la división de las actividades de toda empresa en seis grupos de

funciones:

• Técnicas: fabricación, transformación de insumos.

• Comerciales: compras, ventas, búsqueda de mercados e intercambio.

• Financieras: búsqueda y administración de capitales.

• Contables: registros de ingresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.

• Seguridad: protección de bienes y de personas.

• Administrativas o de gerencia: previsión (planificación), mando (dirección),

organización, coordinación y control. Las funciones administrativas

coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.

Estas funciones se dan con independencia de la dimensión, tipo y grado de

complejidad de la empresa, al tiempo que se relacionan en términos de

interdependencia mutua; sin embargo, no todas gozan de la misma relevancia. La

función de administrar comprende una serie de tareas o competencias tan importantes,

al menos, como las atribuidas a la función técnica.

La administración trasciende la organización y en su definición, se designan los

elementos que configuran el acto de administrar, los cuales a su vez, constituyen el

proceso administrativo a seguir en cualquier área de la empresa. Ésta engloba la

planificación previa, orientada al futuro y al establecimiento de un plan económico; la

organización, que fundamenta la naturaleza material y social de la empresa; así como,

la asignación de tareas, la ordenación y el control de todo el proceso. Como precursor


22

de la sistematización del comportamiento gerencial, Fayol postula unos principios

generales (tabla 1.3.) sobre los que basarla (Avalos, 2000), que son:

Tabla 1.3. Principios del fayolismo

PRINCIPIO CARACTERÍSTICAS

División del

trabajo

Consiste en la especialización de las tareas; el rendimiento aumenta con el obrero que fabrica todos los días la misma pieza y con el jefe que trata constantemente los mismos negocios porque adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión en la realización de su trabajo.

Autoridad

Consiste en el derecho a dar órdenes y en el poder de hacerse obedecer. La autoridad está imbuida de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. Si bien la autoridad formal da derecho a mandar, no garantiza la obediencia de los subordinados a menos que la gerencia tenga también autoridad personal (liderazgo).

Disciplina Promulga esencialmente la obediencia y respeto a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas.

Unidad de

mando

Las órdenes han de provenir de un solo superior. Fayol sostiene que la regla de la “unidad de mando” es de necesidad general y permanente y su influencia sobre la marcha de los negocios es igual a la de cualquier otro principio.

Unidad de

dirección

Este principio puede expresarse como un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

Subordinación de los intereses particulares al interés general

Este principio supedita el interés de un agente o de un grupo de agentes, al interés de la empresa. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes, convenios equitativos y una atenta vigilancia son los medios para conciliar intereses de orden diverso.

Remuneración Tanto la organización como los empleados han de contar con una justa y garantizada retribución. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, satisfacer al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. Constituye el precio del servicio prestado.

Centralización

Este principio preconiza la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. Como la división del trabajo, la centralización constituye un hecho de orden natural, consistente en la convergencia de las sensaciones de todo organismo, animal o social, hacia el cerebro o la dirección y en la salida de las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo desde ésta o aquél. Fayol sostiene que los gerentes deben ostentar la responsabilidad final pero también han de dar a sus subalternos un margen suficiente de autoridad para que éstos puedan desempeñar su trabajo satisfactoriamente.

Jerarquía Se refiere a la línea de autoridad que va desde el escalón más alto al más bajo. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.

Orden Los materiales y las personas han de estar tanto en el lugar como en el momento adecuado y cada individuo debe ocupar el cargo o posición que resulte más indicado para él.

Equidad Para Fayol, la justicia está relacionada con la realización de los convenios adquiridos; anhelo de justicia y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal para alcanzar su lealtad.

Estabilidad del personal

Este principio se establece contra el impacto nocivo que la rotación del personal tiene sobre la eficiencia de toda organización. Los empleados necesitan tiempo para iniciarse en una función nueva y desempeñarla bien; si el agente es desplazado


23

sin que haya concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo óptimo.

Iniciativa Se refiere a la capacidad de concebir un plan y de asegurar su éxito; para ello, los subalternos han de tener libertad, aún cuando se cometan errores.

Espíritu de equipo

Este principio da a la organización un sentido de unidad. La armonía y la unión del personal son bases importantes para la administración; Fayol recomienda a tal efecto, el empleo de la comunicación verbal en sustitución de la formal y escrita, cuan sea posible.

Fuente: Elaboración propia a partir de Avalos (2000).

La obra de Fayol constituye un pilar fundamental en el desarrollo de la

administración moderna. Los trabajos posteriores siguen la tradición de condensar los

conceptos organizativos en “principios”. Mooney y Reiley (1939), desde un enfoque

pragmático, profundizan en la aplicación de los principios de coordinación, jerarquía

y especialización o división funcional. Gulick y Urwick (1937) retoman la taxonomía

de Fayol y amplían las divisiones o tareas de la función administrativa. Gulick

concibe los problemas organizativos desde la perspectiva de la alta dirección y aporta

los criterios para la formación de departamentos; es el precursor de la organización

matricial. Sheldon (1923) reduce las funciones de la empresa y tiene en cuenta factores

de evolución y tensión. Urwick (1943) describe la estructura formal de la organización

y elabora una metodología para coordinarla y organizarla.

La contribución de este planteamiento organizativo puede resumirse en los

siguientes puntos:

- destaca la relevancia tanto de la teoría como de la praxis; los problemas

teóricos están íntimamente ligados a los prácticos;

- ofrece una visión sistémica de la empresa al entender que el problema de la

dirección ha de tratarse como una totalidad;

- enuncia unos principios generales para la actividad administradora que hace

extensibles a otras formas de grupos organizados ajenos a la industria;

- diferencia las funciones parciales del sistema, establece una jerarquización

de las mismas y subraya la importancia de su interdependencia mutua;

- considera la importancia del factor humano desde una perspectiva múltiple:

motivacional, social, pedagógica. Fundamenta su teoría sobre la base del

trabajo humano a coordinar (no desde la “dirección técnica” como Taylor) y

de las categorías sociales del sistema organizacional;


24

- plantea la necesidad y la posibilidad de “enseñar” administración;

La aplicación del planteamiento clásico origina un tipo de organización

jerárquicamente estructurada y unitariamente enfocada; la empresa es tratada como

una totalidad, como un “sistema”.

La estructura piramidal de la “organización clásica” a la que da lugar el

enfoque fayolista refleja el reparto de poder y el papel que juega la jerarquía en la

empresa de cara a la organización del trabajo. La parte inferior de la escala jerárquica

goza de cierta autonomía para ejecutar sus tareas -la cual es nula en el taylorismo-.

Una división del trabajo excesiva lo dificul

universidad de murcia · universidad de murcia departamento de sociologÍa y polÍtica social la...

Documents