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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIONSEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIONPREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREASISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

ANALISIS DE DESCARGAS DE PESCADO PESQUERACENTROMAR SA

AUTORCRESPO PALACIOS JACKSON ORLANDO

DIRECTOR DE TESISING. IND. LUNA CEDEÑO JORGE WASHINTONG Dipl en

Edc. Sup

2010 - 2011

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

tesis corresponden exclusivamente al autor”.

_________________________________Jackson Orlando Crespo Palacios

C.I. 0801437807

iii

DEDICATORIA

El siguiente trabajo está inspirado y dedicado a Dios todo poderoso por

darme la oportunidad de demostrar mi capacidad intelectual y física esperando

que no deje de derramar bendiciones a todos los que invocamos su nombre.

A mis padres por ser el puente de mi vida, en especial a mi madre quien

puso tanta fe y confianza en mí, sin ella esto no fuese posible pues ella fue la

fuente de mi inspiración la persona que me guio en esta lucha que dios te guarde

y te proteja, yo se que eres parte de su reino madre, a mis hermanos quienes día

a día se interesaron de mi proyecto académico, a los maestros que me encontré

en toda mi carrera estudiantil pues ellos son parte de la formación de esta

persona, a los amigos que de una u otra manera aportaron con sus consejos

para seguir en este camino que no fue fácil pero está demostrado con este

trabajo que tampoco es difícil si se realiza con fe y alegría. A las personas que

de una u otra manera dudaron de mi capacidad intelectual.

Este trabajo está elaborado con mucho esfuerzo y amor para todas las

personas a quienes les interese este proyecto dios los cuide.

Jackson Orlando Crespo Palacios

iv

AGRADECIMIENTO

Expresar mi profundo agradecimiento a mis amigos y compañeros que de

una u otra manera aportaron con sus conocimientos y criterios en el proceso

para la culminación de mi carrera, agradecimiento a mis profesores, que en toda

esta etapa estudiantil me ayudaron y quienes con sus sabios criterios supieron

guiarme, para de esta manera llegar al final de este trabajo y en especial a Dios

por darme la oportunidad de llegar a este maravilloso momento junto a mi

familia.

Jackson Orlando Crespo Palacios

v

INDICE GENERAL

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes 3

1.1.1. Datos Generales de la Empresa 3

1.2. Contexto del Problema 5

1.2.1. Datos Generales de la Empresa 6

1.2.2. Localización 7

1.2.3. Identificación Según Código Internacional Industrial Uniforme

(CIIU) 8

1.2.4. Productos (Servicios) 9

1.2.5. Filosofía Estrategia 13

1.3. Descripción General del Problema 17

1.4. Objetivos 19

1.4.1. Objetivos Generales 19

1.4.2. Objetivos Específicos 20

1.5. Justificativos 20

1.6. Delimitación de la Investigación 21

1.7. Marco Teórico 21

1.7.1. Organigramas 22

1.7.2. Encuesta 22

1.7.3. Entrevistas 23

1.7.4. Diagrama Ishikawa 23

1.7.5. FODA 23

1.7.6. Diagrama de Pareto 24

1.8. Metodología 25

vi

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Capacidad de Producción 26

2.1.1. Recursos Productivos 27

2.2. Proceso de Producción (Diagramas de Flujos de Proceso,

Operaciones, de Recorrido) 29

2.3. Registro de Problemas (Recopilación de Datos de Acuerdos

a Problemas) 43

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Capacidad de Producción 45

3.2. Análisis de Datos e Identificación de Problemas 46

3.3. Impacto Económico de Problemas 62

3.4. Diagnóstico 63

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1. Planteamiento de Alternativas de Solución a Problemas 64

4.2. Costos de Alternativas de Solución 70

4.3. Evaluación y Selección de Alternativas de Solución 73

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1. Planteamiento de Alternativas de Solución a Problemas 78

5.2. Plan de Inversión y Financiamiento 80

5.3. Evaluación Financiera (Coeficiente Beneficio/Costo, TIR,

VAN, Periodo de Recuperación del Capital) 82

vii

5.4. Planificación y Cronograma de Implementación 90

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones 93

6.2. Recomendaciones 94

Glosario de Términos 95

Bibliografía 96

viii

INDICE DE CUADROS

1: Del Permiso 6

2: Actividades Económicas de Chanduy 7

3: Ubicación Geográfica de la Planta en Chanduy 8

4: Composición Química de la Harina de Pescado 11

5: Composición Química del Aceite de Pescado 12

6: Proceso de la Elaboración de Harina de Pescado 19

7: Requerimiento de Mano de Obra Directa en Planta 27

8: Maquinaria y Equipo 28

9: Maquinaria y Equipo Instalado en Chata “Pontón” 29

10: Diagrama de Flujos 31

11: Diagrama de Flujo del Proceso 32

12: Registro de Problemas 43

13: Frecuencia de Retrasos por Operadores 47

14: Retrasos en Porcentajes de Operadores 47

15: Resumen de Retrasos en Porcentajes Acumulados 48

16: Producción por Toneladas de Pescado 62

17: Problemas Detectados 65

18: Costos de Equipos de la Embarcación “CHATA” 72

19: Costo de Equipos en la Planta 72

20: Costo de Mano de Obra 73

21: Plan de Invención y Financiamiento 80

22: Financiamiento 81

23: Flujo de Caja 83

24: Análisis Costo/Beneficio 86

25: Periodo de Recuperación del Capital 86

ix

INDICE DE GRAFICOS

1: Secadores de Vapor 5

2: Puerto Pesquero 8

3: Bodegas de Harina de Pescado 9

4: Bodegas de Aceite de Pescado 11

5: Diagrama de Operaciones 30

6: Distribución de Planta 33

7: Arrima el Barco Hacia la Chata 34

8: Amarrar el Barco y Asegurar con Cabos 35

9: Pasar Manguerones de Descarga 35

10: Inundar las Bodegas del Producto 36

11: Succión del Producto desde las Bodegas 36

12: Retirar Mangueras de Provisión de Agua y Combustible 37

13: Desamarrar la Embarcación y Salida 37

14: El Pescado llega a la Planta 38

15: Pasa por un Cuello de Cobra Recepción 38

16: Paso por el Trammer 39

17: Paso por la Rastra 39

18: El Producto pasan a las Tolvas 40

19: Después el Pescado cae en los Pozos 40

20: Reservorios de Agua Sangre de Pescado 41

21: Tratamiento con Coagulante y Soda Cáustica 41

22: Reservorio de Agua ya Tratada y Separa de la Grasa 42

23: Salida del Agua Tratada al Mar 42

24: El Trammer 45

25: Diagrama de Pareto 49

26: Diámetro del Trammer No Adecuado 50

27: Falta de Tuberías de Descarga 51

28: Roturas de Manguerones de Abastecimiento 51

29: Vida Útil de Equipos y Tubos Fenecidos 52

x

30: Cinco Fuerzas de Porter 53

31: Problemas Detectados 66

32: Grafico de Gantt de Implementación de Equipos 91

33: Grafico de Proyecto de Implementación de Equipos 92

xi

RESUMEN

TEMA: ANALISIS DE DESCARGAS DE PESCADO PESQUERA

CENTROMAR SA

Actualmente la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., tieneembarcaciones con poca capacidad de descarga por deficiencia en sumaquinaria, específicamente en las dimensiones del Trammer queresultan angostas para el trabajo a realizarse, lo que no permite que fluyala transportación rápida de la materia prima, repercutiendo en tiemposimproductivos dando como resultado baja productividad que reflejanperdidas para la empresa; por lo cual, la viabilidad de este proyecto estásustentado utilizando las técnicas de la Ingeniería Industrial las cuales nospermiten tener un mejor criterio técnico y resultados óptimos que se reflejaen el documento adjunto para el mejoramiento productivo tanto encapacidad de captación de materia prima del mar como en recepción de lamisma desde las embarcaciones hacia la planta procesadora de harina yaceite de pescado.

________________________________Jackson Orlando Crespo Palacios

Autor

________________________________Ing. Ind. Jorge Washintong Luna Cedeño

Dipl en Edc. SupTutor

PRÓLOGO

El presente trabajo indaga las particularidades de la estructuración

de la empresa para la titularización de los flujos futuros en la Empresa

Pesquera Centro Mar SA., sus consecuencias en su estructura financiera

y en el riesgo de liquidez empresarial, tomando en consideración la Ley

de Mercado de Valores y su Reglamento General.

En los tres primeros capítulos se esboza a detalle los Antecedentes

Generales de la Empresa, su Problemática, Direccionamiento Estratégico,

Determinación del requerimiento del financiamiento y análisis de la cartera

y en los capítulos IV y V se definen las particularidades del proceso

relacionado con la estructura de la titularización y en cuyo análisis se

determinan los recursos económicos que se requieren para que la

Empresa potencie su crecimiento, desarrollo y ampliación; se identifican

todos los aspectos relacionados con el correcto desarrollo de este

mecanismo de financiación; las repercusiones del proceso con énfasis en

el riesgo de liquidez y seguridad de los fondos tomando en consideración

el grado de afectación directa; se establecen estrategias financieras sobre

las cuales se sustenta la estructuración física y se prevé una estructura

financiera de los pasivos. Al final de la investigación se plantean algunas

recomendaciones relacionadas con este proceso y se concluye en que el

fideicomiso para la titularización de los flujos futuros constituye para la

Empresa Pesquera CENTROMAR S.A., un procedimiento mediante el

cual puede transformar sus activos en títulos con el propósito de acudir a

través de ellos al mercado de valores y obtener financiamiento requerido a

través de su venta para la captación de inversionistas de una manera más

ventajosa, a menor costo y aun mayor plazo.

El alcance de este estudio desde el punto de vista cualitativo es el

de plantear una alternativa eficiente y versátil para la mejor CAPTACIÓN

de la materia prima en este caso los peces; para luego colocarlos en

Prólogo 2

venta en el mercado una vez ya tratados a fin de que sus réditos sean

entregados a la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., y de esta

manera se justifica ya que posee valor teórico, utilidad económica,

conveniencia y beneficios que genera.

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

1.1.1. Datos Generales de la Empresa

El mar ecuatoriano, ubicado en una posición favorable en el

planeta, posee cientos de variedades de especies marinas aptas para el

consumo humano o que, ya procesadas, forman parte inicial de la cadena

de producción para el procesamiento de alimentos balanceados. En ese

sentido la pesca artesanal e industrial se encuentra sumergida en una

vorágine de evolución constante de leyes, medidas de regulación,

fenómenos naturales, entre otros.

La Empresa Pesquera CAMANCHACA de Chile compro las

acciones de los Colombianos y del Ing., Daniel Texeira propietario de la

Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., en 2006, comandados por el

Gerente Propietario de Chile el Señor Francisco Cifuentes de la Pesquera

CAMANCHACA, le dio paso al Ing. Fernando Larios para la gerencia

General de la actual Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., bajo esta

nueva administración adquirieron 8 barcos pesqueros de red tipo cerco

para la captura de sardinas. Para el caso de la pesca industrial, dedicada

a la producción en masa de harina de pescado, conservas y congelados

de diversos productos hidrobiológicos, su desarrollo y evolución es aún

más intensa, ya que los mercados nacionales e internacionales son más

exigentes en lo que a la calidad del producto final se refiere. De acuerdo a

estudios realizados por entidades del ministerio de pesca, referente a los

rendimientos de producción y esfuerzo pesquero realizado en la pesca

Generalidades 4

industrial, los indicadores de producción durante todo el proceso

productivo, aún no se encuentran completa ni sistemáticamente medidos

ni monitoreados, a pesar que los niveles de producción y exportación de

los recursos marinos van en aumento, en sus diferentes variedades, tales

como: conservas, curado, congelados y harina de pescado.

Dicha empresa tiene tecnología de punta para la extracción de

harina de pescado, Planta ecológica con secado a fuego directo y a vapor

indirecto (Planta evaporadora), la Planta de aguas residuales. Esta

tecnología es de punta, llevándose bien con el entorno, minimizando el

impacto ambiental.

Actualmente, en el sector industrial es importante el desarrollo e

implantación de metodologías y conceptos de calidad que sirvan de apoyo

a la sistematización de los diferentes indicadores de producción que están

presentes durante el proceso productivo, teniendo en cuenta que el

consumidor final es indirectamente el ser humano, para el caso de la

harina de pescado.

Consecuentemente con lo anteriormente descrito, es de interés

analizar los diferentes sistemas de información orientados al control de

calidad actualmente existentes, los cuales ayudan a maximizar la

producción y reducir costos operativos de reproceso, además de un

visible mejoramiento en los índices de producción e inherente obtención

de valor agregado al producto final. Esta sección del presente documento

desarrolla una aproximación obtenida de diversas fuentes de información

acerca de los actuales sistemas informáticos basados en el control de la

calidad a los procesos productivos del sector pesquero industrial, así

como también las metodologías y herramientas existentes para la

implementación de los mismos. Asimismo, realizaremos un acercamiento

a los sistemas de control de calidad basados en una metodología

Generalidades 5

estadística y orientada a los procesos industriales que poseen las

empresas pesqueras en la actualidad a nivel mundial.

GRÁFICO No. 1SECADORES DE VAPOR

Fuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaboración: Jackson Crespo Palacios

1.2. Contexto del Problema

En la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., existen descargas

de pescado de los barcos pesqueros, es el vínculo de la Flota Pesquera

con la Planta Industrial, la cual lleva el nombre común de Chata, su

nombre específico es El Pontón “Ayangue”.

Estas descargas tienen un sistema de bombeo de pescado al

vacío, pero existen varios retrasos y paralizaciones continuas en el trabajo

de recepción en la planta, las mayorías de las Chatas existen dos tuberías

de bombeo de pescado, pero en nuestra empresa solo tiene un lado de

desembarque de pescado lo cual permite a retrasos en la descargas de

los 8 barcos Pesqueros, también existen tuberías de agua y combustible

para aprovisionar a la Flota.

Generalidades 6

1.2.1. Datos Generales de la Empresa

La Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., es una entidad

industrial donde se produce harina de pescado, este tipo de harina es un

concentrado de proteínas hecho a partir del pescado como materia prima,

esencialmente en forma de polvo y usado como ingrediente en la

alimentación de aves de corral, ganado lechero, peces y otros animales

de consumo humano.

El proceso de elaboración de la harina involucra el reconocimiento

de una serie de operaciones unitarias que se llevan a cabo en ella, tales

como: Cocción, extrusión, secado, evaporación, centrifugación, molienda,

combustión, intercambio iónico, entre otros. El adecuado control en los

equipos del proceso productivo así como los análisis y controles

periódicos de la materia prima, productos intermedios y finales, tienen

particular importancia porque de estos factores dependerá la obtención de

una harina de calidad superior y de esta manera, lograr satisfacer las

necesidades del mercado nacional e internacional que cada día son más

exigentes. El Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA)

implementado por la Empresa, hizo que se llegara al cambio de la

tecnología antigua.

CUADRO No. 1DEL PERMISO

Oficina de Emisión : Guayaquil

Correlativo : 213

Año de Emisión : 2008

Tipo : Industrial Nacional

País : Ecuador

Puerto : Chanduy

Fuente: InternetElaboración: Jackson Crespo Palacios

Generalidades 7

1.2.2. Localización

La Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., está ubicada en el

Ecuador, Provincia de Santa Elena, parroquia de Chanduy. Calle

Industrial del Puerto de Chanduy. La economía de Chanduy se basa

principalmente en la pesca, y ha logrado un importante desarrollo ya que

tiene como anexo su puerto pesquero, industrial y comercial que es uno

de los sectores principales del país donde tienen sus asentamientos

varias industrias procesadoras de pescado.

CUADRO No. 2ACTIVIDADES ECONOMICAS DE CHANDUY

ChanduyPoblación total: 986 habitantes

Infraestructura básica: Energía eléctrica, agua potable (por tanquero), telefonía(domiciliaria) y utilizan agua de pozo (por tubería).

Vía de acceso principal: Carretera lastrada.

Población más cercana: El Real

Pescadores Artesanales: 394 locales

Lugar de desembarques: Playas

Nro. de embarcaciones: 6 balsas, 4 bongos, 133 botes de madera, 21 botes defibra de vidrio y 26 barcos cerqueros.

Tipo de motores: 131 fuera de borda y 32 estacionarios

Arte de Pesca:Trasmallo de fondo, red de enmalle de superficie y defondo, chinchorro de playa o red de cerco de playa, patade cabra (para extraer ostras)

Especies capturadas: Camarón, Corvina, langosta, róbalo, sierra, tollo, lisa,bagre, pinchagua, macarela, pargo, roncador, ostra.

Comerciantes: 7 locales

Destino de la pesca: Laboratorios, fábricas procesadoras de pescado, LaLibertad

Servicios pesqueros:Gasolineras, depósito de hielo, ferretería marinas, talleresde reparación de motores marinos, embarcaciones y artede pesca

Cooperativas:24 de Mayo, 2 de Octubre, 24 de Diciembre,Precooperativas: 22 de Junio, Puerto Chanduy, SanPedro, 5 de Junio

Flota industrial: Barcos cerqueros

Larveros: No existen

Concheros:Fuente: InternetElaborado: Jackson Crespo Palacios

Generalidades 8

GRÁFICO No. 2

PUERTO PESQUERO

Fuente: InternetElaborado: Jackson Crespo Palacios

Datos Geográficos de la ubicación de la planta en Chanduy

CUADRO No. 3UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA PLANTA EN CHANDUY

Latitud: -2.3

Longitud: -80.2833333

UFI: -924599

UNI: -1368421

UTM: NT74

JOG: SA17-11Fuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaboración: Jackson Crespo Palacios

1.2.3. Identificación Según Código Internacional Industrial Uniforme(CIIU)

Según registro de codificación internacional industrial uniforme se

identifica la actividad realizada por la empresa CAMANCHACA S.A. de la

siguiente manera:

Generalidades 9

1021 Procesamiento y conservación de pescado y productos de

pescado, excepto harina y aceite de pescado

1022 Elaboración de harina y aceite de pescado

Se toma como referencia los dos códigos, puesto que no solo se

dedica a la elaboración de productos de mariscos, sino que también tiene

la capacidad de adquirir su materia prima por medio de una flota de

buques para la recolección del mismo.

1.2.4. Productos (Servicios)

Actualmente, la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., se dedica

a la captura de todo tipo de especies bio-acuáticas con la finalidad de

elaborar sus principales productos como lo son la harina de pescado y

aceite de pescado.

GRÁFICO No. 3BODEGAS DE HARINA DE PESCADO


Generalidades 10

En el Ecuador y en el mundo, la mayor demanda es de harina de

pescado, en especial la prime de alta calidad, la que conserva mayor

riqueza en nutrientes y proteínas.

Este producto es un ingrediente natural para alimentos

balanceados destinados a las especies marinas, al tener un alto contenido

de proteínas, energías y aminoácidos esenciales que mejoran el

crecimiento, rendimiento y capacidad reproductiva de estas; además

mejora los rangos de salud y sobrevivencia.

En la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., nuestro producto

terminado se encuentra codificado por lotes de 1000 sacos de acuerdo a

la fecha y dependiendo de la fecha en que se producen. El mismo recibe

un seguimiento mediante el cual se determina la temperatura, condiciones

físicas y demás. Actualmente nuestra temperatura de envasado es de 30

grados centígrados.

La harina de pescado es la mejor fuente de energía concentrada

para la alimentación de animales. Con un 70% a 80% del producto en

forma de proteína y grasa digerible, su contenido de energía es

notablemente mayor que muchas otras proteínas animales o vegetales ya

que proporciona una fuente concentrada de proteína de alta calidad y una

grasa rica en Ácidos grasos omega-3, DHA y EPA indispensables para el

rápido crecimiento de los animales.

Especificaciones Garantizadas (Rango Standard)

Generalidades 11

CUADRO No. 4

COMPOSICION QUIMICA DE LA HARINA DE PESCADO

Proteína 65% min.Humedad 10% max.Grasa 12% max.Ceniza 17% max.Sal y Arena 5% max.Arena Sola 2% max.Histamina 1000ppm max.TVN 120mg max.F. F. A. 12% max.


Su empaque es en:

• Sacos de polipropileno laminados de 50 Kg

• Conteiner a granel o en Sacos.

Aceite de Pescado:

GRÁFICO No. 4BODEGAS DE ACEITE DE PESCADO


Generalidades 12

Como subproducto del proceso de producción de harina, se extrae

los aceites de las especies bio-acuáticas, los cuales tienen altos

contenidos de ácidos grasos de omega 3 que son utilizados como

suplemento para la salud humana.

El aceite de pescado es normalmente de color marrón-amarillento

oscuro. Se obtiene al final del tratamiento del líquido procedente de la

prensa, después de haber sido sometido a operaciones de separación y

centrifugación y pasado por una pulidora antes de ser almacenado en

nuestros tanques.

Especificaciones Garantizadas (Rango Standard).

CUADRO No. 5COMPOSICION QUIMICA DEL ACEITE DE PESCADO

Acidez 3% max.

Humedad 1% max.

Impureza 0.5% max.

Índice Yodo 180mg max.

Índice Peróxido 8mlqO2/Kgmax.

Materia Insaponificable 1.5% max.Fuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaboración: Jackson Crespo Palacios

Su empaque es en:

• isobags

• Cilindros

• Granel

Generalidades 13

1.2.5. Filosofía Estrategia

Aplicando la RSE nos basamos en lo que nuestra empresa puede

hacer, y no en lo que deben hacer. Se trata de oportunidades, no de

obligaciones ni de nuevas reglas. En pocas palabras, se trata del modo en

que se añade valor a la empresa mediante un análisis más detenido de

algunos de los aspectos sociales y medioambientales de las actividades

empresariales.

La economía de responsabilidad social utilizada por la Empresa

Pesquera CENTROMAR S. A., tiene que ver con liberar y potenciar las

capacidades de las personas como individuos, como colectividades y

comunidades, sin distingo alguno, con total respeto a su identidad cultural.

Visión

La Empresa ocupará un lugar de liderazgo en los distintos rubros

de su actividad vinculados con barcos en buenas condiciones,

maquinarias para la obtención de harina de pescado de tecnología de

punta y sus accionamientos, Para lo cual el grupo humano formado por

sus colaboradores internos y directivos será la base empresaria para

lograrlo.

Misión

La Empresa a de lograr la máxima satisfacción de sus clientes a

través de un servicio de alta calidad, sustentado en su liderazgo,

innovación y conducta ética, en los distintos rubros que desarrolla:

• Asesoramiento técnico previo a la venta.

• Venta propiamente dicha.

• Servicio de postventa, con asistencia al cliente en su propiedad

y/o en el centro de servicio de la Empresa.

Generalidades 14

Políticas de la Empresa

Nuestra meta es ser líderes en el giro de la harina de pescado,

operando con estándares de excelencia en cuanto a la satisfacción del

cliente, al desarrollo, respeto y protección del recurso humano, generando

buenas prácticas , respetando al medio ambiente y transformándonos en

una empresa atractiva tanto para clientes, trabajadores como para

nuestros proveedores.

La Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., dedicada a la pesca y a

la elaboración de harina de pescado, cuya operación es básica para la

productividad de empresas alimenticias y desarrollo humano.

La gerencia de nuestra Empresa, se compromete a una gestión

empresarial de alto nivel para proteger la integridad física y mental de sus

trabajadores, la de sus colaboradores y de cualquier persona que pueda

estar relacionada con sus operaciones. Así mismo, se compromete a

respetar el medio ambiente y a enfatizar el fortalecimiento de las

relaciones con la comunidad.

La Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., reconoce que la

seguridad e higiene industrial, son de interés recíproco tanto para los

trabajadores, empresa mandante y contratistas. Por esta razón se ha

esforzado (y lo seguirá haciendo) en prevenir todo incidente que resulte

en lesiones y enfermedades profesionales a través de una activa

participación de todos sus integrantes.

Por consiguiente, la política de la Empresa Pesquera

CENTROMAR S. A., se basa en los siguientes principios o compromisos:

Establecer buenas prácticas en las áreas de la pesca industrial, y

respetando las decisiones de la autoridades competentes.

Generalidades 15

Responder rápida y efectivamente ante las emergencias o

incidentes que resulten de sus operaciones.

Cumplir con todas las Leyes y Normas vigentes de Seguridad e

Higiene industrial, Medio Ambiente y Calidad.

Enfatizar en su gerente, representante y empleados la

preocupación, responsabilidad y respeto por la leyes y normas vigentes

de Seguridad e Higiene Industrial, Medio Ambiente y Calidad.

Cumplir con todas las normas y procedimientos internos que

imperen en los recintos de las Empresas, en las cuales se desarrollen

nuestras operaciones, y aplicar responsablemente sus propios estándares

en donde no existan reglamentos ni normas.

Revisar y evaluar periódicamente, con los trabajadores, sus normas

operacionales para medir el progreso logrado y de ser necesario, re-

orientará dichas normas para lograr estándares responsables y así

asegurar el cumplimiento de esta política de seguridad e higiene

industrial, medio ambiente y calidad.

Establecer mecanismos efectivos de control de operaciones,

evaluación de desempeño y respuestas ante potenciales accidentes,

situaciones de emergencias o no conformidades detectadas.

Difundir los principios de la presente Política Integral entre sus

trabajadores, proveedores y compradores a través de charlas de

inducción y la publicación de las mismas.

La responsabilidad de aplicación de estos principios y compromisos

corresponde a toda la línea de administración y operaciones de la

empresa. Su cumplimiento es responsabilidad de todos, desde el gerente

general, hasta del trabajador o colaborador de menor rango.

Generalidades 16

Estrategias de la Empresa

Entre las estrategias de la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.,

es un proceso entendido como el esfuerzo organizacional disciplinado y

bien definido que apunta a la total especificación de las estrategias de la

empresa, con asignación de responsabilidades para su ejecución. Sin

lugar a dudas se debe realizar el proceso, manteniendo una

correspondencia entre los objetivos y capacidades de la empresa. Debe

ser el resultado del esfuerzo y compromiso de todos los integrantes de la

organización, un verdadero trabajo en equipo.

Estrategia Integrativas

INTEGRACION HACIA ADELANTE

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o

detallistas

INTEGRACION HACIA ATRÁS

Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores

INTEGRACION HORIZONTAL

Buscar la propiedad o mayor control de los competidores

Estrategias Intensivas

PENETRACION DE MERCADO

Buscar mayor participación en el mercado para los productos

actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de

mercadeo.

DESARROLLO DE MERCADO

Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.

Generalidades 17

DESARROLLO DE PRODUCTO

Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el

producto actual.

Estrategias Diversificativas

DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Añadir nuevos productos pero relacionados.

DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO

Añadir nuevos productos no relacionados.

DIVERSIFICACION HORIZONTAL

Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.

1.3. Descripción General del Problema

El problema a tratar en esta tesis, se referirá directamente a los

costos de producción (también llamados costos de operación) que son los

gastos representativos para mantener la empresa, línea de procesamiento

o un equipo en funcionamiento; el principal problema se presenta sobre la

descarga, en la recepción ya que siempre se repite en toda descarga,

debido al TRAMMER; una de las causas es el diámetro pequeño para que

pase los peces más fácilmente según su capacidad de recolección,

además de las roturas que presentan los manguerones de abastecimiento

y bombeo de combustible.

Luego de la descarga de materia prima se inicia con la etapa de

cocción, drenado y prensado, través de la generación de energía térmica

y eléctrica de la planta, hasta aquí se separa la parte líquida de la sólida.

Generalidades 18

Siguiendo la parte sólida se realiza una molienda húmeda para

realizar la etapa de pre-secado y luego secado, tipo secado a vapor,

luego se enfría el producto, posterior a ello se realiza la molienda seca,

para luego dosificar antioxidante para neutralizar los ácidos grasas libre

presentes en el producto, luego se pesa y se envasa en sacos de color

blanco en pesos aprox. de 50 kg., el producto principal llamado HARINA

DE PESCADO.

Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa

correcto de mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos

de mantenimiento. Sería más recomendable tener un esquema de

mantenimiento aceptable el cual, eliminaría, el 80-90% de los riesgos de

roturas. Igualmente, no es aconsejable la compra de pescado de calidad

marginal para reducir el costo de la materia prima. La acción correcta

sería tener un esquema adecuado de compra de pescado según los

requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el pescado de

calidad inferior o superior, no produce un óptimo ingreso a la empresa;

esto será analizado posteriormente.

Otros aspectos entendidos como “costos” a ser eliminados es los

programas de seguridad de la planta, capacitación de personal,

investigación y desarrollo, generalmente no existen en la industria

procesadora de pescado. Desafortunadamente en el mismo sentido, los

costos para proteger el medio ambiente son en forma frecuente ignorados

y, en consecuencia, transferidos a la comunidad en el largo plazo o para

futuras generaciones.

Debe de existir un adecuado interés por parte de la administración

racional de todos los costos de producción, es un índice de la madurez y

desarrollo de la industria pesquera en el mercado competitivo

internacional.

Generalidades 19

La falta de comprensión de la importancia de los componentes de

los costos de producción, y en particular la depreciación, los seguros y las

reservas, convierten a los negocios pesqueros en los países en vías de

desarrollo es muy inestables, y con frecuencia, impiden el desarrollo y la

auto sustentabilidad. Para llegar a tal conclusión se elaboro una encuesta

sobre los principales problemas de la empresa dirigida a los

colaboradores; ya que son los que observan los pares diarios que

suceden en la empresa y de esta manera cuantificar dichos resultados.

CUADRO No. 6PROCESO DE LA ELABORACION DE HARINA DE PESCADO

DESCRIPCION DE PROBLEMAS EN AREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Descarga de materia prima xCocción xDrenado xPrensado xSeparar la parte líquida de la sólida xMolienda húmeda xPre-secado xSecado xEnfriamiento del producto xMolienda seca xDosificación de antioxidante xSe pesa xSe envasa x


1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivos Generales

El objetivo de esta tesis es evaluar los impactos económicos y

sociales de la transformación de peces en harina y aceite de pescado,

pescado fresco, congelado, enlatado; tomando en cuenta y aplicando las

técnicas industriales existentes. Llevando a la Empresa Pesquera

CENTROMAR S. A., a reducir las pérdidas y los gastos innecesarios,

Generalidades 20

optimizando todos sus recursos y solucionando en este caso el problema

centralizado en el área de descarga como se lo ha planteado

anteriormente.

1.4.2. Objetivos Específicos

• Probar la viabilidad técnica, aportando información que permita

su evaluación y economía.

• Proporcionar fundamentos técnicos sobre los cuales se diseñara

y ejecutará esta tesis.

• Realizar la interrelación y dependencia que existe entre los

aspectos técnicos y los aspectos económicos financieros del

mismo.

• Definir las características, requerimientos, disponibilidad, costo,

etc. de las materias primas e insumos necesarios para la

MEJORA de la descarga.

• Determinar la forma adecuada que requerirá la materia prima

(peces) para ingresar a su almacenamiento adecuado, para

luego ser procesada.

• Generar fuentes de trabajo creando una mejora en el

departamento de mantenimiento disminuyendo los pares en el

proceso de elaboración del producto.

1.5. Justificativos

La elaboración de esta tesis se justifica centralmente en esta área

donde se han presentado la mayor parte de deficiencia para la empresa,

Generalidades 21

debido a la demanda de la harina de pescado se debía a su utilización

como alimento de aves, cerdos, ganado vacuno, rumiante y ovino, sin

embargo; el actual desarrollo de la acuicultura ha constituido un factor

importante para el aumento de la demanda mundial de este producto,

principalmente en países como Canadá, China, Indonesia, Japón y

Tailandia; por ende se recurrirá a las técnicas para un mejor desempeño

en esta área, mejorando el desarrollo de la empresa.

A la vez de poner en aplicación las técnicas industriales aprendidas

en el trayecto de la carrera del ingeniero industrial, que nos apoyara en la

solución de los problemas que se presentan especialmente en el área de

descarga de la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., se justifica para

alcanzar el título.

1.6. Delimitación de la Investigación

Debido a la extensión de la empresa a la cual se refiere en esta

tesis la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., se delimitara la

investigación al área de embarque de la materia prima, diagnosticando los

problemas y proyectando estrategias de solución, con la finalidad de

solucionar los problemas que retrasan en la producción de la Harina de

pescado lo cual representa perdidas para la empresa.

1.7. Marco Teórico

La industria acuícola es una actividad que ha estado en constante

crecimiento durante estas últimas décadas. No obstante, el éxito en la

acuicultura, va a depender radicalmente de la eficiencia con que se

manejen cada uno de los renglones que la integra. Para la realización de

esta tesis aplicaremos dos tipos de información la primaria que proviene

de la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., y la secundaria que será

recopilada básicamente de internet.

Generalidades 22

Se ha aplicado en el desarrollo de esta tesis algunas técnicas las

cuales me ha permitido y facilitado identificar los problemas y las causas

que se suscitan a diario en la empresa. A continuación un resumen

explicativo de cada una de estas técnicas aplicadas:

1.7.1. Organigramas

Ayuda a identificar matrices de roles y funciones e identificar los

vacíos organizacionales; establecer áreas de competencias; asentar las

bases para compensar de modo equitativo interna y externamente al

personal; definir criterios para los procesos de selección; establecer

objetivos de aprendizaje a partir de los requerimientos de la tarea.

El organigrama se define como la representación gráfica de la

estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe

reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la

integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de

comunicación.

1.7.2. Encuesta

Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada

sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio

que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando

procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir

mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características

objetivas y subjetivas de la población.

Generalidades 23

1.7.3. Entrevistas

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de

personal; es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión

final respecto de la aceptación de un candidato.

1.7.4. Diagrama Ishikawa

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método

grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los

factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es

una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas

potenciales. Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en

acciones de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya

que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que

han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se

pretenda mejorar.

La elaboración de estos diagramas se hace, habitualmente, en

grupos de trabajo envolviendo todos los agentes del proceso en análisis.

Tras identificar claramente el problema o efecto a estudiar (fallos, averías,

tiempos de ejecución demasiado largos…), se va componiendo una lista

de las distintas causas que hayan podido producir tal efecto, empezando

por un nivel más general y enfocando con más y más detalle las

subcausas. El diagrama causa–efecto representa gráficamente las causas

de un suceso.

1.7.5. FODA

Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la

información que posea sobre la empresa, útil para examinar sus

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Generalidades 24

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características particulares de la empresa y el

entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples

aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en

diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad

estratégica de negocios, etc. El análisis FODA se enfoca solamente hacia

los factores claves para el éxito.

Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva

de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es

detectar las relaciones entre las variables más importantes para así

diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente

interno y externo que es inherente a cada organización.

1.7.6. Diagrama de Pareto

El Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales”

de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar

gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales

de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una

Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más

pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.

En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el

80% de los problemas.

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas

y Toma de Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador),

vemos como la utilización de esta herramienta puede resultar una

alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien

Generalidades 25

constantemente a la hora de resolver problemas solo “apaga incendios”,

es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.

1.8. Metodología

Escogida la Empresa Pesquera CENTROMAR S. A., con la

respectiva autorización de su dueño y Gerente General. Procedí a pedir

Autorización de desarrollo de Encuestas, Criterios.

Para lograr conocer cada una de las causas posibles por lo que se

presentan los problemas recurrimos al Diagrama de Ishikawa, a demás

del Diagrama FODA para describir las Fortalezas, Oportunidades;

Debilidades y Amenazas por las que se presenta la Empresa.

El personal de la empresa son personas que han colaborado con la

información oportuna para la elaboración de esta tesis, al dialogar con

estas personas descubres la capacidad de desenvolvimiento de cada uno

de ellos y del poco conocimiento que tienen sobre el mundo global de la

industria y de la importancia que tienen la labor que ellos desempeñan en

la elaboración de los productos.

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Capacidad de Producción

El Pontón es una embarcación fondeado por 4 muertos con cadena

de 3” de diámetros; la recepción en la planta es un mangueron de 18

pulgadas de diámetro y 800 metros de largo que viene de la chata y se

conecta a un pescuello de cobra de acero inoxidable, entra a un pequeña

cámara de desaguador que separa el agua sangre y el pescado.

El agua sangre baja a una RASTRA (colador) movido por un motor

eléctrico, que a su vez separa el agua sangre de los pedazos pequeños

mínimos de pescado, escamas, viseras y caen en al pozo. Esta agua

sangre baja a una cisterna, pasa por 3 tanques de reservorio y bajan a

una cisterna de tratamiento de aguas residuales los cuales se combinan

con coagulante y soda caustica, pasan por compartimientos y llega a otra

cisterna de desengrasantes para la limpieza de agua y grasa.

La grasa se la recoge por recipientes y son llevados al cocinador

(centrífuga) y el agua ya tratada es bombeada a 600 metros desde la

playa hacia el mar. El pescado después que pasa por el desaguador llega

al TRAMMER de 1 metro de diámetro movido por un motor eléctrico.

Cae el pescado en 2 básculas de 2150 Kilos cada una en 2 pozos

respectivamente. Además se compra pescado a terceros el cual llega por

carros y descargan en una pesa y son transportados al pozo.

Situación Actual 27

2.1.1. Recursos Productivos

Capacidad de bombeo 120 toneladas por hora; clases de pecado:

morenillo, picudillo, gallinazo, caballa, botella, huevillo, rollizo, chicharro.

Capacidad de bombeo 60 toneladas por hora; clases de pecado:

trompeta, hojita, chuyo, roncadores, anchoveta, pinchagua.

De acuerdo a estudios realizados por entidades del ministerio de

pesca, referente a los rendimientos de producción y esfuerzo pesquero

realizado en la pesca industrial, los indicadores de producción durante

todo el proceso productivo, aún no se encuentran completa ni

sistemáticamente medidos ni monitoreados, a pesar que los niveles de

producción y exportación de los recursos marinos van en aumento, en sus

diferentes variedades.

CUADRO No. 7REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA DIRECTA EN PLANTA.

CLASIFICACIÓN DEL TRABAJO. N°DE PERSONAS

Preparación del material. 5

Mezcla y control de producción. 2

Operación de moldeo 1

Línea de empaque 2

Manejo o manipulación delproducto. 2

Administrador de planta 1

Mantenimiento 3

TOTAL 16



Maquinaria y Equipo Instalado en Empresa

CUADRO No. 8MAQUINARIA Y EQUIPO

Items No. de Máquinas

Elevador de tolva 1

Transportador de tornillo 1

Transportador de cadena 1

Depósito de almacenamiento 1

Tamiz vibratorio 1

Separador magnético 1

Molino percutor 1

Balanza de hornada o lotes 1

Mezcladora horizontal 1

Aparador giratorio 1

Moldeador de comprimidos 1

Refrigerador 1

Balanza de embolsado 1

Ciclón 1

Tanque de grasas 1

Tanque de aceite pesado 1

Agua ablandadora 1

Caldera 1

Máquina embolsadora 1

Depósito de pulverización 1

Desintegrador 1

Depósito del producto. 1Fuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaboración: Jackson Crespo Palacios


CUADRO No. 9

MAQUINARIA Y EQUIPO INSTALADO EN CHATA “PONTON”

Ítem No. deMáquinas Funcionabilidad

Bombas de Succión de Vacío 2 Para la extracción del pescadode las bodegas de los barcos

Tanques de Acero Inoxidable 4 Para depósitos de pescado 5toneladas por 35 segundos

Compresores SULLAIR 750 2 Para la expulsión del pescado detanques hacia la planta

Compresores Pequeños de 2 HP 2 Para maniobras de cambios decerrar y abrir válvulas

Bombas de Sellados de Vacío 2 Para sellar y abrir compuertas delos tanques

Bombas de Inundación de 6” 2

Generador Principal de 480 KVA 1

Generador Auxiliar de 25 KVA 1

Bomba Auxiliar Hidrostal 1 Para bombeo de pescado

Cabezal Sistema RICO 1

Manguerones de Succión de 14” 2

Manguera de Descargas de 14” 1

Winches de Cubiertas Eléctricos 5

Plumas 2

Manguerones 2

Cabezal de Manguerones 1

Mangueron de 2” de Fluido dePetróleo 1 Para aprovisionar a los barcos.

Mangueron de 2” de Flujo de Agua 1 Para dotar a los barcos,bombeados de la planta.


2.2. Proceso de Producción (Diagramas de Flujos de Proceso,Operaciones, de Recorrido)

Actualmente la empresa no cuenta con este tipo de información,

por lo que parte fundamental dentro de la propuesta de mejoramiento de

la productividad, es realizar el levantamiento de información necesaria


para poder implementar estrategias que permitan mejorar y elevar el nivel

de producción costo eficiencia.

En esta representación gráfica de los pasos que se siguen en toda

una secuencia de actividades, dentro del proceso, identificándolos

mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda

la información que se considera necesaria para el análisis, tal como

distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines

analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso.

GRÁFICO No. 5

DIAGRAMA DE OPERACIONES

CocciónDescarga demateria prima

Inspección de lamateria prima

Transportador a laPiscina de Lavado

DrenadoPrensadoSeparador

LíquidoSólido

MoliendaHúmeda

PreSecado

Secado Enfriamientodel Producto

MoliendaSeca

Dosificacióndel

Antioxidante

Envasa-miento

Inspección de lamateria prima

Se PesaTransportado aBodegas

Almacena-miento


CUADRO No. 10

DIAGRAMA DE FLUJOS



CUADRO No. 11

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO


En este diagrama de flujo o flujo gramas se emplea símbolos

gráficos para representar los números de pasos o etapas de un proceso;

en este caso como se lo representa en el resumen anterior, enumerando

los pasos a seguir. También permiten describir la secuencia de los

distintos pasos y su interacción. Las personas que no están directamente

involucradas en los procesos de realización del producto, tienen imágenes

idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.

La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega

valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser

analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las

partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y

mejorarlo, con el fin de encontrar mejoras para la empresa.


GRÁFICO No. 6

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA


Este diagrama presenta con toda probabilidad que se pueden

encontrar posibilidades de mejorar una distribución de equipo en planta si

se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las estaciones de

trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más

eficiente del producto con el mínimo de manipulación. No se haga cambio


alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo los

factores que intervienen el analista de métodos debe aprender a

reconocer una distribución deficiente y presentar los hechos al ingeniero

de planta para su consideración. Los programas de computadora pueden

proporcionar rápidamente distribuciones que constituyen un buen principio

en el desarrollo de la distribución recomendada.

A continuación un seguimiento según la observación de las

descargas de pescado de la Chata “Pontón” hasta la recepción en la

planta:

1. Arrima el barco hacia la Chata.

GRÁFICO No. 7ARRIMA EL BARCO HACIA LA CHATA


2. Amarrar el barco y asegurar con cabos. Uno en la Proa, una en

el centro, y otra en la Popa del lado estribor de la embarcación.

Lado sur del Pontón.


GRÁFICO No. 8

AMARRAR EL BARCO Y ASEGURAR CON CABOS


3. Pasar manguerones de descarga de pescado y manguerones de

provisión de agua y combustible desde la Chata hacia el barco.

GRÁFICO No. 9PASAR MANGUERONES DE DESCARGA

4. Inundar las bodegas de pescado de la embarcación.


GRÁFICO No. 10

INUNDAR LAS BODEGAS DEL PRODUCTO


5. Succión del pescado desde las bodegas de los barcos hacia

tanque de vacío e instantáneamente hacia la recepción de la

planta.

GRÁFICO No. 11SUCCIÓN DEL PRODUCTO DESDE LAS BODEGAS



6. Retirar mangueras de provisión de agua y combustible y

mangueron de descarga.

GRÁFICO No. 12RETIRAR MANGUERAS DE PROVISIÓN DE AGUA Y COMBUSTIBLE


7. Desamarrar la embarcación y salida del mismo desde la Chata.

GRÁFICO No. 13DESAMARRAR LA EMBARCACIÓN Y SALIDA



Trabajos en la recepción de la planta:

1. El pescado llega a la planta por intermedio de manguerones de

18”.

GRÁFICO No. 14

EL PESCADO LLEGA A LA PLANTA


2. Pasa por un cuello de cobra recepción.

GRÁFICO No. 15PASA POR UN CUELLO DE COBRA RECEPCIÓN



3. Pasa por el TRAMMER colador giratorio. Separa el pescado con

el agua sangre. El pescado a los pozos y el agua sangre a la

Rastra.

GRÁFICO No. 16PASO POR EL TRAMMER


4. Los pedazos pequeños de pescado que se cola por el

TRAMMER con el agua sangre, pasan después por la Rastra

que los separa, el pescado cae a laos pozos y el agua sangre a

tratar.

GRÁFICO No. 17PASO POR LA RASTRA



5. El pescado pasan a las tolvas que son pesadas a 1.25 toneladas

de peso.

GRÁFICO No. 18EL PRODUCTO PASAN A LAS TOLVAS


6. Después el pescado cae en los pozos.

GRÁFICO No. 19DESPUÉS EL PESCADO CAE EN LOS POZOS



7. El agua sangre que pasa por la Rastra, cae a tanque de

almacenamiento.

GRÁFICO No. 20RESERVORIOS DE AGUA SANGRE DE PESCADO


8. Luego va a cisternas de tratamiento con coagulante y soda

caustica.

GRÁFICO No. 21TRATAMIENTO CON COAGURANTE Y SODA CAUSTICA



9. Va esta agua ya tratada a otra cisterna donde se separa la grasa

que esta es llevada en reservorios a cocción.

GRÁFICO No. 22RESERVORIO DE AGUA YA TRATADA Y SEPARA DE LA GRASA


10. El agua tratada ya separada de la grasa la bombean a 800

metros de la playa hacia el mar por intermedio de tuberías.

GRÁFICO No. 23

SALIDA DEL AGUA TRATADA AL MAR



2.3. Registro de Problemas (Recopilación de Datos de Acuerdos a

Problemas)

Para identificar el principal o los principales problemas de la

empresa, se procedió a tomar información procedente de los

colaboradores que son los que viven al diario en la actividad productiva y

quienes nos pueden dar mayor información para la posterior solución de

los problemas a detectar; el cual se evidencia en el siguiente listado:

CUADRO No. 12REGISTRO DE PROBLEMAS

No. Problemas Detectados

1 Falta de tuberías de descarga

2 Roturas de manguerones de abastecimiento

3 Roturas de manguerones bombeo de combustible

4 Roturas de manguerones de abastecimiento de agua

5 Paralizaciones por limpiezas de válvulas neumáticas.

6 Manejo inadecuado de los equipos

7 Vida Útil de equipos y tubos fenecidos

8 Falta de Limpieza y Mantenimiento periódico

9 Diámetro del TRAMMER en recepción no adecuados para el sistema

10 OtrosFuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaboración: Jackson Crespo Palacios

§ La recepción en planta: El TRAMMER es de muy poco radio,

motivo por lo cual se llena rápido y da paso a que el tolvero

llame por radio a la Chata para que bombee pescado

paulatinamente.

§ Mucha oferta de pesca: Cuando las embarcaciones tienen

mucha cantidad de pescado, la descarga se retrasa por que


existe una sola tubería de descarga dirigida hacia la planta. Esto

da paso a que las embarcaciones salgan con cierta demora a las

zonas de pesca.

§ Tuberías o manguerones rotas: Los manguerones de

abastecimiento de agua y combustible para los barcos se

rompen en un 20 % de su vida útil de trabajo, por causa de

mareas y corrientes que fluyen exteriormente a dichos

manguerones, lo cual da paso a retrasos de desembargue de

pesca; los buzos deben intervenir para la realización de trabajos

respectivos a cambios de tuberías, mangueras, bridas, pernos,

abrazaderas; y estando los buzos presentes los barcos no

pueden arrimar a la Chata de descargue.

§ Materia prima: Cuando las embarcaciones traen pesca de

especies como corbata, trompeta, sardinas redondas, sardinas

ecuatorianas, hojitas; involucra a que la descarga sea paulatina

porque ahí la necesidad de drenar más agua hacia las bodegas

del barco para mayor fluidez de estas ciertas especies de

pescado en los tanque de vacío y mangueron.

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO

3.1. Capacidad de Producción

El problema grande de la descarga, es en la recepción: siempre se

repite en toda descarga, además el TRAMMER en la recepción de la

planta es de muy poco diámetro tiene que ser de un diámetro mayor para

que pase el pescado más suave y no apretado full.

GRÁFICO No. 24EL TRAMMER


Análisis y Diagnóstico 46

Los problemas pequeños de descargas, en el PONTON (chata):

Falta de tuberías de descargara de mangueron de 18” norte, desde

la chata hacia la planta. (Solo existe una la de la parte del sur).

§ Roturas de manguerones de abastecimiento y bombeo de

combustible.

§ Roturas de manguerones de abastecimiento de agua.

§ Paralizaciones por limpiezas de válvulas neumáticas.

3.2. Análisis de Datos e Identificación de Problemas

La mejor manera de identificar problemas es a través de la

participación de todos los miembros de trabajo en que se trata de lograr

que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias, esto se da

por medio de encuestas para tener información estadística que nos

permitirá cuantificar las variables.

Diagrama y Análisis de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las

causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en

honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un

estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la

minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría

de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó

este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la

regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y

el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.


CUADRO No. 13

FRECUENCIA DE RETRASOS POR OPERADORES

Fuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaborado: Jackson Crespo Palacios

CUADRO No. 14RETASOS EN PORCENTAJES DE OPERADORES



CUADRO No. 15RESUMEN DE RETRASOS EN PORCENTAJES ACUMULADOS



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No.

25

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Diagramas Causas – Efectos

El Diagrama Causa-Efecto, también conocido como Espina de

Pescado; es una forma de organizar y representar las diferentes teorías

propuestas sobre las causas de un problema, el cual nos ayudara para

realizar el análisis y diagnóstico para dar solución a las causas

detectadas.

A continuación se detallan los Diagramas Causa y Efecto de cada

uno de los problemas detectados por medio del Diagrama de Pareto con

el 80/20 para priorizar los problemas vitales.

GRÁFICO No. 26DIAMETRO DEL TRAMMER NO ADECUADO



GRÁFICO No. 27

FALTA DE TUBERIAS DE DESCARGA


GRÁFICO No. 28ROTURAS DE MANGUERONES DE ABASTECIMIENTO



GRÁFICO No. 29

VIDA UTIL DE EQUIPOS Y TUBOS FENECIDOS


Por medio de estos diagramas, se describe las causas que han

repercutido en los problemas detectados (Efectos) dentro de la empresa

en el proceso de recepción de materia prima (pescado), con la finalidad

de mitigar errores dentro del proceso y de tal manera pueda mejorar su

productividad y competitividad.


GRÁFICO No. 30CINCO FUERZAS DE PORTER



El enfoque para la planificación de la estrategia corporativa es el

análisis de Michael Porter, el cual indica que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un

mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe

evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la

competencia industrial:

Amenazas (Competidores Potenciales): El atractivo del mercado

o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras

para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Para tal efecto

se menciona los siguientes factores:

§ Existencia de barreras de entrada.

§ Economías de escala.

§ Diferencias de producto en propiedad.

§ Valor de la marca.

§ Costes de cambio.

§ Requerimientos de capital.

§ Acceso a la distribución.

§ Ventajas absolutas en coste.

§ Ventajas en la curva de aprendizaje.

§ Represalias esperadas.

§ Acceso a canales de distribución.

§ Mejoras en la tecnología.

Rivalidad (Competidores Existentes): Para una corporación será

más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los

competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los

costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras

de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos. Para tal efecto se menciona los siguientes factores:


§ Poder de los compradores.

§ Poder de los proveedores.

§ Amenaza de nuevos competidores.

§ Amenaza de productos sustitutivos.

§ Crecimiento industrial.

§ Sobrecapacidad industrial.

§ Barreras de salida.

§ Diversidad de competidores.

§ Complejidad informacional y asimetría.

§ Valor de la marca.

§ Cuota de coste fijo por valor añadido.

§ Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

§ Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos

superiores al promedio.

§ Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para

obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).

§ Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para

poner en práctica la estrategia.

Poder (Negociación de los Proveedores): Un mercado o

segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan

imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se

complica aún más si los insumos que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación

será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente

integrarse hacia adelante.

Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Para tal efecto se

menciona los siguientes factores:

§ Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

§ Presencia de productos sustitutivos.


§ Concentración de los proveedores.

§ Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

§ Amenaza de integración vertical hacia adelante de los

proveedores.

§ Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

§ Coste de los productos del proveedor en relación con el coste

del producto final.

Poder (Negociación de los Clientes): Un mercado o segmento no

será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto

tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es

de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber

sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los

compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de

precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación

tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace

más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene

estratégicamente integrarse hacia atrás. Para tal efecto se menciona los

siguientes factores:

§ Concentración de compradores respecto a la concentración de

compañías.

§ Grado de dependencia de los canales de distribución.

§ Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con

muchos costes fijos.

§ Volumen comprador.

§ Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

§ Disponibilidad de información para el comprador.

§ Capacidad de integrarse hacia atrás.

§ Existencia de sustitutivos.

§ Sensibilidad del comprador al precio.

§ Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.


§ Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente,

Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

Amenazas (Productos Sustitutos): Un mercado o segmento no

es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La

situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los

márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

§ Propensión del comprador a sustituir.

§ Precios relativos de los productos sustitutos.

§ Coste o facilidad de cambio del comprador.

§ Nivel percibido de diferenciación de producto.

§ Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Con el análisis de las cinco Fuerzas de Porter, la defensa consiste

en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza para la

empresa. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva nos da, se

podrá obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo,

para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Para tal efecto, por medio de este análisis, señalamos las seis

barreras de entrada que serían útiles para que la empresa asegure su

ventaja competitiva que se mencionan a continuación:

Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes

permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo

competidor entrar con precios bajos.

Diferenciación del Producto: La empresa debe diferenciar y

posicionar fuertemente su producto, el competidor entrante debe hacer

cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de


copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto

existente buscando crear la precepción de una calidad más alta,

erosionando ésta barrera.

Inversiones de Capital: La empresa, si tiene fuertes recursos

financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores

más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una

guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden

hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir

sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la

actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes

anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes

concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y

más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener

en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o

recurrir a estrategias de nichos.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería

el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en

costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de

materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su

curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la empresa dominante

utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en

el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva

tecnología para evitar que la competencia cree un nuevo nicho.

Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los

canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las

firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los

distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y


aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de

promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de

la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de

distribución existentes, la empresa entrante adquiere a su costo su propia

estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de

distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden

limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo

leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre

el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad

de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de

sofisticación tecnológica y que además alertan a las empresas existentes

sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la

tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de

barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés

político y económico supranacionales y en general a navegar en un

mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos

están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de

ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. La

fortaleza de esta estrategia no está determinada por el movimiento inicial,

sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a

las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de

los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta

pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo.

La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de

competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la


competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más

complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar

y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible

esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a

reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para

enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia

debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier

ventaja es meramente temporal.


MATRIZ FODA DE LA EMBARCACION

FACTORES INTERNOS

Y

FACTORES EXTERNOS

Lista de FortalezasLarga trayectoria y reconocimiento de sulabor.Fuerte vinculación al territorio.Gran arraigo entre los pescadores.Realizan labores administrativas que losarmadores y patrones no podrían realizarpor ser incompatibles con los horarios depesca, pero que son necesarias para elfuncionamiento de las empresaspesqueras.

Lista de DebilidadesBaja identidad entre losdistintos grupos queasocian: armadores,patrones y marineros.Escasa “vocaciónempresarial”Limitación en el acceso alos mercados financieros.Escasa normalizaciónpresupuestaria y contable.

Lista de OportunidadesAlto nivel de colaboración

entre Cofradías yAdministración, lo quesiempre genera nuevasoportunidades.

Aprovechamiento de losesfuerzos de laAdministración en la mejoradel sector.

Obtener beneficios de lamejora de las infraestructuraspesqueras de los puertos.

Existencia de vedas yparadas biológicas.

FO (Maxi-Maxi) Mejorar el valor añadido de las capturas:1. Actuar como motor de la integraciónvertical del sector de la pesca.2. Impulsar al sector a certificar susprocesos, mediante la implantación denormas ISO y elaborando estudios demejora de la calidad.

Exigir a la Administración el rigor en lavigilancia de las vedas y paradas por partede todas las embarcaciones.

Colaborar activamente con lasautoridades en la protección del medioambiente.

Ser receptivo a los esfuerzos de laadministración para la mejora del sector yaprovecharlos para, tras la reconversióndel mismo, garantizar su futuro.

DO (Mini-Maxi) Modernizar las flotas a lapar que lasinfraestructuraspesqueras.

Aprovechar las mejorasde las infraestructuraspara reforzar la imagenempresarial yprofesionalizar la gestión.

Normalizaciónpresupuestaria y contable.

Lista de AmenazasLimitación en el acceso a

caladeros, vedas, etcétera,junto a la existencia de barcosque no respetan lasVedas.

Alto número de pescadoresfurtivos, no respetan lasvedas. Competencia desleal.

Sobredimensión de la flotaen relación a los calderosmenos capturas porsobreexplotar los caladeros.

Acuerdos para disminuir elnúmero de embarcaciones,sus toneladas de registrobruto y potencia.

Limitación del número deembarcaciones presentessimultáneamente en uncaladero.

Limitación en las especies acapturar y en su cantidad.

Cambio en los hábitos deconsumo hacia productosmás elaborados endetrimento de los pescadosfrescos.

Competencia creciente delas importaciones.

FA (Maxi-Mini)Aprovechar la fuerte colaboración:

1. Reconvertir el sector y que lasempresas sean sostenibles en el futuro.3. Presionar a la administración paraconseguir nuevos convenios pesca.

Presionar desde las Federaciones a lasdistintas administraciones para mejorar lasinstalaciones que aun estén obsoletas.

DA (Mini-Mini)Formar y motivar a los

pescadores.Profesionalizar la gestión

de las empresaspesqueras. Mejorar el tejidoempresarial apoyando alos empresarios que traslas reconversionesPermanezcan en el sector.



3.3. Impacto Económico de Problemas

El análisis de los valores correspondientes a los costos de captura

son las variables que poseen mayor influencia tales como: el tipo de

embarcación, el arte de pesca utilizado, el precio del combustible, la

especie a capturar (de cosecha o anual), la utilización eficiente de la

bodega.

La distribución proximal de los costos de captura para

embarcaciones costeras aun no está establecida, pero se toma como

referencia el valor de producción (recepción de pesca por hora) que va de

120 toneladas por hora de bombeo con las clases de pecado: morenillo,

picudillo, gallinazo, caballa, botella, huevillo, rollizo, chicharro. Capacidad

de bombeo 60 toneladas por hora; clases de pecado: trompeta, hojita,

chuyo, roncadores, anchoveta, pinchagua.

Aquí un cuadro de valores reales:

CUADRO No. 16PRODUCCION POR TONELADAS DE PESCADO

Tiempo Peso delPescado

Sacos de harinade 50 Kg

Valor de $70 por cadasaco de 50 Kg

1/2 Minuto 1 Toneladas 4,25 $ 297,50

1 Minutos 2 Toneladas 8,5 $ 595,00

2 Minutos 4 Toneladas 17 $ 1.190,00

1 Hora 120 Toneladas 510 $ 35.700,00


Sin embargo, el rendimiento está promediando al 50% de su

capacidad operativa, repercutiendo en pérdidas de tiempo y dinero por

paradas de bombeo y como consiguiente la disminución de materia prima


para la elaboración de los productos en la planta procesadora de harina y

aceite de pescado.

3.4. Diagnóstico

Mediante el levantamiento de información que se ha realizado para

la obtención de las variables que repercuten en el óptimo funcionamiento

del proceso de producción, se descubrieron las causas de los problemas

por lo que se procederá a realizar las acciones correctivas.

Dichas acciones van de la mano con la elaboración de diagramas

de operaciones y diagrama de flujos del proceso propuestos para

optimizar tiempos y recursos; se elaborara una matriz de acciones

correctivas para cada una de las causas de los problemas detectados en

las herramientas de análisis de Diagrama de Pareto, Diagrama Causa y

Efecto, Cinco Fuerzas de Porter y Matriz FODA.

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Planteamiento de Alternativas de Solución a Problemas

Para el desarrollo de este capítulo se utilizara el planteamiento de

problemas que se elaboro en el capítulo 3, diagnosticado mediante el

levantamiento de información sacando a relucir las causas de los

problemas por lo que se procederá a realizar las acciones correctivas.

En la elaboración del capítulo 3, se concluyo que el problema está

en la descarga de recepción de la pesca: ya que siempre se repite en

toda descarga, además el TRAMMER en la recepción de la planta es de

muy poco diámetro tiene que ser de un diámetro mayor para que de esta

manera los peces pasen suave y no apretados ya que de esta manera se

maltrata la materia prima.

Las acciones correctivas irán de la mano con la elaboración de

diagramas propuestos para optimizar los tiempos y recursos existentes en

la empresa; se elaborara una matriz de acciones correctivas para cada

una de las causas de los problemas detectados en las herramientas de

análisis de los Diagramas; con la finalidad de eliminar tiempos y costos

improductivos.

En la siguiente tabla se determinan las causas y el área donde se

generan los principales problemas de la empresa; presentada en

promedios, realizando una encuesta a los colaboradores de la empresa.

Datos para la elaboración del cuadro Nº 13

Propuesta 65

CUADRO No. 17

PROBLEMAS DETECTADOS


1 Falta de tuberías de descarga

2Roturas de manguerones deabastecimiento

3Roturas de manguerones

bombeo de combustible

4Roturas de manguerones deabastecimiento de agua

5Paralizaciones por limpiezas de

válvulas neumáticas.

6Manejo inadecuado de losequipos

7Vida Útil de equipos y tubosfenecidos

8Falta de Limpieza yMantenimiento periódico

9Diámetro del TRAMMERS noadecuados para el sistema

10 OtrosFuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaborado: Jackson Crespo Palacios

Propuesta 66

GRÁFICO No. 31



Máquinas

Actualmente las embarcaciones no le han realizado la adecuada

Depreciación esto significa una disminución en valor. La mayoría de los

bienes (manguerones, trammer) van perdiendo valor a medida que crecen

en antigüedad. Los bienes de producción comprados recientemente,

tienen la ventaja de contar con las últimas mejoras y operan con menos

roturas o necesidad de reparaciones. Excepto para posibles valores de

antigüedad, el equipo de producción gradualmente se transforma en

menos valioso con el uso. Esta pérdida en valor se reconoce en la

práctica contable como un gasto de operación. En lugar de cargar el

precio de compra completo de un nuevo bien como un gasto de una sola

vez, la forma de operar es distribuir sobre la vida del bien su costo de

compra en los registros contables. Este concepto de amortización puede

parecer en desacuerdo con el flujo de caja real para una transacción

particular, pero para todas las transacciones tomadas colectivamente

provee una representación realista del consumo de capital en estados de

beneficio y pérdida.

Series1

Series2

Series3

Propuesta 67

En contabilidad financiera, la depreciación es un costo indirecto. Los

principales objetivos para cargar un costo de depreciación pueden

resumirse como:

1) Recuperación del capital invertido en bienes de producción,

2) Determinar con seguridad costos indirectos de producción para

registro de costos e,

3) Incluir el costo de depreciación en gastos de operación con

propósito de impuestos.

La importancia de la depreciación debería ser enfatizada

particularmente a nivel artesanal e industrial de pequeña escala.

La depreciación no es un concepto fácil. En consecuencia, el

tecnólogo pesquero debería conocer en cada caso, las causas de

declinación del valor del equipamiento y maquinarias. El conocimiento de

las causas potenciales de decrecimiento del valor puede ayudar en la

determinación de la forma más apropiada de depreciación para un bien.

Las posibles causas de la depreciación son:

(a) Depreciación física.

(b) Depreciación funcional.

(c) Depreciación tecnológica.

(d) Agotamiento.

(e) Depreciación monetaria.

Mantenimiento

En el caso de costos de captura por embarcaciones pesqueras, resulta

bastante dificultosa la obtención de datos reales de los gastos de

reparaciones y mantenimiento. Una alternativa es la estimación realizada

por coeficientes técnicos. Así, usando los criterios anteriormente

Propuesta 68

enunciados de variación de los gastos de mantenimiento en forma

proporcional con el valor original y la edad de la embarcación.

En nuestro medio el mantenimiento es un factor crítico y pueden

presentarse dos situaciones extremas. La situación más típica es

insuficiencia y algunas veces la ausencia total de mantenimiento, lo que

se opone a la actividad sustentable. El equipamiento principal y aún

plantas completas de procesamiento de pescado permanecen inactivos,

debido a la falta de un correcto mantenimiento y algunos repuestos. La

segunda situación, menos común, es continuar el mantenimiento más allá

de los límites razonables de vida útil del equipo. En este último caso,

existe el riesgo de utilización de un equipo menos efectivo (por ej.,

consumir más energía) y eventualmente resultar una pérdida más que un

beneficio.

Eficiencia de Mano de Obra Directa

Los estándares de desempeño predeterminados para la cantidad de

horas de mano de obra directa que se deben utilizar en la descarga no

son óptimos. Los estudios de tiempos y movimientos son útiles en el

desarrollo de estándares de eficiencia de mano de obra directa. En estos

estudios se hace un análisis de los procedimientos que siguen los

trabajadores y las condiciones (espacio, temperatura, equipos,

herramientas, iluminación, etc.) en las cuales deben ejecutar sus tareas

asignadas. La poca capacitación para la realización de un proceso

contínuo.

Existe un límite tanto físico como mecánico, que estará fuera del

alcance de cualquier mejoramiento adicional en la producción por hora y

que solo puede lograrse cambiando la naturaleza del proceso de

producción o mejorando el equipo que se usa. El período en el cual la

producción por hora se estabiliza, se conoce como Etapa Constante.

Propuesta 69

Después de que los trabajadores han estado en la etapa constante

durante prolongados períodos, es posible que la productividad comience a

disminuir puesto que el desafío y la emoción de aprender un nuevo

proceso de producción han terminado, entonces surge el aburrimiento. La

empresa debería estar alerta para detectar cualquier disminución en la

productividad y emprender los pasos necesarios para evitar o corregir

esta hipotética etapa de aburrimiento.

Se deberá revelar la existencia y las causas del tiempo

improductivo ya que es muy importante, pero posiblemente a la larga lo

sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que éstos se

mantendrán mientras continúe el trabajo de descarga y deberán hacer

notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después

de fijados tales tiempos tipo. En el proceso de fijación de los tiempos tipo

quizá sea necesario emplear la medición del trabajo para:

1) Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de

condiciones, el mejor será el que lleve menos tiempo;

2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de

diagramas de actividades múltiples, para que, en lo posible, le

toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo;

3) Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para

operario y máquina, el número de máquinas que puede atender

un operario.

Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:

4) Obtener información en que basar el programa de producción,

incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se

Propuesta 70

necesitarán para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la

capacidad de producción;

5) Obtener información en que basar presupuestos de ofertas,

precios de venta y plazos de entrega;

6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la

mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los

fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos;

7) Obtener información que permita controlar los costos de mano

de obra y fijar y mantener costos estándar. Se ve, pues, que la

medición del trabajo proporciona la información básica necesaria

para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa

en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica

entonces se entenderá mejor después de ver cómo se calculan

los tiempos tipo.

4.2. Costos de Alternativas de Solución

Máquinas

Las implementaciones y cambios en las maquinarias y equipos que

debe implementar para la mejora en la producción de la empresa, se

encuentra la necesidad de instaladores de generadores e instaladores de

bombas de inundación.

El trabajo de acoplada de tuberías plásticas en los muertos tienen

que ser soldadas bajo termo fusión y esto solo lo hacen en el Perú, hay

que traer personal extranjero para realizar este trabajo; a continuación se

desarrolla una lista de los nuevos implementos que se aconseja realizar:

Propuesta 71

En la embarcación:

§ 800 metros de tubería de 16” de diámetro.

§ 1 Generador Caterpillar de 700 KVA

§ 2 Bombas de 6” de diámetro de 5 HP de potencia. son para la

inundación.

§ 60 metros de manguera de 2 1/2” de diámetro para agua.

§ 300 muertos de anclaje de 2 toneladas para las tuberías.

§ 2 mangueras submarinas de 14” de diámetro x 12 metros de

largo.

§ 4 bridas de 14”.

§ 10 quintales de varilla # 16.

§ 4 personas trabajadores directos de la empresa (3 Bomberos y 1

Supervisor).

En la planta:

§ 1 cuello de cobra.

§ 1 rastra.

§ 1 trammer.

§ 1 operador.

Mano de obra para las nuevas instalaciones indirecta:Supervisores e instaladores contratistas del Perú

§ 6 buzos

§ 4 soldadores

§ 5 ayudantes

§ 2 Ingenieros Fiscalizadores

El tiempo aproximado de instalación durara 2 meses; las tuberías

se las deberá comprar en el Perú ya que ese tipo de maquinarias y

Propuesta 72

tuberías no se encuentran en Ecuador. La meta será mejorar los tiempos

de descarga que se encuentra en 90 toneladas por hora para la descarga

de pescado en las embarcaciones hacia la chata.

Los precios cotizados para la nueva implementación en la empresa

son los siguientes:

CUADRO No. 18COSTOS DEEQUIPOS DE LA EMBARCACION “CHATA”

DESCRIPCION PRECIO $

800 Metros de tubería de 16” de diámetro. 96.000,00

1 Generador Caterpillar de 700 KVA. 48.000,00

2 Bombas de 6” de diámetro de 5 HP de potencia. 1.200,00

60 Metros de manguera de 2 1/2” de diámetro paraagua. 180,00

300 Muertos de anclaje de 2 toneladas para lastuberías. 1330,00

TOTAL 146.710,00


CUADRO No. 19COSTO DE EQUIPOS EN LA PLANTA


1 Cuello de Cobra 8.060,00

1 Rastra 25.000,00

1 Trammer 52.575,00

TOTAL 85.635,00Fuente: Empresa Pesquera CENTROMAR S. A.Elaborado: Jackson Crespo Palacios

Propuesta 73

CUADRO No. 20

COSTO DE MANO DE OBRA


6 Buzos 4.200,00

4 Soldadores 3.000,00

5 Ayudantes 2.000,00

2 Ingenieros Fiscalizadores 2.600,00

TOTAL 11.800,00


Generalmente, la depreciación de maquinarias se calcula aplicando

el método de la línea recta. Se supone que la vida útil (n) será de 10 años.

La asignación del costo de depreciación es uniforme para todos los años.

Inversión Fija (IF) = US$ 254.945,00

El costo anual de depreciación, por ecuación es US$ 23.234,50 por

año.

4.3. Evaluación y Selección de Alternativas de Solución

Mano de Obra

La falta de mano de obra calificada es el principal cuello de botella

que tiene toda empresa y esta no es la excepción el sector. Después de

años de estancamiento constructivo se han ido perdiendo oficios. Se debe

firmar convenios para impartir cursos de capacitación.

Entre algunas de las principales características de la mano de obra

encontramos lo siguiente:

Propuesta 74

§ Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los

recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede.

§ No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los

otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las

habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

§ Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc.,

intangibles; se manifiestan solamente a través del

comportamiento de las personas en las organizaciones. Los

miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una

remuneración económica y afectiva.

§ Los recursos humanos son variables de una persona a otra; no

todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.

Su importancia radica en que es el factor de producción por

excelencia, debido a que es el que desarrolla una serie de actividades y

tareas, y ayudado por instrumentos, infraestructura, entre otros, puede

producir de una manera satisfactoria.

Se debe definir en función de que variable o que conjunto de

variables va a depender el salario, de manera de buscar la mayor eficacia

y productividad, y por supuesto que sea justa tanto para la empresa como

para la mano de obra.

La productividad se refiere a la producción por cada trabajador, la

producción por cada hora trabajada, o cualquier punto de indicador de la

producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción

se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la

producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que

varía la productividad. Una de las claves del éxito de toda empresa reside

en incrementar la productividad.

Propuesta 75

Se busca lograr la satisfacción laboral lo cual podría definirse como

la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está

basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su

propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las

características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el

trabajador de lo que “deberían ser”. Generalmente las tres clases de

características del empleado que afectan las percepciones del “debería

ser” (lo que desea un empleado de su puesto) son:

§ Las necesidades

§ Los valores

§ Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las

percepciones del “debería ser” son:

§ Las comparaciones sociales con otros empleados

§ Las características de empleos anteriores

§ Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las

condiciones actuales del puesto son:

§ Retribución

§ Condiciones de trabajo

§ Supervisión

§ Compañeros

§ Contenido del puesto

§ Seguridad en el empleo

§ Oportunidades de progreso.

Propuesta 76

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de

la empresa y al desempeño laboral.

§ Asignación de Funciones: asignar oficialmente a cada trabajador

un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus

responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de

trabajo.

§ Calificación de méritos: evaluar, mediante los medios más

objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y

responsabilidades de su puesto.

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el

personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de

progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los

intereses de ambas partes.

§ Comunicación: proveer los sistemas, medios y clima apropiados

para desarrollar ideas e intercambiar información a través de

toda la organización.

§ Disciplina: desarrollar y mantener reglamentos de trabajo

efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con

el personal.

§ Motivación del personal: desarrollar formas de mejorar las

actividades del personal, las condiciones de trabajo, las

relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

§ Desarrollo del personal: brindar oportunidades para el desarrollo

integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de

necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan

ocupar puestos superiores.

§ Entrenamiento: dar al trabajador las oportunidades para

desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de

rendimiento que se establezcan, así como para lograr que

Propuesta 77

desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la

organización.

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional,

puede expresarse además a través de las conductas de expresión,

lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un

empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual

puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.

Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la

insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo–

pasivo, destructivo–constructivo de acuerdo a su orientación.

CAPITULO V

EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

5.1. Planteamiento de Alternativas de Solución a Problemas

A partir del presente capitulo, se procede a formular y evaluar

financieramente el proyecto de inversión en la construcción de un

Trammer para el mejor y mayor ingreso de la materia prima.

Las consideraciones iniciales son:

§ El proyecto es nuevo, no se contemplan inversiones históricas.

§ Su funcionamiento es independiente de cualquier instalación que

posea la empresa.

§ El proceso técnico se halla definido, la tecnología ha sido

probada y existe disponibilidad tanto de mano de obra como de

insumos.

§ Las inversiones, costos, gastos y precios han sido definidos por

estudios previos.

§ Las proyecciones se realizan a precio constante en dólares.

§ El periodo de proyección es 5 años.

§ Las proyecciones son anuales.

§ El financiamiento incluye un mix entre fuentes propias y créditos.

§ Algunas inversiones se las difiere para posteriores periodos (del

pre operativo).

Incluye las construcciones de las obras civiles para operación y,

administración y ventas puesto que las instalaciones actuales pueden dar

cabida para dichas actividades por el momento.

Evaluación Económica y Financiera 79

Para el cálculo de las depreciaciones, se utilizará el método lineal

por considerar una razón constante del desgaste en los equipos y también

se lo aplicará en la amortización de los diferidos.

Como parte de la mano de obra directa, se considerará el uso de

personal estable y eventual. En el sueldo mensual (o costo Hora hombre)

del personal eventual ya se considera incluido todo lo que corresponde a

jornal y prestaciones.

Las prestaciones se las calculará solamente para el personal

estable.

Para el financiamiento del proyecto se considera un préstamo al

CFN por US$ 243.145,00 que representa el 95,37% y el 4,63% con

recursos propios de la empresa.

§ Se renovaran las inversiones de Herramientas y Equipos.

§ El incremento de inventarios se lo hará con la terminación de las

nuevas instalaciones en el periodo de 2 meses cuando concluya

la obra.

Este escenario ha sido sugerido por medio de esta tesis

observando y detectando el déficit y problemas que presenta la empresa.


5.2. Plan de Inversión y Financiamiento

CUADRO No. 21PLAN DE INVENCION Y FINANCIAMIENTO


En este cuadro se muestra en resumen que contiene los activos

fijos, separados por el destino de los mismos: operación y, administración;

activos nominales y capital de trabajo (requerimientos de caja) necesarios

para implementar el proyecto e iniciar operaciones.

Para implementar el plan de inversiones, partimos analizando

parcialmente todo lo que respecta a los requerimientos del proyecto.

Inicialmente el proyecto funcionaría al 60% puesto que carecería

de inversiones. En el primer periodo de operación, se invertiría en una

primera etapa, lo que daría por resultado un mayor dinamismo a los

trabajos, por consiguiente la producción tendería a un 80%. En el

segundo periodo de operación, se invertiría en una segunda etapa

quedando operando al 100%.

ACTIVOS MONTO FONDOS PROPIOS FINANCIAMIENTOI ACTIVOS FIJOS $ 145.635,001 Generador Caterpillar de 700 KVA. $ 48.000,00 $ 48.000,002 Bombas de 6" de diámetro de 5 HP de potencia. $ 12.000,00 $ 12.000,001 cuello de cobra. $ 8.060,00 $ 8.060,001 rastra. $ 25.000,00 $ 25.000,001 trammer $ 52.575,00 $ 52.575,00

II CAPITAL DE TRABAJO $ 106.710,006 buzos $ 4.200,00 $ 4.200,004 soldadores $ 3.000,00 $ 3.000,005 ayudantes $ 2.000,00 $ 2.000,00800 metros de tubería de 16" de diámetro. $ 96.000,00 $ 96.000,0060 metros de manguera de 2 1/2" de diámetro para agua. $ 180,00 $ 180,00300 muertos de anclaje de 2 toneladas para las tuberías. $ 1.330,00 $ 1.330,00

III ACTIVOS NOMINALES $ 2.600,002 Ingenieros Fiscalizadores $ 2.600,00 $ 2.600,00

4,63% 95,37%$ 11.800,00 $ 243.145,00

PLAN DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO

TOTAL $ 254.945,00


Entre los periodos de operación, se harían las inversiones en obras

civiles tanto para el buque como para el área de embarque. Cabe indicar

que inicialmente estas dos áreas trabajarían en la infraestructura actual

con ligeras incomodidades.

Entre el periodo de operación establecido en 2 meses se efectuarían

reinversiones en herramientas y equipos de oficina tanto de producción

como administrativos.

CUADRO No. 22FINANCIAMIENTO


El tiempo estimado de instalación se considera dos meses. El

primer mes con recursos 100% propios; el segundo mes con un crédito de

US$ 243.145,00 otorgado por la CFN a una tasa de interés nominal del

24% a cinco años plazo y un año de gracia respecto a la amortización del

capital. La diferencia de capital necesario se lo hace con recursos propios.

Los ítems de los “Costos” se los obtienen de la siguiente forma:

Equipos de la Embarcación = Ventas x 0.12 (12% de ventas).

Equipos en la planta = Ventas x 0.02 (2% de ventas).

INVERSION 1 2 3 4 5

FLUJO DE CAJA (265.955,00)$ 53.698,42$ 61.884,01$ 71.251,32$ 81.348,38$ 102.698,91$

VAN 2.705,53$ 5.411,06$ 10.822,12$ 21.644,25$ 43.288,50$

FLUJO ACUMULADO 2.705,53$ 8.116,59$ 18.938,72$ 40.582,97$ 83.871,46$

43.288,50$ 12225.372,03$ x 62 meses

12PERIODO DE RECUPERACION

AÑOS

5 a ños 0 mes es


Mano de Obra Indirecta

El cálculo se explica la estructura administrativa – operacional del

proyecto, y el cálculo tanto de la mano de obra indirecta como los sueldos

administrativos y de ventas. Es importante notar que existe una parte de

la mano de obra estable (de planta), que se la ocupa como mano de obra

directa en la producción y otra parte queda como mano de obra indirecta

debido al uso extensivo de personal eventual (contratado), por este

motivo en dichos cálculos se hace una aproximación en determinar el

porcentaje de mano de obra directa ocupada en la producción para de

esta forma separar lo que corresponde a la indirecta. En el cálculo de las

provisiones para los beneficios sociales, sí se toma en cuenta todos los

sueldos del personal estable.

Servicios

Dentro de los servicios, tenemos el consumo de energía eléctrica,

agua potable, teléfono, Internet.

5.3. Evaluación Financiera (Coeficiente Beneficio/Costo, TIR, VAN,Periodo de Recuperación del Capital)

Para determinar si el proyecto es o no viable, no es suficiente

obtener los cuadros de resultados y haber culminado el proceso de

restructuración financiera, el análisis se sustenta en obtener razones

(indicadores) para comparar al proyecto con parámetros predefinidos o

con alternativas excluyentes, que en calidad de prueba permitan

determinar si la inversión debe ejecutarse y cuál es el nivel de riesgo que

asumirá el potencial inversionista.


Flujo Neto de Caja

Es una manera de representar las salidas y entradas de dinero en

efectivo al proyecto, permitiendo aplicar criterios de rentabilidad para

conocer la bondad del mismo desde el punto de vista financiero.

Para construir el flujo neto de caja es necesario contar con el flujo

neto de inversiones y el flujo neto de producción. Estos dos cuadros ya

han sido construidos anteriormente tanto con recursos propios cuanto con

financiamiento. En el cuadro siguiente se presentan los flujos netos de

caja en ambas situaciones.

CUADRO No. 23

FLUJO DE CAJA



Análisis del Flujo de Caja

El flujo de caja es el principal cuadro de resultados, por lo que su

análisis es fundamental para determinar la liquidez generada, como parte

de la sustentabilidad financiera del proyecto. El saldo final de caja

constituye el primer componente de la herramienta básica de análisis

(sustentabilidad financiera) por cuanto representa el valor disponible de

recursos destinado para cubrir los egresos inmediatos, es fundamental

para determinar la capacidad de pago del proyecto. Si el saldo final de

caja es negativo, significa que el proyecto no generó la suficiente liquidez

para cubrir sus obligaciones y que el déficit presentado afectará la normal

operación de la empresa, por tanto “alguien” no podrá cobrar; si es por el

lado de los egresos operacionales, la capacidad de producción estará

comprometida y si es por el lado de los egresos no operacionales, la

relación con terceros se deteriorará. No es suficiente que el saldo final de

caja sea positivo, es necesario que éste sea superior al requerimiento de

capital de trabajo del siguiente ejercicio para operar sin dificultad.

Del cuadro que es el flujo de caja efectivo con recursos propios y

financiados. Durante los cinco primeros años de operación, se tendría la

necesidad de recurrir a fuentes de financiamiento externas para cubrir el

capital de trabajo en el caso del proyecto con recursos financiados, no

teniendo esta necesidad en el caso del proyecto con recursos propios.

Capacidad de Pago

Cobertura de Intereses

Establece la disponibilidad monetaria para cubrir el gasto financiero

(intereses), mientras más alto mejor.


Cobertura de Intereses = (Utilidad Operacional + Depreciaciones) /

Gasto financiero.

Cobertura Total

Indica el promedio de unidades monetarias que se encuentran

cubriendo el pago de intereses y principal de pasivos, es preferible un

mayor índice.

Cobertura Total = (Utilidad Operacional + Depreciaciones –

Impuesto a la Renta) / (Pago principal más gastos financieros).

Relación Beneficio–Costo

Es la relación en términos de valor actual, la sumatoria de los

ingresos entre la sumatoria de los egresos; representa la generación de

excedentes fruto de la actividad principal del proyecto.

Si:

§ B/C > 1 El proyecto es atractivo puesto que el valor presente de

los ingresos es mayor al valor presente de los egresos.

§ B/C < 1 El proyecto no es atractivo puesto que el valor presente

de los ingresos es menor al valor presente de los egresos.

§ B = 1 Es indiferente realizar la inversión.


A continuación, en la tabla # se indica el cálculo de la relación B/C

con recursos propios y financiados. Para el cálculo del Factor de

actualización, se ha tomado como índice inflacionario el 5% anual.

CUADRO No. 24ANALISIS COSTO/BENEFICIO


Periodo de Recuperación del Capital

Es el tiempo operacional que requiere el proyecto para recuperar el

valor nominal del plan de inversiones inicial.

CUADRO No. 25PERIODO DE RECUPERACION DEL CAPITAL


El cálculo del periodo de recuperación tanto con recursos propios

como financiados, nos da como resultado que se recuperara la inversión

en 5 años o 62 meses, tanto con recursos propios como financiados.


Retorno

Los índices de retorno permiten visualizar el desempeño global del

proyecto durante su vida útil.

Valor Actual Neto

Una variable importante que afecta al valor del dinero es el tiempo.

No se puede comparar dos flujos de recursos si estos se encuentran en

diferentes períodos, es necesario introducir el concepto de VALOR

ACTUAL, que permite “descontar” los flujos generados a una tasa que

reconozca el costo de oportunidad del dinero, de tal forma que se genera

una equivalencia de los flujos futuros a valor presente, que luego pueden

compararse con el monto de la inversión inicial, la que se efectúo al inicio

de las operaciones de la empresa. Mientras más lejano en términos

temporales un flujo, menor es su valor actual, para lo cual se utiliza la

fórmula inversa al interés compuesto, que compara la inversión inicial

requerida para estructurar el proyecto (plan de inversión) con signo

negativo y el flujo operacional ajustado en términos positivos.

La formula a utilizarse es la siguiente:

VAN = - Io + F1 /(1 + i)1 + F2 /(1+i)2 +…+ ( Fn + VS )/(1+i)n,

Donde:

Io= Inversión Inicial.

F1= Flujo del Primer Período.

F2= Flujo del Segundo Período.

Fn= Flujo del Último Período.

VS= Valor de Salvamento de los Activos.

i= Tasa de Descuento


Es decir el VAN o VPN es la diferencia entre el valor presente neto

de los Ingresos y el valor presente de los egresos.

Los criterios de aceptación o no de un proyecto son los siguientes:

a) Si el VAN es mayor a cero, acepto el proyecto, los flujos

descontados son superiores al monto de la inversión realizada.

b) Si el VAN es menor a cero, rechazo el proyecto, los flujos de

recursos al valor actual son inferiores al monto de la inversión

realizada.

c) Si el VAN es igual a cero, acepto, pero es necesario un análisis

más profundo de la sensibilidad del proyecto, considerando que

las expectativas de riesgo-rentabilidad están en el límite previsto.

En la Tabla No. 19 se puede observar el Flujo de Caja Neto para el

caso del proyecto con recursos financiados y propios, con base al cual se

calculara el VAN del proyecto.

Tasa Interna de Retorno Financiera (TIR)

La Tasa Interna de Retorno representa el RETORNO porcentual

con respecto a la inversión que el proyecto arroja sobre la base

conceptual de valor actual de los flujos operacionales, en definitiva,

porcentualmente cuánto el proyecto entrega a sus partícipes

(inversionistas y financistas) con respecto a la inversión realizada.

En la fórmula de cálculo del VAN, la TIR es la tasa de descuento a

la cual el Valor Actual Neto es cero. El procedimiento que se aplica para el

cálculo es el de aproximaciones sucesivas, ello significa ir modificando la

tasa de descuento del VAN hasta que éste sea igual a cero, mediante

cálculos sucesivos.


Un criterio adecuado de decisión es establecer comparación entre

la TIR del proyecto y el costo de oportunidad del inversionista, entonces

para éste proyecto:

Si:

TIR > 13.16%, recomendable

TIR = 0, indiferente

TIR < 13.16%, no recomendable

Para el cálculo del TIR, se hará uso del computador, utilizando la

función TIR (rango de valores) de la hoja electrónica EXCEL.

Introduciendo los resultados del flujo de caja mostrado en la tabla # se

tiene:

TIR: 10.9 %

Como nuestro resultado del TIR nos dio mayor que lo

recomendado, entonces nos indica que el proyecto si es viable.

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA

5.4. Planificación y Cronograma de Implementación

Se usara el diagrama de Gantt en la programación de proyectos.

Ya que es esencial una gráfica en donde las barras representan cada

tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa

de la tarea. Donde se representara las:

Ventajas del diagrama de Gantt que es muy sencilla y fácil de

entender. Da una representación global del proyecto. Permite hacerse sin

muchas dificultades. Lo manejan los paquetes computacionales.

Desventajas del diagrama de Gantt No muestra relaciones de

procedencia entre actividades claramente. No permite optimizar el

desarrollo de un programa. No muestra las actividades críticas o claves de

un proyecto.

Los pasos para construir un diagrama de Gantt es:

§ Enlistar las actividades en columna,

§ Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo,

§ Calcular el tiempo para cada actividad,

§ Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales,

§ Reordenar cronológicamente,

§ Ajustar tiempo o secuencia de actividades

Programación para la Puesta en Marcha 91

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32

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Programación para la Puesta en Marcha 92

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CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

El flujo de caja de efectivo para este proyecto con recursos propios,

no presenta dificultades para cubrir el capital de trabajo del siguiente

periodo, no siendo éste el caso para el proyecto con recursos financiados

que presentaría necesidades para cubrir el capital de trabajo en el periodo

de 5 años, necesidad que se regularizaría a partir del quinto año periodo

de operación. En general, la tendencia del flujo de caja es de crecimiento

tanto para el proyecto con recursos propios como para él con

financiamiento lo cual garantiza un buen funcionamiento de los flujos tanto

operacionales como los no operacionales del negocio central.

§ Los índices por cobertura de intereses en el caso del proyecto

con financiamiento, según los cálculos, lo cual indica que el

proyecto presenta suficiente capacidad de pago de intereses.

§ En cuanto a los índices de rentabilidad, los márgenes de utilidad

sobre ventas están sobre los valores; valores que estarían

aceptables puesto que el promedio de la industria es de 5%.

La rentabilidad sobre el capital contable común en el caso del

proyecto con recursos propios esta en el orden del 4,63% y en el caso

con recursos financiados del 95,37%.

§ La relación Beneficio – Costo (B/C) para el caso con recursos

propios y financiados es de 1.25 a 1.45, valores ligeramente

Conclusiones y Recomendaciones 94

§ diferentes y mayores a 1, indicando que el proyecto rinde más

de lo exigido.

§ El periodo de recuperación para el proyecto es de 5 años,

tiempos menores al horizonte del proyecto estimado en 5 años

de operación.

§ El Valor actual neto del proyecto con recursos propios y

financiados es de US$ 2.705,53. Este valor es positivo, lo que

estaría en conformidad con la viabilidad del proyecto.

§ La Tasa interna de retorno del proyecto con recursos propios y

financiado es de 10.9 %. Este valor de retorno es más alto que la

tasa de oportunidad de los inversionistas lo que sería otro

argumento para concluir que el proyecto es viable.

6.2. Recomendaciones

§ Es necesario tener en consideración algún tipo de financiamiento

para poder solventar el desfase del capital de trabajo.

§ Las ventas deben ser superior en este caso del proyecto ya que

obtendremos mayor materia prima con recursos financiados para

hallar el punto de equilibrio para el proyecto.

§ Se debe dar mucho énfasis a la comercialización de los

servicios, sobre todo para el proyecto con recursos financiados,

puesto que su variación influye notoriamente en el análisis de

sensibilidad del proyecto. El control de los gastos no se lo puede

dejar de lado ya que también es el elemento que sensibiliza al

proyecto.

95

GLOSARIO DE TERMINOS

Atracar: Amarrar el barco en la Chata.

Chata: Embarcación donde los barcos atracan a descargar pescado y

provee de agua y combustible.

Fondear: Barco anclado.

Trammer: Gusano metálico transportador tipo tornillo con agujeros en el

exterior para el colado de agua.

Rastra: Tambor giratorio que separa los trozos de pescado pequeños,

escamas, huesos; del agua sangre.

96

BIBLIOGRAFÍA

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Polígonos Industrial Arroyo Molinos.

BACA Urbina Gabriel, Evaluación de proyectos, quinta edición.NIEBEL,

Benjamín W., Ingeniería Industrial: Métodos; Tiempos, Sexta Edición.

BLANCK Leland- Tarquín Anthony, Ingeniería Económica, Sexta Edición

DENTON, Keith. Seguridad Industrial: Administración y Método. Editorial

McGraw-Hill. México, D. F. 1985.

HODSON, William K, Manual de de Ingeniería Industrial Maynard, 4

edición McGraw-Hill, México, 2003.

KANAWATY, George, Introducción al Estudio del Trabajo, 4 edición

LIMUSA, Ginebra 2002.

MIRANDA Miranda Juan José, Gestión de Proyectos, Quinta edición.

William K Hodson. Manual de Ingeniero Industrial McGraw Hill.

universidad de guayaquil facultad de …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4101/1/4091..crespo...

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