universidad de guayaquil facultad de ingenieria...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“PROPUESTA Y MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS

MEDIANTE METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA PARA LA

EMPRESA CONTECON S.A”

AUTOR

VERGARA MARCILLO DANIEL EDUARDO

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. SOTO CHÁVEZ LUIS ENRIQUE, MSC.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

Certificado porcentaje de similitud

Habiendo sido nombrado ING. IND. SOTO CHÁVEZ LUIS ENRIQUE, MSC, tutor

del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado

por VERGARA MARCILLO DANIEL EDUARDO, C.C: 0924319049, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA Y MEJORA DE PROCESOS

PRODUCTIVOS MEDIANTE METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA PARA LA EMPRESA

CONTECON S.A.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el

programa anti plagio URKUND quedando el 7% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53391542-497188-

845321#BcExDoAgDAXQu3T+MW3BlnIV42CIGgZZGI13972Xnkl1YwjEIAUSUChDB

QkZBt9Bs9+jX70do51UeWHLYSUZr2rhxf37AQ==

__________________________________________

ING. IND. SOTO CHÁVEZ LUIS ENRIQUE, MSC.

Director de trabajo

C.C. 0921971727

https://secure.urkund.com/view/53391542-497188-845321#BcExDoAgDAXQu3T+MW3BlnIV42CIGgZZGI13972Xnkl1YwjEIAUSUChDBQkZBt9Bs9+jX70do51UeWHLYSUZr2rhxf37AQ==



iii

Declaratoria de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me corresponde

exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”.

Vergara Marcillo Daniel Eduardo

C.C. 0924319049

iv

Dedicatoria

Dedico este proyecto a mi Dios todopoderoso, el cual gracias a su bendición de proveerme

fuerzas, salud y capacidad para alcanzar mis objetivos y que sean a favor de mis seres

amados.

También dedico este proyecto a mis padres, familia desde los inicios de mis estudios

universitarios, me han apoyado, acompañándome, aconsejado y brindando fuerzas para

alcanzar las metas obtenidas. Mi trabajo y esfuerzo sean para su bienestar y el crecimiento

de los míos, a través de la culminación de mis estudios universitarios.

Finalmente a mis amigos, compañeros de trabajo y de universidad, el cual en conjunto han

sido un brazo operativo para cumplir con mis obligaciones académicas y laborales.

A todos ustedes que han estado conmigo en mis momentos de debilidad y en fortalezas,

dedico la culminación de mis estudios y al éxito alcanzado de este humilde servidor.

v

Agradecimientos

Agradezco a mi esposa, el cual se ha convertido en el pilar para mi crecimiento académico

y personal, el cual con su apoyo, consejos y haberme dado las más grandes bendiciones,

mis hijos. Se ha convertido en el impulso necesario para concretar mis metas.

Agradezco a mis profesores y tutores, el cual han sido una fuente de conocimientos

prácticos y teóricos que me han permitido asirme como un profesional con alto valores

éticos y morales.

Gracias Dios, por brindarme tu luz a través de las personas que me rodean para continuar

mi camino de vida.

Por más y mayores éxitos quedo totalmente agradecido, gracias totales.

vi

Índice General

No. Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1 Antecedentes del problema 2

1.2 Planteamiento del problema 3

1.3 Formulación y sistematización de la investigación 4

1.4 Objetivos del proyecto de investigación 4

1.5 Justificación de la investigación 4

1.6 Delimitación de la investigación 5

1.7 Marco de referencia de la investigación 6

Capitulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico


2.1 Análisis de la situación actual 13

2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 24

Capitulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Aplicar métodos estadísticos para determinar el impacto de la propuesta 28

3.3 Ejecución de la propuesta 38

3.4 Presupuesto de la mejora 47

3.5 Análisis y beneficios de la propuesta solución 48

3.6 Conclusiones y recomendaciones 49

Anexos 51

Bibliografía 52

Indice de Tablas


1. Capacidad instalada de producción 2019 18

vii

3. Priorización de causas 25

4. Valoración de causas de maquinaria 26

5. Valoración de causas métodos 26

6. Valoración de causas materiales 26

7. Valoración de causas mano de obra 26

8. Cálculo de la muestra 28

10. Actividades dentro del proceso y el promedio de minutos 32

11. Detalle del presupuesto 47

Indice de Figuras


1. Contecon Guayaquil. 3

2. Logo Contecon S.A. 3

3. Productividad Enero 2019. 5

4. Productividad Febrero 2019. 5

5. Productividad Marzo 2019. 5

6. Kit antiderrame. 13

7. Compresor. 13

8. Reservorio de combustible. 14

9. Área de desechos. 14

10. Área de desechos. 14

11. Área de extintor móvil. 15

12. Área de extintor móvil. 15

13. Tomacorriente 220v. 15

14. Caja de breakers. 16



17. Bodega. 17

18. Kit antiderrame. 17

19. Base de datos horas estimadas por máquina de enero-diciembre 2019. 18

20. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019. 19

viii

21. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019. 19

22. Diagrama de flujo por proceso, departamento de planificación 2019. 20

23. Diagrama de flujo por proceso, área de mantenimiento 2019. 21

24. Programa (Desk equipos), estado de equipos en mantenimiento. 22

25. Diagrama de flujo proceso de entrega. 22

26. Diagrama de flujo de proceso por bloque, área de mantenimiento 2019. 23

27. Diagrama de recorrido del área de mantenimiento. 23

28. Diagrama de causa y efecto del área de mantenimiento. 27

29. Cálculo de la muestra. 28

30. Tiempos promedios por proceso realizado. 29

31. X barra límite superior e inferior. 29

32. R barra Rango de la muestra. 30

33. Media de la muestra. 30

34. Diagrama de dispersión. 30

35. Histograma de capacidad. 31

36. Diagrama de pareto de los procesos de Contecon S.A. 32

37. Mapa de procesos Contecon S.A. 33

38. Desglose de gestión de mantenimiento. 34

39. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento (antes). 36

40. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento después. 37

41. Diapositiva introductoria a las 5s. 39

42. Exponencia introductoria a las 5s. 39

43. Actividades introductorias a las 5s. 40

44. Listado de trabajos a las 5s. 40

45. Plan de trabajos a las 5s. 41

46. Auditores y trabajo. 41

47. Programa de creación de órdenes. 44

48. Ordenes de trabajo por área (Patio taller). 44

49. Ordenes de trabajo por área (Taller hidráulico). 45

50. Ordenes de trabajo por área (Rampa de lavado y desechos. 45

ix

51. Tarjeta roja. 45

52. Etiquetado de áreas en mal estado 5s. 46

53. Cronograma de limpieza 5s. 46

54. Etiquetas de la 5S. 47

55. Cotización de materiales 5S. 47

56. Cotización de materiales 5S. 48

57. Antes y después de la implementación 5s. 48

x




“PROPUESTA Y MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS

MEDIANTE METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA PARA LA

EMPRESA CONTECON S.A”

Autor: Vergara Marcillo Daniel Eduardo

Tutor: Ing. Ind. Soto Chávez Luis Enrique, Msc.

Resumen

Durante mucho tiempo las industrias han perseguido la calidad en sus productos, pero

conlleva a desarrollar procesos en los que la práctica requiere disciplina y limpieza. Por

ello la aplicación de la metodología 5S, se enfoca en eliminar las mermas y desperdicios

en las actividades dentro de los procesos de mantenimientos de maquinarias en la empresa

Contecon S.A. Los objetivos de investigación se derivan en el análisis de los procesos

productivos y condiciones de trabajo dentro del área de estudio, en el cual mediante los

métodos de observación y recopilación de imágenes se puede detectar problemas de orden

y limpieza. Para identificar la situación actual se desarrolló una matriz MAFE y MEFI,

para identificar los aspectos que generan obstrucciones y novedades, priorizarlos y

resolverlos. Finalmente los gráficos de control estadístico junto al nuevo modelo de

gestión en el que se eliminan actividades que generan mudas por el desorden y limpieza,

permitirá desarrollar una mejora en los promedios de tiempos que se invierten en el

proyecto.

Palabras claves: mejora de procesos, 5S, Estudio de tiempos

xi




“PROPOSAL AND IMPROVEMENT OF PRODUCTIVE PROCESSES

USING THE 5S METHODOLOGY IN THE AREA OF

MAINTENANCE OF HEAVY MACHINERY FOR EMPRESA

CONTECON S.A”

Author: Vergara Marcillo Daniel Eduardo

Advisor: Ind. Eng. Soto Chávez Luis Enrique, Msc.

Abstract

Industries have long pursued the quality of their products, but it leads to the development

of processes in which the practice requires discipline and cleanliness. Therefore, the

application of the 5S methodology focuses on eliminating waste in activities within the

maintenance processes of machinery in the company Contecon S.A. The research

objectives are derived from the analysis of the productive processes and working

conditions within the study area, in which, through observation and image collection

methods, problems of order and cleanliness can be detected. To identify the current

situation, an MAFE and MEFI matrix was developed. To identify the aspects that generate

obstructions and novelties, prioritize and resolve them. Finally, the statistical control

graphics together with the new management model that eliminates activities that generate

changes due to disorder and cleanliness, will allow the development of an improvement in

the average time spent in the project.

Keywords: process improvement, 5S, Study of tim

Introducción

Durante el transcurso del tiempo las industrias, han buscado mejorar desde sus inicios

sus procesos productivos apuntando a un enfoque en el trabajo y el hombre. Pero mientras

pasa el tiempo cada día el ser humano ha encontrado relaciones entre sus rendimientos y

detalles importantes. Una de estas son las 5S, metodología japonesa, que en los últimos

años ha cobrado una gran importancia, porque en sus fases análisis y mejora implican

costos bajos en relación a otros estudios y su nivel de efectividad genera un impacto

positiva en las industrias.

Su denominación se dá de cinco palabra japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu y

shitsuke lo que en su significado implican la organización, orden, limpieza, control visual

y estandarización, el cual su objetivo principal es el de eliminar los desperdicios en las

áreas de trabajo para mejorar la productividad ya sea en empresas administrativas como en

las industriales.

Lo que en sus beneficios deriva en la disminución de costos de producción,

optimización de recursos, mejora de tiempos y esto es debido a que la mayoría de mermas

y mudas que se pueden encontrar en un trabajo se dan por el desorden y la desorganización

de sus recursos. Por lo tanto toda empresa que piensa en calidad total, debe apuntar al

orden, limpieza, y disciplina.

Y para ello el talento que interactúa en sus procesos debe involucrarse en las mejoras a

realizar y los altos mandos apoyar a toda acción que sea en pro del aseguramiento del

equipo, material, maquinarias y personas y mediante el uso del respectivo control visual se

desarrolle la correcta implementación de la metodología en las industrias. Dentro de todo

la articulación es necesario el apoyo de la alta dirección, crear una cultura organizacional y

la participación de todos los entes que se involucran en el proceso.

Debido a los factores positivos relacionados con las 5S, la empresa Contecon S.A,

desea realizar un proyecto de mejora dentro de sus actividades de apoyo en el área de

mantenimiento de maquinarias, el cual existen prácticas que generan desperdicios dentro

de cada tarea y actividad que en conjunto interfieren con el buen orden y flujo de

actividades dentro de la empresa. El presente proyecto se centra en el área de

mantenimientos de maquinarias, en las fases de análisis y propuestas de la investigación,

involucrando todas las actividades que se requieren para el correcto desarrollo de la mejora

de proceso mediante la aplicación de sus bases teóricas y conceptuales en el estudio.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedentes del problema

Las Terminales de Contenedores y de Multipropósito del Puerto Marítimo de Guayaquil

“Libertador Simón Bolívar”, están operadas por la empresa Contecon Guayaquil S.A., la

misma que es una compañía ecuatoriana constituida el 4 de mayo del 2007 y que forma

parte del grupo multinacional ICTSI. Por otro lado, la empresa fue creada luego del

proceso y adjudicación de la concesión de las Terminales de contenedores y

multipropósito del Puerto de Guayaquil Libertador Simón Bolívar, por un periodo de 20

años, e inició la operación y prestación de servicios y actividades portuarias desde el 1ero

de Agosto del 2007; siendo que, en la actualidad por este puerto se moviliza el 70% del

comercio exterior ecuatoriano que maneja el Sistema Portuario Nacional, y según el

informe oficial de la CEPAL 2006 del ranking de los principales puertos de Latinoamérica

y el Caribe, el Puerto Marítimo de Guayaquil se encuentra en el puesto número 9.

El Puerto Marítimo Libertador Simón Bolívar fue construido durante el periodo 1.959 –

1.963, y su ampliación se la realizo en el periodo 1.978 – 1.982; el mismo que está

localizado en la costa occidental de América del Sur, en un brazo de mar, (el Estero

Salado), a 10 Km al sur del centro de la ciudad.

Por otro lado, la organización portuaria Contecon S.A., par a garantizar un servicio

de excelencia, la Terminal Containera y Multiprósito del Puerto Libertador Simón Bolívar,

a través de su Operador Portuario Contecon Guayaquil S.A. (CGSA) cuenta con un

Sistema de Gestión Integrado (SGI), que comprende las siguientes normas:

• Sistema de Gestión de Calidad: ISO 9001.

• Sistema de Gestión Ambiental: ISO 14001.

• Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional: ISO 18001.

• Sistema de Gestión de la Seguridad de la Cadena de Suministro: ISO

28000.

La implementación de estas normas en Contecon S.A. ha permitido mejoras

significativas en referencia a los procesos internos y relaciones con sus clientes y

proveedores, logrando altos estándares en los servicios prestados, posicionando a

Contecon S.A. como una empresa altamente competitivo en la región. Destacando su alto

nivel de eficiencia y eficacia en las áreas aduaneras y de gestión naval junto a la operativa,

pero estos procesos deben su correcto orden de acuerdo a sus procesos de apoyo.

Diseño de investigación 3

1.2 Planteamiento del problema

La empresa Contecon S.A., actualmente, en el área de mantenimiento de equipos

móviles, ha propendido por mejorar varios de sus procesos operativos y productivos, de

mantenimiento de las maquinarias como Reachstackers, sidelifters y cabezales, pero aún

existen falencias en muchos puntos importantes especialmente en la organización,

planificación y limpieza para mejorar el cumplimiento de los indicadores y posteriormente

dar un tiempo de respuesta más corto y eficaz para el área de operaciones portuarias.

1.2.1 Descripción general de la empresa

La empresa Contecon Guayaquil S.A. es una organización que realiza sus operaciones

y prestación de servicios en actividades portuarias en las Terminales de Contenedores y de

Multipropósito del Puerto Marítimo de Guayaquil “Libertador Simón Bolívar”, se encarga

de la logística en la movilización de los contenedores que son embarcados o descargados a

los puertos.

Figura 1. Contecon Guayaquil. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 2. Logo Contecon S.A. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


1.3 Formulación y sistematización de la investigación

1.3.1 Formulación de la investigación

¿Cuáles son las causas que ocasiona la falta de planificación, organización y limpieza

en la empresa Contecon Guayaquil S.A.?

1.3.2 Sistematización de la investigación

¿Cuál es la situación actual del área de mantenimiento?

¿De qué manera se establece el contenido de técnicas de productividad y organización

de ingeniería industrial?

¿Cómo se establece las mejorares condiciones de trabajo del área de mantenimiento de

la empresa Contecon Guayaquil S.A.?

1.4 Objetivos del proyecto de investigación

1.4.1 Objetivo general

Mejorar los procesos productivos y condiciones de trabajo mediante metodologías de

organización, planificación y limpieza para la empresa Contecon Guayaquil S.A.

1.4.2 Objetivos específicos

• Analizar los procesos productivos y las condiciones de trabajo, planificación

orden y limpieza.

• Identificar la situación actual del área de mantenimiento de equipos móviles.

• Evaluar mediante métodos de ingeniería industrial.

• Diseñar un modelo de gestión para mejorar las condiciones de trabajo del área

de mantenimiento de la empresa Contecon Guayaquil S.A.

1.5 Justificación de la investigación

El área de mantenimiento de equipos móviles de la empresa Contecon Guayaquil S.A,

está presentando actualmente un alto porcentaje de órdenes de trabajo pendientes por

realizar mes a mes teniendo así como incumplimiento en los indicadores de productividad

del taller de equipos móviles, teniendo como meta el 2019 del 28% de ordenes pendientes

mes a mes, pero los últimos reportes de los 3 últimos meses refleja un incumplimiento que

se detalla en el cuadro. Los indicadores Wobacklog de Enero a Marzo lo presentan:


Figura 3. Productividad Enero 2019. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Por eso se desea implementar un sistema de organización, estandarización y limpieza

para mejorar las condiciones de trabajo y producción del taller mediante la metodología

5S.

1.6 Delimitación de la investigación

El proyecto se aplicará a la empresa Contecon Guayaquil en el área de mantenimiento

de equipos móviles que se encuentra ubicada en la provincia de Guayaquil, en la Av. de la

Marina, Puerto Libertador Simón Bolívar.

En mencionada área se busca mejorar las condiciones de trabajo, organización,

planificación y limpieza en donde se originan atrasos en el cierre de las órdenes de

producción dando como resultado un porcentaje alto de trabajos no realizadas en el mes, y

la desorganización de herramientas y equipos que retrasa las actividades de los técnicos.

Por lo tanto, la carencia de un orden en los instrumentos de trabajo, conlleva a que

tampoco se dé una buena estandarización en la clasificación de las herramientas de

operaciones provocando tiempos muertos por ello el área de mantenimiento es el indicado.

Para realizar las mejoras con el estudio 5S.

MES : ENERO MES : ENERO

Cuenta de WONO Cuenta de WONO

RESCHESTAKER 90 226 RESCHESTAKER 396 57% 24%

SAILISTER 215 478 SAILISTER 693 68% 28%

OTTAWA 18 37 OTTAWA 55 67% 28%

METAS 2019WO

CERRADA

WO

PENDIENTE

TOTAL PENDIENTE

WO

GENERADO WOBACKLOG

TOTAL GENERADO

AÑO 2019AÑO 2019

MES : FEBRERO MES : FEBRERO





METAS 2019WO

CERRADA

WO

PENDIENTE

TOTAL PENDIENTE

WO

GENERADO WOBACKLOG

TOTAL GENERADO

AÑO 2019AÑO 2019

MES : MARZO MES : MARZO





METAS 2019WO

CERRADA

WO

PENDIENTE

TOTAL PENDIENTE

WO

GENERADO WOBACKLOG

TOTAL GENERADO

AÑO 2019AÑO 2019

Figura 4. Productividad Febrero 2019. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 5. Productividad Marzo 2019. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


No obstante, se busca establecer mejoras organizativas para aumentar la productividad

mediante el uso de técnicas de ingeniería industrial.

1.7 Marco de referencia de la investigación

1.7.1 Marco teórico

1.7.1.1 Historia de las 5S.

Los primeros estudios realizados sobre mejorar las condiciones de trabajo en las

empresas se hicieron en Estados Unidos, estos estudios fueron hechos 30 años antes de la

segunda guerra mundial, la calidad no mejoró sustancialmente pero se hicieron los

primeros experimentos para que esta se elevará (Aguilera, 2018).

1.7.1.2 Herramienta 5S.

Las 5s originado en Japón, se maneja como una herramienta que desarrolla otro

concepto de cómo realizar las tareas en una empresa u organización, este cambio genera

beneficios, así como las condiciones para implementar nuevas y modernas técnicas de

gestión (Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldabert, 2016).

Las 5S son un método japonés como herramienta de gestión de calidad originada en los

años 60, en Toyota donde:

Esta técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de cada

una de sus cinco fases, esta metodología pretende reducir los costos por pérdidas de tiempo

y energía, mejorar la calidad de los procesos, minimizar los riesgos de accidentes,

incrementar la seguridad industrial, mejorar las condiciones de trabajo y elevar la moral

del personal, las 5S vienes descritas por seire (separar), seiton (ordenar), seiso (limpiar),

seiketsu (estandarizar) y shitsuke (autodisciplina) (Caceres, 2013).

1.7.1.3 Seire (separar).

“El Propósito de seire (separar) es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos

que no son necesarios en el área de estudio, los elementos necesarios se deben mantener

cerca de la acción y los elementos innecesarios se deben retirar del sitio de trabajo o

eliminar” (Cura, 2019). La distinción, tipado o categorización son necesarios para

catalogar o segmentar: actividades, elementos, recursos y herramientas para su correcta

organización y así generar una gestión eficaz del tener los insumos justo a tiempo y a la

mano del recurso encargado de realizar los mantenimientos.


1.7.1.4 Seiton (ordenar)

Significa poner las cosas en Orden, es decir, se dispone de forma ordenada todos los

elementos que puedan después de efectuar el seire, una vez que se halla separado y

clasificado los elementos necesarios e innecesarios, ahora es el turno de ordenar y

organizar según su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de

búsquedas y optimizar esfuerzos (Diaz, 2014).

1.7.1.5 Seiso (limpiar)

Donde la limpieza debe permanecer en el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y

las herramientas, pisos y paredes, erradicando fuentes de suciedad, en el occidente la

tercera S está asociado con el término limpiar, aunque también significa verificar

(Adalvert, Vidal, Lorrente, & Adalvert, 2014).

1.7.1.6 Seiketsu (estandarizar)

Esta es la etapa donde se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a

la práctica de las tres primeras S, está fuertemente relacionada con la creación de los

hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas, se trata de estabilizar el

funcionamiento de todas las reglas definidas se hace un balance en esta etapa y se obtiene

una reflexión acerca de los elementos encontrados para darles solución (Montiel, 2015).

1.7.1.7 Shitsuke. (autodisciplina)

Consiste en trabajar permanentemente con las normas establecidas, asumiendo el

compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organización, orden y limpieza

en las actividades diarias, el objetivo es mantener y mejorar lo logrado, por lo que es

necesario establecer una memoria con el seguimiento de la herramienta de las 5S, donde se

refleje todo el conocimiento que se ha adquirido durante la implantación (Cura, 2019).

1.7.1.8 Análisis de FODA.

El Análisis de FODA es una herramienta que permite conocer y evaluar la situación

actual de una organización.

A partir del análisis de 4 variables principales Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y

Amenaza, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio, de manera

general se puede hablar de dos grandes entornos que inciden en una organización el

externo e interno (Ramirez, 2014).


“El Análisis de FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que en conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su

evaluación externa, es decir las oportunidades y amenazas” (Ponce, 2007).

1.7.1.9 Matriz de evaluación de factores interno (MEFI).

Según (Zambrano, 2015) el procedimiento para la elaboración de la matriz de

evaluaciones de factores internos es el siguiente:

• Identificar las fortalezas y debilidades claves del problema de estudio de la

organización.

• Asignar una ponderación a cada fortaleza y debilidad que varía entre 0,0 (sin

importancia) y 1,0 (muy importante). Sean las variables fortalezas o debilidades

se pondera valores mayores aquellos que se transmiten mayor impacto en el

rendimiento sea este positivo o negativo. La suma de las ponderaciones debe ser

1.

• Asignar una calificación a cada variable que va desde 1 a 4 como se muestra a

continuación:

Debilidad Menor 1

Debilidad Mayor 2

Fortaleza Menor 3

Fortaleza Mayor 4

Multiplicar la ponderación de cada fortaleza o debilidad con su calificación.

Sumar los resultados ponderados para cada variable (Zambrano, 2015).

1.7.1.10 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).

Según (Zambrano, 2015) el procedimiento para la elaboración de la matriz de

evaluaciones de factores externos es el siguiente:

Identificar las oportunidades y amenazas claves del problema de estudio de

la organización.

Asignar una ponderación a cada oportunidad y amenaza que varía entre 0,0

(sin importancia) y 1,0 (muy importante). Sean las variables oportunidades

o amenazas se pondera valores mayores aquellos que se transmiten mayor

impacto en el rendimiento sea este positivo o negativo. La suma de las

ponderaciones debe ser 1.


Asignar una calificación a cada variable que va desde 1 a 4 como se

muestra a continuación:

Nada importante 1

Poco Importante 2

Importante 3

Muy Importante 4

Multiplicar la ponderación de cada oportunidad o amenaza con su

calificación.

Sumar los resultados ponderados para cada variable. (Zambrano, 2015).

1.7.1.11. Diagrama ishikawa.

“El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa Efecto, es una herramienta que ayuda a

identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos

como de características de calidad Marco Conceptual” (Gómez, 2018)

El Diagrama Causa Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un

problema específico, se utiliza:

Identificando el problema, ya que es algo que se quiere mejorar o controlar, el problema

debe ser específico y concreto, luego registrar la frase que resuma el problema, escribiendo

el problema identificado, finalmente dibujar y marcar las espinas principales categorizando

los recursos o factores causales, realizar lluvia de ideas de las causas del problema”.

(Quiñonez, 2017).

1.7.1.12 Diagrama de pareto.

“A este Diagrama se le conoce como Diagrama ABC utilizado en empresas para el

análisis en bodegas por medio de inventarios. Este tipo de análisis es una forma de

identificar las causas denominadas como los pocos “vitales” y diferenciarlos de los

muchos “triviales” (Sedic, 2019).

“El Diagrama de Pareto está basado en la ley 80-20 donde se defines los pocos vitales y

muchos triviales, aplicando este principio, cuando se divide las causas que explican un

problema en la organización, se cuantifica su efecto, nos damos cuenta generalmente de

que sólo con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto” (Marcosende,

2014). De esa forma se pueden realizar los esfuerzos y tiempos en las mejorar de las

actividades críticas y que generen un impacto en las demás.


1.7.1.13 Control de procesos.

La esencia del gerenciamiento en todos los niveles jerárquicos de una empresa es el

control de proceso, desde el presidente hasta los obreros.

El control de procesos consiste en mediciones realizadas para controlar las variables

críticas del proceso asociadas a la entrada, transformación y salida, el control de procesos

es totalmente necesario para el buen manejo de una organización (Szklanny, 2018)

El control es un elemento que permite corregir desviaciones a través de indicadores

cualitativos y cuantitativos dentro de un entorno social amplio, a fin de lograr el

cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir:

El control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino

también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos,

humanos y grupales, es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con

objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re-información, para comparar los

resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen

desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se

necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más

eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa (Miranda Medrano,

2017).

1.7.2 Marco conceptual

Para el marco conceptual se describirá un glosario de definiciones que hay que saber

para el presente estudio.

Calidad: Debe ser entendida y más que ello, sentida o vivida como un compromiso,

una forma de pensar y actuar, una cultura que produzca resultados en satisfacción no sólo

para clientes internos y externos, sino para la sociedad; que genere cambios y mejoras

continuamente, orientados a la excelencia. (Isotools, 2014).

Gestión de Calidad: Mecanismo Operativo de la Organización para mejorar los

procesos (Castro, Miranda, Chamorro, & Rubio, 2014).

Metodología 5S: Es una Herramienta de la Calidad que se aplica en el ambiente físico

del lugar de trabajo, además fomenta un cambio en el comportamiento de las personas

(Vázquez, 2017).

Servicio al Cliente: Atención que una empresa brinda a sus clientes (Rojas J. ,

2019).Para mejorar su relación de esa manera fideliza al cliente y le provee buenas

experiencia en el proceso en el que se encuentre.


Tarjeta de Color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de

trabajo existen los elementos innecesarios y que se debe tomar una acción correctiva

(Paritarios, 2019).

Inventario: Registro documentado de todos los bienes materiales que se poseen dentro

de un espacio (Lopez, 2016).

Calidad del Servicio: Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató (Rojas J. , 2019).

Administración por Calidad: Es una herramienta técnica que el personal debe

aprender a manejar y fomentar su uso, como: Control Estadístico de Procesos (CEP),

Sistema de Rastreo de Discrepancias (SRD), plan “0” defectos, estandarización, círculos

de calidad y metodología 5S (Rojas A. R.-F., 2009).

Productividad: Es la razón entre Eficiencia y Eficacia. Es decir, la razón entre lo

planeado y lo realmente logrado. Pero la productividad tiene lo que estadísticamente se

conoce como fronteras estocásticas o probabilísticas. Estas indican que, aun entre una

misma empresa, debemos considerar que existirán unidades con diferentes niveles de

productividad (Sánchez, 2015).

1.7.3 Marco referencial

Autor: Henry Bladimir Aguilar Villacis.

Tema: Propuesta para Mejorar la Calidad del servicio técnico a motocicletas, valido

para Taller de Motos Dioscory donde indica que:

Este estudio propone mejorar la calidad del trabajo y servicio que brinda la empresa

considerando que la aplicación de la metodología de orden, organización y limpieza creará

impactos positivos dentro de la misma, y que también por tratarse de un servicio brindado

se toma en cuenta algo muy importante como lo es la expectativa que el cliente posee, para

ello se propone implementar una herramienta modelo la cual nos permite obtener

información de la percepción del cliente referente al servicio, de esta manera se tiene

información para crecer y mejorar la calidad del servicio (Aguilar, 2017).

Variable independiente

Procesos productivos.

Variable dependiente

Condiciones de trabajo.

Las variables de estudio permiten operacionalizar en segmentos de investigación.


1.7.4 Método de investigación

Descriptivo.- porque permite ordenar el resultado de las observaciones de las

conductas, las características, los factores, los procedimientos y otras variables fenómenos

y hechos.

Analítico.- porque establece la comparación de las variables entre grupos de estudio y

control. El estudio se desarrolló con el propósito de levantar mediante un informe las

condiciones laborales actuales con respecto al orden y limpieza y a su vez identificar las

pérdidas de tiempo en los procesos productivos, administrativos y operativos en el área de

equipos móviles de la empresa Contecon .S.A.

1.7.5 Fuentes y técnicas para la recolección de información

Se recolectará información ya documentada en la empresa para luego analizarla en lo

que respecta al manejo de inventarios, también se efectuarán estudios de campo para

identificar los principales problemas mediante entrevistas, encuestas y observación de los

procesos.

Luego de identificado los problemas se aplicarán las siguientes herramientas:

Foda

Diagrama Ishikawa

Diagrama de Pareto

Matriz de evaluación de factores interno (MEFI).

Matriz de evaluación externa (MEFE)

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1 Análisis de la situación actual

El presente informe corresponde a la inspección visual realizada en el área de

Mantenimiento de equipos móviles, donde se detectaron los siguientes hallazgos y

novedades, ya que éstos permiten una conclusión más clara y precisa para una

implementación de la metodología 5´s en el taller.

2.1.1 Informe de áreas

2.1.1.1 Estación de combustible del taller de mantenimiento.

Se evidencio que el kit antiderrame ubicado en la estación de combustible no cuenta

con aserrín.

Se observó que el compresor no tiene guarda de seguridad.

El reservorio de combustible no cuenta con señalética donde indica la capacidad, el tipo

de combustible que se almacena y el triángulo de inflamable en las paredes del área de

mantenimiento en Contecon S.A.

Figura 6. Kit antiderrame. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 7. Compresor. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 14

2.1.1.1 Área de desecho.

Existe acumulación de desechos peligrosos y no peligrosos.

Existe acumulación de desechos en el piso, sin clasificar.

No se encuentran clasificados según el tipo de desecho.

Segregación de los desechos sin control, sin ninguna limpieza.

2.1.1.2 Área de lavado.

Existe acumulación de desechos en el piso, sin clasificar. Lo que dificulta el

desplazamiento del recurso dentro del área siendo un factor de riesgo en sus tareas.

Figura 8. Reservorio de combustible. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor

Figura 9. Área de desechos. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 10. Área de desechos. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


Se evidencia que no se puede acceder fácilmente al extintor ya que el paso esta

obstruido por una máquina.

Tanque de abastecimiento de agua existe riesgo eléctrico, por cables expuestos sin

enchufe para conectar.

Fuga de agua, en mangueras y conexiones, neplos y acoples.

Las cajas de breakers no están cerradas ni identificadas.

Figura 11. Área de extintor móvil. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor

Figura 12. Área de extintor móvil. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor

Figura 13. Tomacorriente 220v. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


Bodega sin orden ni limpieza, overoles del personal colgados en áreas visibles

Figura 14. Caja de breakers. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.




El kit antiderrame no cuenta con la pala, ni aserrín, para el proceso de limpieza, de

residuos de lubricantes y aceites, lo que indica la falta de orden dentro del área,

Figura 17. Bodega. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 18. Kit antiderrame. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


2.1.2 Capacidad instalada de producción

La capacidad instalada en el área de mantenimiento de equipos móviles es de 2502

horas/hombre, que se detallan en el cuadro siguiente.

Tabla 1. Capacidad instalada de producción 2019

Usuario #de personas

por grupo RS SL TT

Horas

/Mes

Mecánico 1 3 1 1 1 417

Mecánico 2 3 1 1 1 417

Mecánico 3 3 1 1 1 417

Eléctrico 1 3 1 1 1 417

Eléctrico 2 3 1 1 1 417

Eléctrico 3 3 1 1 1 417

Total

2502

Mediante esta base de datos que nos proporciona el sistema establecemos las horas

totales en órdenes de trabajo para comparar nuestra capacidad instalada de producción en

el que se desglosa los mantenimientos a las maquinarias dentro del área. Identificando su

número de ciclo , promedio de horas, número de orden, fechas de inicio y fecha de cierre.

Datos relevantes para determinar la capacidad del área con respecto a sus mantenimientos

a realizar.

SITENO DESCRIPT CYCLENO STARTDATE ENDDATE NOPMTASK PMHR NOSCHCM CMHR

ENGM-S-001 REACHSTACKERS 1 16/12/2019 0:00 22/12/2019 23:59 229 233,67 0 0







ENGM-S-002 SIDELIFTERS 1 16/12/2019 0:00 22/12/2019 23:59 233 232,26 0 0









ENGM-W-001 CAMIONES 1 16/12/2019 0:00 22/12/2019 23:59 714 111,18 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 2 23/12/2019 0:00 29/12/2019 23:59 1887 488,53 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 3 30/12/2019 0:00 05/01/2020 23:59 1344 302,4 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 4 06/01/2020 0:00 12/01/2020 23:59 1572 399,39 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 5 13/01/2020 0:00 19/01/2020 23:59 1493 322,19 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 6 20/01/2020 0:00 26/01/2020 23:59 1526 363,94 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 7 27/01/2020 0:00 02/02/2020 23:59 1384 421,47 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 8 03/02/2020 0:00 09/02/2020 23:59 2188 479,18 0 0

ENGM-W-001 CAMIONES 9 10/02/2020 0:00 16/02/2020 23:59 2388 504,42 0 0

Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 19. Base de datos horas estimadas por máquina de enero-diciembre 2019. Información tomada

de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


Figura 20. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019 Información tomada de Contecon S.A,

Elaborado por el autor.

La franja naranja nos muestra la capacidad instalada de producción, la franja azul las

horas aproximadas en órdenes de trabajo (Datos estimados para la comparativa).

2.1.3 Descripción de procesos

El proceso productivo del área de equipos móviles de la empresa Contecon S.A., está

fundamentada principalmente por el área de planificación, donde se establece un plan de

trabajo semanal, luego de esto, solicitamos las unidades a trabajar al departamento de

operaciones portuarias de la terminal en conjunto, posteriormente la ejecución.

4547.69

2183.59 2234.73

3099.19

3617.36

2433.56 2637.28

2210.86 2338.22

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

TOTAL PM HR POR MES CAPACIDAD INSTALADA PM HR

0500

100015002000250030003500400045005000

Capacidad Operativa

TOTAL PM HR POR MES CAPACIDAD INSTALADA PM HR

Figura 21. Capacidad instala de producción vs horas estimadas 2019. Información

tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


2.1.4 Diagrama de procesos de operación

2.1.4.1 Planificación.

Este diagrama detalla el proceso y funciones que desempeña el planificador de

mantenimiento en conjunto con el analista y departamento de sistemas para la solicitud de

unidades, desde la realización del plan de trabajo semanal hasta el ingreso de la unidad

solicitada a operaciones.

2.1.4.2 Ejecución y mantenimiento

Una vez ingresada la unidad a servicio técnico el mecánico se encarga de retirar los

repuestos a bodega con la orden de trabajo, en este proceso existen problemas de desorden

y pérdida de tiempo en la búsqueda de herramientas, organización de las mismas y

limpieza.

OPERACIONES

TRANSPORTE

CONTROLES

ESPERAS

ALMACENAMIENTO

ACTIVIDAD COMBINADA

DISTANCIA

RECORRIDA

1.- Revisión de calendario y turnos rotativos

del personal.●

2.- Colocación de formatos a realizar en las

carpetas de jefes de turno●

3.- Se ingresa la información al Excel y

sistema PLANIFICACION●

4.- Impresión de planificación ●

5.- Entrega de planificación a jefes de

mantenimiento●

6.- Entrega de planificacion a operaciones. ●

7.- Pedido de unidades a Dispachers

8.- Ingreso de unidades a sistema de

DescEquipos●

9.- Ingreso de unidades a servicio tecnico ●

REVISADO POR: FECHA:

ACTIVIDADDISTANCIA

METROS

TIEMPO

(SEGUNDOS

SIMBOLOSOBSERVACION

0 DIAGRAMADO POR: Daniel

Vergara

FECHA:

06/05/2019

0

0EL DIAGRAMA EMPIEZA:

Planificación

0EL DIAGRAMA TERMINA:

Entrega de plani ficación

94 Horas

PERSONA: Planificador de mantenimiento ;

Analista ; IT

0MATERIAL: Computadoras, Software.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PLANIFICACION

RESUMENACTUAL TAREA: Planificación y Solicitud de unidades

a operacionesN° TIEMPO

Elaborado: Vergara Daniel

Fuente: (Contecon S.A, 2019)

Figura 22. Diagrama de flujo por proceso, departamento de planificación 2019. Información

tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


2.1.4.3 Entrega

El proceso de entrega básicamente es dejar la unidad operativa en el sistema, donde

interviene la utilización del sistema DESK EQUIPOS, permite generar aperturas de

trabajos de mantenimientos y cierres a su culminación, para obtener el tiempo que duró el

proceso en el área y de esa forma obtener indicadores para la mejora de procesos y

disminución de tiempos. Cada operador tiene su respectivo usuario para el ingreso del

sistema. Los hitos creados en el proceso permiten determinar tiempos de espera y

actividades desarrolladas dentro de área permiten identificar sus interacciones y relaciones

funcionales dentro del área incluyendo sus traslados, cambios y demás actividades.

OPERACIONES

TRANSPORTE

CONTROLES

ESPERAS

ALMACENAMIENTO

ACTIVIDAD COMBINADA

DISTANCIA

RECORRIDA

1.- Inspeccion inicial de la unidad , luces,

niveles y fumcioanlidad del equipo, paneles

y botones

●

2.-Revision de formato de mantenimiento,

para evaluar novedades adicionales.●

2.- Traslado al area de bodega para el retiro

de repuestos●

3.- Espera de despacho de repuestos ●

4.-Recepccion de repuestos y traslado a

talleres●

5.-Ingresa a talleres y verifica disponibilidad

de herramientas disponibles.●

6.-Traslado a bodega de herramientas. ●

7.-Revisa en el area talleres herramientas. ●

6.-En caso de requerir herramientas,

regresa a bodega.●

7.-Espera despacho de herramientas. ●

8.-Traslado de herramientas a talleres. ●

9.- Cambio de aceite lubricante y filtros

según formato.●

10.- Transporte de repuestos a area de

almacenamiento de desechos.●

11.- Almacenamiento de repuestos usados. ●

12.-Traslado hacia unidad en

mantenimiento.●

13.-Espera de inspeccion por supervisor. ●

14.-Inspeccion de la unidad por supervisor. ●

14.- Trasalado hacia planificacion y cierre

de orden●

200 METROS


ACTIVIDADDISTANCIA

METROS

TIEMPO

(SEGUNDOS

SIMBOLOSOBSERVACION

Demora en el traslado de

repuestos usados y trapos al area

de desechos por obstaculos y

desorden

Demora en la recepccion y

traslado de repuestos por

encontrase el area con muchos

obstaculos y equipos.

1 10 MINDIAGRAMADO POR: Daniel

Vergara

FECHA:

06/05/2019

2 20 MIN


Inspeccion

4 40 MINEL DIAGRAMA TERMINA:

Cierre

51,50 HORAS

PERSONA: Tecnicos, Supervisores

620 MIN

MATERIAL: Repuestos, insumos,

herramientas, equipos, maquinaria

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MANTENIMIENTO

RESUMENACTUAL TAREA: Mantenimiento de equipos

N° TIEMPO

Elaborado: Vergara Daniel

Fuente: (Contecon S.A, 2019)

Figura 23. Diagrama de flujo por proceso, área de mantenimiento 2019. Información tomada de Contecon

S.A, Elaborado por el autor.


El proceso de entrega básicamente es dejar la unidad operativa en el sistema, donde

interviene la utilización del sistema DESK EQUIPOS

Las actividades del proceso de entrega se resumen en cuatro en el que se incluye el

lavado de maquinaria y transporte de unidades de la sección de mantenimiento hacia el

área operativa de Contecon S.A.

OPERACIONES

TRANSPORTE

CONTROLES

ESPERAS

ALMACENAMIENTO

ACTIVIDAD COMBINADA

DISTANCIA

RECORRIDA

1.- Salida de unidades en sistema

Deskequipos●

2.- Transporete de unidades a lavado ●

3.- Lavado de unidades ●

4.-Traslado de unidades al estacionamiento

de operativas●

5.-Entrega ●

100 METROS


ACTIVIDADDISTANCIA

METROS

TIEMPO

(SEGUNDOS

SIMBOLOSOBSERVACION

0 DIAGRAMADO POR: Daniel

Vergara

FECHA:

06/05/2019

0


Salida

0EL DIAGRAMA TERMINA:

Operativo

31,15 HORAS

PERSONA: Planificador de mantenimiento,

Dispachers

210 MIN

MATERIAL: Computadoras, Software.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ENTREGA

RESUMENACTUAL TAREA: Entrega de unidades a operaciones

N° TIEMPO

Figura 24. Programa (Desk equipos), estado de equipos en mantenimiento. Información tomada de

Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 25. Diagrama de flujo proceso de entrega. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado

por el autor.


2.1.5 Diagrama de flujo de procesos

2.1.6 Diagrama de recorrido

PLANEACION EJECUCION ENTREGA

Solicitud de unidades a operaciones

Planificacion de mantenimiento

Colacion de las unidades en el sistema de estado de equipos

Ingresaunidad

si

no

Retiro de repuestos enbodega

Ejecucion de mantenimiento

Inspeccionde tareas

Cierre de ordenen sistema ICAN

Salida de unidades en el sistema de estado

de equipos

Lavado de unidades

Unidad operativa

Figura 26. Diagrama de flujo de proceso por bloque, área de mantenimiento 2019. Información tomada

de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 27. Diagrama de recorrido del área de mantenimiento. Información tomada de Contecon S.A,



2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas

2.2.1 Análisis y diagnóstico del problema

Se identificó en conjunto con los supervisores, jefes de mantenimiento y personal

técnico una noción de los problemas en los procesos que se desarrollan directamente en la

ejecución de los trabajos de mecánica en el área de equipos móviles y se determinaron los

problemas críticos.

2.2.2 Descripción especifica del problema

En la elaboración del diagrama de flujo de proceso, se notó que teníamos muchos

traslados y demoras por obstáculos de equipos, extintores móviles, falta de herramientas, y

el mal estado de las mismas en las distintas áreas, esto genera un atraso en el

mantenimiento para la elección de los trabajos, esto conlleva a una demora en general del

cumplimiento diario y semanal.

2.2.3 Análisis de datos e identificación de problemas

Se planificó una reunión con personal técnico, supervisores, analistas, jefes de

mantenimiento y gerente técnico en el cual se trataron temas por las demoras en los

trabajos de mantenimiento y porque no se cumplía con las metas mensuales , donde cada

uno dio su opinión y las posibles causas de las demoras, las cuales fueron anotadas y se

hizo la evaluación identificando las de mayor peso poniendo en práctica la metodología de

lluvia de ideas, para la elaboración del diagrama de causa y efecto donde se identificaron

las causas del atraso en el proceso productivo y condiciones de trabajo en el área de

mantenimiento d equipos móviles.

2.2.3.1 Problema de maquinaria.

Herramientas dañadas y en mal estado.

Herramientas muy antiguas.

Soldadoras oxidadas.

Falta de mantenimiento de máquinas y equipos.

Tomacorrientes y cables en mal estado.

Mantenimiento de vehículos.

Falta de movilización de las herramientas

Herramientas no clasificadas


Tabla 2. Priorización de causas


2.2.3.2 Problema de método

Falta de identificación de herramientas

Falta de clasificación de herramientas.

Método de orden.

Método de limpieza.

2.2.3.3 Problema de materiales

Trapos con aceite en el piso.

Aserrín derramado en sacos.

Filtros usados en el piso.

Aceite derramado en piso.

Mesa de trabajo con obstáculos.

Mesa de trabajo sucia.

2.2.3.4 Problema de mano de obra

Falta de comunicación.

Desconocimiento del personal de orden y limpieza.

Falta de concientización

Sin proactividad.

Sin motivación.

Falta de limpieza en su entorno personal.

En función de este análisis se tomó un rango de probabilidad entre 1, 3 y 5 siendo 1

menos importante, 3 medianamente importante y 5 muy importante.

La maquinaria, tomando la de mayor peso según la priorización de causas de 3 a 5. Por

la descripción de herramientas dañadas y en mal estado.

Priorización de causas

Muy importante 5

Importante 3

No importante 1


Tabla 3. Valoración de causas de maquinaria

Problema de Maquinaria Valoración

Herramientas dañadas y en mal estado. 5

Herramientas muy antiguas. 3

Soldadoras oxidadas. 1

Falta de mantenimiento de máquinas y equipos. 1

Tomacorrientes y cables en mal estado. 5

Mantenimiento de vehículos. 1

Tabla 4. Valoración de causas métodos

Problema de Métodos Valoración

Falta de identificación de herramientas 5

Falta de clasificación de herramientas. 5

Método de orden. 5

Método de limpieza. 3

Tabla 5. Valoración de causas materiales

Problema de Materiales Valoración

Trapos con aceite en el piso. 5

Aserrín derramado en sacos. 1

Filtros usados en el piso. 3

Aceite derramado en piso. 5

Mesa de trabajo con obstáculos. 3

Mesa de trabajo sucia. 1

Tabla 6. Valoración de causas mano de obra

Problema de Mano de obra Valoración

Falta de comunicación. 3

Desconocimiento del personal de orden y limpieza. 1

Falta de concientización 5

Sin pro actividad. 3

Sin motivación. 3

Falta de limpieza en su entorno personal. 5






Area de mantenimiento carente de una correcta

organizacion

METODOS MAQUINARIA

MANO DE OBRA MATERIALES

Herramientas dañadas y en mal estado

Tomas electricas sin protección

Trapos y filtros empapados de aceite el piso

Aceite derramadoen el piso

Mesas de trabajo sucia y sin espacio

Falta de concientización

Sin motivación

Falta de capacacitación

Sin proactividad

Falta de limpieza

No existe grupo de trabajo

Falta de clasificasion e

identificación de

herramientas

Falta método orden, limpieza y seguimiento

Figura 28. Diagrama de causa y efecto del área de mantenimiento. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

Como se determinó en los objetivos de investigación del proyecto y durante el

desarrollo del documento, se conoció el problema de Contecon referente al cumplimiento

de trabajos realizados y su relación directa con el aumento de los tiempos en los

mantenimientos de las maquinarias. Por ello para la propuesta se desarrollará una serie de

pasos para el planteamiento de la propuesta a través de sus objetivos.

Los objetivos de la propuesta la podemos definir de la siguiente manera:

1.-Aplicar métodos estadísticos para determinar el impacto de la propuesta

2.-Diseño de la mejora del proceso

3.-Ejecución de la propuesta

3.1 Aplicar métodos estadísticos para determinar el impacto de la propuesta

Para propósitos de determinar el impacto de la mejora a diseñar se procederá a

determinar mediante métodos de control estadístico la mejora, derivada en horas en el área

de mantenimiento. Para determinar la población de estudio se determinará los procesos

realizados dentro del área de mantenimiento de máquinas móviles. En el año 2018, se

promedió un total de 2 mantenimientos preventivos por semana, dando un total anual de 96

procesos de mantenimiento como la población a estudiar. Como el número de la

población es finita se aplicara el siguiente cálculo de la muestra.

El cálculo de la muestra de población finita da como resultado a 77 registros de

procesos a analizar. (Ver tabla 8).

Tabla 7. Cálculo de la muestra

Población de

Estudio (Clientes)

N

Nivel de

Confianza

(95%)

Proporción

Esperada

(p)

q

=1-p

Precisión(d) Tamaño

de la

muestra

96 1.96 0.50 0

.50

0.05 77

Figura 29. Cálculo de la muestra. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


Propuesta, conclusiones y recomendaciones 29

Considerando la muestra mencionado, se considera el total de los minutos desarrollados

en mantenimiento y en cada una de sus actividades mediante la siguiente base. (Ver tabla

9)

Las especificaciones para la mejora del mantenimiento preventivo de mínimo 8 horas (1

día) y máximo 16 horas (2dias) siendo su promedio 12 horas de trabajo el objetivo de la

mejora. Aplicando el método del análisis gráfica Xbarra, se determinó la muestra actual en

el que se encuentra en un intervalo de límite inferior de 22 horas y de un límite superior de

23 horas, siendo su promedio 22.50 actualmente. Por lo tanto el objetivo de la mejora es

disminuir un desperdicio de 10.50 horas mediante la implementación 5S. (Ver figura 31 y

32)

Figura 31. X barra límite superior e inferior. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 30. Tiempos promedios por proceso realizado. Información tomada de

Contecon S.A, Elaborado por el autor


En la figura 33, se puede identificar un punto que se desborda del promedio normal de

las horas de un proceso de mantenimiento en el 2018, convirtiéndose en un novedad, la

meta de la mejora 5S, aparte de disminuir los tiempos es que estos se mantengan estables

dentro del proceso y evitar picos que puedan afectar la normalidad de los indicadores del

trabajo.

La figura 34, permite identificar mediante el diagrama de dispersión si sigue el intervalo

de confianza representado por las líneas rojos

Figura 32. R barra Rango de la muestra. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el

autor.

Figura 33. Media de la muestra. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 34. Diagrama de dispersión. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


En el diagrama se puede distinguir como cada iteración del proceso analizado se

representa mediante puntos el cual se agrupan entre ellos, indicando que sí existe una

tendencia o un cierto práctica en el desarrollo de actividades, que se revisa o supervisa.

Aunque si hay puntos que se encuentran fuera del intervalo de confianza.

El histograma de capacidad, permite identificar hacia donde se dirige la mejora 5S,

mediante los intervalos rojos rangos de especificación y la línea verde como objetivo

principal de la propuesta. Pero como lo muestra el grafico, la campana de gauss pese a

encontrarse distribuida normalmente esta se encuentra fuera del rango de las metas, lo que

implica un esfuerzo bajo diferentes frentes para alcanzar la mejora del proceso. (Ver figura

35)

Las actividades del proceso están registrando puntos altos en sus tiempos en el

desarrollo de las actividades, para definirlo se procedió a promediar los minutos de cada

actividad que incurren en el proceso de la siguiente manera. (Ver tabla 10). En los que se

enlisto las actividades desde su espera de mantenimiento hasta él envió de la unidad al área

operativa. Las actividades reflejan hitos y un paso a paso entre cada actividad, para

determinar los tiempos promedios que se incurren en su desarrollo. Las actividades de

despacho de repuestos y las de cambo de aceite y filtro, son las presentan en sus

indicadores tiempos elevados, mientras que la actividad que se desarrolla con mayor

rapidez es la de la entrega de la maquinaria con un promedio de 9.94 minutos en los que se

desplaza el equipamiento a la zona de operaciones. Los de transporte de desechos se toman

30.16 minutos, lo que indica obstrucciones en el flujo de las vías físicas de las áreas en el

que se interrelacionan puede darse por desorden y limpieza.

Figura 35. Histograma de capacidad. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el

autor.


Tabla 8. Actividades dentro del proceso y el promedio de minutos

Actividades minutos

En espera de mantenimiento 57.34

Lavado 117.83

Revisión previa al check list 28.45

Retiro de repuesto 119.03

En espera de despacho de repuesto 299.00

Recepción de repuestos al área de talleres 14.91

Verifica disponibilidad de herramientas 60.01

Traslado a bodega de herramientas 14.83

Retiro de aceites 19.91

Cambio de aceite y filtro 119.99

Transporte de desechos para área de

mantenimiento

30.16

Cambo de repuestos 481.21

Almacenamiento de repuestos usados 20.04

Envío de unidad al área operativa 9.94

Desarrolló un diagrama de pareto en base a esos datos para identificar donde deben

realizarse los mayores esfuerzos de mejora mediante 5 S, en el que se enlistan, las

actividades desde sus inicio a su entrega. Presentando los siguientes resultados: (Ver figura

36).


Figura 36. Diagrama de pareto de los procesos de Contecon S.A. Información tomada de Contecon S.A,



Por lo tanto las actividades donde se deben alinear los esfuerzos de mejora 5S son el

“Cambio de repuestos” con un porcentaje del 34.6%, y la espera para el despacho de los

repuestos en 21.5%.

A continuación con los datos recabados y con los objetivos de mejora definidos se

procederá a diseñar el modelo de gestión a través de los mapas de procesos y diagramas de

flujos para identificar actividades que estén generando desperdicios.

3.2 Diseño de la mejora del proceso

Para realizar el diseño de la propuesta en los procesos de mantenimiento de equipos

móviles procederemos a diseñar los macro procesos dentro la empresa Contecon S.A.

Como se puede observar en el gráfico 14, la gestión de mantenimiento, dentro de

Contecon S.A, se encuentra catalogada dentro de los procesos de apoyo, el cual colabora

directamente con la gestión de operaciones para el correcto flujo de las actividades de los

procesos claves en el modelo de negocios.

Dentro de la gestión de mantenimiento se encuentran los siguientes subprocesos:

Procesos de seguridad industrial

Procesos de compras

Procesos de mantenimiento de equipos móviles y maquinaria

Procesos de almacenamiento de insumos y repuestos.

.

Figura 37. Mapa de procesos Contecon S.A. Información tomada de Contecon S.A,



El siguiente diagrama permite desglosar las actividades del proceso de mantenimiento

de equipos móviles y maquinarias en sus procesos más relevantes relacionados al último

nivel de las actividades, derivándolos en los tres más relevantes:

Procesos de lavado, en el que se realiza el lavado de residuos de las

maquinarias. cabezales y equipos móviles.

Proceso de mantenimiento de maquinaria y equipos móviles, en los que se

realizan los mantenimientos por horas de funcionamiento tanto preventivo

como correctivo de los equipos Reachstakers y sidelifters.

Proceso de entrega de maquinaria, después del mantenimiento se procede a

realizar

Los estudios de los promedios de tiempos de las actividades dentro del proceso

mantenimiento de maquias móviles en el gráfico 13 del diagrama de pareto, permiten

determinar que los actividades de “espera por repuestos” y las de ”mantenimientos de las

máquinas móviles” son las que generan mayor desperdicio en su desarrollo, por la falta de

clasificación, orden , limpieza , estandarización.

Figura 38. Desglose de gestión de mantenimiento. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el

autor


El proceso anterior demuestra un alto consumo de horas en las actividades de espera de

despacho de repuestos y el cambio de repuesto. Demorando el proceso general de las

actividades de mantenimientos de las maquinas móviles. Demoras existentes por no

clasificar los repuestos y su desorganización afectan de forma directa a los tiempos de

espera para el operador de mantenimiento. Otras de las actividades que, también tiene un

alto índice de horas de tiempos muertos, debido a la desorganización de las herramientas,

insumos y residuos de aceite que obstaculizan y dificultan el flujo de las actividades de

mantenimientos es la de cambio de repuestos. Parte de la estandarización incluye la

planificación anticipada de los elementos para un mantenimiento, de esa forma se eliminan

las actividades innecesarias como revisión y solicitudes de repuestos durante el proceso de

mantenimiento. También la organización y orden de las áreas de trabajo se deben realizar

diariamente y al final del día, para así evitar acumulación, obstrucción que afecten a las

actividades del operador de mantenimiento. Todo lo mencionado se generó o se derivó de

los procesos que corresponden a los mantenimientos preventivos y correctivos a las

máquinas de equipos móviles con un funcionamiento o frecuencia de 500 horas. En las

siguientes figuras se describirá el antes y después del uso de las 5S mediante el diagrama

de flujo de las actividades del proceso y como se visualizan las diferencias en el mismo.

Con el uso de las 5S se pretende eliminar actividades generadas por la falta de

clasificación

En espera de despachos de repuestos

En espera de herramientas

La falta de orden afectan directamente a

Los cambios de repuestos

La falta de estandarización en las planificaciones se dará:

Eliminación de actividades de revisión

Aumento de actividades de control de calidad en los mantenimientos.

Como se describen en la siguiente figura y se detallarán en el diseño de la propuesta, se

apunta a la eliminación de actividades en las que generen desperdicios de tiempos, estas

depuraciones involucran limpieza, orden y control sobre las actividades adyacentes de los

operarios. Y se relacionan directamente con el área de manteamiento en el que se realiza a

las maquinarias, revisiones previas , revisión de fichas, retiro de repuestos, uso de las

herramientas e insumos, transporte de los desechos y retiros de los aceites, hasta su

culminación, en su entrega y cierre del mantenimiento en el área operativa en Contecon.


e

Figura 39. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento (antes). Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor


Figura 40. Diagrama de flujo de procesos del área de mantenimiento después. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor


La implementación de la metodología 5s se la empleará y asentará en función de los

siguientes puntos:

3.3 Ejecución de la propuesta

3.3.1 Planteamiento de la propuesta

La implementación de la metodología 5s se la empleará y asentará en función de los

siguientes puntos:

1.-Realizar una inducción de la metodología 5s en donde se explica cómo se va a

implementar en el área de mantenimiento, evidenciando los beneficios y limitaciones en la

aplicación de la metodología.

2.-Se presentará a la Gerencia General la solicitud y los recursos que necesitan para

llevar a cabo la implementación.

3.-Se realiza una inspección en toda el área de mantenimiento para levantar un informe

formal de la situación actual del taller.

4.-Se asigna un auditor interno o persona encargada para realizar la auditoria, en este

caso puede ser un técnico, supervisor o jefe.

5.-Se elaboran etiquetas rojas como indicador de anomalías detectadas como la falta de

identificación de herramientas, categorización de los insumos, herramientas y repuestos

dentro de la bodega en la auditoria 5s, esto se llamará Clasificación.

6.-Se llevara a cabo un plan de regularización, donde se emplea la aplicación de

pinturas en paredes, estrategias para la elaboración de anuncios, letreros, ordenar las

herramientas, maquinaria, botes, estantes, anaqueles, mesas, esto se llamará Orden.

7.-Se realizará un cronograma semanal para realizar la limpieza en toda el área de

mantenimiento donde participara todo el personal responsable, esto se llamará Limpieza.

8.-Se desarrollará un formato semanal de inspección en todas las áreas del taller de

mantenimiento de equipos móviles, estos formatos serán entregados al planificador de

mantenimiento para coordinar las inspecciones cruzadas, esto creara una cultura cíclica de

Estandarización y Mejora continua.

Los pasos descritos de desglosan para alcanzar su objetivo en el proceso 5S, en el que

la persona encargada de las auditorias, realiza las inspecciones y detecta las novedades

dentro del área de mantenimiento. Para su posterior mejora a través de su clasificación y

diseño de elementos visuales para que los recursos procedan a trabajar de forma

responsable y coordinada persiguiendo la limpieza y orden dentro de sus actividades. Por

lo tanto la optimización propuesta tiene una significancia en los procesos actuales.


3.3.2 Lanzamiento de la propuesta

El lanzamiento de la propuesta estuvo a cargo del Jefe de Mantenimiento en conjunto

con el departamento de recursos humanos, se socializo la importancia que es llevar a cabo

la implementación de la metodología 5s posteriormente a toda la empresa para que estos

de manera transversal repliquen en el proceso (Ver figura 41).

La capacitación tuvo una duración de 6 horas durante 4 días, estuvo a cargo de la

realización el planificador de mantenimiento, quien tenía conocimiento sobre la

metodología junto con la persona que ejecutaría la implementación. Esta capacitación se la

realizó en la sala 2 del departamento de recursos humanos (Ver figura 42).

Para esta inducción se entregó a los participantes un folder, con contenido de las

diapositivas a explicar en el transcurso de la inducción y un folleto para cualquier apunte

sobre el tema (Ver anexo 1).

Los puntos tratados en la capacitación fueron los siguientes:

1.-Objetivos: Exponencia de las metas de la inducción y detalles de la metodología 5S.

2.-Concepto de las 5s: Exponencia de los conceptos de cada uno de los pilares de las

5s, Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar.

3.-Implementación de los pilares y los beneficios de aplicarlos:

Figura 41. Diapositiva introductoria a las 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado

por el autor.

Figura 42. Exponencia introductoria a las 5s. Información tomada de Contecon



4.-Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de

trabajo. A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de

seguridad, de motivación y de eficiencia.

5.-Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.

6.-Mejorar la calidad de la organización a través del apoyo eficiente al área de

operaciones para el desarrollo de la logística aduanera y portuaria.

7.-Actividades participativas: Se realizó un ejemplo con caja con legos ordenados vs

desordenados, lo cual concluye que el orden optimiza tiempos de trabajo y mejor el

ambiente laboral.

3.3.3 Planificación, preparación y ejecución

En la planificación participan los departamentos de Bodega, Taller y Vulcanizado,

Planificación, Equipos Móviles, oficinas de infraestructura, los mismos que en mutua

acuerdo decidieron que se deberá informar la fecha de lanzamiento en el área de talleres.

Figura 43. Actividades introductorias a las 5s. Información tomada de Contecon


ITEM NOVEDADES ACCIONES INVOLUCRADOS INICIO DURACION FECHA FIN ESTADO

ACTIVIDAD 1 Presentacion de propuesta Gerencia General

Se presentará a la Gerencia General

la solicitud y los recursos que sean

necesarios para l levar a cabo la

implementación.

JEFES DE MANTENIMTO 01/07/2019 7 08/07/2019 APROBADO

ACTIVIDAD 2 Induccion de metodologia 5s

Realizar una inducción de la

metodología 5s en donde se explica

cómo se va a implementar en el

área de mantenimiento, dar a

conocer los beneficios y

l imitaciones en la aplicación de la

metodología.

TODO EL PERSONAL DE

MANTENIMIENTO08/07/2019 4 12/07/2019 REALIZADO

ACTIVIDAD 3 Inspeccio incial del area de mantenimiento

Se realiza una inspección en toda el

área de mantenimiento para

levantar un informe formal de la

situación actual del taller.

TODO EL PERSONAL DE


ACTIVIDAD 4Asignacion de responsabilidades y grupos de

auditores.

Se asigna un auditor interno o

persona encargada para realizar la

auditoria, en este caso puede ser un

técnico, supervisor o jefe.

TODO EL PERSONAL DE


ACTIVIDAD 5 Elaboracion y fabricacion de recursos.

Se elaboran etiquetas rojas como

indicador de anomalías detectadas

en la auditoria 5s, esto se l lamará

Clasificación.

PLANIFICADIO DE


ACTIVIDAD 6 Elaboracion de cronograma de Limpieza.

Se realizará un cronograma

semanal para realizar la l impieza

en toda el área de mantenimiento

donde participara todo el personal

responsable, esto se l lamará

Limpieza.

PLANIFICADIO DE


ACTIVIDAD 7Elaboracion de fromatos de inspeccion mensual y

semanal (PM WORK ORDEN FORM)

Se desarrollará un formato semanal

de inspección en todas las áreas del

taller de mantenimiento de equipos

móviles, estos formatos serán

entregados al planificador de

mantenimiento para coordinar las

inspecciones cruzadas, esto creara

una cultura cíclica de

Estandarización y Mejora continua.

PLANIFICADIO DE


ACTIVIDAD 8 IMPLEMETACION

Se llevara a cabo un plan de

regularización, donde se emplea la

aplicación de pinturas en paredes,

estrategias para la elaboración de

anuncios, letreros, ordenar las

herramientas, maquinaria, botes,

estantes, anaqueles, mesas, esto se

l lamará Orden.

TODO EL PERSONAL DE


ACTIVIDAD 9 AUDITORIAInspeccion final de trabajos

corregidosPROVEEDOR 06/08/2019 1 07/08/2019 REALIZADO

FIN DE TRABAJOS

EJECUCION DE

TRABAJOS

Figura 44. Listado de trabajos a las 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/los-siete-despilfarros-guia-para-eliminar-desperdicios/


Durante la reunión de planificación también se determinó una delegación interna de las

5s, los cuales serán responsables de la concreción del proyecto, en el que se determinó 5

auditores, con sus respectivos equipos para realizar las respectivas auditorías a cada área,

dentro de Contecon S.A. Las áreas se distribuyen expresamente en las áreas de

mantenimiento de maquinaria.

El área estará constituida por una persona líder que establecerá supervisores quienes

reciben capacitación para el desarrollo de las actividades. Se realizaran reuniones

SUPERVISOR DE 5S

AUDITOR 4

DISTRIBUCION POR

EQUIPO

BODEGA DE REPUESTOS

BODEGA AUXILIAR

ZONA CHATARRA

OFICINAS

PLANIFICACION

CAPACITACION

OFICINAS BODEGA

OFICINA GERENCIA

DISTRIBUCION POR

EQUIPO

ENMALLADOS GRUAS

AREA DE

MANTENIMIENTO

SPREADER

CUARTO DE BOMBAS

SIDELIFTERS ALL

DISTRIBUCION POR

EQUIPO

MESAS DE TRABAJO

OFICINAS DE EQUIPOS

MOVILES

TTALLER ELECTRONICO

TABLEROS DE BREAKERS

OFICINA JEFES

VULCANIZADO

DISTRIBUCION POR

EQUIPO

TALLER HIDRAULICO

TALLER DE MOTORES

AREA DE FOSAS

RAMPA DE LAVADO-

DESECHOS

AREA DE CORRECTIVOS

SL-RS-TT-FL

PATIO TALLER

TALLER INDUSTRIAL

AUDITOR 1 AUDITOR 2 AUDITOR 3

Figura 45. Plan de trabajos a las 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor

Figura 46.Auditores y trabajo. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor


semanales con el líder y supervisores para coordinar las inspecciones cruzadas es decir, el

área de bodega inspeccionara el área de planificación, el área de equipos móviles

inspeccionará la de vulcanizado.

El diseño y elaboración de formatos que serán de apoyo para las auditorias cruzadas,

estos formatos son:

Check list de inspección

Orden de trabajo

Tarjetas rojas

3.3.4 Implementación del check list

La lista de comprobación detalla la ubicación de la novedad, observación, comentarios

y sugerencias de mejora que se encuentra en la etapa de verificación.

En cada S tenemos 5 puntos en correlación:

S1-Seiri-Clasificar:

Repuestos o componentes reparados han sido ingresados a bodega.

¿El personal tiene conocimiento sobre la primera “S” y su aplicación??

¿Las estanterías, mesas, pasillos contienen solo elementos necesarios

para el trabajo?

¿Se ha gestionado el desalojo de los elementos que no se utilizan en el

lugar de trabajo?

S2=Seiton=Ordenar:

¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, áreas

de desechos y lugares de trabajo?

¿Están identificados y ordenados correctamente los insumos,

herramientas, documentos y materiales para facilitar su búsqueda?

¿El personal tiene conocimiento sobre la segunda “S” y su aplicación??

¿las herramientas, materiales y mesas de trabajo están debidamente

clasificadas y ordenadas?

¿Los elementos de seguridad se encuentran sin obstáculos y están

disponibles para su uso en caso de emergencia?

¿Los repuestos en bodega se encuentran debidamente perchados?


S3=Seiso=Limpiar:

¿Se mantienen las paredes, suelo, techo, estantes, mesas de trabajo

limpios y libres de residuos?

¿Se realiza limpieza general del área?

¿Es correcto el uso de los contenedores de residuo?

¿Existe el material necesario para la limpieza?

¿Existe y se cumple con un cronograma de limpieza rutinario?

S4=Seiketsu=Estandarizar:

¿Se utiliza adecuadamente los EPP's, incluido el uniforme reglamentario

para las actividades que se llevan a cabo?

¿Existe una gestión oportuna de las etiquetas de color rojo?

¿Qué trata la cuarta S?

¿Se etiquetan constantemente los repuestos, herramientas documentos y

materiales almacenados?

Existe y está disponible la documentación de seguridad de los

compuestos utilizados en el área.

S5=Shitsuke=Disciplinar:

¿Se realiza el control rutinario de la limpieza?

¿Está todo el personal involucrado y capacitado en la metodología 5S?

¿Está involucrado el responsable del área con la metodología 5S?

¿Se generan regularmente mejoras en el área que tengan que ver con

orden y limpieza?

Existe evidencia del cumplimiento de los planes de acción de las

solicitudes de acciones correctivas.

3.3.5 Realización de la orden de trabajo

El área de planificación es la encargada de entregar los formatos a los auditores de cada

área para realizar las inspecciones cruzadas. Estas se caracterizan por recolectar los

siguientes datos para el control de las actividades:

Fecha de inicio

Fecha de fin

Estimación del tiempo a trabajar


Nombre del equipo

Operador de mantenimiento

Desglose de actividades relacionadas al tipo de escenario de

mantenimiento

Nivel de prioridad

Casillas de verificación

Observaciones detectadas de la maquinaria móvil diagnosticada.

Las órdenes de trabajos son creadas en el sistema ICAM

El sistema crea la orden con su respectivo número de orden, fecha de emisión, fecha de

agendamiento, sitio de la auditoria, recurso ( en este caso auditor 1 ; 2 ; 3 o 4) , equipo ,

descripción del área , semana del mes , tipo de equipo , descripción , frecuencia. Así como

su historial de trabajos realizados y los próximos a desarrollar con respecto a los

mantenimientos preventivos de los vehículos. También se pueden identificar datos de

auditoria como el nombre del operador encargado, fecha de orden, hora de apertura de

trabajo y hora de cierre, junto con los equipos e insumos a necesitar. Estas fichas se

almacenan en un folder el cual se clasifican de acuerdo a las fechas de sus respectiva,

orden y sirven como respaldo en el caso que se encontraren novedades en el equipo.

Figura 47. Programa de creación de órdenes. Información tomada de Contecon


Figura 48. Ordenes de trabajo por área (Patio taller). Información tomada de Contecon S.A,



3.3.6 Proceso de las tarjetas rojas

Las tarjetas rojas están definidas en la planificación y entregadas a los auditores quienes

se encargan de colgarlas en las áreas con observación en función del el check list, en el

caso de haber novedades esta tarjeta es llenada con la fecha, área y acción sugerida.

Figura 49. Ordenes de trabajo por área (Taller hidráulico). Información tomada de Contecon


Figura 50. Ordenes de trabajo por área (Rampa de lavado y desechos. Información tomada de


Figura 51. Tarjeta roja. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.


El proceso de etiquetado consiste en realizar una inspección visual y evaluar el área si

esta cumple con los pilares de las 5s.

Luego de este procedimiento el auditor entrega el check list con las novedades, adjunto

con la orden de trabajo para que el planificador proceda a crear una orden correctiva, para

su arreglo posterior, ya sea una tarea de orden, compra de herramientas o pintura de ciertas

partes en el área.

3.3.7 Desarrollo del cronograma de limpieza

El planificador realiza en conjunto con el supervisor, la elaboración del cronograma

donde consta de un listado del personal involucrado, el cronograma se hará semanal en

grupos de 4 personas. Como se identifica en la figura 53, todo el personal se involucra en

el cronograma para desarrollar la cooperación y participación activa de sus recursos. Es

recomendable socializar el cronograma para que cada operador pueda estar al tanto de sus

responsabilidades y fechas planificadas.

Figura 52. Etiquetado de áreas en mal estado 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado

por el autor.

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

BARRETO AMENDAÑO ANGEL GERARDO X X X

SUAREZ PONTE WILSON ANTONIO X X X

ARCE OCHOA CESAR LUIS X X X

CESAR ABAD X X X

CHICAIZA TOAPANTA MILTON OLIVO X X

PARRA ROBERTO X X

REYES LUCAS JEFFERSON CRISTOBA X X

SACA LLUILEMA JOSE X X

VILLAFUERTE CARLOS X X X

CENTURION LUIS X X X

CHANCAY MAGALLANES ERASMO JHON X X

ERRAEZ MALDONADO LUIS ISRAEL X X

LOOR VALDIVIEZO FABIAN LOOR X X

MORAN GOROZABEL IVAN DOUGLAS X X

FLORES BORVOR VICENTE ALBERTO X X

MONTOYA FREIRE DALIN MANOLO X X

MESA LEON JESUS X X X

GARCIA PLAZA REIBIN MANUEL X X X

PLUS AYUDANTE DE LIMPIEZA X X

SEMANA (2019)TECNICOEQUIPO

ELECTRICOS

PUERTO

MECANICOS

ELECTRICOS

LUBRICADORES

Figura 53. Cronograma de limpieza 5s. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por

el autor.


3.3.8 Desarrollo de etiquetas

Serán colocadas etiquetas de las fases de 5s en varios puntos del área de mantenimiento

de equipos móviles, como oficinas, casilleros, entradas principales, áreas de

mantenimiento, áreas de lavado, mesas de trabajo, bodega, perchas, área de vulcanizado,

tornos , estación de montacargas.

3.4 Presupuesto de la mejora

3.4.1 Detalle del presupuesto

Tabla 9. Detalle del presupuesto

Detalle Cantidad Precio

u

Total

Cuadernillo para capacitación 5s 80 $ 4,87 $ 389,60

Fabr.tarjet. Roja.5s 30

0

$ 0,84 $ 358,40

$ 748,00

Figura 55. Cotización de materiales 5S. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado por el autor.

Figura 54. Etiquetas de la 5S. Información tomada de Contecon S.A,




3.5 Análisis y beneficios de la propuesta solución

Luego de 2 semanas se corrigieron las primeras observaciones detectadas en las

auditorias dando como resultado claras mejora en el área, estas mejoras fueron

documentadas visualmente para dar a conocer la eficiencia y el beneficio de aplicar la

metodología 5s

Figura 56. Cotización de materiales 5S. Información tomada de Contecon S.A, Elaborado

por el autor.

Figura 57. Antes y después de la implementación 5s. Información tomada de



3.6 Conclusiones y recomendaciones

3.6.1 Conclusiones

Para el cumplimiento del objetivo general de investigación “Mejora de procesos

productivos mediante metodologia5S en el área de mantenimiento de maquinaria para la

empresa Contecon S.A”, se cumplieron los pasos descritos en sus objetivos específicos de

la siguiente forma:

Se analizó los procesos productivos y las condiciones de trabajo analizando cada

espacio dentro del área de mantenimiento y aplicando los conocimientos teóricos y

conceptuales que se involucran en la mejora de procesos y la metodología 5S.

Se conoció la situación actual del área de mantenimiento mediante la investigación

exploratoria y recopilando fallas observables en las estaciones de combustibles, área de

desechos, lavado. Mediante el estudio de la priorización de causas recolectadas a los

trabajadores se procedió a determinar qué factores se deben mejorar en temas de orden y

disciplina.

Se aplicaron métodos estadísticos de control de procesos para determinar el impacto de

la mejora del promedio de tiempo y que actividades son las que generan mayor

desperdicios mediante el histograma de capacidad y el diagrama de pareto.

Se diseñó un modelo de gestión optimo mediante el diagrama del flujo del proceso de

mantenimiento y se determinó los pasos a realizar para la mejora, que recursos se

responsabilizaran la aplicación de la metodología como los auditores y que herramientas se

utilizaran como las tarjetas rojas de anomalías.

3.6.2 Recomendaciones

La recomendación descrita en el proyecto de investigación son las siguientes:

Desarrollar un departamento dedicado a la mejora continua en el que un

recurso mantenga la supervisión y la buena praxis de las actividades de

mantenimientos, como el orden y limpieza a mantener.

Identificar nuevas novedades y determinar su factor de riesgo referente a los

tiempos que incurren en sus actividades para prevenir picos de tiempos en

el proceso.

Desarrollar incentivos para el personal para motivar sus actividades y

cumplimientos.

Aplicar las herramientas de control estadísticos en las revisiones

Anexo 50

Anexo № 1


Anexo 51

Anexo № 2

AREA: GRUAS DE PATIOS FECHA: 16-ago-19

RESPONSABLE EDYSON GUILLERMO WO:

EQUIPOS: RTG 04

Id S1=Seiri=Clasificar SI/NO

Ubicación de novedad, Observaciones, comentarios,

sugerencias de mejora que se encuentran en etapa de

verificación

1

Repuestos o componentes reparados han sido ingresados a bodega

N/A

2

¿El personal tiene conocimiento sobre la primera "S" y su

aplicación.?SI

3

Existe una adecuada identificacion de los elementos innecesarios

NO

4

Las estanterias, mesas, pasillos contienen solo elementos

necesarios para el trabajo?N/A

5

¿se ha gestionado el desalojo de los elementos que no se utilizan

en el lugar de trabajo?SI

Id S2=Seiton=Ordenar SI/NO



verificación

1

¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de

almacenamiento, areas de desechos y lugares de trabajo?

NO

SE EVIDENCIO EN EL AREA SUPERIOR DE LA CABINA (TROLLEY)

PALILLOS DE SOLDADURA EN ESQUINAS, LATAS

TRANSFORMADORES, TRAPOS SUCIOS EN EL PISO

2

¿Estan identificados y ordenados correctamente los insumos,

herramientas, documentos y materiales para facilitar su busqueda?

N/A

3

¿El personal tiene conocimiento sobre la segunda "S" y su

aplicación.? SI

4

¿las herramientas, materiales y mesas de trabajo estan

debidamente clasificadas y ordenadas? N/A

5

¿Los elementos de seguridad se encuentran sin obstaculos y estan

disponibles para su uso en caso de emergencia? SI

Id S3=Seiso=Limpiar SI/NO



verificación

1

¿Se mantienen las paredes, suelo, techo, estantes, mesas de

trabajo limpios y libres de residuos?

NO

SE OBSERVO QUE EN LOS PASAMANOS DE LAS ESCALERAS

DEL EQUIPO SE ENCUENTRAN SUCIOS DEBIDO AL HOLLIN DE

LOS BUQUES

2

¿Se realiza limpieza general del area?

SI

SE REALIZA LA LIMPIEZA GENERAL SIN EMBARGO EL DIA A DIA

SE GENERA ESTA CONDICION EN LOS EQUIPOS DE PATIO

3

¿Es correcto el uso de los contenedores de residuo?

SI

4

¿Existe el material necesario para la limpieza?

SI

5

¿Existe y se cumple con un cronograma de limpieza rutinario?

SI

Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI/NO



verificación

1

¿Se utiliza adecuadamente los EPP's, incluido el uniforme

reglamentario para las actividades que se llevan a cabo? SI

2

¿Existe una gestion oportuna de las etiquetas de color rojo?

N/A

3

¿Qué trata la cuarta S?

SI

4

¿Se etiquetan constantemente los repuestos, herramientas

documentos y materiales almacenados?N/A

5

Existe y esta disponible la documentacion de seguridad de los

compuestos utilizados en el areaSI

Id S5=ShitsukeDisciplinar SI/NO



verificación

1

¿Se realiza el control rutinario de la limpieza?

NO

SE EVIDENCIO EN EL AREA SUPERIOR DE LA CABINA (TROLLEY)

PALILLOS DE SOLDADURA EN ESQUINAS, LATAS

TRANSFORMADORES, TRAPOS SUCIOS.

2

¿Esta todo el personal involucrado y capacitado en la metodologia

5S?SI

3

¿Esta involucrado el responsable del area con la metodologia 5S?

SI

4

¿Se generan regularmente mejoras en el area que tengan que ver

con orden y limpieza?SI

LUEGO DE LA INSPECCION EL RESPONSABLE DEBERA DE GESTIONAR

ESTAS MEJORAS

5

Existe evidencia del cumplimiento de los planes de accion de las

solicitudes de acciones correctivas.SI

FORMATO DE AUDITORIA 5S


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