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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ELICROM CÍA. LTDA.”

AUTORAS: QUIMIS CHOEZ BRENDA ELIZABETH

RIVERA INTRIAGO MARIELA ALEJANDRA

TUTOR: ING. CHRISTIAN WLADIMIR BERMÙDEZ GALLEGOS

GUAYAQUIL, FEBRERO 2018



Portada

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR EL TÍTULO DE INGENIERA COMERCIAL

TEMA:

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ELICROM CÍA. LTDA.

AUTORAS:

QUIMIS CHOEZ BRENDA ELIZABETH

RIVERA INTRIAGO MARIELA ALEJANDRA

TUTOR:

ING. CHRISTIAN WLADIMIR BERMÙDEZ GALLEGOS

GUAYAQUIL, FEBRERO 2018

II

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano por

Competencias para la Empresa Elicrom Cía. Ltda.

AUTOR(ES)

(apellidos/nombres): Quimis Choez Brenda Elizabeth

Rivera Intriago Mariela Alejandra

REVISOR(ES)/TUTOR(ES)

(apellidos/nombres): Tutor: Ing. Bermúdez Gallegos Christian Wladimir.

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial

GRADO OBTENIDO: Ingeniero Comercial

FECHA DE PUBLICACIÓN: 2018 No. DE PÁGINAS: 210

ÁREAS TEMÁTICAS:

PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS:

Palabras claves: Modelo de Gestión, Competencias, Talento Humano.

RESUMEN/ABSTRACT: El presente proyecto de investigación tiene como objetivo principal diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para tales propósitos se revisó la literatura necesaria que nos permitió conocer información y definir procesos necesarios para la realización del presente proyecto luego se realizó un análisis sobre la situación actual de la empresa, el cual contendrá un levantamiento de información utilizando como instrumento las encuestas y entrevistas realizadas a cada uno de los empleados que permitirá determinar las competencias necesarias para abordar los perfiles para cada puesto de trabajo y elaborar el compendio de capacidades profesionales, el cual es necesario para poder conocer sus capacidades y utilizar el mayor potencial de los trabajadores. Esta propuesta tiene como resultado el desarrollo de un modelo de gestión de talento humano por competencias, que permitirá a la empresa Elicrom Cía. Ltda. situada en la ciudad de Guayaquil, contar con un manual de competencias laborales con el cual podrán ubicar en menor tiempo y con mayor exactitud a los trabajadores en los respectivos puestos de trabajo de acuerdo a sus capacidades disciplinares, genéricas y organizacionales, esta herramienta fundamental servirá para mejorar y agilizar los procesos dentro del área de talento humano, además de que al contratar a nuevos colaboradores ya contarían con una base de competencias que les permitirá desarrollar de forma eficiente y eficaz su trabajo optimizando tiempo y reduciendo la utilización de recursos humanos y monetarios.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES:

Quimis Choez Brenda Rivera Intriago Mariela

Teléfono:

0981337739

0967026318

E-mail:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO CON LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: AB. Elizabeth Coronel Castillo

Teléfono: 04-2690381

E-mail: [email protected]

x

mailto:[email protected]

III


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL UNIDAD DE TITULACIÒN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. Bermúdez Gallegos Christian, tutor del trabajo de

titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Quimis

Choez Brenda Elizabeth C.I.:0952103091 y Rivera Intriago Mariela Alejandra

C.I:0926296872, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la

obtención del título de Ingenieras Comerciales.

Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE

TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ELICROM CÍA.

LTDA.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

antiplagio (URKUND) quedando el 0% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/34818024-219913-

54856#q1bKLVayio7VUSrOTM/LTMtMTsxLTlWyMqgFAA==

Ing. Christian Bermúdez Gallegos.

C.I. 0913695599

https://secure.urkund.com/view/34818024-219913-54856#q1bKLVayio7VUSrOTM/LTMtMTsxLTlWyMqgFAA

https://secure.urkund.com/view/34818024-219913-54856#q1bKLVayio7VUSrOTM/LTMtMTsxLTlWyMqgFAA

IV

Informe de Tutoría

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


Guayaquil, 07 Febrero del 2018

ING. SOFIA LOVATO TORRES, PHD DIRECTORA DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

“Diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias para la

Empresa Elicrom Cía. Ltda.”. del (los) estudiante (s) Quimis Choez Brenda

Elizabeth C.C.:0952103091 y Rivera Intriago Mariela Alejandra C.C:0926296872,

indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa

vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de

revisión final. Atentamente,

______________________________________

TUTOR: Ing. Christian Bermúdez Gallegos.

C.I. 0913695599

V



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO

COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, Quimis Choez Brenda Elizabeth con C.I.:0952103091 y Rivera Intriago

Mariela Alejandra con C.I:0926296872, certifico que los contenidos desarrollados en

este trabajo de titulación, cuyo título es “Diseño de un Modelo de Gestión de

Talento Humano por Competencias para la Empresa Elicrom Cía. Ltda.”. son de

mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO

ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD

E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva

para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la

Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.

_______________________________ ___________________________

Quimis Choez Brenda Elizabeth Rivera Intriago Mariela Alejandra C.I: 0952103091 C.I: 0926296872

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -

Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros

educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores

técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado

de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos

académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos

patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no

exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

VI



CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR

Habiendo sido nombrado Ing. Christian Wladimir Bermúdez Gallegos tutor del

trabajo de titulación DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ELICROM CÍA. LTDA. ,

certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por Quimis Choez Brenda

Elizabeth con C.I. No. 0952103091 y Rivera Intriago Mariela Alejandra con C.I. No.

0926296872, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la

obtención del título de Ingenieras Comerciales , en la Carrera de Ingeniería

Comercial/Facultad de Ciencias Administrativas, ha sido REVISADO Y APROBADO en

todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.

_______________________________

Ing. Christian Bermúdez Gallegos.

C.I. 0913695599

VII


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

Por medio de la presente manifiesto que el contenido desarrollado en el trabajo de

titulación cuyo tema es:

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ELICROM CÍA. LTDA.

Son de absoluta responsabilidad y propiedad de Quimis Choez Brenda Elizabeth con

C.I: 0952103091 y de Rivera Intriago Mariela Alejandra con C.I: 0926296872.

Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga el

pertinente uso de los contenidos con fines estrictamente académicos e investigativos.

___________________________ _______________________________

Brenda Quimis Choez Mariela Rivera Intriago C.I:0952103091 C.I: 0926296872 [email protected] [email protected]



VIII

DEDICATORIA

Este escalón logrado se lo dedicamos a Dios quien supo guiarnos y darnos fuerzas

para seguir por el camino correcto y no darnos por vencidas frente a los obstáculos

presentados siempre enseñándonos a enfrentar las dificultades y encontrarle

soluciones.

A nuestros padres por el apoyo incondicional que nos brindaron en todo momento a lo

largo de esta etapa universitaria, por haber confiado y permitido alcanzar este logro

forman un pilar fundamental los cuales siempre nos motivaban a cumplir con lo que nos

proponemos a pesar de los problemas que en el camino se presenten.

A nuestros hermanos (as), pareja, abuelos y a todas aquellas personas que de una u

otra manera han ayudado para cumplir con una de las muchas metas establecidas.

Brenda Elizabeth Quimis Choez

Mariela Alejandra Rivera Intriago

IX

AGRADECIMIENTO

Nuestro primer agradecimiento es para Dios quien nos permitió cumplir con este logro

junto a nuestra familia llenos de salud y comprensión.

A nuestros padres por ser el pilar fundamental y ayudarnos a realizar nuestros sueños,

por habernos comprendido y apoyado a lo largo de todo esta meta, gracias a ellos por

cada día enseñarnos a no decaer ni rendirnos sin antes haber dado guerra, pero sobre

todo gracias por creer en nosotras.

A mi tutor de tesis el Ing. Christian Bermúdez Gallegos por habernos brindado sus

conocimientos, orientaciones y su paciencia, los cuales han sido fundamentales para la

realización de este proyecto.

A la Universidad Estatal de Guayaquil, Facultad de Ciencias Administrativas y a todos

los docentes que nos impartieron sus conocimientos durante esta etapa, con la cual

logramos formarnos profesionalmente.

Brenda Elizabeth Quimis Choez

Mariela Alejandra Rivera Intriago

X

Índice

Portada ............................................................................................................................. I

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología ................................................................ II

Certificado Porcentaje de Similitud ................................................................................ III

Informe de Tutoría .......................................................................................................... IV

Licencia Gratuita Intransferible ....................................................................................... V

Certificación del Tutor Revisor ....................................................................................... VI

Renuncia de Derechos de Autor ................................................................................... VII

Dedicatoria ................................................................................................................... VIII

Agradecimiento .............................................................................................................. IX

Índice ............................................................................................................................... X

Índice de Tablas .......................................................................................................... XIV

Índice de Figuras ........................................................................................................ XVII

Apéndice ................................................................................................................... XVIII

Resumen ..................................................................................................................... XIX

Abstract ........................................................................................................................ XX

Introducción ..................................................................................................................... 1

Capítulo I ......................................................................................................................... 3

1. Antecedentes ............................................................................................................ 3

1.1. Planteamiento del Problema .............................................................................. 5

1.2. Formulación del Problema ................................................................................. 6

1.3. Objetivo General ................................................................................................ 6

1.4. Objetivos Específicos ......................................................................................... 6

1.5. Justificación........................................................................................................ 7

1.6. Delimitación de la Investigación ......................................................................... 8

1.6.1. Delimitación Espacial................................................................................... 9

1.6.2. Limitaciones ................................................................................................. 9

Capitulo II ...................................................................................................................... 10

2. Marco Referencial ................................................................................................... 10

2.1. Marco Teórico .................................................................................................. 10

2.1.1. Modelo de Zayas ....................................................................................... 10

XI

2.1.2. Modelo de Idalberto Chiavenato ................................................................ 12

2.1.3. Modelo de CIDEC ...................................................................................... 15

2.1.4. Modelo de Harper y Lynch ......................................................................... 17

2.1.5. Modelo de Martha Alles ............................................................................. 19

2.2. Marco Conceptual ............................................................................................ 30

2.2.1. ¿Qué es Talento Humano? ....................................................................... 30

2.2.2. Diferencia entre Talento Humano y Recursos Humanos. .......................... 30

2.2.3. Importancia del Talento Humano en las empresas ................................... 31

2.2.4. ¿Qué es un Modelo de Gestión ................................................................. 32

2.2.5. ¿Qué es Gestión del Talento Humano y su importancia? ......................... 33

2.2.6. ¿Qué es Modelo de Gestión por Competencias? ...................................... 34

2.2.7. Importancia de un Modelo de Gestión por Competencias ......................... 35

2.2.8. Índice de Rotación de personal ................................................................. 35

2.3. Marco Contextual ............................................................................................. 36

2.3.1. Cobertura Nacional .................................................................................... 37

2.3.2. Tipos de productos que ofrece .................................................................. 37

2.3.3. Textos relacionados con la investigación .................................................. 38

2.9. Marco legal....................................................................................................... 38

2.9.1. Norma INEN ISO 17025 ............................................................................ 38

2.9.2. Ley del Código de Comercio. .................................................................... 39

2.9.3. Ley de Compañías. ................................................................................... 40

2.9.4. Código del Trabajo. ................................................................................... 41

2.9.5. Conclusión del Capitulo ............................................................................. 41

Capitulo III ..................................................................................................................... 42

3. Metodología de la Investigación ............................................................................. 42

3.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 42

3.2. Población y Muestra ......................................................................................... 43

3.3. Fases de la Investigación ................................................................................. 43

3.4. Modelo de encuesta. ........................................................................................ 44

3.5. Entrevistas ....................................................................................................... 48

3.6. Análisis de Datos ............................................................................................. 51

XII

3.6.1. Análisis de Encuestas................................................................................ 52

3.7.2. Análisis de Entrevistas ..................................................................................... 77

3.8. Conclusión del Capitulo ...................................................................................... 81

Capitulo IV ..................................................................................................................... 82

4. Diagnóstico actual de Elicrom Cía. Ltda. ................................................................ 82

4.1. Descripción de la empresa ............................................................................... 82

4.2 Valores Corporativos ........................................................................................ 82

4.3 Estructura Organizacional ................................................................................ 83

4.4. Organigrama de la Compañía ............................................................................. 85

4.5. Matriz FODA .................................................................................................... 86

4.6. Fuerzas de Porter ............................................................................................ 87

4.7. Modelo de Descripción de Funciones Actual ................................................... 88

4.8. Conclusión del Capítulo ................................................................................... 91

Capítulo V ..................................................................................................................... 92

5. Desarrollo de la Propuesta ..................................................................................... 92

5.1. Revisión de la Visión y Misión de la Organización. .......................................... 92

5.2. Definición de las Competencias ....................................................................... 94

5.2.1. Evaluación de Competencias Cardinales .................................................. 95

5.2.2. Evaluación de Competencias Específicas Gerenciales ............................. 96

5.2.3. Evaluación de Competencias Específicas por Área .................................. 97

5.3. Elaboración de los Documentos Necesarios: Diccionarios de Competencias y

Comportamientos. ...................................................................................................... 99

5.3.1. Diccionario de Competencias para la Empresa ELICROM...................... 100

5.3.2. Diccionario de Comportamientos de las Competencias Cardinales para la

Empresa ELICROM .............................................................................................. 101

5.4. Asignación de las Competencias en Grados o Niveles para los Distintos

Puestos de la Organización. .................................................................................... 102

5.4.1. Análisis y Descripción de Cargos. ........................................................... 104

5.5. Determinación de Brechas ............................................................................. 106

5.6. Diseño por Competencias de los Procesos o Subsistemas de Recursos

Humanos.................................................................................................................. 108

XIII

5.6.1. Atracción, Selección e Incorporación ...................................................... 108

5.6.2. Evaluación del Desempeño ..................................................................... 115

5.6.3. Formación ................................................................................................ 119

5.6.4 Desarrollo y Planes de Sucesión ............................................................. 122

5.6.5. Remuneraciones y Beneficios ................................................................. 125

5.7. Disminución de Indicador de Rotación de Personal de la Empresa Elicrom Cía.

Ltda. con el Modelo de Gestión por Competencias. ................................................ 133

5.8. Evaluación Costo Beneficio del Análisis y Diseño del Modelo de Gestión de

Talento Humano Basado en Competencias............................................................. 136

5.8.1. Costo del Análisis del Diseño del Modelo de Gestión por Competencias 136

5.8.2. Beneficios del Modelo de Gestión por Competencias ............................. 139

5.9. Conclusión de Capitulo .................................................................................. 140

Conclusiones ............................................................................................................... 141

Recomendaciones....................................................................................................... 143

Bibliografía .................................................................................................................. 145

XIV

Índice de Tablas

Tabla 1.Matriz de comparación de los modelos de Gestión de Talento Humano ......... 29

Tabla 2 Formato de Entrevistas .................................................................................... 49

Tabla 3 Pregunta 1 Análisis de Encuestas .................................................................... 52

Tabla 4. Pregunta 2 Análisis de Encuestas ................................................................... 56

Tabla 5 Pregunta 3 Análisis de Encuestas .................................................................... 60





Tabla 10. Pregunta 8 Análisis de Encuestas ................................................................. 65

Tabla 11 Pregunta 9 Análisis de Encuestas .................................................................. 66

Tabla 12. Pregunta10 Análisis de Encuestas ................................................................ 67

Tabla 13. Pregunta 11 Análisis de Encuestas ............................................................... 68









Tabla 22. Nómina de la Cía Elicrom .............................................................................. 84

Tabla 23 Cuestionario de la Misión de Elicrom ............................................................ 93

Tabla 24 Cuestionario de la Visión de Elicrom ............................................................. 94

Tabla 25 Evaluación de las Competencias Cardinales para la Cía Elicrom ................. 95

Tabla 26 Competencias Específicas Gerenciales ........................................................ 96

Tabla 27 Competencias Específicas por Área para departamento General .................. 97

Tabla 28 Competencias Específicas por Área para Administración .............................. 98

Tabla 29 Competencias Específicas por Área para Calidad ......................................... 98

Tabla 30 Competencias Específicas por Área Técnica ................................................. 99

Tabla 31 Diccionario de Competencia Cardinal Ética ................................................ 100

Tabla 32 Diccionario de Comportamientos de la Competencia Cardinal Ética .......... 101

Tabla 33. Formato de Descripción de Puestos por Competencias ............................. 103

Tabla 34. Descripción de Competencias para: Gerente General ................................ 104

Tabla 35 Descripción de Cargo de Gerente General .................................................. 105

Tabla 36 Descrpción de Competencias para Cargo de Gerente General ................... 106

Tabla 37 Forrmato para Análisis del Comportamiento del Supervisor Técnico de Medio

Ambiente al Elaborar la Ruta de Ensayos ................................................................... 108

Tabla 38 Formato Guía de Entrevista para Nuevos Postulantes ................................ 111

XV

Tabla 39 Modelo para Entrevista por Competencias .................................................. 112

Tabla 40 Cuadro de Comparación entre Candidatos .................................................. 113

Tabla 41. Formato de Inducción para el puesto de Trabajo de Vendedor .................. 115

Tabla 42 Formato de Valoración para Evaluación de Desempeño por Competencias 118

Tabla 43 Formato de Necesidades de Valoración ...................................................... 119

Tabla 44.Formulario de Propuesta de Capacitación en Competencias....................... 121

Tabla 45. Propuesta de Plan de Sucesión para Elicrom Cía Ltda ............................... 124

Tabla 46. Formato de Remuneración ......................................................................... 127

Tabla 47. Formato de Remuneración del Nivel Alto .................................................... 128

Tabla 48. Formato de Remuneración del Nivel Medio ................................................ 129

Tabla 49. Formato de Remuneración del Nivel Bajo ................................................... 130

Tabla 50. Propuesta Anual de Beneficios para los Colaboradores ............................. 132

Tabla 51. Rotación del Personal desde el Año 2014 al 2017 ...................................... 134

Tabla 52 Proyección de Rotación en el año 2018 ....................................................... 134

Tabla 53. Costos en Relación con la Rotación del Personal ...................................... 136

Tabla 54. Costo del Modelo de Gestión por Competencias ........................................ 137

Tabla 55. Beneficio del Modelo de Gestión por Competencias ................................... 139

Tabla 56 Diccionario de Competencias Cardinal: Iniciativa ......................................... 148

Tabla 57 Diccionario de Competencias Cardinal: Innovación y Creatividad ............... 149

Tabla 58 Diccionario de Competencias Cardinal: Integridad ....................................... 150

Tabla 59 Diccionario de Competencias Específicas: Liderazgo .................................. 151

Tabla 60 Diccionario de Competencias Específicas: Habilidad Análitica .................... 152

Tabla 61 Diccionario de Competencias Específicas: Profundidad en el Conocimiento del

Producto ...................................................................................................................... 152

Tabla 62 Diccionario de Competencias Específicas:Pensamiento Estrategico ........... 153

Tabla 63 Diccionario de Competencias Específicas:Capacidad de Planificación y

Organización ............................................................................................................... 154

Tabla 64 Diccionario de Competencias Específicas: Calidad de Trabajo .................. 154

Tabla 65 Diccionario de Competencias Específicas: Trabajo en Equipo .................... 155

Tabla 66 Diccionario de Competencias Específicas:Tolerancia a la Presión .............. 156

Tabla 67 Diccionario de Competencias Específicas:Productividad ............................. 157

Tabla 68 Diccionario de Comportamientos de las Competencia Cardinal: Iniciativa ... 158

Tabla 69 Diccionario de Comportamientos de las Competencia Cardinal: Innovación y

Creatividad .................................................................................................................. 159

Tabla 70 Diccionario de Comportamientos de las Competencia Cardinal: Integridad . 160

Tabla 71 Diccionario de Comportamientos de las Competencias Específicas: Liderazgo

.................................................................................................................................... 161

Tabla 72 Diccionario de Comportamientos de las Competencias Específicas:

Pensamiento Estrategico ............................................................................................ 162

XVI

Tabla 73 Diccionario de Comportamientos de las Competencias Específicas:Trabajo en

Equipo ......................................................................................................................... 163

Tabla 74 Diccionario de Comportamientos de las Competencias Específicas: Tolerancia

a la Presión ................................................................................................................. 164

Tabla 75 Diccionario de Comportamientos de las Competencias Específicas: Calidad

de Trabajo ................................................................................................................... 165

Tabla 76 Diccionario de Comportamientos de las Competenciass

Específicas:Productividad ........................................................................................... 166

Tabla 77 Diccionario de Comportamientos de las Competencias Específicas:Habilidad

Analítica ...................................................................................................................... 167


Capacidad de Planificación y Organización ................................................................ 168


Profundidad en el Conocimiento de Productos ........................................................... 169

Tabla 80 Descripción por Competencias para Gerente Técnico ................................. 170

Tabla 81 Descripción por Competencias para Gerente de Calidad ............................ 171

Tabla 82 Descripción por Competencias para Asistente de Calidad ........................... 173

Tabla 83 Descripción por Competencias para Inspector de Calidad ........................... 174

Tabla 84 Descripción por Competencias para Investigador ........................................ 175

Tabla 85 Descripción por Competencias para Coordinador de Análisis ..................... 176

Tabla 86 Descripción por Competencias para Coordinador de Muestreo ................... 177

Tabla 87 Descripción por Competencias para Analista Senior ................................... 178

Tabla 88 Descripción por Competencias para Analista SeniorJunior .......................... 179

Tabla 89 Descripción por Competencias para Muestreador ....................................... 180

Tabla 90 Descripción por Competencias para Cotizadores ........................................ 181

Tabla 91 Descripción por Competencias para Digitadores ......................................... 182

Tabla 92 Descripción por Competencias para Bodeguero .......................................... 183

Tabla 93 Descripción por Competencias para Asistente Administrativa ..................... 184

Tabla 94 Descripción por Competencias para Coordinador Técnico de Calibraciones

.................................................................................................................................... 185

Tabla 95 Descripción por Competencias para Técnico de Calibración ....................... 186

Tabla 96 Descripción por Competencias para Técnico Eléctrico ................................ 187

Tabla 97 Formato para Evaluación del Desempeño por Competencias ..................... 188

XVII

Índice de Figuras

Figura 1. Modelo de Zayas Pedro.. ........................................................................................11

Figura 2. Modelo de Idalberto Chiavenato. ............................................................................15

Figura 3. Modelo de CIDEC. ...................................................................................................16

Figura 4. Modelo de Harper y Lynch.. ....................................................................................19

Figura 5. Modelo de Martha Alles. ..........................................................................................21

Figura 6. Misión, visión y estrategias. ....................................................................................23

Figura 7. Diccionario de Competencias. .................................................................................24

Figura 8. La Trilogía. ...............................................................................................................24

Figura 9. Estructura del Diccionario de Competencias. .........................................................25

Figura 10. Conciencia Organizacional .......................................................................................52

Figura 11. Iniciativa ...................................................................................................................53

Figura 12. Integridad .................................................................................................................53

Figura 13. Ética .........................................................................................................................54

Figura 14. Innovación Creatividad .............................................................................................54

Figura 15. Categoría más importante relacionada a las competencias .....................................55

Figura 16. Análisis y Descripción de puestos ............................................................................56

Figura 17. Atracción, Selección e Incorporación .......................................................................57

Figura 18. Formación y Capacitación ........................................................................................58

Figura 19. Evaluación de Desempeño ......................................................................................58

Figura 20. Beneficios y Remuneraciones ..................................................................................59

Figura 21. Categoría más importante relacionada al proceso de talento humano .....................59

Figura 22. Área a la que pertenece ...........................................................................................60

Figura 23. Se siente usted parte de la empresa .......................................................................61

Figura 24. Se siente conforme con las actividades que realiza en su puesto de trabajo ...........62

Figura 25. Cree usted que las funciones de su área se encuentran claramente definidas ........63

Figura 26. Opciones por las cuales cree que las funciones no están claramente definidas .......64

Figura 27. Proceso de Reclutamiento .......................................................................................65 Figura 28. Recibió charla de Inducción .....................................................................................66 Figura 29. Considera tener los requisitos exigidos para el cargo ..............................................67 Figura 30. Relaciones Interpersonales con su jefe ....................................................................68 Figura 31. Como considera la relación con sus compañeros ....................................................69 Figura 32. Cuál es el nivel actual de estudios ...........................................................................70 Figura 33. Ha recibido capacitación en los últimos 6 meses .....................................................71 Figura 34. Conocimiento acerca de la Misión y Visión ..............................................................72 Figura 35. Con que frecuencia culmina sus trabajos con fecha establecida de entrega. ..........73 Figura 36. Cómo considera las relaciones salariales de la organización ...................................74 Figura 37. Recibe usted algún tipo de motivación .....................................................................75 Figura 38. Qué tipo de estímulo recibe por parte de su jefe ......................................................76 Figura 39. Análisis de Entrevista ...............................................................................................77 Figura 40. Organigrama General de la empresa Elicrom Cía. Ltda. ..........................................85 Figura 41. Matriz FODA de la empresa Elicrom .......................................................................86 Figura 42. Fuerzas de Porter ....................................................................................................87 Figura 43. Formato de Anuncio para Reclutamiento ............................................................... 110 Figura 44. Porcentaje de rotación del personal en el año 2018 ............................................... 135

XVIII

Apéndice

Apéndice A: Diccionario de Competencias ................................................................. 148

Apéndice B: Diccionario de Comportamientos de las Competencias .......................... 158

Apéndice C: Descripción de Cargos Laborales por Competencias ............................. 170

Apéndice D: Evaluación de Desempeño ..................................................................... 188

XIX


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL UNIDAD DE TITULACION

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ELICROM CÍA. LTDA.”

Autoras: Quimis Choez Brenda Elizabeth


Tutor: Ing. Christian Wladimir Bermúdez Gallegos

Resumen

El presente proyecto de investigación tiene como objetivo principal diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para tales propósitos se revisó la literatura necesaria que nos permitió conocer información y definir procesos necesarios para la realización del presente proyecto luego se realizó un análisis sobre la situación actual de la empresa, el cual contendrá un levantamiento de información utilizando como instrumento las encuestas y entrevistas realizadas a cada uno de los empleados que permitirá determinar las competencias necesarias para abordar los perfiles para cada puesto de trabajo y elaborar el compendio de capacidades profesionales, el cual es necesario para poder conocer sus capacidades y utilizar el mayor potencial de los trabajadores. Esta propuesta tiene como resultado el desarrollo de un modelo de gestión de talento humano por competencias, que permitirá a la empresa Elicrom Cía. Ltda. situada en la ciudad de Guayaquil, contar con un manual de competencias laborales con el cual podrán ubicar en menor tiempo y con mayor exactitud a los trabajadores en los respectivos puestos de trabajo de acuerdo a sus capacidades disciplinares, genéricas y organizacionales, esta herramienta fundamental servirá para mejorar y agilizar los procesos dentro del área de talento humano, además de que al contratar a nuevos colaboradores ya contarían con una base de competencias que les permitirá desarrollar de forma eficiente y eficaz su trabajo optimizando tiempo y reduciendo la utilización de recursos humanos y monetarios.

Palabras claves: Modelo de gestión, competencias, talento humano.

XX


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL UNIDAD DE TITULACION

“DESIGN OF A MODEL OF HUMAN TALENT MANAGEMENT BY COMPETENCES

FOR THE COMPANY ELICROM CÍA. LTDA”

Authors: Quimis Choez Brenda Elizabeth


Advisor: Ing. Christian Wladimir Bermúdez Gallegos

Abstract

The main objective of this research project is to design a human talent management model based on competencies for such purposes. The necessary literature was reviewed, which allowed us to know information and define the processes necessary for the realization of the present project. An analysis was then made of the situation of the company, which will contain a survey of information using as an instrument the surveys and interviews made to each one of the employees that will allow to determine the necessary competences to approach the profiles for each job and elaborate the compendium of professional capacities, the which is necessary to know their capabilities and use the greatest potential of the workers. This proposal has as a result the development of a human talent management model by competencies, which allows the company Elicrom Cía. Ltda. Located in the city of Guayaquil, have a manual of labor competencies with which they can locate in less time and with greater accuracy the workers in the respective jobs according to their disciplinary, generic and organizational capacities, this tool fundamental will serve to improve and streamline processes within the area of human talent, in addition to hiring new collaborators and would have a skills base that will allow them to efficiently and effectively develop their work optimizing time and reducing the use of human resources and monetary.

Keywords: Management model, competencies, human talent.

1

Introducción

Elicrom Cía. Ltda. Fundada en el año 2001 con la finalidad de prestar servicios

especializados a la industria ecuatoriana cuenta con varios departamentos

especializados en actividades específicas como son las áreas de metrología, medio

ambiente, validaciones, mantenimiento de equipos de laboratorio y

construcción/reformas de laboratorios, Desde el año 2010, Elicrom cuenta con

laboratorios de calibración y ensayo acreditados ISO 17025 por el Organismo

Ecuatoriano de Acreditación OAE, convirtiéndose en el laboratorio de calibración de

mayor alcance que existe en el Ecuador.

Elicrom en el aspecto económico con el pasar del tiempo se maneja de una

forma controlada y estable, en el año 2016 pasa por una situación un poco compleja,

sufre una importante disminución en sus ingresos en relación con el año anterior con

$2.000.000. Esto se debe a que la compañía contrato personal técnico y administrativo

sin la debida inducción del cargo que iban a desempeñar y las actividades que debían

cumplir, esto le generó a la empresa pérdida tiempo y de personal. Esto es debido a

que no se consideran las competencias del personal en la gestión del Talento Humano.

En la Literatura se muestran diversos modelos de gestión de talento humano

orientado a las competencias, siendo uno de los referentes Harper y Lynch (2001) que

consideraron que un modelo de gestión de talento humano esta con directa relación al

tamaño de la empresa por otro lado. Alles (2009) concluye que el talento humano es el

recurso más importante de una organización también define que las actividades de los

puestos se concentren en la forma de conducta para un mejor desempeño laboral.

2

En el capítulo I se describe la problemática del tema en la cual se detallará la

información del problema que existe actualmente en la empresa Elicrom Cía. Ltda.,

enfocándose en los procedimientos que maneja el departamento de talento humano

consecuentemente se plantea el objetivo general de Diseñar un Modelo de Gestión de

Talento Humano por Competencias con los objetivos específicos, también se justifica la

viabilidad del proyecto y por último se establece la delimitación del mismo.

En el Capítulo II se encuentra el antecedente del proyecto y se desarrollará la

fundamentación teórica en la cual se encuentran temas como el talento humano,

gestión por competencias, desempeño laboral, competencias, además la descripción

de los diferentes modelos de gestión de talento humano en el cual se encuentra el

modelo propuesto por Martha Alles en el que se basara el actual proyecto de

investigación.

En el Capítulo III se detallará la metodología de la investigación el cual

contendrá toda la explicación, de qué manera se va a realizar la propuesta de esta

investigación y cuáles son las herramientas que se utilizarán, fases de la investigación,

método de recolección de datos, método de análisis de datos, y resultados.

En el capítulo IV se describirá la situación actual de la empresa, el sector

comercial al que pertenece, ubicación, descripción de puestos, FODA y las fuerzas del

Porter. En el desarrollo del Capítulo V se describe la propuesta, en este se encuentra el

diseño del modelo de gestión de talento humano por competencias para la empresa

Elicrom Cía. Ltda., con sus pasos a seguir, luego de haber revisado la literatura y

consultar con los involucrados la investigación y finalmente las conclusiones y

recomendaciones pertinentes al caso.

3

Capítulo I

1. Antecedentes

Desde los inicios del comercio en el periodo neolítico 4.000 A.C. en las que

empezaron el intercambio de mercadería o mano de obra por dinero hasta surgir las

creaciones de pequeñas y grandes empresas , se demuestra que uno de los factores

más importantes es el talento humano, ya que en ellos recae toda la fuerza laboral de

la empresa, el factor capital en el cual intervienen el capital físico, financiero y humano,

este último será el que desarrollará mediante el modelo de gestión por competencias,

finalmente tenemos el factor tierra que concierne a los recursos naturales.

El talento humano dentro de las organizaciones cumple en su mayoría de veces

con un orden jerárquico en el cual se encuentra ubicado cada trabajador según las

competencias laborales que posean las cuales les permitirán controlar, operar y hacer

que funcione la entidad de acuerdo con los objetivos, políticas y lineamientos

establecidos. Amador (2010) indicó que los procesos que se realizaban dentro de la

gestión del talento humano en aquella época no eran tan profundas y no se aplicaban

métodos de evaluación del talento humano, actualmente los parámetros utilizados para

medir la capacidad del talento Humano ha aumentado en un 60% este porcentaje

indica que cada vez se trabaja más en el aspecto de generar nuevos procesos que le

permitan a las organizaciones realizar una correcta selección de personal y ubicar a

cada persona en el puesto que sus habilidades y conocimientos le permitan.

En el 2001, una familia de 5 cinco hermanos emprendedores los cuales dos de

ellos en ese entonces contaban con título de Ingenieros Químicos los otros dos

Ingenieros Electrónicos y por ultimo uno con Titulo en Administración de Ventas

4

deciden poner en funcionamiento y ponen gran esmero en un proyecto que se empezó

como un pequeño negocio el cual realizaba mantenimientos de equipos industriales

comenzaron con una cartera de clientes muy pequeña esta fue creciendo a medida

que se hacían conocer por las empresas mediante las excelentes recomendaciones y

referencias que recibían por los trabajos realizados y atención de calidad que le

ofrecían al consumidor, es así que se funda Elicrom Cía. Ltda. Este término proviene

de ELI por Elisa hermana fallecida de los hermanos Pineda Gonzales y CROM por

cromatología que significa combinación de ciencias; una vez constituida y con sus

clientes fijos empiezan a desenvolverse con más facilidad en el campo laboral.

Al contar con una cartera de clientes fijos ellos se preparan y comienzan en el

mundo de la venta de los equipos industriales ellos incursionaron en el mercado de

este negocio y fueron pioneros ya que en este entonces no existía la competencia lo

que les permitió captar todo el mercado a nivel nacional posesionándose con el pasar

del tiempo como el primer laboratorio con mayor acreditaciones asesorías

profesionales a diferencia de otros laboratorios que se encuentran tratando de

incursionar en este mercado todo marchaba bien, pero en el año 2016 la empresa

empezó a presentar una disminución en sus ingresos reflejando una pérdida de

$2’000.000 solo en ese año debido al incremento del índice de rotación del 6% con

respecto al año anterior, el factor responsable de esta pérdida es por falta de una

adecuada inserción de los nuevos empleados al no estar informados de sus derechos,

obligaciones y del cómo desarrollar bien sus actividades, mucha información se pierde

y genera un mal ambiente laboral además de la falta de un plan desarrollo que le

permitan al colaborador mejorar sus competencias laborales.

5

De allí es que nace la importancia de efectuar este proyecto para desarrollar,

mejorar y potenciar el desempeño laboral de los trabajadores dentro de la empresa

para obtener resultados eficaces y eficientes de las tareas encomendadas además de

llevar un correcto uso de las herramientas brindadas.

1.1. Planteamiento del Problema

El problema de la empresa Elicrom es que los puestos de trabajo no están

cumpliendo con las actividades que corresponden esto genera la perdida de muchos

factores como lo es el tiempo, dinero, conocimientos de los empleados que podrían

desarrollar sus habilidades en un puesto especifico de trabajo, desde el año 2014 la

compañía Elicrom con el afán de reducir sus egresos en pago del personal empezó a

rotarlos en distintas áreas de trabajo específicamente en el área de servicios o personal

técnico, lo cual daba paso a que se generará una cadena de inconformidades si el

personal técnico realizaba mal su trabajo esto afectaba al departamento de digitación,

al de calidad por lo tanto al departamento de ventas y al consumidor final, por último se

generaban pérdidas significativas de dinero de $2.000.000 anualmente. Para

Castañeda (2012) el factor dinero en una organización puede ser muy cambiante ya

que estos resultados se mostrarán de manera positiva o negativa según el

cumplimiento de las actividades de la empresa, si los empleados no realizan su trabajo

satisfactoriamente esto afecta directamente a los ingresos de la compañía, las

organizaciones utilizan sistemas y controles como el trato hacia el cliente, la

disponibilidad de servicios, calidad , asesoramiento permanente, capacitación acerca

de los servicios en línea que Elicrom mantiene para la comodidad de todos los clientes

y así brindarles nuevas opciones.

6

Toda esta problemática sumada al trato poco cordial que se da entre los

diferentes departamentos por una tarea mal realizada o que no cumple con las

expectativas del mismo debido a la falta de una adecuada integración y capacitación

previa hacen que las actividades se lleven a cabo de forma obsoleta y tradicional, el

estrés laboral creado por tener demasiada carga laboral y el miedo a perder el empleo

son algunos de los problemas que los colaboradores relacionan de forma directa con la

falta de un modelo de gestión por competencias, generando resultados negativos para

la empresa, actualmente la empresa tiene un porcentaje de rotación de personal del

8%.

1.2. Formulación del Problema

¿Qué elementos se deben integrar para diseñar un modelo de gestión de talento

humano por competencias el cual contribuirá en la disminución del índice de rotación

en la empresa Elicrom Cía. Ltda.?

1.3. Objetivo General

Diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias para la

empresa Elicrom, en el año 2017.

1.4. Objetivos Específicos

Revisar la literatura respecto a los fundamentos teóricos y metodológicos que

sirven de sustento para el modelo de gestión de talento humano.

Diagnosticar la situación actual de la problemática que enfrenta la empresa

Elicrom en el departamento de recursos humanos.

Diseñar un modelo de gestión de talento humano por competencias en base a la

situación actual y los lineamientos teóricos encontrados.

7

Validar la propuesta del diseño de un modelo económicamente mediante costo-

beneficio.

1.5. Justificación

Según Hernández (2010) para una buena justificación de un estudio se debe

considerar cinco criterios como conveniencia, relevancia social, valor práctico, valor

teórico, y la utilidad metodológica que se describen a continuación.

En el aspecto de conveniencia, este proyecto de investigación sirve para

plantear en la empresa Elicrom un modelo de gestión de talento humano por

competencias que les permita evaluar a los postulantes de un puesto de trabajo de tal

manera que permita identificar sus habilidades, aptitudes y conocimientos que debe

implementar en el cargo que se le designe y así contribuir en la reducción del índice de

rotación del personal que maneja actualmente la empresa. De modo que el diseño de

un modelo de gestión de talento humano por competencias planteado por Alles (2012)

permitirá mejorar el desempeño de los trabajadores, el clima laboral y mantener una

buena comunicación entre todos los colaboradores, dando como resultado un equipo

con todos los conocimientos requeridos trabajando en conjunto hacia una misma meta

direccionada al éxito.

En el aspecto de relevancia social es importante para la sociedad porque

contribuiría a generar empleo en la población, ya que si la empresa establece puestos

de trabajo fijos con actividades establecidas se abrirían nuevas vacantes que cubran

puestos de trabajo de tal manera los beneficiados serán el 1,4 millones de personas

que se encuentran desempleadas en la actualidad según la última Encuesta Nacional

8

de Empleo y Desempleo teniendo la oportunidad de ingresar a laborar en una de estas

plazas.

En el aspecto de implicaciones prácticas del proyecto este radica en que

ayudará a resolver el problema general de la empresa que se refiere en cuanto al

personal que no está cumpliendo con las actividades que se deben desarrollar en cada

puesto de trabajo ocasionado por la rotación del personal en áreas de trabajo claves

para la empresa.

En el aspecto de utilidad metodológica el modelo de gestión permitirá a la

empresa Elicrom tener definido un proceso de reclutamiento, selección de nuevos

candidatos y su respectiva integración. Dado esto la investigación se desarrollará por

medio de la siguiente metodología:

Investigación bibliográfica, debido a que se buscará toda la información referente

al tema de estudio la cual se obtendrá de fuentes con veracidad como lo son trabajos

de maestrías, tesis, papers, artículos científicos, revistas, páginas web y de todo aquel

material que permitan el correcto desenvolvimiento del proyecto.

Investigación de campo, en este nos referimos al lugar en donde se realizará el

levantamiento de información de donde se obtendrá datos más profundos referentes al

problema utilizando entrevistas al personal, cuyos resultados serán tabulados e

interpretados por los autores para poder encontrar la solución al problema.

1.6. Delimitación de la Investigación

Según Méndez (2014) las delimitaciones es especificar el sector, área o lugar en

el que se va a desarrollar la investigación y recolección de datos, mientras que las

limitaciones son límites que se presentan o que permanecen de forma constante o fija

9

en el transcurso de una investigación esto se puede presentar por varios factores como

lo es el recursos de dinero, el tiempo, empleado y la confidencialidad con la que

manejan las compañías información interna de la misma. El presente proyecto se

delimita en los siguientes aspectos.

1.6.1. Delimitación Espacial.

Campo: Recursos humanos

Aspecto: Modelo de gestión de talento humano por competencias

País: Ecuador

Provincia: Guayas

Cantón: Guayaquil

Sector: Ciudadela Guayaquil

1.6.2. Limitaciones

Recursos monetarios

Tiempo y atención por las partes involucradas.

10

Capitulo II

2. Marco Referencial

El marco referencial de esta investigación contiene información pertinente al

tema principal la cual sirve de base y guía para su correcto desarrollo, además de

brindar una mayor comprensión para todo el talento humano que conforma la empresa,

también se describirán los principales modelos de gestión existentes. A continuación,

se desarrollará los siguientes aspectos: antecedentes de la investigación, marco

teórico, marco conceptual, marco contextual y marco legal.

2.1. Marco Teórico

Los siguientes términos están relacionados a la gestión por competencias y la

descripción de los diferentes modelos que existen a continuación, se desarrollarán los

cinco modelos más relevantes del talento humano los cuales son Modelo de Zayas,

Modelo de Chiavenato, Modelo de CIDEC, Modelo de Harper y Lynch, Modelo de

Martha Alles.

2.1.1. Modelo de Zayas

El modelo de Zayas (1996) se basa en principios teóricos metodológicos que

permitan llevar a cabo en forma ordenada y en menor tiempo ahorrando recursos

monetarios los principales procesos del departamento de talento humano, es decir

proponer e implantar nuevos sistemas que agilicen las fases de reclutamiento,

selección e inducción de los nuevos integrantes además del desarrollo de las

competencias de los que ya pertenecen a la organización, este modelo relata la

importante relación que deben mantener 3 subsistemas específicos del departamento

de recursos humanos.

11

Estos subsistemas se encuentran ordenados de acuerdo con los aspectos

técnicos organizativos y socio psicológicos, la trascendental asimetría que debe existir

entre la organización, selección y desarrollo del personal para el buen desempeño de

esté, todo debe llevar una correlación y funcionar al mismo tiempo de una forma

correcta, lo cual brindará resultados eficientes, eficaces y la satisfacción laboral de toda

la organización.

La estructura de este modelo inicia en el establecimiento de la misión la cual

deberá estar actualizada y ser conocida por todos los colaboradores que pertenezcan a

la organización con el fin de trabajar y apuntar hacia la misma meta y en conjunto, los

objetivos deben ser cortos, claros y concisos para que puedan ser cumplidos a

cabalidad con las actividades laborales diarias, su estructura organizacional debe estar

ordenada y bien definidos los altos, medios y bajos cargos con el fin de que la

información sea bien encaminada y comunicada a las áreas pertinentes y por último la

descripción de cargos la cual deberá contener el estableciendo de las capacidades y

características que deben tener los trabajadores que formen parte de la empresa, o en

caso contrario las que deberán ser formadas y desarrolladas en aquellos empleados

que ya laboren en la entidad.

Figura 1. Modelo de Zayas Pedro. Por Zayas (1996).

12

Como se puede observar en la figura toda la información obtenida y los

documentos elaborados en base a los resultados de la investigación previamente

realizada quedarán como base para el momento de realizar el reclutamiento y la

selección de más candidatos a los diferentes cargos laborales que contenga cada

organización, estos permitirán identificar las competencias que tengan y si estas son

las necesarias para cubrir el requerimiento de la empresa o de ser el caso deberán ser

desarrolladas ya que también contarán con un plan de desarrollo y capacitación que les

permitirá realizar una adecuada formación e integración del personal, para obtener un

trabajo con eficiencia, eficacia y satisfacción tanto personal como laboral.

2.1.2. Modelo de Idalberto Chiavenato

De acuerdo con el modelo de Chiavenato (2002) descrito en 17 capítulos del

libro de su autoría Administración de Recursos Humanos, este empieza su estudio

desde cómo se consideraba el talento humano, como ha ido evolucionando la gestión

del talento humano hasta el tiempo actual, considera también los nuevos retos por los

cuales se enfrenta la gestión del talento humano debido a la globalización y demás

factores tanto externos como internos que inciden directamente con la misma, otros de

los muchos temas que abarca este grandioso libro es sobre la administración de

recursos humanos la cual está relacionada con 13 funciones que se encuentran a

cargo del administrador, estas funciones son:

Análisis y descripción de cargos

Diseño de cargos

Reclutamiento y selección de personal

Contratación de candidatos seleccionados

13

Orientación e integración de nuevos funcionarios

Administración de cargos y salarios

Incentivos salariales y beneficios sociales

Evaluación del desempeño de los empleados

Comunicación con los empleados

Capacitación y desarrollo del personal

Desarrollo organizacional

Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis subsistemas escritos detalladamente en cinco capítulos que conforman

su esquema ideal para la gestión del talento humano por competencias son los que

mencionaremos a continuación:

1. Alimentación. - dentro de este se encuentran las fases de reclutamiento y

selección además de la investigación de mercado y mano de obra.

2. Aplicación. - este contiene el diseño de cargos, la evaluación pertinente al

desempeño laboral y la inducción de nuevos colaboradores.

3. Compensación. - esto se refiere a los beneficios y recompensas para los

colaboradores.

4. Mantenimiento. - aquí se detallan las compensaciones, higiene, seguridad,

registros y controles de los trabajadores.

5. Desarrollo. - se toman en cuenta las capacitaciones y los planes de desarrollo

que se requieran para mejorar el desempeño laboral.

14

6. Control. – en este se encuentran todos los sistemas que ayuden en el monitoreo

de los trabajadores, como lo son las bases de datos y la auditoria.

La evaluación de desempeño se debe realizar porque en una empresa siempre

se debe dar una retroalimentación pues sin esta sería como hacer las cosas sin tener

un horizonte claro al cual seguir perdiendo de apoco las metas y objetivos establecidos

por la organización, al realizar una evaluación de desempeño se puede fundamentar si

algún o algunos empleados merecen ser promovidos, tener un aumento en su sueldo, y

promociones siempre y cuando los resultados sean buenos, caso contrario daría como

resultado el despido inmediato del empleado o los empleados.

15

En la Figura 2 se puede observar los diferentes procesos de recursos humanos

descritos anteriormente, los cuales debería realizar la organización que adopte y

aplique este modelo para su mejoramiento, algunos de los resultados que este

esquema brinda son las practica y éticas de los colaboradores, productos y/o servicios

mayormente competitivos entre otros.

2.1.3. Modelo de CIDEC

El modelo propuesto por San Sebastián (2007) se enfoca específicamente en el

estudio realizado por el centro de investigación y desarrollo en el cual se obtuvo como

resultado que si una organización no se preocupa por desarrollar las habilidades de sus

colaboradores y de que ellos se sientan satisfechos en su campo laboral, esto

repercutirá directamente de forma negativa en el cumplimiento de sus actividades

Figura 2. Modelo de Idalberto Chiavenato. Chiavenato (2002)

16

laborales necesarias para el correcto desenvolvimiento de la empresa implicando un

decremento financiero. Si un modelo de gestión no se basa en las competencias del

talento humano de nada servirá debido a que si el nuevo integrante no es evaluado

correctamente para saber si tiene lo necesario y requerido no solo por el cargo sino por

la empresa con el pasar del tiempo el empleado empezara a presentar inconformidad

generando un mal desarrollo de sus actividades y a su vez un pésimo ambiente laboral

en toda la organización.

En la Figura 3 de este modelo se puede observar el parecido a un núcleo este

fue diseñado de tal manera con la idea de representar la integración de todos los

subsistemas con el talento humano y la necesidad de mantener una buena

comunicación para llevar a cabo todo los sistemas que lo conforman en donde todas

Figura 3. Modelo de CIDEC. Sebastián (2007).

17

las actividades se integran al plan estratégico y a la cultura de la organización, desde la

cual parte el establecimiento de las políticas y objetivos; algunos de los aspectos

básicos para poder desplegar este modelo es la debida planificación, desarrollo y

comunicación que debe haber para alcanzar los objetivos anhelados. En este modelo

se muestra como los objetivos organizacionales se fusionan con los objetivos

planteados por el área de recursos humanos y se trabaja bajo una sola integridad de

ellos.

2.1.4. Modelo de Harper y Lynch

El modelo creado por Harper y Lynch (2001) se basa específicamente en la

cantidad de colaboradores que se tiene en cada área es decir el inventario de todo el

personal perteneciente a la organización divididos por los departamentos existentes,

una vez elaborado dicho inventario se puede proceder a evaluar el desempeño laboral

y la personalidad de cada individuo ya que para toda organización es importante saber

si el empleado tiene un buen o mal rendimiento pero además es importante saber las

aptitudes y comportamiento que poseen sus colaboradores de forma más rápida y

precisa minimizando costos. Una vez obtenida la información necesaria y los resultados

finales se procede a realizar lo siguiente:

1. El inventario de trabajadores

2. Los descriptivos de funciones para saber que competencias laborales requiere

cada puesto

3. Reclutamiento

4. Selección

18

5. Establecer un plan de comunicación, este permite asignar a los nuevos

empleados de acuerdo con su perfil laboral

6. Evaluación de desempeño

Las actividades específicas a realizar para seguir con los siguientes procesos

que conforman este modelo, es el análisis y descripción de cargos los cuales

contendrán las habilidades y conocimientos requeridos para ocupar el puesto, seguido

de esto se encuentra el reclutamiento de los candidatos y la selección de el o los

idóneos; otro de los pasos es establecer un plan que permita mantener una correcta y

fluida comunicación para poder identificar y ubicar a los trabajadores de acuerdo a sus

competencias. Por último, se tiene a la evaluación de desempeño y control los cuales

se deben desarrollar de forma constante para saber los problemas o inconvenientes

suscitados y poder darles solución a tiempo, también sirven para conocer si los

trabajadores merecen incentivos y ser promovidos con un mejor sueldo.

Todas las actividades pertenecientes a este modelo como se puede observar en la

Figura 4 permiten un mejor desempeño laboral y una disminución considerable de la

inestabilidad laboral y del índice de rotación, pero siempre y cuando se lleve un buen

control y seguimiento de las actividades laborales desempeñadas por los trabajadores,

al final de este control se los puede comparar con las metas y objetivos establecidos

para saber si se están cumpliendo a tiempo y correctamente con las actividades.

19

2.1.5. Modelo de Martha Alles

Alles (2012) en su modelo evidencia que para ser competitivo se deben

desarrollar las habilidades y por consiguiente transformarse en un ser competente, para

que ello suceda se debe utilizar la gestión por competencias lo cual también ayudará a

alinear y fusionar a sus trabajadores con las estrategias y objetivos empresariales. En

este modelo es muy importante investigar y obtener las cualidades de cada trabajador

para poder tomar las medidas pertinentes como seria de ser el caso que no exista la

creación de un plan de sucesión. Cada cargo laboral posee diferentes competencias

profesionales y características que permiten cubrir idóneamente dicho cargo y obtener

un buen desempeño organizacional, para ello se necesita obtener un aspirante apto

que tenga dichas habilidades necesarias.

Como podemos observar en la siguiente gráfica este modelo empieza por la

misión y visión las cuales ya se encuentran establecidas por la empresa, pero se debe

Figura 4. Modelo de Harper y Lynch. Harper y Lynch (2001).

20

asegurar si estas se encuentran actualizadas, de ser así se procede a la siguiente fase

del modelo que sería el respectivo análisis de las estrategias establecidas por la

empresa ya que en relación con estas se deberán establecer las competencias

cardinales para toda la entidad y las específicas para cada área. Una vez realizados los

pasos anteriores se procederá a diseñar los subsistemas que conforman el modelo ya

que la empresa actualmente no cuenta con ellos, estos subsistemas son:

1. Análisis y descripción de puestos. – en este subsistema se procederá a obtener

información a través de las encuestas y entrevistas a todos los colaboradores de

la organización que permitan realizar los descriptivos.

2. Atracción, selección e incorporación. - se procede a realizar el reclutamiento de

forma interna o externa y por consiguiente su respectiva inducción.

3. Desarrollo y planes de sucesión. – esto se realiza a los colaboradores que ya

forman parte de la organización con el fin de mejorar su desempeño y para los

nuevos colaboradores.

4. Formación

5. Evaluación de desarrollo. – se realizará las respectivas evaluaciones para

identificar sus falencias y fortalezas.

21

6. Remuneraciones y beneficios. – estas se darán de acorde a su desempeño

laboral y competencias.

Como se puede evidenciar en este modelo se indica que el talento humano es el

recurso más importante de una organización desde los cargos gerenciales que son

aquellos que están en la posición de aportar más con sus conocimientos, el modelo

tiene como objetivo obtener una administración adecuada en lo que respecta a los

recursos humanos, el modelo determina tener una administración total de la

organización los valores de los trabajadores es una forma de aumento en la producción

también define que las actividades de los puestos se concentren en la forma de

Figura 5. Modelo de Martha Alles. Alles (2012).

22

conducta para un mejor desempeño, la aplicación del modelo por competencia tiene el

siguiente procedimiento estructurado por (Alles, 2012).

Definición o revisión de la Visión y Misión de la organización.

Definición de las competencias para la correcta administración de la

organización.

Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y

de comportamientos.

Asignación de las competencias en grados o niveles para los distintos

puestos de la organización.

Determinación de las brechas.

Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos

Humanos

Cumplir los pilares fundamentales del modelo: Selección, Desempeño, y

Desarrollo.

Como se ha podido observar los diferentes modelos más conocidos para

gestionar el talento humano por competencias antes mencionados, se ha decidido

escoger el modelo basado en las competencias propuesto por Martha Alles ya que este

es el más actual y completo además de que este se basa en el desarrollo profesional

de los trabajadores para obtener una eficacia y efectividad de las actividades laborales.

2.1.5.1.Definición o revisión de misión, visión y estrategias de la empresa.

El primer paso para desarrollar el modelo establecido por la autora Alles es

realizar un estudio de los tres elementos antes mencionados para saber si estos se

encuentran actualizados, bien dirigidos y que estos sean conocidos por toda la

23

organización, de no ser el caso se procede a redefinirlos e informar a todos de los

cambios realizados. Las sumas de estos elementos pertinentes a la empresa permiten

crear el modelo por competencias.

Figura 6. Misión, visión y estrategias. Adaptado de “Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias” por Alles, M., (2012)., p. 45, Buenos Aires: Granica.

2.1.5.2.Definición de las competencias

Para Alles (2009) existen dos tipos de competencias las cardinales las cuales

deben poseer o ser desarrolladas por todos los colaboradores de la empresa estos con

la ética, fortaleza, calidad del trabajo, orientación al cliente, perseverancia, etc. y las

específicas que se refieren a las capacidades desempeñados en un área específica de

una organización, algunas de estas son difícilmente transferibles como por ejemplo la

tarea del operador de maquinaria pesada, proyectos de mejora de infraestructura entre

otros.

Competencias

Estrategias

Visiòn

Misiòn

24

Figura 7. Diccionario de Competencias. Adaptado de “Diccionario de Competencias. La Trilogía”

por Alles, M., (2009)., p. 45, Buenos Aires: Granica.

La suma de los tres tipos de competencias de acuerdo con lo reflejado en la

figura permitiría la elaboración del diccionario de competencias que servirá para

identificar las capacidades y habilidades de todos los trabajadores.

2.1.5.3.Elaboración de los documentos necesarios para el modelo.

Figura 8. La Trilogía. Alles (2009).

El diccionario de competencias según la escritora Alles (2009) es uno de los

integrantes de la trilogía, este es un documento interno de la organización que se

elabora de acuerdo con la estrategia planteada de la misma, las competencias que

conforman dicho diccionario son las competencias cardinales y las especificas estas

últimas divididas en gerenciales y por área.

Competencias cardinales

Competencias especificas gerenciales

Competencias especìficas

por àrea

Diccionario de

competencias

Trilogìa

Diccionario de competencias

Diccionario de comportamientos

Diccionario de preguntas

25

De acuerdo con la Figura 9 se puede observar que esta se encuentra diseñada

en cuatro niveles plasmados en forma descendente manteniendo un orden jerárquico

dentro de una organización, estos se encuentran denominados por las letras A, B, C, y

D; en la cual A es más importante que B posee un desempeño destacado cabe recalcar

que D es insatisfactorio, pero a este se lo evalúa para poder desarrollar sus

habilidades. Este diccionario es la base para poder identificar y asignar las

competencias que se requieren para poderse desenvolver en cada puesto, una vez

elaborado este procede a formar parte del descriptivo de cargos laborales. Otro de los

factores de la trilogía es el diccionario de comportamientos reflejado por cada grado del

diccionario de competencias, las listas de comportamientos sirven para medir y evaluar

las competencias.

Nombre y definiciòn de la competencias

GRADO A • Indica un desempeño destacado del 100%

GRADO B • Alcanza lo que necesita la

organizaciòn y brinda un poco mas representa el 75%

GRADO C • Alcanza lo querido 50%

GRADO D • Insastifactorio

25%

Figura 9. Estructura del Diccionario de Competencias. Alles (2009).

26

2.1.5.4.Asignación de las competencias

Esta asignación se realiza por medio del diccionario de competencias, el cual es

elaborado de acuerdo con las necesidades que tenga la empresa, por su tamaño y

objetivos.

2.1.5.5.Determinación de brechas

En esta sección lo que se pretende realizar es una comparación de las

competencias requeridas para un cargo laboral y las que actualmente se tiene.

2.1.5.6.Aplicación de los pilares esenciales

Los tres pilares fundamentales del modelo de gestión por competencias

establecido por Alles son selección, desempeño y desarrollo, cada uno con

subdivisiones que permitirán generar una buena integración de nuevos empleados de

acuerdo con sus habilidades y conocimientos; en otra subdivisión se tiene a las

evaluaciones pertinentes que permitirán saber si necesitan planes de desarrollo, planes

de sucesión, entre otros.

2.1.5.7.Aplicación del modelo de gestión por competencias en otras

organizaciones

El modelo de Martha Alles ha sido utilizado en diferentes organizaciones las

cuales buscaban mejorar el ambiente laboral y a su vez desarrollar las habilidades de

sus trabajadores para obtener superioridad ante su competencia, este ha sido

implementado en compañías dedicadas a diferentes actividades en comparación a la

actual, pero los resultados obtenidos han sido muy beneficiosos y positivos para

aquellas empresas. A continuación, se mencionarán algunas como ejemplo:

27

La organización PROVEMOVIL dedicada a la actividad de subastas privadas,

avalúos, flotas, bodegaje y custodia de vehículos con su matriz en Quito, es una de las

beneficiadas de este modelo ya que esta decidió implementarlo debido al crecimiento

de la competencia en su entorno, de esta se desprende la necesidad de obtener una

ventaja que les permita ser competentes y a su vez tener una estrategia diferenciadora.

Desarrollando las habilidades y competencias profesionales de sus colaboradores la

empresa logro vincularlos con los objetivos y metas propuestas, al conocer y estudiar el

modelo de Alles obtuvieron el modelo guía necesario para poder gestionar el talento

humano en base a sus competencias y necesidades.

Otra de la empresas que utilizo este modelo fue Pasarela S.A. dedicada a la

actividad de textilería nacional con su matriz en Guayaquil y con 10 sucursales en

diferentes ciudades, esta empresa se enfocó en la necesidad que tenia de realizar la

gestión del talento humano de acuerdo a su misión, al usar este modelo en su

estructura siempre se empieza en establecer o redefinir una correcta misión y visión

antes de seguir con los siguientes pasos, se debe verificar que esta se encuentre

completamente clara y sea entendible para todos los colaboradores para que ellos

puedan trabajar en conjunto y todos apuntando hacia una misma meta bajo un buen

clima laboral con un pago salarial de acuerdo a sus capacidades. Al aplicar este

modelo, la empresa obtuvo lo que buscaba, sus empleados trabajaron de acorde a los

planes propuestos manejando una excelente comunicación, se encontraban más

motivados y con iniciativa de realizar nuevas actividades que permitan el correcto

desarrollo, todo esto reflejaba satisfacción en todas las partes involucradas generando

un mayor rendimiento no solo económico sino laboral.

28

Por último, se encuentra el caso de Enlace Empresarial S.A. la cual brinda

servicios empresariales como manejo de nómina y provisión de colaboradores entre

otros, esta organización empleó este modelo para realizar el estudio pertinente a los

perfiles laborales y poder detectar las falencias que tienen los trabajadores, referente a

las necesarias para cubrir un puesto en específico. Como resultado la empresa luego

de la investigación realizada e identificadas las competencias profesionales, procedió a

elaborar la descripción de cargos y a informar mediante una reunión general a todos los

trabajadores el uso del modelo de gestión por competencias. A continuación, se

mostrará una matriz de comparación y resumen de los cinco modelos antes

mencionados y desarrollados.

29

Tabla 1.

Matriz de Comparación de los Modelos de Gestión de Talento Humano

Factor / Componente Modelo de Zayas

Modelo de Chiavenato

Modelo de CIDEC

Modelo de Harper y

Lynch

Modelo de Martha Alles

Total

Revisión de estrategias. X X X 3 Revisión de misión X X 2 Revisión de visión X 1 Revisión de objetivos X 1 Revisión de funciones X 1 Seguridad laboral X 1 Sistemas de control X 1 Reclutamiento X X X 3 Selección X X X X X 5 Formación X X X 3 Evaluación del desempeño X X X X 4 Diseño de cargos X X X X 4 Remuneración, recompensas y beneficios

X X X X 4

Entrenamiento X X 2 Plan de comunicación X X 2 Higiene y calidad de vida X 1 Plan de sucesión X X X 3 Planes de carrera X X 2 Inventario de personal X 1 Curvas profesionales X 1 Clima y motivación X 1 Auditoria X 1 Nota: se puede observar en la tabla los factores que más se repiten en la comparación de modelos son los más importantes que se deben tener

en cuenta al momento de realizar el modelo de gestión de talento humano por competencias, a su vez se puede evidenciar y comprobar que el

modelo propuesto por Martha Alles es el más completo de acuerdo con la valoración final.

30

2.2. Marco Conceptual

En esta sección se encuentran todos los términos que mantienen una relación

con el presente proyecto de investigación a desarrollar y que aportarán un mejor

entendimiento del mismo, algunos de los conceptos citados son: talento humano,

competencias, tipos de competencias, modelo de gestión, gestión de talento humano,

índice de rotación entre otros.

2.2.1. ¿Qué es Talento Humano?

Para Chiavenato (2012) el talento Humano es la capacidad que tiene una

persona para ejecutar actividades en las cuales este se desarrolla y tiene aptitudes que

son necesarias para lograr un buen desempeño laboral de una forma que agregue

valor a la empresa.

Por otro lado, Eslava (2008) indicó que el talento humano es la capacidad de

una persona para desarrollar actividades o tareas las cuales determinan una ocupación

el mismo que puede analizar, pensar, decidir y reaccionar en el momento que se

presente una situación.

También, Dessler (2010) definió al talento Humano como el principal recurso de

la empresa ya que son las personas quienes toman las decisiones y estas realizan una

serie de actividades designadas para cada puesto de trabajo según sus capacidades

competencias y habilidades aportando al crecimiento de la organización. Otros autores

sostienen que existen diferencias entre recursos humanos y talento humano.

2.2.2. Diferencia entre Talento Humano y Recursos Humanos.

Según Mondy (2011) la diferencia radica en que recursos humanos es el área o

departamento que está encargado de administrar lo concerniente al personal humano

31

que labora en la organización. Esta gestión engloba reclutamiento del personal,

pruebas de conocimientos entre otras, en cambio el talento humano son las

características y aptitudes que posee personal que labora en la empresa.

Por otra parte, Vásquez (2008) determinó que el talento humano está

representado por las personas que conforman el grupo de colaboradores que están

dentro de la organización y recursos humanos es el departamento encargado de la

administración y gestión global de la organización.

En cambio, Lleno (2012) dijo que recursos humanos es el departamento

responsable de atender todas las inquietudes e inconformidades o preguntas que este

tenga en cuanto a la asignación de sus recursos monetarios en cambio el talento

humano es el ser físico que realiza actividades laborales intercambiando sus

habilidades y conocimientos por un pago monetario. A continuación, los autores definen

la importancia del talento humano en las empresas.

2.2.3. Importancia del Talento Humano en las empresas

Según Chiavenato (2002) el talento Humano en la organización es de suma

importancia ya que es este quien permite que la empresa progrese, aportando con

ideas creativas e innovadoras que aportan al crecimiento de la misma.

Por lo contrario, Dessler (2010) opina que el talento Humano es la vida de la

Compañía ya que si en una organización no existe la colaboración de personal no

existirían ideas y procesos que le permitan a la empresa adaptarse a los cambios de su

entorno como lo es la competitividad y el crecimiento laboral.

Por otra parte Eslava (2008) considera que las empresas realizan actividades

con la única finalidad de satisfacer al cliente y recibir ganancias monetarias, si no

32

existiera el talento humano la empresa no mejoraría sus procesos internos lo cual

muestra que estas no están teniendo un crecimiento laboral.

2.2.4. ¿Qué es un Modelo de Gestión

Según Guzmán (2013) indica que es una guía utilizada en diferentes áreas de

aplicación que sirve de referencia para seguir los pasos de cualquier proceso en el cual

se desea llegar a un fin y obtener resultados positivos estableciendo y respetando

ciertos lineamientos e indicaciones necesarias para llegar a un objetivo final,

gestionando el proceso de alguna situación u actividad en particular que requiera

realizar cambios u otro tipo de gestión.

En cambio, Fernández (2014) considera que un modelo es una grafía que

representa características de ideas que pueden provenir en conjunto de 1 o más

personas que se unen con el fin de adaptar ciertos conceptos para mejorar un sistema

que ya se encuentra implantado. Incluyendo al conjunto de tareas o actividades que

ceden la ejecución de cualquier actividad o aspiración, en la que deben realizar

gestiones con el fin de mejorar una situación.

Por lo contrario, González (2015) estableció que un modelo es un patrón por

seguir mediante una secuencia ordenada de instrucciones y procedimientos que se

deben cumplir para lograr llegar al objetivo propuesto. Por medio de la gestión que se

trata de concretar un asunto que se encuentra incompleto generalmente realizar una

gestión es de forma administrativa en la que con lleva resolver procesos que con llevan

a una larga obtención de documentación.

33

2.2.5. ¿Qué es Gestión del Talento Humano y su importancia?

Según Eslava (2008) es la cabida que tienen las organizaciones para mantener,

producir, fidelizar y ejecutar a los profesionales más adecuados, ligados y oportunos

para el desarrollo de las actividades laborales y contribuyendo a obtener resultados que

sean de mejora para la empresa, menciona que es importante la gestión del Talento

Humano ya que les permite a los altos directivos tomar decisiones adecuadas y a

tiempo en cuanto a cómo se siente el personal humano en el desarrollo de sus

actividades.

Por lo contrario Harper y Lynch (2001) opinan que son un conjunto de normas y

prácticas que son requeridas para administrar los aspectos de los altos mandos que

tienen relación con los individuos o recursos, como el reclutamiento, entrenamiento,

beneficios y evaluaciones de conocimiento y desempeño, también menciona que es

importante que se realice la gestión del talento humano ya que implica conocer un

punto importante y es el clima laboral definitivamente impacta en los resultados de la

organización ya que permite diagnosticar molestias o inquietudes que en un futuro

sirvan como elementos para decidir el abandono del puesto de trabajo por parte del

empleado.

En cambio Chiavenato (2012) afirmó que es una situación de estrategia de

orientación que tiene por objetivo alcanzar a crear valor para la empresa

implementando un sistema de tareas regidas a orientar en cualquier situación de

conocimiento capacidades y aptitudes necesarias para ser cada vez más competitivo

en el presente y futuro además es importante ya que permite detectar y averiguar cómo

se siente el personal en la ejecución y cumplimiento de sus actividades y descubrir

34

aspectos y métodos que se pueden mejorar para que no exista inconformidad por parte

del empleado y así tenga un mejor desempeño laboral.

2.2.6. ¿Qué es Modelo de Gestión por Competencias?

Según Alles (2012) un modelo de gestión por competencias es una herramienta

en el cual intervienen diversos procesos que consisten en gestionar el activo a nivel de

intelecto e

Intangible que significan las competencias en el ser humano.

Por otra parte, Chiavenato (2012) afirmó que el modelo de gestión por

competencias es establecer un método de análisis para la organización para

seleccionar al personal adecuado en un proceso de reclutamiento y selección.

En cambio, Dessler (2010) determinó que es detectar y estudiar las

competencias que se necesitan en un puesto de trabajo y asegurarse que la persona

que valla ejercer ese puesto se encuentre apta y tenga los conocimientos necesarios

para cumplir a cabalidad con el mismo.

Por lo contrario, Frade (2016) afirmó que una competencia en el ámbito laboral

es un conjunto de habilidades, destrezas y conocimientos adquiridos durante el

proceso estudiantil y su desarrollo personal las cuales le permiten a un individuo ser

competente bajo diferentes situaciones cotidianas, estas le ayudan a una fácil

resolución de problemas ya que encuentran soluciones rápidas.

De otra manera Tobar (2016) estableció a las competencias profesionales como

las habilidades de observar, analizar, identificar, interpretar y dar solución a las

situaciones que generen inconformidad o problemas dentro de una organización, estas

35

competencias están integradas por los valores éticos que posee un individuo, los

conocimientos adquiridos a lo largo de su formación humana y profesional.

2.2.7. Importancia de un Modelo de Gestión por Competencias

Para Alles (2012) es importante que exista un modelo de gestión por

competencias ya que permite y sirve de ayuda para determinar las competencias

propias de las personas y no equivocarse en la asignación de puestos de trabajo.

En cambio, Chiavenato (2002) definió que la importancia del modelo de gestión

por competencias radica en identificar y establecer que persona se encuentra apto para

el cumplimiento de alguna actividad laboral y sirve para disminuir los costos de la

empresa.

Por otra parte, Dessler (2010) Afirma que el modelo de gestión por

competencias ayuda a establecer y concretar las aptitudes y desenvolvimientos en que

la persona se pueda hacer responsable de cumplir con sus actividades.

2.2.8. Índice de Rotación de personal

De acuerdo con Álvarez (2013) definió la rotación de personal como la

proporción de personas que salen de una organización, descontando los que lo hacen

de una forma inevitable como es en caso de jubilaciones y fallecimientos, sobre el total

del número de personas promedio de esa compañía en un determinado periodo de

tiempo habitualmente se consideran periodos anuales,

Por otro lado Chávez (2014) estableció que el índice de rotación de personal es

utilizado en las organizaciones para detectar cuáles son los motivos de renuncia o

despido del personal y así tratar de mejorar la situación.

36

En cambio, Andrade (2010) concluyó que el índice de rotación del personal se

lo considera como un indicador de funcionamiento de la organización ya que este

demuestra el papel que realiza la empresa con sus colaboradores.

Los tres autores concuerdan en la fórmula para calcular el índice de rotación de

personal es:

2.3. Marco Contextual

El Laboratorio Elicrom Cía. Ltda., fue fundado el 25 de febrero del 2001 en sus

inicios comenzó perfilándose en el mercado ofreciendo mantenimientos preventivos y

correctivos de equipos industriales de diferentes gamas y en distintas áreas como

medio ambiente, validaciones, y metrología es así como se abre paso en el mercado

siendo la primera compañía en el Ecuador que se dedica a ofrecer este tipo de

servicios acreditados por el SAE bajo la norma 17025.

En el 2007 se toma la decisión de incursionar en el aspecto de la venta de

equipos convirtiéndose en una de las actividades e ingresos principales de la empresa

trabajando con importantes marcas como lo son Hach, Sartorius, VWR.

En el 2010 Elicrom se postula como la primera empresa con laboratorios de

metrología y calibración de ensayos acreditados con el mayor número de parámetros

es así que la demanda del mercado fue completamente acogedora posicionándose a

nivel nacional como la primera opción para todos los clientes lo cuales necesiten la

37

venta de un equipo o la calibración certificación o validación del mismo confiando en la

experiencia y acreditaciones obtenidas en el camino.

2.3.1. Cobertura Nacional

En los últimos tiempos Elicrom ha logrado expandirse y crecer de gran manera

dentro del territorio Ecuatoriano gracias al reconocimiento y preferencia del cliente al

momento de decidir por un proveedor a pesar que actualmente la competencia está

surgiendo y atacando de gran manera la empresa no ha permitido que les arrebaten

clientes de una manera significativa ya que el personal siempre se encuentra

trabajando e innovando dentro de los procesos de la Cía. para así ofrecerle a los

clientes un mejor servicio de calidad. La organización se encuentra posesionada a

nivel nacional y contamos aproximadamente con un total de 50.000 empresas que

solicitan nuestros servicios con una frecuencia mensual, semestral y anual.

Elicrom cuenta con una sucursal en la ciudad Quito es así que se manejan todas

las operaciones desde las dos ciudades más grandes y de mayor impacto comercial a

nivel nacional. La Cía. Utiliza un canal de distribución corto ya que se importa la

mercadería desde principales países creadores y fabricadores de la marca y luego se

la pone a disposición del cliente.

2.3.2. Tipos de productos que ofrece

Elicrom es una compañía que tiene 2 líneas principales de atención al cliente

como lo son:

Venta de equipos de laboratorio e industriales

servicios (Mantenimiento, calibración y validación).

38

2.3.3. Textos relacionados con la investigación

Para la realización del presente proyecto se tomará como base textual al autor

(Fuentes, 2015) en una investigación de tesis titulada “Modelo de gestión para el

análisis del manual de funciones por competencias de la importadora J.J“ esta es una

empresa que se dedica a la importación de productos de diferentes gamas referentes a

la electrónica y nos indican la importancia que tiene que se realice la contratación del

personal bajo un manual de funciones por competencias.

Así mismo, el autor hace énfasis en que son muy pocas las empresas que tienen

un modelo de contratación de talento humano por competencias esto explica muchas

veces el bajo rendimiento de los empleados ya que no se le ha realizado las debidas

pruebas y así conocer que habilidades y competencias son las que posee para

desarrollar las actividades que le pertenecen a cada puesto de trabajo y algo muy

importante que el autor menciona es que el empleador no puede esperar excelentes

resultados si antes de esto no existió un enfoque en cuanto a investigar cuales son las

habilidades que el empleado podría desarrollar en un puesto de trabajo.

2.9. Marco legal

Las leyes a la cual se rige la Cía. Elicrom se detallan a continuación:

2.9.1. Norma INEN ISO 17025

La norma ISO 17025 se plantea como una guía de referencia para aquellos

laboratorios que realizan actividades de ensayo o calibración y que pretenden

demostrar:

Que operan un sistema de gestión de la calidad eficaz y en mejora continua.

Laboratorio implementa un sistema de gestión de la calidad que le permite

39

administrar y utilizar la documentación del laboratorio, tanto de gestión como

técnica

Que son técnicamente competentes demuestra competencia técnica del

personal, instalaciones y condiciones ambientales adecuadas, métodos

validados, equipo y patrones confiables con trazabilidad a las unidades del

Internacional de Unidades

Que son capaces de producir resultados de ensayo o calibración confiables,

implementan programas de aseguramiento de la calidad de sus resultados

generar resultados técnicamente válidos

2.9.2. Ley del Código de Comercio.

Art. 1.- Contrato de compañía es aquél por el cual dos o más personas unen sus

capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus

utilidades.

Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley por las del Código de Comercio,

por los convenios de las partes y por las disposiciones del Código Civil.

Art. 2.- Hay cinco especies de compañías de comercio a saber:

La compañía en nombre colectivo.

La compañía en comandita simple y dividida por acciones.

La compañía de responsabilidad limitada.

La compañía anónima.

La compañía de economía mixta.

Art. 4.- El domicilio de la compañía estará en el lugar que se determine en el

contrato constitutivo de la misma. Si las compañías tuvieren sucursales o

40

establecimientos administrados por un factor, los lugares en que funcionen éstas o

éstos se considerarán como domicilio de tales compañías para los efectos judiciales o

extrajudiciales derivados de los actos o contratos realizados por los mismos.

Art. 5.- Toda compañía que se constituya en el Ecuador tendrá su domicilio

principal dentro del territorio nacional.

Art. 6.- Toda compañía nacional o extranjera que negociare o contrajera

obligaciones en el Ecuador deberá tener en la República un apoderado o representante

que pueda contestar las demandas y cumplir las obligaciones respectivas. Sin perjuicio

de lo que se dispone en el Art. 415, si las actividades que una compañía extranjera va

a ejercer en el Ecuador implicaren la ejecución de obras públicas, la prestación de

servicios públicos o la explotación de recursos naturales del país, estará obligada a

establecerse en él con arreglo a lo dispuesto en la Sección XIII de la presente Ley.

En los casos mencionados en el inciso anterior, las compañías u otras

empresas extranjeras organizadas como personas jurídicas, deberán domiciliarse en el

Ecuador antes de la celebración del contrato correspondiente. El incumplimiento de

esta obligación determinará la nulidad del contrato respectivo.

Art. 7.- Si la compañía omitiere el deber puntualizado en el artículo anterior, las

acciones correspondientes podrán proponerse contra las personas que ejecutaren los

actos o tuvieren los bienes a los que la demanda se refiera, quienes serán

personalmente responsables.

2.9.3. Ley de Compañías.

Art 18.- La superintendencia de compañía organizara, bajo su responsabilidad, un

registro de sociedades.

41

Art 19.- La inscripción en el registro mercantil surtirá los mismos efectos que la

matrícula de comercio.

Art 32.- Las compañías constituidas estarán sujetas a la normativa presente

Código civil Art. 1, 7, 18, 19

Código tributario Art. 337

Código penal Art 2.

Constitución del Ecuador Art. 18, 19, 23 (Inc. 3), 24 (Inc. 2, 3), 140 - 143, 272

2.9.4. Código del Trabajo.

Según el Art. 348 del Código del Trabajo (2015) accidente de trabajo es todo

suceso imprevisto y repentino que ocasiona al trabajador una lesión corporal o

perturbación funcional, con ocasión o por consecuencia del trabajo que ejecuta por

cuenta ajena.

Como lo señala el Ministerio de Trabajo y Empleo (2012) es el completo estado

de bienestar físico, mental y social no únicamente la ausencia de daño o enfermedad.

2.9.5. Conclusión del Capitulo

En el Capítulo II se desarrollaron los antecedente del proyecto y se analizó la

fundamentación teórica en la cual se anexo información de conceptos como el talento

humano, gestión por competencias, desempeño laboral, competencias, además se

realizó la descripción de los cinco modelos de gestión de talento humano sacando

como conclusión que el modelo que se ajusta a las necesidades del proyecto es el

propuesto por Martha Alles puesto que este cumple con lo requerido.

42

Capitulo III

3. Metodología de la Investigación

En este capítulo se describirá las características de la metodología a emplearse

en el estudio, tal como el tipo de investigación, fases del estudio, método de

recolección de datos, método de análisis de datos y finalmente los resultados

analizados.

3.1. Tipo de Investigación

Hernández (2014) definió a la investigación mixta como un continuo en donde se

mezclan los enfoques cuantitativo y cualitativo, centrándose más en uno de éstos o

dándoles igual importancia permitiendo utilizar las fortalezas de ambos tipos de

indagación. Para esta investigación se utilizará un enfoque mixto debido a que se

realizarán entrevistas a 9 jefes directo de cada área aquellos que tienen personal a

cargo y encuestas para todo el personal de la empresa.

De acuerdo con Cobak (2013) el paradigma cuantitativo está basado en una

investigación empírico-analista, basa sus estudios en números estadísticos para dar

respuestas concretas. La investigación cuantitativa tiene como objetivo obtener

respuestas de la población a preguntas específicas, mientras que el método

de investigación cualitativa es la recogida de información basada en la observación de

comportamientos naturales, discursos, respuestas abiertas para la posterior

interpretación de significados.

Según Zikmund (2012) la investigación descriptiva llamada

también investigaciones diagnósticas, buena parte de lo que se escribe y estudia sobre

lo social no va mucho más allá de este nivel consiste fundamentalmente en caracterizar

43

un fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o

diferenciadores, el objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer

las situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las

actividades, objetos, procesos y personas.

El presente proyecto al tratar de describir los procesos y actividades de la etapa

de reclutamiento y además asignar funciones y tareas específicas que se deben

realizar en cada puesto de trabajo con el fin de evitar que exista un índice de rotación

de personal significativo que de manera directa perjudique a la empresa en el

desarrollo normal de las actividades, se maneja el método descriptivo que permitirá

identificar las características que conllevará este proceso y formar diversos análisis

importantes de los trabajadores obteniendo información relevante y pertinente a las

situaciones, tendencias, actitudes, necesidades y preferencias predominantes de cada

uno.

3.2. Población y Muestra

El autor Herrera (2013) determinó que la población o universo puede ser finita o

infinita. Es reconocida finita cuando el número de elementos es menor de 500.000, e

infinita cuando es mayor de 500.000. Para este estudio la población la conforman todos

los colaboradores, es decir los 100 trabajadores de todos los niveles jerárquicos de la

organización, los cuales serán considerados en su totalidad para el estudio con lo que

se elimina el error que existiría al tomar una muestra.

3.3. Fases de la Investigación

Según Sampieri (2003) “indicó que son cinco las etapas que se deben cumplir

en una investigación es importante definir cada una de las fases para lograr entender el

44

desarrollo de un proyecto u investigación”. A continuación, se muestran las etapas para

la realización del presente proyecto.

Etapa 1. Revisión documental: se revisarán textos, revistas, libros y documentos

corporativos de la empresa Elicrom Cía. Ltda.

Etapa 2. Análisis de la orientación estratégica de la organización: se analizará la

orientación estratégica, con el fin de identificar los factores críticos de acuerdo con la

visión, misión y estructura organizacional.

Etapa 3. Realización de encuestas a todo el personal de la compañía y

Entrevistas a personas claves como gerentes y coordinadores de cada área para

identificar las competencias que deben tener todos los empleados, con el fin de que se

logren los objetivos organizacionales.

Etapa 4. Tabulación de las encuestas y entrevistas para conocer la situación real

de la empresa en cuanto a los procesos y la administración que esta mantiene de

forma general con los empleados.

Etapa 5. Análisis de la información: se recopilará la información suministrada en

las etapas anteriores, para luego medir el estado actual de las competencias y

proponer el diseño del modelo de gestión humana basada en las mismas.

3.4. Modelo de encuesta.

Se utilizará el método cuantitativo en este estudio para obtener la información

que se necesita de la empresa Elicrom, a través de la recolección de datos por medio

de encuestas auto administradas a los jefes, directivos y demás colaboradores

pertenecientes a la misma, las cuales serán tabuladas y analizadas para la obtención

de resultados, la encuesta contendrá 19 preguntas con respuestas objetivas que estén

45

relacionadas con la información que queremos conseguir para poder diseñar el modelo

de gestión su estructura se basará en los subprocesos de recursos humanos, su

finalidad es tener una idea clara de cómo se encuentra el talento humano dentro de la

empresa y problemáticas existentes.

El formato de encuesta y entrevista que se muestran a continuación fueron

obtenidas de diversos autores como Aguilar y Cantos (2016) , Beltrán (2013) y

Miranda (2013) ellos muestran el desarrollo de trabajos similares en la que se destaca

la importancia de implementar un modelo de gestión por competencias de utilidad para

una empresa, se obtendrá datos sobre la gestión por competencias, este es un

performance previamente validado.

46

Diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias para

la Empresa

ELICROM Cía. Ltda.

Objetivo: Obtener información acerca del grado de satisfacción de los trabajadores y los

procesos en el manejo de talento humano.

Instructivo:

Lea detenidamente cada pregunta

Marque con una X según su criterio en las preguntas 3,4,5,6,9,10,11,12,13……19

Ubique según lo requiera las preguntas 1, 2,7 y 8.

Gestión por competencias

1. A continuación, se presentan cinco competencias relacionadas al trabajo en empresas. Ordene del

1 al 5 de acuerdo con su criterio la importancia de los mismos, siendo 1 el más importante y 5 el

menos importante

Conciencia organizacional _____ Ética _____

Iniciativa _____ Innovación y

creatividad

_____

Integridad _____

2. De los procesos de Recursos Humanos que se muestran a continuación. Ordene del 1 al 5 según

su criterio el grado de importancia. Siendo 1 el más importante y 5 menos importante.

Análisis y descripción de puestos _____

Atracción, selección e incorporación _____

Formación y Capacitación _____

Evaluación de desempeño _____

Beneficios y Remuneraciones _____

Análisis y descripción de puestos

3. ¿A qué área pertenece usted?

Calibraciones _____ Calidad _____

Medio Ambiente _____ Gerencia general _____

Laboratorio de aguas _____ Talento humano _____

Validación _____ Bodega _____

Investigación y desarrollo _____ Digitación _____

Contabilidad _____ Cotización _____

Gerencia técnica _____ Medica _____

4. ¿Siente usted que forma parte de la empresa?

Si _____ No _____

5. ¿Se siente conforme con las actividades que realiza en su puesto laboral?

Si _____ No _____

6. ¿Considera usted que las funciones de su área se encuentran claramente definidas? Si su

respuesta es SI pase a la pregunta 8º.

Si _____ No _____

7. Si su respuesta anterior fue NO ¿A cuáles de las siguientes opciones considera que se debe?

seleccione de forma ordenada del 1 a 4 las más relevantes. Siendo 1 la más importante y 4 la menos

importante

Desconocimiento de funciones en su

área

_____

Falta de comunicación interna entre empleador y

trabajado

_____

47

Excesiva distribución de tareas _____

Falta de tiempo para el desarrollo de sus

actividades

_____

Atracción, selección e incorporación

8. ¿Cómo fue el proceso de reclutamiento utilizado al momento de su ingreso en la organización?

Reclutamiento en línea (Internet) _____ Referencia personal _____

Publicidad (prensa) _____ Otros _____

Contactos con universidades _____

9. Al momento de ser seleccionado para laborar en la compañía ¿Recibió una charla de inducción

general?

Si _____ No _____

10. Considera tener los requisitos exigidos para optar el cargo para el cual fue seleccionado

Si _____ No

11. ¿Cómo considera las relaciones interpersonales entre su jefe inmediato y usted?

Excelente _____ Muy Buena _____ Buena _____ Regular ______ Mala _______

12. ¿Cómo considera su relación con sus compañeros?

Excelente _____ Muy Buena _____ Buena _____ Regular ______

Mala_______

Formación.

13. ¿Cuál es su nivel actual de estudios?

Primaria_____ Secundaria _____ Tercer nivel _____ Cuarto nivel_____ Otros_____

14. ¿Ha recibido en los últimos 6 meses cursos de capacitación?

Sí ____ No _____

Evaluación de Desempeño

15. ¿Cuánto conocimiento cree usted tener sobre la visión y Misión de la compañía?

Demasiado _____ Poco_____ Mucho _____ Nada _____ Suficiente _____

16. ¿Con qué frecuencia logra usted culminar su trabajo para las fechas establecidas de entrega?

Siempre _____ A veces _____ Casi siempre _____ Nunca _____ Usualmente _____

Remuneraciones y Beneficios

17. ¿Cómo considera las condiciones salariales de la organización?

Excelente_____ Regular_____ Muy buena _____ Mala _____ Buena _____

18. ¿Recibe usted algún tipo de motivación? Si su respuesta es NO termine la encuesta.

Si _____ No _____

19. Si su respuesta fue SI ¿Qué tipo de estímulo recibe usted por parte de su jefe inmediato?

Horarios flexibles _____ Reconocimientos___

Recompense monetaria_____ Otros_____

Bonos_____

48

3.5. Entrevistas

El método cualitativo en este proyecto se desarrollará a través de las entrevistas

realizadas personalmente a los colaboradores de la empresa con mayor cargo

jerárquico representantes de cada área, puesto que así podremos evaluar el

desempeño y las capacidades que posee y utiliza al momento de dirigir al personal que

se encuentra a su cargo , esto permitirá identificar las capacidades que posee para la

ejecución de cada una de sus actividades y por consiguiente poder elaborar el modelo

de gestión por competencias basándonos en los resultados que arrojaran las

entrevistas las mismas que contendrán 10 preguntas.

La entrevista se realizará solo a los cargos claves dentro de la organización y se

detallan a continuación:

Gerente General

Gerente Técnico

Gerente de Calidad

Gerente de Validación

Representante de Recursos Humanos

Jefe de Contabilidad

Coordinador Técnico de Calibraciones

Coordinador técnico de Medio Ambiente

Coordinador de Análisis

49

Tabla 2

Formato de Entrevista

Entrevistador

Fecha

Persona Entrevistada

Título actual del puesto

Título del puesto del superior inmediato

Departamento

Número de empleados en este puesto

1. Describa las tareas más importantes que se realiza diariamente en su área. Si se realizan tareas importantes con menos frecuencia, descríbalas y especifíquelas

2. Describa la educación formal o su equivalente considerada como el mínimo requisito para un desempeño laboral satisfactorio en su puesto laboral y para los colaboradores que tiene a cargo.

3. Especifique el conocimiento necesario antes de que usted ingrese al puesto o la capacitación necesaria inmediata después de su ingreso y la capacitación necesaria para sus encargados.

4. Describa la experiencia laboral requerida para el puesto y para los de su área.

50

5. ¿Cuántos empleados usted supervisa directamente? Mencione los cargos.

6. ¿Qué tan cercana es la supervisión de su jefe inmediato? ¿Hace hincapié en los métodos a seguir, los resultados a alcanzar?, ¿Controla el progreso y desempeño laboral? ¿Cómo lo hace?

7. Responsabilidad por precisión y seriedad de error. ¿Cuál es la seriedad de error en este puesto? ¿Los errores afectan su trabajo, departamento, a otros departamentos, personas fuera de la organización?

8. Describa qué competencias específicas se requieren para su puesto laboral y para su área a cargo.

9. ¿Considera usted que la falta de un modelo de gestión de talento humano por competencias sea la principal causa de la rotación de personal? ¿Por qué?

10. ¿Estaría dispuesto a implementar un modelo de gestión por competencias en su área? ¿Por qué?

51

3.6. Análisis de Datos

Para Huerta (2012), la finalidad de realizar y/o ejecutar un análisis de los

resultados obtenidos a través de técnicas, es que permitan al analizador o persona a

cargo de la investigación obtener la información, datos o indicios de lo que estaba

buscando, partiendo del apropiado procedimiento con que se lleven los datos

acopiados.

La herramienta de análisis nos permitirá resumir toda la información resultante

de la recolección de datos, conceptualizando ideas de lo que mostrará las encuestas y

entrevistas aplicadas, con ello se propondrán posibles soluciones.

Se realizará la tabulación de los datos obtenidos de las encuestas con la

herramienta de Excel para obtener los resultados numéricos, obteniendo datos

estadísticos descriptivos de cada una de las preguntas se culminará con la evaluación

de las preguntas y sus respectivos análisis.

Para las entrevistas se realizarán matrices en el cual se analizará el contenido

tomando en cuenta cada una de las variables de relevancia y finalmente se concluirá

con ideas que se tomarán de dichas matrices y así nos pueda aportar con información

valiosa para la realización del modelo de gestión por competencias.

Luego de aplicar y evaluar las encuestas y entrevistas se espera obtener

información precisa que nos ayude a diseñar el modelo de gestión por competencias

que se adapte a las necesidades de la organización según este lo requiera, dicha

recolección de datos será de ayuda para examinar cómo se encuentra el personal y los

subprocesos que se manejan dentro de la organización.

52

3.6.1. Análisis de Encuestas

1. A continuación, se presentan cinco competencias relacionadas al trabajo en

empresas. Ordene del 1 al 5 de acuerdo con su criterio la importancia de los mismos,

siendo 1 el más importante,2 3, 4, y 5 el menos importante.

Tabla 3

Pregunta 1 Análisis de Encuestas

A continuación, se mostrará gráficamente el comportamiento individual de las

cinco variables Conciencia Organizacional, Iniciativa, Integridad, Ética, Innovación y

Creatividad para un mejor análisis visual de las mismas.

Conciencia

Organizacional Iniciativa Integridad Ética

Innovación y Creatividad

Escala Cant. % Cant. % Cant % Cant % Cant %

1 16 16% 47 47% 12 12% 25 25% 0 0%

2 15 15% 35 35% 11 11% 36 36% 3 3%

3 13 13% 13 13% 34 34% 22 22% 18 18%

4 28 28% 3 3% 26 26% 16 16% 27 27%

5 28 28% 2 2% 17 17% 1 1% 52 52%

100 100% 100 100% 100 100% 100 100% 100 100%

16% 15% 13%

28% 28%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

MuyImportante (1)

Importante (2) Ni mucho niPoco

Importante (3)

PocoImportante (4)

NadaImportante (5)

Figura 10. Conciencia Organizacional

53

Podemos observar que el 56% considera que la conciencia organizacional

definitivamente no es una competencia importante dentro de las actividades laborales.

Iniciativa es la competencia laboral más importante totalizando 82% de

aceptación de los empleados, solamente el 2% de personas piensa que no es nada

importante.

47%

35%

13%

3% 2% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

MuyImportante (1)


Importante (3)

PocoImportante (4)

NadaImportante (5)

Figura 11. Iniciativa

12% 11%

34%

26%

17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Muy Importante(1)

Importante (2) Ni mucho niPoco Importante

(3)

Poco Importante(4)

Nada Importante(5)

Figura 12. Integridad

54

Podemos observar que la Integridad para los empleados no es ni de mucha ni

poca importancia si no que se encuentra en un nivel medio esto indica ser una

competencia medianamente aceptable.

La ética es una de las competencias laborales más aceptadas y conforman el

61% de puntuación de todos los encuestados.

25%

36%

22%

16%

1% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Muy Importante(1)


(3)

Poco Importante(4)

Nada Importante(5)

Figura 13. Ética

0% 3%

18%

27%

52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy Importante(1)


(3)

Poco Importante(4)

Nada Importante(5)

Figura 14. Innovación Creatividad

55

El 79% de los encuestados indican que la innovación y la creatividad es una de

las competencias menos importantes de todas las cinco que fueron presentadas en

esta pregunta.

Podemos analizar de los 100 encuestados el 47% cree que la Iniciativa es la

competencia más importante dentro del trabajo. “Las personas con iniciativa están

orientadas al logro de objetivos a largo plazo, pero también a las acciones que llevan a

ello, son persistentes en orden a superar las barreras y hacen las cosas sin que se las

pidan” (Fresse M, 2001).

16%

47%

12%

25%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

ConcienciaOrganizacional

Iniciativa Integridad Etica Innovacion yCreatividad

Figura 15. Categoría más importante relacionada a las competencias

56

2. De los procesos de Recursos Humanos que se muestran a continuación.

Ordene del 1 al 5 según su criterio el grado de importancia. Siendo 1 el más importante

y 5 menos importante.

Tabla 4.

Pregunta 2, Análisis de Encuestas

Análisis y descripción de

puestos

Atracción, Selección e

Incorporación

Formación y Capacitación

Evaluación de Desempeño

Beneficios y Remuneraciones

Escala Cant % Cant % Cant % Cant % Cant %

1 55 55% 42 42% 3 3% 0 0% 40 40%

2 41 41% 10 10% 3 3% 2 2% 52 52%

3 3 3% 19 19% 76 76% 9 9% 7 7%

4 1 1% 15 15% 10 10% 27 27% 0 0%

5 0 0% 14 14% 8 8% 62 62% 1 1%

100 100% 100 100% 100 100% 100 100% 100 100%

A continuación, se mostrará gráficamente el comportamiento individual de las

cinco variables Análisis y descripción de puestos, Atracción, Selección e Incorporación,

Formación y Capacitación, Evaluación de Desempeño, Beneficios y Remuneraciones

para un mejor análisis visual de la misma.

55%

41%

3% 1% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy Importante(1)


(3)

Poco Importante(4)

NadaImportante (5)

Figura 16. Análisis y Descripción de puestos

57

Se observa que para el 96% de los encuestados el proceso con más prioridad

de talento humano es el análisis y la descripción de puestos, se puede analizar que

para ellos es importante que se describan todas las actividades y responsabilidades

que son asignadas al momento de desempeñar un puesto de trabajo.

Al igual que el proceso de análisis y descripción de puestos uno de los procesos

de recursos humanos más importantes para los encuestados es el de la Atracción,

selección e incorporación, podemos asumir que lo consideran importante debido a que

se necesita una buena incorporación a la empresa para conocer las funciones y

responsabilidades a cumplir antes de ocupar el cargo.

Figura 17. Atracción, Selección e Incorporación

42%

10%

19% 15% 14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Muy Importante(1)


(3)

Poco Importante(4)

Nada Importante(5)

58

La formación y Capacitación podemos observar que para los encuestados es un

proceso medianamente aceptable que no tiene ni mucha ni poca relevancia.

El 62% de los encuestados indican que este proceso que no tiene ninguna

importancia dentro del proceso de Talento Humano. “La Evaluación del Desempeño

constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Figura 19. Evaluación de Desempeño

0% 2% 9%

27%

62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

MuyImportante (1)


Importante (3)

PocoImportante (4)

NadaImportante (5)

3% 3%

76%

10% 8% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Muy Importante(1)


Importante (3)

PocoImportante (4)

NadaImportante (5)

Figura 18. Formación y Capacitación

59

Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en

toda organización moderna” (Werther & Keith, 2000)

El 92% de los empleados consideran a los beneficios y remuneraciones como el

principal proceso de los recursos humanos, esto es algo lógico ya que todos realizamos

una actividad para ser remunerados de la mejor manera posible.

40%

52%

7% 0% 1% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

MuyImportante (1)


Importante (3)

PocoImportante (4)

NadaImportante (5)

Figura 20. Beneficios y Remuneraciones

55%

42%

3% 0%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Analisis ydescripción de

puestos

Atracción,Selección e

Incorporación

Formación yCapacitación

Evaluación dedesempeño

Beneficios yRemuneraciones

Figura 21. Categoría más importante relacionada al proceso de talento humano

60

Se puede analizar en el gráfico anterior que la categoría más importante

relacionada al Talento Humano es el análisis y descripción de puestos, pero en el

proceso que realmente se debe de concentrar la empresa es el de la atracción,

selección e incorporación de los empleados porque de aquí se desglosan los siguientes

procesos.

3. A ¿Qué área pertenece usted?

Tabla 5


Área % Área %

Calibraciones 35% Calidad 3%

Medio Ambiente 9% Gerencia General 1%

Laboratorio de Aguas 6% Talento Humano 2%

Validación 10% Bodega 2% Investigación y Desarrollo 1% Digitación 10%

Contabilidad 2% Cotización 16%

Gerencia Técnica 1% Medica 2%

35%

9% 6% 10%

1%

2%

1% 3%

1%

2%

2%

10%

16%

2%

Calibraciones

Medio Ambiente

Laboratorio de Aguas

Validación

Investigación y Desarrollo

Contabilidad

Gerencia Técnica

Calidad

Gerencia General

Talento Humano

Figura 22. Área a la que pertenece

61

Podemos observar que el área de calibraciones es el que dispone del 35% del

personal esta es un área operativa tal como validaciones y medio ambiente que suman

el 19% estas tres áreas son los encargados de entregar el servicio al cliente, lo cual

significa que la empresa debe reforzar dichas áreas con capacitaciones continuas para

que el cliente se sienta satisfecho con el servicio ofrecido.

4. ¿Siente usted que forma parte de la empresa?

Tabla 6.


Podemos observar que de los 100 empleados que fueron encuestados todos se

sienten que forman parte de la organización, esto es positivo para la empresa ya que

nos indica que se sienten comprometidos con las labores que desarrollan día a día.

Respuesta Cant %

Si 100 100% No 0 0%

100 100%

100%

0%

Si No

Figura 23. Se siente usted parte de la empresa

62

5. ¿Se siente conforme con las actividades que realiza en su puesto laboral?

Tabla 7.


Respuesta Cant %

Si 37 37%

No 63 63%

100 100%

El 37% de los encuestados manifestaron que, si se sienten conforme con las

actividades que realiza dentro de su trabajo, por lo contrario, el 63% de los

encuestados mostraron que no se sienten conforme con las actividades que realiza en

su puesto de trabajo, esto se puede originar por diversos factores como por ejemplo

demasiada carga de trabajo, presión, falta de tiempo en las siguientes preguntas se

explicara el motivo por el cual ellos tienen esta inconformidad.

37%

63%

Si No

Figura 24. Se siente conforme con las actividades que realiza en su

puesto de trabajo

63

6. ¿Considera usted que las funciones

de su área se encuentran claramente definidas? Si su respuesta es SI pase a la

pregunta 8.

Tabla 8.


El 34% de los encuestados manifestaron que, si se encuentran definidas las

funciones de su área de trabajo, por el contrario, el 66% de los encuestados indicaron

que no se encuentran claramente definidas las funciones de su trabajo esto sustenta la

inconformidad que mostraron en la pregunta anterior y a continuación se mostrará las

debidas razones por las cuales ellos tienen esta idea.

Respuesta Cant %

Si 34 34%

No 66 66%

100 100%

34%

66%

Si No

Figura 25. Cree usted que las funciones de su área se

encuentran claramente definidas

64

7. Si su respuesta anterior fue NO ¿A cuáles de las siguientes opciones

considera que se debe? seleccione de forma ordenada del 1 a 4 las más relevantes.

Siendo 1 la más importante y 4 la menos importante

Tabla 9.


El 35% de los encuestados coincidieron en que el desconocimiento de funciones

en sus áreas de trabajo es el motivo por el cual ellos creen que no están claramente

definidas las actividades que se deben desempeñar en un puesto de trabajo y esto

Descripción Cant %

Desconocimiento de funciones en su área 35 35%

Falta de comunicación interna entre el empleador y trabajador

5 5%

Excesiva distribución de tareas 26 28%

Falta de tiempo para el desarrollo de sus actividades 32 32%

100 100%

35%

5%

28% 32%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Desconocimiento defunciones en su área

Falta decomunicación internaentre el empleador y

trabajador

Excesiva distribuciónde tareas

Falta de tiempo parael desarrollo de sus

actividades

Figura 26. Opciones por las cuales cree que las funciones no están claramente definidas

65

ocasiona inconvenientes ya que crea confusión y descoordinación en el cumplimiento

de las labores.

8. ¿Cómo fue el proceso de reclutamiento utilizado al momento de su ingreso

en la organización?

Tabla 10.


El 56 % de los empleados indicaron que su proceso de reclutamiento fue a

través de referencias personales omitiendo el proceso normal de selección de personal

donde se realizan las pruebas para escoger al perfil más indicado para desarrollar un

Descripción Cant %

Reclutamiento por Internet 37 37%

Publicidad 0 0%

Contactos con Universidades 5 5%

Referencia Personal 56 56%

Otros 2 2%

100 100%

37%

0% 5%

56%

2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Reclutamiento porInternet

Publicidad Contactos conUniversidades

ReferenciaPersonal

Otros

Figura 27. Proceso de Reclutamiento

66

puesto de trabajo, este es un punto que debería mejorar la empresa para tener la

seguridad de contratar personal que pueda cumplir con lo que exige el cargo.

9. Al momento de ser seleccionado para laborar en la compañía ¿Recibió una

charla de inducción general?

Tabla 11

Pregunta 9, Análisis de Encuesta

El 62% de los encuestados indicaron que al momento de ser seleccionados para

ingresar a la compañía no recibieron ninguna charla general, esto señala que desde

que les asignaron sus funciones no tenían los conocimientos previos para la ejecución

de sus actividades por el contrario el 38% indica que si recibieron una charla de

inducción general que les ayudo a conocer un poco el puesto y actividades que iba a

desarrollar.

Respuesta Cant %

Si 38 38%

No 62 62%

100 100%

38%

62%

Si No

Figura 28. Recibió charla de Inducción

67

10. Considera tener los requisitos exigidos para optar el cargo para el cual

fue seleccionado

Tabla 12.

Pregunta 10. Análisis de Encuesta

El 89% de los encuestados indicaron que, si consideran tener los requisitos

exigidos para el cargo el cual están ocupando, este análisis no concuerda un poco con

las anteriores respuesta, pero podemos deducir que ellos han adquirido los

conocimientos en el transcurso del desarrollo de sus actividades y no al principio

cuando es así que lo requiere un puesto laboral, por lo contrario el 11% manifestaron

que no creen tener los requisitos exigidos para el desarrollo de las actividades de su

cargo.

Respuesta Cant %

Si 89 89%

No 11 11%

100 100%

89%

11%

Si No

Figura 29. Considera tener los requisitos exigidos para el cargo

68

11. ¿Cómo considera las relaciones interpersonales entre su jefe inmediato y

usted?

Tabla 13.


Descripción Cant %

Excelente 15 15%

Muy Buena 35 35%

Buena 40 40%

Regular 10 10%

Mala 0 0%

100 100%

El 90% de los encuestados indicaron que la relación interpersonal con su jefe

inmediato es buena y muy buena, excepto el 10% que indica que es regular y en este

análisis podemos enlazar esta situación con la pregunta 10 ya que es el mismo

porcentaje el cual indicaba que no tenía los requisitos necesarios para cumplir con el

cargo entonces a esto se debe el trato regular que mantienen con el jefe inmediato. “Es

necesario para las organizaciones el fomentar una relación fluida y especial entre el

15%

35% 40%

10%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Excelente Muy Buena Buena Regular Mala

Figura 30. Relaciones Interpersonales con su jefe

69

empleado y su jefe superior directo, ya que esta relación es la que realmente decidirá

su permanencia futura en su lugar de trabajo” (Barragán, 2009).

12. ¿Cómo considera su relación con sus compañeros?

Tabla 14.


A nivel general de los encuestados opinan que la relación con sus compañeros es

bastante aceptable esto significa que si existe trabajo en equipo y esto es bueno para

la empresa ya que es un indicador positivo de organización laboral.

Descripción Cant %

Excelente 70 70%

Muy Buena 26 26%

Buena 4 4%

Regular 0 0%

Mala 0 0%

100 100%

70%

26%

4% 0% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


Figura 31. Como considera la relación con sus compañeros

70

13. ¿Cuál es su nivel actual de estudios?

Tabla 15.


El 61% de los encuestados tienen una educación de tercer nivel esto se debe a

las exigencias del mercado, actualmente las empresas requieren personal que se

encuentre capacitado tanto en experiencia laboral y profesional.

Descripción Cant %

Primaria 0 0%

Secundaria 35 33%

Tercer Nivel 61 61%

Cuarto Nivel 6 6%

Otros 0 0%

100 100%

0%

33%

61%

6% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Primaria Secundaria Tercer Nivel Cuarto Nivel Otros

Figura 32. Cuál es el nivel actual de estudios

71

14. ¿Ha recibido en los últimos 6 meses cursos de capacitación?

Tabla 16.


Descripción Cant %

Si 68 68%

No 32 32%

Total 100 100%

El 68% de los encuestados manifiestan que en los últimos 6 meses si han

recibido cursos de capacitación y de actualización de conocimientos, mientras que el

32% de los encuestados indican que no han recibido cursos, es importante para las

organizaciones mantener un plan de capacitación continuo para sus colaboradores ya

que esto le permitirá múltiples beneficios como personal multifuncional, con capacidad

analítica y aporta conocimientos e ideas nuevas para la empresa.

68%

32%

Si No

Figura 33. Ha recibido capacitación en los últimos 6 meses

72

15. ¿Cuánto conocimiento cree usted tener sobre la visión y misión de la

compañía?

Tabla 17.


El 68 % de los empleados indicaron tener el conocimiento necesario acerca de

la misión y visión esto es importante para la organización ya que si los colaboradores

tienen claro el por qué y el para qué existe la empresa contribuirán al logro de los

objetivos y metas propuestos.

Descripción Cant %

Demasiado 8 8%

Mucho 34 34%

Suficiente 26 26%

Poco 32 32%

Nada 0 0%

100 100%

8%

34%

26% 32%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Demasiado Mucho Suficiente Poco Nada

Figura 34. Conocimiento acerca de la Misión y Visión

73

16. ¿Con qué frecuencia logra usted culminar su trabajo para las fechas

establecidas de entrega?

Tabla 18.


El 46% de los empleados indica que siempre culminan con sus trabajos en

fechas previamente establecidas, el 44 % de los empleados no están cumpliendo con

la entrega de sus trabajos, podemos deducir que los jefes inmediatos no están

realizando un control de las actividades del personal que se encuentra a su cargo ya

que se deben entregar los trabajos de manera continua.

Descripción Cant %

Siempre 46 46%

Casi Siempre 20 20%

Usualmente 24 24%

A veces 10 10%

Nunca 0 0%

100 100%

46%

20% 24%

10%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Siempre Casi Siempre Usualmente A veces Nunca

Figura 35. Con que frecuencia culmina sus trabajos con fecha

establecida de entrega.

74

17. ¿Cómo considera las condiciones salariales de la organización?

Tabla 19.


El 77% de los encuestados consideran que el salario que reciben por el

desempeño de sus actividades esta entre bueno y muy bueno.

El sueldo aun y cuando es importante para el empleado al momento de decidir

integrarse en una organización, la motivación y el ambiente laboral influye grandemente

en la decisión final, y es lo que algunos autores han llamado el salario emocional y

resulta un factor clave en la satisfacción del empleado. (Barragán, 2009)

Descripción Cant %

Excelente 8 8%

Muy Buena 25 25%

Buena 52 52%

Regular 15 15%

Mala 0 0%

Total 100 100%

8%

25%

52%

15%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Figura 36. Cómo considera las relaciones salariales de la organización

75

18. ¿Recibe usted algún tipo de motivación? Si su respuesta es NO termine la

encuesta.

Tabla 20.


El 64% de los encuestados indican que si reciben motivación por parte de la

empresa y por el contario el 36% indican que no reciben ningún tipo de motivación.

“Todo ser humano necesita ser apreciado y reconocido, pero no necesariamente de la

misma forma o con los mismos obsequios cada persona es única y depende de la

organización averiguar cuál es la mejor forma para valorar su labor” (Barragán, 2009)

A continuación, se describe que tipo de motivación reciben los 64 empleados

que contestaron que Sí.

Respuesta Cant %

Si 64 64%

No 36 36%

Total 100 100%

64%

36%

Si No

Figura 37. Recibe usted algún tipo de motivación

76

19. Si su respuesta fue SI ¿Qué tipo de estímulo recibe usted por parte de su

jefe inmediato?

Tabla 21.


Descripción Cant %

Horarios Flexibles 15 23,44%

Recompensa Monetaria 44 68,75%

Bonos 0 0%

Reconocimiento 5 7,81%

Otros 0 0%

Total 64 100%

De los 64 empleados que respondieron en la pregunta anterior que si recibían

motivación el 68.75% reciben recompensa monetaria, eso significa que la empresa sí

reconoce de alguna manera a sus empleados el esfuerzo y dedicación que le ponen en

la ejecución de cada una de las actividades que realizan en sus puestos de trabajo.

23,44%

68,75%

0% 7,81%

0% 0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

HorariosFlexibles

RecompensaMonetaria

Bonos Reconocimiento Otros

Figura 38. Qué tipo de estímulo recibe por parte de su jefe

77

3.7.2. Análisis de Entrevistas

Figura 39. Análisis de Entrevista A continuación

78

A continuación

79

A continuación

81

Como podemos observar en la Figura 39 presentada tenemos las preguntas

realizadas a los nueve colaboradores líderes de áreas claves donde se realizó un

análisis de cada pregunta con lo que contestaron, esto fue de gran ayuda ya que se

pudo establecer algunas competencias necesarias que se deben de fijar en los puestos

de trabajo.

3.8. Conclusión del Capitulo

En el Capítulo III se detalló la metodología de la investigación empleada que son

la investigación exploratoria, mixta la cuantitativa y cualitativa, las herramientas

utilizadas para analizar los datos fueron las encuestas realizadas a los 100

colaboradores en general y adicional se realizó también entrevistas a nueve

colaboradores que son los encargados de áreas claves dentro de la organización. se

pudo llegar al objetivo propuesto que era de identificar las competencias que se

necesita en cada puesto de trabajo para cumplir con eficiencia las actividades que

requiere el cargo.

82

Capitulo IV

4. Diagnóstico actual de Elicrom Cía. Ltda.

4.1. Descripción de la empresa

Elicrom Cía. Ltda. es una empresa dedicada a la venta y a ofrecer servicios de

mantenimiento, calibración y validación de equipos industriales a nivel nacional, el

principal objetivo de la empresa es ofrecer una excelente atención al cliente y brindarle

la ayuda y asesoría que ellos necesiten ofreciéndoles precios cómodos, descuentos

para clientes fieles, y facilidades de pago para clientes nuevos.

Los únicos puntos de funcionamiento de la empresa son los que se muestran a

continuación:

Matriz: Ciudadela Guayaquil Calle Primera Mz. 21 Sl. 10

Sucursal: Urb. El Ejército Nacional Calle A

Es importante recalcar que la sucursal ubicada en la ciudad de Quito solo

ejecuta trabajos In situ es decir en las instalaciones de los clientes y de equipos

industriales que se encuentran o son parte de una máquina, los equipos de laboratorio

de uso médicos, petroleros farmacéuticos y las ventas se realizan desde la matriz

ubicada en la ciudad de Guayaquil.

4.2 Valores Corporativos

Honestidad: Realizando todo nuestro trabajo con plena confidencialidad,

transparencia, rectitud y ética profesional.

Respeto: Escuchamos y valoramos a nuestros clientes buscando armonía en

todas nuestras relaciones técnicas y comerciales.

83

Responsabilidad: Obramos con seriedad, prudencia y objetividad buscando

cumplir los compromisos adquiridos.

Trabajo en equipo: Somos un equipo humano integral comprometidos con el

desarrollo de la industria regional y nacional.

Mejoramiento continuo: Buscamos innovar y liderar servicios que generen

confianza, con personal capacitado y equipos con tecnología de punta

Equidad: Daremos una retribución justa a nuestros empleados, obtener un

rendimiento razonable a la inversión de nuestros accionistas y, destinaremos

el 3 % de nuestros ingresos en inversión social y responsabilidad ambiental.

4.3 Estructura Organizacional

En la actualidad la empresa Elicrom Cía. Ltda. Cuenta con una nómina de

personal de aproximadamente 100 personas tanto en Guayaquil y la Ciudad de Quito a

continuación se presenta una nómina en la cual se describen algunos cargos como de

Gerentes, coordinadores, Auxiliares.

84

Tabla 22.

Nómina de la Cía. Elicrom

Cargos Ciudad Cantidad

Gerente General Guayaquil 1

Gerente Técnico Guayaquil 1

Gerente de Calidad Guayaquil 1

Asistente de Calidad Guayaquil 1

Inspector de Calidad Guayaquil 1

Gerente de Validación Guayaquil 1

Jefe de Contabilidad Guayaquil 1

Asistente de Contabilidad Guayaquil 1

Asistente Administrativa Guayaquil 1

Representante de Talento Humano Guayaquil 1

Asistente de Talento Humano Guayaquil 1

Médico Guayaquil y Quito 2

Coordinador Técnico De Calibración Guayaquil 1

Técnico de Calibración Guayaquil y Quito 20

Técnico Eléctrico Guayaquil y Quito 5

Coordinador Técnico de Validación Guayaquil 1

Técnico de Validación Guayaquil y Quito 8

Coordinador Técnico de Medio Ambiente Guayaquil 1

Coordinador de Logística Guayaquil y Quito 2

Supervisor Técnico de Medio Ambiente Guayaquil 1

Técnico de Medio Ambiente Guayaquil y Quito 6

Coordinador de Análisis Guayaquil 1

Coordinador de Muestreo Guayaquil 1

Analista Senior Guayaquil 1

Analista Junior Guayaquil 1

Muestreador Guayaquil 1

Investigador Guayaquil 1

Sistemas Guayaquil y Quito 6

Cotizadores Guayaquil y Quito 16

Digitadores Guayaquil y Quito 12

Bodeguero Guayaquil y Quito 2

TOTAL NOMINA 100

85

GERENTE

GENERAL

DEPARTAMENTO TÉCNICO

GERENTE TÉCNICO

COTIZADORES DIGITADORES BODEGA ÁREA DE

CALIBRACIÓN

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

COORDINADOR TÈCNICO DE

CALIBRACIONES

TÈCNICO DE CALIBRACIÒN

TÈCNICO ELÈCTRICO

ÁREA DE VALIDACIÓN

GERENTE DE VALIDACIÒN

COORDINADOR TÈCNICO DE VALIDACIÒN

TÈCNICO DE VALIDACIÒN

ÁREA DE MEDIO

AMBIENTE

COORDINADOR TÈCNICO DE MEDIO

AMBIENTE

COORDINADOR DE LOGÌSTICA

SUPERVISOR TÈCNICO DE

MEDIO AMBIENTE

TÈCNICO DE MEDIO

AMBIENTE

ÁREA DE LABORATORIO DE

AGUAS

COORDINADOR DE ANÀLISIS

COORDINADOR DE MUESTREO

ANALISTA SENIOR

ANALISTA JUNIOR

MUESTREADOR

AREA DE INVESTIGACIÓN Y

DESARROLLO

INVESTIGADOR

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

GERENTE DE CALIDAD

ASISTENTE DE CALIDAD

INSPECTOR DE CALIDAD

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

JEFE DE CONTABILIDAD

ASISTENTE DE CONTABILIDAD

REPRESENTANTE DE TALENTO HUMANO

ASISTENTE DE TALENTO HUMANO

MÈDICO

SISTEMAS

4.4. Organigrama de la Compañía

Figura 40. Organigrama General de la empresa Elicrom Cía. Ltda.

86

4.5. Matriz FODA

Figura 41. Matriz FODA de la empresa Elicrom

•Reduccion de precios por parte de la competencia

•Laboratorios con nuevas acreditaciones

•Falta de capacitacion a cotizadores

•Mal clima Laboral

•Falta de factor tiempo

•Alta demanda (preferencias del consumidor)

•Nuevo ingreso de clientes recoemendados por clientes fijos

•Apertura en nuevos Negocios

•Mayor experiencia en el mercado.

•Asesoramiento tecnico de calidad

•Excelente trato al cliente

•Innovacion continua Fortalezas Oportunidades

Amenazas Debilidades

87

4.6. Fuerzas de Porter

Figura 42. Fuerzas de Porter

88

4.7. Modelo de Descripción de Funciones Actual

A continuación, se presentará una detallada descripción de los cargos

laborales con sus funciones y actividades que deben de cumplir tres niveles

jerárquicos actualmente dentro de Elicrom Cía. Ltda.: El nivel Alto, medio y bajo.

Cargo GERENTE GENERAL (GG)

Área

CALIBRACIÓN, MEDIOAMBIENTE, LABORATORIO DE AGUAS, VALIDACIÓN

Línea de Reporte N.A.

Personal a su cargo GERENTE, COORDINADOR, TÉCNICOS DE VALIDACIÓN Y AUXILIARES. COORDINADORES TÉCNICOS, SUPERVISORES, TÉCNICOS DE MEDIO AMBIENTE Y AUXILIARES. COORDINADORES TÉCNICOS, ANALISTAS Y MUESTREADORES DE LABORATORIO DE AGUAS. COORDINADOR TÉCNICO, TÉCNICOS EN CALIBRACIÓN Y AUXILIARES.

FUNCIÓN PRINCIPAL

Asegurar que todas las actividades del Laboratorio sean realizadas de

conformidad a lo establecido en la norma ISO/IEC 17025.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS AUTORIZADAS

Asignar el presupuesto del laboratorio ELICROM

Establecer y negociar acuerdos de cooperación con los clientes.

Aprobar programas de formación.

Aprobación de los procedimientos generales del sistema de gestión

Participar en las reuniones de revisión del sistema.

Revisar y aprobar los acuerdos de las reuniones de revisión del sistema de calidad.

Cumplir con las responsabilidades que se le asigne en los distintos documentos y actividades relacionadas al Sistema de Gestión de la Calidad.

PERFIL DEL CARGO (REQUISITOS MINIMOS)

EDUCACIÓN ACADEMICA TITULADO EN INGENIERIA QUIMICA, INDUSTRIAL O

CARRERAS AFINES.

FORMACION CONOCIMIENTOS DE TECNICAS RELACIONADA CON

ACTIVIDADES DE CALIBRACION Y ENSAYOS.

MANEJO Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS.

CONOCIMIENTOS SOBRE LA NORMA ISO 17025.

AUDITORIAS INTERNAS

EXPERIENCIA 5 AÑOS EN FUNCIONES RELACIONADAS A

ACTIVIDADES DE CALIBRACIÓN Y ENSAYOS.

89

Cargo COORDINADOR DE LOGISTICA (CDL)

Área MEDIOAMBIENTE

Línea de Reporte GERENTE DE CALIDAD, GERENTE GENERAL Y GERENTE TÉCNICO, COORDINADOR DE MEDIOAMBIENTE.

Personal a su cargo TÉCNICOS Y SUPERVISORES DE MEDIO AMBIENTE

FUNCIÓN PRINCIPAL

Encargado de asistir al Coordinador Técnico del Área de Medioambiente en la

programación de las actividades técnicas del área de Medio Ambiente.


Coordinar con el personal del área de medio ambiente y los clientes, las mediciones ambientales a ejecutarse.

Programar fechas y rutas para la realización de los ensayos.

Asignación de equipos y vehículos a los técnicos designados

Verificar que se cumplan todas las instrucciones del procedimiento PG.EL.5.5.

Cuidar el orden y la limpieza en el laboratorio de Elicrom.

Reportar al Gerente de Calidad, cualquier anomalía que afecte los resultados.

Otras funciones que le sean asignadas por su jefe inmediato y que no generen conflictos de interés.

Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades relacionadas al Sistema de Gestión de la Calidad.

PERFIL DEL CARGO (REQUISITOS MÍNIMOS)

EDUCACIÓN ACADÉMICA

TITULADO EN INGENIERIA AMBIENTAL,

INGENIERIA QUIMICA, CONTABILIDAD,

INGENIERIA COMERCIAL.

FORMACIÓN CONOCIMIENTOS SOBRE LA NORMA ISO

17025.

EXPERIENCIA 6 MESES EN CARGOS SIMILARES.

90

Cargo TECNICO DE CALIBRACIONES

Área CALIBRACIÓN

Línea de Reporte GERENTE TECNICO

Personal a su cargo NO APLICA

FUNCIÓN PRINCIPAL

Responsables de la ejecución de las calibraciones.


Puesta a punto de los Procedimientos Técnicos.

Mantenimiento al día de la documentación técnica.

Manejo de equipos e instrumentos de calibración (recepción, codificación, almacenamiento, manipulación y calibración).

Realización de calibraciones que se le encomienden de acuerdo con los procedimientos establecidos.

Requisición de equipos y servicios de calibración que necesite el Laboratorio.

Llenar con información veraz y correcta las hojas de toma de datos.



PERFIL DEL CARGO (REQUISITOS MINIMOS)

EDUCACIÓN ACADEMICA

BACHILLERATO GENERAL UNIFICADO BACHILLERATO EN ESPECIALIZACIONES (FI-MA, QUI-BIO, CIENCIAS, TECNICO ELECTRICO, ELECTRONICO, INDUSTRIAL).

FORMACION CONOCIMIENTOS SOBRE LA NORMA ISO 17025 CONOCIMIENTOS EN METROLOGÍA. CONOCIMIENTO EN EJECUCION DE CALIBRACIONES

EXPERIENCIA 3 MESES EN EJECUCIÓN EN CALIBRACIONES

Se puede observar que en los manuales de ejemplo de los niveles altos,

medios y bajos no estipulan las competencias que se necesitan para cumplir con

las actividades que requiere el área es por eso que se diseñara un Modelo de

Gestión por competencias que atienda todas estas necesidades.

91

4.8. Conclusión del Capítulo

En el Capítulo IV se desarrolló toda la descripción actual de la empresa

esta se dedicada a la venta y a ofrecer servicios de mantenimiento, calibración y

validación de equipos industriales a nivel nacional, existen dos puntos de atención

la matriz que se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil y la sucursal

ubicada en Quito, se realizó la nómina total de todos los trabajadores 100 en total

estableciendo el análisis FODA el cual se logró concluir en que la empresa tiene

una fortaleza muy importante y esta es la experiencia en el mercado , también se

desarrollaron fuerzas de Porter y el organigrama general de la Cía. Elicrom.

92

Capítulo V

5. Desarrollo de la Propuesta

Esta sección tiene como objetivo desarrollar cada uno de los pasos que

conforman el modelo de gestión de talento humano por competencias establecido

por Martha Alles el cual permitirá mejorar el ambiente laboral, la comunicación y

por ende disminuir el índice de rotación de la empresa ELICROM Cía. Ltda. Cabe

recalcar que los seis pasos necesarios para la elaboración del modelo de Alles

(2011) que se mencionarán y desarrollarán a continuación ya fueron previamente

descritos en el capítulo II en el marco teórico de la presente investigación por lo

cual se procederá a desarrollar de forma directa cada paso en base a la

información otorgada por parte de la empresa.

5.1. Revisión de la Visión y Misión de la Organización.

A continuación, se presentará la misión y visión de la empresa ELICROM

expuesta en la actualidad dentro de la organización a las cuales se procederá a

evaluar mediante la utilización de un cuestionario que posee los elementos que

deben tener ambas para estar bien encaminadas el mismo se encuentra

propuesto en el libro Gestión por Competencias: El Diccionario de Alles (2007).

Misión

Brindar a todos nuestros clientes, servicios de aseguramiento metrológico

de alta calidad, que ayuden a mejorar su productividad y competitividad con

estándares de alta exactitud, personal competente y proveedores confiables.

93

Tabla 23

Cuestionario de la misión de ELICROM

Misión Si Hasta cierto punto No

1 Es corta y concisa X

2 Es clara y precisamente comprensible X

3 Define por que hacemos lo que hacemos, por qué

existe la organización X

4 No define actividades X

5 Es suficientemente amplia X

6 Aporta a la orientación para hacer lo correcto X

7 Permite aprovechar las oportunidades X

8 Coincide con nuestras capacidades X

9 Estimula el compromiso de los miembros X

10 En definitiva, dice como desea ser recordada la

organización X

11 ¿Debemos reformular la misión? X

12 Si es así, ¿Qué cambios deberían considerarse? X

Nota: Adaptado de “Gestión por Competencias. El Diccionario” de Alles, M., (2007), p. 34, Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

Como se puede observar en la tabla, la misión no necesita ser

reestructurada por lo que esta se desempeña con los criterios necesarios que

muestra una correcta formulación, además se encuentra actualizada y en

concordancia con las actividades que desarrolla la organización.

Visión

Para el año 2022 seremos un laboratorio certificado y reconocido a nivel

mundial por contar con patrones y tecnología de punta, personal capacitado con

calidad humana y excelente servicio.

94

Tabla 24

Cuestionario de la visión de ELICROM

Visión Si Hasta cierto punto No

1 Es corta y concisa X

2 Es clara y precisamente comprensible X

3 Cuenta con dimensión del tiempo X

4 Es integradora X

5 Es amplia y detallada X

6 Es positiva y alentadora X

7 Realista y posible X

8 Consistente X

9 ¿Debemos reformular la visión? X

10 Si es así, ¿Qué cambios deberían considerarse? X

Nota: Adaptado de “Gestión por Competencias. El Diccionario” de Alles, M., (2007), p. 36, Buenos

Aires: Ediciones Granica S.A.

De acuerdo con lo observado en la tabla podemos concluir que la visión

tampoco necesita ser reformulada por lo que esta contiene todos los elementos

necesarios para la definición de una correcta visión empresarial. Concluido el

respectivo análisis de la misión y visión de la organización y sin la necesidad de

reestructuración alguna, se procede al siguiente paso el cual es la definición de las

competencias tanto cardinales como específicas.

5.2. Definición de las Competencias

En este paso se definirán las competencias cardinales y específicas en

función de las responsabilidades de cada puesto y resultados obtenidos en el

capítulo de la metodología, como guía se escogerá la obra Diccionario de

Competencias. La Trilogía presentada por Alles (2009) en la cual se muestra una

gran lista de 160 competencias para cada nivel jerárquico de la empresa, de las

cuales se presentaran algunas para ser evaluadas y escogidas por el encargado o

jefe inmediato de cada área de la empresa.

95

5.2.1. Evaluación de Competencias Cardinales

Estas competencias se presentaron a la directiva mediante una reunión

utilizando el método Delphi el cual se refiere a un cuestionario realizado a un

grupo o panel de expertos por dos o más veces, en el caso presente este se

efectuará tres veces con el fin de comparar al final las respuestas y poder obtener

las competencias más asociadas y las cuales deberán requerir y ser aplicadas por

todos los trabajadores. A continuación, se muestran los resultados obtenidos de la

directiva:

Tabla 25

Evaluación de la Competencias Cardinales para la Empresa ELICROM Cía. Ltda.

Competencias Cardinales para ELICROM Cía. Ltda.

Competencias Rondas +/-

Aprobadas 1 2 3

Ética + + + Compromiso + - +

Prudencia - + - Fortaleza + - -

Orientación a los resultados + - + Sencillez - - + Integridad + + + Iniciativa + + +

Innovación y creatividad + + + Flexibilidad - - -

Desarrollo de las personas - + - Conciencia organizacional + - +

Nota: Adaptado de “Diseño e Implementación del Modelo de Gestión por Competencias y

Evaluación del Personal según el Modelo, Para la Empresa Aportes en Línea” de Beltrán, N. y

Urrea, D., (2013).

Como se puede observar en la Tabla 25 las competencias cardinales más

relevantes e importantes que deben poseer todos los integrantes de la

organización de acuerdo con las valoraciones de los altos directivos son cuatro:

ética, integridad, iniciativa, innovación y creatividad; las cuales se encuentran

aprobadas y señaladas con un visto. Una vez obtenidas estas competencias se

procederán a definir las competencias específicas gerenciales y por áreas.

96

5.2.2. Evaluación de Competencias Específicas Gerenciales

Este tipo de competencias se las obtiene de acuerdo con las actividades

que se realizan en los respectivos puestos de trabajo, cuya información se

encuentran en las entrevistas previamente realizadas a los altos y medios

mandos, la cual sirve no solo para identificar las competencias específicas sino

también para poder elaborar la descripción de puestos. Una vez conocidas las

actividades gerenciales que se desarrollan se han propuesto las siguientes

competencias que más se relacionan a las tareas.

Tabla 26

Competencias Específicas Gerenciales


Competencias Rondas

Aprobadas 1 2 3

Liderazgo + + + Relaciones públicas + - + Habilidad analítica + + +

Conducción de personas + - + Trabajo en equipo - + +

Entrenador + - + Pensamiento estratégico + + +

Orientación a los resultados + + - Capacidad de planificación y

organización +

+ +



Urrea, D., (2013).

El gerente de la empresa siendo el único con un alto cargo y los medios

mandos de Elicrom aprobaron cuatro competencias específicas gerenciales de las

nueve propuestas debido a que indican que estas mantienen una relación

estrecha con las actividades a desarrollar, a su vez permiten el cumplimiento de

los objetivos organizacionales, misión y visión. De darse la implementación del

97

proyecto no tendrían ningún inconveniente en aplicar dichas competencias que

permitirán un mayor desempeño laboral.

5.2.3. Evaluación de Competencias Específicas por Área

Para terminar con las competencias se definirán aquellas competencias por

área o también conocidas como departamentales, Alles (2009) propuso un

conjunto de competencias que pueden ser aplicadas en cualquier departamento

de la organización, como en este proyecto se aplicará en todas las áreas que

conforman la organización como lo son: departamento general, técnico, calidad y

administración. A continuación, se mostrará las diferentes competencias

propuestas y su correspondiente aprobación.

Tabla 27

Competencias Específicas por Área para Departamento General

Competencias Específicas por Área

Competencias Rondas

Aprobadas 1 2 3

Trabajo en equipo + + + Habilidad Analítica + + +

Pensamiento estratégico + + + Iniciativa - + -

Empoderamiento - + + Relaciones públicas + + -

Capacidad de planificación y organización

+ + +

Orientación a los resultados + + - Calidad del trabajo + + +

Nota: Adaptado de “Diseño e Implementación del Modelo de Gestión por Competencias y Evaluación del Personal según el Modelo, Para la Empresa Aportes en Línea” de Beltrán, N. y Urrea, D., (2013).

Como se puede observar en la Tabla 27 se propuso nueve competencias

para la gerencia general de las cuales cinco fueron aprobadas por mantener una

relación directa para el correcto desarrollo de sus actividades laborales diarias,

todos los colaboradores que conforman dicha área deben aplicar estas

competencias.

98

Tabla 28

Competencias Específicas por Área para Administración


Competencias Rondas

Aprobadas 1 2 3

Habilidad Analítica + + +

Cierre de acuerdos + + -

Tolerancia a la presión + + -

Habilidades mediáticas - + -

Trabajo en equipo + + +

Pensamiento estratégico + + +

Capacidad de planificación y

organización + + +

Comunicación asertiva + - +

Desarrollo de su equipo + + -



Urrea, D., (2013).

De acuerdo con Alles (2011) las competencias específicas aprobadas para

el departamento de administración, cabe mencionar que puede ser aplicada en

otras áreas que también brinden información a diferentes departamentos que

conforman la organización, en la Tabla 28 se puede observar que han sido

aprobadas cuatro competencias

Tabla 29

Competencias Específicas para el Área de Calidad


Competencias Rondas

Aprobadas 1 2 3

Tolerancia a la presión + + +

Orientación al cliente + - +

Orientación a los resultados + + -

Productividad + + -

Calidad de trabajo + + +

Trabajo en equipo + + +

Comunicación + + -

Profundidad en el conocimiento

de los productos + + +

Nota: Adaptado de “Diseño e Implementación del Modelo de Gestión por Competencias y Evaluación del Personal según el

Modelo, Para la Empresa Aportes en Línea” de Beltrán, N. y Urrea, D., (2013).

99

Las competencias propuestas para el área de Calidad fueron ocho que

luego de las tres rondas realizadas a los directivos de cada departamento para la

correspondiente comparación se aprobaron cuatro las cuales deberán ser

ejecutados por todos los que conforman esta área.

Tabla 30

Competencias Específicas para el Área Técnica


Competencias Rondas

Aprobadas 1 2 3

Tolerancia a la presión + + + Productividad + + +

Orientación a los resultados + + - Aprendizaje continuo + + -

Trabajo en equipo + + + Profundidad en el conocimiento

de los productos + + +

Iniciativa – autonomía + - +



Urrea, D., (2013).

Este departamento tiene a su cargo ocho subáreas como lo son: cotización,

digitación, bodega, calibración, medio ambiente, validación, mantenimiento y

muestreos químico a los cuales inspecciona, controla y monitorea cuando se

prestan los servicios a otras organizaciones, debido a esto se han aprobado cuatro

competencias de las siete propuestas como se puede observar en la Tabla 30.

5.3. Elaboración de los Documentos Necesarios: Diccionarios de

Competencias y Comportamientos.

Determinadas las competencias tanto cardinales como especificas

gerenciales y por área se puede seguir al siguiente paso el cual es la elaboración

de los diccionarios los cuales servirán de guía al momento de ejecutar la

descripción de cargos por competencias. Como se mencionó en el capítulo II de

100

acuerdo con Alles (2009) el diccionario de competencias y de comportamientos se

basa en cuatro niveles desde A que indica la competencia desarrollada o

presentada en un 100% es decir el máximo nivel, nivel B indica un desarrollo del

75%, nivel C la competencia desarrollada en un 50%, y D 25% nivel mínimo o no

satisfactorio, este último no parece ser adecuado para algún cargo si esta no es

necesaria no se asigna dicha competencia.

5.3.1. Diccionario de Competencias para la Empresa ELICROM

A continuación, se mostrará el diccionario de competencias cardinales y

también los comportamientos que se desprenden del aspecto de ética los demás

aspectos serán encontrados en el Apéndice A., para un mejor detalle.

Tabla 31

Diccionario de Competencia Cardinal Ética

Ética

Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la organización así lo desea y lo comprende.

A Capacidad para estructurar la visión, misión, valores y estrategia de la organización sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para sí mismo y para toda la organización basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales. Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de la organización, y establecer relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto. Implica ser modelo en la comunidad donde actúa y en la organización por su ética, tanto en lo laboral como en todos los otros ámbitos de su vida.

B Capacidad para dirigir el área a su cargo y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para sí mismo y para toda su área basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales. Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y del área a su cargo, y establecer relaciones laborales, comerciales o entre áreas sobre la base de sus principios y del respeto. Implica ser modelo en la organización por su ética, tanto en lo laboral como en lo personal.

C Capacidad para conducir a su grupo de trabajo o sector y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para sí mismo y para sus colaboradores basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales. Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y del sector a su cargo, y establecer relaciones laborales, comerciales o entre áreas,

101

D Capacidad para actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas no organizacionales, y respetar las políticas y los valores de la organización. Capacidad para respetar valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios, y establecer relaciones con otras personas sobre la base del respeto. Ser modelo para sus compañeros por su ética, tanto en lo laboral como en lo personal.

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo, Recuperado de “Diccionario de Competencias, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 132, Buenos Aires: Granica.

5.3.2. Diccionario de Comportamientos de las Competencias Cardinales

para la Empresa ELICROM

ÉTICA: Capacidad para sentir y obrar en todo momento consecuentemente

con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales,

respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en

todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aún

en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector / organización al que

pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima

de su accionar, y la empresa así lo desea y lo comprende.

Tabla 32

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Cardinal Ética

Comportamientos cotidianos con respecto a los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales

Los comportamientos

se ubican en: Grado

Estructura la visión, misión, valores y estrategias de la organización sobre la base de valores morales y las buenas costumbres y practicas organizacionales.

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para toda la organización basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales.

Promueve en toda la organización los principios éticos aplicados a todas las esferas de actuación: profesionales, directivas o de conducción de personas, en lo que respecta al medio ambiente y el ámbito de la sociedad y la familia.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de la organización, establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto mutuo.

Es modelo en la comunidad donde actúa y en la organización por su comportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

Dirige el área a su cargo y actúa cotidianamente sobre la base de valores morales y las buenas costumbres y practicas organizacionales

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para el área a su cargo basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales.

Promueve en su área los principios éticos aplicados a todas las esferas de actuación: profesionales, directivas o de conducción de personas, en lo que respecta al medio

102

ambiente y el ámbito de la sociedad y la familia.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de su área, y establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto mutuo.

Es un modelo en la organización por su ética, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

Conduce el grupo a su cargo y actúa cotidianamente sobre la base de valores morales y las buenas costumbres y practicas organizacionales.

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para su sector basado en el respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios morales.

Promueve entre sus colaboradores los principios éticos aplicados a todas las esferas de actuación: profesionales, directivas o de conducción de personas, en lo que respecta al medio ambiente y en el ámbito de la sociedad y la familia.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de su sector, y establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto mutuo.

Es un modelo en su área por su comportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

Actúa sobre la base de valores y las buenas costumbres y practicas organizacionales.

Respeta las políticas y los valores de la organización.

Demuestra sus valores éticos en diferentes esferas de actuación: profesionales, en la conducción de personas (si corresponde) y en el trato con compañeros, respecto del medio ambiente y en el ámbito de la sociedad y la familia.

Respeta valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de su sector, y establece relaciones con otras sobre la base del respeto.

Es un modelo para sus compañeros por su comportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

En ocasiones actúa sin tener en consideración valores morales y las buenas costumbres y practicas organizacionales.

Aplica las políticas e instrucciones recibidas por sus superiores sin tomar en cuenta, especialmente, los valores de la organización.

Se preocupa por cumplir lo que se le indica dentro del ámbito de la organización, pero no aplica un comportamiento ético en otras esferas de actuación, como por ejemplo y según corresponda: profesionales, en la conducción de personas, en el trato con compañeros, respecto del medio ambiente o en el ámbito de la sociedad y la familia.

Respeta valores y buenas costumbres en la medida en que no se contrapongan con sus propios intereses o lo de su área o sector de trabajo. No establece relaciones con otras personas sobre la base del respeto mutuo.

No es un modelo para sus compañeros por su comportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

Nota: Recuperado de “Diccionario de Comportamientos. La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 132, Buenos

Aires: Granica.

5.4. Asignación de las Competencias en Grados o Niveles para los Distintos

Puestos de la Organización.

De acuerdo al modelo propuesto por Alles (2011) este paso de asignación

de grados corresponde al primer subsistema es decir al análisis y descripción de

puestos, una vez obtenidos y definidos ambos tipo de competencias y elaborado

los diccionarios tanto de competencias como de comportamientos

103

correspondientes se procede a valorar o calificar cada competencia aprobada de

acuerdo a los mismos niveles presentados en los diccionarios los cuales son

A,B,C y D, manteniendo A el nivel más alto y D él mínimo.

A continuación, se mostrará el formato para la descripción de puesto por

competencias para cada puesto.

Tabla 33.

Formato de Descripción de Puestos por Competencias

N.º Competencias Cardinales A B C D

1 Ética

2 Iniciativa

3 Innovación y creatividad

4 Integridad


5 Liderazgo

6 Habilidad analítica

7 Pensamiento estratégico

8 Capacidad de planificación y organización

Competencias Específicas para el Área General

9 Trabajo en equipo

10 Habilidad Analítica



13 Calidad del trabajo

Competencias Específicas para el Área de Administración

14 Habilidad Analítica

15 Trabajo en equipo




18 Tolerancia a la presión

19 Calidad del trabajo


21 Profundidad en el conocimiento de los productos


22 Tolerancia a la presión

23 Productividad


25 Profundidad en el conocimiento de los productos

Nota: Adaptado de “Diccionario de Competencias, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 120, Buenos Aires:

Granica.

En la siguiente tabla se validará por grado las competencias para el cargo

de gerente general y la valoración de los demás puestos laborales se encuentran

104

en el Apéndice C, de acuerdo con Alles (2011), una forma correcta de hacer la

valoración es analizar las tareas para asignar solamente el nivel necesario para

alcanzar un desempeño exitoso.

Tabla 34.

Descripción de Competencias para: Gerente General

Descripción de Puestos por Competencias

Competencias Cardinales A B C D

Ética X

Iniciativa X

Innovación y creatividad X

Integridad X


Liderazgo X

Habilidad Analítica X

Pensamiento estratégico X

Capacidad de planificación y organización X


Trabajo en equipo X




Calidad del trabajo X

Nota: Adaptado de “Diccionario de Competencias, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 117, Buenos Aires: Granica.

De acuerdo con lo presentado en la Tabla 34 se calificó las respectivas

competencias cardinales establecidas, cabe recalcar que estas deben ser

cumplidas de manera obligatoria por todos los colaboradores de la empresa sin

importar el nivel jerárquico que tengan en el organigrama empresarial y las del

área de gerencia general todas poseen la valoración A para poder obtener un

mejor desempeño.

5.4.1. Análisis y Descripción de Cargos.

En este primer subsistema se encuentra el respectivo análisis y descripción

de los cargos laborales teniendo en cuenta toda la información obtenida en la

recolección de datos, es decir en las entrevistas realizadas, más el análisis

105

respectivo de cada uno de los manuales de funciones lo cual servirá de base para

la correspondiente elaboración de las competencias.

Una vez realizado el análisis respectivo de las funciones y

responsabilidades de cada puesto se procederá a unificar toda la información para

la descripción del cargo laboral por competencias, el cual será la descripción final

que requiere la empresa de cada uno de los empleados que la conforman. A

continuación, se presenta la descripción para el gerente general y las demás

descripciones para cada cargo laboral se encuentran en Apéndice C.

Tabla 35

Descripción de Cargo de Gerente General.

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Gerente General

Nombre y apellido del titular: Sabino Pineda

Área/ dirección: Gerencia General

Departamento: Gerencia General Parte superior: N. A

Organigrama:

Funciones y responsabilidades del puesto

Asignar el presupuesto del laboratorio ELICROM


Aprobar programas de formación.

Aprobación de los procedimientos generales del sistema de gestión

Participar en las reuniones de revisión del sistema.

Revisar y aprobar los acuerdos de las reuniones de revisión del sistema de calidad.

Cumplir con las responsabilidades que se le asigne en los distintos documentos y actividades relacionadas al Sistema de Gestión de la Calidad.

Requisitos del cargo

Educación académica Titulado en Ingeniería Química, Industrial o carreras afines.

Formación

Conocimientos de técnicas relacionada con actividades de calibración y ensayos. Manejo y mantenimiento de equipos. Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Auditorías internas

Experiencia 5 años en funciones relacionadas a actividades de calibración y ensayos.

Nota: Adaptado de “Diseño e Implementación del Modelo de Gestión por Competencias y Evaluación del Personal según el

Modelo, Para la Empresa Aportes en Línea” de Beltrán, N. y Urrea, D., (2013).

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO TÈCNICO


ADMINISTRACIÒN

106

Tabla 36

Descripción de Competencias para Cargo de Gerente General

Descripción de Puestos por Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X


Liderazgo X





Trabajo en equipo X






Concluida la elaboración de los formatos y completados con la información

facilitada por la empresa, se presenta por última al gerente y mandos medios para

obtener su aprobación o alguna observación, una vez aprobada la descripción de

puestos por competencias se procede al siguiente paso propuesto por el modelo

de Alles.

5.5. Determinación de Brechas

Para toda organización es de suma importancia estudiar cada cierto tiempo

las competencias de sus colaboradores, estas se dan por el cumplimiento de

diversas actividades conexas a la empresa en la cual se encuentran reflejados

visiblemente ciertas competencias, haciendo de forma más fácil y accesible su

evaluación bajo una simple observación y anotación de la forma de reaccionar

ante dicha situación del colaborador.

107

Los pasos realizados anteriormente tendrán como fin facilitar la

determinación de brechas entre las competencias definidas previamente y las

competencias que poseen actualmente los trabajadores, para esto se utilizará el

diccionario de comportamientos en el cual estarán involucradas dos partes el jefe

y el trabajador a evaluar, para ello se deben tener en cuenta los siguientes pasos

propuestos por el modelo de Alles (2011)

Basarse en un hecho real acontecido en el pasado el cual se encuentre

dentro del periodo a evaluar.

Se debe relacionar el comportamiento observado con las competencias.

Se debe relacionar el comportamiento con el grado de la competencia.

A continuación, se mostrará a modo de ejemplo como se debe dar este

paso se escogió aleatoriamente para analizar el comportamiento del supervisor

técnico de medio ambiente al momento de elaborar las rutas para la realización de

los ensayos, el cual demostró una brecha muy amplia entre lo que espera que

tenga dicho cargo en cuanto a la competencia de trabajo en equipo ya que esta

obtuvo un grado D lo que indica que no se encuentra desarrollada esta

competencia en dicho colaborador.

108

Tabla 37

Formato para Análisis del Comportamiento del Supervisor Técnico de Medio Ambiente al Elaborar la Ruta de Ensayos

Acción realizada ante la

situación

Relación

directa con la

competencia

Relación directa con el grado Grado final

Al momento de realizar las

rutas propuso nuevas ideas

para que estas se realicen

en menor tiempo que el

estipulado minimizando

costos.

Productividad

Se desafía a sí mismo

estableciéndose objetivos

cada vez más altos, y los

alcanza. Se transforma en

un referente a imitar por sus

pares o por las generaciones

venideras

Grado A

Al presentar las nuevas rutas

al gerente este trato de

lucirse, presentándolo como

un trabajo realizado solo por

el

Trabajo en

equipo

Explícita o calladamente,

antepone sus objetivos

personales a los del equipo

Grado D

Nota: Adaptado de “Diccionario de Competencias, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 117, Buenos

Aires: Granica.

5.6. Diseño por Competencias de los Procesos o Subsistemas de Recursos

Humanos

Desarrollados los pasos anteriores, culminado el primer subsistema y

establecidas las competencias de acuerdo con cada cargo y sus funciones se

procede a desarrollar el siguiente subproceso del modelo de gestión con el fin de

presentar propuestas para mejorar aquellas subáreas que necesitan un

fortalecimiento de acuerdo con los resultados obtenidos en las encuestas.

5.6.1. Atracción, Selección e Incorporación

De acuerdo con Alles (2011) el reclutamiento es un proceso mediante el

cual se atrae a personas que postularán para el cargo ofertado de los cuales luego

109

de la clasificación se seleccionará al más idóneo a aquel que posea los

conocimientos y características que se requieren para el cargo.

Para realizar este subsistema se utilizará la información presentada en la

descripción de cargos es decir las funciones, conocimientos, formación,

experiencia y las competencias necesarias para cubrir un cargo dentro de la

organización. Este proceso se da de la necesidad que tenga la empresa para

cubrir una vacante o puesto laboral que por algún motivo se ha habilitado o no

tiene nadie a cargo, debido a esto lo primero a realizar será la solicitud de

requerimiento de personal, la cual se presentara al representante de talento

humano y luego al gerente general para su aprobación u observación.

Actualmente la empresa solo realiza reclutamiento en línea por medio de la

página multitrabajo y también en publicaciones como el universo por lo que se le

recomienda realizar como primera opción el reclutamiento interno la empresa

puede poseer entre sus colaboradores algún candidato idóneo que cubra el

puesto, pero de no darse el caso a continuación se presenta un modelo de

anuncio para la atracción de personal para el puesto de cotizador y la guía de

entrevista inicial y la entrevista por competencias para los postulantes que queden

elegidos luego de la clasificación de los curriculum recibidos.

110

Figura 43. Formato de Anuncio para Reclutamiento

111

Tabla 38

Formato Guía de Entrevista para Nuevos Postulantes

Guía de Entrevista

Fecha: Nombres:

Cargo laboral:

Estudios

Nivel máximo actualmente logrado,

desempeño estudiantil, cursos o seminarios

realizados referentes a la actividad laboral del

cargo.

Historial laboral

Organización, cargos desempeñados,

funciones y responsabilidades, salario, razón

por la cual se cambia de empresa, tiempo

laboral, relación con sus superiores y demás

compañeros, si está desempleado tiempo.

Experiencia

Que experiencias y conocimientos poseídos

puede contribuir para el cargo.

Habilidades Gerenciales

Experiencia en liderazgo, capacidad para

planificar y organizar, pensamiento estratégico

(relatar experiencias)

Actitud Demostrada

Modales, comunicación verbal fluida, tono de

voz, claridad, su actitud de manera general.



Urrea, D., (2013).

Las entrevistas por competencias serán realizadas directamente para

obtener información referente a los comportamientos del individuo en situaciones

anteriores las cuales estarán relacionadas de acuerdo con cada área, para esto es

de mucha importancia realizar preguntas de fácil comprensión como las

propuestas en El Diccionario de Preguntas presentada por Alles (2015).

112

Tabla 39

Modelo para Entrevista por Competencias

Definición de la Competencia Preguntas Sugeridas


Capacidad para idear soluciones nuevas y

diferentes dirigidas a resolver problemas o

situaciones que se presentan en el propio

puesto, la organización y/o los clientes, con el

objeto de agregar valor a la organización.

1. Reláteme alguna situación en la que usted

haya dado una solución innovadora. ¿Por qué

cree que es o fue una innovación? ¿Lo vieron

así los demás?

2. ¿Cuénteme respecto de algún viejo

problema en su empresa que se haya resuelto

a través de su gestión?

3. ¿cuénteme sobre algún problema de un

cliente no resuelto aun o que no se pudo

resolver en el momento en que se presentó?

4. Cuando el mercado fija reglas, ¿Cuál es su

actitud? ¿Qué hace usted? ¿intenta

modificarlas? Bríndeme ejemplos de la

respuesta.

Nota: Recuperado de “Diccionario de Preguntas: Las Preguntas para Evaluar las Competencias

más Utilizadas en Gestión por Competencias”, de Alles, M., (2015) , p. 131, Buenos Aires:

Granica.

El diccionario de preguntas propuesto por Alles sugiere algunas preguntas

para identificar si el individuo o posiblemente nuevo colaborador posee la

competencia especificada en el momento y dependiendo del área a la que este

postulando, estas interrogativas pueden servir de guía de cómo deben ser las

preguntas realizadas por el entrevistador al entrevistado, debido a que estas

buscan obtener la información basada en hechos reales pasados con respecto a

dicha competencia.

113

Después de haber realizado y analizado ambas entrevistas y las pruebas

psicológicas pertinentes realizadas a los entrevistados los cuales permitirán

realizar un adecuado proceso de reclutamiento y selección de colaboradores por

competencias que son necesarias en cada área para obtener un alto nivel de

desempeño laboral, se procede a efectuar la comparación entre todos los

candidatos de los resultados obtenidos, para ello se sugiere utilizar la siguiente

tabla de comparación propuesta por Alles.

Tabla 40

Cuadro de Comparación entre Candidatos.

Perfil Candidato

A

Candidato

B

Candidato

C

Candidato

D

Estudios

Experiencia laboral

Conocimientos

Idiomas

Competencias obtenidas

Otros Factores de importancia para el cargo



En el cuadro de comparación estará reflejada la información obtenida del

análisis de los curriculum, entrevistas y pruebas psicológicas realizadas a cada

uno de los candidatos para ocupar el puesto ofertado por la organización, esta

información será enviada y revisada por el jefe o coordinador a cargo del área que

solicito a un nuevo colaborador, este tendrá la facultad de elegir a que postulantes

citar para realizarles la segunda y última entrevista en la cual una vez realizadas y

obtenida información más profunda, el encargado seleccionará al más idóneo y

comunicará su decisión al asistente y representante de talento humano, ya

realizada la selección se comunicará al candidato escogido los documentos y

114

demás requerimientos que deberá presentar antes de ingresar a laborar en la

organización. Generalmente cuando un empleado ingresa a laborar a la

organización este tiene un mes para acoplarse a las actividades que debe realizar,

pero sin ningún tipo de inducción o guía es decir debe aprender a desempeñar sus

labores observando lo que el resto hace y por supuesto dependiendo del puesto

de trabajo que valla a desempeñar debe conocer todos lo que es importante que

conozca acerca del giro del negocio.

Lo ideal para la organización es que al momento que ingresa un nuevo

colaborador dependiendo del área al cual sea asignado se prepare y se asigne a

una persona que conozca del puesto que este desempeñara para que brinde una

guía y lo entrene explicándole todo lo que se mostrara a continuación en un

formato que contenga toda la inducción necesaria para que este pueda desarrollar

el puesto de trabajo con eficiencia para evitar posibles errores futuros por falta de

conocimiento. Cabe recalcar que los formatos de inducción deben de hacerse para

todos los puestos de trabajo sea que pertenezca al nivel bajo, medio o alto, ya que

con dicha implementación y ejecución de los modelos se podría evitar confusiones

y errores que impliquen para la empresa perdida de dinero, tiempo y recurso

humano.

115

Tabla 41.

Formato de inducción para el puesto de trabajo de vendedor

5.6.2. Evaluación del Desempeño

Una vez elaborado el primer subproceso de análisis y descripción de cargos

el cual ayuda a realizar de forma más ágil y fácil este subproceso de evaluación tal

como lo menciona Alles (2011) sin haber definido las competencias de cada

colaborador previamente sería imposible evaluar el desempeño del colaborador

debido a que esta se la realiza en base al perfil laboral o si aun así se las ejecuta

esta daría información errónea perjudicial para la organización. Los resultados que

se obtengan una vez realizada, finalizada y analizada la evaluación de cada

colaborador permitirán seguir con los siguientes procesos que mantienen una

relación directa con el mismo como lo son remuneraciones y beneficios, y los

subsistemas relacionados al desarrollo de personas.

Este subproceso permitirá tomar decisiones sobre aquellos trabajadores

que necesiten de capacitaciones o una retroalimentación referente al área en la

Formato de Inducción

Área: Calibraciones

Puesto: Vendedor

Conocimientos Generales

1 Misión y visión de la empresa.

2 Conocer a que se dedica la empresa.

3 Conocer el FODA de la empresa.

4 Conocer a todos los colaboradores y puesto que desempeñan.

Conocimientos Específicos

1 Explicar la norma 17025 con el fin de conocer todas las políticas inmersas en ella.

2 Explicar manejo de programas como Elisa, Pac, E- billing.

3 Explicar forma de llevar contratos con empresas fijas y compras publicas

4 Explicar todos los servicios que ofrece la empresa y conocer del precio de cada uno.

116

que se encuentran para poder desenvolverse correctamente, además de esto

también se podrá obtener información de aquellos colaboradores que poseen las

competencias, habilidades y conocimientos necesarios para un ascenso, se

propone que las evaluaciones sean realizadas con frecuencia.

Para ejecutar esta evaluación se sugiere utilizar el modelo enfocado en las

competencias y escalas mixtas propuesto en el libro de Gestión por

Competencias: El Diccionario de Alles (2007), este será adaptado de acuerdo con

las competencias previamente establecidas para cada área de la Cía. ELICROM el

objetivo o finalidad de esta es evaluar el nivel en que el colaborador ha

desarrollado dichas competencias necesarias para ocupar el cargo laboral, los

encargados para realizar la evaluación serán:

Evaluadores del desempeño. - jefes o coordinadores encargados de

cada área

Evaluados. – todos los colaboradores que conforman la organización.

Jefe inmediato de los evaluadores. – en este caso serán el asistente y

representante de talento humano.

Cabe mencionar que todos los evaluadores que estarán a cargo serán

previamente capacitados acerca de cómo realizar las evaluaciones, y la

aceptación o aprobación del modelo de evaluación para la organización ELICROM

Cía. Ltda. la realizará el Gerente General de la misma.

La elaboración de las evaluaciones por competencias será tarea del trabajo

en conjunto del asistente y representante de talento humano, estas serán

realizadas de acuerdo con cada área que conforme la empresa y agrupando tanto

117

las competencias cardinales como las específicas, esta evaluación se puede

realizar de tres maneras:

1. El encargado de ejecutar la evaluación la realiza independientemente

bajo una observación directa del individuo y luego analiza los resultados

frente al mismo.

2. Se la realiza mediante una reunión entre el evaluador y evaluado en la

cual ambos llenan el documento.

3. Una autoevaluación del colaborador la cual al final será analizado por un

profesional.

Para realizar la evaluación de desempeño por competencias se sugiere

tomar como guía la estructura que propone Alles (2007) la cual se presentará

adaptada de acuerdo con las necesidades de la empresa detalladamente en el

Apéndice D.

Luego de haber efectuado las evaluaciones a cada colaborador de Elicrom,

los resultados obtenidos se los mostrará de forma resumida mediante un

formulario que será entregado a cada uno de los encargados de las áreas, es

decir a los jefes y coordinadores con personal a cargo, se sugiere utilizar el

siguiente formato de Gusñay (2012)

118

Tabla 42

Formato de Valoración para Evaluación de Desempeño por Competencias

ELICROM Cía. Ltda.

Evaluación por Competencias

Especificaciones:

Para obtener la valoración individual de las competencias se debe sumar cada uno de

los ítems y dividir para el número de competencias evaluadas.

La evaluación general se la obtendrá de multiplicar los totales por el porcentaje asignado

según su grado de importancia para cada competencia

Evaluación individual Valoración Porcentaje Total

Competencias Cardinales 40%

Competencias Específicas

Generales

30%

Competencias Específicas

por Área

30%

100%

Evaluación Grupal

Excelente

Muy Bueno

Normal

Necesidad de Desarrollo

(3,5 – 4,0)

(2,5 – 3,0)

(1,5 – 2,0)

(menos de 1,5)

Revisado por: Fecha:

Nota: Adaptado de “Modelo de Gestión de Talento Humano Basado en Competencias para

Empresas del Sector Comercial” de Gusñay, A., (2012).

Terminada la etapa de evaluación, el asistente y representante de talento

humano serán los encargados para verificar los resultados obtenidos de los

formularios y por consiguiente elaborarán un informe final para el gerente general

indicando en un oficio el nivel de competencias que posee cada colaborador,

quienes deben ser fortalecidos y proponer un posible plan para capacitarlos y así

que estos puedan mejorar su desempeño laboral.

Por otro lado, para aquellos colaboradores que obtuvieron resultados

positivos para la organización, es decir un nivel de excelencia en sus

competencias se recomienda reconocer dicho logro para que sientan el apoyo que

les brinda la empresa y que así mantengan ese buen desempeño.

119

5.6.3. Formación

De acuerdo con Alles (2011) si no se capacita al talento humano este no

podrá desarrollar sus capacidades ni mejorar sus resultados, generando así un

colaborador poco competitivo y disminuyendo la eficacia de sus actividades en la

organización, es por ello por lo que se recalca la importancia que tiene este

subproceso dentro de todas las empresas.

Este subproceso tiene como finalidad capacitar y preparar al colaborador

que lo necesita de acuerdo con los resultados obtenidos en el subproceso anterior,

para así poder disminuir o eliminar la brecha existente entre lo que la empresa

requiere para cada cargo laboral y lo que el trabajador posee actualmente y por

consiguiente desarrollar mejor sus actividades laborales ejecutadas diariamente,

para ello se utilizará el formato presentado por Gusñay (2012) para reflejar las

necesidades de capacitación:

Tabla 43

Formato de Necesidades de Formación

ELICROM Cía. Ltda.

Formulario de Necesidades de Capacitación y Entrenamiento

Nombre: Departamento: Cargo: Fecha:

Identificación de Necesidades Capacitación Requerida

Nota: Identificar las necesidades de acuerdo con las exigencias del cargo.

Necesidades de Nuevos Estudios, Habilidades o Competencias

Capacitación Requerida

Observaciones:

Nota: Adaptado de “Modelo de Gestión de Talento Humano Basado en Competencias para

Empresas del Sector Comercial” de Gusñay, A., (2012).

120

Se sugiere que la capacitación se la realice en los primeros tres meses al

iniciar el año después de ser respectivamente evaluados todos los colaboradores,

los responsables de ejecutar, organizar y controlar este subsistema será el

asistente y responsable del área de recursos humanos con el consentimiento del

Gerente General de la empresa ELICROM.

Para realizar una formación existen muchos métodos de los cuales se

sugieren los siguientes que se adecuan al presente proyecto de investigación

como lo menciona Gusñay (2012):

a) Método de desarrollo de colaboradores dentro de la empresa.

Autodesarrollo: Esta metodología permite tanto el aprendizaje de

cconocimientos como el desarrollo de competencias para lo cual se emplearán

principalmente lecturas dirigidas. Las lecturas dirigidas se determinarán acorde al

tema y área que se enfoquen, donde los responsables de la orientación pueden

ser el Gerente General, los Gerentes, jefes y Coordinadores de área, según la

lectura asignada.

Coaching: Al igual que la metodología anterior ésta permite el aprendizaje

de conocimientos como el desarrollo de competencias. Es un proceso de

aprendizaje específico y deberá ser aplicado por un tiempo determinado en el cual

la persona con mayor experiencia, conocimientos y/o desarrollo en competencias

ayude a mejorar en ese tema en particular a los colaboradores; la mencionada

responsabilidad podría ser ejecutada por Gerentes, jefes o Consultores externos.

b). Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo

Juegos Gerenciales y Role-playing: También conocidos como

dramatizaciones o simulaciones, consiste en que dos o más personas representen

121

una situación o caso concreto de la vida real, actuando según el papel que se

asigne y de tal forma que se haga más vivido y auténtico. A pesar de que las dos

técnicas tienen como base la simulación la diferencia radica en que los juegos

gerenciales se enfocan más al desarrollo de conocimientos, mientras que el role

playing más es utilizado para el desarrollo de competencias.

Contratación de capacitación direccionada: Consiste en ubicar empresas de

servicios de capacitación que oferten temas relacionados a las necesidades de la

empresa y sean ellos quienes proporcionen la instrucción necesaria bajo los

parámetros aprobados por los Directivos de la empresa. Este método de

capacitación es el más recomendado para empresas que no cuentan con un

amplio y completo departamento de Talento Humano específicamente con un

psicólogo industrial o especialistas en determinadas áreas como es el caso de

Elicrom Cía. Ltda. La empresa de capacitación contratada se hace cargo de todo

el proceso y sus requerimientos.

Una vez analizada la mejor propuesta de capacitación, ésta se resume en

la siguiente tabla para su respectivo análisis y aprobación:

Tabla 44.

Formulario de Propuesta de Capacitación en Competencias

Nota: Adaptado de “Modelo de Gestión de Talento Humano Basado en Competencias para Empresas del Sector Comercial” de Gusñay, A., (2012)

Propuesta de capacitación en competencias

Cargo Calificación de

Evaluación

Competencias por mejorar Método

Propuesto Plazos Prioridad

Inmediato Mediato

122

Es importante recalcar que en una organización es de mucha importancia

que se realice el debido seguimiento luego de haber impartido las capacitaciones,

es una forma de evaluar el desempeño y conocer los conocimientos que se

encuentran presentes en cada colaborador, también es de suma importancia que

con el fin de salvaguardar la inversión que realiza la organización en la

capacitación de sus empleados y por tal motivo se deben establecer políticas para

el retorno de este dinero invertido.

5.6.4 Desarrollo y Planes de Sucesión

Muchos suelen confundir los planes de carrera con planes de sucesión,

aunque estos son términos sean parecidos únicamente tienen la similitud en que

sirven como herramienta para el crecimiento del talento humano dentro de la

organización.

Un plan de carrera es de mucha utilidad que sea implementado dentro de la

organización ya que esto permite retener al personal de trabajo con promociones

atractivas claro está que esto dependerá del desempeño que el colaborador

demuestre dentro del cumplimiento de sus actividades fijas.

Un plan de sucesión por lo general es más exigente que un plan de carrera

ya que implica que se tiene que demostrar mayor esfuerzo y desarrollar sus

conocimientos y talento con una mayor efectividad y de forma individual, el plan de

sucesión tiene como finalidad crear un back up de ciertas personas para

analizarlos en cargos que se consideran críticos este plan de sucesión estudia la

organización en general los puestos claves y así mismo quienes son los más

apropiados para desarrollar estos puestos.

123

5.6.4.1. Desarrollo

Para Elicrom Cía. Ltda. se recomienda que se utilice el método Achieve

este es un modelo que fue creado para adaptarse a las necesidades

empresariales en un mundo cambiante como actualmente se está presentando,

este método se compone de algunos pasos que serán importantes analizarlos en

la organización al momento de establecer querer establecer un plan de desarrollo.

1. Evalúa la situación actual de la compañía, esto quiere decir conocer por los

procesos actuales que esta está llevando sean estos positivos o negativos

que giren entorno tanto del cliente como de la organización y estudiar los

puestos de trabajo claves dentro de la misma.

2. Utilización del método de lluvias de ideas, es importante que un grupo de

altos mandos se reúnan y discutan para obtener una lluvia de ideas

acertadas acerca de un tema en discusión.

3. Establecer metas y objetivos que se adecuen a las exigencias de la

organización.

4. Búsqueda de opciones, claramente se deben tener varias alternativas en el

momento de enfrentarse con un evento no antes planeado.

5. Evaluar las opciones a las cuales tiene alcance la compañía.

6. Mantener la motivación en el clima laboral.

5.6.4.2. Planes de Sucesión

La compañía Elicrom es una empresa que nunca ha tenido o implementado

un modelo de gestión de talento humano y por lo cual tampoco cuenta con un plan

de sucesión es por tal motivo que a continuación se presenta una propuesta de

plan de sucesión dividido en tres niveles jerárquicos mandos altos, medios y bajos.

124

Tabla 45.

Propuesta de Plan de Sucesión para Elicrom Cía. Nivel

Jerárquico Cargo Plan de sucesión

Requisitos para la sucesión

Nivel Alto

Gerente General No hay posibilidad de sucesión No requiere

Gerente técnico Gerente General Perfil del Gerente

General

Gerente de Calidad Gerente General Perfil del Gerente

General

Gerente de Validación Gerente General Perfil del Gerente

General

Nivel Medio

Asistente de Calidad Gerente de calidad Perfil de Gerente de

Calidad

Inspector de Calidad Asistente de Calidad Perfil de Asistente de

Calidad

Jefe de Contabilidad No hay posibilidad de sucesión No requiere

Asistente de Contabilidad Jefe de Contabilidad Perfil de Jefe de

Contabilidad

Asistente Administrativa No hay posibilidad de sucesión No requiere

Representante de Talento Humano

No hay posibilidad de sucesión No requiere

Asistente de Talento Humano Representante de Talento Humano Perfil de

Representante de Talento Humano

Médico No hay posibilidad de sucesión No requiere

Coordinador Técnico De Calibración

Gerente técnico Perfil del Gerente

técnico

Coordinador Técnico de Validación

Gerente de Validación Perfil del Gerente de

validación

Coordinador Técnico de Medio Ambiente

No hay posibilidad de sucesión No requiere

Coordinador de Logística No hay posibilidad de sucesión No requiere

Supervisor Técnico de Medio Ambiente

Coordinador Técnico de Medio Ambiente

Perfil del Coordinador Técnico de Medio Ambiente

Coordinador de Análisis No hay posibilidad de sucesión No requiere

Coordinador de Muestreo Coordinador de Análisis Perfil de coordinador

de análisis

Técnico de Calibración No hay posibilidad de sucesión No requiere

Nivel Bajo

Técnico Eléctrico No hay posibilidad de sucesión No requiere

Técnico de Validación No hay posibilidad de sucesión No requiere

Técnico de Medio Ambiente No hay posibilidad de sucesión No requiere

Analista Senior Coordinador de Muestreo Perfil de coordinador

de muestreo

Analista Junior Analista Senior Perfil del Analista

Senior

Muestreador No hay posibilidad de sucesión No requiere

Investigador No hay posibilidad de sucesión No requiere

Sistemas No hay posibilidad de sucesión No requiere

Cotizadores No hay posibilidad de sucesión No requiere

Digitadores No hay posibilidad de sucesión No requiere

Bodeguero No hay posibilidad de sucesión No requiere


125

5.6.5. Remuneraciones y Beneficios

Este proceso tiene que ver con todos los ingresos que los colaboradores

puedan obtener de la organización a cambio de su esfuerzo y dedicación, en

muchas ocasiones puede ocurrir que los empleados no se sientan satisfechos con

la remuneración que reciben por las actividades que realizan, sin embargo cabe

recalcar que para establecer la remuneración que recibirá un colaborador por la

ejecución de sus actividades debe de ser justo y en base a las competencias y

conocimientos que este adquiere y demuestra en su puesto de trabajo.

5.6.5.1. Remuneraciones

La remuneración es un factor muy importante dentro de toda organización,

una mala remuneración puede ocasionarle indirectamente a la empresa una

pérdida significativa "El costo de sustituir a los empleados que dejan la empresa o

son despedidos por ésta, equivale a dos o tres veces sus retribuciones” (Barragan,

2009).

Se tiene como finalidad establecer una remuneración que sea justa y

equitativa para todos los colaboradores en función de las competencias las cuales

son requeridas para la ejecución de un puesto de trabajo, dentro del proceso para

el establecimiento de una propuesta de remuneraciones que valla de acuerdo con

las competencias se analizara la descripción del puesto de trabajo, revisión de

evaluaciones de conocimientos y de competencias y la posición que presenta en

el organigrama de la empresa.

Según Gusñay (2012) menciona que es necesario utilizar los siguientes

términos para el diseño, elaboración y propuesta del sistema de remuneración por

competencias.

126

a) Nivel: Escala que determina la estructura organizacional en Elicrom Cía. Ltda.

se

b) Cargo: Se refiere a la posición que ocupa cada colaborador dentro del

organigrama de la empresa. El número en el paréntesis señala el número de

cargos/perfiles que integran cada nivel.

c) Sueldo / Salario Base (SB 1 al 3): Se refiere a la remuneración monetaria que

percibe cada colaborador de acuerdo con el nivel jerárquico establecido.

d) Logro de los objetivos: Se refiere solamente a los altos mandos esta es la

única forma de que ellos ganen el porcentaje de comisión establecido, esto será

medido y presentado al Gerente general quien decidirá si cumplió con el logro de

los objetivos de su área de trabajo y así obtener el 10% de comisión.

e) Trabajo en equipo: Igual que el apartado anterior solamente se refiere a los

altos mando y es la segunda forma de la que pueden ganar comisión, dichos

resultados se presentaran al Gerente general quien será el que decida si se

cumplió con lo estipulado para obtener el porcentaje de comisión del 10%.

f) Formato de Comisión: Solo será aplicable para la parte operativa de la

empresa a continuación, se muestran los formatos de comisión en los cuales se

medirán los resultados de cada colaborador del nivel bajo y además se

establecerá el porcentaje de comisión a los cuales pueden llegar según el logro y

desempeño de sus actividades.

127

Tabla 46.

Propuesta de Remuneración

Una vez realizados los cálculos por el asistente y representante de recursos

humanos se enviará a la gerencia para su aprobación. En los siguientes tres

formatos presentados se menciona uno por cada nivel en el formato de la Tabla 46

podemos observar la remuneración y forma de calcular comisión para los altos

mandos.

Propuesta de Remuneración

Nivel Cargo Sueldo

Base

Logro de los

objetivos (1)

Trabajo en

equipo (2)

Formato de

comisión (3)

Total de

remuneración

Nivel 1 Cargo (4) SB1

X

X SB1 + (1) + (2)


X SB2 + (3)


X SB3 + (3)

128

Tabla 47.

Formato de Remuneración del Nivel Alto

NOMBRE: FECHA:

Total horas

Laboradas No laboradas

MARTES 26

MIÉRCOLES 27

JUEVES 28

VIERNES 29

SÁBADO 30

DOMINGO 31

LUNES 1

MARTES 2

MIÉRCOLES 3

VIERNES 5

SÁBADO 6

DOMINGO 7

LUNES 8

MARTES 9

MIÉRCOLES 10

VIERNES 12

SÁBADO 13

DOMINGO 14

LUNES 15

MARTES 16

MIÉRCOLES 17

JUEVES 18

VIERNES 19

SÁBADO 20

DOMINGO 21

LUNES 22

MARTES 23

MIÉRCOLES 24

JUEVES 25

Total= Sueldo -$ horas no

laboradas

10% + de sueldo por logro de

los objetivos $

5% + de sueldo por trabajo en equipo

$

Total de remuneración $

129

Tabla 48.

Formato de Remuneración del Nivel Medio

NOMBRE: FECHA:

Total horas

Laboradas No laboradas

MARTES 26

MIÉRCOLES 27

JUEVES 28

VIERNES 29

SÁBADO 30

DOMINGO 31

LUNES 1

MARTES 2

MIÉRCOLES 3

JUEVES 4

VIERNES 5

SÁBADO 6

DOMINGO 7

LUNES 8

MARTES 9

VIERNES 12

SÁBADO 13

DOMINGO 14

LUNES 15

MIÉRCOLES 17

JUEVES 18

VIERNES 19

SÁBADO 20

DOMINGO 21

LUNES 22

MARTES 23

MIÉRCOLES 24

JUEVES 25

Total= Sueldo -$ horas no laboradas

El 30% de comisión del total de comisión de las personas a su cargo

$

Total de remuneración $

130

Tabla 49.

Formato de Remuneración del Nivel Bajo

FECHA

Completar Técnico: HORAS DE TRABAJO

Fábricas Elicrom Total Total

Informes Mejora

Continua

MARTES 26

MIÉRCOLES 27

JUEVES 28

VIERNES 29

SÁBADO 30

DOMINGO 31

LUNES 1

MARTES 2

MIÉRCOLES 3

JUEVES 4

VIERNES 5

SÁBADO 6

DOMINGO 7

LUNES 8

MARTES 9

MIÉRCOLES 10

JUEVES 11

VIERNES 12

SÁBADO 13

DOMINGO 14

LUNES 15

JUEVES 18

VIERNES 19

SÁBADO 20

DOMINGO 21

LUNES 22

MARTES 23

MIÉRCOLES 24

JUEVES 25

Total= 0 0 0 0 0

131

En la tabla que corresponde al cálculo del nivel medio que lo integran los

coordinadores, jefes de área se especifica que el incremento en su remuneración

debe ser el 30% de la suma total de las comisiones obtenidas por las personas

que se encuentran a su cargo.

En el tercer nivel podemos observar que es donde se encuentran mayor

concentración de los colaboradores, es por esto que se definió un formato de

remuneración para aquellos que pertenecen a la parte operativa, en dicho formato

tiene un modo de cálculo justo en el cual se medirá al colaborador en base a las

horas trabajadas, números de informes presentados y mejora continua que se

refiere a las horas que se debe adjudicar el colaborador cuando se encuentre

realizando una actividad diferente para la que fue contratado, el método de

cálculos es total horas trabajas / número de informes presentados 160/ 80 = 2 este

representa la máxima comisión que es $ 150.00 y así va decreciendo según el

porcentaje que alcance.

5.6.5.2. Beneficios

Los beneficios son valores extras adicionales que recibe un colaborador de

parte de la empresa por las actividades que realiza, estos beneficios no están

incluidos en la ley por lo que la organización crea una política interna para el

cálculo de reparto de dichos beneficios. Para acceder a los mismos el colaborado

debe presentar una mejora continua en su proceso de formación, conocimientos y

competencias en su puesto de trabajo por la que continuamente se estará

evaluando el desempeño del mismo, los beneficios otorgados también dependerán

de la situación económica por la cual este atravesando la compañía.

132

Tabla 50.

Propuesta Anual de Beneficios para los Colaboradores

Nota: Adaptado de “Modelo de Gestión de Talento Humano Basado en Competencias para Empresas del Sector Comercial” de Gusñay, A.,

(2012)

Condiciones para acceder a beneficios en función del desarrollo y / o incremento de

competencias.

Beneficios por vigencia de 1 año

Total beneficios Bono de

comisariato Bono celular

(tarjeta prepago) Gastos de

movilización

Seguro médico privado

Bono de apoyo

educativo

$30,00 $10,00 $30,00 25% del costo

mensual 25% del costo

1

Se mantiene el nivel de competencia requerido en el perfil por 2 periodos de evaluación consecutivos, además de mantener al menos el 30% de las competencias requeridas.

X $30,00

2 Si se cumple en su totalidad con los niveles de competencias requeridas en el perfil.

X X $40,00

3

Si se ha superado parcialmente los niveles de competencias requeridos en el perfil, además de superar al menos el 30% de las competencias requeridas.

X X X $70,00

4 Si se ha superado en su totalidad los niveles de competencias requeridos en el perfil.

X X X X $70,00+25% de seguro médico

5 Si se incrementan competencias adicionales a las específicas en el perfil.

X X X X X $70,00+25% de seguro médico +

25% bono médico

133

5.7. Disminución de Indicador de Rotación de Personal de la Empresa Elicrom

Cía. Ltda. con el Modelo de Gestión por Competencias.

El principal objetivo de este proyecto es disminuir el índice de rotación de

personal con el modelo de gestión ya elaborado en los pasos anteriores

correspondiendo a las necesidades de la Cía. Elicrom, el cual si se llegase a

implementar seguramente se obtendría muchas mejoras en el rendimiento del personal

al ejecutar sus actividades.

El periodo por considerar será el año 2016 puesto que el índice del año 2017 no

puede ser calculado debido a que este aún no termina, los datos brindados por la

empresa Elicrom Cía. Ltda. Refleja el contrato de 8 personas de las cuales hubo 14

despidos al final del año, la cantidad de empleados que se encontraban activos era

100.

Esto indica que el índice de rotación es negativo por lo que nos da a entender

que la empresa ha decrecido un 6% durante el año 2016 el índice no es elevado, pero

si genera inestabilidad laboral y la empresa incurre en gastos para nuevas

contrataciones.

Para el desarrollo de este proyecto y poder realizar una comparación de la

fluctuación del índice de rotación del personal se solicitó a la empresa su ayuda en

cuanto a la información de los últimos cuatro años de rotación de personal.

134

Tabla 51.

Rotación del personal desde el año 2014 al 2017

Como se puede observar en la tabla la rotación del personal desde el año 2014

se ha mantenido de forma continúa aumentando en el mismo porcentaje, pero para el

año 2017 que es el que acaba de finalizar aumento el doble de lo que aumentaba

desde el año 2015 esto significa que mientras la empresa crece también crece la

rotación de personal lo cual es representativo.

Por tal motivo se propone la puesta en marcha del modelo de gestión de talento

humano por competencias con el fin de reducir el porcentaje de rotación de personal, a

continuación, se realizará una proyección de los empleados que posiblemente

abandonen la organización en el 2018.

Tabla 52

Proyección de rotación en el año 2018

Proyección de rotación en el año 2018

Años 2014 2015 2016 2017 2018

Trabajadores Retirados 6 12 14 18 11

Trabajadores Activos 75 82 93 100 104

Índice de Rotación 4% 5% 6% 8% 4%

Rotación del personal de la Cía. Elicrom durante los años 2014 al 2017

Años 2014 2015 2016 2017

Trabajadores Retirados 6 12 14 18

Trabajadores Activos 75 82 93 100

Índice de Rotación 4% 5% 6% 8%

135

Figura 44. Porcentaje de rotación del personal en el año 2018

Se puede observar en el gráfico la proyección realizada para el 2018 aplicando

el modelo de gestión de talento humano por competencias el cual a través de la

recolección de datos se logró conocer muchas de sus ideas, pensamientos y posibles

mejoras que ellos piensan se puedan aplicar para un mejor desarrollo de actividades en

la organización esto permitió establecer las competencias que se necesita en cada

puesto laboral por lo que nos lleva a sacar la conclusión de que la organización

mejoraría en gran magnitud en el aspecto de la rotación del personal logrando la

mejora del clima laboral y trabajar en equipo conjuntamente con los departamentos

que integran la misma en conclusión el porcentaje de rotación de personal se reduciría

al 4% igualando al porcentaje que se mantenía en el 2014.

4%

5%

6%

8%

4%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Po

rcen

taje

de

rota

ció

n

Años

136

5.8. Evaluación Costo Beneficio del Análisis y Diseño del Modelo de Gestión de

Talento Humano Basado en Competencias.

En caso de que la presente propuesta sea considerada por la Cía. Elicrom para

su aplicación esta ayudaría a la disminución de los costos de rotación de personal.

Tabla 53.

Costos en Relación con la Rotación del Personal

Cuadro de costos en relación con la rotación del personal

Total

1. Costos de proceso de reclutamiento y selección

$ 325.57

Costos de publicación de avisos $ 170.00

Costos de uniformes $ 67.00

Costos de servicios médicos (Exámenes ocupacionales) $ 98.00

Costos por hora de trabajo/hombre $ 1.57

2. Costo de registro y documentación

$ 6.00

3. Costo de proceso de inducción

$ 17.00

4. Tiempo adicional invertido en la integración

$ 9.90

5.Costo de proceso de desvinculación de trabajador

$ 1,100.47

Costo total de desvinculación del trabajador

$ 1,459.44

Nota: Adaptado de “Modelo de Gestión de Talento Humano Basado en Competencias para Empresas

del Sector Comercial” de Gusñay, A., (2012)

Tal como podemos observar en la tabla implementar un modelo de gestión por

competencias sería de gran ayuda ya que se lograría ahorrar $1,459.44 en relación con

la rotación del personal.

5.8.1. Costo del Análisis del Diseño del Modelo de Gestión por Competencias

A continuación, se presentará la tabla con los costos pertenecientes a la

ejecución del modelo de gestión por competencias.

137

Tabla 54.

Costo del Modelo de Gestión por Competencias

Costo Del Análisis y Diseño del Modelo de Gestión de Recursos Humanos Basado en Competencias

Concepto Número Horas COSTOS

Recurso Humano Activos Fijos Otros

Sillas 1 $ 90,00

Archivador 1 $ 90,00

Laptop 1 $ 600,00

Impresora 1 $ 200,00

Teléfono 1 $ 50,00

Suministros de oficina 1 $ 40,00

Total Costos Varios $ 1.030,00 $ 40,00

INDICADORES Y COSTOS EN APROBACION DE NUEVOS PROCESOS

Número de personas participantes en la aprobación de procesos

9

Tiempo horas promedio para aprobación de procesos 15

Tiempo en horas / hombre en aprobación de procesos 135

Horas hombre (Gerencias) dedicadas a la aprobación de procesos

4 60

Horas hombre (Jefaturas) dedicadas a la aprobación de procesos

1 15

Horas hombre (Coordinaciones) dedicadas a la aprobación de procesos

4 60

Total horas hombre dedicadas a la aprobación de procesos

9 135

Costo de participación (Gerencias) ($3.100,00 / mes; $12,92) $ 775,20

Costo de participación (Jefaturas) ($1.500,00 / mes; $6,25) $ 93,75

Costo de participación (Coordinador) ($1.000,00 / mes; $4,17)

$ 250,20

Total costo de participación en la aprobación de procesos

$ 1.119,15

138

Atenciones a los participantes (refrigerio) 9 $ 250,00

Copia de documentos 55 $ 15,00

Total costo de aprobación de procesos 9 135 $ 1.119,15 $ 265,00

INDICADORES Y COSTO POR DISEÑO Y CAPACITACIÓN DE NUEVOS PROCESOS

Número de Subprocesos diseñados y mejorados 6

Honorarios por análisis, diseño e implementación del modelo $ 2.400,00

Tiempo (horas) promedio para el diseño y mejora de procesos

300

Tiempo (horas) promedio para revisión, ajuste y aprobación de cada proceso

150

Tiempo (horas) dedicadas al diseño y mejoramiento de los procesos

450

Número total de participantes en la capacitación general de nuevos procesos

100 135

Horas hombre (personal en general) dedicadas a la capacitación de nuevos procesos

91 1365

Horas hombre (gerencias) dedicadas a la capacitación de nuevos procesos

4 60

Horas hombre (jefaturas) dedicadas a la capacitación de nuevos procesos

1 15

Horas hombre (coordinadores) dedicadas a la capacitación de nuevos procesos

4 60

Total horas hombre dedicadas a la capacitación de nuevos procesos

Costo de participación (personal en general) (400,00 / mes; 1,67)

$ 2.279,55

Costo de participación (Gerencias) (3100,00 / mes; 12,92) $ 775,20

Costo de participación (Jefaturas) (1500,00 / mes; 6,25) $ 93,75

Costo de participación (Coordinaciones) (1000,00 / mes; 4,17)

$ 250,20

Atenciones a los participantes (refrigerio) $ 100,00

Anillados de los diccionarios y manuales $ 150,00

Total costos por diseño y capacitación de nuevos procesos

100 720 $ 5.798,70 $ 1.030,00 $ 250,00

Total de costos 100 855 $ 6.917,85 $ 1.030,00 $ 555,00

Costos Totales $ 8.502,85


139

Podemos verificar la participación de 91 personas en el análisis y diseño del

modelo de gestión por competencias de las cuales 9 forman parte del grupo de

aprobación de procesos. Además, se utilizaron 855 horas hombre para el análisis y

diseño del modelo con un valor de recurso humano de $ 6,917.85

5.8.2. Beneficios del Modelo de Gestión por Competencias

En caso de que la Cía. Elicrom decida poner en marcha esta propuesta el

beneficio se lo muestra en la tabla que se presenta a continuación.

Tabla 55.

Beneficio del modelo de gestión por competencias

Nota: Adaptado de “Modelo de Gestión de Talento Humano Basado en Competencias para Empresas

del Sector Comercial” de Gusñay, A., (2012)

5.8.2.1. Relación Beneficio - Costo

Análisis: por cada dólar que se sacrifica en el presente proyecto de investigación

se puede observar que el beneficio compensa dichos costos hasta 2.09 veces lo que

hace viable llevar a cabo la ejecución del mismo.

Beneficio Neto del Modelo de Gestión por Competencias para la Cía. Elicrom

Costo total desvinculación de trabajador $ 1.459,44

* Rotación del personal en el año 2017 18

Total Ahorrado por desvinculación anual

$ 26.269,92

Costo total del diseño del modelo por competencias

$ 8.502,85

Beneficio neto con la ejecución del modelo

$ 17.767,07

140

5.9. Conclusión de Capitulo

En el desarrollo de este capítulo, es decir de la propuesta para la empresa

Elicrom se realizó el estudio para una posible reestructuración de su misión y visión

pero como se pudo observar esta no lo requería, luego se desarrolló cada uno de los

pasos establecidos por Alles en la que se pudo incorporar las competencias requeridas

para cada cargo laboral en los respectivos manuales y así después de definir y

establecer dichas competencias poder presentar propuestas para mejorar cada uno de

los 6 subprocesos que este modelo indica, por último se calculó el índice de rotación

actual y cuanto aproximadamente se reducirá al implementar el modelo propuesto y el

costo - beneficio del mismo el cual dio un resultado de 2,089 que indica que la

ejecución del proyecto es viable.

141

Conclusiones

Después de culminar con el presente trabajo de titulación enfocado en el

desarrollo de un modelo de gestión por competencias se puede establecer algunas

conclusiones de importancia para un mejor funcionamiento de la Cía. Elicrom

Después de revisar toda la literatura referente al tema que se presenta y conocer

los conceptos claves como talento humano, gestión por competencias,

desempeño laboral, competencias, se realizó la descripción de los cinco

modelos de gestión de talento humano por competencias más conocidos

obteniendo como resultado el modelo que se ajusta a las necesidades del

proyecto es el propuesto por Martha Alles.

La metodología de la investigación empleada son la investigación exploratoria,

descriptiva, con un enfoque mixto; las herramientas utilizadas para analizar los

datos fueron las encuestas realizadas a los 100 colaboradores y adicional se

realizó también entrevistas a nueve colaboradores que son los encargados de

áreas claves dentro de la organización con esto se logró llegar al objetivo

propuesto que era de identificar las competencias que se necesita en cada

puesto de trabajo para cumplir con eficiencia las actividades laborales.

Con el estudio de la situación actual de la empresa e implementando

herramientas como el FODA y las fuerzas de Porter se logró obtener información

referente a como se maneja la organización, además se analizó el actual manual

de función de cada colaborador y su posición dentro del organigrama

empresarial de la Cía. Elicrom con lo cual se pudo diagnosticar que los mismos

no cuentan con las competencias que se requieren para cada cargo laboral.

142

El desarrollo de cada uno de los pasos establecidos por Martha Alles para el

diseño del modelo propuesto para la empresa Elicrom logró incorporar las

competencias requeridas para cada cargo laboral en los respectivos manuales,

luego de establecer dichas competencias se procedió a presentar propuestas

para mejorar los 6 subprocesos que este modelo indica, después se calculó el

índice de rotación y cuanto aproximadamente se reducirá al implementar el

modelo propuesto y por último el costo - beneficio del mismo el cual dio como

resultado que los beneficios cubren los costos 2.09 veces lo cual indica que la

ejecución del proyecto es viable.

143

Recomendaciones

Se recomienda que se implementen todos los pasos propuestos por Martha

Alles ya que se realizaron las respectivas comparaciones con los demás

modelos que se presentaron y es este el que ofrece lo necesario con el objeto

de estudio de la Cía. Elicrom, además es de suma importancia que se escoja tal

modelo ya que contiene herramientas de gran ayuda para el crecimiento tanto

de los colaboradores como de la empresa.

Se recomienda que se realice una encuesta interna por lo menos una vez al año

con el fin de conocer los pensamientos de todos los empleados y determinar

mejoras para la satisfacción de los mismos dando como resultado una mejor

productividad y un eficaz desarrollo de las actividades laborales, además realizar

una autoevaluación que permita conocer conocimientos extras de cada

colaborador.

Se recomienda a la empresa que utilice su mayor fortaleza y lo que la diferencia

de todos sus competidores es decir la experiencia que tiene en el mercado, por

lo cual se debería de realizar algún tipo de innovación en los diferentes servicios

que oferta y así ofrecerle un plus al consumidor final y de esta manera lograr una

fidelización continua de la cartera de clientes con la que cuenta la empresa en

general.

Se recomienda a la Cía. Elicrom la puesta en marcha del modelo de Gestión de

Talento Humano por competencias que permitirá contribuir a la disminución del

índice de rotación y la mejora de los procesos internos siendo de suma

importancia para lograr el cumplimiento de las metas de la empresa y una mejor

144

administración del Talento Humano, además de contribuir al crecimiento

personal y profesional de los colaboradores y por ende un mejor desarrollo de

las actividades que se ejecutan en la organización.

145

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148

Apéndice A: Diccionario de Competencias

Tabla 56

Diccionario de Competencia Cardinal: Iniciativa

Iniciativa

Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propósito de crear

oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para

concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o

soluciones a problemas de cara al futuro.

A Capacidad para anticiparse a situaciones tanto externas como internas a la organización,

así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y para prever

opciones de cursos de acción eficaces y efectivos. Implica analizar las situaciones

planteadas en profundidad y elaborar planes de contingencia con el propósito de crear

oportunidades y/o evitar problemas potenciales, no evidentes para los demás. También, ser

un referente en la organización y el mercado por sus propuestas de mejora con visión de

largo plazo.

B Capacidad para anticiparse a situaciones tanto externa como internas a la organización, así

como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y para prever opciones

de cursos de acción eficaces y efectivos. Implica analizar las situaciones planteadas en

profundidad y elaborar planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o

evitar problemas potenciales. También, ser un referente en su área y en la organización por

sus propuestas de mejora con visión de mediano plazo.

C Capacidad para resolver situaciones complejas o de crisis y prever opciones de cursos de

acción eficaces y efectivos. Implica analizar las situaciones planteadas y elaborar planes de

contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales.

También, en su sector y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora

con visión de corto plazo.

D Capacidad para resolver situaciones cuando estas se presentan, y reaccionar de manera

favorable tanto frente a oportunidades como a problemas. Implica ser un referente para sus

compañeros por sus propuestas de mejora y eficiencia, en relación con las

responsabilidades de su puesto.

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo, Recuperado de

“Diccionario de Competencias, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 136, Buenos Aires: Granica.

149

Tabla 57

Diccionario de Competencia Cardinal: Innovación y Creatividad


Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o

situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y/o los clientes, con el

objeto de agregar valor a la organización.

A Capacidad para presentar soluciones novedosas y originales, a la medida de los

requerimientos de la situación, pensando en los clientes internos o externos, que ni la

propia empresa ni otros habían presentado antes y aplicables tanto a su puesto como a

la organización a la cual pertenece, a la comunidad y/o a los clientes, con el propósito

de agregar valor. Implica ser un referente en la organización y en el mercado por

presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, añadiendo valor.

B Capacidad para presentar soluciones a problemas o situaciones relacionados con su

puesto de trabajo o clientes internos o externos, que la organización no había aplicado o

utilizado con anterioridad, con el propósito de agregar valor. Implica ser un referente en

su área y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras y

creativas a situaciones diversas, añadiendo valor.

C Capacidad para presentar soluciones a problemas o situaciones relacionados con su

puesto de trabajo o clientes internos o externos, dentro de los lineamientos habituales

con que se han solucionado los temas con anterioridad, agregando valor a su área de

trabajo. Implica ser un referente en su sector y en el ámbito de su área de trabajo por

presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, añadiendo valor.

D Capacidad para aplicar/recomendar soluciones a fin de resolver problemas o

situaciones, utilizando su experiencia en casos similares. Implica ser un referente para

sus compañeros de trabajo por presentar soluciones innovadoras y creativas que

agregan valor.

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo, Recuperado de

“Diccionario de Competencias, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 137, Buenos Aires: Granica.

150

Tabla 58

Diccionario de Competencia Cardinal: Integridad

Integridad

Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y

prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer.

Capacidad para construir relaciones duraderas basadas en un comportamiento honesto y

veraz.

A Capacidad para actuar en concordancia con los valores morales y las buenas prácticas

y costumbres profesionales, y para estructurar a la organización en función de ellos.

Capacidad para fomentar e inculcar en todos los integrantes de la empresa el respeto

por los valores y la justicia en el trato con los demás. Capacidad para construir

relaciones duraderas basadas en la honestidad de sus actos. Capacidad para ser

considerado un referente en la organización y en el mercado por la congruencia

constantes entre lo que hice y lo que hace.

B Capacidad para guiar las propias acciones y las de sus colaboradores en función de los

valores morales y las buenas costumbres. Capacidad para constituirse en un ejemplo

para ellos por mantener una conducta congruente con los valores de la organización.

Capacidad para construir relaciones de confianza con sus colaboradores.

C Capacidad para guiar sus acciones en función de los valores morales y las buenas

costumbres, y alentar a sus pares y compañeros de trabajo hacer lo mismo. Capacidad

para establecer con ellos relaciones de confianza. Capacidad para actuar en todo

momento de manera congruente con lo que expresa.

D Capacidad para actuar respetando los valores morales y las buenas prácticas

profesionales y para actuar consecuentemente con lo que dice, respetando las pautas

de conducta que le exige la organización.


151

Tabla 59

Diccionario de Competencias Específicas: Liderazgo

Liderazgo

Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a

enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada

conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un clima organizacional

armónico y desafiante.

A Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo

con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el

talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de las distintas áreas que

componen la organización para alcanzar la estrategia. Implica lograr y mantener un

clima organizacional armónico y desafiante, y ser un referente por su liderazgo y

capacidad de desarrollar a los otros en el marco de la organización, con una visión y

proyección de largo plazo.

B Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción y métodos de trabajo

con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el

talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de

enfrentar con éxito los desafíos propuestos para su área. Implica promover y mantener

un clima organizacional armónico y desafiante, y ser un ejemplo dentro de la

organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y

proyección de mediano plazo.

C Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las cosas con el

propósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al

mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar

con éxito los desafíos del equipo a su cargo. Implica propiciar un clima organizacional

armónico y desafiante, y ser un ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y

capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y proyección de corto plazo

D Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento

y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de

enfrentar con éxito los desafíos del equipo del cual forma parte. Implica la capacidad de

contribuir a mantener un clima organizacional armónico y desafiante.


152

Tabla 60

Diccionario de Competencias Específicas: Habilidad Analítica

Habilidad Analítica

Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

A Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

B Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

C Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos.

D Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes.

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo, Recuperado de “Gestión por Competencias: El Diccionario”, de Alles, M., (2002), p. 52, Buenos Aires: Granica.

Tabla 61

Diccionario de Competencias Específicas: Profundidad en el Conocimiento de los Productos

Profundidad en el Conocimiento de los Productos

Es la capacidad de conocer a fondo el/los productos y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

A Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta

B Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos.

C Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia

D Conoce los productos utilizados habitualmente.


153

Tabla 62

Diccionario de Competencias Específicas: Pensamiento Estratégico

Pensamiento Estratégico

Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto a corto,

mediano y largo plazo en la organización, optimizar las fortalezas internas, actuar sobre las

debilidades y aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la capacidad para visualizar

y conducir la organización con un enfoque integral, y lograr objetivos y metas retadores, que

se reflejen positivamente en el resultado organizacional.

A Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto a corto,

mediano y largo plazo en la organización. Capacidad para diseñar políticas y

procedimientos que permitan, al mismo tiempo, optimizar el uso de las fortalezas

internas y actuar sobre las debilidades, con el propósito de aprovechar las

oportunidades del contexto. Implica la capacidad para fijar la visión de la organización y

conducirla como un sistema integral, para que en su conjunto pueda lograr objetivos y

metas retadores, que se reflejen positivamente en el resultado corporativo. Capacidad

para constituirse en el mercado como una autoridad en la materia

B Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto a corto,

mediano y largo plazo en la organización. Capacidad para modificar procedimientos en

el área a su cargo a fin de optimizar fortalezas internas, actuar sobre las debilidades, y

considerar las oportunidades que ofrece el contexto. Implica la capacidad para conducir

el área bajo su responsabilidad y tener en cuenta que la organización es un sistema

integral, donde las acciones y resultados de un sector repercuten sobre el conjunto.

Capacidad para comprender que el objetivo último de las acciones de las distintas áreas

es que se reflejen de manera positiva en el resultado corporativo

C Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto en la

organización a corto y mediano plazo. Capacidad para proponer mejoras sobre

aspectos relacionados con su ámbito de actuación, a fin de mejorar la utilización de los

recursos y fortalezas, y reducir las debilidades. Capacidad para actuar y/o conducir al

grupo a su cargo en función de los objetivos corporativos en su conjunto

D Capacidad para adecuarse a los cambios del entorno y detectar nuevas oportunidades

en el área de su especialidad en función de las necesidades y características

organizacionales.


154

Tabla 63

Diccionario de Competencias Específicas: Capacidad de Planificación y Organización

Capacidad de Planificación y Organización

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.

A Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando datos y buscando información externa para asegurarla calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso

C Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.

D Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.


Tabla 64

Diccionario de Competencias Específicas: Calidad de Trabajo

Calidad de Trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y experiencias. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar contantemente interés en aprender.

A Capacidad para entender y conocer todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos, compartiendo con los demás su conocimiento y experiencias. Capacidad de ser referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Habilidad para demostrar constantemente interés por aprender.

B Capacidad para entender y conocer los temas relacionados con su especialidad, siendo valorado por los otros por su conocimiento. Habilidad por demostrar interés por aprender

C Capacidad para conocer adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad, cumpliendo con sus funciones satisfactoriamente.

D Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque este sea adecuando, no demuestra interés por aprender.


155

Tabla 65

Diccionario de Competencias Específicas: Trabajo en Equipo

Trabajo en Equipo

Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras

áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en conjunto, la estrategia

organizacional, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales. Implica tener

expectativas positivas respecto de los demás, comprender a los otros, y generar y mantener

un buen clima de trabajo

A Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en toda la organización, promover

el intercambio entre áreas y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la

consecución de la estrategia organizacional. Implica expresar satisfacción por los éxitos

de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para subordinar

los intereses personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar las metas

organizacionales de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo de todas las áreas

que forman parte de la organización. Capacidad para constituirse en un ejemplo de

colaboración y cooperación en toda la organización, comprender a los otros, y generar y

mantener un buen clima de trabajo.

B Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en su área, promover el

intercambio con otros sectores de la organización y orientar el trabajo de pares y

colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional. Implica expresar

satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, con el

propósito de alcanzar las metas organizacionales de corto y mediano plazo, y apoyar el

trabajo de otras áreas de la organización. Capacidad para constituirse dentro de su área

como un ejemplo de colaboración y cooperación, comprender a los otros, y generar y


C Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su sector, promover el

intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la

consecución de los objetivos fijados. Implica reconocer los éxitos de otros,

pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para subordinar los

intereses personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar los objetivos

fijados de corto plazo, y apoyar el trabajo de otros sectores de la organización.

Capacidad para constituirse como un ejemplo de cooperación entre sus colaboradores y

mantener un buen clima de trabajo

D Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su sector, promover el

intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la

consecución de los objetivos fijados. Implica reconocer los éxitos de otros,

pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo. Capacidad para subordinar los

intereses personales a los objetivos grupales, con el propósito de alcanzar los objetivos

fijados de corto plazo, y apoyar el trabajo de otros sectores de la organización.

Capacidad para constituirse como un ejemplo de cooperación entre sus colaboradores y



156

Tabla 66

Diccionario de Competencias Específicas: Tolerancia a la Presión

Tolerancia a la Presión

Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia a fin de alcanzar

objetivos difíciles o para concretar acciones/decisiones que requieren un compromiso y

esfuerzo mayores que los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño aun en

situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos

espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas

A Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia para alcanzar

objetivos difíciles con eficacia, diseñar políticas y procedimientos que permitan llevar a

cabo los planes organizacionales en contextos complejos, y tomar decisiones que

requieren un compromiso y esfuerzo mayores que los habituales. Implica trabajar con

energía y mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y

cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a

lo largo de jornadas prolongadas. También, ser un ejemplo para la organización al

cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del

mismo modo, para lograr un clima laboral armónico y de alta productividad.

B Capacidad para trabajar con determinación y perseverancia a fin de alcanzar objetivos

difíciles con eficacia, diseñar procedimientos y métodos de trabajo que permitan llevar a

cabo los planes de su área en contextos complejos, y tomar decisiones que requieren

un compromiso y esfuerzo mayores que los habituales. Implica trabajar con energía y

mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y cambiantes, con

interlocutores diversos que se suceden en espacios de tiempo acotados, a lo largo de

jornadas prolongadas. También, ser un ejemplo para su área al cuidar las relaciones

interpersonales en momentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismo

modo, para lograr un clima laboral armónico y de alta productividad.

C Capacidad para trabajar con perseverancia a fin de alcanzar objetivos difíciles con

eficacia, e implementar procedimientos y métodos de trabajo que permitan llevar a cabo

los planes de su sector en contextos complejos. Implica trabajar con energía y mantener

un alto nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y cambiantes, con

interlocutores diversos, en jornadas prolongadas. También, ser un ejemplo para sus

colaboradores al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y

motivarlos a obrar del mismo modo, para lograr un clima laboral armónico y de alta

productividad

D Capacidad para trabajar con perseverancia y eficacia a fin de alcanzar los objetivos que

se le han fijado, aun en contextos complejos. Implica trabajar con energía y mantener el

nivel de desempeño esperado incluso en circunstancias exigentes y cambiantes, a lo

largo de jornadas prolongadas. También, ser un ejemplo para sus compañeros en

momentos difíciles


157

Tabla 67

Diccionario de Competencias Específicas: Productividad

Productividad

Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcanzarlos exitosamente, en el tiempo

y con la calidad requerida, agregar valor y contribuir a que la organización mantenga e

incremente su liderazgo en el mercado.

A Capacidad para plantear, para sí mismo y para otros, metas superiores a lo esperado

por la organización, y alcanzarlas exitosamente. Capacidad para fomentar igual actitud

entre los colaboradores de la organización. Capacidad para establecer metas

ambiciosas y alcanzables y transmitirlas a los demás, e involucrarlos en su consecución,

a fin de mantener e incrementar el liderazgo de la organización en el mercado.

Capacidad para ser considerado como un referente a nivel organizacional en materia de

productividad.

B Capacidad para establecer objetivos de trabajo por encima de los esperados por la

organización, y alcanzarlos. Capacidad para mejorar los requerimientos que la

organización determina para su área y contribuir así a mantener el liderazgo en el

mercado. Capacidad para alcanzar resultados, caracterizándose por la eficiencia y

calidad de su desempeño.

C Capacidad para cumplir con los requerimientos planteados y superar las expectativas,

mejorar los objetivos establecidos en el tiempo y la forma requeridos. Capacidad para

seguir una ruta lógica para la obtención de resultados y ejecutar las tareas planteadas.

D Capacidad para cumplir con lo que le solicitan en el tiempo y con la calidad requeridos,

y demostrar preocupación por la obtención de resultados, así como también por la

manera como se ejecutan las tareas.


158

Apéndice B: Diccionario de Comportamientos de las Competencias

Tabla 68

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Cardinal: Iniciativa

Iniciativa: Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Comportamientos habituales con relación al futuro y a la búsqueda de soluciones y nuevas oportunidades Los comportamientos se ubican en: Grado

Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales y/o globales, con visión de largo plazo, prevé opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

Analiza en profundidad las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales, no evidentes para los demás.

Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas entre sus colaboradores y les brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos equipos de trabajo.

Desarrolla la iniciativa en las distintas áreas de la organización para que todos, tanto de manera conjunta como individualmente, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

Es un referente en el ámbito organizacional y en el mercado por sus propuestas de mejora y eficiencia con visión de largo plazo.

Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales y/o globales, con visión de mediano plazo, prevé opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

Analiza las situaciones planteadas en profundidad y elabora planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas más potenciales.

Promueve la participación y la generación de ideas entre sus colaboradores y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos equipos de trabajo.

Desarrolla la iniciativa en los distintos sectores dentro de su área para que todos, tanto de manera conjunta como individualmente, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

Es un referente en su área de trabajo y en el ámbito organizacional por sus propuestas de mejora y eficiencia con visión de mediano plazo.

Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales.

Promueve la participación entre sus colaboradores y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar en relación con el personal a su cargo.

Desarrolla la iniciativa dentro de su sector a fin de que sus colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.

Es un referente en su sector y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora y eficiencia.

Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización, cuando estas se presentan.

Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna, tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos el mismo comportamiento.

Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros a fin de que estén preparados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen en sus respectivos puestos de trabajo.

Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y eficiencia, en relación con las responsabilidades de su puesto.

Ante situaciones complejas o de crisis se siente abrumado y no toma decisiones, a la espera de que se resuelvan por si solas.

No comprende las señales que podrían indicarle que un determinado hecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamente según corresponda.

No promueve la participación ni él mismo participa, se queda expectante frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

Prefiere actuar según los uso y costumbres rápidamente a las situaciones nuevas y/o diferentes que se planteen en sus respectivos puestos de trabajo.

No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y eficiencia, en relación con las responsabilidades de su puesto.

Nota: Recuperado de “Diccionario de Comportamientos, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 154, Buenos

Aires: Granica.

159

Tabla 69

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Cardinal: Innovación y Creatividad

Innovación y Creatividad: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y /o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.

Comportamientos habituales de búsqueda de propuestas alternativas y soluciones inéditas Los

comportamientos se ubican en: Grado

Posee una cara visión del mercado, tanto nacional y regional como internacional, lo que le permite generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y originales.

Diseña políticas y métodos de trabajo organizacionales nuevos y diferentes, que contemplan los intereses de los clientes internos y externos, y propone opciones que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.

Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto de trabajo, ya que son aplicables en el ámbito de toda la organización, con repercusión positivas en la comunidad donde actúa.

Conduce la organización con políticas y practica innovadoras y creativas posicionándola en un rol de liderazgo en la materia.

Es un referente en la organización y en el mercado por presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, que agregan valor.

Posee una clara visión del mercado, tanto nacional como regional, lo que le permite generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y originales.

Diseña métodos de trabajo para su área nuevos y diferentes, que contemplan los intereses de los clientes internos y externos, y propone opciones que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.

Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto de trabajo, ya que son aplicables en el ámbito de su área y tienen repercusión en otros sectores de la organización.

Conduce su área a través de prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la organización.

Es un referente en su área y en el ámbito organización por presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, que agregan valor.

Posee una clara visión del mercado nacional, lo que le permite generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y originales.

Diseño de métodos de trabajo para su sector nuevos y diferentes, que contemplan los intereses de los clientes internos y externos, proponiendo opciones que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.

Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto de trabajo, ya que son aplicables en su sector de trabajo y tienen repercusión en su área de actuación.

Conduce el equipo de colaboradores a su cargo aplicando practicas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro su área.

Es un referente para el equipo a su cargo y en el ámbito de su área de trabajo por presentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, que agregan valor.

Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que le permite generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y originales.

Aplica los métodos de trabajo a su puesto ofreciendo nuevas y diferentes soluciones que contemplan los intereses de los clientes internos y externos.

Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto de trabajo, ya que son aplicables -además- en otros puestos similares, con repercusión en su esfera de actuación.

Aplica practicas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

Es un referente para sus compañeros y en el ámbito de su sector de trabajo por presentar soluciones innovadoras y creativas que agregan valor.

Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se deben hacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y originales.

Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opiniones y sin contemplar los intereses de los clientes internos y externos.

Las soluciones que presenta solo aplican a su puesto de trabajo y a su estilo personal, por lo tanto, no pueden ser utilizadas por otros que ocupen puestos similares.

Aplica siempre las mismas soluciones, aunque no sea lo más adecuado, y asume un rol critico frente a compañeros que presentan propuestas innovadoras y creativas.

No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas que agreguen valor.

Nota: Recuperado de “Diccionario de Comportamientos, La Trilogía”, de Alles, M., (2015), p. 156, Buenos Aires: Granica.

160

Tabla 70

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Cardinal: Integridad

Integridad: Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer. Capacidad para construir relaciones duraderas basadas en un comportamiento honesto y veraz.

Comportamientos cotidianos relacionados con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales

Los comportamientos

se ubican en: Grado

Actúa en concordancia con los valores morales y las buenas prácticas y costumbres profesionales, y estructura a la organización en función de ellos.

Fomenta e inculca en todos los integrantes de la organización el respeto por los valores y la justicia en el trato con los demás.

Construye relaciones duraderas basadas en la honestidad de sus actos.

Es justo y seguro en la creación y aplicación de procesos y procedimientos dentro de la organización.

Es considerado un referente en la organización y en el mercado por su congruencia entre el decir y hacer.

Guía las propias acciones y las de sus colaboradores en función de los valores morales y las buenas costumbres.

Construye relaciones de confianza con sus colaboradores.

Promueve un trato justo entre su gente y los orienta en situaciones en las que sus intereses y valores son inconsistentemente o contradictorios

Siempre aplica y cumple con los procesos y procedimientos organizacionales, y fomenta entre sus colaboradores que actúen de la misma manera.

Constituye un ejemplo para sus colaboradores por mantener una conducta congruente con los valores organizacionales.

Guía sus acciones en función de los valores morales y las buenas costumbres.

Alienta a sus pares y compañeros de trabajo a mantener un trato justo con los demás.

Establece relaciones de confianza con sus compañeros de trabajo.

Actúa en todo momento de manera congruente con lo que expresa.

Realiza sus trabajos guiándose por medio de los procesos y procedimientos organizacionales.

Trabaja respetando los valores morales y las buenas prácticas profesionales.

Actúa consecuentemente con lo que dice, respetando las pautas de conducta que le exige la organización.

Mantiene una correcta relación con sus compañeros.

A cada persona con la que interactúa le demuestra su respeto y consideración

Se guía por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus propios intereses.

No guía su trabajo ni el de los demás de acuerdo con las buenas prácticas profesionales.

Pierde de vista los procedimientos establecidos por la organización, y se guía por su propio criterio.

Oculta acciones propias o de su equipo de trabajo cuando sabe que son contrarias a los principios o políticas de la organización.

No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones su actuación no es consecuente con lo que dice.


Aires: Granica.

161

Tabla 71

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Liderazgo

Liderazgo: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante.

Comportamientos cotidianos relacionados a la orientación y motivación brindada a un grupo humano determinado

Los comportamientos se ubican en:

Grado

Orienta la acción de sus grupos en las direcciones necesarias para el logro de los objetivos.

Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción por grupo.

Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da coaching y retroalimentación sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes de cada grupo.

Tiene energía y perseverancia y las transmite con su ejemplo a los demás, logrando que su gente desarrolle también sus tareas con alto nivel de energía.

Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en los del logro de los objetivos generales e individuales de desarrollo.

Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando retroalimentación a los integrantes de su equipo.

Escucha a los demás y es escuchado.

El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él fijados.

Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales.

Trabaja habitualmente con buen nivel de energía, y logra que el equipo rinda en la misma medida.

Identifica objetivos para el equipo de trabajo.

Mantiene al grupo informado sobre aspectos importantes de la empresa y cambios en los objetivos organizacionales.

Realiza seguimiento al cumplimiento de los objetivos del equipo.

Brinda retroalimentación a sus colaboradores, si es solicitada por ellos.

Distribuye adecuadamente los recursos.

Da a las personas instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias.

Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos.

Lidera pequeños equipos orientado al logro de resultados concretos.

Es un referente informal para algunos de sus colaboradores.

Tiene en cuenta las capacidades de sus colaboradores.

El grupo no lo percibe como líder.

Tiene dificultades para fijar objetivos.

No es tomado como referente ni se valora su consejo. o Le cuesta brindar retroalimentación a sus colaboradores.

No percibe las particularidades ni los niveles de motivación de su gente; suele no preocuparse por motivar a sus colaboradores.


Aires: Granica.

162

Tabla 72

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Pensamiento Estratégico

Pensamiento Estratégico: Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, optimizar las fortalezas internas, actuar sobre debilidades y aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la capacidad para visualizar y conducir la organización como un enfoque integral, y lograr objetivos y metas retadoras, que se reflejen positivamente en el resultado organizacional.

Comportamientos cotidianos relacionados con la compresión del entorno y sus cambios Los

comportamientos se ubican en: Grado

Se anticipa a los cambios del entorno y establece su impacto a corto, mediano y largo plazo.

Diseña política y procedimientos que permiten optimizar el uso de las fortalezas internas de la organización y actuar sobre sus debilidades.

Detecta y aprovecha las necesidades del entorno logrando beneficios para la organización.

Fija la visión de la organización y conduce a esta como un sistema integral, para lograr objetivos y metas retadoras, que se reflejen positivamente en el resultado corporativo.

Es considerado en el mercado como una autoridad en materia de pensamiento estratégico

Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto, mediano y largo plazo.

Modifica procedimientos del área a su cargo a fin de optimizar las fortalezas internas de la organización, actuar sobre sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se presentan.

Comprende y aprovecha las oportunidades del entorno logrando beneficios para su área de trabajo.

Conduce el área de su responsabilidad teniendo en cuenta que la organización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de un sector repercuten sobre su totalidad.

Comprende que el objetivo último es que las acciones de las distintas áreas se vean reflejadas positivamente en el resultado corporativo

Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto, mediano y largo plazo.

Propone mejoras sobre aspectos relacionados con su ámbito de actuación para la mejor utilización de los recursos y fortalezas y la minimización de las debilidades.

Lleva a cabo los planes empresariales y de negocios que define la organización para el logro de los objetivos planteados, y los implementa en su grupo de trabajo

Conduce el grupo a su cargo teniendo siempre presente que actúa en función de los objetivos corporativos en su conjunto.

Reconoce la importancia que tienen tanto sus acciones como las de su grupo, y como estas repercuten en el resultado corporativo.

Se adecua a los cambios del entorno.

Detecta nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función de las necesidades y características organizacionales.

Trabaja utilizando os procesos y procedimientos que le indica la organización para lograr un mejor resultado en sus tareas y de esta forma colabora para lograr con el objetivo final de la empresa.

Comprende que la organización donde trabaja es un sistema integrado.

Realiza su trabajo consciente de que sus acciones tiene incidencia en el resultado corporativo.

No se adecua en tiempo y forma a los cambios del entorno.

Modifica los procedimientos que se le indican impidiendo optimizar fortalezas internas y actuar sobre las debilidades.

Realiza sus tareas sin ser consciente de la repercusión que tienen en el resultado corporativo.

Tiene dificultades para comprender las oportunidades del entorno.

No logra identificar a las personas que podrían ayudarlo a realizar tareas y alcanzar sus objetivos para así contribuir de una mejor manera a los fines de la organización.


Aires: Granica.

163

Tabla 73

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Trabajo en Equipo

Trabajo en Equipo: Capacidad para participar conjunta, organizada y activamente en el logro de objetivos y metas comunes alineadas a las estrategias de la organización. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para lograr sinergia en el éxito de las acciones del equipo.

Comportamientos habituales frente a situaciones grupales que requieren de trabajo disposición al trabajo en equipo, respeto mutuo y colaboración para el logro de los

objetivos comunes.

Los comportamientos

se ubican en: Grado

Identifica claramente los objetivos del equipo y orienta su trabajo y el de pares y colaboradores a la consecución de los mismos.

Antepone los intereses organizacionales a los intereses particulares.

Favorece la integración de todos al equipo de trabajo y promueve la ayuda mutua y la solidaridad para lograr los objetivos o resultados propuestos.

Apoya a los demás miembros del equipo y realiza acciones para compensar sus insuficiencias y reconocer y recompensar sus logros.

Colabora con el logro de los resultados de otras áreas de la organización

Antepone los intereses colectivos a los personales en beneficio de los objetivos organizacionales.

Interactúa con los demás miembros del equipo, en términos de buen trato, ayuda mutua y colaboración, favoreciendo un ambiente de trabajo adecuado.

Anima, motiva a los demás, y reconoce públicamente los logros de quienes obtienen buenos resultados.

Solicita la opinión de los demás miembros del grupo, valorando sus ideas y experiencia. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

Resuelve conflictos dentro del grupo o del grupo con otros sectores de la organización.

Trabaja cooperativamente con el equipo compartiendo información, dando opiniones y sugerencias. Contribuye con el logro de los objetivos grupales.

Aprecia los aportes y propuestas de los demás, escuchándolos con respeto y sin prejuicios. Valora las contribuciones de otras personas aún que tengan distintos puntos de vista.

Siempre está dispuesto a compartir información con los otros.

Mantiene una actitud abierta a mejorar sus conocimientos y habilidades con la cooperación de otras personas.

Tiene buenas relaciones con los demás miembros del equipo, favoreciendo un buen clima de trabajo.

Trabaja cooperativamente con el equipo brindando su ayuda cuando se le solicita y realizando la tarea que se le asigna.

Está abierto a compartir información que puede ser relevante para el logro de los objetivos del equipo.

Participa del grupo cuando es necesario; está atento al trabajo del equipo y apoya sus decisiones.

Escucha opiniones y adopta criterios de aquellos que más saben, incluso de pares y subordinados.

Mantiene informados a los distintos integrantes del equipo o grupo de trabajo.

Antepone los objetivos particulares a los del equipo.

No coopera con los demás miembros del grupo y no comparte información.

Hace escasos o pobres aportes; rechaza los del resto e impide el avance del grupo en la elaboración de consensos.

Sus comentarios generan un ambiente inadecuado en el equipo.

No logra integrarse al grupo; habitualmente se aparta del mismo y prefiere trabajar de manera individual.


164

Tabla 74

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Tolerancia a la Presión.

Tolerancia a la Presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición, y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

Comportamientos frente a condiciones abrumadoras de trabajo

Los comportamientos

se ubican en: Grado

Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstáculos que le exigen mayores esfuerzos.

Actúa con flexibilidad ante situaciones límite, planteando nuevas estrategias de acción y cumpliendo, a pesar de los cambios imprevistos, los objetivos propuestos.

Mantiene su predisposición y actitud positiva, y la transmite a su equipo de trabajo, en aquellas ocasiones estresantes en que se enfrentan límites muy estrictos de tiempo y alta exigencia en los resultados.

Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales, en épocas de trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicación.

Propone a su entorno el cuidado del trato interpersonal, especialmente en períodos de desarrollo de tareas delicadas, para la conservación del clima laboral y la productividad

Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar de cambios que le demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempo o mayor exigencia en la información requerida.

Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en calidad y tiempo.

Resuelve habitualmente los problemas que obstaculizan el cumplimiento de los objetivos bajo su responsabilidad, sin importar el esfuerzo que le demanden.

A pesar de atravesar situaciones interpersonales de alta tensión por conflictos, logra desempeñarse adecuadamente, manteniendo la calidad de sus trabajos.

Sabe controlarse ante conductas negativas de otras personas, al evaluarlas no como algo personal sino como producto de una situación agobiante o de alta exigencia.

Maneja sin dificultades varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de las veces.

Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior (o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.

Logra mantener su buen nivel de desempeño, la tranquilidad y el buen clima laboral, cuando las exigencias de trabajo cambiantes le exigen esfuerzos mayores que los habituales.

Mantiene la calma aun cuando se siente impulsado a reaccionar inmediatamente, evaluando las posibles consecuencias de sus actos.

Implementa las herramientas y sistemas que le son sugeridos, para contribuir al desarrollo adecuado de las tareas en períodos de alta exigencia.

Enfrenta las situaciones de alta exigencia y presión logrando evitar comportamientos inadecuados o agresivos, aunque en algunas oportunidades no logre alcanzar los objetivos propuestos.

Se encuentra insatisfecho cuando las exigencias de tiempo y calidad son altas y estresantes, pero sin embargo esta dispuesto y trata de cumplir con lo que se le exige.

Requiere de algún guía para organizarse, en algunas ocasiones en las que el ritmo de trabajo demanda mayores esfuerzos que lo habitual.

En situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja calidad.

Requiere de una supervisión más cercana cuando debe enfrentar tareas abrumadoras


Aires: Granica.

165

Tabla 75

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Calidad de Trabajo

Calidad de Trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento. Compartir con los demás el conocimiento profesional. Basarse en los hechos y en la razón.

Comportamientos usuales orientados a obtener los máximos niveles de calidad de trabajo

Los comportamientos

se ubican en: Grado

Posee una amplia visión y capacidad de analizar el contexto, que utiliza para planificar y diseñar la misión y objetivos de la organización con resultados exitosos.

Estructura su organización sobre la base de equipos altamente eficientes, orientados a la mejora continua de procesos y servicios.

Constantemente monitorea y asesora a sus equipos para actualizarse y desarrollarse y asegurar la calidad de los trabajos, productos o servicios.

Idea y/o implementa con anticipación herramientas que contribuyen a la organización y calidad de los procedimientos que involucran a mucha gente y el manejo de grandes cantidades de información.

Establece sistemas de control interno que garantizan el respeto de las políticas y normativas de la organización.

Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora continua de procesos y servicios.

Sigue rigurosamente las normas y procedimientos establecidos por la empresa logrando un alto nivel de calidad.

Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestión, orientados a la medición de su calidad.

Negocia metas y recursos con sus compañeros y colaboradores a fin de lograr acuerdos y compromisos genuinos que aseguren la calidad del trabajo.

Lidera proyectos importantes asignados a su sector, por ser considerado conocedor de herramientas efectivas, que aseguran la calidad de la tarea y de los resultados.

Implementa planes de acción en relación con las tareas o proyectos asignados, y realiza los seguimientos y ajustes necesarios.

En el trabajo cotidiano aplica el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.

Cumple él personalmente y hace que se cumplan las pautas de trabajo establecidas en cada proyecto, las normas y procedimientos.

Aplica las herramientas disponibles para mantener organizada y disponible la información referida a los trabajos de su sector.

Genera información útil a la hora de evaluar la gestión del área.

Cumple las normas y procedimientos establecidos, que le aportan el marco de acción adecuado para mantener su trabajo organizado.

Conoce las metas del sector y de su puesto, que reconoce como límites de su área de incumbencia que no vulnera en ninguna ocasión.

Colabora con el seguimiento de los proyectos en los que participa, y le son de gran utilidad las observaciones sobre su desempeño, cuando le fijan pautas para continuar.

Cumple al pie de la letra indicaciones recibidas de sus superiores y es respetuoso de los alcances estrictos de su papel.

Registra sus procedimientos de manera adecuada

Es desorganizado en sus presentaciones, transmitiendo dicha desorganización a su equipo de trabajo.

Asigna incorrectamente las tareas o recursos, por lo que provoca la duplicación de esfuerzos e información y el incremento de los costos.

Actúa fuera de las normas y procedimientos establecidos.

No utiliza instrumentos de seguimiento o control de la gestión en su área.


166

Tabla 76

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Específica: Productividad

Productividad: habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.

Comportamientos habituales referidos al desarrollo y modos de abordaje de las tareas

Los comportamientos

se ubican en: Grado

Plantea para sí mismo y para otras metas superiores a lo esperado por la organización, y logra alcanzar exitosamente.

Fomenta entre los colaboradores de la organización a capacidad para establecer metas desafiantes, para sí mismo y para los demás.

Diseña metas ambiciosas y factibles, que logra transmitir a los demás involucrados en su logro, a fin de mantener e incrementar el liderazgo de la organización en el mercado.

Desarrolla procesos y sistemas que permiten alcanzar los objetivos con el grado de calidad deseado y requerido.

Es considerado un referente a nivel organizacional en materia de productividad.

Establece objetivo de trabajo por encima de los esperados por la organización, y logra alcanzarlos.

Supera los requerimientos que la organización determina para su área.

Contribuye a mantener el liderazgo de la organización en el mercado.

Implementa os procesos y sistemas que permiten alcanzar los objetivo con el grado de calidad deseado y requerido.

Alcanza los resultados buscados, sobre la base de la eficiencia y la calidad de los procesos necesarios para alcanzarlos.

Cumple con los requerimientos planteados y trata de superar las expectativas puestas en él y su área.

Mejora los objetivos establecidos en el tiempo y la forma requeridos.

Sigue una ruta lógica para la obtención de los resultados, ejecutando las tareas planteadas.

Utiliza los procesos organizacionales tendientes a mejorar la productividad individual, y motiva a sus colaboradores a hacer lo mismo.

Logra los resultados propuestos y mantiene un adecuado nivel de efectividad en el desempeño de sus tareas.

Cumple con lo que le solicitan en el tiempo y con la calidad adecuados.

Realiza acciones, dentro de su esfera de actuación, para mejorar la obtención de resultados y ser más eficiente.

Realiza cambios en la manera de ejecutar las tareas (dentro de su nivel de responsabilidad), a fin de mejorar y lograr así un desempeño superior.

Su nivel de efectividad responde a los estándares fijados para la posición en la que se desempeña.

Utiliza los procesos organizacionales con el propósito de mejorar la productividad individual.

Tiene presente los resultados que persigue, pero no es constante en el cumplimento de los plazos establecidos ni la calidad requerida.

Cumple con los objetivos básicos establecidos sin preocupare por superar los requerimientos de la organización.

Su nivel de efectividad no responde a los estándares fijados, y no realiza acciones para mejorar su desempeño.

No instrumenta los mecanismos organizacionales tendientes a mejorar la productividad individual.

No logra identificar ni ejecutar las correcciones que debe hacer en su accionar a fin de disminuir la cantidad de errores en sus tareas y mejorar su productividad.


167

Tabla 77

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Habilidad Analítica

Habilidad Analítica: Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí le habilidad para analizar, organizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

Comportamientos en relación con el manejo e problemas y la identificación de oportunidades

Los comportamientos se ubican en:

Grado

Comprende perfectamente los procesos relativos a su trabajo y a otras áreas relacionadas dentro de la organización.

Detecta la existencia de los problemas relacionados con su área y otros sectores de la organización.

Detecta oportunidades.

Comprende situaciones complejas, desagregándolas en pequeñas partes.

Recopila información relevante y organiza las partes de un problema de forma sistemática, estableciendo relaciones y prioridades.

Identifica las relaciones de causa-efecto de los problemas actuales y potenciales.

Trabaja con hechos y datos concretos.

Reconoce las tendencias al analizar las diferentes situaciones.

Utiliza una visión de conjunto en el análisis de la información.

Clasifica las ideas usando gráficos y/o tablas que explican los fenómenos analizados.

Tiene la capacidad de organizar datos numéricos o abstractos, y de establecer relaciones adecuadas entre ellos.

Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras áreas de la organización.

Detecta a tiempo la existencia de problemas en su área.

Está atento a las oportunidades.

Recopila información relevante, la organiza de forma sistemática y establece relaciones.

Identifica las relaciones de causa-efecto de los problemas puestos a su consideración.

Establece relaciones entre datos numéricos y abstractos, que permiten explicar o resolver problemas complejos.

Detecta problemas actuales o cercanos.

Comprende los procesos en los cuales está involucrado.

Puede organizar información relevante para la resolución de los temas a su cargo.

Identifica algunas relaciones de causa-efecto entre datos no muy complejos.

Tiene escasa capacidad de análisis.

Generalmente no identifica problemas, y cuando lo hace no logra establecer sus causas.

Tiene dificultad para interpretar información.

No muestra interés por buscar oportunidades de mejora.


168

Tabla 78

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Capacidad de Planificación y de Organización

Capacidad de Planificación y Organización: es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su

tarea/área/proyecto, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de

mecanismos de seguimiento y verificaciones de la información.

Comportamientos orientados a organizar y planificar el trabajo para lograr los objetivos propuestos en tiempo y forma

Los comportamientos se

ubican en: Grado

Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.

Dirige varios proyectos simultáneamente, sin perder el control.

Tiene claridad respecto de las metas de su área y de u cargo, y actúa en consecuencia.

Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la organización, considerando que sean medibles y realistas.

Estipula las acciones necesarias para cumplir con sus objetivos; establece tiempos de cumplimiento y planea las asignaciones adecuadas de personal y de recursos.

Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le permiten realizar un seguimiento riguroso respecto del cumplimiento de los mismos en tiempo y forma.

Crear y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos del área.

Establece prioridades y sabe distinguir lo más relevante de lo menos importante, con relación a la satisfacción del cliente interno y externo.

Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma medidas correctivas o preventivas.

Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas, archivos, graficas, para organizar el trabajo y hacer su seguimiento.

Se anticipa a posibles que pueden presentarse en el avance hacia los objetivos.

Es metódico, sistemático y organizado.

Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo cumplimiento verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando las herramientas de verificación que corresponden.

Documenta lo acordado sobre metas y objetivos y distribuye la información entre todas las personas implicadas en el proyecto.

Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo y establece un plan de acción y un plan de seguimiento, fijando fechas para cada tarea.

Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.

Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.

Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de diversos proyectos.

Formula objetivos racionales para los plazos determinados.

Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.

Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.

Utiliza los recursos disponibles con eficiencia.

Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se producen los avances.

Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza el trabajo y distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias.

Planea sus tareas a corto plazo.

Hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los plazos; corrige sus previsiones cuando es necesario.

Administra sus recursos con cuidado.

Emite datos e información de gestión para el seguimiento de los resultados del área.

Tiene poco claros las metas y objetivos del área y de su puesto.

Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metódico, y desorganizado.

Presenta dificultades para definir objetivos mensurables y realistas.

No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que se le van presentando.

No utiliza herramientas para controlar el progreso de las actividades.

No suele planear acciones, ni definir tiempos ni recursos para lograr los objetivos.

Tiene dificultad para cumplir con los objetivos de su puesto.

Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.


169

Tabla 79

Diccionario de Comportamientos de la Competencia Especifica: Profundidad en el Conocimiento de los Productos

Profundidad en el Conocimiento de los Productos: Es la capacidad de conocer a fondo el/ los productos y evaluar la

factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

Comportamientos cotidianos referidos al manejo de información sobre los productos de la organización

Los comportamientos se

ubican en: Grado

Conoce perfectamente los diversos productos que ofrece la organización, teniendo en cuenta las ventajas de cada uno frente a la competencia

Es consciente de las debilidades de sus productos y realiza investigaciones de mercado, facilitando la mejora de la calidad de los productos y orientando dichas mejoras a la satisfacción de los clientes.

Realiza innovadoras propuestas de mejora, que exceden los requerimientos de los clientes.

Conoce profundamente como manejar las objeciones de los clientes a cada uno de los productos que ofrece la organización, utilizando la información sobre los mismos.

Tiene gran habilidad para comunicar los beneficios esenciales de los productos ofrecidos, y sabe explicar sus ventajas y desventajas frente a los de la competencia.

Conoce suficientemente a la competencia y se mantiene actualizado sobre sus estrategias y novedades.

Conoce las tendencias del mercado y constantemente busca oportunidades de mejora y de nuevos negocios para satisfacer las necesidades de un mercado en permanente cambio.

Investiga acerca de la satisfacción de los clientes y de las nuevas necesidades que plantean, a fin de realizar mejoras y desarrollar nuevos productos.

Conoce los productos de la organización y sus ventajas y desventajas con relación a los de la competencia.

Conoce las tendencias del mercado con relación a los productos de su organización.

Maneja eficientemente las objeciones de los clientes a los productos ofrecidos.

Realiza propuestas de mejora a los productos y servicios que brinda la empresa.

Puede exponer los beneficios, las ventajas y las desventajas de los productos.

Tiene amplios conocimientos acerca de la competencia y sus productos

Se preocupa por buscar oportunidades en el mercado para los productos de la empresa.

Implementa herramientas para verificar el grado de satisfacción de los clientes respecto de los productos de la organización.

Conoce los productos de la empresa, y brinda asesoramiento adecuado sobre los mismos a los clientes.

Resuelve las dudas y consultas de los clientes respecto de los productos de la empresa

Tiene el conocimiento necesario acerca de la competencia y sus productos

Realiza sugerencias para la adaptación de los productos a las necesidades de los clientes, de acuerdo con sus sugerencias o solicitudes en ese sentido.

Tiene un conocimiento adecuado de los productos de la organización.

Trata de manejar las objeciones de los clientes a los productos de la empresa, y deriva a quienes tienen mayor conocimiento las consultas que no puede manejar por si mismo cuando se trata de cuestiones muy complejas.

Busca información sobre los productos de la competencia, cuando es necesario para discutir algún tema con un cliente.

Traslada a quien corresponde las sugerencias brindadas por los clientes respecto de las mejoras a implementar en los productos ofrecidos.

Conoce deficientemente los productos de la organización y manifiesta poco interés por aprender acerca de ellos.

No es capaz de manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tienes con relación a los productos de la organización.

Muestra poco interés por conocer los productos, estrategias y novedades de la competencia.

Le cuesta explicar las ventajas y desventajas de los productos de la empresa frente a los de la competencia.

Se preocupa poco por realizar investigaciones de mercado que permitan implementar las mejoras a los productos.

Difícilmente propone mejoras para los productos, o detecta nuevas oportunidades de mercado.

No muestra interés por satisfacer las necesidades de los clientes.


170

Apéndice C: Descripción de Cargos Laborales por Competencias

Tabla 80

Descripción por Competencias para Gerente Técnico

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Gerente Técnico

Nombre y apellido del titular: Jaime Pineda

Área/ dirección: técnica

Departamento: Técnico Parte superior: Gerente General

Organigrama:

Síntesis del cargo Asegurar que todas las actividades relacionadas a las áreas de calibración y ensayos sean realizadas de conformidad a lo establecido en la norma ISO/IEC 17025.

Funciones y responsabilidades del cargo

Proporcionar los recursos materiales y humanos al Laboratorio para el logro de los objetivos fijados.

Asegurar que los suministros se proporcionen oportunamente y que cumplan los requisitos apropiados

para su uso.

Representación interna y externa del laboratorio.


Aprobación de Procedimientos Técnicos e Instrucciones.

Evaluar y controlar la capacidad del laboratorio.

Asegurar la supervisión de las calibraciones y ensayos.

Asignar y definir las actividades a realizar por cada Técnico.

Asegurar que las calibraciones y ensayos se realizan siguiendo los procedimientos establecidos.

Aprueba en los resultados de las calibraciones y ensayos asegurando que todos los datos generados

se documentan y registran íntegramente.

Asesoramiento Técnico al departamento de Calidad en la evaluación de la inspección de los

certificados.

Firmar los certificados de calibración y caracterización.

Es responsable frente al cliente del trabajo realizado por el subcontratista.

Evaluar la aptitud del personal de nueva incorporación y asegurar que comprende claramente las

funciones que debe desempeñar.

Asegurar que el personal del laboratorio es libre de cualquier presión comercial, financiera u otra índole

que podría afectar la calidad de su trabajo adversamente.

Asegurar la participación del laboratorio en programas interlaboratorios.

Realizar el tratamiento de resultados de las intercomparaciones y las comparaciones entre técnicos.

Asegura la participación del personal en seminarios técnicos.

Asegurar que exista garantía de calidad mediante calificaciones del personal, validación de métodos

con el correspondiente personal asignado.

Aprueba programas: aseguramiento de calidad, calibración y mantenimiento de equipos.

Gestionar no conformidades, trabajo no conforme, quejas, acciones correctivas y preventivas del área

de Validación.

Evaluar las Auditorías Internas del área de Validaciones.


GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO TÈCNICO


ADMINISTRACIÒN RECURSOS HUMANOS

171


Educación académica Titulado en Ingeniería Química, Industrial o carreras afines.

Formación

Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Conocimientos de técnicas relacionadas con actividades de calibración y ensayos Conocimientos sobre validación y estimación de la incertidumbre Auditoria interna.

Experiencia 3 años en ejecución de ensayos y calibraciones. 1 año de participación en auditorías internas.

Competencias


Ética X Iniciativa X Innovación y creatividad X Integridad X Competencias Específicas Gerenciales

Liderazgo X Habilidad analítica X Pensamiento estratégico X Capacidad de planificación y organización X Competencias Específicas para el Área Técnica

Tolerancia a la presión X Productividad X Trabajo en equipo X Profundidad en el conocimiento de los productos X


Tabla 81

Descripción por Competencias para Gerente de Calidad

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Gerente de Calidad

Nombre y apellido del titular: Leonardo Mendez

Área/ dirección: Calibración, medioambiente, laboratorio de aguas y validación

Departamento: Calidad Parte superior: Gerente General

Organigrama:

Síntesis del cargo

Asegurar que el sistema de la calidad es implementado y seguido todo el tiempo.


Asegurar la implementación mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad.

Da trámite a la retroalimentación de clientes.

Firma de informes de cualificación de validación.

Gestiona las Auditorías Internas y Externas.

GERENCIA GENERAL

GERENTE DE CALIDAD



172

Asesoramiento y apoyo, desde el punto de vista de la calidad, a la actuación técnica.

Emitir declaraciones de autorización del personal.

Elabora programas: formación y Auditorias.

Elabora programas de calificación y emite certificados de calificación del personal.

Revisión de las validaciones de los métodos del laboratorio de ELICROM.

Otras funciones que le sean asignadas por su jefe inmediato y que no generen conflictos de

interés.


Educación académica

Titulado en ingeniería en sistemas de calidad, ingeniería

química, ingeniería industrial, ingeniería en alimentos,

tecnología en alimentos, químico farmacéutico.

Formación

Conocimientos sobre la norma ISO 17025

(capacitación mínima de 16 horas).

Conocimientos sobre auditorías internas.

Validaciones de métodos.

Estimaciones de incertidumbres

Experiencia

1 año en manejo de sistemas de gestión.

Haber participado como observador de una auditoria interna.

Experiencia en validación de métodos de calibración,

ensayos y validación.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X


Liderazgo X

Habilidad técnica X




Tolerancia a la presión X


Trabajo en equipo X

Profundidad en el conocimiento de los productos X


173

Tabla 82

Descripción por Competencias para Asistente de Calidad

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Asistente de Calidad

Nombre y apellido del titular: Sergio Rodríguez


Departamento: Calidad Parte superior: Gerente general y gerente de calidad

Organigrama:

Síntesis del cargo Asegurar que el sistema de la calidad es implementado y seguido todo el tiempo.


Gestiona la documentación del sistema de la calidad.

Mantener ordenada la documentación en tránsito.

Tomar nota y transcribir actas de reuniones, informes y otros que fueren necesarios

Realizar el seguimiento de las validaciones de los métodos del laboratorio de ELICROM.

Coordinar los controles de calidad del laboratorio de ELICROM.

Asesoramiento y apoyo, desde el punto de vista de la calidad, a la actuación técnica.

Revisión de procedimientos técnicos y elaboración de procedimientos generales.

Elaboración de programa de auditorías.

Gestionar no conformidades, trabajo no conforme, quejas, acciones correctivas y preventivas.

Gestionar las encuestas a clientes para las áreas de calibración y ensayos.

Asistir a gerente de calidad en auditorías internas y externas.

Atender las evaluaciones de proveedores y auditorias solicitadas por los clientes.

Otras funciones que le sean asignadas por su jefe inmediato que no generen conflictos de interés.

Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades relacionadas al sistema de gestión de calidad.


Educación académica Cursando estudios superiores en Ingeniería en Sistemas de Calidad, Ingeniería Química, Químico Farmacéutico, Ingeniería Industrial.

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Auditorías internas. Validaciones de métodos

Experiencia En sistemas de gestión o pasante en el área de calidad.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X




Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE DE CALIDAD



174

Tabla 83

Descripción por Competencias para Inspector de Calidad

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Inspector de Calidad

Nombre y apellido del titular: Alex Sánchez


Departamento: Calidad Parte superior: Gerente general, gerente de calidad y

asistente de calidad.

Organigrama:

Síntesis del cargo

Asegurar que el sistema de la calidad es implementado y seguido todo el tiempo.


Revisar todos los informes según el formato Check list FO.PG.4.3-05

Gestionar las quejas de los clientes respecto a los informes emitidos.

Reportar al Gerente de Calidad, cualquier anomalía que afecte los resultados.


Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades relacionadas al

Sistema de Gestión de la Calidad.



Bachillerato general unificado.

Bachillerato en especializaciones (quibio, fima, técnico)

o, cursando estudios superiores en Sistemas de Calidad,

Ingeniería Química o carreras afines.

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025.

Experiencia 6 meses como técnico o pasante en el laboratorio de su

desempeño.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X




Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE DE CALIDAD



175

Tabla 84

Descripción por Competencias para Investigador

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Investigador

Nombre y apellido del titular: Bryan Soledispa

Área/ dirección: Investigación y desarrollo

Departamento: técnico Parte superior: Gerente técnico

Organigrama:

Síntesis del cargo Responsables de la mejora continua de los ensayos de las áreas de Medio Ambiente y Laboratorio de Aguas.


Mantenimiento de instalaciones.

Planificación de actividades del personal a su cargo.

Revisión y aprobación de los nuevos métodos de ensayo elaborados por los investigadores.

Requisición y recepción de equipos y materiales para el área de Investigación y desarrollo.

Investigación y elaboración de nuevos métodos de ensayo.

Revisión y aprobación de las validaciones de los nuevos métodos de ensayo realizados por los investigadores.

Elaboración del informe de validación de métodos.




Educación académica Estudios superiores en ingeniería química o carreras afines.

Formación

Conocimientos sobre la norma ISO 17025. En ejecución de ensayos de aguas y medio ambiente. Normas de bioseguridad.

Experiencia Ejecución de pruebas analíticas de laboratorio.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÉCNICO

INVESTIGADOR

176

Tabla 85

Descripción por Competencias para Coordinador de Análisis

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Coordinador de Análisis

Nombre y apellido del titular: Norma Gutierrez

Área/ dirección: laboratorio de aguas


Organigrama:

Síntesis del cargo

Asistir al gerente técnico en la supervisión de los análisis del laboratorio de aguas.


Realizar el ingreso de órdenes de trabajo.

Elaboración de Procedimientos Técnicos e Instrucciones de su área de competencia.

Asignación de ensayos.

Recepción de las muestras ingresadas al Laboratorio.

Revisión de resultados de ensayos.

Realizar el control de calidad de los ensayos.

Revisión de informes.

Responsable de entrega de los resultados de los análisis a Medio Ambiente.

Realizar protocolos de intercomparaciones e intracomparaciones.

Realizar la calificación del personal

Realizar las validaciones de los métodos del Laboratorio de Aguas.

Encargado de los parámetros solidos totales, solidos suspendidos totales, color aparente y verdadero, nitritos, cromo hexavalente, DQO, sulfatos, dureza, alcalinidad.

Gestionar no conformidades, trabajo no conforme, quejas, acciones correctivas y preventivas del área de su competencia.

Realización de ensayos e investigaciones.




Educación académica Estudios superiores en Ingeniería Ambiental, Ingeniería Química.

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. En ejecución de ensayos de análisis de agua.

Experiencia Análisis físico químico y microbiológico

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÉCNICO

COORDINADOR DE ANÁLISIS

177

Tabla 86

Descripción por Competencias para Coordinador de Muestreo

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Coordinador de muestreo

Nombre y apellido del titular: Jessica Mora

Área/ dirección: laboratorio de aguas


Organigrama:

Síntesis del cargo Asistir al gerente técnico en la supervisión de las actividades de muestreo del laboratorio de aguas.


Revisión y actualización de procedimientos e instructivos correspondientes al muestreo.

Revisión de datas.

Supervisión de las muestras ingresadas al laboratorio.

Entrega de la documentación de muestreo a la coordinación de medio ambiente.

Realizar la calificación del personal de muestreo.

Realizar las validaciones de los métodos del laboratorio de aguas

Revisión de informes

Encargado de los parámetros de PH, conductividad, temperatura, oxígeno disuelto, fosforo total, turbiedad, partículas sedimentables.

Realizar la descarga de las condiciones ambientales.

Actualización de equipos y materiales.

Puesta a punto de ensayos de mediciones de campos electromagnéticos




Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades relacionados al sistema de gestión de la calidad.


Educación académica Estudios superiores en Ingeniería Ambiental, Ingeniería Química.

Formación

Conocimientos sobre la norma ISO 17025. En ejecución de ensayos de análisis de agua. Conocimientos en mediciones de campos electromagnéticos.

Experiencia Análisis físico químico y microbiológico. Ejecución de ensayos de campos electromagnéticos.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÉCNICO

COORDINADOR DE ANÁLISIS


178

Tabla 87

Descripción por Competencias para Analista Senior

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Analista Senior

Nombre y apellido del titular: Wimper Andrade

Área/ dirección: Laboratorio de aguas

Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinador de muestreo, coordinador de análisis, analista senior.

Organigrama:

Síntesis del cargo Responsable de la ejecución de los ensayos del laboratorio de aguas.


Limpieza de equipos e instalaciones.

Realización de ensayos que se le encomienden de acuerdo con los procedimientos establecidos.


Preparación del material necesario para la realización de los ensayos.

Realizar los controles de calidad del laboratorio.


Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades relacionadas al sistema de gestión de la calidad.



Bachillerato general unificado (bachiller en ciencias y/o bachiller técnico), o Cursando estudios superiores en Ingeniería Química, Ingeniería Ambiental

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Conocimiento en ejecución de ensayos de aguas.


Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO



ANALISTA SENIOR

ANALISTA JUNIOR

MUESTREADOR

179

Tabla 88

Descripción por Competencias para Analista Junior

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Analista Junior

Nombre y apellido del titular: Mario Tigreros


Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinador de muestreo, coordinador de análisis, analista senior.

Organigrama:

Síntesis del cargo Responsable de la ejecución de los ensayos del laboratorio de aguas.


Limpieza de equipos e instalaciones.

Recepción de muestras

Realización de ensayos que se le encomienden de acuerdo con los procedimientos establecidos.


Preparación del material necesario para la realización de los ensayos.

Control y salida de equipos, materiales y consumibles.

Realizar los controles de calidad del laboratorio.




Educación académica Bachillerato general unificado (bachiller en ciencias y/o bachiller técnico). Estudios superiores en Ingeniería Química, Ingeniería Ambiental

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Conocimientos en ejecución de ensayos de aguas.


Competencias


Ética X Iniciativa X Innovación y creatividad X Integridad X Competencias Específicas para el Área Técnica



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

ÁREA DE LABORATORIO DE AGUAS



ANALISTA SENIOR

ANALISTA JUNIOR

MUESTREADOR

180

Tabla 89

Descripción por Competencias para Muestreador

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Muestreador

Nombre y apellido del titular: Mario Cuesta


Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinador de muestreo, coordinador de análisis.

Organigrama:

Síntesis del cargo Responsable de la toma de muestras de agua y suelo.


Revisar y mantener en buen estado el equipo de muestreo.

Preparar el equipo necesario para el muestreo.

Toma de muestras de acuerdo con los procedimientos establecidos.

Llenar con información veraz y correcta las actas de toma de muestras de aguas, cadena de custodia.

Transporte e ingreso de muestras al laboratorio.

Otras funciones que le sean asignadas por su jefe inmediato.



Educación académica Bachillerato general unificado (bachiller en ciencias y/o bachiller técnico). Bachillerato en especializaciones (quibio, fima, técnico)

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Conocimientos sobre manejo de sustancias peligrosas. Licencia de conducir tipo b.

Experiencia En ejecución de muestreos.

Competencias





GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

ÁREA DE LABORATORIO DE AGUAS



ANALISTA SENIOR

ANALISTA JUNIOR

MUESTREADOR

181

Tabla 90

Descripción por Competencias para Cotizadores

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Cotizadores

Nombre y apellido del titular: Melina Zevallos

Área/ dirección: Calibración, medio ambiente, laboratorio de aguas, validación

Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinador

técnico de medio ambiente, coordinador técnico

de calibraciones

Organigrama:

Síntesis del cargo

Mantener las actividades administrativas, y de atención al cliente de las diferentes áreas del laboratorio.


Elaboración de cotizaciones de los diferentes servicios que ofrece el laboratorio.

Archivar la documentación recibida y enviada.


Elaboración de órdenes internas de trabajo.

Establecer y negociar acuerdos de cooperación con los clientes de su área respectiva.


Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades

relacionadas al sistema de gestión de la calidad.


Educación académica Cursando estudios superiores en Medio Ambiente,

Ingeniería Química, Administración, Ventas, etc.


Uso del símbolo (logo) de acreditación.

Experiencia Funciones administrativas o cargos afines.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

COTIZADORES

182

Tabla 91

Descripción por Competencias para Digitadores

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Digitadores

Nombre y apellido del titular: Dayanna Ortiz


Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico

Organigrama:

Síntesis del cargo Mantener las actividades administrativas, y de atención al cliente del Laboratorio.




Elaboración de certificados de calibración (Área Calibración).

Elaboración de informes de ensayos (Área medio ambiente)





Bachillerato general unificado Bachillerato en especializaciones (quibio, fima, sociales, informática, comercio). Cursando estudios superiores en licenciatura comercial.

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Uso del símbolo (logo) de acreditación.

Experiencia 3 meses en digitación.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

DIGITADORES

183

Tabla 92

Descripción por Competencias para Bodeguero

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Bodeguero

Nombre y apellido del titular: Jhonson Pineda


Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinadores técnicos.

Organigrama:

Síntesis del cargo Asistir al gerente técnico y a los coordinadores de cada área en la gestión de manejo de equipos de las diferentes áreas del laboratorio. .




Recepción y registro de la entrada y salida de los equipos/patrones.

Mantener al día la matriz metrológica, en el formato fo.pg.5.5-01.

Custodia y actualización de la documentación de los patrones de calibración y ensayo.

Archivo y custodia de documentos externos.

Archivar la documentación de requisición/recepción de servicios de calibración y requisición/ recepción de equipos.

Manejo de ítems de calibración y ensayo.





Bachillerato general unificado. Bachillerato en especializaciones (fima, quibio, informática, comercio). Cursando estudios superiores en Ingeniería Industrial, Sistemas Informáticos, Licenciatura Comercial o carreras afines.


Experiencia 3 meses en manejo de equipos.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

BODEGUERO

184

Tabla 93

Descripción por Competencias para Asistente Administrativa

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Asistente Administrativa

Nombre y apellido del titular: Mariela Rivera

Área/ dirección: Calibración


Organigrama:

Síntesis del cargo

Mantener las actividades administrativas, y de atención al cliente del laboratorio. Coadyuvar en el

mantenimiento del sistema de calidad basado en la norma ISO/ ICE 17025


Coordinar con el personal del área de calibraciones y los clientes, las calibraciones a ejecutarse.

Programar fechas y rutas para la realización de las calibraciones.

Gestiona la documentación del sistema de la calidad.


Tomar nota y transcribir actas de reuniones, informes y otros que fueren necesarios

Atención al cliente.

Elaboración de ofertas del área de calibración.

Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades

relacionadas al sistema de gestión de calidad.


Educación académica Estudios superiores en carreras administrativas,

comerciales o afines.


Experiencia En funciones administrativas o cargos afines.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

185

Tabla 94

Descripción por Competencias para Coordinador Técnico de Calibraciones

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Coordinador técnico de calibraciones

Nombre y apellido del titular: Camilo Moreno



Organigrama:

Síntesis del cargo Asistir al Gerente Técnico en la supervisión de las actividades técnicas del área de Calibración


Elaboración de Procedimientos Técnicos e Instrucciones de su área de competencia.

Asistir en supervisar la ejecución de las calibraciones.



Elaboración, modificación de las hojas de toma de datos y formatos de informes.

Manejo de ítems de calibración.

Realización de calibraciones para las validaciones de métodos.


Realizar las calificaciones del personal a su cargo.



Cumplir con las responsabilidades que se le asignen en los distintos documentos y actividades relacionadas al Sistema de Gestión de la Calidad


Educación académica Titulado en ingeniería química, ingeniería industrial, ingeniería electrónica o carreras afines.

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025. Conocimientos en ejecución de calibraciones. Conocimientos de estimación de incertidumbres.

Experiencia 1 año en metrología. 1 año en ejecución de calibraciones.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO

COORDINADOR TÉCNICO DE CALIBRACIÓN

186

Tabla 95

Descripción por Competencias para Técnico de Calibracion

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Técnico de Calibración

Nombre y apellido del titular: Kevin Masabanda


Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinador técnico de calibraciones

Organigrama:

Síntesis del cargo Responsables de la ejecución de las calibraciones.




Manejo de equipos e instrumentos de calibración (recepción, codificación, almacenamiento, manipulación y calibración).

Realización de calibraciones que se le encomienden de acuerdo con los procedimientos establecidos.






Educación académica Bachillerato general unificado Bachillerato en especializaciones (fima, quibio, ciencias, técnico eléctrico, electrónico, industrial).

Formación Conocimientos sobre la norma ISO 17025 Conocimientos en metrología. Conocimiento en ejecución de calibraciones

Experiencia 3 meses en ejecución en calibraciones

Competencias





GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO


TÉCNICO DE CALIBRACIÓN

187

Tabla 96

Descripción por Competencias para Técnico Eléctrico

Empresa: ELICROM Cía. Ltda. Puesto: Técnico eléctrico

Nombre y apellido del titular: Juan Alava


Departamento: Técnico Parte superior: Gerente técnico, coordinador técnico de calibraciones

Organigrama:

Síntesis del cargo Responsables de la ejecución de las calibraciones en parámetros eléctricos.


Realización de las calibraciones en parámetros eléctricos.



Manejo de equipos e instrumentos de calibración (recepción, codificación, almacenamiento y manipulación).


Preparación del material necesario para la realización de las calibraciones.




Educación académica Cursando estudios superiores en ingeniería eléctrica o electrónica.

Formación Conocimiento en ejecución de calibraciones. Conocimientos sobre la norma ISO 17025 Conocimientos en metrología.

Experiencia 3 meses ejecución de calibraciones.

Competencias


Ética X

Iniciativa X


Integridad X



Productividad X

Trabajo en equipo X



GERENCIA GENERAL

GERENTE TÈCNICO


TÉCNICO DE CALIBRACIÓN

TÉCNICO ELÉCTRICO

188

Apéndice D: Evaluación de Desempeño

Tabla 97

Formato para Evaluaciòn del Desempeño por Competencias

ELICROM Cía. Ltda.

Evaluación por Competencias

Nombres: Departamento: Denominación del puesto: Reporta a:

Fecha:

Tipo de evaluación: Trimestral Semestral Anual Excepcional

Objetivo:

Identificación de las Competencias

Competencias Cardinales

Competencias requeridas por todos los colaboradores que integran la organización. Es decir, aquellas competencias relevantes que todo el personal de una organización debe poseer y desarrollar. Las mismas que están relacionadas con la misión y visión.


Competencias que se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En el caso de las específicas gerenciales, se refieren como su nombre lo indica a las que son necesarias en todos aquellos que tienen a su cargo a otras personas

Competencias Específicas por

Área

Al igual que las específicas gerenciales, se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En este caso como su nombre lo indica de aquellas competencias que serán requeridas a los que trabajen en un área en particular, por ejemplo: Recursos Humanos, Ventas entre otras.

Criterio de Desempeño por Competencias

Excelente 4 Desempeño que demuestra logros excepcionales en todas las

manifestaciones de su trabajo.

Muy Bueno 3 Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable en

las diferentes manifestaciones de su trabajo.

Normal 2 Refleja un desempeño riguroso, el habitual de aquellas personas que

tienen conocimientos, formación y experiencia.

Necesidad de desarrollo 1 Desempeño que no cumple completamente las necesidades de un puesto

en las principales áreas de trabajo


Competencias Cardinales Excelente Muy

Bueno Normal


Ética

Iniciativa


Conciencia Organizacional

Integridad

Subtotal

Total


Competencias Específicas Gerenciales Excelente Muy

Bueno Normal


Liderazgo




Subtotal

Total


Competencia Especificas para Área de Gerencia General

Excelente Muy

Bueno Normal


Trabajo en Equipo

189






Calidad de Trabajo

Subtotal

Total


Competencia Especificas para Área de Administración

Excelente Muy

Bueno Normal



Trabajo en Equipo



Desarrollo de su Equipo

Subtotal

Total


Competencia Especificas para Área de Calidad Excelente Muy

Bueno Normal


Tolerancia a la presión

Calidad del trabajo

Trabajo en equipo

Profundidad en el conocimiento de los productos

Subtotal

Total


Competencia Especificas para Área de Técnica Excelente Muy

Bueno Normal


Tolerancia a la presión

Productividad

Trabajo en equipo

Profundidad en el conocimiento de los productos

Subtotal

Total


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