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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
DIRECCIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA LABORAL CON MENCIÓN EN DESARROLLO
HUMANO Y ORGANIZACIONAL
Título: Estilos de liderazgo y la relación con el clima organizacional
de los empleados de SERLI
En opción al grado académico de Magíster en Psicología Laboral: Desarrollo Humano y
de la Organización
Autora: Ing. Com. Zolanda Narcisa Macías Macías
Director de Tesis: Psic. Farid Cedeño Morales, MGTH
Guayaquil, octubre 2015
ii
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Certifico que los comentarios expuestos en este trabajo investigativo son de mi autoría
y que los resultados obtenidos son reales y por ende son de mi absoluta responsabilidad, a
excepción de las citas utilizadas.
iii
DEDICATORIA
A mis padres Máximo y María, que formaron parte de mis pilares para iniciar mis estudios
en mi primera etapa, quienes me inculcaron valores, dones y actitudes valiosa de un ser humano
y posteriormente convertirse en los seres que me incentivaron a seguir adelante, a luchar para
lograr mis metas, y que la luchas es poco a poco, dicho de mi señor padre quien fue un ejemplo
de constante trabajo, de fuerza, de voluntad y que pronto partió a la gloria de nuestro Padre
celestial a quien también le debo la sabiduría, dones y mi fortaleza.
A mis hijos Bryan, Josué y Zully quienes que me incentivaron para culminar esta etapa
dándome apoyo y continuo empuje para alcanzar esta meta; y que esta realización lo vean como
motivación para ellos y que tracen metas y que nada es imposible mientras hay vida, hay
esperanzas. Además me sepan disculpar el tiempo que les he robado por dedicarle a mi trabajo
y a la realización de este escalón más en mi vida.
A los directivos Ing. José Centeno, Sra. Cecilia Padilla, asistente administrativo e Ing.
Mónica Rodríguez servidora de la institución donde fue posible esta investigación para obtener
el grado de magister.
A mis compañeras de la maestría Psic. Diana Vítores V., Jaqueline Castro, Lcdas. Jessica
Sudario J., Cecilia Martínez, y la Econ. Carmen Ortiz, compañeras, que formaron parte de este
escalón, desde el inicio de la maestría y hasta este feliz término quienes demostraron apoyo
incondicional en cada paso que dimos para alcanzar esta meta.
Al Director Técnico Administrativo del Hospital de la Junta de Beneficencia Luis
Vernaza Dr. José Barriga, por su apoyo incondicional en la realización de este trabajo referente
a la parte estadística sus aportes que fueron muy fructíferos para el tercer capítulo del desarrollo
de esta investigación.
Al MGTH Farid Cedeño M, por su valioso aporte en la elaboración de este trabajo de
investigación.
iv
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue identificar los estilos de liderazgo predominantes y su
relación con el clima organizacional de los empleados de la Sociedad Ecuatoriana Pro
Rehabilitación de los Lisiados. La metodología empleada fue transversal y cuantitativa, se
utilizó dos constructos en escala Likert. Se realizó con la información de treinta y cinco y
cincuenta reactivos cuestionarios Grid Gerencial y CL-SPC Clima Laboral respectivamente; la
información se procesó con el Software SPSS-20 y Microsoft Excel. Los resultados de la
aplicación del test Grid Gerencial, indican que los estilos de liderazgo predominantes en SERLI
son el autoritario, el equilibrado y el participativo. Los resultados mostraron que la variable del
clima laboral y la dimensión de la Supervisión, tuvieron medias de 19,06 y 21,9, lo que indica
un clima desfavorable para la Dirección y la Administración en su orden; mientras que la
Unidad Educativa con media de 27,96 corresponde a medio favorable. El clima general de la
institución en los diferentes estilos las medias indican que la Dirección y Administración fue
de 114,60 y 116,66 respectivamente, valores que de acuerdo a la escala son desfavorables; la
Unidad Educativa con 151,93 equivale a medianamente. La relación de Supervisión con cuatro
dimensiones del CL-SPC: Supervisión - Autorrealización, Supervisión - Involucramiento
laboral, Supervisión - Comunicación y Supervisión - Condiciones Laborales, los coeficientes
Pearson fueron: r=0,65; r=0,60; r=0,75 y r=0,77 valores que expresan la relación positiva
media y considerable en su orden.
v
ABSTRACT
The objective of this research was to identify the predominant leadership styles and their
relationship with the organizational climate of the employees of the Ecuadorian Society for
Rehabilitation of disabled. The methodology used was transversal and quantitative, two
constructs was used in Likert scale. It was done with the information of thirty-five and fifty
questions in questionnaires Grid Management and CL-SPC working environment respectively;
The information was processed with SPSS-20 Software and Microsoft Excel. The results of the
application of Grid Management test indicate that the predominant leadership styles SERLI are
authoritative, balanced and participatory. The results showed that the variable of the working
environment and the dimesion supervision were in everage 19.06 and 21.9, indicating an
unfavorable environment of the management and administration in their order; while the
average of 27.96 of Educational Unit corresponds to medium favorable category. The general
working environment of the institution in different styles, the averages indicate that the
management and administration were 114.60 and 116.66 respectively, according to the scale
these values are unfavorable; Educational Unit with the value of 151.93 is equivalent to
moderately. Supervision relationship with four dimensions of CL-SPC: Supervision - Self-
realisation, Supervision - supervision - working involvement, supervision - communication
and supervision - working conditions, the Pearson coefficients were r = 0.65; r = 0.60; r = 0.75
and r = 0.77 values that express there are positive and significant average ratio in their order.
vi
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO PAG.
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD ....................................................................... ii
DEDICATORIA ...................................................................................................................... iii
RESUMEN ............................................................................................................................... iv
ABSTRACT .............................................................................................................................. v
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS. ......................................................................................................... ix
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. x
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 4
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 4
1. Las organizaciones ............................................................................................................... 4
1.1 Teoría general de sistemas ............................................................................................. 4
1.2. Características de la teoría de los sistemas ..................................................................... 5
1.3. Antecedentes y definiciones del liderazgo ..................................................................... 6
1.3.1. Diferencias entre Liderazgo y Dirección ............................................................... 7
1.3.2. Estilo de liderazgo ................................................................................................... 8
1.4. Teoría conductual del liderazgo .................................................................................... 9
1.4.1. Grid Gerencial o Rejilla Administrativa ............................................................... 11
1.5. El liderazgo y la efectividad ......................................................................................... 14
1.6. Liderazgo siglo XXI ..................................................................................................... 15
1.7. El clima organizacional ................................................................................................ 16
1.7.1. Importancia del clima organizacional ................................................................... 17
1.7.2. Precisiones del clima organizacional .................................................................... 18
1.7.4. Tipos de clima organizacional ............................................................................... 19
1.8. Tipos de variables que influyen en el clima organizacional ........................................ 21
vii
1.9. Cultura organizacional ................................................................................................. 22
1.10. El clima organizacional en SERLI ............................................................................. 23
1.11. Marco legal .................................................................................................................. 24
CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 25
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 25
2. Situación problémica ....................................................................................................... 25
2.1 Planteamiento del problema de investigación ............................................................... 27
2.2. Formulación del objetivo general y los específicos .................................................... 27
2.3. Definición de la Perspectiva General y tipo de Investigación .................................. 27
2.3.1. Tipo de investigación ............................................................................................. 28
2.4. Hipótesis...................................................................................................................... 28
2.5. Definición de variables, categorías o constructos. ....................................................... 28
2.6. Población y Muestra .................................................................................................... 29
2.6.1 Caracterización de la muestra ................................................................................ 29
2.7 Métodos, Técnicas e Instrumentos ............................................................................... 30
2.8. Procedimientos ............................................................................................................. 34
CAPÍTULO III ....................................................................................................................... 36
3. Análisis, interpretación y discusión de los resultados. ................................................... 36
3.1. Representación de datos socio demográfico. ............................................................... 36
3.2. Presentación de resultados del Test del Grid Gerencial. ............................................. 40
3.3. Presentación de resultados Cuestionario del CL-SPC. ................................................. 43
3.4. Resultados de la relación de dimensiones: Supervisión otras dimensiones del clima
laboral de los empleados de SERLI. ................................................................................... 49
3.5. Presentación de resultados Grid Gerencial y global de supervisión y el total de la
dimensión clima total. .......................................................................................................... 51
3.6. Análisis General ............................................................................................................ 56
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 59
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 61
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 63
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de clima organizacional. .................................................................................. 20
Tabla 2. Operacionalidad de las variables y constructos. ........................................................ 29
Tabla 3. Distribución de frecuencia sociodemográfica del personal de SERLI ....................... 30
Tabla 4. Distribución de la edad del personal de SERLI. ........................................................ 36
Tabla 5. Distribución de género personal SERLI. ................................................................... 37
Tabla 6. Distribución del tiempo de servicios del personal en SERLI. .................................. 38
Tabla 7. Distribución de colaboradores por unidad. ................................................................ 38
Tabla 8. Distribución de colaboradores por líderes. ................................................................. 39
Tabla 9. Grid Gerencial predominantes en SERLI. ................................................................. 41
Tabla 10. Puntaje obtenido Test Grid Gerencial de la Rejilla ................................................. 43
Tabla 11. Clima laboral autorrealización. ................................................................................ 43
Tabla 12. Involucramiento laboral en el clima laboral del personal de la empresa SERLI. .. 44
Tabla 13. Supervisión clima organizacional de SERLI. ........................................................ 45
Tabla 14. Comunicación en el clima laboral de la empresa SERLI. ........................................ 46
Tabla 15. Condiciones laborales del clima organizacional SERLI. ......................................... 47
Tabla 16. Clima total organizacional de SERLI. .................................................................... 48
Tabla 17. Correlación Pearson supervisión y las dimensiones del clima organizacional del
personal de SERLI. .......................................................................................................... 50
Tabla 18. Estilos de liderazgo predominantes- clima - supervisión clima total de personal de
SERLI. .............................................................................................................................. 51
Tabla 19. Empleados en las escalas del clima laboral CL-SPC en SERLI. ............................. 52
Tabla 20. De contingencia de clima total por líderes .............................................................. 53
Tabla 21. Media de supervisión por liderazgos predominantes de SERLI. ............................. 53
Tabla 22. Escala de ubicación de la media de supervisión por liderazgo predominantes ........ 54
Tabla 23. Resultados clima total SERLI. ................................................................................. 55
Tabla 24. Escala de clima total por liderazgo predominantes de SERLI. .............................. 56
Tabla 25. Media de clima total por unidad liderazgos predominantes. .................................. 56
ix
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura 1. Teoría general de sistema (TGS) ............................................................................... 5
Figura 2. Grid Gerencial y sus Estilos Black Mouton 1939 ..................................................... 12
Figura 3. Tipos de variables que influyen en el clima organizacional. .................................. 21
Figura 4. Distribución del personal por edad. .......................................................................... 36
Figura 5. Distribución del personal por género. ....................................................................... 37
Figura 6. Distribución por tiempo de servicios. ...................................................................... 38
Figura 7. Distribución de colaboradores por unidad en SERLI. ............................................. 39
Figura 8. Distribución de colaboradores por líderes. ............................................................... 40
Figura 9. Ejes de coordenadas representando el estilo de liderazgo autoritario en SERLI. ..... 41
Figura 10. Ejes de coordenadas representando el estilo de liderazgo equilibrado en SERLI . 42
Figura 11. Ejes de Coordenadas representando el estilo de liderazgo participativo en SERLI.
.......................................................................................................................................... 42
Figura 12. Clima laboral dimensión autorrealización del personal de la empresa SERLI. ...... 44
Figura 13. Clima laboral dimensión involucramiento laboral SERLI. ................................... 45
Figura 14. Supervisión en el clima laboral del personal de SERLI. ...................................... 46
Figura 15. Comunicación en el clima laboral de SERLI. ......................................................... 47
Figura 16. Condiciones laborales del clima organizacional de SERLI. ................................. 48
Figura 17. Clima total del personal de SERLI. ........................................................................ 49
Figura 18. Empleados en las escalas del clima laboral. ........................................................... 52
Figura 19. Media de supervisión por liderazgos predominantes. ............................................ 54
Figura 20. Media de clima total por unidad de liderazgo ........................................................ 55
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Solicitud de aceptación en SERLI. ............................................................................ 2
Anexo 2. Evaluación/Informe Institucional SERLI. .................................................................. 3
Anexo 3. Cuestionario de Grid gerencial. ................................................................................. 4
Anexo 4. Cuestionario de Grid gerencial. ................................................................................. 5
Anexo 5. Factor, criterio, números de Ítems relacionados y puntajes cuestionario clima
laboral. ................................................................................................................................ 5
Anexo 6. Escala de calificación cuestionario clima laboral CL-SPC. ....................................... 6
Anexo 7. Cuestionario clima laboral CL-SPC. .......................................................................... 7
Anexo 8. Análisis Cronbach del Cuestionario CL-SPC. ............................................................ 9
Anexo 9. Dimensión autorealización del cuestionario clima laboral CL-SPC del personal
SERLI. ................................................................................................................................ 9
Anexo 10. Dimensión involucramiento laboral cuestionario clima laboral CL-SPC del
personal SERLI. ................................................................................................................. 9
Anexo 11. Dimensión supervisión cuestionario clima laboral CL-SPC del personal SERLI. 10
Anexo 12. Dimensión comunicación del cuestionario clima laboral CL-SPC del personal
SERLI. .............................................................................................................................. 10
Anexo 13. Dimensión condicionales laborales cuestionario clima laboral CL-SPC del
personal SERLI. ............................................................................................................... 11
Anexo 14. Total de cinco dimensiones clima laboral CL-SPC del personal SERLI. ........... 11
Anexo 15. Resultados de la relación de dimensiones: supervisión y autorrealización del
clima laboral de los empleados de SERLI. ................................................................... 12
Anexo 16. Resultados de la relación de dimensiones: supervisión e involucramiento laboral
del clima laboral de los empleados de SERLI. ............................................................... 12
Anexo 17. Representación gráfica de la relación de dimensiones: supervisión y
comunicación del clima laboral de los empleados de SERLI. ........................................ 13
Anexo 18. Representación gráfica de la relación de dimensiones: supervisión y condiciones
laborales de clima laboral de los empleados de SERLI. ................................................. 13
xi
Anexo 19. Resumen de prueba de hipótesis supervisión del cuestionario clima laboral CL-
SPC. .................................................................................................................................. 14
Anexo 20. Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI) del Ecuador.
.......................................................................................................................................... 15
1
INTRODUCCIÓN
Todos los sectores económicos del Ecuador, entre ellos primario, secundario, terciario,
cuaternario y quintinario, contribuyen de manera imprescindible con el funcionamiento de la
economía; ofrecen insumos de calidad y no basta con esto, sino que deben ofrecer servicios
para satisfacer necesidades de un conglomerado externo. Según datos de INEC existen 240 mil
empresas en el país mismas que se encuentran registradas e inscritas legalmente (Sectores
Productivos, 2014 y Vera 2012).
Las organizaciones no subsisten solas, el Talento Humano en las empresas es un capital
intangible y primordial para su existencia, Chatterjee (1998) comenta que las organizaciones se
convierten en organismo humano, existiendo sinergia entre los sujetos, para lo cual no es la
unión de bloques y piedras hasta construir una pared, si no que unen afinidad, que conectan
esfuerzos. Elementos humanos que posee inteligencia y que dan vida a las empresas
construyendo un bien común. Y para mantener el ente en un estatus de progreso y subsistencia
en este mundo globalizado.
El individuo es el principal rubro de su estado financiero y que aunque no se refleja en
los mismos, puede incidir en el futuro organizacional como es la productividad y rentabilidad.
En Ecuador actualmente el gobierno ecuatoriano a través de SENPLADES tiene
aprobado un marco legal “Plan Nacional del Buen Vivir”, el que cuenta con objetivos alineados
al trabajo en las organizaciones, entes que no solo deben desarrollarse con apuntes a la
producción y su rentabilidad, sino que estos ejes deben responder a mejores condiciones de
trabajos a los individuos, con la finalidad de que exista un entorno adecuado que brinde salud,
seguridad e higiene ocupacional y bienestar al trabajador, para así facilitar la integración de los
intereses individuales, grupales y de la organización logrando su máximo potencial hacia el
cumplimiento de metas.
2
El amparo de este marco legal hoy por hoy, permite alinear a los gestores de las
organizaciones a que realicen mejoras en las empresas propiciando ambientes adecuados,
considerando que el talento humano no es solo parte del factor de la producción, sino que
también se debe de aprovechar sus potencialidades para alcanzar los objetivos.
El cumplimiento de metas y objetivos se relaciona con el liderazgo y directamente con
la atmósfera del clima organizacional. Se precisa comentar que la buena armonía entre los
líderes y los subalternos reflejará el alcance de bienes comunes para los cuales están unidos, la
máxima productividad como consecuencia de su mejor desempeño. De esta interrelación se
refleja un buen clima laboral. Contradictorio a lo mencionado, un mal clima laboral es
consecuencia de conflictos y malos entendidos, destruyen, desorientan y su afectación se
reflejará en los sujetos con su poco grado compromiso e involucramiento influyendo en la
productividad.
El impacto que ejerce el líder en el clima laboral está en un 70 % (Goleman, 2011), esto
significa que su comportamiento va a marcar el ambiente laboral. Además, se debe considerar
que este gestor actuará de acuerdo a situaciones, en cierto caso será más flexible y adaptable,
valores intrínsecos que contribuyen de manera positiva al clima organizacional.
En verificaciones realizadas en el “Ecuador, se considera ser parte impulsadora de esta
tendencia, de empresas que buscan mejorar el clima organizacional para obtener sujetos más
felices y una mayor rentabilidad”, así lo afirma Tolovi (2010).
Por tal razón, se estima importante diagnosticar el clima organizacional y de tal forma
analizar la situación en la que se encuentra el ambiente laboral que perciben los empleados de
la institución sujeto de estudio; así, se identifican aspectos que deben ser mejorados como: en
los altos niveles mandos, la identificación de dimensiones clave del entorno que de una u otra
manera retrasan la productividad o la prestación del servicio, reduciendo la eficacia y que a
futuro generará costos inesperados.
La importancia que tiene este estudio en la Sociedad Ecuatoriana Pro Rehabilitación de
los Lisiados (SERLI) es determinar los estilos de liderazgo en el clima organizacional del
capital más importante que es el personal que la compone.
3
Estudiar el clima organizacional en SERLI, institución que se dedicada a personas que
requieren de cuidados especiales para su pronta recuperación y que sean incorporado a la
sociedad, aparato productivo en medida de sus posibilidades, con fin de mejorar su nivel de
vida, por ello esta institución debe internamente reflejar armonía en todos sus procesos de tal
manera que se asegure la calidad del servicio; esta investigación identificará elementos
estratégicos que están incidiendo en el clima laboral, con ello se fortalecerá la calidad de vida
laboral para cumplir con los objetivos de la institución; pues la influencia de un buen clima
laboral favorece a los colaboradores y traerá compromiso y calidad del trabajo (Bernal, Sánchez
& Pedrazo, 2015).
4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1. Las organizaciones
Las organizaciones son fenómenos sociales y complejos (Laroca, 1990 citado por Arder
et al., 1990) p.40, las empresas de hoy interactúan con una dinámica acelerada (Alcatel, 2009),
debido a los cambios políticos, económicos y tecnológicos que deben responder ante un mundo
globalizado que enfrentan problemas sociales, tecnológicos, múltiples competencias, y una gran
flexibilidad de mercado, para lo cual sus actores tienen en sus manos la supervivencia de la
organización.
Las organizaciones son sistemas abiertos, también existen sistemas cerrados que son las
ciencias fisicas y exactas; el sistema abierto busca equilibrio y que todo está integrado en dos
ciencias: naturales y sociales las que son influenciadas por el entorno Bertalanffy (Arnold &
Osorio 1998).
1.1. Teoría general de sistemas
Esta teoría fue formulada por primera vez por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy
en la década de 1940 (Arnold & Osorio, 1998), quienes mencionan que los sistemas son un
todo, que están integrado por un conjunto de elementos interrelacionados, que tienen
características diferentes, estos elementos / componentes producen fenómenos propios, Ader et
al., (2000). Así también, Urban (2002), comenta que los sistemas están dinámicamente
relacionados siguiendo una secuencia para el alcance de un objetivo propuesto, está relacionada
con la /energía/materia para proveer información/energía/materia.
5
1.2. Características de la teoría de los sistemas
Totalidad e Integridad.- Esto hace referencia que si se produce un cambio en una de las
unidades de los sistemas hay más seguridad que se originarían cambios en otra unidad,
resultando efectos del total o ajustes de los sistemas, causa y efecto (Urban, 2002).
Entropía.- Es la desintegración del sistema al transcurrir el tiempo. La poca alineación
de objetivos daría resultados no compatibles y se originarían la decadencia o muerte de la
empresa.
La información.- Es la ordenación de datos del sistema, siendo esta la base para el
programación de varias etapas.
Homeostasis.- Es la articulación de los sistemas encontrando el punto de equilibrio en
las partes, mismo que se consigue con el equilibrio interno, cuando se producen los cambios
externos del entorno (Urban, 2002).
Figura 1. Teoría general de sistema (TGS)
Fuente: Johannsen 1975
Ningún sistema actúa aislado se requiere de una o varias partes que estén interactuada
para alcanzar resultados, denominando Input a la importación de insumos, abastecimiento de
materia, mano de obra, máquinas que da origen al segundo paso que es la transformación donde
incluyen varios procesos y Output a la salida del producto, bien o servicios como se ilustra
(Figura 1) en la teoría de los sistemas (Johannsen, 1975).
6
La forma de llevar una organización depende del “saber hacer” del directivo; el saber se
relaciona con el conocimiento de administración, tener una visión global de la gestión
empresarial y el hacer está relacionado con las habilidades (técnicas, humanas y conceptual)
destacando la comunicación y negociación así lo comenta Guerra (2002), dentro de sus
habilidades está la influencia hacia los subordinados, ya que del gestor dependerá la confianza
de sus colaboradores y para ellos sean participativos y actúen frente al organismo como si
fueran parte de ella. Así mismo, lo comenta Hernández (2015), a cerca del conocimiento y
habilidades del supervisor, su comportamiento con las personas, su manera de dirigir y la
dotación de equipos para cumplir los objetivos de la empresa.
1.3. Antecedentes y definiciones del liderazgo
El término de líder está definido por varias lenguas, según las raíces indo-europeas, la
palabra “líder” viene de “Leit”, ir hacia adelante (Estrada, 2007).
Durante muchas épocas el hombre ha vivido en organizaciones donde han existido actores
que han sido responsable de las estructuras y que han puesto en prácticas la planificación,
organizar dirigir y controlar época pasadas que han sido ejemplo de agrupaciones.
Unos de los aspectos importantes en la Revolución Industrial misma que se desarrolló en
la década 1760 donde los gerentes eran parte de los productos del proceso de industrialización.
Años más tarde se origina la teoría de la Administración Científica, siendo el principal aporte
de Taylor, quien se propuso elevar la eficiencia de la producción a través de la división y
organización del trabajo (Podesta & Jurado, 2005). Igualmente, se debe mencionar la influencia
de Henry Fayol (1841-1925), padre de la administración moderna, donde dice que las
organizaciones debe tener cinco procesos administrativos: planificación, organización,
dirección, coordinación y el control, así como también catorce principios de la administración,
que se caracterizaban por tener en su poder la autocracia (Sánchez , 2008).
Unos de los autores que ha dedicado mucho tiempo a estudiar el liderazgo es Bennis
(2003 citado por Palomo, 2013). Su criterio se basaba en supuesto de “que los líderes son
capaces de expresarse plenamente. Saben también lo que quieren con el fin de conseguir su
cooperación y apoyo” Bennis 1989 (Hesselbein, Goldsmith, & Beckhard, 1996) p3.
7
Robbins & Judge (2013) consideran que el liderazgo es la habilidad que posee una
persona para influenciar en un determinado grupo y dirigirlo hacia la consecución de objetivos
o conjunto de metas. En cambio Blanchard (2007) considera que el liderazgo es el motor en las
organizaciones. Sin embargo, algunas instituciones para ellas no es necesario incorporar
líderes, ya sea por desconocimiento, suponen que los directivos deben ser solo para administrar,
el introducir liderazgo en las empresas es para implementar cambios basados en valores, en la
visión, es participativo para la toma de decisiones, da flexibilidad al grupo, es innovador,
mientras que el gerente cumple con lo contractual y valoran el orden; para otro autor define el
liderazgo “Como la influencia interpersonal ejercida en una situación orientada a la
consecuencia de una o de diversos objetivos mediante el proceso de comunicación humana”
(Chiavenato, 1999).
Robbins (2004), manifiestan que el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo
humano para conseguir sus metas, el mundo actual es cambiante, dinámico se requiere de
líderes que crean visiones e inspiren a los sujetos de las organizaciones para lograr las metas
propuestas con planes de trabajo de las empresas, utilizarán comunicaciones fluidas que
permitirá interactuar la membresía frente a los procesos internos.
Para los autores antes mencionados consideran que el liderazgo en un proceso de influencia
a los subordinados que tiene capacidad de direccionar e inculcar hacia donde se va, su rol es
impulsar al grupo el cumplimiento de objetivos ya definidos. Si los subordinados saben hacia
donde van, se habla de que tienen un horizonte definido y tendrán espacios claros y será aplicando
buenas prácticas de comunicación. Ser receptivo, tener capacidad para negociar, control de las
cosas su centralidad se fundamenta en mantener la cordura, es un aspecto que sirve de imagen
para quienes lo han aceptado para que lidere.
1.3.1. Diferencias entre Liderazgo y Dirección
Antes de avanzar se debe precisar dos conceptos relevantes que son el liderazgo y la
dirección (Pautt, 2011).
A través de varias consultas sobre el tema de liderazgo y dirección se emplean vocablos
como administradores, management, etc., calificativos que reciben quienes están capacitados
8
para cumplir o aludir funciones de directivos en una organización por lo que es necesario
diferenciar estos conceptos.
El liderazgo es visionario, es comunicativo con los empleados, sabe guiarlos hacia los
objetivos, comparte metas y los inspira para que superen obstáculos. El poder es informal, tiene
la habilidad para manipular las acciones de otros. Este poder tiene dos sentidos autoridad para
manejar conductas y la influencia para llegar a los individuos, para ambos casos es el grupo que
valora si la persona posee características de líder (Robbins & Judge, 2013).
Robbins (2004), “comenta que la dirección es la que impone orden, planea, programa y
diseña la estructura de la organización y compara resultados con los planes que la gerencia
desarrolla como un liderazgo formal que abarca el cumplimiento de gestión, de compromiso y
procesos; involucrado en la planeación, dirección, organización y control. Este gestiona un
poder formal, cumple lo pautado, trabaja para la misión, sin considerar si tiene o no respaldos
de los subordinados”. El directivo se centra en la gestión administrativa, mientras que el líder
se centra en las personas, cree en el potencial de cada uno.
1.3.2. Estilo de liderazgo
El estilo constituye un conjunto de características de la personalidad y que es expresada
en la realización de métodos y procedimientos en el cumplimiento de sus actividades así lo
menciona Herrán (2013), dependerá de su aplicación y de las circunstancias que se originen,
posición de la cual se reflejarán resultados en la tarea.
Estas particularidades caracterizan al individuo que han sido condicionadas por el entorno
de las leyes de la sociedad y su experiencia (Herrán, 2013). En la que demuestra su forma de
actuar y participar en la toma de decisiones y la influencia que ejerza en el grupo
Basado en estos preceptos, esta investigación tuvo como finalidad verificar
procedimientos del comportamiento y liderazgo con la aplicación de la teoría conductual.
9
1.4. Teoría conductual del liderazgo
Existen varias teorías que se relacionan con los estilos de liderazgo, mismas que han
permitido determinar su representación en las organizaciones. Fayol (1841-1925), consideraba
que los rasgos y otras capacidades (Técnicas, de logros, de objetivos y administrativas)
complementada ambas características en aquella época, eran las ideales para seleccionar el
liderazgo, esto fue perdiendo credibilidad (Koontz et al., 2008), debido a que prevalecía el
estilo autoritario, reinaba el poder y el miedo, hoy este tipo de gestión viene a ser herramienta
antiquísima que en la actualidad causan conflictos: ausentismo laboral, rotación de personal,
poca satisfacción del personal con la organización; por otra parte, Robbins & Judge (2013)
comentan que los rasgos no significa que el líder sea exitoso.
A través de la teoría conductual se consideraba que es posible capacitar para convertirlos
en líderes. Así mismo, Clerc, Saldivia, & Serrano (2006) mencionan que el actual líder es
posible formarlo, para lo cual se contará con sus potencialidades, habilidades que las
desarrollará con el proceso de aprendizaje.
La Teoría del comportamiento supone que hay estilos diferentes comentado por Furham
(2001), la conducta del líder da la apertura a la teoría conductual, el líder se basa en: “Explicar
los estilos distintivos de los líderes, o definir la naturaleza de su labor; dirigir con ejemplo”
(Sánchez, 2007).
La mayoría de investigaciones con respecto al liderazgo se basan en el comportamiento y
los constructos elaborados. El comportamiento se relaciona con las tareas que se refiere a la
orientación específica a la producción, resultados y las personas de grandes transformaciones
y se concretan en la orientación a los subordinados.
“Una segunda aportación de la teoría conductual del liderazgo fue el
reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo
concentrado tanto en la producción como en la gente. Hay un conjunto de
funciones de dicho liderazgo que las organizaciones deben llevar a cabo
para asegurar su buen desempeño. Estas dos funciones constituyen una
teoría universalmente aceptada; se aplican en toda organización, industria
y cultura. Así que, a escala global, cada empresa necesita ejercer
funciones de liderazgo orientadas a la producción y a la gente para tener
éxito” (Sánchez, 2007) p. 6.
10
Como aporte a este enfoque se comenta que el liderazgo en las organizaciones sean estas
de bienes o servicios, deben estar presentes ya que es de mucha utilidad para el cumplimiento
de dos aspectos que están relacionados a la producción y a las personas. En cuanto a la
producción de bienes y servicios será para satisfacer la comunidad y referente a las personas es
considerar al talento que contribuye al éxito de las mismas.
Uno de los primeros aportes a la influencia del estilo en la actividad grupal fue
desarrollado por Lippitt y White (1939), bajo la dirección de Lewin, Gil (2007), clasifica tres
estilos de liderazgo; autoritario, democrático y Laissez-faire expresión de origen francés que
significa (cómodo-dejar hacer). El líder está presente en la vida empresarial y está demostrado
que el comportamiento del dirigente está relacionado con la efectividad del grupo, su trabajo y
la predisposición que estos mantengan frente al líder y su dinamismo.
Estilo Autoritario; es aquel líder o dirigente que centraliza el poder y la toma de
decisiones, dando poca participación a los subordinados en la definición de metas y tareas
propuestas. El estilo autoritario repercute en los sujetos, influye en la conducta y
motivación del colaborador, aspecto demostrado hace más cuarenta años según (Litwin
y Stringer 1968; citado por Contreras, Barbosa, Uribe & Mejía 2009).
Estilo Democrático; es aquel líder que comparte las funciones de dirección con los
subordinados, estimula la participación de los miembros en la determinación,
planteamiento y cumplimiento de metas y actividades (Gil, 2007).
Estilo Laissez-faire- Cómodo; es aquel que su función de directriz es frágil, no asume
responsabilidades, por lo que los subordinados actúan totalmente con libertad para
desarrollar sus actividades y en la toma de decisiones. Continuando con la investigación
pasamos a la perspectiva del comportamiento (Gil, 2007).
Desde esta clasificación se desarrollan investigaciones que se alinean a los diferentes
comportamientos de los líderes frente a sus seguidores.
Robbins & Judge (2009) declaran que investigaciones realizadas en la Universidad de
Ohio y Michigan (estructura de iniciación y consideración, orientado a la tarea - orientada a las
personas en su orden), donde ambas universidades se dedicaron a identificar las características
11
del comportamiento. Estas investigaciones según estudios en la Universidad Ohio, se
originaron a finales del año 1940, estudio que dio lugar a determinar dos dimensiones:
Estructura de iniciación, En este enfoque el líder define su rol y la de los subordinados,
incluyendo su comportamiento, definiendo metas, cumplimiento de plazos. Estos
aspectos se relacionan con la productividad y con la valoración del desempeño.
La consideración, su característica principal es la confianza, permitiendo la participación
y apoyo a sus colaboradores en lo personal, considerando este enfoque motivación para
el personal, estos dos factores dan orígenes al liderazgo eficaz. Estudios en la
Universidad de Michigan, investigaciones se originaron de manera paralela a las de la
Universidad de Ohio, y que originaron a determinar dos dimensiones:
Orientado al empleado, dando énfasis al empleado, aceptando sus características
individuales.
Orientado a la tarea, su principal énfasis es la preocupación por la producción.
Desde esta perspectiva se da origen al Grid Gerencial o Rejilla Administrativa, en la que
se representan dos dimensiones.
1.4.1. Grid Gerencial o Rejilla Administrativa
Planteada por Robert Blake y Jane Mouton (1939) así lo menciona Robbins & Judge
(2009). Este enfoque comprende las formas que se interrelacionan entre sí los estilos orientados
al trabajo, subordinados y que están supeditadas a las conductas administrativas.
Según Casales (1999) “Existen dos factores o tendencias psicológicas que afectan el estilo
considerando principalmente dos aspectos y son:
El interés y la preocupación del que administra la actividad (productividad);
El interés y la preocupación del que dirige por las relaciones humanas”.
12
Estos dos factores se reflejan en todas las personas que dirigen, en forma combinadas y
en ritmos diferentes. Aspectos que es posible graficarlos por medio de una rejilla o cuadrícula
en la que se visualizan los dos ejes:
1) En el eje de la (x ) horizontal representa la orientación a los resultados.
2) y en el eje de la ( y) vertical la orientación hacia las relaciones humanas.
Robbins & Judge (2009), presentan el Grid gerencial con 81 posiciones, de ellas nueve
posiciones en el sistema de coordenadas en donde se podrá ubicar el estilo que manifiesta, esta
posición muestra del líder sus elementos de pensamiento dominante con respeto a los resultados
producidos, como se ilustra en la Figura 2.
Figura 2. Grid Gerencial y sus Estilos Black Mouton 1939
Fuente a partir de Robbins y Judge (2009)
Elaborado por Z. Macías.
La Figura 2, indica cinco estilos de liderazgo los que a continuación se detallan.
ALTO
9 1.9 2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9 9.9
8 1.8 2.8 3.8 4.8 5.8 6.8 7.8 8.8 9.8
7 1.7 2.7 3.7 4.7 5.7 6.7 7.7 8.7 9.7
6 1.6 2.6 3.6 4.6 5.6 6.6 7.6 8.6 9.6
5 1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5 9.5
4 1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4
3 1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 9.3
2 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2
1 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO ALTO
INTE
RÉS
PO
R L
AS
PER
SON
AS
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
El Líder crea una atmósfera
participativa con talentos humanos comprometidos con respeto y consideración.
El Líder impone decisiones, se
centra en la producción,
mínima consideración al
personal.
El Líder muestra equilibrio entre la
tarea y la consideraciones.
El Líder crea buena armonia de trabajo, muestra
mayor interés por sus subalternos y menor interés por
la producción.
El Líder no muestra interés por la tarea, ni
por el subalterno, es
demasiado permisible.
13
Estilo Empobrecido o Marginado (1.1): Aplica la ley del mínimo esfuerzo para el logro
de resultados sin buscar otras opciones que beneficien a la empresa, pues adopta una actitud
“no me importa nada”, así Prado (1998), comenta que él no trata de alcanzar los objetivos de
la organización, tampoco le interesa los problemas personales de los trabajadores.
Estilo Autocrático (9.1): Logra un alto grado en eficiencia y producción, sin prestar
importancia a las necesidades del personal, ya que considera a las personas como herramientas
para la producción, por lo que el sujeto no siente que esto objetivos son parte de él, aquí el
administrador planea y controla el trabajo y el personal sólo lo ejecuta.
Estilo Paternalista (1.9): Logra un ambiente pacífico y amistoso ya que centra su
atención en el personal donde se busca satisfacer todas sus necesidades. En segundo término
queda los objetivos y metas de la empresa; Prado (1998) menciona que dando poco resultados
para la empresa, permite a sus colaboradores una libre actuación y toma de decisiones.
Estilo Equilibrado o Mediador (5.5): Logra balancear los objetivos de la producción y
las necesidades personales, mantiene contenta a los sujetos, no exigen presión que se trabaje
para alcanzar resultados deseados; así Prado (1998) dice que trata mantener una moral deseada
(prevalece la honestidad, es pasivo, da ejemplo, busca mejorar el comportamiento de las
personas).
Estilo Participativo o Equipo (9.9): Logra que se cumplan los objetivos de la empresa,
es llegar a fusionar fuerzas de ambos lados; así dice Prado (1998), que el común acuerdo
(fomenta el trabajo en equipo) y lograr un buen cuidado en la producción. Las relaciones
internas en las organizaciones se caracterizan por la confianza y respeto, la integración hace
que se alineen los objetivos con las necesidades individuales del personal.
Robbins & Judge (2009) considera que los autores Robert Blake y Jane Mouton, que el
estilo 9.9 es el mejor desempeño del líder a diferencia 9.1 que es autocrático y el enfoque 1.9
que es dejar hacer.
14
De acuerdo a lo expuesto por varios autores el líder existe y su interrelación entre los
grupos influye en su estilo de acuerdo a la forma de ser, su efectividad va en función que el
ejerza de manera efectiva donde adopta el tipo de esfuerzo y recompensa, esta es aceptada de
manera directa o indirecta, asumiendo el rol de líder. Un buen líder debe adaptarse a las
circunstancias y que los colaboradores se ajusten a él, porque resulta un poco complejo cambiar
a las personas.
1.5. El liderazgo y la efectividad
Una buena combinación de la eficacia y eficiencia da como resultado la efectividad,
producto que va encaminado a la mayor productividad. El líder tiene en sus manos la creación
y el desarrollo a través de ser mejor cada día, para lo cual debe contar con sus competencias
técnicas y habilidades adquiridas (conocimiento y experiencias); los principios y prácticas de
liderazgo deben aprenderse (Hesselbein & Gold Smith, 2007) considerando de cajón el negocio
y el talento humano basándose en las capacidades de cada individuo para desarrollarlas.
Con estos escenarios todas organizaciones están compuestas básicamente de seres
humanos lo que se relaciona con el carácter social. Su razón de ser no solo está caracterizada
por la finalidad económica, sino también la estabilidad y el bienestar de las personas que la
conforman su carácter social se fusionan con el alcance de las metas propuestas alcanzando la
eficacia y máxima rentabilidad. Díaz (2000), manifiesta que los centros de trabajos se deben
de convertir en espacio de bienestar y realización personal y profesional de las personas que
en ellas trabajan, si queremos llegar a que los colaboradores se impliquen en todos los procesos.
Los líderes deben contribuir al bien común su creatividad e innovación va a desarrollar
impacto social considerando como oportunidad la demanda de bienes y servicios. La dinámica
empresarial (entrada y salida de productos), deben tener una mirada a la competitividad del
mercado, la toma de decisiones y la eficacia debe ir no solo con alcance de resultados rentables
para la organización, sino que también su práctica va atada a ser un líder comprometido
basándose en las capacidades de cada individuo e irlas ajustando para su desarrollo individual,
para así ir creando compromiso y sentido de pertenencia al colaborador, contribuyendo al
desarrollo empresarial. Así también, comenta Peiro & Rodríguez (2008) que el líder contribuye
al bienestar y salud de los trabajadores.
15
1.6. Liderazgo siglo XXI
El líder que está frente a las instituciones públicas y privadas se enfrenta a cambios
sustanciales, para lo cual no solo se requieren que asuman roles operativos en diferentes
circunstancias, las organizaciones han sufrido cambios notables desde el siglo XX ( Ader et al.,
2000) ahora crece a paso agigantados, la forma tradicional de la gestión no ha cambiado: la
forma de dirigir, de comunicarse, la infraestructura, el conocimiento es otro, se enfrentan a
individuos que están preparados.
El líder es fundamental en las organizaciones ya que de él dependerá como se sienta los
individuos frente a cada uno de los sistemas que son parte de la organización y que el estilo de
la gestión es otra en esta década. Los líderes no solo deben estar comprometidos para asumir
un rol determinado, deben tener dominio de persuadir, de cambio de paradigma a sus seguidores
y que posea un modelo integrador (Segura, 2011).
Por otra parte, Hesselbein et al., (2006), comentan que los líderes del siglo XXI deben
poseer características que consisten en: ser visionario, proyectar e involucrar a los individuos
y trasmitir hacia donde se encaminan; Inspirar una visión compartida trabajar para emblemas
que inviten a ser parte del grupo para emprender, edificar y concluir objetivos en común
(Segura, 2011), tener capacidad para detectar los talentos y la habilidades de sus miembros,
presentes con miras a obtener personal especializado y bien intencionado para sacar adelante
los objetivos de la misión y visión, y que algunos serán los líderes del futuro. Para lo cual se
comenta que “líderes centrado en principios cree en las personas que lo rodean” (Covey, 1990)
p. 35. Entusiasta, los líderes eficaces se animan por la causa y compromiso con el bien de la
sociedad, en institución sin fines de lucro es implicarse más allá en cada uno los sistemas.
Objetivos claros, ésta característica va de la mano con la visión y el entusiasmo, el líder debe
expresar con claridad y simplicidad los objetivos que se persiguen, sustentar la convicción de
lo se quiere conseguir, ser negociador. Perseverancia, el aprender de los errores, nos da la
oportunidad de intentar otra vez, los buenos líderes deben conocer que sus subordinados pueden
fracasar y esto significa que no lo deben castigar, ya que al hacerlo lo golpean y le cortan la
iniciativa afectando el desarrollo empresarial. Amables, los líderes deben tratar con cortesía y
respeto, la manera de como nos comunicamos, presentamos retroalimentación e información,
16
establecer políticas de incentivos y recompensas. Sinceros e Íntegros, Innovador. Estatus
empresarial, debe renovar continuamente y responder las exigencias sociales a fin mantenerse
en el mercado, por eso las organizaciones deben tener líderes que sean creativos que cada vez
más y rediseñar sus objetivos para cumplir con la problemática actual. Pragmático, el sentido
de humor, sentirse abierto y saber escuchar. Conocimiento de sí mismo, es el arte de
identificarse uno mismo, es tener autocontrol, para proyectarse, saber aprovechar sus
conocimientos y generar cambios (Delors, 1996). Así también, Goleman, (1999) considera que
los líderes deben poseer Inteligencia emocional que corresponde a las habilidades para manejar
sus emociones tanto las propias y las de sus subalternos, (entusiasta, optimismo), tener un
panorama preciso para su sabias decisiones y no actuar por sentimientos, tener cortesía usando
estrategias para las diferentes eventualidades.
1.7. El clima organizacional
El individuo reacciona de acuerdo a estímulos, para el caso de un ambiente laboral, su
comportamiento dependerá de lo que ellos perciben y que es brindado por la empresa (ambiente
de trabajo) y sus gestores (administradores), para el sujeto lo que cuenta es como ellos ven la
realidad de acuerdo a sus valores, aspiraciones y capacidades individuales.
La necesidad de conocer como se desarrollan internamente las organizaciones conlleva
como primer escalón el comportamiento del individuo que se da por la interacción del talento
humano y sus principales actores y como rol secundario el ambiente en que el individuo cumple
su actividad y que se involucran muchos factores tales como: la estructura, iluminación, la
relaciones interpersonal - jefe compañero.
Existen dos grandes escuelas que atañen el estudio del clima organizacional: Escuela
Gestalt y Funcionalista (Bernal et al., 2015).
Escuela Gestalt tuvo su aparición en el año 1912 misma que parte de un principio y que
sus partes se forman del todo, se centraliza en la organización de la percepción, el individuo
administra, juzga y se forma criterio, y su comportamiento va en función de lo que percibe, este
enfoque aportan dos principios:
17
1. Captar el orden de las cosas, como existen en el mundo.
2. Crear un nuevo orden de las cosas mediante un modelo de integración.
El sujeto actúa y su comportamiento está supeditado a lo óptico creando un significado
de lo que percibe del medio que lo rodea como la estructura organizacional, iluminación,
relaciones entre compañeros, relaciones jefes subordinados, dotación de insumos, cuyo entorno
influirá mucho en la forma de comportarse.
Escuela Funcionalista, este enfoque las personas perciben el entorno que lo rodea, las
mismas que están expuestos a las diferencias individuales (carácter, temperamento,
personalidad). Los sujetos tienen sus afinidades y particularidades como experiencias,
habilidades y conocimientos para hacer las cosas y entenderlas, rasgos que marcan las
diferencias entre los individuos.
Las personas que trabajan en un centro de atención o servicios, pasan gran parte de su de
su vida donde hay situaciones satisfacciones (alegrías, frustraciones) y de responsabilidades
(preocupaciones, compromisos). Durante su permanencia laboral siempre ordenan ideas sobre
su yo, prejuzga de quien es él, de que es capaz y a su vez también esquematiza preconceptos
que contribuyen a reaccionar ante estímulos como: el entorno que lo rodea, la rigidez de la
organización, el estilo del jefe, las relaciones entre compañeros, es evidente que en el sujeto no
solo prevalece lo objetivo ante situaciones, sino que también les gobierna lo subjetivo, que son
las impresiones de su lugar de trabajo.
El ambiente en las organizaciones puede ser favorable o desfavorable, desde este punto
vista los centros de trabajo deben convertirse en áreas de bienestar y de realización personal
que conlleve al involucramiento y un gran sentido de pertenencia.
1.7.1. Importancia del clima organizacional
El clima organizacional es determinado por el ambiente laboral, los colaboradores
perciben lo que presentan la estructura a través de las condiciones del entorno, la toma de
decisiones, liderazgo (supervisión) y relaciones interpersonales. Los directivos de las
organizaciones deben considerar este aspecto como una herramienta que contribuye a la
dinámica empresarial, con la finalidad de ofrecer ambientes que se conviertan en agradable a
18
fin de que brinden trabajo, seguridad, bienestar y salud, esto es una inversión tanto para los
sujetos y los entes, mismos que posteriormente se revertirá en favor del organismo.
El mantenimiento del clima organizacional es una perspectiva que disminuye el
absentismo y ausentismo, mejora la productividad es por ellos que su medición se lo hace a
través de percepciones de los empleados.
La percepción se puede definir como el proceso mediante el cual los colaboradores de las
empresas dan un significados a sus impresiones y darle una orden a los sentidos del entorno
laboral, esta se ve influenciada por algunos factores (laboral y social) los que el receptor percibe
de acuerdo a sus cualidades personales (actitudes, intereses, experiencias, expectativas) y el
objeto de la estructura (tamaño, entorno) (Robbins & Jugde, 2013).
En la década de los 60, Gellerman consideró necesario, introducir por primera vez el
concepto clima organizacional en el área de psicología industrial/ organizacional, Brunet (2007;
citado por Bernal et al., 2015), y definió que el clima organizacional es el “Conjunto de
características permanentes que puntualizan a una organización, diferenciándola de otras
organizaciones que inciden en el comportamiento de los individuos de la organización ”
Forehand y Gilmer (1964; citado por (Furham, 2001) p.602; este concepto está basado en lo
objetivo olvidándose de lo subjetivo que es la percepción del sujeto, está netamente relacionado
con la organización dando importancia a la misma.
1.7.2. Precisiones del clima organizacional
El estudio de clima organizacional constituye uno de los temas más estudiados en las
empresas convirtiéndose útil para su desarrollo, puesto que este tipo de estudio, dota a los
directivos de herramientas para conocer y comprender el comportamiento de actitudes de como
el personal percibe a la organización de tal manera que estos no influyan negativamente en la
planeación de objetivos propuestos a corto, mediano y largo plazo, optar por las medidas
correctivas enmarcadas en los intereses institucionales y de los individuos que la conforman, al
respecto Chiavenato (2009), considera que el clima laboral es el ambiente interno que percibe
el individuo en su jornada de trabajo, que se relaciona por su interacción con el estilo de
liderazgo, comportamiento de los miembros que la integran, la estructura de la organización-
19
normas, políticas, las relaciones interpersonales, grupales, del medio físico que ofrecen los
organismos diariamente.
Segredo (2009) declara que las organizaciones están compuestas de grupos sociales que
se desenvuelven en ambientes complejos y dinámicos, que generan comportamientos de
acuerdo a la interacción que se origina de factores internos y externos, y que operan como
facilitadores o entorpecedores para el buen desempeño y logros de objetivos.
El clima organizacional es un conjunto de percepciones y vivencia que constituyen parte
del ambiente humano y condicionan el desarrollo de su actividad, es el que ofrece la jerarquía
quien es el responsable de la supervisión de la organización, para que sus miembros estén en
armonía con los procesos, normas y ambiente agradable para estimular la participación y
compromisos por parte de los que la conforman. Es decir que el líder efectivo no solo debe de
preocuparse por la productividad, sino también en la calidad de vida y salud del trabajador.
Dentro de un organismo el personal puede percibir varios tipos de clima como resultado de la
interacción del día a día que comprende el desarrollo de la tarea y de todo el entorno.
1.7.3. Tipos de clima organizacional
El clima organizacional está compuesto del medio atmosférico de cada organismo, y que
este depende de cómo cada sujeto ve a su interior el ente y se relaciona con las necesidades de
los subordinados, que puede ser turbulento o pacífico, intranquilo o tranquilo, positivo o
negativo, bueno o enfermizo, que dependerá de la afinidad que tenga el participante con la
organización (Chiavenato, 2007; citado por Aburto y Bonales, 2011).
Likert (1951; citado por Brunet, 2007), clasifica al clima de acuerdo a las apreciaciones,
si es rígido o flexibles en los modelos, autoritario y participativo. Se considera que el primer
modelo es un clima cerrado y burocrático, es estructurado y desfavorable, que brinda poca
apertura a sus miembros; mientras que el segundo modelo presenta una situación abierta a la
membresía dando oportunidad a la participación, con el sentir que hace que se consideren ser
parte del negocio para el alcance de los objetivos individuales y organizacionales, considerando
que es muy favorable, lo que se puede determinar que es sano y estimulante producto del
comportamiento y el estilo de liderazgo (Tabla 1), (Furham, 2001).
20
El sentirse en ambiente agradable depende del trato que se recepta y la forma en que se
relacionan los anfitriones y que es manifestada a través de la interrelación en donde se
desprende el respeto, la cordialidad, no se espera que esto nunca termine y da como producto
final las juntas y aparece el compromiso.
La cordialidad tiene como finalidad una buena predisposición del sujeto en todo los
ámbitos mantiene motivación para cumplir con la tarea, sentirse bien porque existe respeto,
buena comunicación, sentimientos de pertenencia, que son componentes que contribuyen a un
buen clima en la que se involucran variables causales, intervinientes y efectos.
Tabla 1. Tipos de clima organizacional.
Fuente: Elaboración propia a partir de Brunet (2007).
21
1.8. Tipos de variables que influyen en el clima organizacional
Según Likert (1932; citado por Rodríguez, 2011) existen variables que se ven afectadas
por relación liderazgo y el desempeño de los organismos en el clima organizacional, para lo
cual se mencionan tres tipos de variables Figura 3
Figura 3. Tipos de variables que influyen en el clima organizacional.
Fuente: Likert (1932 citado por Rodríguez 2011)
Elaborado por: Z. Macías.
Variables Causales: Se denominan también variable independiente, están relacionada
con quienes son parte del organismo- responsable directos, éstas tienden a ser modificadas por
ellos comprenden: Las normas, políticas internas de la organización, los estilos de liderazgo,
los tipos de comportamiento. En sí es la estructura organizativa, es decir que todos estos
aspectos son controlables por quienes son parte de la administración y son variable que surten
causa y efecto; su alteración no afecta a la otra variable.
Variables Intervinientes: Aquí predomina lo subjetivo del clima organizacional se ve
afectado por la interacción de las relaciones interpersonales, la tomas de decisiones de los
responsable del destino de la organización, desempeño de los trabajadores y responsables de
las unidades. Como resultados de las variables causales e intervinientes se dispone de las
Variables de Resultados Finales: Ésta es dependiente de las otras nombradas anteriormente,
la compaginación de las variables da como resultado la productividad, rentabilidad, prestación
de servicios (calidad), nivel de costos, datos que son reflejado en sus estados financieros.
Algunos autores como Brunet (2004; citado en Orbegoso, 2010) consideran que el clima de la
organización es dependiente de las variables que atañen la estructura, las políticas
Variables causales
Variables intervinientes
Variables de resultados
finales
22
empresariales, las normas, la comunicación, aspectos que están directamente relacionadas con
el estilo de liderazgo.
1.9. Cultura organizacional
Las personas tienen su propio estilo de vivir, poseen valores, costumbres y creencias; así
mismo las organizaciones están compuestas de valores compartidos definiendo su identidad
encaminada a la misión y que esta hace marcar la diferencia de otras, por lo que la cultura es la
que identifica la organización y es propia del ente, así coincide Galvez & García (2011) y
comentan que “La cultura organizacional puede considerarse entonces como un recurso” o
medio para alcanzar objetivos“, ésta no es imitable por la competencia, es parte del activo
empresarial sirviendo de enganche para alcanzar las metas establecidas y el encargado de
cumplir con los objetivos es el directivo, con su forma de persuadir a los individuos o grupos,
contribuirá a un clima saludable para el bienestar de todos. Clarificando el concepto de cultura
se dice que es el vínculo que mantienen unidos a los gestores y sujetos. Además, la cultura
organizacional es la base estructural del ambiente laboral.
1.9.1. Relación cultura, liderazgo y clima
Cultura: Es el supuesto inconsciente permanente que identifica al organismo por sus
creencias y valores de como un grupo revela, piensa y actúa en el subconsciente de los
miembros, para lo cual trabajan un conglomerado de manera conjunta, universal y que
son medibles. Además, estos aspectos moldean a los sujetos del ente que contribuyen a
proporcionar condiciones favorables considerando las metas organizacionales y las
personales.
Liderazgo: No actúa en forma aislada de los valores, creencias, normas propios de un
organismo se ven afectado por el estilo conducido a través de la toma de decisiones en su
gestión, estrategia y planes que ejecuta, el dominio de persuadir y la percepción que
tengan los empleados de acuerdo a su proceder. Esto refleja como resultado que el
liderazgo en determinada cultura puede ser eficaz y para otra ineficaz (Molero, 2002;
citado por Contreras et al., 2009). Además, el liderazgo influye en el bienestar de la
empresa y también en el de sus miembros (Peiró & Rodríguez, 2008).
23
Clima: Es temporal es un principio individual y subjetivo, es el ambiente laboral en que
los individuos desarrollan sus actividades para el alcance de los objetivos que la empresa
persigue.
1.10. El clima organizacional en SERLI
El clima organizacional puede ser afectado por múltiples variables como factores
intrínsecos-motivadores (logros, crecimiento, reconocimiento, desarrollo) y factores
extrínsecos-higiénicos, entre los que cuenta la supervisión, las condiciones físicas. Este estudio
se realizó en SERLI, para determinar el tipo de estilo de liderazgo y clima organizacional, para
mejoras interna y externamente.
Se menciona que el personal no es escuchado, que no es participativo en definir objetivos,
en muchas ocasiones el personal da sugerencias para mejoras del área donde desempeña su
labor y estas no son atendidas y quedan en el vacío, pues talvez para el directivo no son
importantes, no hay posibilidad de recibir capacitación y participar en la toma de decisiones,
mismas que son emitidas directamente desde la jerarquía superior de la empresa, además, las
áreas físicas no son adecuadas, los espacios son reducidos, existe poca iluminación, áreas con
demasiada temperatura, también se evidencia que las personas nos son recompensadas por su
desempeño en ciertos momentos no existe información entre los directivos y la fuerza laboral.
Esta atmósfera laboral no es apropiada para que los usuarios internos brinden un servicio
de calidad, afectando a quienes son sus clientes con discapacidades físicas, problemas de
lenguaje, aprendizaje, ya que el centro carece de equipos actualizados para que la prestación
sea más rápida y tecnificada.
El personal administrativo y operativo, algunos con problemas de discapacidad física que
oscila en el 75 %, sienten que reciben maltrato por parte de los anfitriones ya que carecen de
baterías sanitarias adecuadas, siendo estas obligatorias en las instituciones que cuentan con un
porcentaje de personal que padece algún impedimento físico, considerando tanto a usuarios
internos y externos, además, no cuenta con sistematizaciones de fichas médicas, facturación,
causando malestar en la demora de procesos.
24
1.11. Marco legal
Dentro de este contexto existen leyes y reglamentos que ampara la parte legal de que toda
persona tienen derecho a desarrollar sus actividades en un ambiente sano que genere bienestar
y salud mental, estos estamentos protegen al capital más importante de la organización que
contribuye al desarrollo organizacional.
Constitución de la República del Ecuador, Formas de Trabajo y su retribución
Art. 326 literal 5, toda personal tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente
adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar.
El gobierno ecuatoriano inicio sus funciones en el año 2007, durante este gobierno se
ha creado organismos como SENPLADES (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo)
unos de los objetivos principal es la planificación del desarrollo del estado, ente que creo el
“Plan Nacional del Buen Vivir ”, actualizado para el período 2013 a 2017, con varios objetivos
entre los que se puede mencionar y que tienen relación con esta investigación.
Objetivo 9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas
• Fomentar actividades económicas que generen trabajo digno y pleno empleo.
• Impulsar el cumplimiento de derechos laborales y de condiciones laborales dignas.
• Profundizar la formalidad en las relaciones laborales y el empleo.
• Impulsar la sostenibilidad de actividades de autoconsumo, auto sustentó y cuidado humano.
• Impulsar la formación ocupacional y capacitación.
Los cuerpos legales mencionados contribuyen a amparar el ejercicio del trabajador en
su larga jornada laboral y su interacción con el entorno en que se desarrolla, con la finalidad de
que este perciba un ambiente saludable que brinde seguridad, salud mental, satisfacción
contribuyendo a la calidad de vida laboral.
25
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2. Situación problémica
La Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI) es una entidad
benéfica privada sin fines de lucro, creada mediante Acuerdo Ministerial No. 6092 del 5 julio
de 1960, se caracteriza por atender sectores poblacionales de bajos recursos económicos ofrecer
atención a niños y personas de todas las edades, su principal actividad es brindar servicios de
salud y rehabilitación a usuarios que son personas con capacidades diferentes ya sea de
nacimiento o adquiridas como: limitación física, de lenguaje, de aprendizaje; su recuperación
va en función de que los ciudadanos sean útil para ellos mismo, su familia y la sociedad. Esta
institución mantiene prestaciones con algunas entidades públicas y privadas, entidades, que han
permitido el desarrollo sostenible y sustentable de este organismo.
La institución mantiene directivos de gran trayectoria laboral, la dirección ha estado bajo
un profesional con muchos años de experiencia, cuenta con 150 socios que contribuyen a la
sostenibilidad financiera de este ente, quienes conforman la asamblea general y son parte del
grupo para elegir la directiva que conducirá cada año los destinos de la institución.
El directivo y la administración de SERLI, preocupados por mejorar la atención a usuarios
delegan una comisión para que realice un levantamiento de factores que estén afectando el clima
organizacional de la empresa, para mejorar la atención a usuarios internos y externos.
El levantamiento de la información elaborada internamente por personal de la institución,
(Anexo 2) documento habilitante que sirvió como punto de partida para esta investigación. A
continuación se detallan parte del levantamiento mismas fue divididas en tres categorías:
26
Directivos: Quienes son los gestores manifiestan interés por mejorar la calidad del
servicio, el tipo de autoridad que se lleva no es participativa, por lo que el personal no es
considerado en la toma de decisiones, estas son tomadas desde el nivel jerárquico superior, sin
dar un paso atrás.
Organización: Referente a que no existen automatizaciones de procesos a fin de mejorar
la calidad de los servicios tanto para usuarios internos y externos.
Clima laboral: El personal no cuenta con incentivos, ni reconocimiento de la labor
(capacitación, mejora de salarios). Referente a la infraestructura no son adecuadas, falta de
mantenimiento de los equipos, en ciertas áreas existen altas temperatura y no cuentan con aires,
también falta ventilación, los espacios físicos no son adecuados para el desarrollo de sus
actividades. Todos estos factores intrínsecos y extrínsecos afectan directamente a los niños,
padres de familia, personal administrativos, terapistas y de servicios.
La supervisión tiene en sus manos la dirección de la organización, ser el guía para cumplir
los objetivos institucionales propuestos, se evaluó el clima organizacional para lo cual se aplicó
un instrumento que permitió medir como está el entorno laboral y sus dimensiones
considerando la estructura, comunicación, supervisión, condiciones laborales y algunos otros
aspectos, fundamentando lo expuesto y debido a que las organizaciones están compuestas por
grupo de individuos con diferentes valores, metas e intereses (Robbins, 2004). Es así que el
individuo es un ser eminentemente social y no actúa aislado de lo que lo rodea, se considera de
vital importancia el estudio del Clima Organizacional (C.O.) ya que ésta es la atmósfera que
gira en su entorno y que está presente en el día a día del desarrollo de sus funciones, actividades
y más deberes que tiene compromiso el subordinado, temática estudiada en el campo de
psicología.
Conocedores de la importancia del clima laboral los directivos de SERLI aprueban que
se realice la investigación que referente a los estilos de liderazgo y su relación con el clima
organizacional, a fin de conocer la percepción de los colaboradores para la dotación de un clima
sano que comprende lo humano y físico en la que el individuo desarrolla el trabajo cotidiano y
que se sienta estimulado y satisfecho para la eficiencia y eficacia organizacional; ambiente que
se origina de la interrelación de jefes y subalternos, que ofrezca armonía, un ambiente seguro
27
que brinde calidad, y complacencia en el desarrollo de actividades y producto de estos su bien
o servicio tendrá una favorable acogida. Mientras que un clima enfermizo manifiesta
insatisfacción que repercutirá en la disminución de alcance de objetivos comunes. Por ello se
considera importante determinar los estilos predominantes y su ambiente organizacional, por
medio de instrumentos que ayuden al mejoramiento de la productividad y el bienestar de sus
colaboradores.
Para dicho estudio se cuenta con la colaboración de los usuarios internos del centro de
rehabilitación que son el ente que compone la organización, quienes son los que están
directamente involucrados en el entorno de la organización.
2.1 Planteamiento del problema de investigación
¿De qué manera los estilos de liderazgo predominantes se relacionan con el clima
organizacional del personal de la Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados
(SERLI)?
2.2. Formulación del objetivo general y los específicos
Objetivo general
Identificar los estilos de liderazgo predominantes y su relación con el clima
organizacional de la Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados SERLI.
Objetivos específicos
1. Identificar los estilos de liderazgo predominantes en SERLI.
2. Determinar el clima organizacional en SERLI.
3. Relacionar el liderazgo y el clima organizacional del personal de la Sociedad
Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados SERLI.
2.3. Definición de la Perspectiva General y tipo de Investigación
La presente investigación se realizó bajo Método Cuantitativo- por que recoge y
analizará variables con alcance correlacional, no experimental (Sampiere, Fernández , &
Baptista 2008 )
28
2.3.1. Tipo de investigación
Transversal porque la aplicación de instrumentos será en un momento determinado, en un
solo tiempo, cuyo propósitos es determinar el clima organizacional y el número de
colaboradores con clima favorable y desfavorable– Relacional- este diseño permite describir
las relaciones de dos variables en momento determinado, su asociación entre la variables
causales y dependientes. Para el caso la supervisión con las variables del clima organizacional.
2.4. Hipótesis
Para efecto de esta investigación se plantea las siguientes hipótesis
Hi: Los estilos de liderazgo predominantes se relacionan significativamente con el clima
organizacional del personal de la empresa SERLI.
Ho: No existe relación significativa entre los estilos de liderazgo predominantes y el
clima organizacional del personal de la empresa SERLI.
2.5. Definición de variables, categorías o constructos.
Liderazgo: Es el grado de influencia que comprende el proceso de guiar, dirigir a un
grupo de personas, para la consecución de metas, cuya orientación está dada en líneas
clara de autoridad y responsabilidad, es así que Morán (2007), menciona que el líder
influye en el comportamiento de sus seguidores a quien se le agrega la responsabilidad
del éxito o el fracaso de los mismos.
Clima Organizacional: El C.O. está conformado por una serie elementos que
caracterizan la vida organizacional que actitudes y características Ekval (1983 citado por
Chiang, Martin & Núñez, 2010), sus actividades y el medio en donde las ejecuta. Este se
origina de la interrelación de los individuos (personalidad) y el entorno de la
organización.
29
Tabla 2. Operacionalidad de las variables y constructos.
2.6. Población y Muestra
La población fue considerada por el total de la nómina de personal de SERLI, entidad
que consta en su nómina de 54 colaboradores, que componen los diferentes procesos operativos,
administrativos, especialistas de fisiatría, terapistas, galenos, y directivos, estuvo constituida
por todos los sujetos que son partes de las políticas, normas y factores internos, y que estuvo
conformada por los dos géneros.
La Muestra es no probabilística intencionada ya que la investigadora decidió
trabajar con la totalidad de la población, y además que los sujetos a investigar fueron
considerados como muestra para este trabajo investigativo.
2.6.1 Caracterización de la muestra
La muestra de estudio fue de 54 colaboradores, a partir de las variables sociodemográficas
consideradas en cuenta y distribuida así, como se visualiza en la Tabla 3.
30
Tabla 3. Distribución de frecuencia sociodemográfica del personal de SERLI
Fuente Cuestionario CL-SPC SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
2.7 Métodos, Técnicas e Instrumentos
El método fue deductivo por qué parte de lo general a lo particular, se basó en teorías y
posteriormente recogió, analizó variables y determinó conclusiones particulares del liderazgo y
clima organizacional.
Instrumentos de recolección de datos.
Como punto de partida se consideró la información elaborada por el personal interno de
la organización sujeto de estudio, para lo cual se inició con la recolección de datos por la
autora para conseguir información de la empresa y conocer de la organización:
Cuestionarios
Sampieri (1998), son los instrumento más utilizado para recolectar datos, consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir o evaluar.
Documentos que se aplicaron mediante solicitud se formalizó la aplicación de
31
instrumentos a la empresa SERLI para lo cual se obtuvo la aprobación del director de este la
Institución (Anexo 1 ), se usaron el Test Grid Gerencial y el Cuestionario de diagnóstico del
clima laboral CL-SPC
Test Grid Gerencial o Grid de la Rejilla
El Grid gerencial o Grid de la rejilla, sus autores e investigadores Robert Blake y Jane
Mouton, 1939 consideraban un modelo equilibrado entre la persona y la tarea a partir de este
enfoque al respecto el desarrollo de conocimiento de quienes son los motores principales del
organismos, anteriormente ya existía la necesidad de que los administradores se preocupe tanto
de la producción como de las personas. Para lo cual se requiere del desarrollo de
administradores por medio de la capacitación a fin de combinar sus diferentes escenarios de
estilos, con esta teoría que propone un modelo equilibrado entre la tarea y las personas con un
producto final de lograr conformaciones de equipos comprometidos para alcanzar la
satisfacción y la mayor productividad.
Con este enfoque se identifican cinco estilos por lo que un administrador se ubicaría
en una u otra parte de la rejilla; para tal consideración existen puntajes máximos de 9.9. Que
corresponde al Líder Participativo que fomenta el trabajo en equipo guardando respeto y
consideración; el puntaje 1.1. Es relacionado con el Líder Empobrecido este muestra poco
interés por la producción y todo su entorno; 9.1. respecto al Líder Autocrático mayor interés
por la producción y poca importancia a las subordinados; el 1.9. Se refiere al Líder Paternalista
da plena consideración a las personas y cualquier otra situación queda en segundo plano
(metas); con respecto al puntaje de 5.5. Líder Equilibrado y el 9.9. Líder Participativo o el estilo
óptimo por lo que es el más deseable del instrumento, criterio para su calificación (Anexo 3) y
además, consta de 35 preguntas(Anexo 4).
Para lo cual el propio encuestado responderá y señalará con una x los enunciado que su
manera de pensar se acerque a la manera de trabajar, las preguntas responden a varias
situaciones y forma de trabajar, tiene intervalo de cinco opciones S=Siempre, F=
Frecuentemente, O= Ocasionalmente, R= Raramente, N= Nunca.
32
Finalmente se ubicó las puntuaciones de las dos orientaciones en el Grid gerencial y
obtenemos la orientación que tiene el director y dos responsable departamentales que
correspondieron a la Administradora y a la Directora de la unidad educativa de SERLI.
Cuestionario de diagnóstico de clima organizacional CL-SPC
Constructo que fue diseñado y elaborado por la psicóloga Sonia Palma Carrillo, con un
tiempo de duración 15 a 30 minutos aproximadamente, es aplicable para los colaboradores en
relación de dependencia.
Como inicio a la construcción del cuestionario que mide la percepción del clima laboral
instrumento que tenía una muestra de 1323 trabajadores de la Ciudad de Lima Metropolitana,
con relación de dependencia laboral, en su fase preliminar el diseño, detallaba alrededor de 100
reactivos, mismos que estaban redactados de acuerdo a requerimientos técnico, quedando 66
ítems que fueron sometidos a validación de jueces. En su versión final comprende criterios
para calificación (Anexo 5) y la escala (Anexo 6) tiene un total de 50 ítems (Anexo 7) que
exploran la variable clima laboral en función a cinco factores de contenido:
Su operacionalidad está relacionada a medir cinco dimensiones que corresponde a la
percepción total del entorno laboral y aspectos vinculados al entono laboral:
Autorrealización: El sujeto al llegar a una empresa tiene expectativas que se convierten
en grado de esperanza hacia el interior como es el poder realizarse en el organismo de manera
profesional, considerando posibilidades de desarrollo, adquiriendo experiencia y
conocimientos. Aspectos de necesidad de auto realizarse como lo menciona Maslow (1943);
el individuo mientras va resolviendo la necesidad surgen otras, las primarias son fisiológicas
hasta el tope de autorrealización, que viene a ser el desarrollo personal. Escudero (2011), estos
aspectos contribuyen a que el personal se mantenga en la institución ya que les ha permitido
lograr tener cierto status dentro de la organización.
Involucramiento Laboral: Para Herrán (2013) es el grado de compromiso que tiene el
sujeto en cuanto a la realización de la tarea. Es la voluntad que se convierte en energía para
que el empleado cumpla su tarea, el sujeto da el trabajo como ser parte de su vida y existencia.
33
En cambio Frías (2001) menciona que es la alineación del sujeto frente a los objetivos de la
empresa, sintiendo compromisos hacia la misión y visión de la organización.
Supervisión: Según Palma (2004), se refiere al grado de operacionalidad que brinda los
niveles de jerarquía bajo dos parámetros de apoyo y orientación, amparados en políticas,
normas y procedimientos internos que servirán para el cumplimiento de la actividad. Unas de
las funciones principales que tiene los directivos a más de toda la dinámica empresarial (entrada
y salida de productos), deben tener una mirada a la competencia del mercado, la toma de
decisiones en cuanto la supervisión.
Comunicación: Se refiere al intercambio de información que se origina en la
organización, está relacionada con la rapidez de información que se brinden a los usuarios
internos y externos, la celeridad de la misma. La Comunicación es muy importante entre los
líderes y los subordinados, de tal manera que si el personal está bien informados de lo que debe
cumplir con la tarea, se siente liberado por que sabe a donde conducirse, al contrario al
desconocer se siente prisionero, el derecho a conocer es primordial y básico, el poder debe ser
compartido, así las organizaciones deben mantener una información clara y precisa, de tal
manera que se trasmita al subordinado que es trabajar juntos para el cumplir propósitos.
(Cuadrado, 2007) comenta que la comunicación efectiva contribuye a la máxima productividad
ya que esta armoniza los procesos, con la integración de personas hacia un mismo fin, así
también lo afirma Cirigliano (1978; citado por Ongallo, 2007), que la comunicación es
compartir algo en común.
Condiciones Laborales: Se refiere a lo que provee la institución desde su remuneración,
materiales, iluminación, ruidos, áreas físicas, estructuras y también la dotación de equipos,
materiales, que servirán para el cumplimiento de la tarea encomendada; esto es fundamental,
reconocida y provisionada para la realización de la actividad. Aspectos de factores de
mantenimientos caracterizadas por Herzberg citado por López (2005), para Robbins & Judge
(2009). Estos contribuyen a que el personal se sienta cómodo, como contar con equipamientos,
buenas condiciones ambientales para cumplir con sus funciones en la institución.
Criterios de calificación son: Ninguno o nunca (1) punto, poco (2) puntos, regular o
algo (3) puntos, mucho (4) puntos y todo o siempre (5) puntos en su orden de menor a mayor.
La calificación se obtiene de las sumas total de puntajes, del alcance de cada ítems, logrando
34
un máximo de 50 puntos, logrando un resultado como tope total de 250 puntos. La calificación
del Clima Laboral se determina por la siguientes escala: Muy desfavorable (50-89 puntos),
desfavorable (90 a 129 puntos), media o medianamente favorable (130 a 169 puntos), favorable
(170 a 209 puntos) y muy favorable (210 a 250 puntos).
2.8. Procedimientos
Como inicio a ésta investigación la autora contó con un documento para el levantamiento
de información realizado por personal de la institución, luego se aplicó la técnica del gabinete
para obtener información para la elaboración preliminar del proyecto sustentada con folletos,
revistas y plegables para recabar datos de la institución sujeto de estudio, posteriormente se
dialogó con la administradora de SERLI, misma que comentó el interés en realizar la
investigación propuesta. Por lo que recomendó a la investigadora se oficialice a la máxima
autoridad de SERLI, a fin de obtener la autorización, posteriormente se ingresó la solicitud,
brindando la aceptación para presentar los instrumentos a aplicar, constructos que fueron
aprobados por las dos autoridades de la institución.
Seguidamente se socializó con la administradora la aplicación de cuestionarios a toda la
población que componen la Institución como: médico, terapista, personal administrativo y
operativo de la Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI), el primer
instrumento que se aplicó fue de Clima Laboral CL-SPC elaborado y validado por la Psi. Sonia
Palma Carrillo, la aplicación del constructo se ejecutó entre los meses de febrero y marzo del
año 2015, incluyendo también el test del Grid Gerencial al personal de los niveles de jerarquías
en la organización respetando el anonimato y la confidencialidad de la información.
El cuestionario de Clima CL-SPC, estuvo conformado por 50 reactivos, considerando
un tope total de 250 puntos. Se corrió en la prueba de fiabilidad y validez al cuestionario de
clima laboral y reflejó como resultado del Alfa Cronbach 0.950 (Anexo 8) lo que significa
que el instrumento es confiable para realizar investigación. Por lo que el constructo se
consideró aceptable como técnica.
Los datos fueron analizados a través del programa estadísticos SPSS (Statistical Package
for the Social Sciencies) Versión 20 y además ayuda del Microsoft Excel, para la
confirmación datos estadísticos y tabulaciones, para lo cual se utilizó figuras, tablas y pastel,
35
que permitieron reflejar los resultados, su posterior análisis e interpretación.
36
CAPÍTULO III
3. Análisis, interpretación y discusión de los resultados.
3.1. Representación de datos socio demográfico.
Edad: Representa la edad cronológica, son los años vividos por el sujeto constituyen
experiencia en la vida, ver Tabla 4.
Tabla 4. Distribución de la edad del personal de SERLI.
Figura 4. Distribución del personal por edad.
Fuente: Cuestionario CL-SPC SERLI
Autor: Z. Macías.
En la Figura 4 se visualiza que la población estuvo compuesta por el 68 % entre las
edades de 40 a 59 años, el 17 % del personal entre las edades 20 a 39 años y el 15 % entre las
edades de 60 a 79 años, lo que indicó que el mayor números de empleados fluctuaron entre las
40 a 79 años.
37
Género: Corresponde al sexo biológico que son en su mayoría femenino y
representado en un menor porcentaje el género masculino Tabla 5.
Tabla 5. Distribución de género personal SERLI.
Género Frecuencia Cantidad en Porcentajes
Masculino 19 35
Femenino 35 65
Figura 5. Distribución del personal por género.
Fuente: CL-SPC aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
En Figura 5 se visualiza que la población estuvo representada en su mayoría por género
femenino con el 65 % y para el género masculino con el 35 % del total de los colaboradores.
Tiempo de permanencia en el centro (antigüedad)
Tiempo transcurrido desde que los individuos ingresaron a la institución hasta el
momento actual varía entre 1 a 40 años de servicios (Tabla 6). Período en que el sujeto asimila
conocimientos de la entidad: cultura, dinámica, políticas, grupos y trabajo que están integrados
o asociados, y cuales son los que actúan en forma individualista
38
Tabla 6. Distribución del tiempo de servicios del personal en SERLI.
Figura 6. Distribución por tiempo de servicios.
Fuente: Cuestionario Cl-SPC aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías
En la Figura 6 se evidencia que la población de la institución son colaboradores con
mayor tiempo de servicios que correspondió al 35 % de los empleados de 21 a 30 años en la
institución ; y que 21 % se ubicaron el personal de 31 a 40 años de servicios , y que el 44 %
representa a los trabajadores con 1 a 20 años de tiempo de servicios, y se concluyó que gran
parte de la muestra están entre 1 a 20 años y seguidamente están los colaboradores de 21 a 30
años de servicios en la institución.
Números de colaboradores por unidades
Representa la cantidad de colaboradores por unidades en SERLI Tabla 7.
Tabla 7. Distribución de colaboradores por unidad.
Dirección Administración Talleres Producción Terapia
Talleres
Madera
Unidad
Educativa Norte Sur
2 15 3 4 9 1 15 3 2
39
Figura 7. Distribución de colaboradores por unidad en SERLI.
Fuente: Cuestionario Cl-SPC aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías
En la Figura 7 se evidencia que la población en la institución estuvo distribuida en
varias unidades el 4% Dirección, 5% Talleres, 7% Producción, 2% Talleres de Madera, 5%
Norte y 4 %Sur que llegan un total de 27%; y la Administración 28%; 17% Terapia; y en la
28% Unidad Educativa de los empleados, es notorio visualizar que la mayoría de la población
de SERLI estuvo concentrada en la Administración y en la Unidad Educativa.
En la Tabla 8 se aprecia la distribución de los colaboradores por cada dependencia
frente a cada liderazgo.
Tabla 8. Distribución de colaboradores por líderes.
Líderes Talleres Producción
Talleres de
Madera Norte Sur Dirección Terapia Administracion
Unidad
Educativa
Director 1 4 3 3 2 2
Administración 9 15
Unidad Educativa 15
40
Figura 8. Distribución de colaboradores por líderes.
Fuente: Cuestionario Cl-SPC aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
En la Figura 8 se muestra que la población estuvo distribuida por líderes: Dirección
(Talleres, Producción, Talleres de Madera, SERLI Norte y Sur) que llegan a total de 15
colaboradores, y la Administración y Terapia llegaron 24 colaboradores y que la Unidad
Educativa de los empleados estuvo compuesta por 15 colaboradores.
Para el análisis de resultados se tomaron como documentos habilitantes a la investigación
instrumentos que permitieron identificar los estilos de liderazgo presentes en el organismo, el
clima laboral.
3.2. Presentación de resultados del Test del Grid Gerencial.
La presentación de los resultados se originó de dos dimensiones dando cumplimiento al
primer objetivo identificando los estilo de liderazgo que predominan en la organización y a
continuación se analiza cada estilo.
El instrumento del Grid gerencial fue aplicado a tres personas de las jefaturas de las
dependencias de SERLI se puede apreciar en la Tabla 9.
1 4 3 3 2 29
15 15
0
5
10
15
20
NÚMEROS DE COLABORADORES POR LÍDERES
DIRECTOR ADMINISTRACIÓN UNIDAD EDUCATIVA
41
Tabla 9. Grid Gerencial predominantes en SERLI.
Dependencias Interés por tareas Interés por las personas Puntaje obtenido
Presidencia 6 1 6.1
Administradora 5 5 5.5
Coordinadora Educativa 9 9 9.9
Fuente: Cuestionario Grid Gerencial aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
En la Tabla 9 se reflejan tres estilos de liderazgo en las dependencias de SERLI que corresponde
a la Presidencia (6.1) lo que significa que este estilo valora más el interés por la tarea,
demostrando poco interés por las personas, con respecto a la Administradora obtuvo el (5.5)
demostrando igual interés por las personas y por las tareas, en cambio la Coordinadora
Educativa obtuvo un valor de (9.9) que responde a mayor interés por la producción y mayor
interés por las tareas.
Figura 9. Ejes de coordenadas representando el estilo de liderazgo autoritario en SERLI.
Fuente: Cuestionario Grid Gerencial aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
42
Figura 10. Ejes de coordenadas representando el estilo de liderazgo equilibrado en SERLI
Fuente: Cuestionario Grid Gerencial aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías
Figura 11. Ejes de Coordenadas representando el estilo de liderazgo participativo en SERLI.
Fuente: Cuestionario Grid Gerencial aplicado en SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
Los resultados obtenidos en las Figuras 9,10 y 11, reflejan tres estilos de liderazgo
predominantes en las SERLI, entre los cuales tenemos: el estilo autoritario (6.1), estilo
43
equilibrado (5.5) y el estilo participativo (9.9). A continuación se detalla los resultados
obtenidos por departamento:
Tabla 10. Puntaje obtenido Test Grid Gerencial de la Rejilla
Dependencias Puntaje obtenido Estilo de liderazgo
Presidencia -Dirección 6.1 Autoritario
Administradora-
Administración
5.5 Equilibrado
Coordinadora Educativa-
Unidad Educativa
9.9 Participativo
Fuente: Aplicación Cuestionario Grid Gerencial SERLI
Elaborado: por Z. Macías.
En la Tabla 10 se reflejan tres estilos de liderazgo en las dependencias de SERLI que
corresponde a la Dirección en la que predomina el estilo autoritario, es donde el jefe hace
prevalecer su autoridad en todo el ámbito organizacional, su poder que ejerce mediante la
autoridad que impone, da mayor énfasis al premio y castigo, no brinda confianza a los
colaboradores, se caracterizan por la escasa participación del empleado. Y también el tipo
de comunicación es descendente. También se manifiesta el liderazgo equilibrado, que se
caracteriza por un estilo donde el jefe se ajusta al sistema y al ritmo placentero y que los
integrantes del grupo adoptan esta posición. Por otro está el participativo líder que se
caracteriza por el respeto a los miembros, su total participación a los miembros.
3.3. Presentación de resultados Cuestionario del CL-SPC.
Dimensión de Autorrealización
Representa el grado de esperanza que deposita el sujeto en la institución: como
conocimiento, habilidad en su puesto de trabajo, de oportunidades de progreso Tabla 11.
Tabla 11. Clima laboral autorrealización.
44
Figura 12. Clima laboral dimensión autorrealización del personal de la empresa SERLI.
Fuente: CL-SPC aplicado en SERLI.
Elaborado: por Z. Macías.
En la Figura 12 del clima laboral con referente a la percepción de la dimensión de
autorrealización es posible visualizar que el 54 % de los sujetos su percepción se manifestó de
manera desfavorable, con respecto a esto es que no existe reconocimiento de logro, ni
posibilidades de desarrollo, y que las actividades no permiten el desarrollo, el 37 % de los
sujetos de SERLI su percepción se mostró en forma favorable, considerando que hay un cierto
grado de esperanza de progreso en la institución que permitan el desarrollo de habilidades y
destrezas en el cumplimiento de sus funciones, y que el 9 % se ubicaron en medianamente
(Anexo 9).
Dimensión de involucramiento laboral
Representa la voluntad, la fuerza, la predisposición que tiene el sujeto para cumplir la
tarea. Prácticamente es el contrato psicológico que tiene el sujeto de acuerdo al compromiso
con la misión de la organización (Tabla 12).
Tabla 12. Involucramiento laboral en el clima laboral del personal de la empresa SERLI.
45
Figura 13. Clima laboral dimensión involucramiento laboral SERLI.
Fuente: CL-SPC aplicado en SERLI.
Elaborado: por Z. Macías.
En la Figura 13 se observa que la percepción del individuo en cuanto al clima laboral
referente a la dimensión de involucramiento el 51% del personal mostró escaso
involucramiento con respecto al cumplimiento de la tarea, ya que tampoco es tomado en
cuenta para definir objetivos, no existe participación lo cual se refleja de manera desfavorable,
y que el 40 % del personal denota su grado de involucrado para ejercer la tarea, resultado
favorable, considerando que esta percepción va en función al compromiso social que es parte
de la naturaleza de la organización, aunque falta compromiso por parte de otros compañeros,
sin embargo 9% del personal están en nivel medianamente que si esta población no es tomada
en cuenta es posible que tienda a lo desfavorable (Anexo 10).
Dimensión de Supervisión.
Se valora la orientación dada por los niveles altos y medio a los subordinados Tabla
13.
Tabla 13. Supervisión clima organizacional de SERLI.
46
Figura 14. Supervisión en el clima laboral del personal de SERLI.
Fuente: CL-SPC aplicado en SERLI.
Elaborado por: Z. Macías.
En lo que respecta al clima laboral se evidencia que la percepción de los sujetos
referentes a esta dimensión supervisión (jerarquía) Figura 14 reflejó que el 63 % de manera
desfavorable por lo que se considera que no hay apoyo con respecto a la superación de
obstáculos, no existe reconocimiento de logros, no hay promoción para capacitación, tampoco
se promueve las ideas creativas e innovadoras; el personal percibe que no existe
posibilidades a ser es escuchado; solamente el 22 % su percepción es favorable, y el 15 %
de los sujetos están en un nivel medio( Anexo 11).
Dimensión de Comunicación.
Representa el grado de fluidez con respecto a la comunicación que existe en todos los
procesos de la institución, siendo importante que existan buenos canales Tabla 14.
Tabla 14. Comunicación en el clima laboral de la empresa SERLI.
47
Figura 15. Comunicación en el clima laboral de SERLI.
Fuente CL-SPC aplicado en SERLI.
Elaborado por Z. Macías.
En la Figura 15 con referente al clima laboral se evidencia que la percepción de los
sujetos en cuanto a esta dimensión de comunicación manifestaron que el 56 % en forma
desfavorable considerando que hay escasa información que no es posible llegar a altos
mandos por lo que no existe buena relación armoniosas en los grupos de trabajos y en forma
favorable con el 34 % y que el 10 % se ubican en el nivel medio (Anexo 12).
Dimensión Condiciones Laborales.
Representa el área donde se desempeña la tarea las condiciones que brinda la
organización, como las recompensas Tabla 15.
Tabla 15. Condiciones laborales del clima organizacional SERLI.
48
Figura 16. Condiciones laborales del clima organizacional de SERLI.
Fuente CL-SPC aplicado en SERLI.
Elaborado por Z. Macías.
En la Figura 16 se visualiza con respecto al clima laboral la percepción de los
colaboradores en lo que relaciona a las condiciones laborales del organismo se manifestaron
que el 66% no está conforme que se ubican en la escala de manera desfavorable, ya que en la
organización no se mejoran continuamente los métodos de trabajo y existe deficiente tecnología
para mejorar la tarea, área que requieren ser atendidas de manera urgente como son el área de
comedor, espacio físico, las batería sanitarias, requieren ser adecuadas además implementar
equipos para mejorar la tarea y el 21% de manera favorable, y el 13 % se expresa en el nivel
medio (Anexo 13).
Clima Total en SERLI representado por el total de respuestas obtenidas en el cuestionario
CL-SPC Tabla 16.
Tabla 16. Clima total organizacional de SERLI.
49
Figura 17. Clima total del personal de SERLI.
Fuente CL-SPC aplicado en SERLI.
Elaborado por: Z. Macías.
En la Figura 17 se visualiza que el clima total en SERLI, de acuerdo a la percepción de
los colaboradores está con el 65 % en forma desfavorable, es posible que se mostró así ya que
el personal no está contento, carecen de reconocimiento, las condiciones no son muy adecuadas,
no existe capacitación y el grado de autorrealización es escaso en el organismo, el 21% se
manifestó de manera muy favorable con respecto al clima laboral, ya que en la organización
deben mejorar continuamente los métodos de trabajo y existe deficiente tecnología para ir
perfeccionando la tarea, el 1 % en forma favorable y el 13 % se expresa en el nivel medio
(Anexo 14).
3.4. Resultados de la relación de dimensiones: Supervisión otras dimensiones del clima
laboral de los empleados de SERLI.
Se planteó la relación de los estilos de liderazgo y el clima organizacional. Para dicho
cálculo se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson (r) que facilitó conocer la relación
existente entre variables.
El coeficiente se analizó a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos
variables. Se relacionan las puntuaciones obtenidas de una variable, con puntuaciones
obtenidas de otra variable en los mismos sujetos.
50
Según Sampieri (1998) si los resultados fluctúan entre +1,00 y -1,00. (+1.00) indica que
una variable depende de la otra y su relación se ajustan con mayor significancia, con una
correlación mayor a la media y con una tendencia hasta 0,77 es decir que existen una total
dependencia. Por otro lado (-1,00) es la correlación negativa perfecta: las dos variables se
mueven en sentido opuesto a mayor grado de autoritarismo mayor será el entorno laboral
desfavorable, para el caso de la correlación.
Considerando a Sampiere (1998), se observa el tipo de correlación según la puntuación
obtenida es:
Tabla 17. Correlación Pearson supervisión y las dimensiones del clima organizacional del personal de SERLI.
Dimensiones Correlación Relación
Autorrealización r=0,65 Positiva media
Involucramiento Laboral r=0,60 Positiva media
Comunicación r=0,75 Positiva considerable
Condiciones Laborales r=0,77 Positiva considerable
Fuentes Cuestionario CL-SPC- clima laboral SERLI.
Elaborado Z. Macías.
En la Tabla 17 es posible apreciar la relación Pearson de la dimensión supervisión que
representa la evaluación del líder y autorrealización es r=0,65 considerando que la relación
reflejó en positiva media; lo que se quiere decir que entre más apoyo existe por parte de la
supervisión, dentro de las organizaciones el sujeto reflejará un mayor grado de esperanza de
realizarse dentro de la empresa de manera individual y profesional (Anexo 15).
Es posible evidenciar la relación Pearson que existe entre la dimensión supervisión y el
involucramiento laboral es r=0,60 dio como resultado positiva media; lo que se quiere decir que
entre más disponibilidad de apoyo hay por parte de la supervisión, que dentro de las
organizaciones el sujeto aumenta el grado de compromiso con la actividad, que se desempeñará
al máximo para cumplir con sus funciones, que van a contribuir para cumplir la demanda
(Anexo 16).
Es posible apreciar la relación Pearson que existe entre la dimensión supervisión y la
comunicación es r=0,75 estuvo en positiva considerable; lo que quiere decir que entre más
buenas prácticas comunicativas aplica la supervisión, dentro de las organizaciones el sujeto
51
aumenta el grado de compromiso con la actividad que ejecuta, ya que podrán conocer cuales
son los intereses organizacionales, y conocer la ruta definida de lo que deben cumplir (Anexo
17).
Es posible apreciar la relación Pearson que existe entre la dimensión supervisión y las
condiciones laborales lo que se reflejó positiva considerable r=0,77; lo que quiere decir que
entre más apoyo existe por parte de la supervisión las condiciones laborales también mejoran
dando como un ambiente iluminado, armonioso, y saber que la actividad que realiza dentro del
centro de trabajo el sujeto aumenta el sentido de pertenencia hacia la empresa (Anexo 18).
3.5. Presentación de resultados Grid Gerencial y global de supervisión y el total de la
dimensión clima total.
Tabla 18. Estilos de liderazgo predominantes- clima - supervisión clima total de personal de SERLI.
Dependencias Puntaje
Obtenido
Estilo de
Liderazgo
Clima Laboral/
Supervisión
Clima
Laboral
Total
Calificación
Presidencia 6.1 Autoritario 19,06
(Desfavorable)
114,60 Desfavorable
Administradora 5.5 Equilibrado 21,91
(Desfavorable)
116,66 Desfavorable
Coordinadora
Educativa
9.9 Participativo
27,96
(Medianamente)
151,93 Medianamente
Fuente: Aplicación cuestionarios Grid Gerencial, clima laboral –SPC- SERLI.
Elaborado por: Z. Macías.
En la Tabla 18 se observa que los estilos predominantes obtuvieron media de la
supervisión y la media con el clima total como se detalla: En la presidencia (6.1) es el
Autoritario obtuvo las media de 19,06 y para clima laboral la media es 114,60 que se ubican
en la escala desfavorable; administradora estilo Equilibrado (5.5) se indica que la media con
respecto a la supervisión es 21,91 y con respecto al clima laboral es 116,66 que se ubicaron en
la escala desfavorable; y con respecto a la Coordinadora Educativa el estilo predominantes es
el Participativo (9.9) se indica que la media con respecto a la supervisión es de 27,96 y con
respecto al clima laboral es de 151,93 que se ubican en la escala de medianamente.
52
Empleados en la escala del clima laboral
En la Tabla 19 es posible apreciar los números de colaboradores, y que fueron ubicados
según la escala del cuestionario CL-SPC
Tabla 19. Empleados en las escalas del clima laboral CL-SPC en SERLI.
Figura 18. Empleados en las escalas del clima laboral.
Fuente Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI
Elaborado por Z. Macías
En la Figura 18 de esta dimensión se puede visualizar que de 2698 total de respuestas,
indica que el 17 % que corresponde a (9) sujetos se ubicaron dentro de la escala desfavorables,
el 15% (8 ) sujetos se encuentran en el nivel medianamente, y que el 59 % (32) sujetos se
ubican en la escala desfavorable y el 9 % ( 5) sujetos desfavorable, la supervisión debe prestar
atención con la finalidad de proporcionar una mejor atmósfera en su entorno laboral ya que
no existen colaboradores que su percepción sea en forma favorable.
Muy desfavorable
(50-89)
Desfavorable
(90-129)
Medio
(130-169
Favorable
(170-209)
Muy favorable
(210-250)
5 32 8 9 0
53
Tabla 20. De contingencia de clima total por líderes
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI
Elaborado por: Z. Macías
En la Tabla 20 se puede visualizar que la población estuvo distribuida con tres líderes:
El Estilo Autoritario: tuvo conformada por 3 sujetos con clima muy desfavorable, 8 sujetos
desfavorable, 2 sujetos medio y 2 sujetos favorable, con respecto a la Administración que optó
por un Estilo Equilibrado estuvo compuesta por 2 sujetos con clima muy desfavorable, 19
desfavorable y 3 medio, por otro la lado el líder de la Unidad Educativa que optó un Estilo
Participativo su conformación se dio por 5 sujetos con clima desfavorable, 3 medio y 7 sujetos
con clima favorable considerando que estos colaboradores es posible que su tendencia será
obtener un mejor clima.
Tabla 21. Media de supervisión por liderazgos predominantes de SERLI.
01 Jefe N Media
Desviación
Tip.
Error Tip. De La
Media Escala
SUPERVISIÓN
Director
15
19,0667
5,21627
1,34684 Desfavorable
Administración 24 21,9167 7,38928 1,50833 Desfavorable
Unidad
Educativa
15 27,2667 8,31923 2,14801
Medianamente
54
Figura 19. Media de supervisión por liderazgos predominantes.
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI.
Elaborado por: Z. Macías.
En la Figura 19 y en la Tabla 21 se puede visualizar que la percepción de la media de la
dimensión supervisión (reactivos que mide el grado de apoyo, políticas internas,
reconocimiento al personal) del personal de la Dirección fue de 19,06 (15 colaboradores) de
SERLI se ubicó dentro del nivel desfavorable, y que la media de la Administración fue 21,91
(24 colaboradores ) que se situó en nivel desfavorable, y que la media de la Unidad Educativa
fue de 27,26 (15 colaboradores) que se colocó en la escala del nivel medio, este nivel medio
puede ser mejorado, porque esta unidad está bajo un estilo participativo e indudablemente este
mejorará aumentando la confianza en la personas.
Tabla 22. Escala de ubicación de la media de supervisión por liderazgo predominantes
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
En la Tabla 22 es posible observar que las categorías de la dimensión supervisión se
ubicaron dos estilos predominantes en la escala (18-25) con las medias 19,6 y 21,91 del
Director y el Administrados respectivamente, que corresponde a desfavorable; en cambio
para el educativo con la media 27,26 que se ubica en la escala (26-33) que corresponde a
Supervisor
Muy
desfavorable
(10-17)
Desfavorable
(18-25)
Medianamente
(26-33)
Favorable
(34-41)
Muy
favorable
(42-50)
Director 19,06
Administración 21,91
Educativo 27,26
55
medianamente, considerando que este personal tiene una tendencia a tener un mejor clima
laboral, ya que cuenta con un líder participativo que puede conformar equipos de trabajo.
Tabla 23. Resultados clima total SERLI.
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
Figura 20. Media de clima total por unidad de liderazgo
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI por liderazgo predominantes
Elaborado por: Z. Macías.
En la Figura 20 y Tabla 22 de esta dimensión se puede visualizar que la media de clima
de la total ( compuesta de 50 reactivos y 5 dimensiones) que con tres líderes predominantes
se encontró que la media de la Dirección se ubicó 114,60 (15 ) sujetos y que la Administración
es 116,66 (24 ) de los sujetos ambas unidades se caracteriza por que la percepción del sujeto
se sitúan en un nivel desfavorable, y que la media de la Unidad Educativa es de 151,93 (15
sujetos) ubicándose en el nivel medianamente, siendo el nivel medio que puede ser mejorado
N Media Desviación típ.
Error típ. de la
media
DIRECTOR 15 114,60 17,630 4,552
ADMINISTRACIÓN 24 116,67 27,38 5,588
EDUCATIVO 15 151,93 32,82 8,473
CLIMATOTAL
01 JEFE
56
Tabla 24. Escala de clima total por liderazgo predominantes de SERLI.
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
En la Tabla 24 de la escala clima total de SERLI se ubican en las escalas medias tres
estilos predominantes con 114,6 y 116,66 de manera desfavorable referente al Director y la
Administración respectivamente, y el educativo con la media 151,93 se ubica el clima en
medianamente con una tendencia a ser mejorado por cuanto el estilo de esta dependencia es
participativo, ya que es posible mejorar la confianza, considerar que el personal mejore
trabajando en equipo.
Tabla 25. Media de clima total por unidad liderazgos predominantes.
Fuente: Cuestionario CL-SPC-clima laboral SERLI
Elaborado por: Z. Macías.
En la tabla 25.- De esta dimensión se puede visualizar que la media de clima total de
personal de la Dirección es de 114,60 (15 colaboradores) de los sujetos de SERLI se encuentra
dentro del clima laboral desfavorable y que la media de la Administración es 116,66 (24
colaboradores) de los sujetos se encuentran en el nivel desfavorable, y que la media de la
Unidad Educativa es de 151,93 (15 colaboradores) ubicándose en el nivel medianamente con
tendencia a ser mejorado.
3.6. Análisis General
Para obtener el primer objetivo se utilizó el Test Gerencial para determinar los estilos
de liderazgo presentes en SERLI empresa objeto de estudio, del cual se obtuvieron tres estilos
Supervisor
Muy
desafavorable
(50-89)
Desfavorable
(90-129)
Medianamente
(130-169)
Favorable
(170-209)
Muy
favorable
(210-250)
Director 114,6
Administración 116,66
Educativo 151,93
N Media Desviación típ.
Error típ. de la
media Calificación
DIRECTOR 15 114,60 17,630 4,552Desfavorable
ADMINISTRACIÓN 24 116,67 27,38 5,588Desfavorable
EDUCATIVO 15 151,93 32,82 8,473
Medianamente
CLIMATOTAL
01 JEFE
57
predominantes Autoritario, Equilibrado y Participativo.
Para el segundo objetivo se utilizó el cuestionario CL-SPC el que permitió evaluar
cinco dimensiones, en la que se determinó que la percepción de los sujetos con referente
clima laboral total: la media de la Dirección es de 114,60 (15 ) de los sujetos de SERLI se
encuentra dentro del nivel desfavorable, y que la media de la Administración es 116,66 (24 )
de los sujetos se encuentran en el nivel desfavorable y la media de la Unidad Educativa es de
151,93 (15 sujetos) que se ubican en el nivel medianamente posiblemente con una tendencia
a lo favorable ya que el liderazgo presente en esta unidad es el participativo, pero se lo debe
dejar trabajar ya que tiene muy poco tiempo en sus funciones. Quien lidera en esta unidad
adopta un estilo participativo directivo que se encuentran en sus funciones por poco tiempo.
A continuación se detallan las dimensiones que se utilizaron y su situación en forma general:
Autorrealización: Con referente a esta dimensión son muy pocos el grado de progresos
en la institución, siendo desfavorable esta percepción existiendo gran porcentaje
considerando que los logros no son reconocidos. Sin embargo en cuanto a la percepción
referente a la tarea que ejecutan su manifestación fue favorable ya que la labor que ellos
realizan es netamente social, y la consideran estimulante. En cuanto a esta percepción el
colaborador siempre llega a algún entes con cierto grado de esperanza de realizarse
individualmente y profesional lo que se relacionan con los logros, esto no se da en el
organismo, los colaboradores no están motivados, lo que podemos relacionar con la teoría
Maslow que fue el punto de partida para Herbertz, que clasificó este aspecto como una
necesidad motivacional y que no se está cumpliendo.
Involucramiento Laboral: La percepción en forma general se visualiza de manera
desfavorable, el personal no se siente involucrado en la definición de objetivos, ni toman
decisiones de responsabilidades y que los compañeros no son solidario, consideran que falta la
conformación de equipos.
Supervisión: Dimensión La percepción se encuentra en forma general de manera
desfavorable en el centro lo que comprende las unidades de Dirección y la Administración,
manifestando que los supervisores no brindan apoyo a los procesos internos, que no hay
capacitación que no se valora los altos niveles de desempeño, no se promueve las ideas
58
creativas de los miembros.
Comunicación: Dimensión manifiesta de manera desfavorable. La percepción de los
colaboradores es que los supervisores no brindan apoyo a los procesos internos, no hay buena
comunicación interna. Misma que inciden en el desempeño laboral y coinciden con un
trabajo de investigación de Palma (2000) La Motivación y el Clima laboral en Personal
Entidades Universitarias.
Condiciones Laborales: La percepción con referente a supervisores no brindan apoyo
a dotar mejores condiciones, dotación de equipos tecnológicos y equipamientos modernos de
acuerdos a las necesidades y mejorar la retribución, durante la evaluación el cuestionario fue
posible observar que los altos mandos deben trabajar mucho adoptar iluminaciones, espacios
físicos, mejorar las condiciones como espacios de consultorios, el área de Terapias, comedor,
baterías sanitarias. Con referente a lo tecnológico para mejorar los procesos internos y de
archivos. Al carecer de estos aspectos que se relacionan con la motivación, no se cumple la
teoría de Herbertz, que clasificó este aspecto como una necesidad higiénica y que tiene que
ver con los gestores para esta dotación.
Para dar cumplimiento con el tercer objetivo, se determinó la relación del total de la
dimensión de supervisión, con las restantes dimensiones del clima organizacional, que reflejó
como resultados estas variable que esta significativamente relacionadas con los parámetros
desde 65 % Autorrealización; 60 % Involucramiento Laboral; 75 % Comunicación; 77% ,
Condiciones laborales. Se ubicó la correlación entre 0,5 a 1, lo que demuestra un alto grado
de significancia positiva.
59
CONCLUSIONES
De acuerdo a la investigación realizada en la Sociedad Ecuatoriana de Pro
Rehabilitación de los Lisiados aplicada para determinar los estilos de liderazgos presentes, el
clima organizacional del personal de esta organización.
Con la aplicación del Grid Gerencial, nos identificó tres estilos predominantes en
SERLI, que con respecto a la Presidencia, Administración y Unidad Educativa.
El estilo autoritario (6.1), sus características es que da más importancia por la
producción que a las personas.
El estilo liderazgo equilibrado (5.5), Administración su característica principal es hacer
llevadera los procesos.
El estilo participativo (9.9) está en la Unidad Educativa mismo que es ocupado por una
servidora que no tiene mucho tiempo en sus funciones.
Se concluye que el estilo transformador está presente en SERLI, siendo el óptimo según
Blake y Mouton. El líder en este estilo transformador según Blake y Mouton, es el que
contribuye de manera efectiva a mantener un equilibrio proactivo, fomenta el trabajo en
equipo, existe confianza en los miembros, existe balance entre el interés por la tarea e interés
por las personas, originando la administración interactiva o de equipo (9.9); estilo que está
presente en la Unidad Educativa SERLI; con la conformación de equipos de trabajo, brinda
confianza y respeto. Crea intereses comunes, origina a los subordinados alto índice de
motivación y satisfacción en el trabajo, ya que el líder se preocupa por la personas.
En cuanto al Clima Organizacional de SERLI se concluyó que el 17% (9 colaborados)
se ubicaron en un clima favorable que corresponde a la escala (170-209) , el 59 % (32
colaboradores) que corresponde desfavorable se ubicaron en la escala (90-129) y el 15% (8
60
colaboradores) que representan un clima medianamente y se ubicaron en la escala (130-169);
y el 9% (5 colaboradores) percibieron un clima desfavorable y se ubicaron en la escala (50-
89), en clima laboral con referente a la Supervisión su media con respecto a los estilos
predominantes de la Dirección y Administración se ubicaron en la media de 19,06 y 21,91
lo que corresponden a clima desfavorable en su orden, y que la Unidad Educativa obtuvo la
media de 27,26 ubicándose en la escala del nivel de clima medio, por otra parte con respecto
al clima laboral total en relación a los estilos predominantes la media de la Dirección y la
Administración fue de 114,60 y 116,66 valores que se ubicaron en la escala clima
desfavorable respectivamente, por otra lado con respecto a la Unidad Educativa la media que
se obtuvo es de 151,93 presentando un clima medianamente con tendencia a ser mejorado y
convertirse en favorable ya que el estilo adoptado en esta unidad es el participativo.
Procesando la información se realizó la correlación de las cinco dimensiones del
cuestionario clima organizacional, dimensión Supervisión - Autorrealización, como resultados
de relación se obtuvo r=0,65; Supervisión-Involucramiento laboral r=0,60; Supervisión -
comunicación se obtuvo r=0,75; Supervisión - Condiciones Laborales r=0,77. resultados de
estrecha relación media y considerable en su orden.
61
RECOMENDACIONES
Este trabajo de investigación producto del análisis de varios aspectos del clima
organizacional nos da como sugerencia:
En cuanto a los estilos de liderazgo predominantes en SERLI de los dos niveles de
jerarquía se sugiere a los altos mandos y medio que deben optar estilos que encaminen a
mejorar el clima laboral, tratando de imitar el estilo participativo que tiene la unidad educativa
y que se encaminen al estilo transformador.
Ya que el estilo de liderazgo participativo contribuye de manera efectiva a mantener un
equilibrio proactivo, fomenta el trabajo en equipo, la confianza en los miembros, existe balance
del interés por la tarea e interés por los miembros, originando la administración participativa
e integración de los equipos, para lo cual deberán ser capacitados y recibir cursos de formación
de líderes.
Se sugiere que considere exclusivamente un elemento para el manejo el área de Talento
Humano a fin de que esta área, potencialice al capital humano con sus capacidades, y
habilidades y además gestiones los subsistemas de esta unidad.
A los directivos para que mejoren el servicio a la comunidad se recomienda
implementar automatizaciones con respecto al historial clínico, y facturaciones, a fin de
mejorar los servicios.
A los directivos mejorar la parte de la infraestructuras tales como el comedor, bodega
62
áreas de archivo, el área de Prótesis y Ortopedia, y baterías sanitarias, espacios físicos que
deben ser mejorados con respecto a la ampliación, iluminación y altas temperaturas de algunas
áreas. Y mejoras de equipamientos tecnificados que ayudaran a mejorar la atención y el
servicio a los usuarios y además al personal que se encuentre mejor en el entorno laboral a
fin de brindar complacencia.
Al personal:
Realizar programas de capacitación dirigidos a los mandos altos y a los colaboradores
Cursos de formación de trabajo en equipos: para que los niveles altos de la institución,
depositen confianza en el personal para su participación y con estos contribuirá al
involucramiento de los trabajadores y que el personal les permita desarrollarse
internamente.
Cursos de comunicación, para fortalecer la comunicación interna que incluya a todo el
personal.
Cursos de desarrollo de habilidades, contribuirá mantener el personal en la organización
y a formar y fortalecer talentos.
Implementar pausas laborales, que incluya un descanso por intermedio en la tarea,
tomando como respiro para el manejo del miedo, y frustraciones, a fin de integrar al
personal y mejorar las relaciones internas.
63
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ANEXOS
Anexo 1. Solicitud de aceptación en SERLI.
Anexo 2. Evaluación/Informe Institucional SERLI.
Anexo 3. Cuestionario de Grid gerencial.
Instrucciones para la corrección del Test Grid Gerencial
- Chequee si todas las preguntas fueron contestadas.
- Subraye el numero correspondientes a las siguientes preguntas: 1, 4, 7, 13, 16, 17, 18, 19, 20,
23, 29, 30, 32, 34
- Escriba un 1 (uno) delante de los números subrayados, en los casos que usted haya
contestado a la pregunta R o N
- Luego escriba un 1 (uno) delante de los números NO SUBRAYADOS en las cosas que usted
haya contestado a la pregunta S o F
- Haga un círculo alrededor del 1 (uno) que haya puesto delante de las preguntas que tiene los
siguientes números: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 17, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34
- Sume todos los 1 (uno) a los que haya puesto círculo. Este resultado corresponde a la variable
referente a la preocupación y las personas
- Sume todos los 1 (uno) a los que no haya puesto círculo.
- Este resultado corresponde a la variable referente a la preocupación y la tarea o producción
- traslade los resultados obtenidos en cada una de las variables a la cuadricula.
Anexo 4. Cuestionario de Grid gerencial.
TEST DEL GRID GERENCIAL
Apellidos y Nombres:……………………………………………………..
Puesto Solicitado :………………………………………………………
Calificación :………………………………………………………………
Instrucciones: A continuación se describe varios aspectos sobre el comportamiento de una
persona en relación al liderazgo. Conteste a cada uno de ellos de acuerdo con la manera que
usted actúa en su grupo o en la organización a la que pertenece. Ponga una “X” en la letra que
describa la forma que usted actúa en cada una de las siguientes situaciones que se indican;
La equivalencia de las letras en la siguiente:
S= Siempre R=Raramente F=Frecuente N= Nunca O=Ocasionalmente Recuerde
que debe haber una sola respuesta por ítem:
Anexo 5. Factor, criterio, números de Ítems relacionados y puntajes cuestionario clima laboral.
Anexo 6. Escala de calificación cuestionario clima laboral CL-SPC.
Categoría Áreas 1 al V Puntaje Total
Muy favorable
Favorable
Media
Desfavorable
Muy Desfavorable
42-50
34-41
26-33
18-25
10-17
210 - 250
170 - 209
130 - 169
90 - 129
50 -89
FACTOR CRITERIOS NÚMEROS DE ITEMS
RELACIONADO
PUNTAJES
Autorrealización
Involucramiento
Laboral
Supervisión
Comunicación
Condiciones
Laborales
Ninguno o nunca ,
pocos, regular o
algo, mucho y
todo o siempre (
en su orden de
menor a mayor
hasta llegar a 5)
(1,7,10,26,27,32,36,38,46,47)
(2,5,11,12,15,17,20,22,37,44)
(3,6,13,16,21,28,29,31,39,41)
(4,9,14,19,23,24,34,40,42,49)
(8,18,25,30,33,35,43,45,48,50)
50
50
50
50
50
Anexo 7. Cuestionario clima laboral CL-SPC.
Anexo 4. Cuestionario Clima Laboral en la " Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI)”
Instrucciones Marque con una X la respuesta que UD. Considere valida.
1. Datos del Encuestado
Unidad .............................................. Cargo:…………….......
Edad.................... Sexo: ( )M ( )F
Nivel de escolaridad:……………… Tiempo de servicio ...........................
Condición Laboral:
( ) Nombramiento ( ) Contratado
N° ITEMNinguna o
NuncaPoco
Regular
o AlgoMucho
Todo o
Siempre
1 Existen oportunidades de progresar en la institución
2 Se siente compromiso con el progreso de la institución
3 El jefe brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan.
4Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con
el trabajo.
5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
7 Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo.
8En la organización se mejoran continuamente los métodos de
trabajo.
9 En mi trabajo la información fluye adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores.
11 Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.
12Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la
organización.
13 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
14 En los grupos de trabajo existe una relación armoniosa.
15Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en
tareas de responsabilidad.
16 Se valora los altos niveles de desempeño.
17 Los trabajadores están comprometidos con la organización.
18 Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo.
19 Existen suficientes canales de información.
20El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien
integrado.
21 El jefe expresa reconocimientos por los logros.
22 En la oficina se hacen mejor las cosas cada día.
23 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
24 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.
25Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se
puede.
26Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y
desarrollarse.
27Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo
del personal.
28Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las
actividades.
29 En la institución, se afronta se superan los obstáculos.
6 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
31 Los jefes promueven la capacitación que se necesita.
32 Cumplir con las actividades laborales en una tarea estimulante.
33 Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.
34 La institución fomenta y promueve la comunicación interna.
35La remuneración es atractiva en comparación con otras
organizaciones.
36 La empresa promueve el desarrollo personal.
37Los servicios de la organización son motivo de orgullo del
personal
38Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la
institución.
39 El jefe escucha los planteamientos que se le hacen.
40 Los objetivos del trabajo están claramente definidos.
44 Existe colaboración entre el personal de la diversas unidades.
45 Se dispone de tecnología que facilite el trabajo.
46 Se reconocen los logros en el trabajo.
47La organización es una buena opción para alcanzar calidad de
vida laboral.
48 Existe un trato justo en la empresa
49 Se conocen los avances en otras áreas de la organización.
50 La remuneración está de acuerdo con el desempeño y los logros.
43 El trabajo se realiza en función métodos o planes establecidos.
42Existe una clara definición de visión, misión y valores en la
institución.
41 Se promueve la generación de ideas creativas e innovadoras.
30 Existe buena administración de los recursos.
Anexo 8. Análisis Cronbach del Cuestionario CL-SPC.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,950 50
Anexo 9. Dimensión autorealización del cuestionario clima laboral CL-SPC del personal SERLI.
Anexo 10. Dimensión involucramiento laboral cuestionario clima laboral CL-SPC del personal SERLI.
Anexo 11. Dimensión supervisión cuestionario clima laboral CL-SPC del personal SERLI.
Anexo 12. Dimensión comunicación del cuestionario clima laboral CL-SPC del personal SERLI.
Anexo 13. Dimensión condicionales laborales cuestionario clima laboral CL-SPC del personal SERLI.
Anexo 14. Total de cinco dimensiones clima laboral CL-SPC del personal SERLI.
Anexo 15. Resultados de la relación de dimensiones: supervisión y autorrealización del clima laboral de
los empleados de SERLI.
Coeficiente Pearson P=0,65
Anexo 16. Resultados de la relación de dimensiones: supervisión e involucramiento laboral del clima
laboral de los empleados de SERLI.
Coeficientes Pearson r= 0,60
y = 0,6473x + 13,252R² = 0,369
0
10
20
30
40
50
60
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
SUPERVISIÓN E INVOLUCRAMIENTO LABORAL
y = 0,5806x + 14,669R² = 0,422
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
RELACIÓN SUPERVISIÓN Y AUTORREALIZACIÓN
Anexo 17. Representación gráfica de la relación de dimensiones: supervisión y comunicación del clima
laboral de los empleados de SERLI.
Coeficiente Pearson r= 0,75
Anexo 18. Representación gráfica de la relación de dimensiones: supervisión y condiciones laborales de
clima laboral de los empleados de SERLI.
Coeficiente Pearson r= 0,77
y = 0,5975x + 12,526R² = 0,5629
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
SUPERVISIÓN Y COMUNICACIÓN
y = 0,6761x + 6,6952R² = 0,5935
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
SUPERVISIÓN Y CONDICIONES LABORALES
Anexo 19. Resumen de prueba de hipótesis supervisión del cuestionario clima laboral CL-SPC.
Anexo 20. Resumen de prueba de hipótesis supervisión y clima total del cuestionario clima laboral CL-
SPC.
Anexo 21. Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI) del Ecuador.
Anexo 220. Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI) del Ecuador.
Caracterización de la SERLI
Sociedad Ecuatoriana de Pro Rehabilitación de los Lisiados (SERLI) del Ecuador, Desde su
creación en 1959, su mentalizador y creador fue el Doctor Emiliano Crespo Toral, su idea fue
apoyada por el Club de Leones Guayaquil, entidad que contaban con un terreno para realizar
el hospital de niño, propiedad que fue transferido a título gratuito para plantar la estructura de
lo que es esta prestigiosa institución, entidad que cuenta con la escuela especial Lidia Dean de
Henríquez, se caracteriza por atender sectores poblacionales de bajos recursos económicos
brindando atención a niños y personas de todas las edades a través de tres Centros médicos y
de Rehabilitación, ubicados en el Norte, Centro y Sur de la ciudad de Guayaquil, con sus
respectivas identificaciones denominada Centro Médico y Rehabilitación “Clara Bruno Piana“,
ubicada en Samanes VII: y la del Sur denominada Centro Médico de Rehabilitación “Carmen
Leonila Intriago de Santos “ y la matriz “ Dr. Emiliano Crespo Toral“ dando muestra que se
continua trabajando con personas con capacidades diferentes ya sea de nacimiento o adquiridas
tales como: limitación física, de lenguaje, de aprendizaje para que sean útil para ellos mismo,
su familia y la sociedad: esta institución mantiene prestaciones con algunas entidades públicas
y privadas para lo cual mantiene convenio con las siguientes entidades, misma que han
permitido el desarrollo sostenible y sustentable de este organismo a continuación detallo los
convenios:
Fundación JUCONI,
Fundación OSI –Organización Social para personas impedidas
Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas, ISSFA
Children Internacional
Colegios de Ingenieros Civiles, Arquitectos y odontólogos
Sociedad Agrícolas San Carlos
Municipalidad del Cantón Baba
Municipalidad del Cantón Vinces
Hogar de Cristo
Es una de las casas de salud más reconocida por su gran aporte a la sociedad en cuanto a la
prestación que brinda en las siguientes especialidades: Cardiología, Dermatología, Medicina
General, Endocrinología, Odontología, Traumatología, Rehabilitación Terapia Física,
Ocupacional, Lenguaje, Piscina, Respiratoria, Laser
1. MISIÓN Y VISIÓN DE SERLI
MISIÓN: SERLI es una organización que presta servicios a la comunidad para rehabilitar a las
personas con discapacidad que busca alcanzar una mejor calidad de vida a través de la
integración, capacitación y concienciación desarrollando sus propias habilidades y destrezas.
VISIÓN: Organismo no gubernamental para la Discapacidad sin fines de lucro que trabaja con
y para las personas con discapacidad, constituido como una fuerza de impacto, para lograr el
respeto a la diversidad colectiva mejorando la calidad de servicios de sus miembros para
revertirlos a la población, transformándolos en sujetos sociales y productivos .