UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS

SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TESIS:

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL 2012.

CASO PRÁCTICO “PANADERÍA EL ÁNGEL”.

PRESENTA:

BENÍTEZ CANALES, FIDEL ANTONIO

PERLA MÁRQUEZ, JOSÉ JULIÁN

ZAMORA REYES, RICARDO MIGUEL

PARA OPTAR AL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

OCTUBRE DE 2012

SAN MIGUEL, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA.

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

ING. MARIO ROBERTO NIETO LOVO

RECTOR.

MAESTRA ANA MARÍA GLOWER DE ALVARADO

VICERRECTORA ACADÉMICA.

LIC. SALVADOR CASTILLO ARÉVALO

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO INTERNO.

DRA. ANA LETICIA ZAVALETA DE AMAYA

SECRETARIA GENERAL.

LIC. FRANCISCO CRUZ LETONA

FISCAL GENERAL.

AUTORIDADES DE LA FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

LIC. CRISTÓBAL HERNÁN RÍOS

DECANO.

LIC. CARLOS ALEXANDER DÍAZ

VICE DECANO.

LIC. JORGE ALBERTO ORTEZ HERNÁNDEZ

SECRETARIO.

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS

LIC. ARNOLDO ORLANDO SORTO MARTÍNEZ

DOCENTE COORDINADOR.

LIC. ARNOLDO ORLANDO SORTO MARTÍNEZ

DOCENTE DIRECTOR.

LIC. FRANCISCO CRISTÓBAL GALLARDO RODRÍGUEZ.

ASESOR METODOLÓGICO.

SAN MIGUEL, EL SALVADOR, CENTROAMÉRICA

AGRADECIMIENTOS.

A Dios, por haberme dado la sabiduría y la fortaleza para que fuera posible

alcanzar este triunfo, quién supo guiarme por el buen camino, enseñándome a

encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.

A mi madre, por el gran amor, apoyo ilimitado e incondicional que siempre me

dio, por haber tenido siempre la fortaleza de ayudarme a salir adelante sin

importar los obstáculos, por haberme formado como un hombre de bien, y por

ser la mujer que me dio la vida y me enseñó a vivirla… no hay palabras en este

mundo para agradecerte, mamá.

A mi padre, por el valor y el coraje que has tenido para levantarte ante

cualquier adversidad, por las enseñanzas que me has dado, y por darme

ánimos siempre diciéndome lo orgulloso que te sientes de tus hijos, muchas

gracias, papá.

A mis hermanos, por su apoyo incondicional y por ser unos ejemplos que me

impulsan a vencer cualquier obstáculo para seguir superándome.

A mis compañeros de tesis, José Julián Perla Márquez y Ricardo Miguel Zamora

Reyes por su compañerismo y entrega en la lucha por lograr nuestra meta

propuesta.

A todos mis amigos y compañeros de la universidad, Mayra, Cyndi, Lili, Omaira,

Gladys, Flor, Vanessa, Erson, Raúl, Mardo, Cesar, Fidel, Danilo, por su apoyo, y

las buenas y malas experiencias que vivimos juntos, sé que nos seguiremos

viendo.

“Lo importante en la vida no es el triunfo sino la lucha. Lo esencial no es haber

vencido, sino haber luchado bien.” Barón Pierre de Coubertin.

Fidel Antonio Benítez Canales.

AGRADECIMIENTOS.

A DIOS TODO PODEROSO:

Por prestarme vida, por no haberme dejado que me rindiera en ningún momento, e iluminarme

para salir siempre adelante, porque todo lo que tengo, lo que puedo y recibo es un regalo de él.

A MIS PADRES:

José Leonel Perla, por apoyarme siempre y estar a mi lado, mi madre Nelly Amparo de Perla por

ser la mejor del mundo, mil gracias por el apoyo incondicional por todos los sacrificios que hiso

a lo largo de mi carrera, así como su comprensión y por ayudarme a ser una mejor persona cada

día.

A MIS HERMANAS:

Liliam Cirel Perla y Leonela Marisol Perla, por llenarme aquellos momentos difíciles de sonrisa

las quiero mucho.

A MIS COMPAÑEROS DE TESIS:

Fidel Antonio Benítez Canales y Ricardo Miguel Zamora, por lograr este triunfo juntos y por

esos momentos felices e inolvidables.

A NUESTRO A SESOR DE TESIS:

Lic. Ronald Sorto, por el tiempo invertido en este trabajo. A los maestros: con mucho

agradecimiento por sus enseñanzas.

A MI PRIMO:

Arnold Iván Márquez, por ser la persona que me motivo a tomar la decisión de iniciar mi

formación académica.

A TODOS MIS FAMILARES Y AMIGOS:

Que de una u otra manera estuvieron pendientes del desarrollo de mi carrera y me brindaron su

apoyo en distinta manera.

JOSE JULIAN PERLA MARQUEZ

AGRADECIMIENTOS.

A mi madre y mis hermanos, por el apeo incondicional que he recibido desde el

inicio de esta travesía, que han estado de una u otra manera para brindarme ese apoyo

que necesitaba para culminar estos estudios. Por su inasistencia, porque, vaya que no les

fui para nada fácil.

A todas las maravillosas personas que conocí y que no tuve la oportunidad de

conocer en este camino, que fueron parte de este viaje, de este trecho, que dejaron en mí

más enseñanzas de las que se pueden imaginar. Unos tuvieron más protagonismos que

otros, igual dejaron un rastro en mí. A todos ellos, a los que estuvieron presentes y a los

que no estuvieron presentes, gracias por haber hecho de este episodio el que fue, un

capitulo lleno de enseñanzas.

Quizás, a la vez, luego de leer un articulo del 2011 sobre la educación superior en

nuestro país, asumir la responsabilidad que me corresponde, de ser parte de ese 38% de

jóvenes privilegiados de estar en la Universidad de El Salvador, de poder escribir estos

agradecimientos por todos aquellos que no lo han podido hacer, sin saber muy bien por

qué yo si. Por aquellos que no pudieron acceder a una universidad, que

aproximadamente un 50% de los jóvenes bachilleres no logran acceder a una educación

superior; que no tengo duda que quizás muchos de ellos hubieran interpretado un mejor

papel.

Porque hay quienes se jactan de un inventarios de cartones inertes colgados en

una pared, que solo reflejan y son un manifiestos de la desigualdad de este sistema

político, económico y social, un sistema, mezquino y caduco. De la imperante necesidad

obvia de pedir una sensibilidad diferente a los políticos, que solamente escuchan la

sordera de sus pensamientos retrogradas e indiferentes.

Se sentirá un dejo a nostalgia, melancolía, reproche, enojo, rabia, y sobre todo,

culpa, al escribir estas palabras, porque no quiero eludir la responsabilidad que me

corresponde. Dicen que escribir es una manera educada de desnudarse en público, y así

lo creo. Pero creo ahora es el momento, de cumplir aquellas promesas, porque ayer no lo

hicimos y mañana es tarde, es ahora.

Compañeras y compañeros, amigas y amigos, hermanas y hermanos, no soy el

mejor hombre pero aun creo en los sueños y las utopías, solo espero ser un buen sujeto,

no defraudarlos, no defraudarme. Que este donde este, poderlos representar bien.

Haciendo balance al día de hoy, me doy cuenta que falta todo por hacer, nos queda

reinventar el mundo, el mundo termina sonde acaban nuestros sueños, no permitamos

que tracen nuestro futuro.

“Un hombre que cultiva un jardín, como quería Voltaire.

El que agradece que en la tierra haya música.

El que descubre con placer una etimología.

Dos empleados que en un café del Sur juegan un silencioso ajedrez.

El ceramista que premedita un color y una forma.

Un tipógrafo que compone bien esta página, que tal vez no le agrada.

Una mujer y un hombre que leen los tercetos finales de cierto canto.

El que acaricia a un animal dormido.

El que justifica o quiere justificar un mal que le han hecho.

El que agradece que en la tierra haya Stevenson.

El que prefiere que los otros tengan razón.

Esas personas, que se ignoran, están salvando el mundo.”

Jorge Luis Borges.

Los Justos.

Ricardo Miguel Zamora Reyes.

INDICE

Contenido. Página.

Introducción……………………………………………………………… i

CAPÍTULO I

1.1 Planteamiento del Problema……..………………………...………… 1

1.2 Enunciado del Problema………………...…………………………… 2

1.3 Justificación……………………………...…………………………… 2

1.4 Objetivos……………………………...……………………………… 3

1.4.1 Objetivo General………………………………...........…………… 3

1.4.2 Objetivos Específicos……………………………...……………….. 3

CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco Normativo…………………………………………………… 4

2.1.1 Constitución de la República………………………….………….. 4

2.1.2 Trabajo y Seguridad Social…………………………….…………. 5

2.1.3 Código de Comercio……………………………………………… 5

2.1.4 Código de Trabajo…………………………………………….….. 7

2.1.5 Ley de Impuestos a la Trasferencia de Bienes Muebles y

a la Prestación de Servicios (IVA)........................................................... 7

2.1.6 Ley de Protección al Consumidor………………………………… 7

2.1.7 Ley de Impuesto sobre la Renta…………………………………. 8

2.1.8 Código Tributario……………………………………………….. 10

2.1.9 Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles

y a la Prestación de Servicios……...…………………………………. 11

2.2 Marco Histórico………………………………………………...…… 12

2.2.1. La Administración………………………………………………... 12

2.2.2. Planeación Estratégica…………………………………………… 15

2.2.3. Industria Panificadora……………………………………………. 18

2.2.4. Antecedentes de las Pequeñas Empresas Panificadoras en

El Salvador……………………………………………………………… 20

2.2.5. Antecedentes de La Panadería El Ángel………………………… 23

2.3. Marco Teórico……………………………………………………… 24

2.3.1. La Planeación Estratégica………………………………………... 24

2.3.1.1. Concepto………………………………………………………... 25

2.3.2. Características de la Planeación Estratégica……………………… 26

2.3.2.1. Importancia de la Planeación Estratégica……………………….. 27

2.3.2.2. Objetivos de la Planeación Estratégica…………………………. 28

2.3.3. Tipos de Planes Estratégicos……………………………………… 29

2.3.3.1. Plan Estratégico de Mercadeo…………………………………... 29

2.3.3.2. Plan Estratégico de Producción………………………………… 29

2.3.3.3. Plan Estratégico de Finanzas…………………………………… 30

2.3.3.4. Plan Estratégico de Recursos Humanos………………………... 30

2.3.4. Etapas de la Planeación Estratégica……………………………… 30

2.3.4.1. Análisis de la Situación Actual………………………………… 30

2.3.4.1.1. Análisis Externo……………………………………………… 31

2.3.4.1.2. Análisis Interno………………………………………………. 31

2.3.4.2. Establecimiento de Misión…………………………………….. 32

2.3.4.2.1. Concepto de Misión………………………………………….. 32

2.3.4.2.2. Importancia de la Misión……………………………………… 32

2.3.4.3. Concepto de objetivos…………………………………………… 33

2.3.4.3.1. Clasificación de los objetivos según el tiempo……………….. 33

2.3.4.3.2. Características esenciales de los objetivos…………………… 34

2.3.4.3.3. Reglas para redactar objetivos………………………………… 34

2.3.4.4. Estrategias……………………………………………………….. 35

2.3.4.4.1. Concepto de Estrategias……………………………………….. 35

2.3.4.4.2. Antecedentes de las Estratégicas……………………………… 35

2.3.4.4.3. Importancia de las Estrategias………………………………… 36

2.3.4.4.4. Elementos a considerar en la formulación de estrategias……… 36

2.3.5. Fuerzas Competitivas de Michael Porter………………………….. 37

2.3.5.1. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes…. 37

2.3.5.2. Participantes Potenciales………………………………………… 37

2.3.5.3. Poder de negociación de los competidores………………………. 38

2.3.5.4. Poder de negociación de los Proveedores………….…………….. 38

2.3.5.5. Productos o servicios sustitutos………………….………………. 38

2.3.6. Estrategias genéricas de Michael Porter…………….…………….. 39

2.3.6.1. Liderazgo General en Costos…………………………………….. 39

2.3.6.2. Estrategia de Diferenciación…………………………………….. 39

2.3.6.3. Concentración, enfoque o estrategias de especialistas………….. 39

2.3.7. Proceso Administrativo…………………………………………… 40

2.3.7.1. Concepto………………………………………………………… 40

2.3.7.2. Importancia del Proceso Administrativo………………………… 40

2.3.7.3. Etapas del Proceso Administrativo……….…………………….. 40

2.3.7.3.1. Planeación…………………………………………………….. 41

2.3.7.3.2. Organización………………………………………………….. 42

2.3.7.3.4. Dirección……………………………………………………… 43

2.3.7.3.5. Control………………………………………………………… 44

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Diseño Metodológico………………………………………………… 45

3.1.1 Tipo de Investigación……………………………………………… 46

3.1.1.1 Analítica…………………………………..……………………… 46

3.1.1.2 Propositiva……………………………………………………….. 46

3.1.2 Aplicación de Otros Tipos de Investigación……………………….. 46

3.1.2.1 Investigación Descriptiva………………………………………… 46

3.1.3 Fuentes de Información…………………………………………….. 46

3.1.3.1 Fuentes primarias………….……………………………………… 47

3.1.3.2 Fuentes Secundarias……….…………………………………….. 47

3.1.4 Universo y Muestra………………………………………………… 48

3.1.4.1 Universo…………………………………………………………... 48

3.1.4.2 Muestra……………………………………………………………. 48

3.1.5 Tipo de Muestreo…………………………………………………… 49

3.1.5.1 Dirigido…………………………………………………………… 49

3.1.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………. 49

3.1.6.1 Técnicas…………………………………………………………… 49

3.1.6.1.1 Encuesta………………………………………………………… 49

3.1.6.1.2 La Entrevista Dirigida………………………………………….. 49

3.1.7 Instrumentos……………………………………………………….. 50

3.1.7.2 Procesamiento de la Información………………………………… 50

CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1. Tabulación…………………………………………………………… 51

4.2. Conclusiones y recomendaciones……………………….................... 67

4.2.1. Conclusiones……………………………………………………….. 67

4.2.2 Recomendaciones………………………………………………….. 68

CAPITULO V: DIAGNOSTICO Y DISEÑO

5.1. Situación Actual……………………………………………………… 69

5.2. Análisis Interno………………………………………………………. 69

5.3. Análisis Externo……………………………………………………… 85

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL 2012.

CASO PRÁCTICO “PANADERÍA EL ÁNGEL …………………….. 129

ANEXOS.

i

INTRODUCCIÓN.

En la actualidad los mercados se encuentran en una situación de cambio continuo

y constante, ofreciéndonos mas alternativas y productos innovadores siendo un motivo

para que Panadería El Ángel sea una panadería a la vanguardia en las nuevas tendencias

sobre productos alimenticios, generando así una posición en el mercado mas alta y

también ofrecer productos con precios competitivos. Razón por la cual las empresas se

ven en la obligación de no estancarse si no de seguir en busca de crecimiento y

desarrollo, implementando tecnología, optimizando procesos, personal mas capacitado y

motivado, y todo debido a que los tiempos son cambiantes y el mercado exige mas

innovación para la comercialización delos productos.

El sector panificador se ha visto amenazado con las alzas en el trigo, ya que de

este se derivan muchos ingredientes para productos de panadería. Cabe notar que a pesar

que de la situación económica que presenta el país, para los negocios como las

panaderías no se ven tan afectas pues son productos de consumo diario, ofrecen gran

variedad, diferentes precios y son muy rendidores ya que sirven de suplemento

alimenticio a cualquier hora del día. Es por ello que el presente plan estratégico busca

identificar las posibles opciones de la panadería El Ángel en su mercado actual, para

definir el tipo de estrategias competitivas que le permita posicionarse en el sector. Un

plan estratégico es una buena herramienta para el empresario quien podrá visualizar sus

principales oportunidades y amenazas que afectan su negocio, e igualmente será capaz

de preparar a su empresa para afrontar esos escenarios.

CAPÍTULO I

1

CAPITULO I.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

A raíz de los cambios globales que se han dado en El Salvador, tales como los

tratados de libre comercio, la dolarización y le libre mercado afectan de algún modo a

todos, los cual obliga a todas las industrias y en este caso a la industria de la panificación

a prepararse para enfrentar la competitividad que dichos tratados generan.

Para enfrentar los nuevos retos de han generado líneas de crédito de que

favorecen a la micro pequeña y mediana empresa. Y la industria panificadora ha sido

favorecida con préstamos que destinan para adquisición de equipo y maquinaria,

renovación y compra de vehículos para el reparto y distribución de los productos,

incluyendo la reconstrucción y construcción de infraestructura para los negocios.

La industria panificadora también realiza inversiones que los vuelven más

competitivos y eficientes en el mercado, lo que los convierte en empresas en

crecimiento. Otro aspecto que la industria panificadora en San Miguel, ha sufrido en los

últimos años es la competencia de las grandes empresas ya que han acaparado gran parte

del mercado haciendo difícil la labor de ventas de las pequeñas y medianas empresas.

Es por ello que las pequeñas empresas de la industria deben prepararse si quieren

sobrevivir en este mercado, deben estar conscientes de las exigencias de su entorno.

Mediante el diseño de un plan estratégico para la Industria Panificadora de la ciudad de

San Miguel se pretende lograr enfrentar la competencia de las grandes empresas de

manera que, las pequeñas empresas sean más eficientes y competitivas en el mercado.

2

1.2. Enunciado del Problema

¿Como el diseño de un Plan Estratégico para la Industria Panificadora de la ciudad de

San Miguel, contribuirá al crecimiento, desarrollo con estándares de calidad y al

crecimiento competitivo en la ciudad?

1.3. Justificación

Esta investigación busca mediante la aplicación de la teoría y los conceptos de

administración, la realización de un diseño de un Plan Estratégico, en este caso, para las

empresas panificadoras de la ciudad de san miguel.

Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, aunque a

veces se piense y resulta común en nuestra sociedad empresarial, haciendo referencia a

micros pequeñas y medianas empresas, que la misión y visión de una organización, sean

simplemente el decorado de la sala de recepciones.

Los Planes Estratégico, y en especial este, ayuda a que los gerentes y

administradores, o los encargados de una organización plasmen la dirección que le

quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización,

ésta generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo,

este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa

con ese destino. Facilitando así, un éxito empresarial.

El nicho de mercado en esta investigación será la industria panificadora de la

Ciudad de San Miguel. Lugar en las que se identifican muchas empresas dedicadas a

este rubro, pero que se observa que no tienen una administración formal, sin

lineamientos prácticos ni teóricos, que faciliten el desarrollo de la misma, con el

establecimientos de objetivos para la consecución de sus metas.

3

Así que, la realización de un diseño de un Plan Estratégico, tomando en cuenta

que la aplicación será en una empresa específica, lo cual nos hace factible la

investigación; las condiciones administrativas son similares para las demás empresas en

la ciudad. Lo cual servirá como parámetro, mediada, o un punto de partida para las

demás empresas. Lo cual será de mucha utilidad para la industria panificadora.

1.4. OBJETIVOS.

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.

Realizar un diseño de planeación estratégica para la industria panificadora de la

ciudad de San Miguel, que sirva a los administradores para la toma de decisiones

y establecer la dirección de las empresas.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de la industria y su entorno.

Determinar la visión, misión según las necesidades de la industria y su entorno.

Formulación de metas y objetivos de la empresa.

Establecer estrategias y planes de acción para alcanzar metas trazadas por

empresa.

CAPÍTULO II

4

CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL.

2.1 Marco Normativo.

Un conjunto de normas que ocupan una posición especial y suprema en

ordenamiento jurídico, que regulan las funciones y los órganos fundamentales del

estado. Estas normas son formuladas por órganos legislativos especiales, o bien

mediante los procedimientos más rigurosos que los correspondientes a las leyes

ordinarias. Se toma la constitución como la ley primaria que rige a todas las demás.

2.1.1 Constitución de la República.

En el Capítulo II de la constitución, en la sección segunda, trata sobre el

trabajo y la seguridad social y establece algunos derechos que tienen los trabajadores

y las obligaciones de los patronos, específicamente en los artículos 38, 42, 43,44 y

50.

En el Art. 38 se menciona que el trabajo será regulado por un código con el

fin de armonizar las relaciones entre patronos y trabajadores, estableciendo sus

derechos y obligaciones. En el Art. 42 hace referencia sobre el derecho a descanso

remunerado que tienen las mujeres trabajadoras antes y después del parto y la

conservación de su empleo.

En el Art. 43 se menciona la obligación que tienen los patronos de pagar

indemnización y a prestar servicios médicos cuando un trabajador sufra un accidente

o enfermedad profesional.

5

En el Art. 44 menciona las condiciones que deben reunir las fábricas y locales

de trabajo. Finalmente el Art.50 trata sobre la seguridad social a la cual los

trabajadores, patronos y el estado contribuirán para el pago y cuantía que determine la

ley.

2.1.2 Trabajo y Seguridad Social.

Comprende desde el artículo 37 al 52, los cuales están referidos a los

derechos del trabajador y a la responsabilidad de la empresa a favor de este.

2.1.3 Código de Comercio.

Se relaciona con las empresas privadas ya que se encarga de regular a los

comerciantes, los actos de comercio y las cosas mercantiles, regulando la legalidad

del comercio y administración de las empresas como está estipulado en el Art. 1 de

las disposiciones generales del título preliminar. En esta se describen las

características de los comerciantes:

Art. 411: Números I y IV: Establece las obligaciones del comerciante individual y

social.

Art. 435: Se refiere a la obligación de los comerciantes de llevar contabilidad

debidamente organizada, además especifica todo los estados financieros exigidos por

la ley.

Art. 553: Establece que la empresa mercantil está constituida por un conjunto

coordinado de trabajo, de elementos materiales y de valores incorpóreos, con objeto

de ofrecer al público, con propósitos de lucro y de manera sistemática bienes o

servicios.1

1 Código de Comercio de El Salvador.

6

El Código de Comercio tiene como función primordial regir en cualquier

actividad relacionada con los actos de comercio y las cosas mercantiles; realizadas

por los comerciantes.

El Art.1. Expresa que “Los comerciantes, los actos de comercio y las cosas

mercantiles se regirán por las disposiciones contenidas en este código y en las demás

leyes mercantiles, en su defecto, por los respectivos usos y costumbres, y a la falta de

estos, por las normas del código civil.” Los usos y costumbres especiales y locales

prevalecerán sobre los generales.

Art.2. Son comerciantes:

I. Las personas naturales titulares de una empresa de una empresa mercantil,

que se llaman comerciantes individuales.

II. Las sociedades, que se llaman comerciantes sociales.

Se presumirá legalmente que se ejerce el comercio cuando se haga publicidad

al respecto o cuando se habrá un establecimiento mercantil donde se atienda al

público.

El Capítulo VII, Titulo II, del Libro Primero, del Código de Comercio, trata

sobre las disposiciones generales a las que está sujeta una sociedad anónima, sus

requisitos y forma de constitución arts. 191 al 206.

2.1.4 Código de Trabajo.

Toda clase de empresa está regulada por el Código de Trabajo ya que su objeto

principal consiste en manejar, armonizar las relaciones entre patronos y empleados

para establecer que se cumplan sus derechos, prohibiciones y obligaciones; buscando

así la armonía y el bienestar dentro de la empresa, tal como se menciona en los

artículos 1, 2 y 3.

7

2.1.5 Ley de Impuestos a la Trasferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de

Servicios (IVA).

Esta ley se encarga de las empresas privadas que realizan actividades comerciales,

como transferencias, importaciones, exportaciones de bienes muebles, las cuales

están obligados al pago de impuesto, lo antes mencionado se basa en los artículos 1 y

8.

Art. 1: Se establece un impuesto que se aplicará a la transferencia, importación,

internación, exportación y al auto consumo de servicios de acuerdo con las normas

que se establecen en las mismas.

Art. 8: Establece quienes serán sujetos pasivos o deudores del impuesto, sea en

calidad de contribuyente o de responsable.2

2.1.6 Ley de Protección al Consumidor.

Aplicaciones al comercio y la industria. En el capítulo II de este código en su Art.

234 establece que toda empresa dedicada a vender bienes o prestar servicios no debe

elevar el precio, al que contaré con etiquetas, rótulos, letreros o listas elaboradas por

el productor, distribuidor o prestador de servicios. Toda empresa dedicada al

comercio o industria que presta servicio, quedará sujeta a todas las disposiciones de la

ley del consumidor tal como se menciona en los artículos 2, 3, 5 de dicha ley. Todas

estas leyes mencionadas anteriormente se relacionan con esta investigación debido a

que están destinadas a mejorar y contribuir en la relación y satisfacción de la vida

laboral entre patronos y empleados.

2 Código de Trabajo de El Salvador.

8

2.1.5 Ley de Impuesto sobre la Renta.3

Regula los aspectos concernientes al Impuesto Sobre la Renta. (Es decir a los

ingresos que perciben las personas naturales y jurídicas, ya sean nacionales o

extranjeros).

a) Sujetos Pasivos.

Esta ley, y su reglamento, regulan lo referente a la aplicación del impuesto

sobre la renta obtenida por los sujetos pasivos o contribuyentes del impuesto sobre

renta; esto según el Art.5. Son sujetos pasivos o contribuyentes y, por lo tanto

obligados al pago del impuesto sobre la renta, aquellos que realizan el supuesto

establecido en el artículo 1 de esta ley, ya se trate:

De personas Naturales o jurídicas domiciliadas o no en el país;

De las sucesiones y los fideicomisos domiciliados o no en el país; y

De los artistas, deportistas o similares domiciliados o no en el país, sea que se

presenten individualmente, como personas naturales, o bien agrupados en

conjuntos.

b) Obligados Formales:

Según el Art. 85 son obligados formales los contribuyentes, responsables y

demás sujetos que por disposición de la ley deban dar, hacer o no hacer algo

encaminado al asegurar el cumplimiento de la obligación tributaria sustantiva o sea

del pago del impuesto.

c) Determinación de la Renta Obtenida en El Salvador:

La renta obtenida se determinará sumando los productos o utilidades totales de las

distintas fuentes de renta del sujeto pasivo Art. 12.

3Mendoza Orantes, Ricardo; Ley de Impuesto Sobre la Renta, Editorial Jurídica Salvadoreña, Págs. 40-42

9

Fuentes de Renta:

Ingresos por trabajo: Sueldos y Salarios, honorarios, comisiones y toda clase

de remuneraciones o compensaciones por servicios personales.

Ingresos por la actividad empresarial: Comercial, agrícola, industrial, de

servicio, y de cualquier otra naturaleza.

Ingresos por inversiones de capital: alquileres, intereses, dividendos o

participaciones y

Otros Ingresos: toda clase de productos, ganancias, beneficios o utilidades,

cualquiera que sea su origen.

d) Ejercicio de imposición del Impuesto Sobre la Renta Art. 13:

La renta obtenida se computará por períodos de doce meses.

Las personas naturales y jurídicas, tendrán un ejercicio de imposición que

comenzará el primero de enero y terminará el treinta y uno de diciembre.

Cuando el sujeto obligado dejare de existir o se retirare definitivamente del

país, terminando sus actividades económicas en el, antes de finalizar el

ejercicio de imposición correspondiente, se deberá liquidar el impuesto sobre

la renta que corresponda a la obtenida en dicho período.

La renta se presume obtenida a la medianoche del día en que termine el

ejercicio o período de imposición.

e) Deducciones Generales:

Art. 29.- Son deducibles de la renta obtenida:

Los Gastos del Negocio, Remuneraciones, Gastos de Viaje al exterior y

viáticos al interior del país, Arrendamientos, Primas de seguros, Tributos y

cotizaciones de seguridad social, Deducción para asalariados que liquidan o no el

impuesto, Combustible, Mantenimiento, Intereses, Costos, Gastos Agropecuarios.

Art. 30, La depreciación

10

Art. 92, Obligación de declarar y Pagar.

f) Renta Imponible.

Valor sobre el cual se determina el impuesto sobre la Renta, que se determina

el impuesto sobre la Renta, que se determina deduciendo de la renta obtenida los

costos y gastos necesarios para su producción y la conservación de su fuente y los que

la ley determina.

2.1.6 Código Tributario4

Los objetivos fundamentales del Código Tributario son; crear un marco legal

unificado que facilite el cumplimiento de las obligaciones tributarias, desarrollar los

derechos de los administrados, mejorar las posibilidades de control por parte de la

Administración y garantizar un adecuado flujo de recursos financieros que permita

atender las responsabilidades que competen al Estado.

Art. 4, Derechos de los Administrados.

Art. 16, Obligación Tributaria.

Art. 30, Sujetos Pasivos

Art.85, Obligados Formales

Arts. 86 y 87, Obligación de Inscribirse en el Registro de Contribuyente.

Art. 91, Obligación de Presentar Declaración

Art. 107 Emisión de Comprobantes de Crédito Fiscal y Otros Documentos.

Arts. 114 y 115, Requisitos Formales de los Documentos

Art. 139. Obligación de llevar Contabilidad Formal, Registros, Inventarios y Utilizar

Método de Valuación.

4 Código Tributario

11

2.1.7 Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de

Servicios.5

Art. 1 Por medio de la ley se establece un impuesto que se aplicará a la

transferencia, importación, internación, exportación y al consumo de los bienes

muebles corporales; prestación, importación, internación, exportación y el

autoconsumo de servicios, de acuerdo con las normas que se establecen en la misma.

Art. 20. Capacidad Tributaria, Sujetos Pasivos o Deudores del Impuesto.

Art. 26. Responsabilidad de Matriz y Sucursales.

Art. 65. Créditos Fiscales no Deducibles.

Art. 93 Periodo Tributario, Obligación de Presentar Declaración, contenido y

Declaración

Art. 94 Lugar, Plazos y Requisitos de la declaración y Pago de la misma.

5 Mendoza Orantes, Ricardo. Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicios. Editorial

Jurídica Salvadoreña, Págs.

12

2.2 Marco Histórico.

2.2.1. La Administración.

En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se

desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas

de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la

mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones,

donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de

un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la

defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a

organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército,

organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos

propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo

pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las

organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los

artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes

(médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista

de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el

trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que

comenzó en época reciente.6

Durante la historia del ser humano, los antecedentes de la administración

siempre se han desarrollado de forma muy lenta y desinteresada. Solamente a partir

del siglo XX es cuando se comienza a desarrollar el auténtico progreso de la

administración. Hoy en día los países contienen en su seno multitud de

organizaciones especializadas en función de las necesidades sociales, y que

garantizan un servicio de calidad.

6 http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml#ante

13

Ejemplos de estas organizaciones son los hospitales, la policía, los bomberos,

las universidades....etc. En cambio apenas hace 100 años los países carecían de dichas

administraciones y las pocas que había apenas realizaban su función, por ejemplo las

pequeñas escuelas de pueblo, un médico para toda una población... falta de

hospitales...etc.7

Los antecedentes de la administración así como la historia de las

organizaciones son un sector que podemos denominar como "moderno".

La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir.

El hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades.

Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el

ambiente físico, lo que le obligó a formar organizaciones sociales.

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las

organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe

depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la complejidad de las

organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnología, han llevado a

considerar que la administración es clave para lograr los objetivos.8

Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de

conocimientos útiles para la administración. La evolución de este arte desde los

tiempos del empirismo hasta la actualidad, sólo puede apreciarse con el curso de la

historia. Algunos sucesos históricos de trascendencia se muestran en los hechos que

se mencionan a continuación:

7 http://www.antecedentes.net/antecedentes-administracion.html

8 http://www.monografias.com/trabajos55/historia-de-la-administracion/historia-de-la-

administracion.shtml

14

EGIPTO: La construcción de la Gran Pirámide es buen ejemplo del trabajo

coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes.

HEBREOS: El libro del Éxodo narra la dirección de Moisés y el

establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual.

GRECIA: La influencia de los grandes filósofos es determinante en la

administración. Sócrates, por ejemplo, transmitió a sus discípulos la

importancia universal de la armonía y la organización, para lograr los

objetivos. Platón, en sus reflexiones, diserta sobre la división del trabajo.

CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una

organización funcional extensa y una administración eficiente. Las

organizaciones cristianas (entre las que destaca la católica), aportaron a la

administración infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros

días.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: La Revolución Industrial, un proceso que

se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la

mecanización de la industria y la agricultura, la aplicación de la fuerza motriz,

el desarrollo de fábricas y el avance en los transportes y las comunicaciones.

Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo

de nuevas formas de organización se reflejan en los cambios sociales.

El capitalismo como forma de organización social, es consecuencia y factor para

los monopolios. La Revolución Industrial determina empresas, entre las cuales

sobresalen:

15

a) Normas rígidas de trabajo.

b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.

c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organización.

d) Una necesidad de coordinación permanente.

La Revolución Industrial es la génesis de la teoría científica de la administración.

Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigación

administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administración, las

funciones de ésta y el enfoque de proceso.

Algunos autores señalan que el verdadero surgimiento de la administración se da

con el despuntar del siglo XX se afirma también que éste fue el acontecimiento

histórico de mayor importancia del siglo.

La Revolución Industrial establece el origen de la teoría administrativa: por ello

es lógico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en el desarrollo de

las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teoría administrativa.

2.2.2. Planeación Estratégica.

Desarrollo y evolución del concepto de planeación estratégica. Raíces etimológica:

Griego stategos: "Un general", "ejercito".

Verbo griego stategos: "Planificar la destrucción de los enemigos en razón

eficaz de los recursos".

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de

un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que

hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

16

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión

de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y

los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas,

proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que

se aplica hoy en día en cualquier empresa.

La estrategia no es nueva en los negocios, hace ya varios siglos se aplica, pero es

sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la

administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas

comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la

incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces,

la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a

tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación)

estratégica.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de

objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos

necesarios para alcanzar lo propuesto".9

En el ámbito empresarial, se considera a toda la empresa como sistema bajo

análisis, la planeación estratégica ayuda a que las empresas tengan claros sus

objetivos y así puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa

manera se separa una problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir

realizando poco a poco.

9 http://www.buenastareas.com/ensayos/Antecedentes-De-La-Planeacion-Estrategica/361738.html

17

Durante la primera y segunda guerra mundial se dieron los primeros indicios de la

planeación estratégica, debido a que se llevaban a cabo estrategias para combatir al

enemigo o contrarrestar los ataques de éste.

Sin embargo, la mayoría de estas estrategias se basaron según la situación y

condiciones que se vivían en ese momento, y estas no eran propiamente el resultado

de un plan previamente detallado y definido.

Después de las guerras, en los años cincuenta y sesenta, la planeación estratégica

no recibió demasiada atención, debido a que durante este periodo se presento un

ininterrumpido crecimiento con las siguientes características:

Estabilidad mundial

Ausencia de recesión

Bajas tasas de inflación, desempleo e interés

Existencia de materiales

Abundante energía

Es decir, que no existía justificación para aplicar la planeación estratégica, pues

en ese entonces todas las condiciones eran optimas y apropiadas paras las empresas

de aquella época.

Sin embargo, a partir de los años setenta se presentaron situaciones adversas a las

de los años sesenta, entre estas:

Recesiones económicas.

Inflaciones sin precedentes.

Escasez de petróleo.

Incremento de la competencia a nivel mundial.

18

A raíz de estas situaciones a principios de los años sesenta, en respuesta a tales

circunstancias, se le empezó a darle atención a la planeación estratégica y se logro

comprobar que aquellas empresas que la aplicaban estaban en mejor posición sobre

aquellas empresas que no la aplicaban.

Durante el transcurso de la década de los ochenta y a principios de los años

noventa hasta la actualidad, en la cual las condiciones económicas y de mercado

hacen que las empresas presten mayor interés a la planeación estratégica dentro de su

organización.10

2.2.3. Industria Panificadora.

La historia del éxito del pan comienza hace unos diez mil años, ciertos grupos

de nómadas decidieron asentarse en los grandes valles del Nilo, Eufrates, y Tigris, y

en algunas zonas de oriente miedo, optaron por cambiar la vida de cazador y

coleccionistas por la de agricultor. Durante sus excursiones ya habían descubierto el

alto valor energético de las semillas y ahora querían estar preparados ante tiempos de

crisis mediante la construcción de colonias y trabajo sistemático el suelo.

El descubrimiento del pan fue casual, nos situamos en la Época Neolítica, un

antepasado del hombre conoce ya las semillas y cereales, y sabe que una vez

triturados y mezclados con agua, dan lugar a una papilla. Este hombre olvida la

papilla en una especie de olla, al volver encuentra una torta granulada, seca y

aplastada, el primer pan acaba de tomar forma.

Desde ese momento, el pan ha estado unido a la evolución del hombre, ha

estado presente en conquistas, revoluciones, civilizaciones, descubrimientos, es decir

formando parte de la cultura universal del hombre.

10

http://www.monografias.com/trabajos58/planificacion-pequena-empresa/planificacion-pequena-empresa2.shtml

19

Se puede decir que el pueblo egipcio consolido las técnicas de panificación ya

que fueron ellos quienes descubrieron la fermentación y con ello el verdadero pan “el

pan fermentado” y crearon los primeros hornos para cocer el pan, en este sentido en

el año 4000 A.C. fue desenterrado un horno en las excavaciones próximas a

Babilonia.

Las técnicas de panificación de los egipcios fueron adoptadas por griegos, a

través de las relaciones comerciales, debido a que los griegos tenían poca producción

agrícola, ya que sus tierras no eran tan fértiles como las de los egipcios.

Por ello era necesario importar los granos de oriente medio Sicilia o Egipto.

Estas expediciones de compra permitieron la adopción de las técnicas, y los hornos de

bóveda hemisférica construidos con ladrillos refractarios y de gruesos muros capaces

de conservar el calor por largo tiempo.

Fueron los griegos, en el siglo III A.C. los que hicieron un arte de la

panadería, crearon mas de setenta panes diferentes, los panaderos griegos inventaron

formas variadas a los panes utilizados para fiestas religiosas, probaban diferentes

masas panaderas: trigo, cebada, avena, salvado, centeno e incluso masa de arroz;

añadiendo a estas, especias, miel, aceites, frutos secos y seguramente fueron los

precursores de la pastelería, convirtiéndose el horno y el asador en los principales

instrumentos de la cocina griega que sirvieron de fundamento para toda la cocina

europea moderna.

Otra de las culturas que adopto las técnicas para la elaboración del pan fue

Roma aunque en un principio, preferían alimentarse de gachas y papillas; e pan se

consideraba por el pueblo como algo ajeno, nada alcanzable; solo aparecía en las

comidas de los señores pudientes.

20

En el año 30 A.C. Roma cuenta con más de 300 panaderías dirigidas por

profesionales cualificados griegos; en estas, los procesos de elaboración y cocción

eran realizados por diferentes profesionales; el precio estaba perfectamente regulado

por los magistrados y en el año 100, en época del emperador Trajano, se construye

una primera asociación de panaderos: el Código Oficial de Panaderos de carácter

privilegiado (exención de impuestos) y se reglamentaba estrictamente la profesión:

era heredada obligatoriamente de padres a hijos.

Los romanos mejoraron los molinos, las maquinas de amasar, y los hornos de

tal manera, que hoy en día se denomina “horno romano” al horno de calentamiento

directo. Roma propago la cultura el pan por todas las colonias, excepto por Hispania,

donde la existencia del pan era anterior a la colonización romana; los celtiberos ya

conocían las técnicas de amasar y panificar el trigo. En España, especialmente en la

zona mediterránea, existen gremios de panaderos desde hace más 750 años. En el año

1200 consta la existencia escrita del gremio de panaderos de Barcelona.

2.2.4. Antecedentes de las Pequeñas Empresas Panificadoras en El Salvador.

No existe una fecha exacta sobre el origen de la industria panificadora en el

salvador, sin embargo, se supone que fueron los europeos, durante la colonia, quienes

introdujeron el trigo a centro América, materia prima para la elaboración del pan.

Ellos enseñaron técnicas para fabricar panes sencillos de tal modo que sirvieran para

el mantenimiento de las colonias españolas en el área centroamericana.

Como resultado de la revolución industrial y luego de la segunda guerra

mundial, los países se percatan de la necesidad de mejorar sus sistemas de

producción. En este sentido en el salvador se fue superando la fase primaria de la

elaboración del pan que en un 100% era de tipo manual y progresivamente dentro del

equipo de la industria panificadora.

21

La industria panificadora de nuestro país ha evolucionado grandemente en las

últimas dos décadas. La de los 80’s, genero la oportunidad de hacer crecer las

producciones para satisfacer la demanda de la población, quien exigía de un producto

más higiénico y de buena presentación.

En los 90’s, la industria inicio una era de innovaciones e inversiones en los

centros de producción. Tanto la panadería grande como la mediana se volvieron más

competitivas en la elaboración y desplazamiento de sus productos hacia el

consumidor. De esta manera, el panificador decidió incorporarse a los procesos

vanguardistas; utilizando y optimizando los métodos y procesos de producción y

creando un recurso humano más eficiente de cara al nuevo milenio.

A raíz de los cambios globales que se han dado en El Salvador, tales como los

Tratados de Libre Comercio, la dolarización y el libre mercado afectan de algún

modo a todos, lo cual obliga a todas las industrias y en este caso a la industria de la

panadería prepararse para enfrentar la competitividad de dichos tratados generan.

Para enfrentar los nuevos retos se han generado líneas de crédito que

favorecen a la micro, pequeña y mediana empresa. Y la industria de la panificación

ha sido favorecida con préstamos que destinan para la adquisición de equipo y

maquinaria, renovación o compra de vehículos para el reparto y distribución de los

productos, incluyendo la reconstrucción y construcción de infraestructura para los

negocios.

La industria de la panificación también realiza inversiones que le vuelve más

competitivos y eficientes en el mercado, lo que convierte en empresas en crecimiento.

Otro de los aspectos que la industria de la planificación en El Salvador, ha sufrido en

los últimos años es la competencia de las grandes empresas ya que han acaparado

gran parte del mercado haciendo difícil la labor de ventas de las pequeñas y medianas

empresas.

22

Es por ello que si se quiere sobrevivir en este nuevo enfoque el panadero debe

acostumbrarse a las exigencias del nuevo consumidor, analizando sus necesidades.

Otra de las exigencias de los consumidores son la rapidez y eficiencia del servicio y

la relación entre precio y calidad. En resumen el consumidor que concurre a una

panadería artesanal no es un grupo homogéneo, sino que es muy diverso. Saber

satisfacerla demanda de cada uno es el secreto de la fidelidad de los clientes.

Los cambios en los hábitos de consumo y la necesidad de ofrecer un pan de calidad

diferente están obligando a variar las orientaciones de la panadería en los últimos

años. Responder a estas necesidades es un gran reto para todos los salvadoreños

panificadores.

Es por ello, que se hace necesario despertar el interés por conocer los gustos y

preferencias de los clientes e innovar en los productos con el objetivo de ir

satisfaciendo las necesidades.11

2.2.5. Antecedentes de La Panadería El Ángel.

La panadería El Ángel que está ubicada en Colonia Dolores Ave. Cuscatlán

casa Nº 7, San Miguel, surgió con la idea de los propietarios Miguel Ángel Segovia y

su esposa Aurora Rivera de Segovia para establecer su propio negocio debido a la

experiencia que ellos habían adquirido en el área de panificación al trabajar de

jóvenes en este oficio en otras panaderías.

“El Ángel” es una empresa que se dedica a la elaboración de productos

panificados actualmente en dos variedades, el pan francés y pan dulce, por lo que esta

trata de satisfacer la demanda de estos, con productos de calidad y de buen sabor.

11

Estudio Sub Sectorial CONAMYPE.

23

La empresa desde un inicio se ha dedicado a la elaboración de pan dulce y pan

francés por lo que ellos pretenden mantener el negocio, crecer e innovar en la

industria como por ejemplo manejan la idea de elaborar nuevos producto o variedad

de ellos como pasteles para ocasiones especiales.

La empresa cuando inicio lo hizo con capital propio con los ahorros que

tenían de sus ingresos y con ayuda de un familiar que proporciono ciertos recursos

incluyendo un vehículo para la distribución del pan.

La empresa no ha tenido la necesidad de financiamientos externos con

entidades bancarias, por lo que el inicio de esta se ha logrado con capital propio y de

familiares cercanos, y su mantenimiento es gracias a los ingresos obtenidos de sus

operaciones diarias.

Actualmente la empresa distribuye sus productos en las áreas cercana a la

colonia Dolores de la ciudad de San Miguel así como de otras ciudades de la zona

oriental, Gotera, Segundo monte, Osícala, Perkín, Cacaopera y Corinto, Santa Rosa

de Lima, Lislique, Anamoros, Poloros, El Cuco, Moncagua, El Rodeo, La Fragua,

Chinameca, El Transito, El espino, y pretende ganar mas clientela dentro del mercado

de la ciudad de San Miguel. Actualmente la empresa percibe un estimado de ingresos

por ventas equivalentes a $6,000.00 mensuales.

En la actualidad la empresa cuenta con un capital mayor al que la ley

establece de $2,000.00 colones por lo que la empresa está considerando la opción de

legalizar su negocio para luego evitar problemas con el fisco, nos manifiestan que de

ser así la empresa se constituirá como una sociedad de personas específicamente en

una con nombre colectivo debido a que quieren mantenerlo como un negocio familiar

y que no lo consideran un negocio grande para aceptar socios externos que den sus

aportaciones, sino que trabajar con el capital con el que cuentan y realizar inversiones

24

con las aportaciones de los mismos familiares respondiendo todos en igual medida

por la empresa.

2.3. Marco Teórico.

2.3.1. La Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica formal con sus características modernas se

introdujo por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950.

Durante esa época las empresas más importantes fueron principalmente las que

desarrollaron sistemas de planeación estratégica a largo plazo, desde entonces la

planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando, de tal forma que en la

actualidad todas las compañías importantes cuentan con algún tipo de planeación y un

número cada vez mayor de empresas pequeñas están siguiendo su ejemplo.12

“En cierta manera los negocios son como la guerra, ya que si su gran

estrategia es correcta pueden permitirse muchos errores tácticos sin que la empresa

deje de tener éxito”. Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos

internos, siempre y cuando su estrategia básica sea excelente, pero no podrá

sobreponerse fácilmente a estrategias equivocadas aun teniendo una producción y

distribución excelente.

En la actualidad no existe un modelo de planeación estratégica que cada

organización debe adoptar, sino que estos se diseñan de acuerdo a las necesidades y

características que cada empresa tiene en particular. Para esto es necesario que cada

empresa establezca sus políticas, propósitos, objetivos y estrategias, basadas en los

planes que han de ponerse en práctica para lograr obtener los objetivos básicos

de la organización.

12 George Steiner A. Planeación Estratégica 1ª. Edición. Año 1993 Pag.12

25

2.3.1.1. Concepto

La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de la

organización, determina las políticas y programas necesarios para lograr los

objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los

métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y

programas estratégicos.13

La Planeación Estratégica, "Es el instrumento que ayuda a los administradores

a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios del

mañana".

Es decir, menciona que es la herramienta de la administración que puede crear

oportunidades de aumentos significativos en las utilidades, por lo cual se considera

para las empresas de suma importancia.14

Planear es decidir ahora lo que haremos mas adelante, especificando

entre otras cosas, el cómo y cuando lo haremos.15

El Plan Estratégico es el esfuerzo

sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus

propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes

detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr

los objetivos y propósitos fundamentales de la compañía.16

13 Administración, James A.F. Stoner. 3a. Edición, México, 1990. 14 Pensamiento Estratégico para la Empresa de éxito. James Taylor. Edición Alexander Hamilton Primera Edición .1990. Pag.185. 15 Fundamentos de Marketing. Stanton- Etzel- Walker. Pág. 56. México. 2000. 16 George A. Steiner, Planeación Estratégica, 30ª reimpr., Compañia Editorial Continental, México 2003, página 20

26

2.3.2. Características de la Planeación Estratégica

Se dedica exclusivamente a cuestiones fundamentales, como por ejemplo

responde a preguntas como: ¿en qué negocio estamos y en que negocios deberíamos

estar?, ¿quienes son nuestros clientes y quienes deberían ser?.

Ofrece un marco de referencia para una planeación detallada y para las

decisiones ordinarias; sobre como afrontar las decisiones diarias. Establece un

marco de referencia temporal más largo que otro tipo de planeación. Contribuye

a orientar las energías y recursos de la empresa, hacia aquella actividades

que tengan un grado mas alto de prioridad.

Por ser una actividad de alto nivel de la organización, participa activamente en

ella, permitiéndoles tener una visión amplia, para obtener y apoyar la aceptación en

niveles más bajos.

2.3.2.1. Importancia de la Planeación Estratégica.

La importancia fundamental radica en que proporciona un marco de

referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor

funcionamiento y a una mayor sensibilidad de la organización.

El plan se centra en un apoyo para que la empresa se desarrolle desde el lugar

donde se encuentra hasta donde se quiera llegar, es decir, donde estamos ahora y

hacia donde queremos llegar.

27

Sin un plan las empresas no pueden realizar las actividades en forma eficiente

y adecuada, puesto que no se sabe lo que ha de hacerse, ni como llevarlo a cabo. En el

Plan Estratégico los administradores adecuan los recursos de la empresa a sus

oportunidades de mercado a largo plazo.

Ayuda además a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y el

riesgo a elegir entre ellas. Reduce al mínimo la posibilidad de errores ya que los

objetivos metas y estrategias son sometidas a un medio formal de estudio.

Sin un plan no podremos realizar las cosas eficiente y adecuadamente, puesto

que no sabemos lo que ha de hacerse ni cómo llevarlo a cabo. En este

proceso, la planeación estratégica es el mejor instrumento el cual debe de ser

realizado por una gerencia de carácter estratégico y visionaria.

2.3.2.2. Objetivos de la Planeación Estratégica.

Un objetivo es un resultado esperado en un plazo dado, y sus

características están vinculadas en el sentido que deben ser realistas, alcanzables,

precisos, claros, concretos y posibles de ser medidos, oportunos de cumplir en el

tiempo establecido, pero ante todo que implique retos significativos para la

organización.

Los objetivos estratégicos deben ser por el plazo que se establezca en el Plan

Estratégico. Es obvio que los objetivos a largo plazo pueden lograrse con más

facilidad si existen planes cuidadosamente elaborados. Desde este punto de vista el

requerimiento de establecer objetivos en la planeación estratégica es un factor

importante en las organizaciones empresariales.17

17 George A. Steiner, Planeación Estratégica., 30ª, Editorial Continental. México 2003, Pág. 45 y 46.

28

Toda organización debe saber dónde se encuentra y a dónde quiere llegar. Para lo

cuál la planeación estratégica tiene sus propios objetivos, los cuales pueden variar de

acuerdo a su implementación. Dentro de los objetivos que busca la planeación

estratégica están:

Mejorar la posición de la empresa en el mercado.

Búsqueda de mayor rentabilidad.

Establecimiento de mayor Imagen y prestigio.

Mayor crecimiento en las diferentes áreas de la empresa.

Responsabilidad Social.

Aumento en la participación en el mercado.18

2.3.3. Tipos de Planes Estratégicos.

El plan estratégico es ventajoso ya que se puede clasificar de acuerdo a

las necesidades, naturaleza o propósito de una empresa. De acuerdo al propósito, los

planes estratégicos se pueden clasificar en: Mercadeo, Producción, Finanzas,

Recursos Humanos.

2.3.3.1. Plan Estratégico de Mercadeo.

El diseño de este plan estratégico se utiliza para saber como coordinar

las actividades de ventas, comercialización, distribución y promoción, así mismo

tratar de buscar los mecanismos necesarios para satisfacer las necesidades y

expectativas de los consumidores.

18 Administración, James A.F. Stoner. 3a. Edición, México, 1990, pag. 36.

29

2.3.3.2. Plan Estratégico de Producción.

Este tipo de plan estratégico permite analizar y evaluar cómo está la empresa

con respecto a la calidad de la materia prima que se está utilizando en la

elaboración de sus productos, si el precio es adecuado con la calidad que se ofrece y

si pueden competir con otras empresas. además permite evaluar periódicamente

el proceso de producción utilizando la metodología del foda (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas).

2.3.3.3. Plan Estratégico de Finanzas.

El diseño de este plan permite visualizar a la empresa, en la obtención de los

recursos financieros, así como la utilización racional de estos recursos mediante la

utilización de herramientas financieras para obtener niveles de utilidad que permitan

a la empresa subsistir en el medio económico en el cual se está desarrollando.

2.3.3.4. Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Este plan, orienta sus esfuerzos de cómo las empresas van a seleccionar del

universo a las personas idóneas para una vacante dentro de la empresa, así mismo

pasa por la etapa de contratación y posteriormente evaluar como el individuo se está

desempeñando en su cargo y así mas adelante ofrecerle un ascenso, también se puede

utilizar para conocer las habilidades, motivaciones y características de cada uno de

los empleados, para saber si encajan funcionalmente en la estructura de la

organización o en una actividad determinada.

2.3.4. Etapas de la Planeación Estratégica.

El proceso para llevar a cabo la planeación estratégica, consta de cuatro pasos

esenciales, los cuales están representados por el análisis de la situación actual, el

30

establecimiento de la misión, el establecimiento de objetivos y el diseño de

estrategias adecuadas.

2.3.4.1. Análisis de la Situación Actual.

Esta etapa es fundamental para el desarrollo de una planeación estratégica, ya

que dentro de esta, influyen muchos factores, tanto los que están dentro de ella como

los que están fuera. Como análisis de la situación, entendemos como reunir y estudiar

la información relativa, a uno o más aspectos específicos de la empresa.

El análisis de la situación actual es de vital importancia, pues constituye el

fundamento de las decisiones de la planeación estratégica, ya que obtener resultados

frustrantes, costosos y no deseados.

Para poder hacer un análisis de la situación actual, es conveniente realizar un

análisis FODA, el cuál representa el desarrollo de un diagnostico de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas que una empresa puede poseer en un período

de tiempo determinado, en relación con lo que ésta desea lograr.

2.3.4.1.1. Análisis Externo.

Debe de incluir todos los factores que afectan a la demanda actual, y

especialmente la futura. Se trata de prever la demanda cuantitativamente a partir de

hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de riqueza, evaluación del consumo,

si no también, de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y

servicios futuros, ligados algunas veces a nuevas tecnologías o a nuevos modos de

vida. En esta etapa, se analizan las oportunidades y las amenazas que presenta una

empresa.

31

2.3.4.1.2. Análisis Interno.

El análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa es interno, en

oposición al de los factores externos a la empresa o factores ambientales. Se suele

proceder al análisis interno evaluando las capacidades de la empresa: capacidad de

innovación, capacidad de gestión de los recursos humanos y capacidad de

crecimiento. Se tiene que buscar el análisis parcial de la empresa, herramientas que le

permitan medir la capacidad global de la empresa para comprometerse en una

estrategia más que en otras.

2.3.4.2. Establecimiento de Misión.

La Misión consiste en tener un propósito que cumplir, en todo tiempo ha sido

parte del ser humano y su razón de ser le ha permitido desarrollar, el nacimiento,

crecimiento y desarrollo de la existencia de los negocios, lo cual es de gran

importancia para los micro empresarios de hoy en día, que quieren mejorar sus

actividades y obtener mayores beneficios. La misión de una empresa es una actividad

certera porque esta tiene un puerto hacia donde dirigirse, es como un barco que

navega y conoce su destino.

2.3.4.2.1. Concepto de Misión.

Es la razón de ser del negocio: es decir, tener claro que actividades estamos

haciendo, porque lo estamos haciendo, y para quien lo estamos haciendo.

32

2.3.4.2.2. Importancia de la Misión.

Es importante porque nos permite tener una guía interna que sirve para tomar

decisiones que nos servirán para el mejor uso de nuestros recursos; es el fundamento

en que nos basaremos para tener presente siempre y estar consientes de lo que

hacemos y por consiguiente guiarnos a cumplir lo que nos proponemos, como

ejemplo podrían ser metas como: Crecimiento en las ventas, compra de nueva

maquinaria, más personal, ampliación de estructura física, mayor cobertura de

lugares; teniendo claro cual o cuales son los motivos por lo que trabajamos a que

ritmo de trabajo se quiere llegar a trabajar, por qué trabajar de esa manera para

cumplir con las metas que nos proponemos.

2.3.4.3. Concepto de objetivos.

Los objetivos, son los resultados finales de mercados deseados, cuya

realización conducirá o producirá las ventas y los beneficios. En otras palabras un

objetivo es un resultado final o el resultado que me propongo alcanzar en un plazo

determinado.

2.3.4.3.1. Clasificación de los objetivos según el tiempo.

Según el tiempo, los objetivos pueden ser a corto, mediano o largo plazo. En donde:

Corto Plazo: Es lo que me propongo realizar en los próximos seis meses.

Mediano Plazo: Es lo que me propongo alcanzar en los próximos dos años.

Largo Plazo: Es lo que me propongo realizar mas allá de los próximos dos

años.

33

2.3.4.3.2. Características esenciales de los objetivos.

Al redactar los objetivos se debe tener siempre en cuenta las tres características

esenciales de estos. Las cuales son:

Poseer cantidades concretas.

Determinar lapsos, plazos o períodos de ejecución específicos.

Especificar los productos, servicios, mercados o áreas geográficas concretas.

Un objetivo vago y poco concreto proporcionará una base muy débil para

llevar a cabo sus planes.

2.3.4.3.3. Reglas para redactar objetivos.

Todo objetivo bien formulado y bien concebido debe de ajustarse a una serie de

requisitos, los cuales son:

Debe de comenzar con un verbo que denota acción o logro.

Especifica un solo resultado clave a lograr.

Señala una fecha límite para su consecución.

Se registra por escrito.

Se debe discutir verbalmente con las personas involucradas en su

consecución.

Es lo más específico y fácil de verificar.

Debe ser realista.

Ser alcanzables.

Deben ser flexibles.

Capaces de crear un verdadero desafío.

34

2.3.4.4. Estrategias.

La selección de estrategias sirve para fortalecer el cumplimiento de los

objetivos plasmados en el plan. Es importante que las estrategias se acompañen de

sus respectivas acciones para que sean efectivas y viables en el cumplimiento de los

objetivos, el éxito o el fracaso de un plan estratégico depende del diseño y una

adecuada aplicación de estas estrategias.

2.3.4.4.1. Concepto de Estrategias.

Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento.19

2.3.4.4.2. Antecedentes de las Estratégicas.

Estrategia, es una palabra que desciende de la cultura griega "Strategos" y que

significa: general, jefe y que además fue utilizada tradicionalmente en el campo

militar.

2.3.4.4.3. Importancia de las Estrategias.

Actualmente resultaría difícil en términos teóricos encontrar una empresa que

de alguna manera no desarrolle estrategias sabiendo que esta actividad sirve

esencialmente para reducir la incertidumbre de la participación en un mercado. De ahí

que las estrategias son de gran importancia, para el empresario porque le permite

alcanzar sus beneficios esperados, como para el ejecutivo porque le brinda

19 Koont’z, Harold pag. 130.

35

satisfacción de dirigir una empresa de alto nivel entre los competidores,

traduciéndose esto en éxito administrativo.

También puede señalarse que las estrategias son de gran Importancia para la

clientela y la sociedad misma, ya que a los primeros se les facilita la satisfacción de

sus necesidades y a la sociedad porque les propicia mayores fuentes de ocupación e

ingresos, por lo tanto más estabilidad social.

Al hacer relación al impacto e importancia de esta herramienta en la empresa,

dice: "Con la planeación estratégica se logran buenos resultados en áreas como

ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo de los accionistas,

índices de operación. Hay que mencionar que la óptima productividad de una

organización no es el resultado directo de la planeación estratégica, sino el producto

de ella al haberlo implementado.20

2.3.4.4.4. Elementos a considerar en la formulación de estrategias.

Para formular las estrategias deben de considerarse los elementos siguientes:

Aprovechar las oportunidades disponibles.

Capitalizar las fortalezas y competitividad.

Proveer para el desarrollo del crecimiento tomando en cuenta la adecuada

asignación de los recursos.

Estar dentro de las capacidades y experiencias (Presente o Futura) de la

compañía y con los recursos disponibles (gente, tiempo, etc.)

Se integra con cualquier otra estrategia y con los objetivos (Consistencia).

Involucrar un aceptable grado de riesgo que pueda presentarse en determinado

momento.

20 George Steiner: Planeación Estratégica 1ª. Edición. Pág.165. México, 1987.

36

Indicar el modo en el cual se utilizan los recursos.

2.3.5. Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Antes de formular las estrategias se debe tomar en cuenta las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter, que determinan la intensidad de la competencia en

cualquier industria, y son las siguientes:

2.3.5.1. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.

Se refiere a la competencia entre organizaciones existentes, por lo general

adopta la forma familiar de guerras de precios ("Especial, únicamente por esta

semana, nuevos: precios rebajados"). Campaña de publicidad competitiva ("La

calidad es la prioridad número 1"), y el incremento del servicio o garantías al cliente,

etc.

2.3.5.2. Participantes Potenciales.

La segunda fuerza es la que representan los participantes potenciales en la

industria. Los nuevos participantes traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte

deseo de obtener participación en el mercado. Lo importante es reconocer que un

competidor puede ingresar en el escenario en un trimestre inesperado, y el equipo de

planeación necesita considerando las fuentes potenciales de nuevos participantes en la

industria.

2.3.5.3. Poder de negociación de los competidores.

Como señala Porter (1980) los compradores compiten con la industria al tratar

de reducir los precios, insisten en una mayor calidad o servicios adicionales, y al

37

hacer rivalizar a los proveedores entre si. Todas estas actividades ejercen impacto en

la rentabilidad de la industria.

2.3.5.4. Poder de negociación de los Proveedores.

No sólo los compradores compiten con una industria; igual sucede con los

proveedores, ellos pueden ejercer impacto al aumentar o amenazar con el incremento

de los necios o al reducir la calidad o disponibilidad de bienes o servicios.

2.3.5.5. Productos o servicios sustitutos.

Comprender la manera como los productos o servicios sustitutos pueden

ejercer impacto en una empresa exige la utilización de fuentes humanas al igual que

las usuales fuentes impresas. Consumidores proveedores y distribuidores de los

competidores representan excelentes fuentes de información acerca de las estrategias

actuales y futuras de los competidores.

Debe tenerse en cuenta esta fuerza al monitorear el entorno competitivo

aunque es una tarea compleja, y existe aspecto de éste que con frecuencia se pasa por

alto. El monitoreo general y profundo del entorno competitivo es una labor que tiene

prioridad en una lista de tareas de la gerencia, tanto para el proceso de planeación

como la administración cotidiana.

38

2.3.6. Estrategias genéricas de Michael Porter.

2.3.6.1. Liderazgo General en Costos

Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad, y hace

hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, la ventaja competitiva en costos

proporciona una adecuada protección respecto de las acciones potenciales de las

fuerzas competitivas existentes en el mercado.

2.3.6.2. Estrategia de Diferenciación

Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que

se ha percibido en el mercado como único, y que lo diferencia de la oferta de los

competidores.

2.3.6.3. Concentración, enfoque o estrategias de especialistas

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades

de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el

mercado entero tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Implica

una diferenciación o un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigida

solamente a la población objetivo.

2.3.7. Proceso Administrativo.

El proceso administrativo dentro de toda organización es de vital importancia,

ya que ayuda a que se obtengan los objetivos guiando a la empresa a través de una

secuencia lógica de etapas.

39

2.3.7.1. Concepto.

El proceso administrativo es el conjunto de etapas sucesivas interrelacionadas

que se aplican para lograr los objetivos establecidos en una empresa.

2.3.7.2. Importancia del Proceso Administrativo.

La importancia radica en que es un medio fundamental para comprender de la

mejor manera lo que deben hacer las personas que administran una empresa, lo cuál

permite que se lleve a cabo un trabajo ordenado, y una mejor coordinación en todas

las tareas, obteniendo el ahorro de tiempo, esfuerzo y dinero.

2.3.7.3. Etapas del Proceso Administrativo.

Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo

en diferentes etapas, cambiando una o varias de estas. Las etapas básicas del proceso

administrativo son:

Planeación

Organización

Dirección

Control

40

2.3.7.3.1. Planeación.

Implica seleccionar misión, visión y objetivos, así como las acciones

necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; es

decir la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.21

Generalidades.

El proceso de planeación es esencial para toda organización, pues

permite orientar las acciones de éstas hacia las metas o propósitos previamente

establecidos.

Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los

procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además los planes son una guía para que la

organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus

objetivos; los miembros de la organización desempeñan actividades que se

encaminen al logro de los mismos.

Principios.

Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.

Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos

objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos

probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes

para reducir al mínimo los riesgos.

Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas.

21 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración, Una Perspectiva global, pag. 124.

41

Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan

general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo

(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente

2.3.7.3.2. Organización.

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,

correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar

las funciones del grupo social.22

Generalidades.

La Organización es una habilidad humana que ayuda a realizar las actividades

empresariales de manera ordenada y con el menor esfuerzo posible ya que con

ella se logra una estructura razonable donde todos los recursos van

encaminados hacia un mismo fin u objetivo. Es decir se trata de determinar

que elementos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la

organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo

operativo.

22 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración, Una Perspectiva global, pag. 125.

42

Importancia.

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,

contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de

efectuar cambios en la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr

los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que se puedan

desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al

delimitar funciones y responsabilidades.

2.3.7.3.4. Dirección.

Es el proceso de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento

de las metas organizacionales y grupales.23

Generalidades.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

dirección. De hecho la dirección tiene su importancia en las relaciones que existen

entre los gerentes y las personas que trabajan con ellos. Los cuales tratan de

motivarlos para que unan sus esfuerzos al logro de los objetivos organizacionales.

23

23 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración, Una Perspectiva global, pag. 127.

43

Importancia.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los

objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los

sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que

la organización funcione.

2.3.7.3.5. Control.

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y

objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes,

muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.24

Elementos

Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de

los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir

las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

El objeto del control es prever y corregir los errores.

24

Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración, Una Perspectiva global, pag. 129.

44

Importancia

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen

planes exitosamente.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento

en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

CAPÍTULO III

45

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1 Diseño Metodológico.

3.1.1 Tipo de Investigación

La investigación que se aplicará en este estudio será Analítica y Propositiva.

3.1.1.1 Analítica.

Se analizará la relación que existe entre las variables Plan Estratégico y el

mejoramiento administrativo y competitivo de la empresa “Panadería El Ángel” en la

industria panificadora en la ciudad de San Miguel.

3.1.1.2 Propositiva.

Porque se identificará los factores en los que la empresa presenta fortalezas y

debilidades administrativas, y se presentará las conclusiones y recomendaciones, así

como el Diseño del Plan Estratégico a los propietarios administrativos de “Panadería

El Ángel”.

3.1.2 Aplicación de Otros Tipos de Investigación.

3.1.2.1 Investigación Descriptiva.

Puesto que se utilizará la encuesta como herramienta de investigación, la cual

permitirá realizar conclusiones extraídas de los datos cuantitativos provenientes de la

tabulación.

46

3.1.3 Fuentes de Información.

Una vez definido el método de muestreo y tamaño de la muestra se hizo

necesario definir las técnicas de recolección de información necesarias para construir

los instrumentos que permitan obtener los datos de la realidad y estas fuentes pueden

ser cualitativos o cuantitativos las cuales se mencionan a continuación.

3.1.3.1 Fuentes primarias.

Son todas aquellas de las cuales se obtiene información directa, es decir, de

donde se origina la información. La información que se obtiene mediante técnicas

como son las entrevistas realizadas en las cuales se utilizan instrumentos como las

encuestas que se realizan de una manera directa. En este caso al administrador de la

empresa “Panadería El Ángel” y pequeñas empresas de la industria panificadora de la

ciudad de San Miguel.

3.1.3.2 Fuentes Secundarias.

Es aquella información que se obtiene sobre el tema a investigar, pero que no

son una fuente de la situación actual de los hechos del objeto de estudio sin embargo

sirven como referencia. Dentro de las principales fuentes de información secundaria

se encuentran los libros de texto, revistas, documentos escritos, documentales, los

noticieros y los medios de información electrónica.

47

3.1.4 Universo y Muestra.

3.1.4.1 Universo.

En la presente investigación se tomará como unidad de observación la

“Panadería El Ángel” y las pequeñas empresas de la industria panificadora de la

ciudad de San Miguel.

3.1.4.2 Muestra.

La muestra está constituida por las pequeñas empresas de la industria

panificadora y la “Panadería El Ángel” de la ciudad de San Miguel. Para el cálculo de

la muestra se utiliza la fórmula para poblaciones finitas. Debido a que el universo de

esta investigación es de 19 empresas en la ciudad, es este dato el que se utilizara

como muestra.

Nombre de Panadería Nombre de Panadería

La Divina Providencia La Bendición

Ana Vilma Campos

Rosita Eblin

Paty San Pedro

Yesica y Karla Pan Lisseth

Emely Ideal

Evelyn Panadería Sin Nombre

Perla Panadería Sin Nombre

Sagrado Corazón Panadería Sin Nombre

La Espiga Panadería

Fuente: CONAMYPE Centro Regional de San Miguel. Panaderías Inscritas.

48

3.1.5 Tipo de Muestreo.

3.1.5.1 Dirigido.

Se realizara una entrevista directamente al propietario de la empresa con el

propósito de conocer la intensión de éste por implementar en la empresa un Plan

Estratégico.

3.1.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de

datos, por lo que será importante la utilización de técnicas e instrumentos apropiados

para obtener la información necesaria de las fuentes primarias básicas para elaborar la

propuesta.

3.1.6.1 Técnicas

3.1.6.1.1 Encuesta.

Esta técnica permitirá recabar información mediante la comunicación directa

con los administradores de las empresas en estudio.

3.1.6.1.2 La Entrevista Dirigida.

Para realizar la entrevista estructurada es necesario contar con un instrumento

denominado guía de entrevista. Esta puede contener preguntas abiertas o temas a

tratar, los cuales se derivan de los indicadores que deseen explorarse. Esta se utilizo

para entrevistar al administrador de la “Panadería El Ángel” de la ciudad de San

49

Miguel, y se realizo por medio de una serie de preguntas las cuales se elaboraron para

contribuir a la investigación.

3.1.7 Instrumentos.

El instrumento que se utilizara es el cuestionario que se elaborara con

preguntas cerradas y abiertas. Cada una de las preguntas incluidas en los instrumentos

debe estar dirigida a conocer aspectos específicos de las variables del objeto de

análisis. Por lo que al considerar cada uno de estos puntos, se elaboro el cuestionario

de la encuesta para los encargados de las diferentes panaderías de la ciudad e San

Miguel, y la entrevista al encargado de la “Panadería El Ángel”.

3.1.7.2 Procesamiento de la Información.

La información será recolectada por el grupo responsable de la investigación,

los datos se presentaran en tablas simples y graficas de pastel. La interpretación se

hará con base a los porcentajes obtenidos y será un argumento objetivo de la

obtención de tales datos, de la siguiente manera:

50

1. ¿Qué importancia considera usted que tiene la planeación estratégica en el manejo

de los factores operativos en la industria panificadora?

Objetivo: Determinar la importancia que tiene la planeación estratégica para los

encuestados en las operaciones de sus empresas.

Cuadro Nº 1.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Mucha 7 37

Poca 6 32

Ninguna 6 31

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 1.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: “En base al cuadro Nº 1 de 19 empresas encuestadas, con respecto al grado

de importancia que tiene la planeación estratégica en el manejo de los factores

operativos en la industria panificadora, 7 manifestaron que tiene mucha, equivalente

al 37%; mientras que 6 consideraron que tiene poca, equivalente al 32%; y 6 dijeron

no tenia importancia, equivalente al 31% del total.”

37%

31%

32%

Mucha Poca Ninguna

CAPÍTULO IV

51

CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

4.1. Tabulación.

1. ¿Qué importancia considera usted que tiene la planeación estratégica en el manejo

de los factores operativos en la industria panificadora?

Objetivo: Determinar la importancia que tiene la planeación estratégica para los

encuestados en las operaciones de sus empresas.

Cuadro Nº 1.

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 1.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 1 de 19 empresas encuestadas, con respecto al grado

de importancia que tiene la planeación estratégica, 12 manifestaron que tiene mucha,

equivalente al 63%; mientras que 5 consideraron que tiene poca, equivalente al 26%;

y 2 dijeron no tenia importancia, equivalente al 11% del total.

63%

26%

11%

Mucha Poca Ninguna

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Mucha 12 63

Poca 5 26

Ninguna 2 11

Total 19 100%

52

2. ¿Cree usted que la aplicación de un modelo de la planeación estratégica puede

contribuir a lograr un mayor control de los factores operacionales de la industria

panificadora de San Miguel?

Objetivo: Conocer si para los administradores la creación e implementación de un

plan estratégico mejoraría las operaciones de sus empresas.

Cuadro Nº 2.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 17 89

No 2 11

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 2.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 2 de 19 empresas encuestadas, con respecto a si la

aplicación de un modelo de la planeación estratégica puede contribuir a lograr un

mayor control de los factores operacionales de la industria panificadora, 17

manifestaron que si puede contribuir, equivalente al 89%; mientras que 2

consideraron que no, equivalente al 11% del total.

89%

11%

Si No

53

3. ¿Considera usted que dentro de la industria panificadora de San Miguel se realiza

adecuadamente la planeación estratégica?

Objetivo: Establecer si reconocen la aplicación de planes estratégicos en las industria

panificadora.

Cuadro Nº 3.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 2 11

No 17 89

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 3.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 3 de 19 empresas encuestadas, con respecto así se

realiza adecuadamente la planeación estratégica en la industria panificadora, 2 dijeron

que si, equivalente al 11%; mientras que 17 consideraron que no se realiza

adecuadamente, equivalente al 89% del total.

11%

89%

Si No

54

4. ¿Cuenta con estrategias o planes de acción para alcanzar y lograr objetivos y

metas?

Objetivo: Conocer que sin tener un plan estratégico definido, ejecutan estrategias o

establecen metas.

Cuadro Nº 4.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 2 11

No 17 89

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 4.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 4 de 19 empresas encuestadas, con respecto así se

cuenta con estrategias o planes de acción para el logro de los objetivos y metas, 2

manifestaron que no se cuentan, equivalente al 11%; mientras que 17 consideraron

que si, equivalente al 89% del total.

11%

89%

Si No

55

5. ¿A cargo de quien está la planeación estratégica en el negocio?

Objetivo: Conocer bajo la responsabilidad está la ejecución del plan estratégico, o de

las estrategias y metas.

Cuadro Nº 5.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Propietario 16 84

Encargado de Producción 3 16

Otros 0 0

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 5.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 5 de 19 empresas encuestadas, sobre a cargo de quien

está la planeación estratégica en el negocio, 16 manifestaron que es el propietario,

equivalente al 84%; mientras que 3 dijeron era el encargado de producción,

equivalente al 16% del total.

84%

16%

0%

Propietario Encargado de Producción Otros

56

6. ¿Qué tipo de planes estratégico elaboran dentro de la empresa?

Objetivo: Conocer a que área administrativa de la empresa enfocan las estrategias,

metas u objetivos.

Cuadro Nº 6.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Mercadológicos 3 16

Personal 1 5

Producción 6 32

Ninguno 9 47

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 6.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 6 de 19 empresas encuestadas, sobre qué tipo de plan

estratégico elaboran, 3 manifestaron que el mercadológico, equivalente al 16%;

mientras que 1 dijo que el de personal, equivalente al 5%; y 6 comentaron que el de

producción, mientras que 9 consideraron que no elaboran ningún tipo de plan

equivalente al 47% del total.

16% 5%

32%

47%

Mercadológicos Personal

Producción Ninguno

57

7. ¿A qué segmento del mercado dirige usted principalmente sus productos?

Objetivo: Determinar a qué nicho de mercado dirige la empresa para la

comercialización de sus productos.

Cuadro Nº 7.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Zona Rural 6 32

Zona Urbana 13 68

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 7.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 7 de 19 empresas encuestadas, con respecto a qué

segmento del mercado dirigen sus productos, 6 manifestaron que a la zona rural,

equivalente al 32%; mientras que 13 dijeron que era la zona urbana, equivalente al

13% del total.

32%

68%

Zona Rural Zona Urbana

58

8. ¿Señale cuales de los elementos que se presentan a continuación se aplican dentro

de su empresa?

Objetivos: Conocer acciones que realiza la administración para la elaboración de

metas, objetivos o estrategias.

Cuadro Nº 8.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Monitoreo de Entorno 0 0

Diseño de Estrategias 0 0

Control de Calidad 16 84

Ninguno 3 16

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 8.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 8 de 19 empresas encuestadas, con respecto a que

elementos se aplican dentro de la empresa, 16 manifestaron que aplican el control de

calidad, equivalente al 84%; mientras que 3 consideraron que no aplican ninguno,

equivalente al 16% del total.

0% 0%

84%

16%

Monitoreo de Entorno Diseño de Estrategias

Control de Calidad Ninguno

59

9. ¿Señale el rubro principal que ocasiona problemas en la venta de sus productos?

Objetivo: Determinar el rubro principal que ocasiona problemas en la venta de sus

productos.

Cuadro Nº 9.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Precios 10 53

Tecnología 9 47

Calidad 0 0

Otro 0 0

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 9.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 9 de 19 empresas encuestadas, con respecto al rubro

que ocasiona problemas en la venta de sus productos, 10 manifestaron que es el

precio, equivalente al 53%; mientras que 9 consideraron que es la tecnología,

equivalente al 47% del total.

53% 47%

0% 0%

Precios Tecnología Calidad Otro

60

10. ¿Conoce usted cuales son las fortalezas y debilidades de su empresa?

Objetivo: Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Cuadro Nº 10.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 6 32

No 13 68

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 10.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 10 de 19 empresas encuestadas, sobre si conocen las

fortalezas y debilidades, 6 manifestaron que si las conocen, equivalente al 32%;

mientras que 13 dijeron que no, equivalente al 68% del total.

32%

68%

Si No

61

11. ¿Conoce usted cuales son las amenazas y oportunidades de su empresa?

Objetivo: Determinar las amenazas y oportunidades de la empresa.

Cuadro Nº 11

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 3 16

No 16 84

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 11.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 11 de 19 empresas encuestadas, sobre si conocen las

amenazas y oportunidades, 3 respondieron que si las conocen, equivalente al 16%;

mientras que 16 manifestaron que no, equivalente al 84% del total.

16%

84%

Si No

62

12. ¿Tiene su empresa misión y visión claramente definida?

Objetivo: Determinar si la empresa cuenta con una misión y visión claramente

definida.

Cuadro Nº 12.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 4 21

No 15 79

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 12.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 12 de 19 empresas encuestadas, sobre si tienen una

misión y visión claramente definida, 4 respondieron que si la tienen, equivalente al

21%; mientras que 15 manifestaron que no, equivalente al 79% del total.

21%

79%

Si No

63

13. ¿Considera que cuenta con los recursos adecuados para alcanzar sus metas

propuestas?

Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con los recursos adecuados para alcanzar sus

netas propuestas.

Cuadro Nº 13.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 5 26

No 14 74

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 13.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 13 de 19 empresas encuestadas, sobre si cuenta con

los recursos adecuados para alcanzar la metas propuestas, 5 respondieron que si

cuentan, equivalente al 26%; mientras que 14 manifestaron que no, equivalente al

74% del total.

26%

74%

Si No

64

14. ¿Considera usted que los objetivos establecidos en la empresa se cumplen?

Objetivo: Determinar si los objetivos establecidos por la empresa se cumplen.

Cuadro Nº 14.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 5 26

No 14 74

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 14.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 14 de 19 empresas encuestadas, sobre si se cumplen

los objetivos establecidos en la empresa, 5 respondieron que si se cumplen,

equivalente al 26%; mientras que 14 manifestaron que no, equivalente al 74% del

total.

26%

74%

Si No

65

15. Según los objetivos establecidos en la empresa se cumplen. ¿Cuál es el enfoque?

Objetivo: Determinar el enfoque establecidos por la empresa para la formulación de

objetivos.

Cuadro Nº 15.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Mayor Productividad 5 26

Mayor Participación 2 11

Mejor Calidad de Productos 12 63

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 15.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 15 de 19 empresas encuestadas, sobre que enfoque

orientan los objetivos de la empresa, 5 respondieron que los orientan a mayor

productividad, equivalente al 26%; mientras que 2 manifestaron que a mayor

participación, equivalente al 11%; y el resto dijo que orientaba sus objetivos a mejor

calidad en sus productos, equivalente al 63% del total.

26%

11% 63%

Mayor Productividad

Mayor Participación

Mejor Calidad de Productos

66

16. ¿Cuenta su empresa con políticas establecidas y reconocidas por todos los

colaboradores?

Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con políticas establecidas y si son

reconocidas por sus colaboradores.

Cuadro Nº 16.

Alternativa Valor Absoluto Valor Porcentual

Si 2 11

No 17 89

Total 19 100%

Fuente: Encuesta.

Grafico Nº 16.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis: En base al cuadro Nº 15 de 19 empresas encuestadas, sobre si cuenta la

empresa con políticas establecidas y reconocidas por sus colaboradores, 2

respondieron que si, equivalente al 11%; mientras que 17 manifestaron que no cuenta,

equivalente al 89% del total.

11%

89%

Si No

67

4.2. Conclusiones y recomendaciones de la información proporcionada por la

“Panadería El Ángel” y el resultado de la investigación realizada a las pequeñas

empresas panificadoras de la ciudad de San Miguel.

4.2.1. Conclusiones.

Según las respuestas obtenidas de investigación realizada a las pequeñas empresas de

la industria panificadora de la ciudad de San Miguel, y la información brindada por el

propietario de la empresa en estudio, se establecen las siguientes conclusiones:

Los administradores dirigen las empresas de una forma empírica, sin ningún

recurso administrativo para la toma de decisiones y planificación, debido a

que ellos no lo creen necesario.

No poseen misión y visión la mayoría de las empresas encuestadas, y quienes

la tienen no la difunden a los colaboradores, solo es de conocimiento propio,

no están establecidas formalmente.

No poseen objetivos y estrategias establecidas, lo que realizan son acciones

que creen convenientes en el momento para alcanzar alguna meta de plazo

inmediato.

No ejecutan ningún plan administrativo, las decisiones son tomadas

directamente por los propietarios, sin información del entorno o consulta

interna para la toma de decisiones.

Las preocupaciones de los administradores y propietarios son la calidad de los

productos y los precios.

68

Tienen conocimiento vago de sus fortalezas y debilidades, sin base a ningún

estudio interno, al igual con las amenazas y oportunidades que les puede

presentar su entorno.

Ninguna de las empresas posee algún plan de acciones o estratégico, ni planes

a mediano ni largo plazo; toman sus decisiones al día, según sean

conveniente.

4.2.2 Recomendaciones

Mediante la información obtenida de la investigación de campo y la entrevista realiza

al propietario de la Panadería El Ángel, se plantean diversas recomendaciones para la

empresa, las cuales están orientadas al establecimiento de un Plan Estratégico, y que a

la vez, sirva de base para las demás empresas pequeñas de la industria, partiendo de

sus mismas condiciones económicas y administrativas; y así, permitan maximizar sus

recursos y operaciones:

Realizar un estudio interno y externo para determinar la situación actual de la

empresa y su entorno; y en base al diagnostico del estudio conocer las

fortalezas y debilidades que tiene la empresa en la industria. Así como, las

oportunidades y amenazas que le presentan su entorno.

Establecer misión, visión, objetivos, metas, políticas, valores, organigrama; y

que estén plasmadas y difundidas para que sean de conocimiento para todos

los colaboradores. Para que esto refleje la cultura organizacional de la

empresa y facilite el logro de las metas establecidas.

Establecer estrategias y planes de acciones para la consecución y logro de los

objetivos y metas, proyectados a corto, mediano y largo plazo.

CAPÍTULO V

69

CAPITULO V: DIAGNOSTICO

5.1. SITUACIÓN ACTUAL.

Actualmente el establecimiento es reconocido como “Panadería El Ángel”

cuenta con: planta y equipo industrial moderno el cual incluye dos batidoras, dos

hornos industriales, diez bandejas, un clavijero y una vitrina para exhibir el producto

toda esta gama de herramientas utilizadas le permite cubrir la demanda que esta tiene

en su totalidad.

A pesar de tener gran demanda del producto la “Panadería El Ángel” se ha

conformado solamente a surtir un determinado mercado el cual reside en diferentes

puntos de la ciudad de San Miguel.

De las utilidades obtenidas la empresa ha adquirido un vehículo que le facilita

el traslado del producto hasta las tiendas que les provee; además cuenta con 15

empleados para cubrir la demanda existente.

5.2. ANÁLISIS INTERNO.

Capacidad Administrativa/Operativa.

a) Planeación.

Misión y Visión: La empresa no cuenta formalmente con misión y visión por

escrito, pero si la poseen de manera empírica y es del conocimiento del

propietario y de los trabajadores.

70

Valores: La empresa no cuenta con Valores plenamente definidos, pero son

transmitido por el propietario de manera informal, y así son de conocimiento

y aceptación por todos los colaboradores.

Objetivos Organizacionales: No están formalmente definidos en la empresa

y son planeados informalmente basándose en la experiencia del propietario

mismo y las circunstancias que se presenten.

Políticas: No las posee en forma escrita ni de conocimiento informal, y se

rigen según la experiencia y conocimiento del propietario.

Reglas: No existen normas ni lineamientos precisos que rijan una situación en

particular dentro de la empresa.

Metas: No existen metas definidas en forma escrita, solo en forma empírica.

El propietario espera que su negocio pueda crecer en el corto plazo.

Presupuestos: La empresa elabora presupuestos mensuales para sus

operaciones, en estos presenta información sobre compras, mano de obra y

carga fabril.

b) Organización.

Estructura Organizacional: La organización no cuenta específicamente con

una división de operaciones, no cuenta con un organigrama establecido sino

más bien las decisiones de la empresa las toma únicamente el propietario.

71

Departamentalización: Existe división del trabajo pero de una forma

informal la gerencia es la que asigna las tareas que le corresponden a cada

empleado.

Jerarquización: Se encuentra un jefe y es el mismo propietario, no existe un

encargado por área de trabajo, todos las demás personas son colaboradores y

no poseen ningún tipo de autoridad.

Unidad de mando: La gerencia es la unidad de mando de toda la empresa.

Autoridad: Existe una autoridad vertical que parte y fluye desde el

propietario hacia los demás colaboradores.

Tramo de Control: El número de trabajadores le permite al propietario

comunicarse y dirigirse de manera directa con sus colaboradores.

Centralización: Todas las actividades que se realizan en la empresa están

centralizadas en la gerencia.

Manuales Administrativos: No existen documentos que sirvan como medios

de comunicación y coordinación para guiar la realización de las actividades.

Cultura Organizacional y Clima Organizacional: Existe un excelente

ambiente laboral ya que los empleados se relacionan entre sí, tratan siempre

de ser unidos en lo que sea posible y ayudarse unos a otros para facilitarse el

trabajo y evitarse problemas, y de esta forma alcanzar un ventaja para

empresa.

72

c) Integración.

Reclutamiento: Esta se realiza cuando existe la necesidad de nuevos

empleados, se realiza a través del reclutamiento interno y como principal

fuente es el contacto personal, es decir el gerente debe conocer las referencias

del candidato para poder o no ser aceptado.

Selección: Se realiza por medio de exámenes como:

Conocimientos generales sobre todo lo relacionado a la elaboración de

pan.

Conocimientos requeridos sobre el puesto a ocupar.

Habilidades y destrezas que pueda tener el candidato y que puedan servir

de pivote dentro de la empresa.

Contratación: es permanente para todos los empleados en las diferentes áreas

de la empresa.

Inducción: No se realiza en la empresa.

Evaluación del desempeño: No se realiza ningún tipo de evaluación.

d) Dirección.

Tipo de Liderazgo: El propietario considera el tipo de liderazgo democrático

y visionario ya que permite a los empleados tomar algunas decisiones

encaminadas al mejoramiento de los procesos de producción y de

administración, como también tiene una visión a futuro a poder ingresar a

nuevos mercados hasta expandirse.

73

Toma de Decisiones: La toma de decisiones es meramente función del

propietario, pero cuando es necesario los empleados tienen la libertad de

poder aportar sus criterios y alternativas ante una determinada situación.

Motivación: Existe una motivación basada en la teoría del reforzamiento, en

la cual la empresa ha creado las condiciones de trabajo necesarias para que el

empleado se sienta bien y pueda ser eficiente en lo que hace.

Supervisión: El gerente es el que realiza la supervisión de las actividades que

desarrollan los demás empleados.

Comunicación: La comunicación existente entre los empleados y el

propietario es una comunicación directa puesto que es él quien dirige y

coordina a los empleados.

Manuales de funciones: Los empleados no cuentan con ningún manual que

le ayude al desarrollo y a como saber que exige la empresa.

e) Control.

Control de Operaciones: Es establecido por el gerente en forma lineal y

permite:

Distribución de la planta nos permite verificar eficientemente el

abastecimiento de todos los insumos y el proceso de producción.

Se realiza control correctivo de la maquinaria.

La distribución física de la planta permite el suministro de materiales,

insumos y mano de obra calificada.

La planta, el equipo, el capital y maquinaria son propios.

74

Control de Calidad: Es realizada por el gerente, pero al mismo tiempo cada

trabajador es responsable de corregir cualquier desvío en los estándares de

calidad en cuanto a la elaboración del pan se refiere.

Control de Cantidad:

Insumos suficientes y necesarios para realizar el proceso de elaboración

del pan con el fin de evitar pérdidas por incumplimientos de entrega de

pedidos.

El volumen de producción no está definido ya que la empresa produce en

base a la demanda de los productos, exigencias de los clientes,

rendimiento del trabajador, pero sobre todo en función de las órdenes de

trabajo.

Control de Tiempo: Si existe control de tiempos de producción, para cada

variedad de pan, pero estos tiempos no están establecidos por escrito, sino que

son de conocimiento de los panificadores.

Control de Inventarios: Si existe control de inventarios en forma manual,

más que todo de materia prima, insumos y productos terminados, es realizada

por el gerente.

El gerente otorga al empleado la lista de todos los materiales e insumos a

utilizar en el proceso de fabricación del pan, para evitar pérdidas y

desperdicios.

Control de productos terminados, se llevan un registro de todo el pan

terminado el cual se pone a disposición de los clientes, cabe señalar que,

en cuanto al inventario se considera el factor de realización y el riesgo de

vencimiento.

75

Control de Personal: El gerente realiza una supervisión constante a los

empleados en los siguientes aspectos:

Controles de asistencia y retrasos mediante registros de hora de entrada y

salida.

Registros de faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

Registros de pago de cada trabajador.

Capacitación de uso e nuevos insumos y maquinaria.

Control de Desperdicio: Casi no se produce, debido a que se trabaja en base

a órdenes de trabajo, por lo que casi no se genera desperdicio. El pan sobrante,

se coloca en los exhibidores disponible para la venta.

Capacidad Operativa o de Producción.

En la “Panadería El Ángel” para poder determinar la capacidad operativa se

deben analizar los siguientes aspectos: procedimientos, materiales, mano de obra,

herramientas, infraestructura y capacidad instalada

Procesos: Si existen procesos ya establecidos pero de forma empírica.

El proceso de elaboración del pan comienza con el peso de los ingredientes en

una balanza, para garantizar la cantidad exacta de los ingredientes, posteriormente

estos se trasladan a una maquina llamada batidora o amasadora para mezclar los

materiales. Una vez obtenida la mezcla deseada pasa al proceso de formación del

pan. El caso de que el pan sea con levadura, necesita un tiempo de crecimiento

aproximado de 2 horas, para posteriormente pasar al proceso de horneo. En el

caso del pan sin levadura, una vez finalizado el proceso de formación se introduce

directamente al horno.

76

Materiales: Si cuenta con los materiales necesarios para iniciar la elaboración

de sus productos. Entre estos tenemos:

Harina suave: Esta calidad de harina es ideal para la elaboración de

repostería, pasteles, tortas, pudines, pan cakes, galletas, polvorones y

otros panes variados.

Harina fuerte: Esta calidad de harina es ideal para la elaboración de

panes simples, dulces y de molde, hojaldres, así como otros panes

variados.

Harina Semifuerte, Esta calidad de harina es ideal para la elaboración

de pan cakes, pudines, tortas, galletas, tortillas de harina y

empanizados.

Harina especial: es la harina panadera por excelencia, su gran

extensibilidad permite la consecución de grandes volúmenes en el pan,

amasados rápidos y fermentaciones finales relativamente rápidas (de

entre una hora y hora y media). Por este mismo motivo, tolera altos

porcentajes de masa madre, lo que facilita la obtención de barras de

gran sabor y buena conservación.

Levadura: es necesaria para hacer inflar la masa, el gas carbónico

estira el gluten dando a la miga su estructura porosa y ligera, la

levadura influye en el aroma de la miga gracias a los productos

secundarios de fermentación. afrecho,

Royal: polvo que se utiliza para cocinar los pasteles y que su masa

crezca

Jalea, dulce, azúcar a granel, azúcar glas, huevos, leche, pasas, y

otros materiales que son específicos para cada tipo de pan.

77

Mano de Obra: La empresa cuenta con 5 trabajadores, capital humano

suficiente para el desarrollo de las actividades productivas, es decir mano de

obra calificada y especializada en la elaboración de pan.

Herramientas: La empresa cuenta con las herramientas necesarias para poder

elaborar sus productos, entre las herramientas tenemos:

2 Batidoras: son indispensable para poder mezclar todos ingredientes

para elaborar el pan.

2 Amasadoras: necesarias para poder hacer que todos los

componentes de la harina pierdan su individualidad.

Mesas: necesarias para realizar los procesos de formación y de corte

de la masa

2 Hornos Industriales: indispensable para realizar el proceso de

cocimiento del pan.

Moldes para llenar y formar: necesarios para poder realizar el

proceso de formación del pan.

Moldes para cortar: se utilizan para cortar el pan.

Rodillos: necesarios para estirar la masa y mezclar bien los

ingredientes.

Azafates: se utilizan para colocar las piezas de pan.

Tijeras: necesarias para picar el pan para que no agarre aire,

Espátulas: se utilizan para voltear el pan o cambiar de posición el

pan.

Brochas: se utilizan para aplicar algunos ingredientes al pan,

Guantes, gabachas, gorros y caretas: son necesarios para garantizar

la higiene y seguridad de los empleados.

Infraestructura:

78

El espacio físico es adecuado para llevar a cabo las operaciones

eficientemente.

Buen estado de la infraestructura.

Escaza ventilación pero al mismo tiempo es necesaria para la elaboración

del pan.

La temperatura del ambiente es alta.

La iluminación del recinto es adecuada.

Capacidad Instalada.

En términos de la industria manufacturera en general, la capacidad instalada

se refiere al volumen de producción que se puede obtener con los recursos

disponibles de una compañía en determinado momento (recursos como dinero,

maquinaria y equipos, personal, instalaciones, etc.).

La manera de obtenerla, es calcular cuántas unidades de producto puede la

empresa fabricar por hora, y multiplicar eso por las horas laborables disponibles.

Normalmente se calcula por familia de productos, ya que son los que comparten un

proceso similar y nos puede dar una tasa de producción promedio. En relación a la

capacidad instalada, “Panadería El Ángel” posee una capacidad de producción total

de 45 variedades de pan dulce y pan francés.

Capacidad Mercadológica - Comercial.

Dentro de esta capacidad se ha tomado en cuenta las cuatro variables de la

mercadotecnia mejor conocida como las P’s: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

Producto: Dentro de esta se encuentran las características con las que cuenta

el producto. En la “Panadería El Ángel” se fabrican una variedad de pan

79

como: Tortas de ajonjolí, Bollos con pasas, Semita tradicional, Cacho simple,

Picudas, Piñuelas, Tortas secas, Bollo Azucarado, Chamberga, Novias,

Margaritas, Arrechas, Tostadas, Galleta de coco, Galleta rellena, Enrejado,

Salporas, Tortas de vainilla, Bollitos, Calcañales, etc. Al momento de realizar

una venta es obligación del vendedor darle a conocer todas las características

que posee el producto, para que el cliente este lo suficientemente informado.

Precio: El precio varía según el tamaño, la cantidad y calidad del pan en

cuanto a materia prima y los insumos que se ha utilizado para su elaboración,

es importante considerar que la empresa trata siempre de ofrecer sus

productos a los clientes con el mejor precio posible del mercado, para tratar de

hacer la diferencia entre sus competidores.

Plaza: Dentro de esta variable se encuentran los canales de distribución y en

el caso de la “Panadería El Ángel” el canal de distribución es el más corto, es

decir, Productor – Distribuidor - Consumidor final, ya que esta posee su

propio establecimiento donde se fabrica y luego se distribuye en las diferentes

tiendas hasta llegar al consumidor, este tipo de distribución se ha convertido

en una ventaja para la empresa, ya que le ha permitido que sus productos

puedan ser reconocidos en la zona en que está ubicada la empresa.

Promoción: En relación con esta variable la empresa refleja una carencia de

publicidad, ya que no cuenta con estrategias de mercadeo y por ende tampoco

con un logotipo y eslogan que los pueda identificar y a la vez diferenciar de la

competencia. Esto en cierta medida es una desventaja para la empresa ya que

la promoción es una variable muy importante porque ayuda a que la empresa

pueda ser conocida por la mayor cantidad de posibles compradores.

Capacidad Financiera.

80

Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e

inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, además

de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones por citar algunas.

En los años de existencia de “Panadería El Ángel” ha tenido sus tiempos de

estabilidad y crisis económica, situaciones normales en la operación de un negocio, la

empresa siempre se ha dedicado a la elaboración y comercialización de pan dulce.

Actualmente la Panadería, después de tener un cambio significativo en cuanto

a las operaciones y procesos de producción, le ha permitido mejorar las ventas del

pan, dicha acción ha generado cambios positivos en cuanto a la situación financiera

de la empresa, porque recupera mucho más rápido el capital invertido en la

producción.

Gracias a las modificaciones que se han realizado para mejorar la entrada de

ingresos provenientes de los clientes y esto ha permitido que tenga una pequeña base

financiera permitiendo así la solvencia que se ha tenido con los gastos de operación y

producción que se generan mes tras mes. La empresa lleva contabilidad formal, pero

no se encuentra legalizada.

Capacidad de Recursos Humanos.

La capacidad de recursos humanos con que cuenta la “Panadería El Ángel”

está básicamente integrada por 15 empleados que se distribuyen de la siguiente

manera: 10 en el área de producción, 5 en el área de administración y venta. Los

empleados realizan distintas tareas en el área de producción, se encargan de formar el

pan, de hornear el pan, limpieza del área de trabajo después de la producción, lavar

las herramientas y maquinaria o cualquier otro utensilio. En el área administración y

81

ventas, se encarga de las ventas en el negocio, y se encarga de repartir el pan a los

diferentes clientes.

Es importante señalar que los empleados pueden contribuir en otras

actividades, y no fijarse simplemente en las funciones de las áreas establecidas

anteriormente. La empresa considerada los siguientes aspectos para garantizar la

capacidad, seguridad, higiene y eficiencia del recurso humano:

Seguridad Física e Industrial:

Se concientiza a los empleados para prevenir riesgos y siniestros.

Se preserva un clima organizacional positivo.

Se recomienda a cada trabajador hacer uso adecuado del equipo de trabajo.

Higiene:

La ventilación dentro del recinto es escasa.

La temperatura del ambiente es bastante alta, pero necesaria para facilitar las

labores de producción.

Área de descanso es amplia, por lo tanto beneficia en cierto modo el

rendimiento del trabajador.

La iluminación es adecuada para que los operarios puedan llevar a cabo todos

los procesos.

El área de trabajo es adecuada en cuanto a limpieza y aseo.

Prestaciones: No gozan de ningún tipo de prestaciones salariales.

Perfil del Trabajador: Se fijan estándares en cuanto a la mano de obra

Especialización del trabajo.

Buena presentación.

Investigación y Desarrollo.

82

Capacidad Tecnológica.

En cuanto al grado de tecnología que posee la “Panadería El Ángel” se

determino que es la necesaria para hacer de esta una empresa competente en el área

productiva, la maquinaria que utiliza adecuada y moderna.

La clasificación de la empresa es pequeña, sus recursos financieros son

limitados, y la capacidad de poder realizar una investigación de mercado es bastante

remota, ya que por lo general este tipo de investigación solo la realizan las grandes

empresas. Sin embargo esto no ha sido una limitante para que la empresa se

desarrolle de la mejor manera.

A pesar que no se ha realizado ningún tipo de investigación formal, el gerente

siempre ha sido informado de los nuevos gustos y preferencias de sus clientes, todo

esto se ha podido conocer por medio de los vendedores y los clientes mismos, en

particular estos últimos son los que han ayudado en gran manera a mejorar los

distintos tipos de pan.

En la empresa nunca se han impartido capacitaciones a los empleados, sin

embargo, estos ponen de manifiesto su compromiso ante la empresa y los clientes en

el trabajo que realizan, su profesionalismo e imaginación ya que se cuenta con los

trabajadores idóneos para la elaboración de una gran variedad de pan.

83

Estrategia Actual.

La estrategia que está implementando la empresa es la de diferenciación en cuanto a

calidad y precios bajos.

Precios y Costos: Análisis Competitivo.

La “Panadería El Ángel” pretende ampliar el negocio a nivel oriental; es por

eso que está en disposición de aplicar nuevas estrategias. Respecto a precio y costos,

tomando en cuenta la situación económica, sus precios están en relación al costo de

producción, ya que son productores-vendedores, obtienen un margen de utilidad

aceptable. Los volúmenes de producción son significativos respecto al tamaño de la

empresa, sin embargo los precios de sus productos son competitivos en la industria de

las pequeñas empresas panificadoras.

Posición Competitiva de la Empresa.

En la actualidad la “Panadería El Ángel”, se mantiene a un nivel inferior ante

la competencia, puesto que sus costos de fabricación son altos, en relación a las

empresas medianas y grandes, lo que no le permite poder desarrollarse y expandirse,

por lo tanto la empresa está tratando de enfocarse en la mejora del proceso productivo

. Pero en la clasificación de pequeña, la empresa esta bien posicionada ya que cubre

mercados que otras empresas no lo hacen. Una posibilidad para mejorar su posición

competitiva en el entorno, puede ser la de contar con una determinada cartera de

proveedores, que le pueden ofrecer materia prima e insumos a un mejor precio.

Además de la necesidad de la reducción de los costos en la fabricación de los

productos, se le agrega la poca inversión en publicidad, volviéndose así una

necesidad, la implementación de acciones de mercadotecnia; teniendo la oportunidad

84

de darse a conocer a un mercado de consumidores más amplio; por lo que se

considera como una inversión para la misma.

Aspectos Estratégicos de la Empresa: Definir Producto y Mercado destino.

En la medida que la empresa se vaya posicionando en el mercado, por medio

de productos de mejor precio y mayor calidad, la empresa va adquiriendo ventajas

competitivas. Actualmente la “Panadería El Ángel” necesita hallar respuestas

inmediatas a problemas administrativos, y de comercialización, principalmente.

Por lo que la empresa pretende centrar su atención en dichos problemas

requiriendo así, la implementación de estrategias y acciones más adecuadas para

solucionar las carencias administrativas. Entre otros aspectos podemos mencionar los

siguientes.

1) La empresa no está considerando los factores claves entre los que podemos

mencionar:

publicidad

experiencia y conocimientos administrativos

habilidades para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del

mercado.

2) La Empresa presenta dificultades para explorar nuevos mercados.

3) Debido a que la estrategia no se encuentra bien definida y solamente está implícita

no se contempla una agresiva publicidad, no se garantizan nuevos clientes.

4) Tienen dificultad en la capacidad organizacional.

85

5.3. ANALISIS EXTERNO.

Análisis Competitivo y la Industria.

A. Características Económicas de la Industria.

Alcance de la Rivalidad Competitiva. Principalmente en la ciudad, pero sus

ventas son realizadas a nivel oriental también; puesto que solo poseen un

establecimiento para la producción y venta del cual distribuyen a la zona oriental.

Nomina de compañías en la industria. Alrededor de 19 pequeñas panaderías,

entre estas están: La Divina Providencia, Ana Vilma, Evelyn, Paty, Yesica y Karla,

Emely, Rosita; entre otras.

Los Canales de Distribución utilizados para tener acceso a los consumidores.

Los canales que la empresa utiliza son directos e indirectos; los primeros consisten

en que las personas llegan a las instalaciones para adquirir los productos

directamente, y los indirectos consisten en la distribución de los productos a las

tiendas detallistas para que estos se los hagan llegar a los consumidores finales.

Facilidad de Ingreso/Salida: no existen barreras para el ingreso de nuevos

competidores, puesto que están sujetas a pocas regulaciones fiscales, basta con tener

el capital y la voluntad para iniciar las operaciones del mismo; el mismo suceso

ocurre para la salida de algún competidor.

Tecnología / Innovación: los cambios tecnológicos han sido lentos, mas sin

embargo han ocurrido en la empresa, se manifiesta en el cambio de algunas

herramientas, maquinaria y procesos productivos; además de mantener, mejorar y

crear nuevos productos para ajustarse a los gustos y preferencias de los clientes.

86

Características del Producto: los productos de las empresas rivales con los de la

“Panadería El Ángel” se diferencian poco en cuanto a la forma y tamaño de los

productos, lo que si se percibe es la diferencia respecto al sabor, precio, insumos,

pero sobre todo se diferencia en la calidad de la materia prima que se utiliza.

Economías de escala: Los altos volúmenes de producción permiten reducir los

costos de las empresas, más sin embargo, el nivel de producción en este tipo de

empresas es reducido, por lo que los costos de producción son altos, y no se puede

beneficiar de las economías de escala.

Efectos del aprendizaje y la experiencia: la importancia de aprender haciendo,

se basa en que de esta manera se acelera el proceso de producción, reduciendo los

tiempos y minimizando los recursos.

Utilización de la capacidad: se calcula un 60% a 80% de eficiencia en la

elaboración de pan, y esto es en parte decisivo para el logro de la eficiencia de

producción a bajo costo.

Rentabilidad de la Industria: es muy rentable ya que cada vez más empresas

pretenden ingresar a la industria, y el mercado es bastante amplio para los nuevos

competidores.

B. Cinco Fuerzas Competitivas.

Al hacer mención de las cinco fuerzas competitivas, nos referimos a una

herramienta de gran utilidad puesto que ayuda a la realización de un diagnostico de

manera sistemática respecto a las principales presiones competitivas en un mercado, y

evaluar así la fortaleza e importancia en cada una de estas.

87

La importancia de la utilización de esta herramienta, radica en que en cada

una de las empresas posee diferentes características en relación a cada una de las

fuerzas competitivas, por ende es necesario un correcto y adecuado análisis, de las

fuerzas anteriormente mencionadas. De modo que estas puedan aportar a la empresa

mayores conocimientos de la competencia y de la empresa misma.

1. Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre

vendedores rivales.

La mayor rivalidad existente en la industria se basa en la competitividad de

los precios, y las características que presentan los productos, por ello es necesario

mantener un estándar de calidad y diferenciación de los productos.

Debido a esto la “Panadería El Ángel” desarrolla una variedad de pan de

mayor calidad y bajos precios para tener la preferencia de los clientes; otra de las

características que posee es el tiempo de fabricación, ya que entregan el producto de

acuerdo a la fecha de orden del consumidor.

La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores.

En la ciudad de San Miguel, existen alrededor de 38 competidores que son

fabricantes y vendedores. Además de las panaderías individuales que hacen sus

productos para distribuirlos a otras tiendas. Todas estas empresas día a día

intensifican la rivalidad en el mercado competitivo.

88

Generalmente la competencia se desarrolla en cuanto a empresas de tamaños y

capacidades similares, a excepción de empresas que lideran la batalla competitiva por

su poder comercial y expansión geográfica; es decir son poseedoras de mayor número

de sucursales en la zona oriental.

La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto

aumenta.

Generalmente la demanda de productos aumenta en el periodo comprendido

de mayo a diciembre en donde los márgenes de ventas se mantienen constantes

debido a que es la época en la cual los clientes reciben mayores ingresos como y se

reporta mayor índice de remesas.

La rivalidad es más intensa. Cuando las condiciones de la industria tientan a los

competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas.

La rivalidad entre los competidores se intensifica cuando pasado el periodo de

mayores ventas y con productos aun en inventario es necesario reducir la producción

para lograr vender todos los artículos. Este caso se ve con mayor énfasis cuando un

producto es perecedero o es de temporada, en la panadería como en las demás

empresas, los productos tienen una fecha de vencimiento.

La publicidad, es otro punto de mucha importancia puesto que es por medio

de esta que las diferentes empresas logran atraer una parte de su clientela, siendo

para la empresa una limitante puesto que no se cuenta con una publicidad que los

pueda respaldar debido a los elevados costos de esta.

89

La panadería, se encuentra ubicada dentro de una mercado de lento

crecimiento puesto que es una industria muy saturada y de demandantes exigentes,

con competidores que al menor error cometido no dudarían en la implementación de

estrategias que logren cautivar a nuestros clientes.

La panadería, se basa en la estrategia de diferenciación en cuanto a insumos

de calidad y precios bajos, lo cual constituye una ventaja sobre la competencia;

estrategia que hasta el momento ha dado los frutos esperados por la empresa.

La panadería es considerada como pequeña empresa, puesto que no se

cuenta con la capacidad necesaria para afrontar a la competencia y esto genera que

muchas empresas tengan que abandonar el campo de batalla, o en el mejor de los

casos hacer frente y tratar de seguir adelante en la competencia.

2. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores.

Los nuevos participantes de la industria aportan normalmente mayor

capacidad ya que tiene el deseo de conquistar el mercado y la industria; ello origina

que las empresas ya establecidas se reduzcan los precios de los productos y planteen

nuevas estrategias para contrarrestar los ataques repentinos de los nuevos

participantes.

Pero las mayores presiones competitivas son provenientes de las empresas ya

existentes debido a que el afán de crecimiento se traduce en presiones competitivas

hacia las demás empresas.

90

Desventajas de costos y recursos no relacionadas con la escala de las

operaciones.

Las empresas ya establecidos pueden tener ventajas de costos y recursos, que

los nuevos participantes no poseen o no están en la disponibilidad de obtener tan

fácilmente; esto se da debido al tiempo que tienen de operar las empresas más

antiguas, ya que cuentan con la lealtad por parte de sus proveedores, manteniendo así

el poder de negociación sobre los precios para obtenerlos a precios más cómodos que

les permiten tener una ventaja sobre los costos.

Solidas preferencias de marca y altos grados de lealtad del cliente.

En la industria se reconocen líneas de productos con marcas muy distinguidas,

las cuales los consumidores tienen una inclinación hacia ellas a pesar de la existencia

de productos a menor precio

Altos requisitos de capital.

El capital es muy pequeño comparado con el capital de algunos competidores,

y esto hace que su inversión sea muy limitada teniendo una desventaja ante las demás

empresas ya que estas emplean tecnología de punta y mano de obra calificada;

factores que afectan la oferta del producto.

Las dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar

espacio adecuado en sus anaqueles.

La empresa ha logrado acuerdo con once tiendas para abastecerlas y

distribuidor los productos hasta el consumidor final, lo cual se hace solo por medio de

pedidos de manera anticipada en el que especifican el tipo de producto y la cantidad

que necesitan.

91

Políticas regulatorias restrictivas.

Las dependencias gubernamentales pueden limitar e incluso bloquear la

entrada a nuevos participantes por los costos que implican. En esta industria el

Ministerio de Salud vela por los estándares de higiene que se deben de cumplir en la

elaboración de los productos lo cual se convierte en cierta forma en una barrera para

los que no cumplen con dichos requisitos.

La capacidad e inclinación de los titulares de la industria por emprender

iniciativas ambiciosas para bloquear la entrada a los interesados en hacerlo.

Las empresas ya instaladas poseen la facultad de recursos financieros estables,

y ello es una ventaja sobre los nuevos competidores. La panadería ha tratado de

mantenerse en el mercado por medio de financiamiento propio, es decir, de las

utilidades obtenidas, pero esto no significa que haya pasado dificultades como toda

empresa.

3. Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos.

Los sectores que ofrecen los productos sustitutos, si bien no son un

competidor directo del sector productivo, bajo ciertas circunstancias pueden provocar

que el cliente deje de consumir los productos que ofrece, este sector productivo en el

mercado y comience a consumir los productos sustitutos.

Presiones competitivas de productos sustitutos.

La competitividad dentro de la industria se puede intensificar con la

introducción de nuevos productos sustitutos, que causen una mayor satisfacción a los

consumidores en relación a los productos ya existentes.

92

Consideración satisfactoria de los consumidores respecto a los productos

sustitutos.

Los consumidores consideran satisfactorio a los productos en cuanto a

calidad, sabor y otros atributos importantes del mismo, de forma tal que estos no

sienten ningún cambio en cuanto al adquirir un producto que no es el acostumbrado

pero obtiene los mismos beneficios y tal vez con mejores posibilidades de obtención,

en cuanto a precio. Para la industria de la fabricación los productos panificados los

productos sustitutos perfectos son:

Los Panes Artesanales.

Son fabricados con ingredientes naturales y con un uso mínimo de aditivos,

son formulados para lograr un pan de mayor valor dietético y nutricional (sin grasa,

con un porcentaje mínimo de azúcar o a veces sin azúcar, más fibras, minerales y

nutrientes). Tienen mejor sabor gracias a un proceso de fermentación larga.

Ahora las nuevas generaciones quieren regresar a productos de mejor calidad

(mejor sabor, más saludables). Por otro lado, las panaderías han entendido que deben

ofrecer una buena selección de productos y panes especiales de diferentes países del

mundo En los Estados Unidos por otro lado, el consumo es preferentemente de pan

blanco o molde. El consumo de este pan no ha subido mucho en los últimos años Sin

embargo el pan artesanal ha tenido una evolución constante, panes tipo Ciabatta,

Baguette, Multigranos son muy populares. Corresponden a los nuevos estándares de

alimentación de los consumidores finales.

Adaptación de las Harinas a las nuevas tendencias de Panadería Artesanal

93

Hechas con trigos bajos en proteína (el proceso de fermentación desarrolla

naturalmente la fuerza de la masa)

Trigos con alta calidad de proteínas (para lograr una buena tolerancia de

fermentación)

Facilidad con que los consumidores pueden preferir los productos.

La facilidad que tienen los consumidores para preferir los productos sustitutos

proviene de los bajos costos, que le brinda al consumidor, la facilidad para

adquirirlos, por experiencia y por reconocimiento de un producto.

4. Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del

proveedor y la colaboración proveedor - vendedor.

Otra de las fuerzas competitivas que puede ejercer presión o no, sobre las

empresas es la de los proveedores, la cual dependerá de quien posee el poder de

negociación entre ellos y la empresa. En ente sentido la empresa cuenta con el poder

de negociación al tener a su disposición más proveedores dispuestos a servirles.

5. Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del

comprador y de la colaboración.

Las ventas se realizan a minoristas ya que no distribuye sus productos a

establecimientos grandes, que en este caso serian los compradores fuertes, y como se

menciona anteriormente el poder de negociación es débil en especial en esta industria

ya que los productos poseen un alto grado de calidad y por ende los precios son

estables.

94

Se considera importante la fortaleza conjunta de las cinco fuerzas

competitivas para que la industria genere una buena rentabilidad, ya que el análisis de

cada fuerza nos aporta información valiosa de la competencia en un mercado

especifico, también contribuye a detectar si la industria es atractiva o no

competitivamente.

C. Impulsores del Cambio en la Industria.

En la industria existen ciertas fuerzas dominantes que crean, incentivan o

presionan para el cambio, dichas fuerzas se conocen con el nombre de “Fuerzas

Impulsoras” que influyen sobre la clase de cambios que tendrán lugar en las

estructuras y en el medio ambiente de la industria.

Internet y las nuevas amenazas que el comercio electrónico engendra en la

industria.

La “Panadería El Ángel” no cuenta con tecnología avanzada como por

ejemplo una página electrónica la cual les permitiría a los clientes consultar los

productos que se elaboran en la misma, además de las nuevas líneas de productos, y

así seleccionar el producto; sabor, textura, tamaño para realizar la compra-venta. Por

lo tanto es un impulsor bastante importante ya que esta medida tecnológica genera

una competencia mas audaz, ya que en la industria se percibe poco el uso de la

internet, es importante avanzar tecnológicamente como empresa para estar a

vanguardia de las ventas y ser así una empresa líder.

95

Incremento en la globalización de la industria.

Como se percibe una competencia muy fuerte, existen planes de ampliar la

panadería, para aumentar la producción y así las salas de ventas para competir a nivel

nacional como una empresa líder.

Cambio en el Índice de Crecimiento a Largo Plazo de la Industria.

Debido a que cada vez más el número de empresas en la industria aumenta, es

necesario enfatizar la calidad del producto para ser una empresa líder e incrementar la

fuerza compradora de los productos, para posicionarse a un buen nivel en el mercado;

y que las empresas recientes no sean una competencia fuerte.

Cambios en quienes compran el Producto y en la forma en que lo utilizan.

Los clientes como parte esencial de la industria perciben o exigen cada vez

mayores y mejores beneficios, del producto; y la competencia como tal se basa

agresivamente en obtener la mayor clientela, por lo tanto innova los productos y

otorgan ciertos privilegios como facilidad de pago, así como aumentar las ofertas y

promociones.

Innovación del Producto.

La panadería antes fabricaba solo pan tradicional como semita, peperecha,

bollitos, pañuelos, orejas, etc. ahora fabrica su producto estrella el cual es “la semita

rellena”; actualmente los nuevos insumos con que se elabora el producto han venido a

mejorar el sabor, textura y calidad de los mismos y de esta forma diferenciarlos de los

productos de otras empresas además ajustarse al gustos y preferencia del cliente.

96

Cambio Tecnológico.

Los avances tecnológicos no solo crean la posibilidad de fabricar productos

nuevos sino que permite que las empresas impriman su sello personal en cada

producto fabricado, además de reducir costos de fabricación como también la

minimización de los procesos y el tiempo de producción.

Innovación en la Mercadotecnia.

La aparición de nuevos software facilitan la elaboración e innovación

publicitaria y estos impulsan a los clientes como tales a considerar dicho producto y a

las demás empresas a estar a la vanguardia.

Ingresos o salidas de las Principales Empresas.

Como industria existieron panaderías pero no incrementaron salas de venta y

se vieron obligadas a retirarse del mercado y así se establecieron las empresas líderes,

y como no es tan común que una empresa ya posicionada quiera salir de la

competencia, debido a los beneficios que se obtienen.

Influencia reguladora y cambios en las Políticas del Gobierno.

El reciente cambio político generara nuevas políticas que sean beneficiosas

para las empresas nacionales y a la vez la influencia reguladora coordinara la

competencia entre las empresas. Ahora los pequeños empresarios tienen más

factibilidad para hacer préstamos a bajos intereses.

97

Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios.

Al existir una normalidad en el volumen potencial del mercado, es tentador

para nuevos participantes entrar en competencia ya que esto le permite lograr y

mantenerse con ingresos normales y de esta forma reducir la incertidumbre en el

riesgo de negocio.

D. Posiciones Competitivas de la Empresa: Débiles y Fuertes.

Mapa de Grupos Estratégicos.

Imagen percibida del

precio/calidad

Cobertura geográfica del mercado.

Pastelería Lorena

Pastelería Francesa

“Panadería Ingrid”

“Pa

na

de

ría

El

Án

ge

l”

“Panadería Garcilaso”

“Panadería La India”

98

En la actualidad la, “Panadería El Ángel” se mantiene en una posición

competitiva aceptable a nivel oriental, para ser pequeña empresa, es decir débil ya

que no tiene la capacidad de competir con las empresas rivales en cuánto a sus

volúmenes de producción y sus costos, más no obstante la calidad que se ofrece en

los productos le aporta cierto grado de aceptación en el mercado de consumidores.

También hay empresas que son más conocidas y se consideran grandes

empresas como: la Pastelería Lorena entre otros que no se consideran como

competidores débiles, puesto que son una gran amenaza ya que ellos se enfocan más

que todo a comercializar en grandes cantidades o volúmenes, logrando así bajar los

pecios satisfaciéndola necesidad de los consumidores de productos menos caros.

Como competidores débiles se pueden considerar aquellas panaderías que no

están constituidas y no cuentan con una tecnología adecuada para la elaboración de

los productos y que además no cuentan con una sala de ventas ni estrategias para la

comercialización de los productos que elaboran. No obstante se tiene en cuenta que

no se debe pasar por alto que estas panaderías podrían llegar a constituirse como

empresas y pueden llegar a ser reconocidas por el mercado de clientes. Por lo que la

propietaria de la empresa no puede mencionar cuales son aquellas empresas débiles

ya que para un mejor funcionamiento se debe considerar que toda empresa que se

dedique al mismo rubro es competencia.

E. Medidas Estratégicas de los Rivales.

El mercado en el que se compite se encuentra fragmentado en grandes micro y

pequeños empresas. Debido a la poca capacidad económica, tecnológica y

administrativa que posee, no está preparada para enfrentar a los grandes rivales que

en su medio existen, ya que día a día estas empresas se preocupan por desaparecer al

micro-empresario, para lograr seguir en posiciones altas dentro de la competencia.

99

Las empresas ya establecidas por lo general suelen utilizar campañas masivas

de publicidad, reducciones de precio en los productos, ubicación de locales en lugares

estratégicos; por mencionar algunas de las estrategias de venta que utilizan estas

empresas.

Al investigar las estrategias de las demás empresas debe tenerse en cuenta

ciertos criterios como determinar qué empresa tiene o es poseedora de la mejor

estrategia, y cuales empresas tienen las estrategias más débiles o deficientes. Entre las

empresas que poseen mejores estrategias se encuentran Panadería y Pastelería Lorena,

Panadería y Pastelería Francesa, Panadería la India. Ellas poseen las mejores

estrategias, y las más débiles las poseen las empresas pequeñas ya que no producen

grandes volúmenes y esto genera mayores costos y mayores desventajas.

F. Factores Claves para el Éxito Competitivo.

Cadena de Valor Representativa.

Actividades y costos primarios.

Actividades y Costos de Soporte.

Administración General

Manejo de la cadena de

abastecimiento

Operaciones

Distribución

Ventas Y Marketing

Margen De Ganancias

100

Factores claves para el éxito de la “Panadería El Ángel”.

Tecnología

Capacidad técnica para hacer mejoramiento innovadores en los procesos

de producción.

Capacidad de innovación del producto.

Implementar programas computacionales de punta para lograr un mejor

control de inventario y costo de materia prima.

Fabricación.

Eficiencia en la fabricación de bajos costos

Calidad en la fabricación del producto

Nivel elevado de productividad laboral

Distribución.

Suministrar con exactitud las ordenes de los clientes

Tiempos breves de entrega

Costos de distribución bajos

Tener tiendas que sean propiedad de la compañía

Mercadotecnia.

Servicio cortés a sus clientes

Amplitud de la línea del producto y selección del producto

Estilos o empaques atractivos.

Publicidad inteligente.

Habilidades.

Conocimientos prácticos del control de calidad.

Experiencia en el diseño de productos.

101

Habilidades organizacionales.

Habilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado

Experiencia y conocimiento atractivo

Otros.

Imagen / Reputación favorable con los compradores

Bajos costos generales

Empleado amable y cortes en todas las posiciones de contado con los

clientes

Acceso al capital para financiamiento.

Los factores mencionados anteriormente permitirán a la entidad y a otras

empresas que se encuentran en la misma industria a obtener una ventaja competitiva;

siempre y cuando tengan las capacidades y los recursos para utilizarlos, el propósito

de identificar los factores claves es hacer juicios sobre los aspectos más y menos

importantes para el éxito competitivo.

Actividades Primarias.

Manejo de la cadena de abastecimiento. Son las actividades, costos y activos

asociados a la compra de combustible, materia prima, energía, partes y

componentes; recibir, almacenar, inspección y manejo de inventario.

Operaciones. Son las actividades, costos y activos asociados a la transformación

de los insumos en producto final. las operaciones se dividen en dos áreas: la de

producción, de limpieza y comercialización.

Distribución. Son las actividades, costos y activos asociados a la distribución

física del producto. El pan se puede distribuir de tres formas: en el establecimiento

102

donde se produce, trasportando el producto hasta las tiendas y llevarlo hasta donde

el cliente lo especifique, si es un pedido eventual.

Ventas y marketing. Son las actividades, costos y activos asociados a la fuerza de

ventas, es decir publicidad y promoción, investigación y planeación de mercado

entre otros. En lo que no se posee inversión suficiente.

Servicio. Son las actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los

compradores, relacionados a la garantía de productos dañados por no venderse.

Actividades de Soporte.

Administración General. Son las actividades, costos y activos asociados al

control general, a pesar de que no se cuenta con una técnica de control específica,

se posee registro sobre las finanza.

El poder adquisitivo es otro factor clave para el éxito, porque debemos de

recordar que la crisis económica se ha dado a nivel mundial, por lo que las ventas

disminuyeron

Dicha crisis trajo como consecuencia la perdida de muchos empleos y la

reducción de envíos de remesas que en nuestro país era una de las principales fuentes

de ingreso, por lo que esta situación produjo la reducción del poder adquisitivo de las

personas.

Enfocándonos un poco más en la producción vale destacar que un factor clave

para tener éxito es la mano de obra con la que se cuenta, y podemos hacer referencia

al principio de calidad que sostiene que para producir productos de calidad primero

hay que producir manos de calidad.

103

Factores del Macro Ambiente.

Factores Económicos.

En El Salvador el número de micro y pequeñas empresas para el año 2005

registro a la existencia de 175,178 establecimientos económicos en el país

(excluyendo al sector agropecuario), de los cuales 174,406 establecimientos (99.6%

del total) serían MYPEs. A su vez, estas se desglosarían en 158,574 microempresas

(90.9% del total), 13,208 pequeños empresarios (7.5%) y 2,624 medianos

empresarios (1.5%).

Por lo tanto las MYPEs en términos relativos representan más del 99% del

parque empresarial nacional. En materia económica representa un aporte al PIB no

agropecuario entre el 25% y el 36%, lo que significa que menos del 1% restante de

empresas tiene un aporte entre el 64% y 75% al mismo.

Características Generales.

En el país el porcentaje de microempresas dirigidas por mujeres es del 65%.

La actividad de las MYPEs se concentra en el área urbana: 77%.

Entre los empresarios del sector existe un bajo nivel educativo: sólo 32%

declararon una educación superior al sexto grado, y 18.8% no tenían ningún

nivel educativo.

La mayoría son “cuenta propia”: 84%.

Entre los cuenta propia, el 70% son mujeres.

Entre los patronos, el 61% son hombres.

Por actividad económica, la de “comercio, hoteles y restaurantes” es la más

importante, 59%; del resto, 22.5% se dedica a la “manufactura” y el 9.3% a

los “servicios comunales, sociales y de salud”.

104

Cerca de un tercio de las microempresas en el país iniciaron su actividad hace

más de diez años, mientras un 10% tienen un año o menos de funcionamiento.

El 60% declaró disponer de local, del cual el 44% era la misma vivienda y el

15.5% fuera de esta.

De los que no disponen de local (el 40%) el 60% dijo que “así lo requiere su

actividad”, y el 13.6% declaró “el no disponer de los medios económicos para

comprar o rentar”.25

En el caso de la Pequeña Empresa.

Predominancia es masculina: el 63% de las empresas son conducidas por

hombres.

Se distribuyen más entre los distintos sectores de la actividad económica:

servicios (43%), comercio (35%) e industria (22%).

El 82% de las empresas se encuentran concentradas en la zona central del

país, el 11% en la zona oriental y el restante 7% en la zona occidental.

Características Laborales de las MYPE.

En el país existen 856,665 personas, entre hombres y mujeres, prestando sus

servicios en las MYPE. Las mujeres comprenden el 58.5% del empleo total generado

por la microempresa, y los hombres el 41.7%.

En el Caso de la Pequeña Empresa.

El 56% son hombres y el 44% son mujeres. En este contexto, las MYPE

proporcionan empleo a un 38.2% de la Población Económicamente Activa (PEA)

total no agropecuaria, y el 50% de la PEA urbana.

25

Encuesta FOMMI III/DIGESTYC DE 2007.

105

La principal fuerza laboral de las Microempresas son los “propietarios y

socios”, representando el 63.6% del empleo generado. Por género, las proporciones

son de 69% para mujeres y 56% para los hombres. En el caso de la Pequeña empresa,

los propietarios y accionistas comprenden el 5% del total de personas ubicadas en el

sector y el 67% de éstos, son hombres.

Mientras los “trabajadores pagados” son la quinta parte de la mano de obra,

los “familiares no remunerados” son 14.5% del empleo. Por género, las proporciones

son de 17% de mujeres y 11% de hombres, en esta categoría; en el caso de la pequeña

empresa, el personal no remunerado es menor al 0.3%.26

En Términos de Empleo

En términos de empleo, los VII Censos económicos reportan una ocupación

total de 699,581 personas en todos los segmentos empresariales del país, en los

sectores censados. Las MYPES dan empleo a 457,854 personas, equivalentes al

65.5% del total de ocupados en los sectores censados. A su vez, dentro de las

MYPES, la microempresa emplea a 264,365 personas, equivalente a 57.7% del total

de personal ocupado en dicho sector.

Dada la relevancia de las MYPEs, cualquier estrategia efectiva encaminada a

la creación de empleo debe incluir políticas orientadas a incentivar la productividad y

competitividad de dicho sector

Es importante señalar que las MYPEs atraviesan situaciones muy difíciles

actualmente, esto es debido a la crisis económica mundial que ha golpeado

fuertemente a la mayoría de países, El Salvador no es la excepción, es por ello que el

26

Política Nacional para La Micro y Pequeña Empresa 2007.

106

gobierno y otras instituciones ha tratado de crear los mecanismos para tratar de

proteger a este sector que es tan vulnerable, entre estos mecanismos tenemos:

Las políticas Económicas:

Fomentan el crecimiento económico tanto de las grandes, medianas, pequeñas

y microempresas, estas pueden alcanzar algunos beneficios derivados del

crecimiento económico, como digamos mayores ingresos, mayor producción y

mayores niveles de empleo, beneficiando más que todo, la producción, el ingreso y la

generación de empleo independientemente del tamaño de la empresa.

Pero si las políticas económicas están orientadas a la inversión que es

fundamental, el ahorro de la economía que es otro aspecto de los principales, el gasto

del gobierno o el gasto público, si estos van orientados digamos al fomento de la

mediana y gran empresa, entonces prácticamente la pequeña y microempresa se ven

excluidas del crecimiento o del desarrollo económico, estas se ven marginadas del

crecimiento económico, es decir que los beneficios no llegan hasta los estratos de las

micro y pequeñas empresas.

Entre las Políticas Creadas para el Fortalecimiento de las MYPEs tenemos.

1.1. Políticas para Crear un Entorno que Permita a los Micros y Pequeños

Empresarios Competir en Condiciones Equitativas.

Es fundamental la definición de políticas dirigidas a crear un entorno que le

permita a los microempresarios competir en condiciones equitativas con empresas de

mayor tamaño, tanto de origen nacional como internacional. Este tipo de políticas son

de carácter general y se requiere la creación o modernización de.

107

Un marco jurídico institucional, para promover el desarrollo de la

microempresa.

Un marco regulatorio que promueva la competencia leal entre los distintos

sectores económicos.

Infraestructura adecuada en todas aquellas áreas de gran concentración de

unidades micro empresariales que incluya además de infraestructura de apoyo,

el suministro de servicios básicos como electricidad y agua potable.

1.2. Políticas para Superar los Principales Obstáculos que Impiden el Desarrollo

Productivo de las Micro y Pequeña Empresa.

Bajo esta área de políticas deberían incluirse todos aquellos aspectos que

tienen que ver con los problemas internos de las microempresas, como es el caso de

la organización, la planificación, el manejo gerencial, etc. Para ello es necesario:

Creación de un sistema nacional de información microempresarial, con el

propósito de que las microempresas tengan acceso a información actualizada

sobre precios, mercados, fuentes de financiamiento, capacitación, tecnología,

etc.

Implementación de un programa nacional de capacitación y asesoría técnica

para las micros y pequeña empresa que permita elevar la calidad de los

recursos humanos del sector.

Implementación de una campaña nacional de fomento a la asociatividad y a la

gremialización de los microempresarios a nivel local, regional y nacional.

Esta campaña podría desarrollarse en el marco de la política de

descentralización y de fortalecimiento de organizaciones civiles que

actualmente se está implementando.

108

1.3. Políticas de Inversión Social Dirigida a Proteger y a Potenciar a la Micro y

Pequeña Empresa de Subsistencia.

Estas políticas se justifican por la gran cantidad de micros y pequeños

empresarios que no tienen posibilidad de acumulación en el corto y mediano plazo y

que viven en condiciones de pobreza. Las medidas que se diseñen e implementen

deberían tener carácter focalizado con el propósito de beneficiar solamente a aquellos

que realmente lo necesitan y deberían orientarse a la creación de una red social que

permita escapar de la pobreza extrema a los empresarios pobres de la microempresa.

Se considera necesario diseñar y fortalecer una red institucional de apoyo y

asistencia para el desarrollo del sector, integrada por aquellas instituciones y sectores

que, de manera especializada y coordinada, son capaces de impulsar programas de

atención y desarrollo a las micros y pequeñas empresas.

2. Políticas Financieras.

2.1. Especialización en el Servicio.

Se propone la creación de un sistema financiero especializado en la micro y

pequeña empresa, que asegure el acceso oportuno a los recursos financieros

tanto para capital de trabajo como para la formación de capital (adquisición de

maquinaria y equipo; adquisición o adecuación de locales empresariales; e

incorporación de tecnologías limpias). Para ello es fundamental fortalecer las

unidades especializadas de los bancos y financieras, y los programas de

ONG´s, con servicios financieros con el propósito de que se puedan

implementar políticas específicas de apoyo a la micro y pequeña empresa.

109

Las instituciones oferentes de créditos, bancos, financieras y ONG’s, deben

conocer los mecanismos de financiamiento de capital de trabajo, referido a los

ciclos de compra y ventas de bienes y servicios, y el proceso de acumulación

de inventario. (Para la adquisición de insumos, es conveniente fomentar el

crédito entre empresas).

2.2. Promoción de los Servicios.

Desarrollar la cultura crediticia del usuario a través del diseño de un plan

intensivo de información (promoción) y capacitación para el correcto uso del

crédito.

Los servicios que se oferten al sector, deben diferenciarse según el segmento

y la actividad económica con el fin que satisfagan mejor las necesidades de

cada tipo de micro y pequeña empresa.

Las entidades del sistema formal que ofrecen servicios financieros, así como

las ONG’s, deberían iniciar actividades de promoción dirigidas a la micro y

pequeña empresa, incluyendo elementos sustantivos de información básica

(para facilitar el acceso) y educativa para el uso de servicios. Debe ser claro,

sin embargo, que la promoción y la comunicación directa son los medios

apropiados para que los microempresarios puedan informarse sobre los

servicios.

Elaborar, promover y diseminar una guía de información sobre el sistema

financiero y ONG dirigida al empresario de la micro y pequeña empresa a fin

que le facilite el acceso al crédito.

110

2.3. Diversificación de Servicios.

La creación de nuevos servicios financieros y el intercambio de experiencias

es necesaria. Los beneficios que aportarían estos nuevos servicios a los micro y

pequeños empresarios son, entre otros: posibilidades de expansión, apertura de

nuevos mercados, aumento de la productividad, agilidad en la toma de decisiones,

mayor competitividad dentro del mercado, rapidez y oportunidad en el crédito, mayor

oferta de servicios, reducción de costos vía eficiencia.

Se propone, entre otros, la puesta en marcha y experimentación de los

servicios financieros siguientes:

Alianzas estratégicas entre instituciones financieras y otros organismos

(ONG´s y programas de cooperación nacional e internacional).

Tarjeta de crédito empresarial.

Descuento de documentos.

Préstamos participativos.

Capital de riesgos.

3. Política Fiscal

3.1 Creación de un Régimen Fiscal Transitorio.

Este sistema debe permitir al Estado recaudar mayores recursos y posibilitar a

los micros y pequeños empresarios integrarse a la legalidad fiscal de manera

paulatina pero sistemática. Esta es una manera realista de solucionar los temores de

los empresarios del sector de ver erosionada todavía más su capacidad económica, así

como las preocupaciones del fisco relacionadas con el alto grado de evasión fiscal

que caracteriza al sector.

111

3.2. Estímulo a la Reconversión Productiva.

Incentivar mediante exenciones fiscales la reinversión en maquinaria, equipo

y tecnología que conlleve a la reconversión productiva y la inversión en

capital humano.

Implementación de un programa integral de reconversión productiva para la

micro y pequeña empresa dirigido a aquellos segmentos que producen bienes

de exportaciones y/o bienes sustitutos de importaciones. Dicho programa

debería incluir al menos las siguientes áreas:

I. Financiamiento de largo plazo para la adquisición de bienes de capital.

II. Programas integrales de capacitación y adiestramiento.

III. Programas de información sobre mercados y precios.

IV. Programas de mejoramiento de la calidad de los productos.

Incentivar la oferta y demanda de servicios técnicos especializados para la

gestión empresarial que permitan a los micros y pequeños empresarios

precios accesibles de los servicios de consultoría y asesoría, ya sea por

incentivos vía fiscal o de cofinanciamiento con instituciones privadas y

públicas.

Conclusión: Si bien es cierto, todas estas políticas fueron creadas con la

intención de fortalecer y apoyar a las MYPEs, pero la realidad es otra, en la

actualidad se puede observar que muchas de ellas no se están cumpliendo ya que

todos los beneficios que se manifiestan en ellas, no son percibidos por los Micros y

Pequeños empresarios, de ahí, la necesidad, de que se preste mayor atención a ello.

112

Para muchos este sector no es trascendental en la vida económica del país,

mas sin embargo la realidad es otra, su contribución y aporte al PIB de El Salvador es

muy significativo, oscila entre un 25% a 36%. Los pequeños empresarios manifiestan

que todo el esfuerzo que hacen para contribuir al desarrollo del país, no se les es

recompensado ni valorado.

La mayor atención del gobierno se centra más que todo en el fortalecimiento

de la mediana y grande empresa, quizás porque tienen mayor capacidad de producir,

vender y exportar a otros países. Al mismo tiempo que las medianas y grandes

empresas generan más ingresos fiscales a las arcas del Estado. De ahí que se vuelven

el sector más privilegiado en cuanto a preferencias y prestaciones de todo tipo.

1. Tasa de Inflación

Otro aspecto que afecta de manera circunstancial la inversión, los ingresos, los

márgenes de utilidad de las micro y pequeñas empresas es la inflación. Con el

aumento desmedido de los precios, por circunstancias exógenas y endógenas, los

costos de producción, de mano de obra y otros, se ven incrementados obligando a los

micros y pequeños empresarios a invertir más en el proceso de producción. A parte de

que a los consumidores se les ve reducida su capacidad de compra, por ende los

golpeados son los sectores empresariales más pequeños.

La inflación golpea categóricamente más a los consumidores y a las micro y

pequeñas empresas y no a las grandes y medianas empresas. Eso es así la inflación

golpea siempre a los más débiles, desde las micros y pequeñas empresas hasta el

consumidor final.

113

2. La Fluctuación de los Precios.

Pudiera decirse que es inflación, pero la diferencia radica en que si los precios

fluctuaran hacia abajo se le llama deflación económica que no es el fenómeno que

con frecuencia se da, en nuestro medio se da más la fluctuación hacia arriba.

Partiendo de que una deflación económica perjudica a la grande y mediana empresa

porque tienen que bajar los precios de todos los bienes y servicios, las ganancias de

estas empresas; los márgenes o la tasa de ganancia se estaría reduciendo para estas,

mientras que esto estaría fortaleciendo el poder adquisitivo de los consumidores y de

la micro y pequeña empresa, ya que de alguna manera resultan beneficiadas las

micros y pequeñas empresas cuando los precios son bajos ya que estas en la red de

comercialización dependen de la grande y mediana empresa, ya que las MYPEs son

las principales compradores de bienes para revenderlos o materias primas para

producir a bajo costo.

Por lo tanto, es importante considerar, que con todas estas dificultades las

MYPEs siguen aportando al desarrollo del país, siguen produciendo y vendiendo, en

márgenes más reducidos, mas sin embargo lo hacen, de alguna u otra forma están

sobreviviendo, por lo tanto es importante que se canalicen los esfuerzos para ayudar

considerablemente a este sector, ya que en la Pirámide Empresarial las MYPEs

constituyen la base de la pirámide, si esta base colapsa, se verían seriamente afectadas

las medianas y grandes empresas.

Grandes Empresas

Medianas Empresas

MYPEs

114

Esta pirámide representa una especie de relación simbiótica, en la que las

grandes y medianas empresas para poder sostenerse necesita de pequeñas y micro

empresas; partiendo de que la estructura piramidal es ancha de abajo es decir que la

mayoría de empresas son microempresas y pequeñas empresas, a medida que se

reduce la pirámide, en el medio están las medianas empresas y las grandes son las que

están en la punta de la pirámide.

Es significativo el aporte que hacen las micro y pequeñas empresas a la

formación del PIB del país, esto es por el número de micros y pequeñas empresas en

el sector agrícola, en el sector industrial, en el sector comercio, etc.

3. Las Importaciones.

Afectan a las micros y pequeña empresas porque son productoras de bienes

básicos, cuyos clientes principales son los consumidores nacionales. Las

importaciones provocan una competitividad en el mercado de bienes de consumo

extranjeros con nacionales y los consumidores prefieren más el producto extranjero

que el nacional, lo mismo seria con las materias primas importadas sin duda son de

mayor calidad aunque son de mayor precio.

4. Las Exportaciones.

Las micros y pequeña empresa no tienen la capacidad de exportar, esto se

debe a los volúmenes de exportaciones que se requieren para poder hacerlo, ya que la

producción tiene que ser en volúmenes amplios para poder exportar. Entonces los

niveles de producción de las micros y pequeñas empresas son más que todo para

satisfacer el mercado local, para cubrir la demanda del mercado nacional, mientras

que los volúmenes de producción de las grandes y medianas empresas están

orientados al mercado externo.

115

Es importante señalar que la producción de la micro y pequeña empresa a

pesar de no exportarla contribuye a la formación del producto interno bruto del país,

esto; porque la estructura de la micro y pequeña empresa conforma la base de la

estructura piramidal de las empresas.

Condición financiera: Son muchas las razones por las que las pequeñas

empresas del país no pueden desarrollarse y crecer productivamente, una de ellas es

debido a que no tienen acceso a créditos de la banca nacional, ningún tipo de apoyo

por parte del gobierno, fondos de financiamientos, etc.

Las empresas que han podido desarrollarse lo han hecho por ayudas de ONG´s

que son entidades destinadas a orientar y apoyar a micros y pequeñas empresas, para

que estas puedan desarrollarse y volverse competitivas y contribuir más al desarrollo

del país.

Dentro de los Factores que Afectan la Condición Financiera están.

Disponibilidad de Las micros y pequeñas empresas al crédito.

En nuestro país, después de iniciado el negocio, cerca del 21% de los

microempresarios declaró haber solicitado al menos un crédito, y sólo un

19% lo recibió.

El 59.5% que solicitó crédito recurrió a las fuentes “financieras”: bancos

con 25.3%, FEDECREDITO con 19.5% y otras instituciones con 8.9%.

El 30% de los solicitantes de crédito lo hizo por sumas de “hasta 1,000

dólares”, y 31% lo hizo por montos entre “1,001 a 5,000 dólares”.

El 71% de los que accedieron al crédito lo utilizó principalmente para la

compra de mercaderías y materias primas, el 9% lo utilizó para la compra

de máquinas y herramientas, mientras el 5% lo empleó en reparaciones y

116

ampliaciones del local donde funciona la empresa. El 5% lo utilizó para

pagos de deudas del negocio o a gastos familiares.27

Condiciones de Oferta de Crédito a las Pymes.

Los instrumentos financieros disponibles a las Pymes son escasos y se

limitan al crédito tradicional, con líneas de crédito, préstamos a corto plazo y

créditos a largo plazo. Las tasas de interés para los créditos a MYPEs variaban según

el monto del crédito, el plazo, el tamaño o clasificación de la empresa por estrato

(micro, pequeña o mediana) y otros factores menos precisos como el análisis de

riesgo del proyecto y del cliente en base a su historial de crédito, la relación

establecida con la banca, el poder de negociación del empresario, etc.

En general, cuanto menor el monto y mayor el plazo, más elevada eran las

tasas del crédito, como sería de esperar pero algunos créditos para capital de trabajo

se caracterizaban por tasas máximas mayores que las de algunos créditos de

inversión.

Factores Sociales.

Los cambios en las fuerzas sociales pueden representar amenazas u

oportunidades para las empresas, lo que podría repercutir directamente en su

crecimiento y rentabilidad, las variables sociales, demográficas, geográficas y

culturales forman el modo de producción, trabajo y consumo de muchos países.

27

Encuesta FOMMI III / DIGESTY DE 2007.

117

Toda empresa independientemente de su tamaño y actividad debe identificar

la incidencia que puede tener sobre sus productos y clientes, los cambios en los

factores antes mencionados; con el objeto, como ya se dijo antes de mantener su

crecimiento y rentabilidad.

Estos factores impactan e inciden más en las micro y pequeñas empresas,

haciéndolas más vulnerables por su posición en el mercado, es notorio que una

disminución o aumento del desempleo reducirá la capacidad de poder adquisitivo de

la población y por ende el ingreso por ventas de las empresas disminuye

considerablemente o viceversa.

Los niveles de educación juegan un papel importante en las empresas, ya que

aunque no impacten en un forma directa, sí ayudan a disminuir los índices de

delincuencia, lo que genera mayor estabilidad a las empresas.

Los factores sociales, son agentes o causantes que intervienen en los cambios

de las fuerzas sociales dentro de un país o región, los cuales, pueden representar

amenazas u oportunidades para las empresas; en donde dichos agentes podrían

repercutir directa o indirectamente en la rentabilidad y crecimiento de las mismas.

Dentro de estos factores se pueden mencionar.

Ingresos Promedio (percápita): El ingreso per cápita no es más, que el ingreso por

habitante que se calcula mediante una relación entre el ingreso nacional y la población

del país. De acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

(PNUD), el ingreso percápita real del salvadoreño aumentó en 19 por ciento en los

últimos 15 años.

118

Datos recopilados del Banco Mundial indican que, cada salvadoreño gana en

promedio unos $4,880 por año, es decir unos $406.5 por mes y $13.55 diarios. Según

dicha información, los salvadoreños serían los que mayores ingresos promedio

reciben en el Istmo, seguidos muy de cerca por Costa Rica y Guatemala. El informe

refiere que la proporción de población pobre (con ingresos inferiores al costo de la

canasta básica de consumo) se redujo de 59.7 por ciento en 1992 a 34.6 por ciento en

2004.

Hábitos de Compra: Es la actitud presentada por los consumidores frente a

los productos de necesidades secundarias, dentro del cual se ha observado

cambios de hábitos en relación al consumo como efecto de la crisis, dando

prioridad a la canasta básica y buscando así productos sustitutos que resultan

ser más económicos.

Según la Dirección General de Estadística y Censos (DIGESTYC), más de 12 de cada

100 hogares en El Salvador no logran cubrir la canasta básica alimentaria. Debido a

que esta incrementó alrededor de 16% durante 2008 tanto de la zona urbana como

rural.

119

Composición del gasto de consumo y no consumo

Fuente: Encuesta de Ingresos y Gastos 200

Se puede apreciar que la mayor parte del consumo de la población se concentra en lo

que son los alimentos y bebidas no alcohólicas, además es importante añadir que la

vivienda, agua, electricidad, gas y otros combustibles representan el consumo anual

más amplio a nivel nacional.

Tasa de Desempleo: Es el porcentaje de la población económicamente activa

(PEA), es decir, las personas que están en edad y condiciones de trabajar pero

no poseen un trabajo. En la actualidad se posee un porcentaje de desempleo

del 6.6% como se detalla a continuación.

Tasa de Crecimiento Poblacional: Es el promedio porcentual anual del

cambio en el número de habitantes, como resultado de un superávit (o déficit)

de nacimientos y muertes, y el balance de los migrantes que entran y salen de

un país. El porcentaje puede ser positivo o negativo.

La tasa de crecimiento es un factor que determina la magnitud de las

demandas que un país debe satisfacer por la evolución de las necesidades de su

120

pueblo en cuestión de infraestructura (por ejemplo, escuelas, hospitales, vivienda,

carreteras), recursos (por ejemplo, alimentos, agua, electricidad), y empleo. El rápido

crecimiento demográfico puede ser visto como una amenaza por los países vecinos,

debido al probable aumento de la inmigración.

Índice de Endeudamiento: Se refiere al grado o nivel de dependencia

financiera o no financiera de las empresas. El cual se calcula dividiendo el

total de los pasivos de la firma (incluyendo las responsabilidades corrientes o

a corto plazo) entre el patrimonio neto, (IE = Pasivos totales / Patrimonio

neto).

Una comparación entre el índice de endeudamiento de una compañía con otras

similares, dará una idea general sobre la solidez y la credibilidad crediticia de la

firma, y sobre sus riesgos financieros. A mayor dependencia de los recursos ajenos

para financiarse mayor riesgo; a menor dependencia financiera lo cual se traduce en

que la empresa se financie con sus propios recursos, esta situación presenta menos

riesgo para la misma.

Índice Delincuencial: La violencia, la delincuencia y la inseguridad

ciudadana, se han constituido en estos últimos años en una de las mayores

preocupaciones de la ciudadanía salvadoreña. Las altas tasas de homicidios,

superiores a 40 por cada cien mil habitantes, una de las mayores de América

Latina, acompañadas de altos niveles de incidencia de otros delitos como

(violencia intrafamiliar, robos, extorsiones, etcétera).

Una elevada percepción de inseguridad de gran parte de la población, afectan

a la vida cotidiana y la calidad de vida de las personas e inciden negativamente en el

desarrollo humano y empresarial de el país o región, puesto que esto aleja la inversión

121

tanto nacional como extranjera, limitando así a los micro y pequeños empresarios a la

no expansión de sus empresas, e incluso al cierre de las mismas por temor a represalia

o como anteriormente mencionado a las extorsiones; dañando la rentabilidad de estas.

Tasa de Alfabetización: Es el porcentaje de la población que sabe leer y

escribir después de determinada edad. Este es uno de los factores de mayor

relevancia en nuestra sociedad, debido a que ayuda a un mayor entendimiento

y por ende un mayor desenvolvimiento de las personas dentro de la misma,

logrando así que estas tengan mayores aspiraciones y por ende ansíen a un

mejor estilo de vida.

La alfabetización no es más que oportunidades para la población puesto que

motiva a los micros y pequeños empresarios posean mayores conocimientos en

relación a los negocios logrando así, incursionar con mayor fuerza en el ámbito

empresarial y determinar en qué áreas deben de enfocarse para poder alcanzar sus

objetivos.

Factores Políticos.

Desde este punto de vista consideramos que los gobiernos son reguladores,

subsidiarios y clientes de muchas empresas, debido a ello también su política puede

representar amenaza u oportunidad para las micros, pequeñas, medianas y grandes

empresas.

122

Sistema Político:

El Salvador cuentas con tres poderes que lo rigen y guían en todos los ámbitos, estos

poderes son:

El poder Ejecutivo.

El poder Legislativo.

El poder Judicial.

El sistema político es pluralista y se expresa por medio de los partidos

políticos, que son el único instrumento para el ejercicio de la representación del

pueblo ante el gobierno. Consecuentemente, la existencia de un partido único oficial

es incompatible con el sistema democrático y con la forma de gobierno consignados

en la carta magna.

Desde estos 3 poderes se dictan las leyes tributarias que rigen las empresas de

todos los niveles, se dictan leyes de protección ambiental, ubicación de zonas

conflictivas, subsidios gubernamentales, regulaciones de las exportaciones e

importaciones, etc.

Factores Tecnológicos.

Avances Tecnológicos

Estos son muy importantes ya que permiten que las empresas puedan

desarrollarse y crecer en todos los ámbitos, es muy importante señalar que la

tecnología juega un papel muy importante ya que permite facilitarles el trabajo

productivo y administrativo.

123

El aprovechamiento eficiente de la tecnología ayuda a minimizar el tiempo de

fabricación de los productos, ayuda a minimizar los costos de fabricación de los

productos, ayuda a tomar mejores decisiones, etc. En conclusión, facilita las labores

que realizan en la empresa y lo más importante ayuda a volvernos más competitivos

dentro de un mundo de constantes cambios y lleno de retos y desafíos.

Es importante recalcar que la tecnología no es un mecanismo que ayude a

resolver todos los problemas que se presenten dentro de la empresa, sino que es un

facilitador a la solución de dichos problemas.

Los avances tecnológicos no significan mejoramiento o reemplazo de la

maquinaria, de los edificios, etc. Los avances tecnológicos engloban también, la

forma de hacer las cosas, es decir, los procesos, los productos, la calidad de los

materiales, y el capital humano capacitado.

En El Salvador los gastos totales en actividades científicas y tecnológicas en

el 2007 fueron de 99.2 millones de dólares divididos de la siguiente manera:

Actividades Científicas y Tecnológicas (ACT) Millones de dólares

Investigación y Desarrollo (I+D) 9.65

Enseñanza y Formación Científica y Tecnológica (EFCT) 65.64

Servicios Científicos y Tecnológicos (SCT) 23.91

Total de Gastos en ACT 99.20

Fuente: Estadísticas e Indicadores de Ciencia y Tecnología – El Salvador 2007

De la tabla anterior se observa que casi un 90% de las ACT están dedicadas a

la enseñanza y formación y a los servicios científicos y tecnológicos.

124

Existen diversos programas impulsores al mejoramiento de la tecnología de las

empresas, entre estos tenemos.

Bolsa de recursos Competitivos (BRC) y Sistema Nacional de Alianzas para la

Innovación Tecnológica (SINALIT).

La Bolsa de Recursos Competitivos (BRC) es un instrumento financiero del

SINALIT que financia proyectos de generación y transferencia de tecnología

agropecuaria, industrial, artesanal y forestal. Esta dirigida a financiar proyectos

presentados al SINALIT por organizaciones de productores, agropecuarios,

industriales y comercializadores, que quieran disponer de mejor tecnología

productiva, empresarial y de mercado.

AGROINNOVA: es un concurso de innovaciones empresariales dentro del

sector agropecuario y agroindustrial, que busca identificar el potencial de nuevas

ideas, capacitar a los emprendedores y someter a concurso sus respectivos planes de

negocio, para desarrollar una nueva empresa o expandir una ya existente.

FAT Individual: Es un aporte económico que el gobierno con la cooperación

internacional brindan a los empresarios para que éste pueda comprar servicios de

asistencia técnica o consultoría empresarial de modo individual.

FAT Grupal: Es un aporte económico que el gobierno brinda a un grupo de

empresas, como mínimo tres, de una misma actividad económica, para que puedan

comprar servicios de asistencia técnica o consultoría empresarial de modo colectivo.

125

FAT Exportador: Se brinda asistencia técnica en aspectos de diagnóstico

potencial de exportación, elaboración de un plan de exportación, mejoramiento de la

calidad de los productos, empaque, pruebas de laboratorio, investigación de mercados

específicos y consolidación de los negocios.

Bonomype: Es un programa mediante el cual se le entregan bonos a los

empresarios con los cuales pueden comprar servicios de capacitación a diferentes

proveedores.

Programa de Crédito para las MYPE´s: Apoyar el desarrollo de la micro y

pequeña empresa en todos los sectores económicos:

MICROEMPRESA:

Capital de trabajo permanente;

Estudios y servicios técnicos,

Capacitación de personal, adquisición de tecnología,

Adquisición de maquinaria, equipo y gastos de internación e instalación;

Construcciones, instalaciones e infraestructura física.

PEQUEÑA EMPRESA

Capital de trabajo permanente;

Compra o reparación de maquinaria y equipo;

Adquisición de nuevas tecnologías;

Construcciones, instalaciones e infraestructura física;

Adquisición de terrenos, instalaciones y edificaciones para uso productivo.

126

Obstáculos al crecimiento que afrentan las MYPE´s en América Latina

Argentina Brasil Chile Colombia El

Salvador México Perú Venezuela

Mediana

LA

Acceso al

Financiami

ento

2.99 2.69 2.41 2.64 2.84 3.19 3.07 2.57 2.86

Régimen

Fiscal 3.32 3.61 2.22 3.12 2.99 3.2 3.25 3.1 3.09

Inestabilida

d Política 3.1 3.48 2.6 3.38 3.03 3.29 3.17 3.64 3.08

Crimen 2.47 2.74 2.45 3.24 3.72 3.38 2.81 3.27 2.93

Inflación 2.01 2.7 2.15 2.97 3.17 3.42 2.85 3.47 2.91

Tasa de

Interés 1.81 2.94 2.58 3.3 2.58 3.19 3 3.14 2.97

Corrupción 2.62 2.49 1.87 2.78 3.08 3.33 2.83 3.08 2.81

Mafias

Criminales 1.9 2.42 1.84 3.04 3.64 3.31 2.32 2.69 2.49

Infraestruct

ura 1.92 2.15 1.89 2.42 2.52 2.31 2.16 2.35 2.39

Sistema

Judicial 2.33 2.54 1.9 2.37 2.65 2.84 2.5 2.72 2.46

Fuente: Encuesta Latinoamericana (2007) de la Organización Gallup en Holden (2008), de 1 (menos

importante) a 5 (mas importante).

Se puede apreciar que observar que en El Salvador, uno de los principales y

más importantes obstáculos que impiden el crecimiento de las MYPE´s es el crimen,

seguido de las mafias criminales, las practicas anti-competitivas ocupan el tercer

puesto en cuanto a obstáculos se refiere, la inflación ocupa el cuarto lugar, la

corrupción ocupa el quinto lugar, la inestabilidad política ocupa el sexto lugar.

127

5.4.Análisis FODA.

Fotalezas

• Materiales

• Mano de Obra

• Equipo Industrial

• Infraestructura adecuada

• Herramientas

• Utilización de estrategias

• Unidad de mando

• Tramo de control

• Cultura Organizacional y Clima Organizacional

• Reclutamiento

• Selección

• Contratación

• Tipo de Liderazgo

• Toma de Decisiones

• Motivación

• Control de Operaciones

• Control de Personal

• Control de Desperdicio

• Disponibilidad de fondos propios

• Ventas constituyen la principal fuente de financiamiento

• Buena relación con los proveedores

• Se concientiza a los empleados

• Hacer uso adecuado del equipo de trabajo

• Producto

• Diferenciación

• Innovación

• Precio

• Plaza

Debilidades

• Procesos

• Capacidad instalada

• Costos

• Misión y Visión

• Objetivos Organizacionales

• Políticas

• Autoridad

• Reglas

• Metas

• Programas

• Supervisión

• Comunicación

• Estructura Organizacional

• Departamentalización

• Jerarquización

• Centralización

• Manuales Administrativos

• Inducción

• Capacitación

• Evaluación del Desempeño

• Manuales de funciones

• Control de Cantidad

• Control de Cantidad

• Control de Inventarios

• Control de Calidad

• Control de quejas y sugerencias

• No realiza presupuestos

• No se llevan registros formales

• Prestaciones

• Flexibilidad laboral

• Promoción

128

Opotunidades

• Programas de CONAMYPE

• Accesibilidad a los préstamos

• Producto de consumo en nuestra sociedad

• Precios accesibles comparados con las empresas grandes de la industria

• Iniciativa temporal de eñiminar lois aranceles de los insumos para la elaboracion de pan

• Programas de capacitación en uso de tecnología y procesos

Amenazas

• Fluctuación en los precios de la materia prima

• Inflación de la canasta básica

• Crisis económica

• Inestabilidad política

• Corrupción

• Problemas administrativos del Gobierno

• Elecciones presidenciales próximas

• Estar a la vanguardia de procesos y nuevas maquinarias

• Inseguridad

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA

INDUSTRIA PANIFICADORA

DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.

129

CASO PRÁCTICO “PANADERÍA EL ÁNGEL”

Misión.

Ofrecemos pan de calidad, con dedicación, responsabilidad social, confiabilidad,

tecnología moderna y personal altamente comprometido y capacitado, con alto grado

de servicio y altruismo.

Visión.

Ser líderes en la producción y distribución de pan con excelente calidad, a través de la

creatividad productiva por parte de nuestros colaboradores y la innovación de

maquinaria en la ciudad de San Miguel.

Objetivos.

Objetivo General

Orientar la gestión administrativa y los procesos operativos que permitan establecer

medidas y métodos de administración competitiva, logrando un mayor control de los

procesos y la gestión, para un funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa.

Objetivos específicos.

Establecer lineamientos que permita facilitar la gestión administrativa y en las

diferentes áreas de la empresa.

Crear una estructura organizativa de la empresa la cual representen las áreas

principales de la empresa.

Descentralizar y delegar las actividades y responsabilidades administrativas y

operativas de la empresa.

130

VALORES

Los valores son una suerte de código de conducta deseable que marca las formas de

interacción y comportamiento de las personas dentro de un sistema. Así los valores

nos muestran las “creencias” y convicciones morales y éticas que una colectividad

asume como buenas, justas y deseables.

PROFESIONALISMO

AMOR

NOBLEZA

AMISTAD

DEDICACIÓN

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

INTEGRIDAD

ALTRUISMO

Profesionalismo

Saber lo que estamos haciendo y hacerlo con principios éticos.

Amor

Sentir y mostrar respeto y sinceridad por los sentimientos humanos.

Nobleza

Saber mostrar generosidad, inclinación a dar a los demás de lo suyo propio.

Amistad

Sentir afecto personal, puro y desinteresado ordinariamente reciproco.

Dedicación

Darle el tiempo necesario a una actividad.

Esfuerzo

Empleo genérico de las fuerzas físicas, intelectuales o morales para lograr algún fin.

131

Responsabilidad

Obligación moral que se tiene a consecuencia de haber o haberse cometido una falta,

o contraer un compromiso.

Integridad

Tener congruencia entre nuestras creencias y acciones.

Altruismo

Es el cuidado desinteresado del bien ajeno, aun a costa del propio y fundado en una

moral puramente natural.

Estrategias.

Elaboración de una estructura organizativa y desarrollo de manuales de

administrativos. Para lograr una moderna gestión administrativa que oriente a

enmarcar una diferenciación ante la competencia de una forma calificada.

Políticas.

Describir de manera clara las obligaciones que deben de cumplir los

empleados.

Ayudar al empleado a desempeñar con mayor facilidad su trabajo dentro de la

empresa.

La realización del proceso de producción tiene que ser eficaz y eficientemente

por los empleados de la empresa.

Evitar el desperdicio de la materia prima en el proceso de producción.

132

Que la maquinaria, infraestructura y los insumos de producción se aprovechan

al máximo.

Que se mantenga la calidad en todos los productos elaborados en la empresa.

Las instalaciones donde se realiza el proceso de elaboración de los productos

deben estar en óptimas condiciones así como también todas las instalaciones

de la empresa.

Elaborar presupuestos para distribuir de forma adecuada los fondos

financieros disponibles de manera que no sean mal utilizados.

El cumplimiento de valores organizacionales entre los que están:

Profesionalismo, Amor, Nobleza, Amistad, Dedicación, Esfuerzo,

Responsabilidad, Integridad, Altruismo.

Los requisitos de los cargos deben encontrarse establecidos en un manual de

descripción de puesto para mejorar la selección y admisión de personal.

Los empleados deben presentarse en su jornada laboral dentro de los horarios

establecidos.

Desarrollar programas de capacitación y motivación para elevar la

productividad laboral de los empleados.

La contratación de los empleados deben estar basadas de acuerdo a la ley.

133

Reglas.

Que los empleados cumplan con su horario de trabajo y con las actividades

asignadas diariamente.

Prohibición de bebidas embriagantes y otros durante las horas laborales.

Lealtad por parte de los empleados hacia la compañía.

Brindar excelente atención al cliente.

Los pedidos de los clientes serán entregados con rapidez.

Tener conocimientos del precio de los productos que la empresa elabora.

Los empleados de la empresa deben de tener buenas relaciones

interpersonales.

El personal de la empresa encargado de las finanzas deberá ser discreto en la

información relacionada con los estados financieros.

Supervisar a los empleados para que se cumplan con las tareas diarias

designadas.

Todos los empleados deberán asistir a las reuniones convocadas por el

gerente.

134

PROEPUESTA DE ORGANIGRAMA DE PANADERIA EL ANGEL

Gerente General

Sub Gerente

Departamento de Produccion.

Deparatamento de Ventas y

Distribucion.

Contador

135

CARTA DE BIENVENIDA

Es para nosotros un placer darle la más cordial bienvenida a la “Panadería El Ángel”, y

poder contar con usted como parte de nuestro equipo, que sin duda alguna es para

nuestra empresa, la más valiosa herramienta en el desempeño de nuestras funciones.

Esperamos que su permanencia en la empresa sea placentera y duradera, y que sus

objetivos personales sean alcanzados a plena satisfacción.

Al haber ingresado a nuestra panadería, hemos tomado en consideración sus cualidades,

sus deseos de trabajo, sus valores, y su nivel de capacitación, lo que nos hace pensar que

su labor será de gran beneficio para nosotros, por lo que estamos seguros que juntamente

con nuestro desarrollo usted también habrá de progresar.

Sin embargo, es muy importante que las dudas las consulte con su jefe inmediato, quien

desde ahora le podrá ayudar y orientar en el desarrollo de su trabajo y en la

administración de los procedimientos que tenemos establecidos.

Queremos que se sienta miembro integral de nuestra panadería, compartiendo nuestros

ideales, éxitos y compromisos.

Estamos seguros que usted contribuirá al ambiente agradable de la empresa, el trabajo

está basado en el servicio, la amabilidad, educación, y cortesía de cada uno de nuestros

empleados.

¿QUE ESPERAMOS DE USTED?

136

Como miembro de nuestra empresa esperamos que su funcionamiento dentro de la

misma este caracterizado por:

Deseos de trabajar.

Mostrar empeño y dedicación al trabajo.

Adecuarse a nuestras normas, valores, y reglamento interno.

Eficiencia en los procesos de producción.

Adecuada higiene personal dentro de cada uno de los procesos requeridos en la

panadería.

Su participación e iniciativa en el logro nuestras metas.

137

ACTIVIDADES ADESARROLLAR POR LA EMPRESA.

Los tipos de eventos que se realizan durante el año son:

Celebraciones de cumpleaños de los miembros de la panadería.

Celebración del día del panificador.

Celebraciones de otros días festivos que se dan en el año.

Hacer donaciones en caso de desastres naturales, o en el mes de diciembre.

138

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

REGLAMENTO INTERNO

HORARIO DE TRABAJO: Se dividirá por turnos:

- Lunes a Jueves de 6:00 a.m. a 6:00 p.m.

- Viernes y Sábado de 4:00 am a 7:00 pm

Período de Prueba: El período de prueba de la institución para confirmar al empleado

en su puesto, es de un mes, período durante el cual deberá demostrar su capacidad para

desempeñar el puesto para el que fue contratado.

139

REGIMEN DE INCENTIVOS

Vacaciones: Todo trabajador de la panadería El Ángel tiene derecho a vacaciones

pagadas anualmente, las cuales pueden disfrutarse después de cada año continuo de

trabajo.

Aguinaldos: Todo empleado que tenga un año ininterrumpido de labores, recibe dentro

de la primera quincena del mes de diciembre de cada año, un aguinaldo el cual es

calculado según lo estipula el Código de Trabajo.

Aquellos que no hayan cumplido un año de labores reciben, por concepto de aguinaldo,

una cantidad proporcional al tiempo laborado.

Botiquín y Servicios de Emergencia: La panadería El Ángel cuenta con un botiquín en

el departamento de panificación, que tiene o proporciona sin costo alguno, medicinas

comunes para uso de sus trabajadores.

140

PROHIBICIONES PARA LOS TRABAJADORES

Además de las establecidas por las Leyes Laborales, la empresa prohíbe a sus

empleados:

Realizar labores distintas a las pertinentes a su cargo durante las horas de trabajo

(ventas) salvo que constituyan cumplimiento de alguna orden específica y de

colaboración con la empresa.

Permitir que personas ajenas a la panadería se sirvan del equipo, materiales e

insumos a su cargo y utilicen papelería de la empresa.

Utilizar la papelería, equipo, materiales e insumos de la empresa para trabajos

ajenos a la misma.

Sostener durante las horas de trabajo, conversaciones que interrumpan el

desempeño de las actividades de la empresa, con los miembros del personal o

personas ajenas, así como formar grupos en las oficinas, corredores o pasillos de

las instalaciones.

141

Involucrarse en problemas de orden público.

Altercados verbales o físicos, entre los miembros del personal, dentro o fuera de

las instalaciones de la institución.

Presentarse a sus labores sin su respectivo uniforme.

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADOS

Derechos

Goce de sueldo de días correspondientes de labores

Días de asueto remunerado los siguientes: Primero de enero, jueves, viernes y

sábado de la semana santa, primero de mayo, seis de agosto, quince de

septiembre, dos de noviembre, veintiuno de noviembre, veinticinco de diciembre.

Derecho a un máximo de sesenta minutos para consumir los alimentos.

Derecho al pago de horas extraordinarias sobre la base del salario ordinario.

Derecho a vacación anual remunerada.

Un día de descanso semanal compensatorio.

Derecho a recibir una prima por cada año de trabajo en concepto de aguinaldo.

Derecho a indemnización por despido.

Prestaciones por maternidad.

142

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Presentarse al trabajo a la hora indicada.

Portar el uniforme adecuado a su función.

Practicar actos de higiene y salubridad.

Ser disciplinado en las horas laborales.

Obedecer las órdenes asignadas.

REGIMENES DE SANCIONES798}

Se efectuarán sanciones por las siguientes causas:

No cumplir con el horario de trabajo establecido.

Peleas en el trabajo tanto verbales, como físicas.

No cumplir órdenes.

Fumar en el trabajo.

Cometer errores en la elaboración del producto.

Por estas causas se pueden aplicar las siguientes sanciones:

Amonestaciones Verbales: Que el superior le llame la atención personalmente al

empleado.

Amonestaciones escritas: Si el empleado no acata la sugerencia, le es enviada una nota

por escrito donde se expone la causa de la misma.

Descuentos de salarios: Si el empleado no acata la orden escrita, se procede a

descontarle de su salario.

Suspensiones temporales: Estas se dan cuando se ve que el empleado no quiere

cooperar con la empresa y es enviado a su casa un número de días específicos sin

derecho a sueldo.

143

MANUALES ADMINISTRATIVOS

144

Introducción.

En la actualidad se a considerado que para un funcionamiento mas ordenado

requiere de una buena planeación y organización que resuelva los problemas especiales,

por ello los manuales administrativos se consideran uno de los elementos más eficaces

para toma de decisiones en la administración, ya que facilita el aprendizaje y

proporciona la orientación precisa que requiere la acción humana, fundamental para el

nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar

y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las

actividades que se le han encomendado.

Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones

periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda la empresa

moderna, no deben de ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de

la organización sino que deben reformarse constantemente a medida surjan nuevas ideas

que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.

Este trabajo contiene como propuesta de manuales administrativos, con el

objetivo de que la panadería El Ángel¸ cuente con un documento por escrito, donde se

dé a conocer la estructura orgánica, así como definir en forma correcta, lógica y

detalladas las actividades encomendadas a cada una de las áreas para la ejecución

eficiente de la misma.

145

Aspectos Generales

Los manuales administrativos son instrumentos que apoyan el funcionamiento de

la institución, concentra información amplia y detallada acerca de su quehacer,

estructura orgánica, objetivos, grado de autoridad y responsabilidad, funciones,

actividades.

Importancia

Los manuales administrativos son una guía práctica que se utiliza como

herramienta de soporte para la organización y comunicación que contiene información

ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos y

procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una

eficiente administración.

Son considerados uno de los elementos mas eficaces para la toma de decisiones

en la administración, ya que facilita el aprendizaje y proporciona la orientación precisa

que requiere la acción humana a cada una de las unidades administrativas que

conforman la empresa, fundamentalmente al nivel operativo o de ejecución, pues son

una fuente de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus

integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han

encomendado.

146

Objetivos de los Manuales.

Presentar una visión en conjunto de la empresa.

Precisar las funciones que se han encomendado a casa área, a fin de deslindar

responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.

Coadyuvar la correcta ejecución de las labores encomendadas a los

colaboradores y proporcionar uniformidad en el trabajo.

Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos posibles.

Orientar al personal de nuevo ingreso.

147

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

“PANADERÍAEL ANGEL.” MANUAL DE ORGANIZACIÓN.

Nombre del cargo: Gerente general.

Ubicación en la organización: Gerencia General. Ocupantes del cargo: 1

Áreas subordinadas: sub-gerencia

Comunicación interna con: sub- gerente. Comunicación externa con: Proveedores (MOLSA).

Funciones generales: Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se realicen dentro de la panadería como fijar objetivos o metas generales.

Funciones específicas: Diarias: Dictar órdenes y delegar responsabilidades al sub -gerente, tomar decisiones acordes con las actividades de la panadería. Verificar el trabajo realizado por el sub -gerente. Eventuales: Encargarse de realizar actividades altruistas, y donaciones en caso de desastres, representar a la empresa en eventos especiales.

148

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Nombre del cargo: Sub-gerente.

Ubicación en la organización: Gerencia Media. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Gerente.

Áreas subordinadas: Área de compras, área de producción, área de ventas y distribución, área de mantenimiento, área de administración y finanzas.

Comunicación interna con: gerente general, jefe de compras, contador, recepcionista. Comunicación externa con: ninguna.

Funciones generales: Dar órdenes directas a los empleados de áreas subordinadas.

Funciones específicas: Diarias: Estar pendiente del buen funcionamiento de la panadería y corregir los errores que pueden cometer en la producción del pan francés. Transmitir inquietudes, sugerencias y opiniones de los subordinados al gerente general. Eventuales: Organizar celebraciones de días especiales y actividades sociales como cumpleaños, el día del panadero, representar a la empresa en diversos actos o reuniones de todo tipo.

149

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Gerente general.

Ubicación en la organización: Gerencia General. Ocupantes del cargo: 1

Áreas subordinadas: sub-gerencia

Comunicación interna con: sub- gerente. Comunicación externa con: Proveedores (MOLSA).

Funciones generales: Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se realicen dentro de la panadería como fijar objetivos o metas generales.

Funciones específicas: Diarias: Dictar órdenes y delegar responsabilidades al sub -gerente, tomar decisiones acordes con las actividades de la panadería. Verificar el trabajo realizado por el sub -gerente. Eventuales: Encargarse de realizar actividades altruistas, y donaciones en caso de desastres, representar a la empresa en eventos especiales.

A. Requisitos Educacionales: Bachillerato general o Técnico Vocacional. Experiencia: Tres años mínimo en administrar una empresa o establecimiento. Personales: Edad: de 25 años en adelante. Sexo: masculino o femenino. Estado civil: Casado. Aptitudes necesarias: Dinámico, honrado, puntual, responsable, amable, sin vicios, perceptivo, comunicativo y con capacidad para escuchar,

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Con iniciativa para crear estrategias que propicien el buen funcionamiento de la empresa, conocimiento del proceso administrativo y sus fases de planeación, organización Dirección y control, poseer buen criterio para la toma de decisiones, habilidad para motivar al personal de todos los niveles y hacer funcionar la empresa con postura de líder.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: De oficina. Tipo de trabajo: Riesgos inherentes: Ninguno.

150

“PANADERÍA EL ANGEL.” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Sub-gerente.

Ubicación en la organización: Gerencia Media. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Gerente.

Áreas subordinadas: Área de compras, área de producción, área de ventas y distribución, área de mantenimiento, área de administración y finanzas.

Comunicación interna con: Gerente General, Jefe de compras, contador, recepcionista, panificador, hornero, tableador, cilindrista, tapador, ordenanzas, vendedores y motoristas. Comunicación externa con: Representantes de cursos de especialización

Funciones generales: Dar órdenes directas a los empleados de áreas subordinadas, cancelar sueldos a lo empleados.

Funciones específicas: Diarias: Estar pendiente del buen funcionamiento de la panadería y corregir los errores que pueden cometer en la producción del pan francés, supervisar los procedimientos que los empleados realizan en la empresa. Transmitir inquietudes, sugerencias y opiniones de los subordinados al gerente general, y mantenerlos comunicados a estos de las órdenes o sugerencias que el gerente general dicta. Eventuales: Organizar celebraciones de días especiales y actividades sociales como cumpleaños, el día del panadero, representar a la empresa en diversos actos o reuniones de todo tipo.

A. Requisitos Educacionales: Bachillerato General o Técnico Vocacional. Experiencia: 2 años desempeñando dicho cargo. Personales. Edad: 25 años en adelante. Sexo: masculino o femenino. Estado civil: Casado/a. Aptitudes necesarias: Honrado, eficiente, puntual, amable, comunicativo, con capacidad para delegar órdenes, excelente conducta personal hacia los compañeros y hacia la empresa, capacidad para coordinar a su personal.

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Conocimiento administrativo, y destrezas verbales.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: De oficina. Tipo de trabajo: Riesgos inherentes: Ninguno.

151

PROPUESTA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA MEJORAR LA

EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS COLABORADORES DE LA

PANADERIA EL ANGEL.

En la propuesta damos a conocer un proceso de reclutamiento y selección para mejorar

en la eficiencia de administración de los colaboradores, con el propósito de brindar a la

empresa una técnica que permita mejorar el desempeño de sus colaboradores.

Panadería El Ángel no realiza un proceso de reclutamiento formal, por lo que

presentamos este programa que le ayude a contar con el personal idóneo para cada

unidad de trabajo y que además se identifique con los valores de la organización y se

entregue al cumplimiento de los objetivos para brindar un servicio más eficiente a

nuestros clientes.

Con la propuesta se pretende que la panadería El Ángel selecciones mejor a sus nuevos

colaboradores para el desempeño de sus labores.

152

OBJETIVOS

Objetivo General

Mejorar la eficiencia en la administración de los colaboradores de la

panadería El Ángel.

Objetivos Específicos

Proporcionar a la panadería El Ángel un proceso de reclutamiento y selección

de colaboradores que se adecue a los requerimientos de la empresa.

Lograr una mayor eficiencia laboral al implementar un proceso de

reclutamiento y selección de los colaboradores.

153

Importancia y Beneficiarios

Como resultados del diagnostico administrativo se detecto la necesidad de un proceso de

reclutamiento, que sirva de base para desarrollar una mayor eficiencia en el desarrollo de

las actividades en los colaboradores.

Para la “Panadería El Ángel”.

El desarrollo de un proceso de reclutamiento y selección para la empresa es importante,

porque no se puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño, este debe

ser balido, confiable, efectivo y aceptable.

Por lo tanto consideramos que será una herramienta clave para la panadería El Ángel

para mejorar la administración del recurso humano, lo cual conllevara a mejorar mas la

coordinación y control interno y que cada unidad cumpla con los procedimientos

correspondientes.

Para los Colaboradores

Es beneficioso por que el personal de recursos humanos estará más organizado, mejor

calificados y en la empresa mejoran los procesos administrativos.

154

ESQUEMA DE LA PROPUESTA

Propuesta de un proceso de Reclutamiento, Selección para mejorar la eficiencia en la

administración de los colaboradores en la panadería El Ángel.

Etapa I Reclutamiento de

Colaboradores

Etapa II Selección

de Colaboradores

Etapa III Integración

de Colaboradores

Inicio

Pronostico de las necesidades de colaboradores

Acciones de reclutamiento de

colaboradores

Selección de los medios de

reclutamiento

Elección del método de reclutamiento

Recepción de

Curriculum

No

Fin

Si

No

Fin

Entrevista

Preliminar

Aplicaciones de Pruebas

Investigación de

Antecedentes

Exámenes Médicos

Resultado y Contratación

No Fin

Si Si

Objetivos de

Integración

Técnicas para la integración de Colaboradores

Contenido del Programa de

Integración

Responsabilidad del proceso de

Integración

Fin

155

DESARROLLO DEL CONTENIDO DE LA PROPUESTA

Etapa I Reclutamiento de colaboradores.

A continuación se plasma el proceso a seguir para el reclutamiento de los colaboradores.

Paso 1: Pronostico de la Necesidad de Colaboradores.

Las técnicas a seguir son las que más se apegan a las necesidades reales de la empresa

que a continuación se explican.

a. El encargado de fijarse bien los objetivos que marcaran las necesidades y

características que debe tener el candidato al puesto.

b. El encargado del ingreso de los nuevos colaboradores se bebe basar

principalmente en el juicio de los colaboradores encargados de cada área o

departamento dado que son ellos tienen los conocimientos y una visión mas

amplia sobre las futuras necesidades de colaboradores que necesitara. Para ello el

encargado del área debe solicitar el recurso humano que necesita en su

departamento.

c. Luego de realizar la solicitud de un nuevo recurso a los encargados de los

colaboradores se debe realizar un análisis del puesto vacante con el objeto de

determinar los requerimientos que debe satisfacer el candidato, para ocupar el

puesto de forma eficiente, así como el salario de que debe pagarse.

Pasó 2: Acciones de Reclutamiento de Colaboradores.

La empresa debe aplicar un proceso de reclutamiento para poder identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar una vacante en la empresa. Por la estructura

organizativa de la empresa, se recomienda utilizar el reclutamiento interno, al existir

determinada vacante.

156

Pasó 3: Selección de los Medios de Reclutamiento.

La selección del método de reclutamiento deberá apegarse a las necesidades de la

empresa. El seleccionar de los medios de reclutamiento es muy importante ya que de

este depende de la calidad de candidatos que se presentaran, con el propósito de facilitar

este paso se recomienda a la panadería El Ángel que analice varias fuentes de

reclutamiento para elegir la que mayor número de candidatos pueda proveer con el

objeto de contar con un mayor número de prospecto y poder seleccionar al más

capacitado para llenar la vacante.

Los medios de reclutamiento que recomendamos a la panadería El Ángel son los

siguientes:

a. Presentación de candidatos por medio de los mismos colaboradores de la

panadería: Es un medio de reclutamiento que tiene un costo relativamente bajo,

alto rendimiento y bajo índice de tiempo. El encargado de los colaboradores debe

estimular a los colaboradores a presentar o recomendar candidatos, la emplear

este medio el talento humanos se sentirán más útiles en el logro de los objetivos

de la empresa.

Pasó 4: Elección del Método de Reclutamiento.

Elegir el método de reclutamiento dependerá de las necesidades de personal que tengan

las áreas de la empresa. Por ello se recomienda que se utilice el método por referencia

pues tiene un bajo costo y se adecua a las necesidades de que requiere la empresa.

157

Método por Referencias.

Las referencias por parte del capital humanos de la empresa que han mostrado lealtad e

identificación con la cultura de la empresa son de gran ayuda ya que por medio de ellos

se les solicita que recomienden a personas que son de su confianza y consideren

adecuados para desempeñar el puesto vacante. Los jefes inmediatos interesados pueden

recomendar sus propios candidatos que estén acorde a las habilidades, actitudes y

conocimientos requeridos por el puesto. Este puede ser el proceso de reclutamiento más

productivo ya que el capital humano desempeña un papel muy importante al recomendar

a sus amigos convirtiéndose el mismo capital humano de la empresa en un reclutador

para la panadería.

Cuando ya se tiene seleccionado el medio y los métodos de reclutamiento y se cuenta

con los posibles candidatos se procedes a la recepción de las hojas de vida.

Pasó 5: Recepción de Curriculum.

El último paso del proceso del reclutamiento es la recepción de hojas de vida, donde los

candidatos aportan los primeros datos de ello dependerá que pasen a la segunda etapa

que es la selección de colaboradores. El encargado del talento humano debe analizar y

seleccionar aquellos que cumplan con los requisitos preestablecidos para el puesto. Este

análisis implica un examen detallado de cada oferta, con la finalidad de separar los

currículos en tres grupos:

a. Candidatos que reúnen las características para el puesto. En el encargado de

recursos humanos en este caso, comunica preferente mente vía teléfono, el lugar,

la fecha y la hora en que se deben presentar para la realización de la entrevista, a

los posibles colaboradores.

158

b. Los candidatos que no sean en este proceso previo, por no ajustarse a las

características requeridas por el puesto.

c. Los candidatos que si bien no cumplen con todas las características requeridas

para el puesto, no son totalmente descartados, y en función de cómo se desarrolle

el proceso de selección, pueden volver a ser incluidos en el mismo.

De aquí procede a seleccionar un grupo que se apegue a las necesidades de la panadería

El Ángel de acuerdo a sus conocimientos y habilidades para desempeñar el puesto de

trabajo para el cual ha aplicado.

159

PANADERIA “EL ANGEL”

Solicitud de Empleo

(Deberá llenarse a mano por el solicitante)

DATOS PERSONALES

Nombres y Apellidos________________________________________________________________

Teléfono______________________

Dirección exacta____________________________________________________________________________________________

Lugar de nacimiento______________________________________

Fecha de nacimiento______________________N.I.T:____________________________

Nacionalidad_____________________________________________ Estado Civil _______________________________________

DUI ___________________________________________________ Lugar y fecha de expedición _________________________

DATOS FAMILIARES

ESTUDIOS REALIZADOS

Clase de Estudio Ultimo año cursado Año en que lo curso Especialidad Centro de Estudio

Enseñanza básica

Bachillerato General

Bachillerato Diversificado

Universitario

Otros estudios

PARENTESCO NOMBRES OCUPACION LUGAR DONDE TRABAJA

Padre

Madre

Cónyuge

Hermano (a)

Esta solicitud no implica compromiso de parte de la empresa con el interesado, sino que es un

requisito indispensable que debe llenar toda persona que solicite prestar sus servicios a la Institución.

160

¿Que sueldo aceptaría como mínimo?

____________________________________________________________________________________________

¿Estaría dispuesto a trabajas por la noche?_______________________________________________________

¿Ha sido alguna vez destituido u obligado a renunciar?_______________ En caso de afirmativo explique el motivo detalladamente en hoja aparte.

PERSONAS QUE DEPENDEN ECONOMICAMENTE DE USTED

Nombre Edad Parentesco Dirección Totalmente Parcialmente

Nombre de la persona a quien deberá informársele en caso de accidente o de enfermedad:

______________________________________________________

PERSONAS QUE PUEDEN DAR REFERENCIA DE USTED (que no sean familiares)

Nombre Tiempo de Conocerlo Dirección Lugar donde trabaja y cargo que desempeña

Teléfono

Otros datos que considere necesarios (Preparacion, destreza, experiencia, habilidades,

etc.)________________________________________________________________________________________________

Hago constar que todo lo declarado en la presente solicitud y que aparece al frente y al reverso de la presente hoja, es cierto, completo y exacto y acepto

que esta solicitud, mi fotografía, y cualquier otro documento que presente a la empresa, pasen a ser de su propiedad. En caso de que la empresa

establezca falsedad en cualquier dato proporcionado por mi en esta solicitud, ello será causa suficiente para que se me destituya del empleo que se me

hubiere concedido, quedando la empresa libre y solvente de toda responsabilidad. Además lo autorizo para que confirme toda la presente información

por las vías que crea mas conveniente. Es también entendido que en caso de ser aceptado como empleado, los primeros 30 días se consideran prueba.

Lugar y Fecha:________________________________Firma ___________________________________________

PARA USO DE LA EMPRESA (no escriba aquí)

CLASE DE TRABAJO SOLIICITADO:

Administrativo Vendedor

Cilindrista Motorista

Panificador Gerente

Fecha de Entrevista Firma de la persona que entrevisto Fecha de Ingreso

Observaciones: _____________________________________________________________________________

161

Etapa II Selección de Colaboradores.

A continuación se plasma el proceso a seguir para la selección de los colaboradores.

Paso 1: Entrevista Preliminar.

El encargado de recursos humanos debe iniciar el proceso de obtención de datos sobre el

candidatos tales como: experiencia laboral, estudios realizados, conocimientos, actitud,

apariencia física, facilidad de expresión con el objeto de destacar aquellos candidatos

que reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe

informarse de la naturaleza del trabajo, horario, sueldo, con el fin de que el candidato

decida si es de su interés seguir con el proceso.

Verificar que los datos recabados durante la entrevista además estudiar la información

presentada en la solicitud de trabajo o el curriculum, para descartar los candidatos que

no reúnen los requisitos básicos, ya sea por ideología personales, de educación, de

experiencia, o por política de la institución.

Pasó 2: Aplicaciones de Prueba.

El responsable debe de aplicar las pruebas deberá seleccionar la que mejor se apegue a

las necesidades, es decir que la prueba seleccionada deberá ser aplicada según las

características que requiere el puesto.

a. Pruebas de rendimiento: Esta prueba se aplicara para medir lo que los

candidatos sabe o puede hacer.

b. Pruebas de Habilidades Cognoscitivas: Esta prueba se aplicara para medir las

capacidades mentales.

162

Pasó 3: Investigación de Antecedentes.

El encargado tendrá como obligación, verificar los datos y las referencia del candidato,

se tomara en cuenta las referencias personales como laborales, las referencias laborales

debe describir la trayectoria del candidato en el campo de trabajo.

La persona encargada de llevar a cabo la investigación de antecedentes del candidato

debe actuar siempre de manera imparcial, seria y con profesionalismo, ya que de la

información que obtenga depende de la aceptación o rechazo del futuro del trabajador.

Pasó 4: Examen Médico.

En el proceso de selección se incluirá un examen médico del solicitante, dicho examen

se hará con el fin de verificar la salud de un nuevo colaborador, desde el deseo de evitar

el ingreso de una persona que padece de una enfermedad contagiosa, hasta la prevención

de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido

a sus constantes quebrantos de salud.

Pasó 5: Resultados y Contratación.

Una vez obtenida la información y los datos del candidato durante el proceso de

selección, el jefe inmediato que requiere un nuevo miembro deberá evaluar y comparar

las características del candidato con los requisitos del puesto a ocupar.

El resultado final de proceso de selección se reducirá en el nuevo personal contratado.

Para ellos se debe considerar cuidadosamente los elementos de la selección, no debe de

existir duda de que el nuevo colaborador sea idóneo para el puesto y lo desempeñe

productivamente. El resultado de un buen colaborador comprobara que le proceso de

selección se llevo a cabo de forma adecuada.

163

Etapa III Integración de Colaboradores.

Paso 1: Integración.

En esta etapa iniciara el nuevo colaborador de la panadería El Ángel, el cual se le va

adoptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros

y a sus nuevas obligaciones. El proceso de inducción debe de estar compuesto por:

a. Objetivo de Integración.

El proceso de inducción debe de establecer objetivos generales y específicos.

Objetivo General

Facilitar el proceso de adaptación e integración de los nuevos colaboradores, así como

propiciar el desarrollo de lealtad y permanecía en la institución.

Objetivos Específicos

Dar a conocer al colaborador la visión y misión de la panadería.

Dar a conocer al colaborador las normas de disciplina.

Crear una actitud favorable hacia la panadería.

Identificar al nuevo colaborador con los demás compañeros.

b. Contenido del Programa de Integración.

El proceso de inducción incluye una serie de pasos, además es muy importante no

confundir el proceso de integración con un simple manual de bienvenida. Aspectos que

se deben contener.

164

Bienvenida.

El jefe inmediato del área debe dar las palabras de bienvenida al nuevo colaborador.

Aspectos Generales de la Empresa.

Proporcionarle al nuevo colaborador la información sobre la historia de la empresa,

organigrama, misión y visión de la empresa.

Relaciones de Trabajo.

Al nuevo colaborador se le dará a conocer aspectos sobre: jornadas y horarios de trabajo;

salario; días de descanso y vacaciones; capacitaciones; permisos y faltas; sanciones y

reglamento interno de la panadería El Ángel.

Seguridad e Higiene Institucional.

El nuevo colaborador debe tener le conocimientos sobre las normas de higiene así como

la seguridad que la panadería ofrece a sus colaboradores.

Recorrido por las Instalaciones.

El recorrido por las instalaciones se hace con el fin de que el nuevo colaborador tenga el

conocimiento de las unidades de trabajo y los puestos de trabajo dentro de la empresa.

Presentación Ante Sus Compañeros de Trabajo.

El nuevo colaborador debe de identificarse ante sus compañeros de trabajo con quienes

juntos estarán compartiendo responsabilidades dentro de la empresa, esta es una parte

fundamental para fomentar el trabajo en equipo.

Descripción del Trabajo.

Es importante que el nuevo colaborador Se le proporcione le manual de descripción de

puesto de la panadería.

165

c. Técnicas de Integración de los Colaboradores.

Presentación de Películas.

Las películas que se le deben de presentar son aquellas que contengan temas sobre la

motivación, seguridad y en casos videos que sean institucionales.

Manual de Bienvenida.

El manual de bienvenida es un pequeño documento que se le debe de proporcionar al

nuevo colaborador para que este tenga un conocimiento sobre las generalidades de la

panadería.

d. Responsabilidad del Proceso de Integración.

El gerente general tiene la responsabilidad de presentarlo con los demás colaboradores

de su departamento, y el jefe inmediato explicar las herramientas de la unidad. Además

responsabilidad del nuevo colaborador a través de la asistencia con puntualidad y

disponibilidad, preguntar dudas, responder con sinceridad.

166

Planeación Estratégica del Departamento Venta.

Objetivos.

Mantener el abastecimiento y evitar paros innecesarios que afectan la funcionalidad

de la empresa.

Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos

materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de

materiales o insumos, mejora de servicios de adquisición y distribución.

Llevar en forma organizada cada una de las compras y ventas realizadas.

Calcular y asignar el precio de venta de un producto.

Estrategias.

Hacer las compras necesarias para cada departamento, evitando que la falta de ellos

interfiera con el cumplimiento de sus objetivos.

Considerar el costo del producto, el precio fijado por la competencia y la

sensibilidad de los consumidores a las variaciones de los precios.

Políticas.

Toda factura y mercancía correspondiente que se reciba del proveedor debe revisarse

detalladamente antes de iniciar el trámite de su pago.

Solo se recibirá mercancía de proveedores que estén de acuerdo a las facturas,

precios y condiciones pactadas en el pedido.

Garantizar con honestidad el producto al consumidor.

Amabilidad con el cliente para garantizar las preferencias del cliente hacia nosotros.

Metas.

Satisfacción total del cliente.

Mantenernos en la línea de los precios de competencia.

Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.

167

Mejorar las ventas.

Servir mejor al cliente.

168

PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS.

Departamento de Ventas y

Distribución.

Área de Ventas.

Repartidores

169

MANUALES DE ORGANIZACIÓN.

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Nombre del cargo: Vendedor.

Ubicación en la organización: Departamento de ventas y distribución. Ocupantes del cargo: 3 Depende de: Sub- gerente.

Áreas subordinadas: Ninguna.

Comunicación interna con: Sub- gerente, recepcionista, motorista. Comunicación externa con: Clientes particulares, y tiendas.

Funciones generales: Ser el encargado de distribuir el pan francés en las diferentes tiendas o rutas.

Funciones específicas: Diarias: Entregar el pan al cliente, realizar los cobros en las respectivas tiendas. Eventuales: Ninguno.

170

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Identificación Nombre del puesto: Cajero. Número de plaza: 1 Ubicación: Nivel bajo. Tipo de contratación: Permanente.

Relación de autoridad Jefe inmediato: Jefe de departamento de venta. Subordinados directos: Ninguno. Dependencia: Jefe de departamento de venta.

Funciones generales Realizar los cobros de la mercadería vendida.

Funciones especificas Efectuar el cobro de la mercadería. Llevar el orden de las facturas.

171

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Nombre del cargo: Motorista

Ubicación en la organización: Departamento de venta y distribución Ocupantes del cargo: 2 Depende de: Vendedor

Áreas subordinadas: Ninguna

Comunicación interna con: Sub gerente y vendedores Comunicación externa con: ninguna

Funciones generales: Conducir los vehículos repartidores de la empresa.

Funciones específicas: Diarias: Conducir el vehículo que transportará al vendedor, para distribuir el pan al cliente. Eventuales: Ninguna

172

MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Identificación del puesto. Nombre del puesto: Cajero. Ubicación en la organización: Nivel bajo.

Relaciones de autoridad. Depende de: Jefe de departamento de ventas. Puestos bajo su dependencia: Ninguno

Funciones Generales. Realizar controles de la mercadería vendida.

Funciones Específicas. Efectuar el cobro de la mercadería. Llevar el orden de las facturas.

Especificaciones del puesto. Requisitos: Educacionales: Educación media, Bachillerato comercial. Experiencia: De 2 a 3 años. Personales: Edad: Mayor de 18 años. Responsable. Amable. Buenas relaciones interpersonales. Educado. Buena presentación personal. Puntual. Condiciones y ambiente de trabajo: Ambiente de trabajo: Ordenado, tranquilo, Cómodo e Iluminado. Tipo de trabajo: Requiere de concentración al momento de recibir el pago de los clientes y emitir facturas.

173

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Vendedor.

Ubicación en la organización: Departamento de ventas y distribución. Ocupantes del cargo: 3 Depende de: Sub- gerente.

Áreas subordinadas: Ninguna.

Comunicación interna con: Sub- gerente, recepcionista, motorista. Comunicación externa con: Clientes particulares, y tiendas.

Funciones generales: Ser el encargado de distribuir el pan francés en las diferentes tiendas o rutas.

Funciones específicas: Diarias: Entregar el pan al cliente a domicilio, realizar los cobros en las respectivas tiendas. Eventuales: Ninguno.

A. Requisitos Educacionales: Como mínimo educación básica. Experiencia: Un año en distribución y venta de pan o cualquier otro producto. Personales. Edad: 18 años en adelante. Sexo: Masculino. Estado civil: Soltero. Aptitudes necesarias: Honesto, honrado, eficiente, amable, responsable.

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Alto grado de responsabilidad, humanidad y honradez; con espíritu de servicio, colaboración y habilidades verbales.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: de campo. Riesgos inherentes: El robo del dinero, el robo del producto.

174

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Motorista

Ubicación en la organización: Departamento de venta y distribución Ocupantes del cargo: 2 Depende de: Vendedor

Áreas subordinadas: Ninguna

Comunicación interna con: Sub gerente y vendedores Comunicación externa con:

Funciones generales: Responsable de conducir el vehículo que servirá para distribuir el pan.

Funciones específicas: Diarias: verificar el buen estado del vehículo, conducir junto con el vendedor para distribuir el pan a los clientes. Eventuales: Llevar el vehículo al taller, cuando éste lo requiera.

Requisitos Educacionales: Educación básica mínimo Experiencia: Saber conducir perfectamente todo tipo de vehículos. Personales. Edad: Mayor de 18 años Sexo: Masculino Aptitudes necesarias: Honrado, puntual, responsable, tranquilidad y serenidad en el trabajo.

Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Saber manejar ordenadamente y con calma, conocimiento de las Leyes de Tránsito y al mismo tiempo respetarlas, tener licencia de conductor y tarjeta de circulación, conocer diversos lugares aledaños a la empresa.

Riesgos inherentes: Fallos mecánicos en el vehículo los cuales podrían causar accidentes de tránsito, expuestos a robos de dinero o asaltos.

175

PLANEACION DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

Objetivos.

Lograr que los productos que se fabriquen se encuentren dentro de los costos

previstos y que a su vez estos costos sean mínimos, para mayor beneficio de la

empresa y el cliente.

Elaborar productos mediante procedimientos y estándares de calidad, para

garantizar la confiabilidad y aceptación de este en el mercado.

Tratar de entregar a tiempo los pedidos de los productos, tanto en las cantidades

como en las fechas acordadas, al mismo tiempo asegurarse la calidad correcta de

este de cara al cliente.

Ofrecer una amplia variedad y cantidad de productos a través de procesos

eficientes y eficaces en respuesta a los cambios de la demanda.

Tener la capacidad para innovar en el desarrollo de nuevos productos que

satisfagan las necesidades de los consumidores.

Tratar de minimizar al máximo posible la generación de desperdicio tanto de

tiempo como de materiales en el proceso de fabricación de cada producto.

Invertir a mediano plazo en la adquisición de nueva maquinaria.

Estrategias.

Establecer e implementar programas de calidad adecuados, para garantizar la

generación de productos precisos.

Implementación de la mejora continua, que involucre a personal, equipo,

proveedores, materiales y procedimientos.

Implementar una variedad de productos a través de procesos flexibles.

Detectar, prevenir y eliminar de forma sistemática el uso excesivo de los

recursos.

176

Lograr a corto plazo la adecuación de una bodega de materiales que se encuentre

en el área de producción para evitar demoras en los procesos.

Tratar de adecuar de manera más eficientemente el área de producción.

Políticas.

Producir en base a la demanda y a las especificaciones del producto.

Dejar las herramientas que se utilizan, en bodega.

Revisar que los materiales que ingresen a la producción sean los correctos y que

no estén en mal estado.

Hacer la requisición de materiales por lo menos un día antes de utilizarlos.

Evitar el desperdicio de la materia prima.

Los procesos no se pueden alterar por ningún motivo.

La maquinaria, el equipo y los insumos de producción deben aprovecharse al

máximo.

Metas.

Reducir los costos de producción.

Realizar un buen producto.

Lograr la máxima satisfacción del cliente.

Reducir los tiempos de fabricación de los productos.

Fortalecer los procesos de fabricación.

Que el consumidor identifique y reconozca los productos que el departamento y

la empresa elaboran.

177

ESTRUCTURA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Departamento de Producción

Bodega de Materiales

Panificación Horneado

178

MANUALES DE ORGANIZACIÓN.

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Identificación: Nombre del puesto: Bodega. Número de plaza: 1 Ubicación: Nivel bajo. Tipo de contratación: Permanente.

Relación de autoridad: Jefe inmediato: Jefe de departamento de compras. Subordinados directos: Ninguno. Dependencia: Jefe de departamento de compras.

Funciones generales: Llevar los inventarios de los productos en existencia y de los agotados.

Funciones especificas: Verificar la mercadería existente en la bodega. Proveer al departamento de producción, mercadería cuando este departamento lo solicite.

179

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Nombre del cargo: Panificador.

Ubicación en la organización: Departamento de Producción. Ocupantes del cargo: 3 Depende de: Sub- gerente.

Áreas subordinadas: Ninguna.

Comunicación interna con: Sub- gerente, cilindrista, horneador, tapador. Comunicación externa con: Ninguna.

Funciones generales: Encargado de la elaboración de pan francés.

Funciones específicas: Diarias: Preparar con calidad e higiene la masa colaborar conjuntamente con el tapador y cilindrista en la elaboración del pan francés. Elaborar los distintos tipos de pan francés. Eventuales: Ninguno.

180

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION.

Nombre del cargo: Tapador

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Sub gerente

Áreas subordinadas: Ninguno

Comunicación interna con: sub gerente, panificador y cilindrista. Comunicación externa con: Ninguno

Funciones generales: Ser el encargado de colocar plástico a las bandejas que contienen pan.

Funciones específicas: Diarias: Estar atento para cuando el panificador le entregue cada bandeja, él debe taparla inmediatamente. Eventuales: Ninguno

181

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION.

Nombre del cargo: Cilindrista

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Sub gerente.

Áreas subordinadas: Ninguno

Comunicación interna con: sub -gerente y panificador. Comunicación externa con: Ninguno

Funciones generales: Ser el encargado de depositar y pasar la masa por el cilindro.

Funciones específicas: Diarias: Estar atento para cuando el panificador le entregue la masa que deberá pasar por el cilindro. Eventuales: Ninguno

182

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION.

Nombre del cargo: Tableador

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Sub gerente

Áreas subordinadas: Ninguno

Comunicación interna con: sub gerente y hornero. Comunicación externa con: Ninguno

Funciones generales: preparar las bandejas de pan que serán introducidas al horno.

Funciones específicas: Diarias: Estar atento para depositar las bandejas en la paleta que sostiene el hornero. Eventuales: Ninguno

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“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Nombre del cargo: Horneador

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 2 Depende de: Sub- gerente.

Áreas subordinadas: Ninguna.

Comunicación interna con: Sub-gerente, panificador, tableador. Comunicación externa con: Ninguna.

Funciones generales: Hornear el pan.

Funciones específicas: Diarias: Preparar el horno, limpiarlo, encenderlo y verificar que este listo para poder realizar el proceso de hornear el pan. Eventuales: Ninguno.

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MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ORGANIZACION

Identificación del puesto. Nombre del puesto: Bodega. Ubicación en la organización: Nivel bajo.

Relaciones de autoridad. Depende de: Jefe de departamento de compras. Puestos bajo su dependencia: Ninguno

Funciones Generales. Llevar los inventarios de los productos en existencia y de los agotados.

Funciones Específicas. Verificar la mercadería existente en la bodega. Proveer al departamento de producción, mercadería cuando este departamento lo solicite.

Especificaciones del puesto. Requisitos: Educacionales: Educación media, Bachillerato comercial. Experiencia: De 1 a 2 años. Personales: Edad: Mayor de 18 años. Puntual. Ordenado. Responsable. Honesto. Buenas relaciones interpersonales. Conocimientos: Sobre inventarios de productos. Tipo de trabajo: Requiere de mucha paciencia y orden en el control de inventarios.

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“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Panificador

Ubicación en la organización: Departamento de Producción. Ocupantes del cargo: 3 Depende de: Sub- gerente.

Áreas subordinadas: Ninguna.

Comunicación interna con: Sub- gerente, cilindrista, horneador, tapador. Comunicación externa con: Ninguna.

Funciones generales: Encargado de la elaboración de pan francés.

Funciones específicas: Diarias: Preparar con calidad e higiene la masa para elaborar los distintos tipos de pan francés. Colaborar conjuntamente con el tapador y cilindrista en la elaboración del pan francés. Eventuales: Ninguno.

A. Requisitos Educacionales: Saber leer y escribir. Experiencia: Conocimientos previos o totales de la elaboración del pan francés. Personales. Edad: Mayor de 18 años. Sexo: Masculino Estado civil: soltero. Aptitudes necesarias: Buenos hábitos de higiene, responsabilidad, puntualidad, rapidez en realizar procedimientos de producción.

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Eficiencia al trabajar, capacidad de recordar los ingredientes para realizar los procesos de producción.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: operarios.

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“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Tapador

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Sub gerente

Áreas subordinadas: Ninguno

Comunicación interna con: sub gerente, panificador y cilindrista. Comunicación externa con: Ninguno

Funciones generales: Ser el encargado de colocar plástico a las bandejas que contienen pan,

Funciones específicas: Diarias: Estar atento para cuando el panificador le entregue cada bandeja, él debe taparla inmediatamente. Eventuales: Ninguno

A. Requisitos Educacionales: Saber leer y escribir. Experiencia: Ninguno Personales. Edad: 18 Años Sexo: Masculino. Estado civil: Soltero Aptitudes necesarias: Honrado, puntual, responsable, ordenado, rápido.

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Rapidez para manejar bandejas.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: operario.

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“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Cilindrista

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Sub gerente.

Áreas subordinadas: Ninguno

Comunicación interna con: sub -gerente y panificador. Comunicación externa con: Ninguno

Funciones generales: Ser el encargado de depositar y pasar la masa por el cilindro.

Funciones específicas: Diarias: Estar atento para cuando el panificador le entregue la masa que deberá pasar por el cilindro. Eventuales: Ninguno

A. Requisitos Educacionales: Saber leer y escribir. Experiencia: Ninguno Personales. Edad: 18 Años Sexo: Masculino. Estado civil: Soltero Aptitudes necesarias: Honrado, puntual, responsable, ordenado, rápido.

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Rapidez para manejar masa en el cilindro.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: operario. Tipo de trabajo: Riesgos inherentes: El cilindro puede fracturar sus manos.

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“PANADERÍA EL ANGEL” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Tableador

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 1 Depende de: Sub gerente

Áreas subordinadas: Ninguno

Comunicación interna con: sub gerente y hornero. Comunicación externa con: Ninguno

Funciones generales: preparar las bandejas de pan que serán introducidas al horno.

Funciones específicas: Diarias: Estar atento para depositar las bandejas en la paleta que sostiene el hornero. Eventuales: Ninguno

A. Requisitos Educacionales: Saber leer y escribir. Experiencia: Ninguno Personales. Edad: 18 Años Sexo: Masculino. Estado civil: Soltero Aptitudes necesarias: Honrado, puntual, responsable, ordenado,

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Rapidez para manejar bandejas.

C. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: operario. Tipo de trabajo: Riesgos inherentes: Expuesto al calor.

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“PANADERÍA EL ANGEL.” MANUAL DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Nombre del cargo: Hornero.

Ubicación en la organización: Departamento de producción. Ocupantes del cargo: 2 Depende de: Sub- gerente.

Áreas subordinadas: Ninguna.

Comunicación interna con: Sub-gerente, panificador, tableador. Comunicación externa con: Ninguna.

Funciones generales: Es el encargado de realizar el proceso de hornear el pan.

Funciones específicas: Diarias: Preparar el horno, limpiarlo, encenderlo y verificar que esté listo para poder hornear el pan al mismo tiempo que debe estar atento en dicho proceso para evitar que este no se rebaje. Eventuales: Ninguno.

A. Requisitos Educacionales: Saber leer y escribir. Experiencia: Dos años realizando procedimientos de horneado de pan. Personales. Edad: Mayor de 18 años. Sexo: Masculino. Estado civil: Soltero. Aptitudes necesarias: Responsable, practicar hábitos de higiene, atento en su labor, ordenado.

B. Requisitos físicos: Destreza o habilidad: Habilidades manuales, activo al desempeñar su tarea conocimientos de procedimientos de horneo y cocina.

Tipo de trabajo: Riesgos inherentes: Expuesto al calor, quemaduras, irritación en la piel.

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Mecanismos de Control

La actividad diaria del vendedor.

Resultado de la gestión de ventas.

El grado de cobertura de los objetivos.

Gestión de cobros realizada.

Clientes nuevos conseguidos.

Productos vendidos.

Número de visitas.

Número de pedidos.

Captación de nuevos clientes.

Recuperación de clientes perdidos.

Introducción de nuevos productos.

Ampliación de gama en un punto de venta.

Consecución de una mayor cobertura territorial.

ANEXOS

Encuesta.

Encuesta dirigida a propietario o encargado de la empresa.

Objetivo: Recopilar información necesaria para la elaboración de un diseño de plan

Estratégico para la industria panificadora del área metropolitana de La Ciudad de San

Miguel, Año 2012.

Indicaciones: Por favor marque con una “X” la opción que considere pertinente,

mostrando la mayor imparcialidad posible.

1) ¿Qué importancia considera usted que tiene la planeación estratégica en el

manejo de los factores operativos en la industria panificadora?

Mucha. Poca.

Ninguna.

2) ¿Cree usted que la aplicación de un modelo de planeación estratégica puede

contribuir a lograr un mayor control de los factores operacionales de la industria

panificadora de San Miguel?

Si No

3) ¿Considera usted que dentro de la industria panificadora de San Miguel se realiza

adecuadamente la planeación estratégica?

Si No

4) ¿A cargo de quién está la planeación estratégica en los negocios?

Propietario Encargado de producción

Otros

Espefiique:______________________________________________________________

_______________________________________________________________________

5) ¿Qué tipo de planes estratégico se elaboran dentro de la empresa?

Mercadológicos Financieros

De Personal De Producción

Otros

Especifique:_____________________________________________________________

_______________________________________________________________________

6) ¿A qué segmento del mercado dirige usted sus productos?

Zonas Rurales Zonas Urbanas

7) ¿Señale cuáles de los elementos que se presentan a continuación se aplican

dentro de su empresa?

Monitoreo del entorno Diseño de estrategias

Análisis FODA Otros

Especifique:_____________________________________________________________

_______________________________________________________________________

8) ¿Señale el rubro principal que ocasiona problema en la venta de sus productos?

Precios Tecnología

Calidad Otros

Especifique:_____________________________________________________________

_______________________________________________________________________

9) ¿Conoce usted cuales son las fortalezas y debilidades de su empresa?

Si No

10) ¿Conoce usted cuales son las amenazas y oportunidades de su empresa?

Si No

11) ¿Tiene su empresa una misión y una visión claramente definida?

Si No

12) ¿Considera que cuenta con los recursos adecuados para alcanzar sus metas

propuestas?

Si No

13) ¿Considera usted que los objetivos establecidos en la empresa se cumplen?

Si No

14) ¿Según los objetivos establecidos en la empresa, ¿Cuál es el enfoque de estos?

Mayor productividad Mayor participación

Mejor calidad de los productos

15) ¿Cuenta su empresa con políticas establecidas y reconocidas por todos los

colaboradores?

Si No