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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Escuela de Administración de Negocios
Propuesta de un Cuadro de Mando Integral para la mejora de la gestión de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional del
Ministerio de Educación Pública
Andrés Corrales Gay Priscilla Filomena Arguedas
Alberto González Arroyo Andrés Jiménez Ortiz
Steven Vargas Esquivel
Seminario de graduación para optar por el grado de Licenciatura en Dirección de Empresas
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio San José, Costa Rica
Marzo, 2014
UNIVERSIDAD DE CDSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Acta 032-14
Acta de la Sesión 032-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Neeoctos, celebrada el 03 de marzo del 2014 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de Prtscllla Haría Fiiomena Areuedas, carné# A11364, José Alberto 6onzá1ez Arroyo, carné# 781142, Andrés Alberto Jlménez Orllz, carné# A11863, Andrés Corrales Gay, carné# A31604, Steven Vareas Esqutvet, carné# A45555, quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación. Presentes: Lic. luis Fernando Acuña Feoli, quien presidió, Dr. LUIS Fernando Gardeta Ramírez como tutor, MAE. Luz Harina Hadrlz Huñoz como lectora #1, Máster. Alberlh Guerrero Corrales como lector #2, MBA. José David López Salazar, quien actuó como secretario de la sesión.
Artículo 1
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los
documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del
Programa de la Carrera de licenciatura en Dirección de Empresas.
Artículo 2
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Propuesta de un cuadro de mando inleeral
para ta meJora de la eesllón de la secretaría Témlca de coordinación Reelonat del Htnlsterlo de Educación Pública."
Artículo 3
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo
reglamentario. Las respuestas fueron-:::::---.,--------'' en opinión del Comité.
atisfactori /Insatisfactorias)
Artículo 4
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar.
Articulo 5
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación
--==. ....... ------' y lo declaró I insatisfactorio) e / no aprobado)
Artículo 6
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la
deliberación y los declaró licenciados en Dirección de Empresas. Se les indicó la obligación de presentarse
al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron los miembros del Comité a
las {8 .· 3 O Horas.
Comité evaluador:
~::?1~· Lectoi- ~
' .\_ ·--- ·
Secretario de la sesión.
Estudiantes:
~ Priscllla 11. Filomji¡""'"i Allk< r ' (
. /bect .3__¡· José A. González Arroyo 1
1
¡ 1 781142 f
A
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Atl863
les Gay A31601
Sic~ A45555
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 " ... En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se pcdrá conceder una aprobación con distinción".
o Se aprueba con Distinción
Obseivaciones:
Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles
2
Derechos de propiedad intelectual
El presente informe final, denominado Propuesta de un Cuadro de Mando Integral
para la mejora de la gestión de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional
del Ministerio de Educación Pública, está protegido por los derechos de autor que
le confiere la Ley.
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra sin la autorización escrita
de Andrés Corrales Gay, Priscilla Filomena Arguedas, Alberto González Arroyo,
Andrés Jiménez Ortiz y Steven Vargas Esquivel, autores intelectuales de este
informe final de seminario de graduación.
3
Dedicatorias
Mi mayor logro académico hasta el momento se lo dedico principalmente a mis
padres, Terry y Alexis, quienes siempre me inculcaron el valor de la educación y
han dado siempre su máximo esfuerzo y dedicación para que yo lograra llegar
hasta aquí. A pesar de que mi padre no logró ver la culminación de este proyecto,
sé que comparte la alegría y el orgullo. La dedicación también es para mi novia
Carolina por ser inspiración y por darme su apoyo durante este proceso.
Andrés Corrales Gay
Este gran esfuerzo lo dedico a mi madre Leda y mi familia, quienes me han
acompañado en todo momento y me han ayudado en todo lo que han podido, las
palabras de aliento y ánimo, sus constantes plegarias y buenas vibras se sintieron
siempre… ¡los amo! También se lo dedico a mi pareja Sebastián, por la paciencia
y el apoyo brindado a lo largo de este camino el cual concluye con un logro más
en mi vida personal y profesional; estoy segura que este éxito es uno de muchos
más que vendrán y compartiremos juntos.
Priscilla Filomena Arguedas
A mis padres y hermanos, gracias por su apoyo y paciencia.
Alberto González Arroyo
4
Dedico el presente trabajo a mis padres, con quienes siempre conté a lo largo de
toda mi carrera universitaria y fueron ese motor que me impulsó para poder
cumplir con este objetivo personal.
Andrés Jiménez Ortiz
Esta investigación se la dedico en primera instancia a Dios por haberme dado las
fuerzas para continuar a pesar de las adversidades, a mi madre Lidieth, mi esposa
Lucy, mis hijos y mi familia por haberme apoyado en todo momento durante este
largo camino, personas con quienes compartiré los frutos de este gran esfuerzo.
Los amo!
Steven Vargas Esquivel
5
Reconocimientos
En primer lugar damos gracias a Dios por habernos acompañado durante
este proceso y permitir el cumplimiento de los objetivos propuestos.
A los compañeros del proyecto por su dedicación y entrega durante el
desarrollo de la investigación.
Al señor Nelson Sánchez Valverde así como a todos los funcionarios de la
Secretaría Técnica de Coordinación Regional y de las Direcciones Regionales de
Educación por la colaboración y apoyo brindado.
Por último a los profesores Luis Fernando Gardela, Luz Marina Madriz y
Alberth Guerrero Corrales por su contribución profesional e intelectual en el
desarrollo de la presente investigación.
6
Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ............................................................................................... 10
Introducción…………. ........................................................................................... 12
Objetivo General ................................................................................................... 15
Objetivos Específicos ............................................................................................ 15
CAPÍTULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. .. 16
1.1 Conceptos de planificación estratégica ................................................. 16
1.2 Conceptos básicos de la gestión administrativa ................................... 18
1.3 Aspectos generales e importancia del CMI ........................................... 26
1.4 Perspectivas del CMI ............................................................................ 28
1.4.1 Perspectiva financiera ................................................................. 28
1.4.2 Perspectiva de clientes ............................................................... 34
1.4.3 Perspectiva de procesos internos ............................................... 38
1.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................... 41
1.5 Etapas del CMI ..................................................................................... 46
1.6 El CMI en el sector público ................................................................... 52
1.7 Ministerio de Educación Pública ........................................................... 57
1.7.1 Reseña histórica ......................................................................... 57
1.7.2 Normativa vigente ....................................................................... 61
1.7.3 Estructura administrativa ............................................................ 65
1.7.3.1 Despacho del ministro…………..…………………………..65
7
1.7.3.2 Viceministerio de Planificación Institucional y de
Coordinación Regional .......................................................................................... 65
1.7.3.3 Viceministerio Académico…………………………………...69
1.7.3.4 Viceministerio Administrativo………………………………..73
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y
ADMINISTRATIVA DE LA SECRETARÍA TÉCNICA DE COORDINACIÓN
REGIONAL DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA ................................. 77
2.1 Secretaría Técnica de Coordinación Regional (STCR) ......................... 77
2.1.1 Antecedentes .............................................................................. 77
2.1.2 Descripción funcional .................................................................. 80
2.1.3 Estructura organizacional............................................................ 83
2.1.4 Direcciones regionales ................................................................ 88
2.2 Plan Estratégico de la STCR ............................................................... 92
2.2.1 Misión ......................................................................................... 92
2.2.2 Visión .......................................................................................... 92
2.2.3 Valores ........................................................................................ 92
2.2.4 Objetivos ..................................................................................... 93
2.3 Situación de las cuatro perspectivas del CMI en la STCR .................... 97
2.3.1 Perspectiva financiera ................................................................. 97
2.3.2 Perspectiva de clientes ............................................................... 98
2.3.3 Perspectiva de procesos internos ............................................... 98
2.3.4 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ................................... 99
8
CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
SECRETARÍA TÉCNICA DE COORDINACIÓN REGIONAL DESDE LAS
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU ENTORNO
GENERAL. .......................................................................................................... 100
3.1 Análisis del plan estratégico de la Secretaría Técnica de Coordinación
Regional…………….. .......................................................................................... 100
3.1.1 Misión ....................................................................................... 100
3.1.2 Visión ........................................................................................ 103
3.1.3 Objetivos ................................................................................... 105
3.1.4 Valores ...................................................................................... 107
3.2 Análisis FODA..................................................................................... 108
3.3 Estudio de las perspectivas del CMI en la STCR................................ 118
3.3.1 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................. 118
3.3.2 Perspectiva del proceso interno ................................................ 121
3.3.3 Perspectiva financiera ............................................................... 123
3.3.4 Perspectiva de clientes ............................................................. 129
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
SECRETARÍA TÉCNICA DE COORDINACIÓN REGIONAL .............................. 133
4.1 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para la STCR .................... 133
4.1.1 Identificación de los factores claves de éxito. ........................... 133
4.1.2 Relación causa efecto entre factores ........................................ 135
4.1.3 Establecimiento de objetivos estratégicos. ............................... 141
4.1.4 Propuesta de CMI ..................................................................... 147
9
4.1.5 Plan de acción .......................................................................... 163
4.1.6 Implementación ......................................................................... 176
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 183
5.1 Conclusiones ...................................................................................... 183
5.2 Recomendaciones .............................................................................. 186
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 189
ANEXOS ............................................................................................................. 193
10
Resumen Ejecutivo
El presente proyecto de graduación tiene como objetivo principal proponer
el diseño de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional (STCR) del Ministerio de Educación Pública (MEP). La
función principal de la STCR es la coordinación administrativa y técnica entre el
nivel central del MEP y las direcciones regionales. Esta secretaría se creó en el
año 2009 a partir del Decreto Ejecutivo N° 35504-MEP.
El problema principal encontrado es que en la STCR no existe una
vinculación entre la misión, la visión, los objetivos y la estrategia, generando
dificultades en cuanto al seguimiento, comunicación e integración de las diferentes
unidades operativas, situación que afecta a las sedes regionales las cuales son los
clientes finales.
El mencionado CMI tiene como finalidad mejorar la gestión de la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional mediante un análisis del plan estratégico
actual.
Para lograr lo anterior será necesario definir los principales conceptos teóricos
del CMI, detallar la estructura y gestión de la STCR, analizar la situación actual de
la STCR desde las cuatro perspectivas del CMI y su relación con el plan
estratégico, así como elaborar la propuesta de un CMI.
Se utilizó una metodología de recopilación de datos e información descriptiva y
diagnóstica; la cual se hizo por medio de entrevistas, cuestionarios, consulta de
literatura teórica y normativa, así como de instrumentos de planificación utilizados
actualmente por la STCR.
11
Tras el diagnóstico realizado en la STCR se determinó que el plan estratégico
presenta carencias en cuanto a su definición, estructura y alcances. Existen
problemas de planificación que se traduce en multiplicidad de funciones, roles no
definidos, falta de claridad de procesos, problemas de supervisión interna y
comunicación.
Con el propósito de buscar solución a los problemas antes citados, se propone
el cuadro de mando integral como herramienta que viene a mejorar la gestión
administrativa, por medio de la identificación de los factores claves del éxito y su
interrelación, definición de los objetivos estratégicos por cada una de las
perspectivas, diseño de indicadores, metas así como el plan de acción para poder
alcanzarlas.
Se espera que la dirección de la STCR implemente la propuesta, en vista de
que no representa una inversión adicional, de la misma manera, se tiene potencial
humano suficiente para el desarrollo del proyecto.
12
Introducción
Para conseguir el éxito en toda organización, es necesario el planteamiento
de una estrategia que trace un enfoque en las acciones necesarias para el logro
de los objetivos. Es importante que los participantes de los diversos procesos se
alineen con claro compromiso y en pleno conocimiento de todas las acciones
requeridas.
Un instrumento de gran ayuda para conseguir lo anterior es el cuadro de
mando integral (CMI), el cual es una herramienta operacional que permite traducir
la visión de la organización expresada a través de sus estrategias y objetivos
estableciendo un sistema de medición del logro de los mismos mediante factores
críticos del éxito e indicadores.
El CMI toma en consideración la relación de factores financieros, clientes
(usuarios), procesos internos clave y el aprendizaje y crecimiento dentro de la
organización.
El éxito en la gestión de las organizaciones no puede ser medido
únicamente con indicadores financieros, siempre entrarán en juego aspectos
sociales muy relevantes relacionados directamente con el servicio y que en una
implementación de ese tipo deben ser considerados y medidos con mayor
facilidad y exactitud.
13
Si consideramos el ámbito de la administración pública actual, inmersa en
una época de recesiones económicas y que cada vez está más expuesta a la
crítica de diferentes grupos sociales del país, encontramos que hoy más que
nunca es necesario para cualquier institución tener claro su conjunto de
responsabilidades y la manera en cómo debe cumplirlas.
La Secretaría Técnica de Coordinación Regional (STCR) del Ministerio de
Educación Pública (MEP) es parte de una estructura organizacional que apoya y
sirve de enlace entre las diferentes direcciones regionales de educación del país
con la administración central.
En esta labor donde participan diferentes oficinas y departamentos, la
comunicación y el seguimiento de los procesos, proyectos y objetivos es parte
fundamental para el logro de los planes operativos que anualmente se programan
en todas las dependencias del MEP.
Sin embargo, en la STCR no existe una vinculación entre la misión, la
visión, los objetivos y la estrategia, generando dificultades en cuanto al
seguimiento, comunicación e integración de las diferentes unidades operativas, lo
que repercute negativamente en su gestión.
En vista de la importancia de la STCR en el proceso de la vinculación de las
direcciones regionales de educación y el nivel central dentro de la estructura del
MEP, es necesario que dicha dependencia tenga una estructura funcional, que le
14
permita tener objetivos bien definidos con procesos claros y que contribuyan a
lograr el fin último de la administración pública que es la satisfacción del usuario
final; razón por la cual se propone como objetivo de dicha investigación elaborar
un CMI para mejorar su gestión.
Para lo anterior se establecerá el marco teórico que permita tener una
visión global de qué es y para qué sirve el CMI, asimismo conocer el contexto en
el cual se desarrolla la STCR, un análisis de su estructura organizacional, la
elaboración de la propuesta de la herramienta, así como las recomendaciones
para su implementación y control.
Con la aplicación del CMI, la STCR podrá clarificar y traducir la visión,
comunicar y relacionar los objetivos así como organizar las iniciativas estratégicas,
optimizando el desempeño de la gestión administrativa, por medio de una
alineación y capacitación de los equipos de trabajo, definición de procesos
operativos, satisfacción de los usuarios y adecuado uso del presupuesto todo en
función del cumplimiento de la estrategia de la STCR.
El interés profesional de la presente investigación es poder aplicar los
conocimientos teóricos relacionados con la construcción de un CMI en una
organización en la cual se le puede dar un uso práctico a dicha herramienta.
15
Objetivo General
Elaborar un cuadro de mando integral (CMI) para mejorar la gestión de la
Secretaría Técnica de Coordinación Regional (STCR) del Ministerio de Educación
Pública de Costa Rica (MEP) mediante un análisis del plan estratégico actual.
Objetivos Específicos
1. Definir los principales conceptos teóricos del CMI y su contextualización con
el sector público y el MEP.
2. Detallar la estructura y gestión de la STCR, dentro del marco administrativo
de la educación pública de Costa Rica.
3. Analizar la situación actual de la STCR, desde las cuatro perspectivas del
CMI y su relación con el plan estratégico.
4. Elaborar la propuesta de un CMI para la solución de los problemas
identificados en el cumplimiento del plan estratégico de la STCR como
resultado del diagnóstico realizado.
5. Formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para el logro de
los objetivos planteados.
16
CAPÍTULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA.
En el presente capítulo se inicia la definición de la herramienta conocida
como cuadro de mando integral (CMI) en la cual se incluyen conceptos básicos de
planificación estratégica y aspectos generales de gestión administrativa. Además,
dado que el origen del CMI se da en el sector privado y éste tiene importantes
diferencias en relación al sector público, es necesario hacer un análisis sobre
cómo se aplica la herramienta en ese sector.
Por otra parte, dado que la organización considerada para esta
investigación es una dependencia del MEP, es necesario conocer el entorno
general del mismo.
1.1 Conceptos de planificación estratégica
La planificación estratégica proporciona a las organizaciones un marco de
acción de largo plazo, que les permite orientar de manera coherente y eficiente
sus esfuerzos; de ella se derivan las múltiples actividades y procesos que debería
ejecutar una organización. Al planificar estratégicamente, las organizaciones
procuran ser más eficientes, reducir los imprevistos y desarrollar una ventaja
competitiva que les faculte ser más exitosas en los mercados actuales, los cuales
son cada vez más dinámicos y saturados.
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Todas las organizaciones tienen estrategias; sin embargo, no
necesariamente nacen a partir de un ejercicio formal de análisis, o no están ni
siquiera bien identificadas por los mismos propietarios. Pearce-II y Robinson
(2007) indican que el nivel de formalidad o informalidad es dependiente del
tamaño, estilo de liderazgo, la complejidad de ambiente, procesos de producción,
problemas y los procesos de planificación.
Según Pearce-II y Robinson (2007), los procesos a nivel formal pueden ser
a) formulación de la misión.
b) análisis de las capacidades de la empresa.
c) análisis del ambiente externo.
d) análisis de la utilización de sus recursos según el ambiente externo.
e) identificación de las mejores opciones, considerando el propósito de la
misión.
f) elaboración de objetivos a largo plazo y las estrategias que los apoyan.
g) planteamiento de objetivos anuales y sus estrategias.
h) implementación de estrategias y asignación de presupuesto
i) evaluación del éxito del proceso estratégico para futura toma de
decisiones.
Los autores Hambrick y Fredrickson (2005) hablan de las etapas que
conforman la planificación estratégica. Primero, la definición de la misión y visión
que son el propósito fundamental del negocio. Segundo, la definición de objetivos
y metas específicas, que dictan la dirección de la empresa en el corto y largo
18
plazo. Tercero, el desarrollo de un análisis estratégico tras evaluar la atmósfera
interna y externa de la empresa. Cuarto, propiamente el desarrollo de estrategias,
que son los medios a partir de los cuales los líderes buscan alcanzar sus
objetivos. Quinto, la existencia de soporte organizacional para el cambio, hablan
de estructura, procesos, políticas, perfiles y actividades. En el sexto y último
punto, indican la necesidad de mecanismos de control y evaluación para la
empresa y los planes desarrollados.
De esta manera, los elementos de la planificación estratégica brindan tres
panoramas: el primero es la situación actual de la organización (análisis FODA),
adónde se planea ir o qué se desea hacer (misión, visión, objetivos), y el último
corresponde el planteamiento de cómo se puede llevar a cabo (estrategias). Dada
la amplia aplicabilidad de estos tres panoramas y el sustento tan elemental que
ofrecen a la estructura de cualquier organización, la planificación estratégica se
emplea tanto en el sector privado como en las instituciones gubernamentales.
1.2 Conceptos básicos de la gestión administrativa
Para el alcance de los objetivos en toda administración, se hace
indispensable el empleo de conceptos y elementos de gestión administrativa que
abarquen todos los niveles de la organización y fijen el rumbo de las acciones que
deben tomarse.
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Algunos de estos elementos son los siguientes:
a) Creación de una estrategia
De acuerdo con la definición de Stoner, Freeman y Gilbert (1996), una
estrategia es un amplio programa para definir y lograr los objetivos de una
organización; respuesta de la organización a su ambiente al paso del tiempo (p.
292).
Para lograr conseguir satisfacer los requerimientos o necesidades de los
clientes, ser competitivos y alcanzar los objetivos propuestos por las
organizaciones o empresas, es necesario que estas desarrollen un compromiso y
esfuerzo organizacional que les forje un rumbo y enfoque, que les permita tomar
decisiones sobre el tamaño del mercado, segmentación, líneas de productos; si
sus esfuerzos competitivos serán orientados en bajos costos, calidad o servicio, si
se ocuparán por llenar requerimientos específicos de sus clientes o estandarizarán
su producción entre muchas decisiones que se tendrán que tomar, para ello será
necesario la creación de una estrategia, la cual dará a la empresa los
lineamientos para operar en el corto, mediano y largo plazos, de manera que
puedan enfrentar los retos competitivos del mercado y las condiciones cambiantes
que el entorno exhiba a lo largo del tiempo.
Una estrategia empresarial estará dirigida a un área concreta de esta o a un
campo mucho más amplio, dependiendo del enfoque de negocio que se le haya
20
dado. Según lo manifiesta Idalberto Chiavenato (2002), la planificación en la
administración se ordena en tres niveles, a saber:
- Planificación estratégica: se proyecta a largo plazo e involucra toda la
organización en cuanto a recursos y alcance de objetivos.
- Planificación táctica: involucra los recursos y objetivos de cada área
departamental, programándose al mediano plazo.
- Planificación operacional: abarca objetivos y tareas específicas a corto
plazo.
Thompson, Strickland, Gamble y Peteraf (2012), exponen que para
compañías diversificadas, con múltiples líneas de negocios, la formulación
estratégica la definen cuatro tipos:
- Estrategia corporativa: dirigida hacia una empresa diversificada con
intención de establecerse en diferentes industrias.
- Estrategia de negocios: concerniente a producir un desempeño exitoso en
una línea de negocios específica.
- Estrategia de operación: se enfoca en las operaciones cotidianas de una
empresa que representan importancia estratégica para su desempeño.
- Estrategia funcional: es el plan de acción enfocado hacia un área
funcional específica de la empresa como, por ejemplo, al área o
departamento de mercadeo.
21
b) Análisis FODA
La creación de una estrategia de negocios debe orientar los esfuerzos a
buscar el equilibrio entre las capacidades internas de los recursos de la empresa,
para lo cual será necesario ponderar las fortalezas y las debilidades de estos, así
como el examen de su entorno, observando variables externas que puedan afectar
el negocio o institución y considerando las amenazas que pongan en riesgo el
desempeño de la compañía, así como las oportunidades que el mercado o la
industria brinden.
En ese sentido, una herramienta de extenso uso para la toma de decisiones
lo es el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), que
proporciona los instrumentos necesarios para la evaluación de aspectos internos y
externos, al ofrecer un panorama de la situación de la empresa que será
aprovechada para el desarrollo de la estrategia de negocios más apropiada.
- Fortalezas
Al respecto, Thompson et al. (2012) definen fortalezas como algo que la
empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado (p.
101). Agregan también que se puede tener fortalezas de varias formas como en
habilidades operativas, tecnológicas, servicio, costos, o en cualquiera de las áreas
funcionales de la empresa; asimismo, se puede tener ventaja en este aspecto en
22
activos valiosos, recurso humano, imagen corporativa, alianzas estratégicas,
principalmente.
- Oportunidades
Las empresas necesitan observar e investigar el mercado, de manera que
puedan identificar las oportunidades que este les ofrece para poder desarrollar
una estrategia apropiada a sus habilidades o recursos. Mantenerse alerta ante los
cambios del mercado y del macroentorno, les posibilitará a las compañías
adaptarse y aprovechar las mejores oportunidades de competitividad y desarrollo.
- Debilidades
Al evaluar sus fortalezas, una empresa debe estudiar los aspectos en
donde se carezca de estas o no sean las requeridas para el buen desempeño; de
esta manera, estará observando sus debilidades, las cuales pueden darse en los
aspectos considerados en el apartado de fortalezas antes mencionado; no
obstante, a pesar de que sea eficiente en ellos, una empresa puede presentar
debilidades, ya sea por la falta de liderazgo o de las capacidades necesarias por
parte de la gerencia, trabajo en equipo o por no poseer una visión clara de sus
objetivos o metas. El análisis de las debilidades será crucial para afrontar los
desafíos que se le presenten a una empresa cuando pretenda incursionar en un
mercado y hacer frente a sus competidores.
23
- Amenazas
Para determinar cuán atractivo puede resultar un negocio, se hace
indispensable el estudio del entorno o ambiente externo; en ese sentido, será
necesario evaluar qué factores representan una amenaza y un riesgo para la
competitividad y rentabilidad del negocio, clasificándolos según la gravedad y
probabilidad de ocurrencia, pues pueden lesionar delicadamente a la empresa;
ante esto será necesario emprender una estrategia que se ajuste a la situación
según sea el caso, mediante la creación de planes de contingencia, en procura de
eliminar las amenazas o disminuir su impacto.
Se pueden identificar muchos tipos de amenaza, capaces de poner en
riesgo la estabilidad y el éxito de la empresa, como la introducción de productos
sustitutos o innovadores en el mercado, ingreso de nuevos competidores, avances
o nuevas tecnologías, riesgo país (debilidad institucional, burocracia, corrupción,
marco regulatorio complejo, ambiente cultural), factores socioeconómicos (tipos de
cambio, tasas de interés, inflación, empleo, crecimiento económico), ambientales,
demográficos, modas, gustos y preferencias de los consumidores, entre otros,
principalmente.
c) Formulación de metas
Según lo manifiestan Kotler y Keller (2006), una vez elaborado el análisis
FODA, se establecen las metas. El término meta se emplea para describir
24
objetivos que son específicos en cuanto a cantidad y tiempo, sugieren que al
convertir los objetivos en metas susceptibles de medición facilita la planificación,
implementación y control gerencial.
Para estos autores, los objetivos deben cumplir cuatro criterios:
1- Deben ordenarse jerárquicamente, de más a menos importante.
2- Se deben plantear cuantitativamente, siempre que esto sea posible.
3- Han de ser realistas (surgir de la observación de las oportunidades y
fortalezas estudiadas en el análisis FODA de la empresa).
4- Los objetivos deben ser congruentes, o sea, que debe haber un
equilibrio en estos.
Por su parte, Stoner y Freeman (1996) señalan que la importancia de la
formulación de metas radica en que proporcionan un sentido de dirección, facilitan
enfocar los esfuerzos de la compañía, guían sus planes y decisiones, además de
contribuir a evaluar el desempeño de las acciones emprendidas.
En ese sentido, la formulación de metas acordes con los requerimientos y
capacidades de la empresa, será de mucha importancia como indicador del
desempeño de la empresa, en razón de propiciar un ambiente basado en
resultados, con sentido de dirección y certeza a la organización.
25
d) Misión, Visión y Valores
Misión: La misión se puede resumir como la declaración de la razón de ser
de la empresa, que sirve de base para el posterior desarrollo de estrategias y
objetivos. Debe ser lo suficientemente general y clara para que todos los
miembros de la organización la comprendan. Puede tomar en cuenta el mercado
meta, la actividad de la empresa y la participación que quiera tener en su entorno.
Visión: Toda organización ha de considerar en lo que desea convertirse,
tomando en consideración el entorno donde se desempeña. Para ello es
importante tomar en cuenta elementos, necesidades de usuarios, aspectos
ambientales y económicos, entre otros.
Para Thompson et al. (2012), la visión describe las aspiraciones de la
administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de
largo plazo de la compañía (p.27).
Valores: Los valores reflejan la cultura organizacional, además de que
aportan un marco de acción y liderazgo para las decisiones por tomar.
26
1.3 Aspectos generales e importancia del CMI
Supongamos que nos proponemos mejorar las notas en un curso de la
Universidad que en este momento tenemos algo bajas.
Para ello, el único cambio que vamos a realizar a nuestro plan de estudio es
incrementar al doble la cantidad de horas que le dedicamos a esa materia.
Con esta decisión estamos considerando que este punto es el único al que
le debemos prestar atención para conseguir nuestro objetivo y que incrementar las
horas de estudio (un recurso muy importante para cualquier estudiante), es la
única acción crítica por considerar.
Las preguntas que surgen al respecto son si ¿será esa la única medida
necesaria para alcanzar el objetivo planteado?, ¿no será importante considerar
otros puntos como la literatura que se esté utilizando, el horario que se está
empleando para el estudio u otras acciones que puedan incidir directamente con
los resultados alcanzados? Y ¿si será el doble del tiempo empleado actualmente
la medida justa que necesitemos invertir para empezar a ver mejores
calificaciones?
Decisiones como estas son tomadas a diario en el mundo empresarial.
Muchas veces se cree que enfocarnos en mejorar un solo indicador bastará para
27
alcanzar los objetivos planteados. Se pierde la perspectiva global que envuelve a
cualquier empresa en su industria, perdiendo así valiosas oportunidades de
crecimiento y el incumplimiento general de los objetivos trazados; de ahí la
necesidad de implementar en las empresas una herramienta que ayude a
organizar, de una manera efectiva, la gestión estratégica, como lo es el cuadro de
mando integral (CMI), desarrollado por Kaplan y Norton.
En Kaplan y Norton (2002) se puede apreciar que el mayor aporte del
cuadro de mando integral es su interés por traducir la visión y la estrategia de una
organización en acciones que son medibles, en procura de emplear así esfuerzos
únicamente en actividades que generen un valor real para su logro.
Por otro lado, una herramienta de este tipo permite una medición completa
de los distintos ámbitos de una organización, al abarcar cuatro áreas
determinantes en el funcionamiento de toda empresa e implementar indicadores
para medir su rendimiento y alcances, enfocados en los objetivos establecidos.
La retroalimentación, a que este cuadro da espacio, es vital para aprender,
mejorar y enfocar cada vez mejor los recursos de la organización. El interés por
agregar indicadores fuera de la parte financiera, ayuda a tener un panorama
mucho más amplio de lo que debe ser la gestión gerencial en una compañía,
aportando importancia a factores críticos del negocio que pueden pasarse por alto
en la operación diaria de las empresas.
28
1.4 Perspectivas del CMI
El cuadro de mando integral se fundamentada en cuatro grandes
perspectivas, cada una enlazada entre sí, como lo mencionan Kaplan y
Norton (2002), las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto plazo y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las
medidas objetivas, más duras, y las más suaves o subjetivas.
A continuación se detalla cada una de las perspectivas que forman parte del
CMI.
1.4.1 Perspectiva financiera
Está enfocada en el área financiera de la organización. Mide si la estrategia
que se está utilizando alcanza los rendimientos necesarios para que sea
considerada conveniente.
Los objetivos financieros que forman parte de la perspectiva, están
enfocados a largo plazo; el cuadro de mando integral adapta la estrategia con los
objetivos a largo plazo para obtener réditos en el futuro.
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Según Kaplan y Norton (2002), el objetivo financiero juega un doble papel
en el cuadro de mando integral, ya que definen la actuación financiera como parte
de la estrategia y sirve de medida final para las demás perspectivas.
Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia del negocio
Se pueden identificar tres fases de ciclo de vida de las empresas y en cada
una de ellas se aplica una estrategia diferente.
Negocios en fase de crecimiento: etapa más temprana del ciclo de vida;
usualmente desean capitalizar el potencial, para lo cual requieren inversión para
ofrecer nuevos productos o servicios. Las empresas en esta etapa lo que buscan
es crecer en ventas para aumentar su ingreso.
Negocios en fase de sostenimiento: son empresas que poseen mayor
envergadura en el área financiera, se preocupan por invertir adecuadamente y que
los rendimientos producto de dichas inversiones sean los óptimos. Usualmente,
estas empresas aumentan su cuota de mercado año a año, debido a que su
interés se centra en la mejora continua. Los objetivos financieros están
relacionados con la rentabilidad y el aumento de la riqueza de los accionistas. Las
empresas son evaluadas según el rendimiento sobre las inversiones, rendimientos
sobre el capital y el valor añadido.
30
Negocios en fase de cosecha: etapa madura de la compañía; se pretende
obtener la cosecha o los “frutos” de la labor realizada durante las etapas
anteriores. Las inversiones que se realizan están en función de la sostenibilidad de
la empresa y no necesariamente en la generación de valor. El objetivo principal de
la empresa es aumentar la tasa de retorno del flujo de caja y reducir la necesidad
de capital circulante.
Lo anterior demuestra que los objetivos financieros de la empresa deben
estar basados según la fase en que se encuentren; esto, porque cada una de ellas
persigue resultados diferentes; no obstante, deben ser revisados periódicamente,
en vista de que el negocio puede dar un rumbo diferente en alguna de sus áreas
(por ejemplo, un nuevo producto o servicio) y se debe tener la capacidad de
adaptar los objetivos en cualquier momento.
El riego debe ser un componente por considerar, por lo que se recomienda
que uno de los objetivos esté enfocado en la diversificación del riesgo.
Temas estratégicos para la perspectiva financiera
Para Kaplan y Norton (2002), la estrategia empresarial está impulsada por
el crecimiento y diversificación de los ingresos, la reducción de costes y mejora de
la productividad y, por último, por la utilización de los activos e inversión.
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El crecimiento y diversificación de los ingresos busca una tasa de
crecimiento en las ventas, así como en la participación de mercados. Puede ser
por medio de creación de nuevos productos o servicios. Se incluyen también
mejoras sustanciales a los productos o servicios que la empresa maneja
actualmente. Lo que procura es una diferenciación en lo que ofrecen, con el fin de
dar valor agregado a los clientes.
Otra posibilidad es la necesidad de cambiar de mercado, ofrecer el producto
a nuevos clientes, con lo que puede aumentar la participación de mercado, al
mismo tiempo que podría tener mayores ingresos por concepto de ventas.
Las empresas pueden incursionar en áreas donde no son especialistas,
pero que por su sistema de costos puedan ofrecer un producto a un precio más
bajo y, de esta manera, quitar participación de mercado a sus competidores. Se
debe tener mucho cuidado con este tipo de estrategias, ya que son muy riesgosas
y no necesariamente rentables.
El precio es otra variable con la que las empresas, en especial las maduras,
pueden contar. Una estrategia de aumento o disminución de precios puede
representar más ventas de un producto determinado. Es más común en empresas
maduras porque ya están consolidadas en el mercado y tienen la capacidad de
moldear el mercado de acuerdo con sus expectativas.
32
La mejora en la productividad, se enfoca básicamente, en la mejora en los
procesos de la empresa desde el punto de vista productivo. Pretende conseguir
que se realice el mismo trabajo a un costo menor, lo que se traduce en menos
gastos.
La tecnología juega un papel muy importante al reducir el tiempo en las
transacciones. La sociedad está llevando a los empresarios a pensar en formas de
simplificar la vida de los clientes, ofreciendo un buen servicio pero en un menor
tiempo.
Los objetivos en este apartado también pueden estar enfocados en reducir
los gastos generales o administrativos. Una política de reducción en el
presupuesto para una actividad específica se debe manejar, no obstante, con
mucho cuidado, ya que podría afectar la consecución de metas u objetivos en las
demás perspectivas.
La utilización de los activos de inversión, se refiere a la forma en como la
empresa maneja el flujo de caja, toma en consideración aspectos de compra de
inventarios, venta del producto, cobro al cliente y pago al proveedor. El objetivo
para muchas compañías es que el pago a los proveedores provenga del ingreso
de efectivo producto de una venta; lo que se busca constantemente es reducir el
ciclo de liquidación.
33
Un objetivo financiero puede ser la inversión en activos fijos que
aumentarán la productividad de la empresa, mediante la reducción de tiempos,
procesos y costos, aumentando la efectividad.
Los objetivos plasmados en la perspectiva financiera están relacionados
con un aumento en la rentabilidad de la empresa, una búsqueda de mejores
rendimientos y una intensificación en los ingresos, lo cual permite a la alta
gerencia tomar decisiones importantes para poder cumplir con los objetivos y la
estrategia propuesta.
Tal y como lo mencionan Kaplan y Norton (2002):
El Cuadro de Mando Integral puede hacer que los objetivos financieros
sean explícitos y que se adapten a la medida de las unidades de negocio,
en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida […] el objetivo a
largo plazo del negocio es la generación de rendimientos financieros para
los inversores (p. 75).
El cuadro de mando integral debe empezar con los objetivos financieros,
para posteriormente vincularlos con los objetivos desde la perspectiva de clientes,
procesos internos y con las de formación y crecimiento.
34
1.4.2 Perspectiva de clientes
Uno de los aspectos que deben considerar las empresas es la
segmentación de mercados. Stanton, Etzel y Walker (2007) definen la
segmentación de mercados como la división del mercado total de un bien o
servicio en varios grupos menores y homogéneos. La esencia de la segmentación
es que los miembros de cada grupo son semejantes respecto a los factores que
influyen en la demanda (p. 149).
Lo que pretende la segmentación de mercados es identificar al grupo de
consumidores que le generen a la organización mayor rentabilidad, con el fin de
ofrecer una diferenciación, satisfacción y propuestas de valor añadido.
Las empresas deben enfocarse en ser especialistas en lo que hacen y no
intentar ser especialista en “todo”, porque al intentar abarcar mucho, no lograrán
generar valor en nada.
Sin lugar a dudas, el precio no es el único indicador de satisfacción para los
clientes; existen otros aspectos como calidad, tiempo de entrega o de proceso,
funcionalidad, imagen, prestigio, servicio y relaciones que los clientes también
toman en consideración.
35
Medidas de perspectiva de cliente
Se ha identificado dos conjuntos de medidas de la perspectiva del cliente:
Grupo de indicadores centrales del cliente: son indicadores genéricos en
toda clase de organización; sin embargo, deben ser adaptados a los grupos de
clientes con el fin de que estos puedan percibir el valor agregado. Está compuesto
por cinco indicadores básicos: cuota de mercado, incremento de lo clientes,
adquisición de clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de los clientes.
En la siguiente figura se puede observar como cada uno de los indicadores
anteriores se relacionan:
Figura N.°1: Indicadores centrales del cliente
Fuente: Tomado de Kaplan y Norton (2002). Figura 4.1: Perspectiva del cliente.
La cuota de mercado se refiere a la cantidad de ventas de un producto
específico en un segmento de mercado determinado. Puede ser medido en
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función de unidades vendidas, cantidad de clientes, dinero gastado, relación con
los consumidores.
La retención de clientes es un indicador que debe ser muy bien
administrado por la empresa. Es importante medir la tasa de clientes que se
mantienen para poder controlar el grado de fidelidad de estos.
El incremento en los clientes se refiere a la cantidad de nuevos clientes que
la empresa ha logrado captar en términos absolutos o relativos. Puede medirse
por la cantidad de nuevos clientes o por las ventas realizadas a los nuevos
clientes.
La satisfacción del cliente es un indicador que refleja la forma en cómo se
percibe el bien o servicio ofrecido. La satisfacción de clientes puede ser medida
por medio de encuestas, entrevistas o sugerencias. La retroalimentación obtenida
es muy valiosa para la compañía, pues orientan la toma de medidas correctivas en
el momento justo.
Por último, la rentabilidad del cliente. No todos los clientes son rentables,
por lo que la empresa debe ocuparse en servir adecuadamente a aquellos que sí
lo son. El objetivo es medir el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de haber descontado los gastos necesarios para mantenerlo.
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Propuesta de valor a los clientes: representa los atributos que la empresa
ofrece a los clientes como valor agregado, con el fin de crear fidelidad y
satisfacción.
La propuesta de valor puede estar enfocada hacia los atributos de los
productos y servicios, la relación con los clientes y la imagen o prestigio que la
empresa ofrezca.
Con respecto al atributo del producto o servicio, la empresa debe identificar
qué es lo que el segmento de mercado requiere en función de precio-calidad; esto
tiende a olvidarse a la hora de establecer una estrategia de mercadeo.
La relación con los clientes es un aspecto que se debe considerar, ya que
se convierte en la carta de presentación para la compañía. Un cliente que es mal
atendido, estará disconforme con el servicio, y es muy probable que no vuelva.
Para finalizar con la propuesta de valor, la imagen o prestigio reflejan activos
intangibles para los consumidores, pero que son bien valorados, hasta el punto de
crear fidelidad hacia la compañía o marca.
Con la elaboración de la perspectiva de los clientes, las empresas tienen
bien definido cuál es el segmento de mercado al que deben dirigir todos sus
esfuerzos, con el fin de cumplir con las metas estratégicas de la compañía. Los
indicadores anteriores permitirán elaborar objetivos en función de mercadotecnia,
operaciones, logística, productos y servicios con el fin de ofrecer lo que el cliente
38
espera; de este modo, se traduciría en ingresos y afectaría la última línea del
estado de resultados.
1.4.3 Perspectiva de procesos internos
Los procesos internos dentro de una organización se convierten en un
eslabón más para cumplir con las metas trazadas en la definición de la estrategia
y consecución de los objetivos.
Kaplan y Norton (2002) mencionan que los sistemas existentes de medición
de la actuación en la mayoría de las organizaciones, se centran en la mejora de
los procesos operativos existentes.
La perspectiva del proceso interno debe estar definida en función de una
cadena de valor de procesos, donde esta comienza a partir de la identificación de
las necesidades de los clientes (innovación), continúa con la entrega del bien o
servicio a los clientes previamente segmentados (proceso operativo), y termina
con el servicio ofrecido posterior a la entrega del bien o servicio (servicio
posventa).
Los objetivos e indicadores de la perspectiva de procesos son creados en
función de las estrategias para satisfacer las necesidades de los clientes y, por
39
consiguiente, satisfacer las expectativas de los accionistas, aunque esto conlleve
una reestructuración de los procesos internos.
Cadena de valor del proceso interno
Kaplan y Norton (2002) proponen una cadena de valor genérica que puede
ser aplicada por la mayoría de las empresas. Esta está compuesta por tres
procesos principales: innovación, operaciones y servicio posventa.
Innovación: el proceso de innovación requiere una investigación de
mercado para identificar el tamaño, las preferencias y precio objetivo. Con base en
lo anterior, se puede diseñar y desarrollar el producto o servicio en función de lo
que los clientes desean.
Operaciones: se refiere al proceso que tiene la empresa desde la
recepción del pedido por parte del cliente y culmina con la entrega del producto o
servicio al consumidor. El objetivo de este proceso es disminuir el tiempo de
espera por parte del cliente y dar un servicio eficiente y diferenciado, utilizando
indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costos de los procesos operativos
Servicio posventa: como su nombre, lo indica se refiere al servicio que se
ofrece posterior a la entrega de un bien o servicio. Se incluyen aspectos de
garantías, reparaciones, atención de defectos, devoluciones, procesamiento de
pagos, entre otros. Un adecuado servicio posventa puede generar valor para los
40
clientes, ya que se asocia con un respaldo de la marca. Se incluye en este
apartado el tratamiento que da la empresa a los desechos producto de la entrega
del bien o servicio.
La siguiente ilustración clarifica lo expresado con anterioridad, referente a la
cadena de valor.
Figura N.° 2: Cadena de valor de los procesos
Fuente: Elaboración propia, con base en Kaplan y Norton (2002).
Gracias a la aplicación del cuadro de mando integral, considerando esta
perspectiva, las empresas pueden controlar los procesos internos, con el fin de
satisfacer las expectativas de los clientes externos; es decir, existe una relación
fluida entre los factores externos e internos de la compañía.
La clave para un adecuado desarrollo de los indicadores desde esta
perspectiva, es el conocimiento que se tenga del mercado, saber cuáles son las
41
necesidades que tienen los clientes y transformarlas en oportunidades de
innovación y desarrollo, con el fin de ofrecerles una solución.
1.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las anteriores perspectivas identifican los puntos en que las organizaciones
deben ser excelentes, de ahí que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
proporciona las bases que permiten que se alcancen los objetivos de cada una de
las anteriores.
En criterio de Kaplan y Norton (2002), los objetivos de la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje son los generadores necesarios para conseguir los
resultados deseados en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
Al igual que en las perspectivas anteriores, la de aprendizaje y crecimiento
posee tres categorías principales que se explicarán a continuación:
Capacidades de los colaboradores: los colaboradores son, actualmente,
un activo muy importante para la compañía, ellos son los que conocen el proceso
y tienen el contacto directo con los clientes de la organización, es por esta razón
que las empresas deben procurar que todos los colaboradores se sientan
identificados con la misión, visión y objetivos.
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Los colaboradores deben estar en constante capacitación para que
adquieran las capacidades necesarias para transformar los procesos ordinarios o
rutinarios en oportunidades de negocio para la empresa, al mismo tiempo que se
satisfacen las necesidades de los clientes.
Sobre esta categoría se encuentran los indicadores de satisfacción,
retención y productividad del personal.
Kaplan y Norton (2002) señalan que:
Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la
productividad, de la rapidez de reacción, calidad y servicio al cliente […] Así
pues para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del
cliente, puede que necesiten que los clientes sean atendidos por empleados
satisfechos (p.143).
Tal y como lo explican Kaplan y Norton, los empleados satisfechos trabajan
de mejor manera; esto permite que exista una mayor participación en las
decisiones, que sean más activos y demuestren iniciativa, brinden apoyo a la
organización en todo momento y que se sientan identificados con la idiosincrasia
de la organización; es decir, son empleados más productivos.
El objetivo de las organizaciones es retener a estos colaboradores, en
razón de representar un insumo importante, no solo en cuanto a experiencia y
apoyo, sino a nivel de flujo y también a nivel de costos
43
Capacidades de los sistemas de información: la capacitación del
personal no es suficiente si no se cuenta con sistemas de información que le
faciliten el trabajo al colaborador.
Tal y como lo mencionan Kaplan y Norton (2002), los empleados de la parte
de operaciones necesitan una retroalimentación rápida, oportuna y fiable sobre el
producto que acaban de producir o el servicio que acaban de brindar.
Gracias a los sistemas de información, los colabores pueden evitar, de
forma sistemática, defectos y excesos en los costos, reducir los tiempos de
proceso, y desperdicios en el sistema de producción.
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos: las
empresas deben centrar sus esfuerzos en tener en la organización colaboradores
motivados y comprometidos. Una forma de conservarlos es delegando funciones,
haciéndolos partícipes de las decisiones importantes y empoderándolos para que
se desarrollen integralmente en la organización; de esta manera se obtendrá a
cambio retroalimentación, lealtad y colabores especializados en cada una de las
áreas de gestión.
A continuación se presenta un resumen de los indicadores que pueden ser
utilizados en cada una de las perspectivas antes mencionadas.
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Tabla N.°1: Perspectivas, factores claves e indicadores del cuadro de mando
integral
PERSPECTIVA FACTORES CLAVE INDICADORES
Financiera
Rentabilidad
Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) / Activo total
Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficio después de impuestos - Coste de los fondos propios
Disminución de costos Costos Fijos / Costos totales Costos de fallos / Costos totales
Aumento de las ventas Cuota de mercado (N) / Cuota de mercado (N-1)
Aumento de los ingresos Ingresos / Total de activo
Estructura
Liquidez inmediata = Tesorería / Pasivo circulante Solvencia = Activo circulante / Pasivo circulante Endeudamiento = Recursos ajenos / Recursos propios
Productividad Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Número medio de empleados
Clientes Satisfacción
Clientes perdidos / Clientes Devoluciones / Ventas totales Cuestionarios
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Calidad de productos
Número de clientes Nuevos clientes = N.° clientes año N / N° clientes año N-1 Cuota de mercado = Proporción de ventas / Total de ventas Retención de clientes = % de clientes que permanecen
Procesos Internos
Calidad
N.° productos defectuosos / N.° total de productos Inversión en prevención Inversión en evaluación Entregas con retraso / Entregas totales N.° certificaciones ISO
Defectos 1- Costes de fallos / Ventas netas
N.° de reclamaciones / N.° de pedidos
Tiempos Tiempos de suministros (proveedor) Tiempos entre el pedido y la entrega al consumidor
Tecnología de Información
N.° equipos electrónicos / N.° empleados
Aprendizaje y crecimiento
Satisfacción y motivación
Sugerencias por empleado Personas con retribución variable / Total plantilla Índice de motivación
Formación y retención de empleados
Empleados formados / Total de empleados N.° de trabajadores que abandonan la empresa / N.° medio de trabajadores
Productividad 1-costes salariales / Ventas
Clima social Horas de abastecimiento / Horas efectivas
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1- N.° de bajas de accidente / N.° de empleados
Innovación
Inversión en I+D / Gastos totales Ingreso por nuevos productos Índice de factores claves de innovación Introducción de nuevos productos Número de veces de rediseño del producto Tiempo necesario para llegar al mercado
Incentivos Premios Salario mínimo / Salario máximo
Fuente: Elaboración propia, con base en las referencias consultadas.
1.5 Etapas del CMI
El cuadro de mando integral está compuesto por una serie de etapas o
fases que son necesarias para una adecuada elaboración. A continuación se
detalla cada una de ellas:
1- Establecimiento de la misión y la visión
Antes de desarrollar un cuadro de mando integral, es necesario saber si la
empresa entiende qué es lo que hace, cómo lo hace y hacia dónde quiere llegar.
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2- Análisis interno y externo
Las empresas deben saber cómo se interacciona con los clientes,
proveedores, competidores, cómo se encuentra la economía, cuáles son las
tendencias y demás datos del mercado para poder definir, posteriormente, los
objetivos estratégicos de forma adecuada.
Muchas compañías utilizan herramientas alternas para realizar el análisis;
una de ellas es el FODA, que permite tener un diagnóstico de cómo se halla el
negocio en su entorno interno y externo, al mismo tiempo que sirve de base para
la formulación de objetivos y planes de acción en busca de una meta
organizacional.
3- Identificación de los factores claves del éxito
Responde a la pregunta ¿qué debemos hacer bien para llevar a cabo las
estrategias? La respuesta a la interrogante se puede obtener después de haber
analizado el punto anterior (FODA).
Con dicho análisis, la empresa se puede dar cuenta de cuáles son los
procesos o características que debe dominar para poder sobresalir entre los
demás competidores.
Los factores claves del éxito son los aspectos básicos para obtener un alto
grado de competitividad, por lo que se deben ser dominados por la organización.
48
Se deben seleccionar cuáles son los factores claves del éxito más
importantes para la compañía, ya que estos son la base para crear y sostener una
empresa en un mundo competitivo y tomar decisiones importantes a nivel
gerencial con el fin de cumplir la meta propuesta; de ahí la importancia de la
adecuada definición.
4- Relaciones causa-efecto entre los factores
Las relaciones de causa-efecto son el resultado del análisis de los factores
críticos del éxito y como estos se interrelacionan con las cuatro perspectivas del
CMI, lo que da como resultado una cadena, donde cada factor tiene una incidencia
en cada una de las perspectivas.
Para una mejor comprensión de la relación entre los factores, es
recomendable realizar un diagrama de causa-efecto; en dicho diagrama se podrá
observar con claridad cómo se afecta cada factor y la relación que existe entre
ellos, dando como resultado un impacto en cada una de las perspectivas y, por
ende, en todos los departamentos de la organización.
Un ejemplo que se puede aplicar es el siguiente:
49
Figura N.° 3: Ejemplo relación causa-efecto
Elaboración propia, con base en las referencias consultadas.
Se puede apreciar como la capacitación del personal (perspectiva de
aprendizaje y crecimiento) incide, en forma directa, en la mejora de los procesos
(perspectiva de procesos internos) y esta, a su vez, da como resultado una
satisfacción de los clientes (perspectiva de clientes), lo que se traduce en mayores
ingresos para la empresa (perspectiva financiera), maximizando el valor de los
accionistas.
5- Establecimiento de objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son el medio por el cual se logra cumplir con una
meta determinada. Deben ser congruentes con la misión establecida por la
organización y estar implícitos en las cuatro perspectivas del CMI.
La perspectiva financiera deberá incluir objetivos enfocados en el capital
circulante, inversiones y aumento de beneficios. La perspectiva de clientes incluirá
50
aspectos relacionados con cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de
valor y menores reclamaciones.
Con respecto a la perspectiva de procesos internos, incluirá objetivos de
costos bajos, entregas en plazos y cero defectos, mientras que la perspectiva de
formación y crecimiento asegurará a la compañía la capacidad de renovación por
medio de objetivos enfocados a la innovación, organización, aprendizaje,
retroalimentación, entre otros.
6- Elección de indicadores
La elección de los indicadores debe ser enfocada en las relaciones de
causa-efecto. Una mala elección de un indicador puede desvirtuar el objetivo de la
perspectiva y, en consecuencia, el de la organización como tal.
Los indicadores deben ser descripciones compactas de observaciones, no
solo en términos porcentuales, sino en unidades físicas o monetarias, diagramas o
cualquier otra representación de un resultado obtenido.
El resultado de los indicadores no es importante por sí solo, lo que
realmente genera valor es la interpretación que se tenga de ellos y la
retroalimentación que se pueda obtener posterior a la discusión de estos.
7- Establecimiento o implementación del cuadro de mando integral a
escala global
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La implementación del CMI es un proceso más cuidadoso que su creación.
La compañía debe estar alineada en un mismo objetivo y todas las líneas de la
organización deben conocer la estrategia que se pretende seguir. Todos los
colaboradores deben estar comprometidos y ser responsables de su ejecución.
El objetivo principal es que la empresa logre visualizar la manera en como
la visión y las metas generales afectan las operaciones del día a día, y de qué
manera el trabajo desempeñado por cada uno de los funcionarios colabora para
que se alcancen los resultados deseados.
El seguimiento y control debe ser una constante en la aplicación del CMI; al
respecto, deberá incluir un plan de acción donde quede evidenciado quiénes son
los responsables y un calendario para informes provisionales.
Los objetivos de cada una de las perspectivas pueden ser revisados
constantemente y adecuados a los requerimientos de la empresa cuando sea
necesario, en especial cuando han existido cambios considerables en el mercado
en el cual se desarrolla
.
52
1.6 El CMI en el sector público
Las organizaciones públicas no buscan maximizar sus ganancias, sino
proveer de servicios a la población, en busca de bienestar de vida, los recursos
deben administrarse lo más eficaz y eficientemente posible, tratando de reducir los
costos, sin ver afectada la calidad.
Ante la gran responsabilidad y multiplicidad de obligaciones que poseen los
Gobiernos, resulta de suma importancia el que las instituciones del sector público
tengan una misión bien definida para el establecimiento de sus objetivos.
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión administrativa
que puede servir como dispositivo de control, comunicación y seguimiento de la
gestión pública y de los planes o estrategias planteadas por el Gobierno y las
diferentes instituciones que lo integran, pudiendo adaptar los principales
elementos o perspectivas de la teoría fundamental al ejercicio de la función
pública.
Visión de las perspectivas para el sector público
Con el fin de adaptar el cuadro de mando integral (CMI) a la realidad de las
organizaciones públicas, las perspectivas pueden tener algunos ajustes que a
continuación se mencionan:
53
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera busca en el sector privado una maximización de
las riquezas y excedentes, mientras que en el ámbito público lo que se pretende
es el equilibrio financiero y la maximización del bienestar de los ciudadanos.
El sector público maneja un presupuesto y el objetivo que la perspectiva
plantea es una restricción en función de la disponibilidad de los recursos producto
del presupuesto asignado; es decir, mantener un equilibrio presupuestario y
eficiencia de los costos.
Perspectiva de la comunidad
La perspectiva de comunidad toma en consideración aspectos como la
habilidad de la organización para promover bienes y servicios de calidad, la
efectividad de estos, así como la satisfacción del usuario final.
Tal y como lo menciona Rodríguez y Barros (2013), aunque sea muy
importante prestar atención al nivel individual de satisfacción respecto a los
servicios prestados, también es la comunidad la que está en el centro de las
preocupaciones de la Administración; por esta razón es que se considera que la
perspectiva no puede ser vista como un cliente específico, sino como una
comunidad, donde los afectados son varios sectores. (Dirección electrónica
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-C-
54
CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/3GestionyAccionEstrategica/Nuevavisioncua
dromando.pdf )
Perspectiva de los procesos internos
Esta perspectiva no tiene mucha diferencia con la que se aplica en el sector
privado. Se centra en el monitoreo de los procesos internos de la compañía y la
forma en cómo trabaja para brindar un nivel de satisfacción mayor al cliente.
Al igual que en el sector privado, toma en consideración la cadena de valor
y cada uno de sus componentes (innovación, procesos operativos y servicio
posventa), en procura de ofrecer, en todo momento, un servicio de mayor valor al
cliente o comunidad.
Los objetivos perseguidos consisten en la efectividad de los servicios
públicos, la eficacia en costes, la maximización del valor prestado a los
ciudadanos y la calidad del servicio.
Perspectiva de innovación, formación y organización
En la teoría del CMI aplicado al sector privado, esta perspectiva se
denomina como “innovación, formación y crecimiento”; la diferencia radica en que
las empresas privadas, como parte de sus ideales, buscan el crecimiento continuo,
55
mientras que las instituciones del sector público buscan un desarrollo de la
organización dentro del ámbito público que corresponde.
Otra diferencia que se puede mencionar es con respecto al apartado de
innovación, debido a que las empresas del sector público obtienen los recursos
para su ejecución producto de un presupuesto, que, incluso, podrían limitar la
investigación y desarrollo, por lo que el proceso devendría en más lento
Perspectiva de gobernabilidad
Esta perspectiva toma en consideración aspectos de gobernabilidad, la
relación que debe existir con las partes interesadas y el sector político, con el fin
de que se lleven a cabo las iniciativas propuestas.
Ésta perspectiva presenta mayor consistencia cuando el CMI es aplicado a
la totalidad del Gobierno, no obstante, cuando se aplica a un sector es menos
significativa, ya que se manejaría de forma aislada.
Un buen desempeño en esta perspectiva puede proporcionar las
condiciones idóneas para que se introduzcan modificaciones o proyectos de ley en
beneficio de los clientes finales o comunidad que atiende la organización.
56
Perspectiva de marco legal
Los principios legales son muy importantes dentro de la administración de
una entidad del sector público, ya que se debe trabajar dentro de los límites
establecidos en el marco legal.
A diferencia del sector privado, donde las empresas pueden hacer todo lo
no les prohíbe la ley, en el sector público, las instituciones gubernamentales
únicamente pueden hacer lo que indica la ley o esté autorizada por esta.
En dicha perspectiva se incluyen aspectos de condicionamientos, leyes
presupuestarias, régimen jurídico de los empleados públicos, así como leyes
referentes a la adquisición de bienes y servicios; por esta razón es esencial que
sea tomada en cuenta para la construcción del CMI.
CMI en sector público costarricense
El CMI, con su capacidad integradora de las áreas críticas de una
organización y de adaptación a la naturaleza política de cada institución, se ha
presentado como una forma de lograr importantes transformaciones en la manera
de administrar la gestión y de comunicar objetivos estratégicos.
Como ejemplo de lo anterior, se hace mención al Plan Estratégico del
Ministerio de Hacienda de Costa Rica (2005-2007), donde se expone contar con
57
herramientas en la gestión administrativa apropiadas que ayuden a considerar los
diferentes actores que se manifiestan en este contexto, destacando no solo a los
clientes como los concibe la empresa privada, sino agregando conceptos como
súbditos, ciudadanos y beneficiarios.
En este sentido, el CMI ayuda al sector público, mediante la incorporación
de todas estas variables en el análisis y procesos de planificación, aparte de su
búsqueda por clarificar y traducir la visión, así como estrategias para comunicar y
vincular los objetivos, además de su forma de medición.
Otras instituciones de larga trayectoria en el país han implementado la
herramienta del CMI, tales como el Banco Popular y de Desarrollo Comunal, el
Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) y el Instituto Costarricense de Electricidad
(ICE).
1.7 Ministerio de Educación Pública
1.7.1 Reseña histórica
Desde los primeros años de vida independiente, Costa Rica reconocía la
gran importancia de la educación y como muestra de ello la Constitución Política
de 1844 en su artículo 181 contenía el primer apartado concerniente a la
58
educación pública. La ilustración es un derecho de los costarricenses y el Estado
la garantiza en todos los conceptos por medio de disposiciones legales.
La primera institución gubernamental en Costa Rica dedicada
específicamente al ámbito educativo fue la Secretaría de Instrucción Pública,
creada en febrero de 1847. Antes de esto, los asuntos educativos los coordinaba y
supervisaba el Ministerio General.
En 1869, la Carta Fundamental establece que la enseñanza primaria de
ambos sexos es obligatoria, gratuita y costeada por la nación. En 1886, durante la
administración de Bernardo Soto, y por influencia del secretario de educación
Mauro Fernández, se efectúa la primera reforma educativa, basándose en la Ley
Fundamental de Instrucción Pública que centralizaba la educación en el Estado
por medio del Ministerio de Instrucción Pública, y en la Ley General de Educación
Común. Esta última establecía jardines de infantes en las capitales de provincia,
escuelas para adultos en los cuarteles y cárceles, así como escuelas ambulantes
en las poblaciones rurales.
En los años 1887 y 1888 se crean el Liceo de Costa y el Colegio Superior
de Señoritas, instituciones emblemáticas al día de hoy. Dada la carencia de
docentes con título, en 1914, durante el gobierno de Alfredo Gonzalez Flores, se
funda la Escuela Normal de Costa Rica para la formación de los educadores.
59
Entre los años 1953 y 1966, con la Ley Fundamental de Educación y la Ley
Orgánica del Ministerio N.° 3481, se delimitan las áreas de competencia, la
organización administrativa y atribuciones en general del Ministerio de Educación
Pública.
En el año 1973 se realiza una reforma a la Constitución Política; en ella se
establece que la educación preescolar, General Básica y Diversificada, es
obligatoria, gratuita y costeada por el Estado. En 1997 se realiza otra reforma al
artículo 78 de la Constitución Política, en el que se establece que el gasto público
en educación no puede ser inferior al 6% del PIB del país, garantizando el
financiamiento a la educación.
En la década de los noventa se firman diferentes decretos ejecutivos con el
fin de establecer una organización estructural y funcional del Ministerio de
Educación y en donde se marcan las líneas básicas de la gestión administrativa y
la gestión propiamente educativa de la administración central. Asimismo, se
establece, mediante el Decreto 23490-MEP, la organización de las direcciones
regionales, el cual era muy ambicioso; sin embargo, lamentablemente, solo se
pudo poner en práctica de forma parcial.
Luego, de acuerdo con lo estipulado en el Plan Nacional de Desarrollo de
las administraciones 2006-2010 y 2010-2014, se presenta la necesidad de
constituir la educación pública costarricense como el motor del desarrollo nacional,
la cual hay que reformar, en el sentido de mejorar la capacidad de gestión
60
institucional, de manera que responda a las necesidades, oportuna y
eficientemente.
En los diversos diagnósticos realizados durante la administración 2006-
2010, se concluye que la poca capacidad de gestión del MEP se vincula con la
estructura organizacional rígida, dispersa y fragmentada, tanto a nivel central
como regional. Los estilos gerenciales son dominados por la inercia y la rutina,
donde no se promueve el pensamiento estratégico ni el uso racional de los
recursos.
Ante esta situación, se evidencia que la coordinación entre las autoridades
centrales y las direcciones regionales de educación ha sido, a lo largo de los años,
muy dispersa y ha obedecido más a una decisión del ministro, muchas veces
delegada en segundas o terceras personas y otras veces, de acuerdo con las
solicitudes individuales de las direcciones regionales de educación.
La planificación de dicha coordinación y comunicación era escasa o nula,
pues no se mostraba un orden, coherencia o seguimiento de las visitas, reuniones
y demás. Las direcciones regionales podían obedecer a diferentes instancias o
personas, de acuerdo con la situación del momento o de la Administración.
Debido a lo anterior, se establece un nuevo decreto para las direcciones
regionales, que propone una secretaría técnica de coordinación regional de forma
colegiada, con un representante de cada despacho, a saber, uno del Despacho
61
del ministro, uno del Despacho Académico, uno del Despacho Administrativo y
uno de la Dirección de Planificación Institucional; sin embargo, para el 2010 y con
un nuevo decreto, específicamente el N.° 36451-MEP, para la reforma a las
oficinas centrales del Ministerio de Educación Pública se promulga la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional como una instancia adscrita al nuevo
Viceministerio de Planificación Institucional y Coordinación Regional, que nace
bajo la premisa de hacerse cargo de la coordinación y comunicación entre las
autoridades centrales con las direcciones regionales.
1.7.2 Normativa vigente
Se requiere hacer referencia al marco jurídico que da sustento al sistema
educativo costarricense y, específicamente, en relación con el funcionamiento del
Ministerio de Educación Pública.
Se hace un recorrido muy general. Al respecto, se revisa la Constitución
Política en lo atinente y se realiza una descripción muy breve de la legislación y
decretos más relevantes, enfocada en la normativa que establece los objetivos,
facultades, organización y funciones del Ministerio.
62
a) La Constitución Política
En el artículo 78 se establece la asignación de recursos económicos para el
buen funcionamiento de la estructura educativa, mientras en el artículo 79 se
define como autoridad superior al ministro encargado del ramo para la
administración del sistema educativo público.
b) Ley de Creación del Consejo Superior de Educación
Señala la conformación de este órgano, donde participan, además del
ministro de educación, representantes de las direcciones regionales de educación;
en su seno se formulan las políticas educativas.
c) Ley Fundamental de Educación
Explica, de manera amplia, la filosofía y el fundamento social y jurídico de
la educación costarricense como parte esencial del desarrollo de Costa Rica.
Además, establece la base administrativa para el funcionamiento de las
diversas áreas de estructura organizativa del Ministerio.
d) Ley Orgánica del Ministerio de Educación Pública
En esta ley se precisan las competencias y atribuciones del Ministerio, la
coordinación y la inspección de la educación que debe mantener la institución. Se
63
determinan las áreas técnicas y administrativas, así como las dependencias
encargadas y sus funciones generales.
Cabe resaltar que esta ley le otorga la facultad a la Administración de
organizar, internamente, la estructura, sus departamentos, funciones y
competencias.
e) Ley de Carrera Docente
Brinda el marco administrativo del conglomerado docente, así como el
reglamento y los instrumentos jurídicos que lo acuerpan y lo responsabiliza.
f) Otras leyes
Ley General de la Administración Pública y sus reformas.
Ley de Contratación Administrativa y sus reformas.
Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos
y sus reformas.
g) Decreto Ejecutivo N.° 36451-MEP
Este decreto, del 9 de marzo del 2011 y publicado en el diario oficial La
Gaceta N.º 48, estipula la organización administrativa de las oficinas centrales del
Ministerio de Educación Pública.
64
Asimismo, el decreto citado es producto de un proceso de diagnóstico y
consulta, tanto en el nivel central como regional, con el propósito de hacer una
modernización y un ajuste actualizado de la necesidad de mejorar la gestión
institucional.
Cabe resaltar que quedan claras las funciones de la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional y sus responsabilidades para con las direcciones
regionales de educación.
h) Decreto Ejecutivo N.° 35513-MEP
La publicación de este decreto se realizó el 25 de setiembre del 2009 en La
Gaceta N.º 187, con la idea de definir más concretamente el funcionamiento de las
direcciones regionales de educación, retomando las recomendaciones de los
usuarios de estas, así como de los funcionarios de dichas dependencias, además
de las instancias centrales con las que se relacionan en mayor medida.
Esta normativa establece la estructura organizativa de las direcciones
regionales, además de los mecanismos de coordinación, tanto a nivel interno
como externo.
65
1.7.3 Estructura administrativa
De conformidad con lo establecido en el Decreto N.° 36451-MEP, publicado
en La Gaceta N.° 48 del 9 de marzo del 2011 –ya citado–, a continuación se
describe la estructura administrativa del MEP.
1.7.3.1 Despacho del ministro
Tiene a su cargo los siguientes viceministerios y direcciones:
a) Viceministerio Académico
b) Viceministerio Administrativo
c) Viceministerio de Planificación Institucional y Coordinación Regional
d) Dirección de Contraloría de Servicios.
e) Dirección de Auditoría Interna.
f) Dirección de Asuntos Jurídicos.
g) Dirección de Asuntos Internacionales y Cooperación.
h) Dirección de Prensa y Relaciones Públicas.
1.7.3.2 Viceministerio de Planificación Institucional y de
Coordinación Regional
Vela porque el proceso presupuestario se lleve a buen término, además de
ejercer la administración de las direcciones regionales de educación (DRE).
66
El nivel director del Viceministerio de Planificación Institucional y
Coordinación Regional está compuesto por las siguientes dependencias:
a) Dirección de Planificación Institucional
Según el artículo 32 del Decreto N.° 36451-MEP, esta dirección es el
órgano técnico responsable de coordinar, articular y orientar el proceso de
planificación estratégica, tanto en las oficinas centrales así como en las
direcciones regionales de educación del Ministerio de Educación Pública (MEP).
Debe coordinar con las dependencias del Viceministerio Académico y
Viceministerio Administrativo, con el fin de orientar el proceso de planificación
estratégica en cada centro educativo, así como el proceso de control interno, de
conformidad con lo que indica la normativa.
Con el fin de alcanzar sus propósitos, la Dirección de Planificación
Institucional cuenta, a su vez, con los siguientes departamentos:
- Programación y Evaluación
- Desarrollo de Servicios Educativos
- Formulación Presupuestaria
- Estudios e Investigación Educativa
- Análisis Estadístico
67
- Control Interno
- Gestión del Riesgo
b) Dirección Financiera
El artículo 42 del Decreto N.° 36451-MEP establece que la Dirección
Financiera es el órgano técnico responsable de la administración, gestión y control
de los recursos financiero-contables, destinados para financiar el desarrollo de los
planes, políticas, programas y proyectos del Ministerio de Educación Pública, de
conformidad con lo establecido en el presupuesto autorizado por el Ministerio de
Hacienda y aprobado por la Asamblea Legislativa.
Para el adecuado cumplimiento de las funciones, esta dirección cuenta con
los siguientes departamentos:
- Desarrollo y Gestión Financiera
- Contabilidad
- Tesorería
- Gestión de Juntas
- Control y Evaluación Presupuestaria
68
c) Proveeduría Institucional
Según el artículo 50 del Decreto N.° 36451-MEP, la Proveeduría
Institucional es el órgano técnico en materia de contratación administrativa,
responsable de la planificación y programación de las compras, la conducción de
los diferentes procedimientos de contratación administrativa, así como del
almacenamiento, custodia, distribución e inventarios de los insumos y activos
adquiridos por el Ministerio de Educación Pública; todo lo anterior, de conformidad
con lo establecido a nivel legal.
La Proveeduría Institucional tiene a su cargo los siguientes departamentos:
- Departamento de Planificación
- Programación de Adquisiciones
- Contratación Administrativa
- Administración de Contratos
- Administración de Bienes
d) Secretaría Técnica de Coordinación Regional
De acuerdo con el artículo 60 del Decreto N.° 36451-MEP, la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional (STCR) es el órgano técnico, adscrito al
Despacho del Viceministerio de Planificación Institucional y Coordinación
Regional, responsable de servir de enlace entre las autoridades superiores del
69
MEP y las direcciones regionales de educación (DRE), de manera que cumplan
con sus competencias y atribuciones, de conformidad con la normativa vigente y
los lineamientos técnicos establecidos para tales efectos.
1.7.3.3 Viceministerio Académico
El nivel director del Viceministerio Académico contará con las siguientes
dependencias:
a) Dirección de Desarrollo Curricular
Según el artículo 62 del Decreto N.° 36451-MEP, la Dirección de Desarrollo
Curricular es el órgano técnico responsable de los aspectos relacionados con el
currículo y las prestaciones del servicio de educación pública en todos los ciclos y
ofertas educativas autorizadas.
Esta dirección se divide en departamentos según su tipo y nivel académico:
- Educación Preescolar
- Primero y Segundo Ciclos
- Tercer Ciclo y Educación Diversificada
- Educación de Personas Jóvenes y Adultas
- Evaluación de los Aprendizajes
- Educación Especial
70
- Educación Intercultural
- Educación Religiosa
b) Dirección de Educación Técnica y Capacidades Emprendedoras
De acuerdo con el artículo 76 del Decreto N.°36451-MEP, esta dirección es
responsable de gestionar todos los aspectos relacionados con la educación
técnica profesional en Tercer Ciclo y Educación Diversificada, así como promover
programas y proyectos para potenciar su vinculación con los mercados laborales.
Las funciones de esta dirección la llevan a cabo tres departamentos:
- Especialidades Técnicas
- Vinculación con la Empresa y la Comunidad
- Gestión de Empresas y Educación Cooperativa
c) Dirección de Recursos Tecnológicos en Educación
En el marco del artículo 82 del Decreto N.° 36451-MEP, la Dirección de
Recursos Tecnológicos en Educación es el órgano técnico responsable de
gestionar los aspectos relacionados con la gestión, experimentación e introducción
de las nuevas tecnologías de información y comunicación para apoyar el proceso
de enseñanza y aprendizaje en aula, favoreciendo con ello la labor del docente,
así como el uso y apropiación de los recursos digitales.
71
Los departamentos que conforman esta dirección son:
- Investigación, Desarrollo e Implementación
- Gestión y Producción de Recursos Tecnológicos
- Documentación e Información Electrónica
- Bibliotecas Escolares y Centros de Recursos para el Aprendizaje
d) Dirección de Gestión y Evaluación de la Calidad
Según el artículo 89 del Decreto N.° 36451-MEP, es la responsable de las
gestiones relacionadas con la evaluación académica y certificación de las pruebas
nacionales de la educación formal, abierta y de docentes, así como el desarrollo,
dirección e implementación del sistema de evaluación de la calidad de la
educación costarricense.
Los departamentos que conforman esta dirección son:
- Evaluación de la Calidad
- Evaluación Académica y Certificación
e) Dirección de Vida Estudiantil
El artículo 95 del Decreto N.° 36451-MEP determina que este es el órgano
técnico responsable de planificar, diseñar, promover y ejecutar políticas,
72
programas y proyectos extracurriculares para un desarrollo integral de la población
estudiantil.
Para alcanzar sus propósitos, las funciones de esta dirección se distribuyen
entre los siguientes tres departamentos:
- Convivencia Estudiantil
- Participación Estudiantil
- Salud y Ambiente
f) Contraloría de Derechos Estudiantiles
Con base en el artículo 95 del Decreto 36451-MEP, la Contraloría de
Derechos Estudiantiles es el órgano técnico, responsable de desarrollar un
sistema de protección y respeto de los derechos y deberes estudiantiles, de
conformidad con el ordenamiento jurídico. Debe velar porque los niños y
adolescentes reciban una educación enmarcada en un ambiente físico y
mentalmente sano.
g) Departamento de Centros Privados
Se encarga de regular la oferta de centros educativos privados, para que
cumplan con las norma mínimas requeridas para su funcionamiento y
calidad.
73
1.7.3.4 Viceministerio Administrativo
El nivel director del Viceministerio Administrativo, con el apoyo de la
asistencia de la Oficialía Mayor. Cuenta con las siguientes dependencias para el
cumplimiento de sus funciones:
a) Dirección de Recursos Humanos
Según el artículo 104 del Decreto N.° 36451-MEP, la Dirección de
Recursos Humanos es el órgano técnico responsable de coordinar y articular, de
conformidad con el bloque de legalidad aplicable, los procesos relacionados con la
planificación, promoción, reclutamiento, selección, nombramiento, capacitación y
evaluación del recurso humano del Ministerio de Educación Pública (MEP),
destacado en los centros educativos, en las direcciones regionales de educación y
en las oficinas centrales.
Debido a la complejidad de las funciones de esta dirección, contará con el
apoyo de una subdirección, que a su vez tendrá una plataforma de servicios que
funcionará como instancia técnica adscrita. Los departamentos de esta dirección
son:
- Planificación y Promoción del Recurso Humano
- Registros Laborales
- Asignación del Recurso Humano
74
- Asuntos Disciplinarios
- Control de Pagos
- Servicios Médicos y Salud Ocupacional
b) Dirección de Infraestructura y Equipamiento Educativo
El artículo 118 del Decreto N.° 36451-MEP, define que esta dirección es
responsable de gestionar los aspectos relacionados con los programas y
proyectos tendientes al mejoramiento y ampliación de la infraestructura física
educativa y su equipamiento, como medio para facilitar el acceso, la calidad y la
equidad de la educación pública costarricense.
Las funciones de esta dirección la llevan a cabo los departamentos
siguientes:
- Investigación y Desarrollo
- Proyectos
- Contrataciones
- Ejecución y Control
c) Dirección de Programas de Equidad
De acuerdo con lo establecido en el artículo 128 del Decreto N.° 36451-
MEP, la Dirección de Programas de Equidad es el órgano técnico responsable de
75
reducir la brecha de oportunidades en el sistema educativo costarricense,
procurando el acceso y la permanencia de los estudiantes de más bajos ingresos
mediante el manejo integral de los distintos programas sociales del MEP,
específicamente los relacionados con los servicios de alimentación y nutrición,
transporte estudiantil y becas.
Los departamentos asignados para el cumplimiento de las metas de esta
dirección son:
- Planificación y Evaluación de Impacto
- Supervisión y Control
- Transporte Estudiantil
- Alimentación y Nutrición
d) Dirección de Informática de Gestión
Con base en el artículo 135 del Decreto N.° 36451-MEP, este el órgano
técnico responsable de orientar, promover y generar la transferencia y adaptación
de las tecnologías de la informática y de las telecomunicaciones al Ministerio de
Educación Pública (MEP), tanto en las oficinas centrales como en las direcciones
regionales de educación.
Esta dirección cuenta con cuatro departamentos para el cumplimiento de
sus funciones:
76
- Innovación Tecnológica y Control Informático
- Soporte Técnico
- Sistemas de Información
- Bases de Datos
e) Dirección de Servicios Generales
Según el artículo 143 del Decreto N.° 36451-MEP, la Dirección de Servicios
Generales es el órgano técnico responsable de gestionar lo relacionado con la
prestación de los servicios de seguridad y vigilancia, transporte, mensajería,
limpieza y centrales telefónicas, de acuerdo con las necesidades de las oficinas
centrales y las direcciones regionales de educación. Asimismo, los servicios
públicos de agua, electricidad y telecomunicaciones, contratos de seguros,
contratos de alquiler de edificios y contratos de reparación y mantenimiento de
bienes muebles e inmuebles en general.
Los siguientes departamentos se encuentran bajo la estructura de la
Dirección de Servicios Generales:
- Seguridad y Vigilancia
- Transportes
- Administración de Edificios
- Servicios Públicos
77
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA DE LA SECRETARÍA
TÉCNICA DE COORDINACIÓN REGIONAL DEL MINISTERIO DE
EDUCACIÓN PÚBLICA
Siendo el CMI una herramienta que se enfoca en los aspectos clave de las
organizaciones donde se aplica, es esencial conocer los detalles de su entorno así
como sus aspectos internos que permitan identificar posteriormente aquellos
factores clave necesarios para una exitosa implementación del CMI.
En congruencia con lo anterior, se presenta en este capítulo una
descripción de la STCR, abarcando antecedentes y decretos que la rigen,
estructura organizacional y sus planes estratégico y operativo. Además se hace
referencia a los clientes de la STCR que son las diversas direcciones regionales
de educación en todo el territorio nacional.
2.1 Secretaría Técnica de Coordinación Regional (STCR)
2.1.1 Antecedentes
La coordinación entre el nivel central y regional ha variado de acuerdo con
los intereses y prioridades de las diversas administraciones del Ministerio de
Educación Pública, por lo que esta coordinación ha estado a cargo de una
78
dirección a otra o de un departamento a otro. La jefatura de las direcciones
regionales siempre la ha tenido a cargo el ministro de educación pública, lo cual
ha sido normado vía decreto ejecutivo.
Al ser las direcciones regionales de educación representaciones pequeñas
del Ministerio en diferentes zonas del país, y al trabajar, apoyar y brindar servicios
tan variados, tanto técnico-pedagógicos como administrativos, las directrices y
lineamientos que reciben provienen de diferentes instancias de oficinas centrales,
entre ellas la Dirección de Recursos Humanos y sus diferentes departamentos, el
Departamento de Gestión de Juntas, la Dirección de Programa de Equidad y la
Dirección Curricular.
Así las cosas, las instrucciones que recibían las direcciones regionales se
daban sin tomar en cuenta sus programaciones regionales, proyectos, y se
hacían sin ninguna coordinación entre oficinas centrales, situación que derivaba
en choques de fechas, cambios en la planificación, búsqueda de recurso humano,
entre otros. No existía un patrón de coordinación estructurado y organizado, lo que
generó desorden, poca claridad de funciones y directrices, falta de motivación,
ausencia de controles y seguimiento, malas relaciones entre instancias,
multiplicidad de jefes para las direcciones regionales, poco espacio para compartir
preocupaciones, buenas prácticas o experiencias.
En el 2008, por medio de un estudio llevado a cabo por un equipo de
funcionarios del Despacho del Ministro, Dr. Leonardo Garnier Rímolo, se resalta la
79
necesidad de las dependencias regionales de tener una mejor organización y
colaboración para ejecutar proyectos contextualizados a sus regiones.
En vista de lo anterior, se visualizó una instancia que fuera vocera de las
direcciones regionales y fuera, a su vez, una dependencia que coordinara entre el
nivel central y regional este tipo de temas, así como que ayudara a establecer
mejores directrices tomando en cuenta la realidad regional.
La Secretaría Técnica de Coordinación Regional (STCR) nació como medio
de coordinación entre las direcciones regionales de educación con las autoridades
centrales del Ministerio de Educación Pública, según lo indica el artículo 6 Decreto
Ejecutivo N.° 35513-MEP publicado en el diario oficial La Gaceta N.º 187, de fecha
25 de setiembre del 2009.
Para este entonces se vislumbraba la STCR como una dependencia
colegiada, adscrita al Despacho del Ministro, con representantes de cada uno de
los despachos, a saber, del ministro de educación, del Viceministerio Académico y
del Viceministerio Administrativo y por último un representante de la Dirección de
Planificación Institucional.
De acuerdo con el Decreto Ejecutivo N.° 36451-MEP, publicado en La
Gaceta N.º 48, de fecha 9 de marzo del 2011, nace la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional como un órgano adscrito al nuevo Viceministerio de
Planificación Institucional y Coordinación Regional, como un enlace entre las
80
autoridades superiores del MEP y las direcciones regionales de educación, según
lo indica el artículo 60 del decreto supracitado.
2.1.2 Descripción funcional
El artículo 61 del Decreto N.° 36451-MEP define las funciones de la STCR,
las cuales son:
a) Programar y dirigir las reuniones mensuales de coordinación con los
directores y directoras regionales de educación, preparando la agenda,
levantando la minuta y realizando el seguimiento de los acuerdos
adoptados.
b) Establecer, en coordinación con las dependencias del nivel central que
corresponda, las directrices y lineamientos requeridos para que las
direcciones regionales de educación realicen una función
autogestionaria que responda a las necesidades de las comunidades
educativas de cada contexto en particular.
c) Apoyar a la Dirección de Planificación Institucional en los procesos de
planificación, investigación, seguimiento y evaluación, para garantizar
una gestión eficiente y oportuna de las direcciones regionales de
educación.
d) Coordinar el diseño y ejecución de programas y proyectos tendientes a
mejorar la capacidad de gestión de las direcciones regionales de
81
educación, tanto a nivel técnico como administrativo, en procura del
fortalecimiento institucional y regional.
e) Facilitar los procesos de comunicación e información entre el nivel
central y el regional.
f) Coadyuvar en el establecimiento de alianzas estratégicas en áreas y
temas identificados como prioritarios para la mejor administración en el
ámbito regional.
g) Apoyar el proceso de formulación del Plan Operativo Anual (POA) de las
direcciones regionales de educación y los correspondientes
anteproyectos de presupuesto, así como presentarlos al viceministro de
Planificación Institucional y Coordinación Regional, para su aprobación.
h) Coordinar la ejecución del Programa Presupuestario, por medio del cual
se financia el funcionamiento de las direcciones regionales de
educación, de acuerdo con los lineamientos dictados por la Dirección de
Planificación Institucional.
i) Velar porque las direcciones regionales de educación mantengan un
registro actualizado del recurso humano destacado, tanto en la sede
como en las oficinas de supervisión.
j) Velar porque las direcciones regionales de educación mantengan un
registro actualizado de los activos asignados a cada una de ellas, tanto
en la sede como en las oficinas de supervisión.
k) Realizar el seguimiento y evaluación del cumplimiento de las funciones
de las direcciones regionales de educación y sus dependencias.
82
l) Apoyar a las direcciones regionales de educación en procesos dirigidos
a mejorar la cobertura y calidad del sistema educativo.
m) Promover espacios de diálogo e intercambio de experiencias, estudios e
investigaciones entre las direcciones regionales de educación, como
medio para promover mejores prácticas de gestión y el aprendizaje
conjunto.
n) Dictar los lineamientos, directrices y manuales de procedimiento
requeridos para orientar el funcionamiento del Consejo Asesor Regional,
el Consejo de Supervisión de Centros Educativos y el Consejo de
Participación Comunal, así como llevar el control de las actas
correspondientes.
o) Dictar, en coordinación con las instancias del nivel central que
corresponda, los lineamientos, directrices y manuales de procedimiento
para orientar el funcionamiento del Departamento de Asesoría
Pedagógica, del Departamento de Servicios Administrativos y
Financieros y de las oficinas de supervisión de las direcciones
regionales de educación.
p) Preparar el Plan Operativo Anual (POA) de la Secretaría y el
correspondiente anteproyecto de presupuesto, de acuerdo con las
prioridades institucionales y del sector educación, así como remitirlos al
viceministro de Planificación Institucional y Coordinación Regional para
su aprobación.
q) Establecer los manuales de procedimientos requeridos para el
funcionamiento de la Dirección y sus dependencias, el manejo de
83
información oficial, así como para la prestación de los servicios y la
realización de trámites bajo su responsabilidad, previo visto bueno del
viceministro de Planificación Institucional y Coordinación Regional.
r) Preparar un informe anual sobre los resultados y alcances de los
acuerdos adoptados durante las reuniones mensuales de coordinación y
presentarlo tanto a las autoridades superiores como regionales para su
valoración.
s) Otras funciones inherentes, relacionadas con su ámbito de competencia
y atribuciones, asignadas por el superior jerárquico.
2.1.3 Estructura organizacional
De conformidad con el oficio DVM-PICR-519-2012, del 21 de mayo de
2012, se conforman dos unidades avaladas por el Viceministerio de Planificación y
Coordinación Regional, a saber:
- La Unidad de Gestión Administrativa
Las funciones de esta unidad son:
a) Apoyar el proceso de formulación y consolidación de los
correspondientes anteproyectos de presupuesto de las direcciones
84
regionales de educación, así como presentarlos al viceministro de
Planificación Institucional y Coordinación Regional para su aprobación.
b) Coordinar la ejecución del Programa Presupuestario por medio del cual
se financian las actividades de las direcciones regionales de educación,
de acuerdo con los lineamientos dictados por la Dirección de
Planificación Institucional.
c) Velar porque las direcciones regionales de educación mantengan un
registro actualizado del recurso humano destacado, tanto en la sede
como en las oficinas de supervisión.
d) Apoyar a las direcciones regionales de educación en la identificación de
las necesidades de capacitación del recurso humano de cada una de
ellas.
e) Realizar el análisis de cada partida y subpartida de la ejecución del
presupuesto de cada una de las sedes regionales, para determinar el
comportamiento de cada una de ellas y su impacto en el Plan Operativo
Anual.
f) Brindar asesoría a los funcionarios de las juntas administrativas y juntas
de educación, sobre temas relacionados con el presupuesto, la
conformación de las juntas y la forma correcta de realizar las compras y
contrataciones.
g) Realizar la programación de compras, así como confeccionar y dar
seguimiento a las solicitudes de compra por subpartida, según la
programación presupuestaria de las direcciones regionales de
educación.
85
h) Realizar el planeamiento, programación, proyección y consolidación de
presupuestos de las direcciones regionales de educación, así como el
traslado y ajustes correspondientes.
i) Llevar el control de los inventarios de bodega de la STCR y de las
direcciones regionales de educación, así como la distribución de las
compras.
j) Realizar el análisis y aprobación del adelanto de viáticos para
funcionarios de las direcciones regionales de educación.
k) Brindar seguimiento a la ejecución del Presupuesto según las
liquidaciones.
l) Mantener el control y dar seguimiento a la documentación que ingresa al
archivo de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional.
m) Otras funciones inherentes, relacionadas con su ámbito de competencia
y atribuciones, asignadas por el superior jerárquico.
- La Unidad de Evaluación y Seguimiento
Esta unidad tiene las siguientes funciones:
a) Establecer los manuales de procedimientos requeridos para el
funcionamiento de la Dirección y sus dependencias, el manejo de
información oficial, así como para la prestación de los servicios y la
realización de trámites bajo su responsabilidad, previo visto bueno del
viceministro de Planificación Institucional y Coordinación Regional.
86
b) Evaluar y dar seguimiento a la aplicación de actividades de control
interno en la Secretaría Técnica de Coordinación Regional, con el
objetivo de mejorar su gestión.
c) Realizar la auditoría de los diferentes procesos que se llevan a cabo en
la Secretaría Técnica de Coordinación Regional.
d) Determinar las necesidades institucionales de comunicación tanto de la
STCR, Viceministerio de Planificación Institucional y Coordinación
Regional, así como de las direcciones regionales de educación con el fin
de proponer, diseñar y desarrollar estrategias, planes y programas para
el establecimiento y mantenimiento de canales de comunicación internos
y externos, optimizando la relación con los trabajadores y los usuarios.
e) Programar y dirigir las reuniones mensuales de coordinación con los
directores y directoras regionales de educación, preparando la agenda,
levantando la minuta y realizando el seguimiento de los acuerdos
adoptados.
f) Establecer, en coordinación con las dependencias del nivel central que
corresponda, las directrices y lineamientos requeridos para que las
direcciones regionales de educación realicen una función
autogestionaria que responda a las necesidades de las comunidades
educativas de cada contexto en particular.
g) Coordinar el diseño y ejecución de programas y proyectos tendientes a
mejorar la capacidad de gestión de las direcciones regionales de
educación, tanto a nivel técnico como administrativo, en procura del
fortalecimiento institucional y regional.
87
h) Realizar el seguimiento y evaluación del cumplimiento de las funciones
de las direcciones regionales de educación y sus dependencias.
i) Apoyar el proceso de formulación del Plan Operativo Anual (POA) de las
direcciones regionales de educación, con el propósito de articular las
prioridades institucionales entre el nivel central y regional.
j) Revisar cada cinco años la conformación de la estructura organizacional
de los circuitos educativos que conforman las direcciones regionales.
Los cambios propuestos serán presentados a las autoridades superiores
para su valoración y aprobación.
k) Realizar la evaluación y el seguimiento del cumplimiento de las
funciones de los asesores legales de las direcciones regionales de
educación.
l) Coordinar desde la Secretaría Técnica de Coordinación Regional el
apoyo de diferentes instancias del nivel central para la resolución de
situaciones de conflicto en centros educativos en los que se haya
agotado la vía de atención regional.
m) Otras funciones inherentes, relacionadas con su ámbito de competencia
y atribuciones, asignadas por el superior jerárquico.
Además de las unidades antes mencionadas, la STCR cuenta con personal
de apoyo como choferes, secretarias, oficinistas y misceláneos.
88
Figura N.º 4: Organigrama de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional
Fuente: Secretaría Técnica de Coordinación Regional (STCR).
2.1.4 Direcciones regionales
Dado que parte de las funciones de la STCR está el coordinar con las
direcciones regionales de educación (DRE), estas se convierten en su principal
cliente interno, ya que son ellas el vínculo directo entre la comunidad educativa y
el MEP.
Según el Decreto N.° 35513-MEP, las principales funciones de las
direcciones regionales de educación son:
a) Organizar la prestación de los servicios de educación en todos los
ciclos, niveles y modalidades
89
b) Velar porque los centros educativos implementen la política educativa
establecida por el Consejo Superior de Educación.
c) Atender a las comunidades educativas de su jurisdicción.
d) Realizar investigaciones sobre la realidad histórica, cultural,
socioeconómica y política de la región bajo su responsabilidad, con el
objetivo de promover la contextualización de la política educativa.
e) Promover la educación intercultural.
f) Promover mayor autonomía relativa y capacidad de decisión en los
centros educativos.
g) Brindar los servicios administrativos en función de la comunidad
educativa.
h) Dar asesoramiento, apoyo y fiscalización a las juntas de educación y
juntas administrativas.
La distribución de las direcciones regionales de educación obedece a un
ordenamiento que respeta la división política de Costa Rica; es decir, que se
respeta la división de las provincias, cantones y distritos; esta queda de la
siguiente manera:
San José, está conformada por siete direcciones regionales, a saber:
- Dirección Regional de Educación San José Central
- Dirección Regional de Educación San José Oeste
- Dirección Regional de Educación San José Norte
- Dirección Regional de Educación de Desamparados
90
- Dirección Regional de Educación de Los Santos
- Dirección Regional de Educación de Pérez Zeledón
- Dirección Regional de Educación de Puriscal
Alajuela, conformada por cuatro direcciones regionales:
- Dirección Regional de Educación de Alajuela
- Dirección Regional de Educación de Occidente
- Dirección Regional de Educación de San Carlos
- Dirección Regional de Educación de la Zona Norte-Norte
Cartago, conformada por dos direcciones regionales:
- Dirección Regional de Educación de Cartago
- Dirección Regional de Educación de Turrialba
Heredia, integrada por dos direcciones regionales:
- Dirección Regional de Educación de Heredia
- Dirección Regional de Educación de Sarapiquí
Puntarenas, compuesta por cinco direcciones regionales, a saber:
- Dirección Regional de Educación de Puntarenas
- Dirección Regional de Educación de Aguirre
- Dirección Regional de Educación de Grande del Térraba
- Dirección Regional de Educación de Coto
91
- Dirección Regional de Educación Peninsular
Guanacaste, formada por cuatro direcciones regionales:
- Dirección Regional de Educación de Cañas
- Dirección Regional de Educación de Liberia
- Dirección Regional de Educación de Santa Cruz
- Dirección Regional de Educación de Nicoya
Limón, integrada por tres direcciones regionales:
- Dirección Regional de Educación de Limón
- Dirección Regional de Educación de Guápiles
- Dirección Regional de Educación Sulá
Las direcciones regionales de educación se estructuran, según el Decreto
N.° 33513-MEP, de la siguiente manera:
- Dirección
- Departamento de Servicios Administrativos y Financieros
- Departamento de Asesoría Pedagógica
- Oficinas de Supervisión
-
Además de esto, se definen tres consejos internos de las direcciones
regionales para su mejor funcionamiento y coordinación:
- Consejo Asesor Regional
92
- Consejo de Supervisión
- Consejo de Participación Comunal
2.2 Plan Estratégico de la STCR
2.2.1 Misión
La Secretaría Técnica de Coordinación Regional es la instancia encargada
de fortalecer el vínculo entre el nivel central y el nivel regional del Ministerio de
Educación Pública, con el propósito de mejorar la capacidad de gestión
institucional a partir del trabajo que realizan las direcciones regionales de
educación del país.
2.2.2 Visión
Lograr que, en los próximos cinco años, la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional se convierta en una instancia reconocida por sus
propuestas de innovación, en el proceso de mejoramiento continuo de las
direcciones regionales de educación.
2.2.3 Valores
- Integración: Incorporación e identificación de cada uno de los miembros
con el equipo de trabajo.
93
- Sinergia: Es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas,
caracterizada por un efecto superior al que resulta de la simple suma de
dichas causas.
- Colaboración: Es la acción que se ejecuta para cooperar con el alcance
de los objetivos de uno o varios integrantes del equipo de trabajo,
siguiendo el enfoque de visión compartida.
- Compromiso: Es la convicción que permite creer en las ideas rectoras
de la organización para dirigir nuestro esfuerzo hacia el logro de los
objetivos institucionales.
- Convivencia: Es una sana forma de relacionarse entre personas que
comparten un espacio o interés común, para fomentar el bienestar de
cada uno en el contexto grupal.
2.2.4 Objetivos
La STCR basa su gestión en dos líneas estratégicas establecidas por el
Despacho del Ministro de Educación. Seguidamente, estas se transcriben:
- Lograr que, en sus gestiones administrativas, el MEP ofrezca un trato
oportuno, adecuado, ágil, eficiente y amable.
- Lograr que los centros educativos y las instancias administrativas del
MEP cuenten con la infraestructura y equipamiento adecuado, suficiente
y oportuno.
94
A pesar de que no son objetivos estratégicos formulados por la STCR, son
la base para la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) y el planteamiento de
los objetivos específicos para el periodo.
La STCR tiene establecidos dieciséis objetivos específicos en el POA,
planteados de la siguiente manera:
Tabla N.° 2: Objetivos específicos y metas
N.° OBJETIVOS META METATEXTO
1
Disminuir las brechas existentes entre las estructuras organizacionales de las direcciones regionales de educación (DRE), para mejorar su gestión basado en el contexto y las necesidades específicas de cada una de ellas.
27
Lograr que las direcciones regionales trabajen bajo una estructura organizacional básica.
2
Revisar, autorizar y tramitar los viáticos de los directores regionales y funcionarios de las 27 DRE, cuando son convocados por el Viceministerio de Planificación Institucional y Coordinación Regional.
27
Cumplimiento en la ejecución del proceso de viáticos para las 27 DRE
3
Revisar, analizar y dar seguimiento al avance de ejecución presupuestaria de las 27 DRE, por medio de la liquidación presupuestaria que envía mensualmente el Departamento de Control y Evaluación Presupuestaria de la Dirección Financiera.
12
Doce procesos de revisión del avance de la ejecución presupuestaria para las 27 DRE (1 mensual)
95
4
Asesorar y capacitar a los jefes de servicios administrativos y financieros o supervisores de educación, sobre los trámites, y procedimientos necesarios para ejecutar los arrendamientos solicitados
10 10 asesorías a los funcionarios de las DRE
5
Elaborar y mantener actualizado un registro que contenga información referente a los trámites y solicitudes de arrendamiento, gestionados para las direcciones regionales de educación del país.
1 1 Registro
6
Elaborar y mantener actualizado un registro que contenga información referente a la flotilla vehicular de las direcciones regionales de educación del país.
1 1 Registro
7
Coordinación con el Departamento de Asuntos Disciplinarios y la Unidad de Licencias con el fin de acordar en conjunto y establecer los lineamientos para las reubicaciones de personal en las DRE
2 2 coordinaciones
8
Establecer mecanismos para una respuesta ágil a las consultas que, en materia de RR. HH, son presentadas en el VPICR y la STCR, establecimiento de coordinaciones estratégicas con personal de cada Unidad y Departamento de la Dirección de RR. HH.
1 1 mecanismo
9
Actualizar los documentos de la STCR y del Despacho PICR pertenecientes a los años 2012 y 2013, para que estén disponibles en forma oportuna para los usuarios internos
4
Gestionar durante 2013 canales de recepción y divulgación de documentos producida tanto por la STCR como del despacho PICR.
96
10
Mejorar las estrategias y canales de comunicación existentes, la atención al usuario y proyectar una imagen corporativa dentro de las dependencias del MEP
6
Desarrollar durante el 2013 las estrategias de comunicación necesarias en al menos 6 direcciones regionales de educación del país.
11
Posicionar elementos de imagen corporativa que permitan mostrar a las direcciones regionales de educación como entidades responsables de brindar servicios de calidad en materia educativa dentro de su ámbito de acción.
6
Desarrollar durante el 2013 herramientas de diagramación en 6 direcciones regionales de educación
12
Establecer mecanismos de coordinación y comunicación efectivos entre las instancias del nivel central y regional con el propósito de brindar seguimiento al cumplimiento de las políticas emanadas por el MEP
20
Desarrollar durante el 2013 20 reuniones de coordinación con diferentes instancias del nivel regional
13
Coordinar con la Dirección de Planificación Institucional la elaboración de los lineamientos e instrumentos para la formulación del programa regional de supervisión.
1
Elaborar 2013, en coordinación con DPI, un documento con los lineamientos e instrumentos del programa regional de supervisión
14
Brindar apoyo en situaciones de conflictos en centros educativos en los que se haya agotado la vía de atención regional con el propósito de acelerar el tiempo de respuesta y buscar salidas que no lesionen los intereses de la comunidad educativa.
1
Coordinar durante el 2013 el abordaje de situaciones excepcionales vinculadas al tema de conflictos en el ámbito regional.
15
Coordinar con los CAR de las direcciones regionales la programación de sesiones de trabajo para analizar el funcionamiento de los consejos regionales: CAR, CSCE y CPC para identificar sus necesidades y posibles alternativas de solución.
6 Programación de al menos 6 reuniones durante el 2013
97
16 Desarrollar actividades de control interno para mejorar la gestión de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional.
4
Implementación de acciones (4) para el fortalecimiento de la aplicación de las normas de control interno durante el 2013 en la Secretaría Técnica de Coordinación Regional
Fuente: Elaboración propia, con base en el Plan Operativo Anual, 2013, STCR.
2.3 Situación de las cuatro perspectivas del CMI en la STCR
La STCR actualmente no cuenta con una herramienta de control que le
permita llevar un seguimiento detallado de las funciones, procesos e indicadores
de gestión.
A continuación describiremos las acciones y controles que se llevan a cabo
en la STCR, ubicándolas desde las cuatro perspectivas que dicta el CMI.
2.3.1 Perspectiva financiera
Al ser una institución del sector público, la STCR debe velar por una
adecuada ejecución del presupuesto anual. Las partidas que actualmente utilizan
son: viáticos, horas extra, capacitaciones, alimentación y publicaciones e
impresos.
98
Por solicitud del director, como parte del seguimiento, se solicitan informes
al coordinador del programa presupuestario de forma ocasional, con el fin de
revisar la ejecución; sin embargo, no existe una herramienta de seguimiento y
control que permitan revisar y analizar la ejecución de los fondos de manera
inmediata.
2.3.2 Perspectiva de clientes
Se les da asesoramiento en temas de arrendamiento, ejecución de
presupuesto, resolución de conflictos, mejora continua, apoyo en los procesos de
recursos humanos, procesos de coordinación con oficinas de nivel central y
reuniones de coordinación con funcionarios de las direcciones regionales.
A pesar de que se brindan todos los servicios antes mencionados, no existe
una medición de cada uno de ellos que faculten tomar decisiones y evaluar la
satisfacción de los clientes.
2.3.3 Perspectiva de procesos internos
La STCR cuenta con procedimientos aislados de funciones específicas,
como, por ejemplo, el procedimiento de arrendamiento que deben seguir las DR;
no obstante, no se aplica en todas las áreas.
99
Los colaboradores ejecutan las tareas diarias según lo consideren
pertinente, de conformidad con la experiencia que posee cada uno; es decir, no
existe una formalidad en los procesos.
2.3.4 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Con el fin de incentivar el desarrollo profesional y la motivación, la STCR
envía a los colaboradores a capacitaciones en áreas de administración de
proyectos, control interno, clima organizacional y resolución de conflictos, de
acuerdo con lo presupuestado anualmente.
La STCR cuenta con valores, misión, visión y comisiones que estimulan el
trabajo en equipo y el sentido de pertenencia por parte de los colaboradores.
Además, anualmente se realiza la evaluación del desempeño del personal,
con el fin de cumplir la normativa del sector público. No existen indicadores
formales para medir el impacto de esta perspectiva en la gestión.
100
CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DE LA SECRETARÍA TÉCNICA DE COORDINACIÓN
REGIONAL DESDE LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL Y SU ENTORNO GENERAL.
Una vez realizada la descripción de la STCR y su entorno, se da paso al
análisis de su plan estratégico y operativo, desde una óptica que incluya las
perspectivas utilizadas en el CMI, lo cual va a permitir aplicar toda esta
información para la conformación de la propuesta específica de la presente
investigación.
Se utiliza además la herramienta de análisis FODA, para determinar
aspectos clave en la definición de estrategias que se utilizarán como base para la
estructuración del CMI.
3.1 Análisis del plan estratégico de la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional.
3.1.1 Misión
La definición de la misión dentro de una organización es primordial, ya que,
como lo menciona Thompson et al. (2012), la misión de una compañía suele
101
centrarse en su perspectiva anual de los negocios (“quiénes somos y qué
hacemos”); describe, de manera general, sus capacidades, su enfoque del cliente,
sus actividades y el aspecto actual de sus negocios.
Adicionalmente, se requiere que la misión sea conocida por todos los
colaboradores, pues esta se convierte en la razón de ser de una organización; de
esta manera, los propietarios, colaboradores y demás involucrados deben estar
activamente comprometidos, motivados e identificados para logra su
cumplimiento.
Tal y como se mencionó en el capítulo anterior, la STCR tiene definida una
misión. A continuación, esta se transcribe:
La Secretaría Técnica de Coordinación Regional es la instancia encargada
de fortalecer el vínculo entre el nivel central y el nivel regional del Ministerio
de Educación Pública, con el propósito de mejorar la capacidad de gestión
institucional a partir del trabajo que realizan las Direcciones Regionales de
Educación del país.
Con el fin de realizar un análisis de la misión de la STCR, se dará respuesta
a las siguientes preguntas claves, que deben ser contempladas para la
elaboración:
102
¿Quiénes somos y qué hacemos?
En la misión de la STCR se puede apreciar que sí responde a la pregunta:
“(…) es la instancia encargada de fortalecer el vínculo entre el nivel central y el
nivel regional del Ministerio de Educación Pública (…)”.
¿Cómo lo hacemos?
No se refleja en la formulación de la misión el cómo se hace; este es un
aspecto por considerar por parte de la STCR.
¿Para qué y por qué lo hacemos?
También queda refleja en la misión: “(…) con el propósito de mejorar la
capacidad de gestión institucional a partir del trabajo que realizan las Direcciones
Regionales de Educación del país”.
¿Cuáles son nuestros clientes o para quién se trabaja?
Queda en evidencia dentro de la misma misión, que los clientes de la STCR
son las direcciones regionales y se trabaja para ellas.
La misión, ¿motiva a los colaboradores de la compañía?
103
Existe un elemento motivador implícito en la redacción de la misión, debido
a que se involucra a los colaboradores, pues mediante el trabajo que desarrollen
contribuyen a la mejora de la gestión de las direcciones regionales.
Es primordial que la organización defina correctamente la misión y
mantenga colaboradores comprometidos e identificados con ella, ya que esta es el
punto de partida para la elaboración del cuadro de mando integral.
Según la teoría administrativa, se recomienda que los empleados formen
parte de la creación de la misión, además, del seguimiento y evaluación de esta,
mediante sesiones de trabajo o talleres de sensibilización, de tal manera que se
puedan mantener equipos de trabajo motivados e identificados con la razón de ser
de la compañía. Este aspecto se ampliará más en el capítulo 4, específicamente
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
3.1.2 Visión
Retomando lo señalado en el capítulo 1, sobre la definición de la visión en
una organización, Thompson et al. (2012), mencionan que esta debe describir lo
que la Administración aspira alcanzar en el futuro, trazando un plan del curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.
104
La visión de la STCR se transcribe a continuación:
Lograr que en los próximos cinco años, la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional se convierta en una instancia reconocida por
sus propuestas de innovación, en el proceso de mejoramiento continuo
de las Direcciones Regionales de Educación.
Una adecuada formulación de la visión debe responder a las preguntas que
a continuación se plantean:
¿Cuál es la imagen deseada?¿Cómo nos vemos en el futuro?
Si se refleja cuál es la imagen que se desea en el futuro: que en los
próximos cinco años (…) se convierta en una instancia reconocida por sus
propuestas de innovación el proceso de mejoramiento continuo de las direcciones
regionales de educación.
¿Es realista y posible de alcanzar?
Si es realista y posible de alcanzar, siempre y cuando la gestión de la STCR
contribuya al mejoramiento continuo de los servicios, es decir, que exista una
vinculación entre la misión y la visión.
105
¿Es consistente con la misión?
Si existe consistencia, ya que gracias a la mejora en la mejora en la gestión,
se puede lograr el reconocimiento deseado.
3.1.3 Objetivos
Como se mencionó en el capítulo anterior la STCR debe basar su gestión
en las líneas estratégicas definidas por el Ministro, que a continuación se
transcriben:
- Lograr que, en sus gestiones administrativas, el MEP ofrezca un trato
oportuno, adecuado, ágil, eficiente y amable.
- Lograr que los centros educativos y las instancias administrativas del
MEP cuenten con la infraestructura y equipamiento adecuado, suficiente
y oportuno.
La STCR debe ajustarse a las líneas estratégicas antes mencionadas y
deben desarrollar sus acciones en procura del alcance de las mismas.
La STCR no ha definido objetivos estratégicos para contribuir con el
alcance de las líneas estratégicas, aspecto que se abordará en el siguiente
capítulo.
106
La STCR establece objetivos específicos que no obedecen a una estrategia
bien definida, por lo tanto, se puede apreciar como en el POA de los dieciséis
objetivos señalados, la gran mayoría corresponden a acciones más que a
objetivos definidos, ya que se enfocan en actividades cotidianas o muy específicas
de los procesos operativos.
Únicamente los objetivos 1, 8, 10, 11, 12 y 16 de la tabla N°2, sí cumplen
con la estructura adecuada, responden a las preguntas qué, cómo y para qué,
además de que son realistas, medibles, alcanzables y congruentes; por lo tanto, sí
pueden ser considerados objetivos.
Por otro lado, se destaca que los objetivos 1 y 11 se relacionan con la
perspectiva de clientes, mientras los 8, 10, 12 y 16 se relacionan con la
perspectiva de procesos. No existen objetivos planteados desde la perspectiva
financiera ni la de aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos antes mencionados se orientan a variables de servicio y
eficiencia en el proceso; en consecuencia, están asociados al primer lineamiento
estratégico.
Para obtener objetivos relacionados con el segundo lineamiento estratégico,
el cual se enfoca en mejoramiento de infraestructura y equipamiento, es necesario
107
reformular la redacción de los puntos 4 y 5 para que cumplan con la estructura que
define un objetivo.
3.1.4 Valores
Los valores son el marco ideológico y moral que permite tomar las acciones
y decisiones para alcanzar la visión y que reflejan la cultura organizacional.
La STCR tiene definidos los siguientes valores:
- Integración: Incorporación e identificación de cada uno de los miembros
con el equipo de trabajo.
- Sinergia: Es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas,
caracterizada por un efecto superior que resulta de la simple suma de
dichas causas.
- Colaboración: Es la acción que se ejecuta para cooperar con el alcance
de los objetivos de uno o varios integrantes del equipo de trabajo,
siguiendo el enfoque de visión compartida.
- Compromiso: Es la convicción que permite creer en las ideas rectoras
de la organización para dirigir nuestro esfuerzo hacia el logro de los
objetivos institucionales.
- Convivencia: Es una sana forma de relacionarse entre personas que
comparten un espacio o interés común, para fomentar el bienestar de
cada uno en el contexto grupal.
108
Los valores, al igual que la misión y la visión, fueron definidos en grupo,
donde cada quien expresó lo que creía hacía falta dentro del equipo de trabajo de
la STCR y que, por ende, podría contribuir a mejorar el clima organizacional.
La integración, la sinergia, la colaboración, el compromiso y la convivencia,
evidencian la necesidad de trabajar en equipo, de una sana relación, con objetivos
claros y definidos, además estos valores deben estar bien comunicados y
entendibles para todos los funcionarios, de manera que se trabaje hacia un mismo
norte, como parte de un todo.
3.2 Análisis FODA
La STCR no ha desarrollado, de manera formal, ningún análisis FODA
desde su creación.
En vista de lo anterior, se procedió a recopilar la información necesaria para
su elaboración, mediante dos técnicas:
a) Entrevista dirigida al personal de la STCR
En una primera fase, se elaboró una matriz donde cada colaborador
identificó, de manera cualitativa, las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la STCR.
109
Como una segunda fase, se realizó una sesión de trabajo con los
funcionarios, divididos en tres grupos, donde se procedió a ratificar y aclarar las
observaciones mayormente mencionadas en el proceso individual.
En este ejercicio participaron 18 de los 21 funcionarios que integran el
equipo de trabajo de la STCR, lo que abarcó el 85% de la población.
b) Cuestionario aplicado a los directores regionales de educación
En la reunión de coordinación de directores regionales, organizada el 29 de
agosto de 2013, se procedió a aplicar el cuestionario a 24 de los 27 directores, lo
cual representa el 89% del total. Los resultados de dicho cuestionario permitieron
realizar un control cruzado entre la apreciación interna y externa de la calidad de
servicio que se está brindando en este momento.
A partir de las respuestas brindadas por los directores, se denota una
correcta percepción de las funciones asignadas a la STCR; no obstante, se
manifiestan carencias en algunos aspectos específicos, como más apoyo en
nombramientos de funcionarios en las direcciones regionales, mejorar la
comunicación y planificación.
El punto anterior se tomará en cuenta para la elaboración de la estrategia
en la perspectiva de clientes.
110
A continuación se mencionarán los principales aportes de los
colaboradores, con su respectivo análisis.
Principales fortalezas
- Personal profesional en su ámbito, interdisciplinario y con experiencia
que brinda valor agregado a las funciones de la STCR.
Se considera que, debido a los múltiples ámbitos en los que se desarrolla la
STCR, es necesario contar con un equipo que comprenda las distintas
necesidades de las DRE y que tenga el conocimiento apropiado para poder
resolverlos.
- Buena comunicación y capacidad de reacción con las DRE
El personal de la STCR manifiesta que existe una buena apertura, empatía
con los colaboradores de las DRE, giras que permiten conocer de primera mano la
situación real de cada DRE, tiempos de respuestas inmediatas y un gran sentido
de vinculación del personal de las STCR y las DRE.
En contraste con lo expresado anteriormente, en la consulta a los
representantes de las DRE se reveló que la comunicación es una debilidad ya que
no es fluida ni oportuna. Dado que las DRE son el cliente de la STCR, se concluye
111
que este punto no debe ser considerado una fortaleza y se cataloga como
debilidad.
- Funcionarios cuentan con equipo tecnológico apropiado
La mayor parte de los funcionarios de la STCR contemplan que el recurso
tecnológico con el que cuentan (computadoras personales, fotocopiadoras,
portátiles, impresoras, escáner, etc.) es suficiente para llevar a cabo de manera
satisfactoria sus funciones y lo catalogan como una fortaleza.
Sin embargo, se considera que en la actualidad este recurso tecnológico es
indispensable para cumplir con las funciones básicas de cualquier organización.
Por tanto, no se puede contemplar como una fortaleza de peso.
Principales debilidades
- Desconocimiento en el uso de las herramientas informáticas existentes.
La STCR pone a disposición de los colaboradores herramientas
informáticas básicas para su uso, no obstante, no existe una estandarización en
cuanto a su uso. Pocos funcionarios le sacan provecho a su uso, debido a la falta
de conocimiento y capacitación al respecto.
112
- Carencia de planificación y organización (falta de claridad de objetivos,
multiplicidad de funciones, roles no definidos, falta de claridad de
procesos)
Muchas decisiones son tomadas por el director o coordinador; no obstante,
no son comunicadas a los demás miembros de la STCR en el tiempo y forma
adecuada.
Falta una estructura organizacional precisa, donde cada uno de los
colaboradores de la STCR tenga claro cuál es el rango de acción que tienen y a
quién deben dirigirse en caso de requerir una autorización o visto bueno de algún
superior cuando el director no se encuentre; aunado a lo anterior, existe
desconocimiento con respecto a las funciones entre una unidad y otra, lo que
demuestra una falta de integración.
Se toma como referencia para establecer funciones el Decreto N.° 36451-
MEP, documento legal que indica cuáles son las funciones por seguir; sin
embargo, es un documento general que no detalla las responsabilidades
específicas de cada unidad y / o funcionario.
La STCR está pasando por un periodo de reestructuración, aspecto que
puede estar influyendo en la multiplicidad de labores y la planificación de la
organización.
113
- Falta de supervisión interna, autoridad bien administrada y liderazgo
Al haber una reducida supervisión, los colaboradores no tienen claro si sus
funciones están bien desarrolladas o incluso si se encuentran definidas en el
marco de los objetivos establecidos por la STCR.
Debido a las cargas excesivas de trabajo, la jefatura no puede brindar el
acompañamiento que se debería a cada uno de los procesos.
En la sesión grupal se percibió una falta de liderazgo de parte de la jefatura,
el cual se puede interpretar como reactivo y no proactivo.
- Falta de espacio físico para reuniones y atención de audiencias, visitas y
público en general.
La STCR, desde sus inicios en el 2010, ha tenido un crecimiento constante;
solamente de enero 2013 a setiembre 2013 su planilla ha crecido un 45%
(actualmente laboran 20 funcionarios). Aspecto positivo cuando se asocia mayor
personal con mayor capacidad de reacción y mejor distribución de funciones.
Empero, esto ha generado problemáticas de espacio de las instalaciones
físicas de la STCR que no están dando abasto; la sala destinada para reuniones
fue modificada para crear nuevas oficinas, lo cual deja sin espacio para reuniones.
114
- Falta de comunicación interna
No se encuentra un canal formal de comunicación de parte de la jefatura a
todo el personal, por lo que información importante como avances en proyectos,
cumplimiento de objetivos y tareas pendientes no son comunicados de manera
oportuna, situación que deriva en problemas de coordinación entre las unidades y
duplicación de funciones, entre otros inconvenientes.
Principales oportunidades
- Transformación de una secretaría técnica a una dirección.
Existe un proyecto por parte del MEP para convertir la STCR en una
Dirección de Coordinación Regional; esto le otorgaría a este organismo una serie
de ventajas que representan una oportunidad de mejorar y ampliar su desempeño.
Al pasar a ser una dirección, la STCR tendría su propio presupuesto
asignado; en contraste con la situación actual, donde este está ligado al del
Viceministerio. Adicionalmente, mejoraría su posicionamiento y consolidación a
nivel del Ministerio, en virtud de asumir una mayor autoridad y empoderamiento,
con el consiguiente mejoramiento de su gestión.
115
Principales amenazas
- Cambio de gobierno
Podría esperarse una nueva tendencia hacia el cambio en las estructuras
del Ministerio de Educación, lo cual afectaría el proyecto de transformación de la
STCR a dirección, rotación de personal y el funcionamiento general de dicha
instancia.
Es importante mencionar que esto genera incertidumbre en los funcionarios
que actualmente laboran en la STCR, aspecto que afecta la motivación y
desempeño de estos.
- Paso de la STCR a una dirección
A pesar de que se considera una oportunidad, una importante cantidad de
funcionarios concuerda en que puede ser visto como una amenaza, ya que al
desligarse del Viceministerio de Planificación Institucional y Coordinación
Regional, podría conllevar una pérdida de respaldo directo por parte del
viceministro. No obstante, la STCR siempre va a contar con el respaldo del
Viceministerio debido a estar jerárquicamente siempre vinculada con este. Por
tanto, no puede ser considerado una amenaza.
116
- Bajo posicionamiento y reconocimiento de la STCR en la estructura del
MEP.
Pesa a que los funcionarios identifican el bajo posicionamiento de la STCR
como una amenaza, se considera que debe ser una debilidad, en la medida de
que sus directrices o decisiones no se consideren vinculantes entre las líneas de
coordinación con las direcciones de oficinas centrales.
Basados en el análisis anterior, se propone la estructura el FODA de la
siguiente manera:
Tabla N.° 3: Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES Personal profesional capacitado e interdisciplinario
Transformación de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional a
Dirección de Gestión y Desarrollo Regional Recurso Humano comprometido y motivado
DEBILIDADES AMENAZAS
Carencia de planificación y organización.
Cambio de gobierno
Poca supervisión interna, liderazgo y comunicación Bajo posicionamiento y reconocimiento de la STCR en la estructura del MEP
Desconocimiento en el uso de las herramientas informáticas existentes Falta de espacio físico para reuniones y atención de audiencias, visitas y público en general.
Fuente: Elaboración propia, con base en los datos obtenidos.
117
Con el fin de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades,
superar las debilidades y neutralizar las amenazas, se proponen las siguientes
estrategias, basadas en la matriz de triangulación:
Tabla N.° 4: Matriz de triangulación FODA
MATRIZ DE FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS PARA EL FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal profesional capacitado e
interdisciplinario
Carencia de planificación y organización.
Poca supervisión interna, liderazgo y comunicación
Recurso humano comprometido y motivado
Bajo posicionamiento y reconocimiento de la STCR en la estructura del MEP.
Desconocimiento en el uso de las herramientas informáticas existentes
Falta de espacio físico para reuniones y atención de audiencias, visitas y público en general.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F/O ESTRATEGIAS O/D
Transformación de la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional a Dirección de Gestión y
Desarrollo Regional
Descentralizar las funciones y
responsabilidades, de acuerdo a las capacidades
y experiencia de los colaboradores.
Definir una nueva estructura como Dirección, donde se establezcan objetivos, funciones y
procesos definidos. Generar un cambio de cultura organizacional con
los canales de comunicación y supervisión basados en la nueva estructura.
Crear estrategias de comunicación para posicionar la STCR como Dirección a nivel central y regional.
Optimizar los procesos a través de la estandarización y el uso eficiente de las herramientas tecnológicas existentes.
Fomentar la figura del teletrabajo y videoconferencias, con el fin de liberar espacios
para la atención del personal.
AMENAZAS ESTRATEGIAS F/A ESTRATEGIAS D/A
Cambio de gobierno
Incentivar la cultura de trabajo por objetivos que
contribuya a la motivación y permanencia del personal
en sus puestos.
Desarrollar una cultura de trabajo por objetivos utilizando el cuadro de mando integral como
instrumento de gestión
Fuente: Elaboración propia, con base en las referencias consultadas.
118
3.3 Estudio de las perspectivas del CMI en la STCR
3.3.1 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Según exponen Kaplan y Norton (2002), la importancia de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento radica en que por medio del logro de sus objetivos,
se obtiene la infraestructura que permite alcanzar las metas de las otras tres
perspectivas.
También mencionan que desde dicha perspectiva se encuentran tres
categorías principales de variables:
a) Las capacidades de los empleados
b) Las capacidades de los sistemas de información
c) La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Como resultado de la investigación, se tuvo la posibilidad de profundizar en
estos aspectos para conocer de cerca cuál es la realidad de la STCR, analizada
desde esta perspectiva o punto de vista.
119
Las capacidades de los empleados
El personal de la STCR se conforma por profesionales en Administración de
Negocios, Psicología, Educación y Relaciones Públicas, los cuales han tenido
experiencia comprobada en áreas afines o bien provienen de las sedes regionales,
con lo cual pueden aportar una visión más amplia e integral para el abordaje de
los problemas que se deben afrontar.
Las capacidades de los sistemas de información
Según manifestaron los trabajadores de la STCR, los sistemas de
información son funcionales para las labores básicas que deben ejercer; sin
embargo, no cuentan con un sistema de información adecuado específicamente a
las necesidades de la STCR, con lo que se pierde la oportunidad de procesar e
interpretar los datos de una manera más eficiente.
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
La aplicación dirigida del FODA permitió conocer una percepción directa de
los colaboradores de la STCR con respecto al ambiente interno y su relación con
la dirección. Una parte importante del equipo humano consideró que . Esto lo
explican al decir que en la actualidad el director posee múltiples ocupaciones, con
lo que les resta tiempo a las labores de dirección y supervisión, sin hacerse un
acompañamiento de las tareas que realiza el colaborador.
120
La motivación no es un aspecto que se maneje por medio de algún plan
específico; no obstante, el director de la STCR sostiene que los colaboradores se
encuentran motivados. Asimismo, indicó que aplican algunas prácticas de
integración grupal como actividades sociales. Afirmó también, que tiene la política
de puertas abiertas, con la intención de ofrecer proximidad a las personas y
espacios para la comunicación y el planteamiento de sugerencias.
El principal aspecto relacionado con esta perspectiva y al que se le dedican
recursos de manera formal, son las capacitaciones. Anualmente, disponen de un
presupuesto para tal rubro, con lo que busca asegurarse de que todos los
colaboradores puedan reforzarse o ampliar sus conocimiento en temas de interés.
Sin embargo, no existe un mecanismo formal para la identificación de necesidades
de capacitación.
Actualmente, en STCR no se lleva un control formal de los indicadores de
satisfacción, retención y productividad de los colaboradores. Solo existe una
evaluación de personal que se aplica una vez al año y se trata del formulario de
“Evaluación del desempeño”, utilizado por el sector público bajo el régimen de la
Dirección General de Servicio Civil.
121
3.3.2 Perspectiva del proceso interno
Desde esta perspectiva, se puede apreciar que la STCR tiene grandes
oportunidades, necesarias de empezarlas a desarrollar para lograr importantes
cambios que aporten valor agregado al servicio que brinda a sus clientes.
No se detectaron controles o establecimiento de indicadores por parte de la
dirección de la STCR sobre calidad, tiempos de respuesta o clasificación de
necesidades de las diferentes direcciones regionales del país.
Tampoco se tienen procesos formales establecidos, con responsables
definidos sobre los diferentes casos que se deben atender desde esta oficina.
Sin embargo, en materia de innovación de servicios, la STCR está
empezando a realizar esfuerzos para conformar un staff en materia de gestión y
mejora continua, lo que vendría a apoyar directamente a la dirección en este
tema.
Cadena de valor de la STCR
En vista de lo anterior, es necesario identificar los procesos críticos para
generar valor a los clientes de la STCR.
122
Al tratarse de una entidad pública, donde ya se tiene definido su cliente y la
delimitación de su margen de acción, el reto en su cadena de valor se encuentra
en la innovación y la calidad de servicio que pueda ofrecerse, respetando su
ordenamiento institucional.
El siguiente es el modelo genérico de cadena de valor que utilizaremos para
el análisis de la perspectiva:
Figura N.° 5: Cadena de valor de los procesos
Fuente: Elaboración propia, con base en Kaplan y Norton (2002)
Innovación
Como se mencionó anteriormente, la STCR está en proceso de formación
de un equipo de trabajo que verá asuntos de mejoramiento continuo y que buscará
analizar temas de innovación en el servicio que se brinda actualmente, con el afán
de mejorar su gestión y ofrecer valor agregado a sus usuarios.
123
Operativo
Exceptuando el área financiera, donde claramente se encuentra bien
estructurada la formulación y ejecución del presupuesto, las unidades no cuentan
actualmente con un proceso formal de sus labores, que les brinde una visibilidad
apropiada de los resultados obtenidos y la eficiencia con la que se trabaja.
No existe un manual de puestos que indique de manera específica los
procesos por seguir y los encargados a los que se debiera acudir ante las
diferentes situaciones en la operación diaria. Solo se cuenta con el manual general
proporcionado por el régimen de servicio civil.
Posventa
La STCR en este momento no tiene elaborado ningún proceso de
seguimiento formal, son reactivos a las necesidades o situaciones que presenten
las diferentes direcciones regionales.
3.3.3 Perspectiva financiera
La STCR es una entidad gubernamental que no genera rendimientos
monetarios por la venta de un bien o servicio; por esta razón, la perspectiva
financiera se enfoca básicamente en la adecuada ejecución del presupuesto
124
asignado para su funcionamiento, así como la maximización del bienestar de los
usuarios.
La elaboración del presupuesto facilita la planificación financiera de los
proyectos, mediante la estimación de los ingresos y egresos; está conformada por
partidas, grupos y subpartidas ordenados según su naturaleza, con el fin de
clasificar, agrupar y ordenar los movimientos de la operación financiera.
El MEP cuenta con dos tipos de ingresos y gastos que conforman el
presupuesto:
1- Ingresos corrientes: constituyen los ingresos que se recaudan
normalmente por impuestos, contribuciones, regalías, tasas y otros
ingresos no tributarios, venta de bienes y servicios, operaciones
financieras, transferencias y donaciones corrientes y otros conceptos
similares.
2- Ingresos de Capital: constituyen los ingresos expresados en flujos de
caja, que provienen de la venta de activos de organismos y entidades
públicas, y de las transferencias y donaciones de capital.
3- Gastos corrientes: Incluyen los pagos por concepto de salario, compras
de bienes y/o servicios, pagos de intereses producto de préstamos,
subsidios y transferencias corrientes así como otros gastos.
4- Gastos de capital: incluye gastos producto de compra de bienes
duraderos, para su uso, con fines productivos.
125
El presupuesto del MEP y por ende el de la STCR, al ser público, debe
estar amparado al Plan Nacional de Desarrollo (PND) y sujeto a las directrices
establecidas por el Ministerio de Hacienda.
El presupuesto de la STCR está dentro del Programa Presupuestario 550,
que incluye, además, los cuatro despachos; es decir, al Despacho del ministro, el
Viceministerio Administrativo, el Viceministerio Académico y el Viceministerio de
Planificación Institucional y Coordinación Regional.
Flujo de aprobación del presupuesto
1- La Dirección de Planificación Institucional entrega los formularios para la
confección del presupuesto anual y Plan Operativo Anual del año
siguiente. (Periodo: marzo-abril).
2- Cada programa presenta los formularios completos a la Dirección de
Planificación Institucional (Periodo: abril-mayo).
3- La Dirección de Planificación Institucional, revisa el presupuesto y POA.
(Periodo: mayo).
4- La Dirección de Planificación Institucional presenta el presupuesto y
POA al Ministerio de Hacienda (Periodo: junio)
5- El Ministerio de Hacienda presenta el anteproyecto (presupuesto y POA)
a la Asamblea Legislativa para la aprobación (Periodo: máximo 1.° de
setiembre).
126
6- La Asamblea Legislativa aprueba el Anteproyecto (Periodo: máximo 30
de noviembre).
7- Se publica en el diario oficial La Gaceta el Presupuesto aprobado para la
ejecución (Periodo: enero del año siguiente).
Paralelo al proceso de ejecución y aprobación del presupuesto, se debe
trabajar en el Plan de Compras y la Programación Financiera, en conjunto con el
Departamento de Planificación y Programación de Adquisiciones. Dicho plan debe
ser aprobado en noviembre.
Formulación del presupuesto
El presupuesto en la Secretaría se realiza en grupo. Intervienen los
funcionarios encargados de cada unidad y se realiza en conjunto con la
formulación del Plan Operativo Anual.
En este proceso se toma en consideración los datos históricos, es decir, los
rubros utilizados en años anteriores, tablas de viáticos proporcionadas por la
Contraloría General de la República (CGR), así como estimaciones y facturas
proforma.
A pesar que el presupuesto está compuesto por 228 subpartidas, no todas
son utilizadas, las de mayor uso son suministros, accesorios de computación,
viáticos, horas extra, alimentación, capacitaciones y material de limpieza.
127
Es posible realizar modificaciones presupuestarias, generalmente se hacen
de 4 a 5, las cuales consisten en mover dinero de alguna partida para aumentar el
presupuesto en otra. Las modificaciones se realizan en un periodo determinado
por el Ministerio de Hacienda y se deben completar unos formularios específicos
así como justificar el cambio.
Cuando los traslados son muy grandes, se debe negociar con el Ministerio
de Hacienda, pues esos traslados pueden afectar la consecución de objetivos
estipulados en el Plan Nacional de Desarrollo del Poder Ejecutivo.
El presupuesto extraordinario consiste en aumentar el presupuesto a nivel
general, o de alguna partida en específico. Este trámite es menos común,
adicionalmente es engorroso, pues debe ser defendido ante el Ministerio de
Hacienda y la Asamblea Legislativa.
Control de la ejecución del presupuesto
La Dirección Financiera del MEP utiliza un sistema llamado SIGAF, al cual
solo dicho departamento tiene acceso. Este sistema proporciona diversos informes
y cuadros comparativos sobre la ejecución presupuestaria de los diversos
programas, los cuales se emiten cada quince días (liquidaciones presupuestarias).
128
No obstante que la Ley de Presupuestos Públicos penaliza la no ejecución
del presupuesto, en la realidad no se aplica. Los montos no ejecutados pasan a
ser Caja Única del Estado; es decir, no son acumulativos dentro de la institución.
La Dirección de Planificación Institucional establece topes para el siguiente
periodo en las partidas que no fueron ejecutadas.
A manera de resumen, el presupuesto en la STCR está sujeto a lo
aprobado por parte de la Dirección de Planificación Institucional, quienes además
controlan y fiscalizan su adecuada ejecución.
La preocupación principal de la STCR debería ser la incorporación,
estimación y ejecución adecuada de los gastos en el futuro; todos ellos, basados
en el POA y los objetivos planteados, de ahí la necesidad de tener bien definida
cuál va a ser la estrategia y los ámbitos de acción.
Una mala formulación del presupuesto podría dar como resultado
problemas desde el ámbito de suministros de oficina y limpieza hasta la adecuada
gestión y relación con las direcciones regionales, al no contar con disponible
presupuestario para viáticos, por ejemplo. De la misma manera se podrían ver
afectadas las capacitaciones al personal (indicador sobresaliente en el tema de
motivación).
A diferencia de las empresas privadas, donde el presupuesto es una
herramienta informativa para la ejecución, modificable y adaptable de acuerdo con
129
la necesidad y donde pueden tomar su disponible monetario para operar sin
necesidad de que esté presupuestado, en la STCR el presupuesto se convierte en
el disponible para trabajar; es decir, no puede hacer más de lo permitido en el
presupuesto.
3.3.4 Perspectiva de clientes
Como se mencionó en el capítulo 1, en la ilustración de las perspectivas
del CMI, en esta figura se pretende, mediante la segmentación del mercado,
identificar el grupo de consumidores con los cuales se desarrollará la gestión de
negocio o servicio. El mercado meta de la STCR son las veintisiete direcciones
regionales de educación, donde se centrará su oferta de satisfacción y propuesta
de valor añadido, basándose en la definición de su visión estratégica, así como
los objetivos planteados.
En vista de que en la gestión pública no se persigue el lucro, se deben
considerar aspectos como la habilidad de la organización para promover bienes y
servicios de calidad, la efectividad de estos, así como la satisfacción del usuario
final, lo cual redunda en la oferta de valor añadido que, según lo definen Kaplan y
Norton (2002), se consideran los atributos de productos o servicios, la relación
con los clientes así como imagen y prestigio.
130
Atributos de los servicios brindados por la STCR
Al considerar aspectos como la calidad del servicio, acompañamiento y
capacitación, la STCR actualmente ofrece reuniones mensuales de coordinación
con los directores(as) regionales de educación.
Diseña y ejecuta programas y proyectos destinados a optimizar la
capacidad de gestión de las direcciones regionales de educación, tanto a nivel
técnico como administrativo, facilitando con ello los procesos de comunicación e
información entre el nivel central y el regional, con lo que da apoyo a la Dirección
de Planificación Institucional.
También, establece los lineamientos, directrices y manuales de
procedimiento requeridos para alinear el funcionamiento de los diferentes consejos
asesores que componen las direcciones regionales, así como a sus diferentes
oficinas o departamentos.
Relación con los clientes
Producto del cuestionario aplicado a 24 de los 27 directores regionales, se
obtuvieron los siguientes resultados:
131
50%
37%
13% Apoyo a la gestiónoperativa
Procesos decomunicación
Planificación, asesoría ycapacitación
Gráfico Nº 1: Necesidades de apoyo para las DRE.
Fuente: Elaboración propia, con base en cuestionario realizado.
Se les consultó sobre las necesidades de soporte por parte de la STCR; al
respecto, el 50% de las observaciones se canalizan en la necesidad de apoyo a la
gestión, en materia de recursos humanos, atención de conflictos y
acompañamiento a la labor de la dirección regional. El 37% se asocian a la
necesidad de mejora a los procesos de comunicación, en tanto el 13% restante se
enfoca en la planificación, asesoría y capacitación.
No obstante, la STCR, con el afán de brindar mayor satisfacción a sus
usuarios (direcciones regionales), ha realizado esfuerzos por aumentar el personal
en puestos de supervisión, mejora continua y administrativo; de esta manera se
puede dar un mayor apoyo a la gestión, acompañamiento, seguimiento y
reducción en los tiempos de respuesta con las direcciones regionales.
132
42%
50%
8%
0%
0%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy Mala
Imagen y prestigio
Actualmente, se considera un bajo posicionamiento y reconocimiento de la
STCR en la estructura del MEP; así es expuesto en el FODA antes detallado.
No obstante, mediante la aplicación del instrumento antes mencionado, los
directores regionales consideran en un 50% que la labor de la STCR es buena, el
41,6% lo valoran como muy buena y tan solo el 8,4% restante consideran que la
gestión de la STCR es regular, con lo cual se infiere que, en términos generales,
la percepción del servicio es favorable.
Gráfico Nº 2: Calificación de la labor de la STCR por parte de los directores
regionales de educación.
Fuente: Elaboración propia con base en cuestionario realizado.
133
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA SECRETARÍA TÉCNICA DE COORDINACIÓN REGIONAL
En el siguiente capítulo se presentará la propuesta objetivo que persigue
esta investigación, un cuadro de mando integral para la STCR del MEP.
Para la elaboración de la propuesta se determinaron los factores claves del
éxito de la organización y su correlación, logrando establecer objetivos
estratégicos para cada perspectiva que se determina en esta herramienta.
Posteriormente se elabora una matriz de seguimiento de las metas propuestas,
para finalizar en el desarrollo de un plan de acción así como los lineamientos
básicos para su implementación.
4.1 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para la STCR
4.1.1 Identificación de los factores claves de éxito.
Para el éxito de la gestión, el desarrollo del plan estratégico, objetivos y
metas de la STCR, es necesario realizar un análisis a lo interno de la
organización, de manera que se puedan identificar aquellos factores claves que le
permitan a esta conocer a quienes les brinda su servicio, sus necesidades,
comportamiento y factores que ofrezcan valor agregado a la oferta, asimismo
134
elementos del sector hacia el cual se enfoca y el entorno en donde se desarrolla,
por lo tanto será necesario conocer los recursos y capacidades con que se cuenta,
cuáles son los procesos o características que distinguen su servicio y cuáles son
los que debe dominar para poder dar a los consumidores lo que necesitan y
esperan adquirir del servicio de manera que se consiga la satisfacción de estos y
la oferta de valor agregado.
Según Kaplan y Norton (2002), las organizaciones que sean capaces de
transferir su estrategia a sus sistemas de medición serán más competentes en su
ejecución, dado que podrán comunicar sus objetivos y metas, así esta
comunicación proporciona a los equipos de trabajo los enlaces críticos que les
permitan alinear las iniciativas y acciones para la consecución de los objetivos
estratégicos, para esto será fundamental distinguir cuales son los factores críticos
de gestión para alcanzar estos objetivos estratégicos.
Tabla Nº. 5: Factores claves de éxito
Clientes Financiera Procesos Aprendizaje y Crecimiento
Satisfacción de usuarios
Ejecución del contenido presupuestario
Optimización de procesos
Capacitación de personal
Seguimiento de acuerdos Tiempos de respuesta
Motivación de los funcionarios
Atención al cliente Innovación Aprovechamiento de la tecnología
Reconocimiento de iniciativas relevantes de las DRE
Responsabilidad social
Imagen de la STCR
Fuente: Elaboración propia producto del análisis efectuado
135
4.1.2 Relación causa efecto entre factores
Identificados los factores clave del éxito y con el fin de consolidar una sola
estrategia vinculada entre las perspectivas, se debe construir el CMI de manera
que los objetivos se vinculen en una serie de medidas y mecanismos a través de
las mismas.
Para ello el plan estratégico se describirá a través de una secuencia o
cadena de relaciones causa y efecto, denominado también mapa estratégico, por
medio de una combinación de indicadores del resultado (efecto) y de enlaces de la
actuación (causa) a lo largo de la secuencia de las diferentes perspectivas.
Lo anterior permitirá a la STCR conocer las causas de las acciones
relacionadas con el plan estratégico de las diferentes unidades así como sus
efectos, lo que facilitará la prevención o anticipación de eventos y su posible
control y seguimiento.
A continuación se establecen las relaciones de causa – efecto entre los
factores, analizados desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
perspectiva de procesos, perspectiva financiera, hasta llegar a la perspectiva de
clientes.
136
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El personal calificado es muy importante para la STCR, ya que debe ser
capaz de solucionar y afrontar los diferentes escenarios que en sus unidades se
presenten así como en las direcciones regionales, de una manera eficaz y
eficiente.
La capacitación del personal se convierte en uno de los principales factores
para el fortalecimiento de la motivación, al mismo tiempo que se amplía el sentido
de pertenencia, fidelidad y compromiso mejorando de esta manera la
comunicación.
Un personal apropiadamente capacitado, motivado y con las herramientas
tecnológicas de soporte necesario para el desarrollo de sus funciones, estará en
condiciones de propiciar el desarrollo de proyectos innovadores para la gestión
operativa tanto de la STCR como de las DRE.
Perspectiva de procesos
La combinación de los factores clave anteriormente mencionados, dará
como resultado un aumento en la productividad y mejores resultados de gestión
que redunden en la optimización de procesos críticos, reduciendo la variabilidad y
los tiempos de respuesta.
137
Igualmente al poner énfasis en los procesos que generan valor para la
STCR, los funcionarios tendrán la oportunidad de proponer mejoras y proyectos
innovadores y de responsabilidad social en función de la mejora en el servicio que
se brinda a los usuarios finales.
Perspectiva financiera
La optimización de procesos conlleva al desarrollo de la gestión de la
STCR, los proyectos innovadores refuerzan los procesos de mejora continua, los
programas de responsabilidad social promueven no solo el apego a las buenas
costumbres relacionadas con el medio ambiente, sino que también el uso racional
de los recursos, una comunicación efectiva favorecen la planificación, el control y
la ejecución de los recursos financieros, lo que trasciende en una mejor gestión
operativa de la STCR y de las DRE.
Definidos los procesos críticos, se podrá formular de manera eficiente los
objetivos operativos para el siguiente período, los cuales serán trasladados al Plan
Operativo Anual y de esta manera, se contará con el contenido presupuestario
suficiente para hacerle frente a los proyectos propuestos en procura de la mejora
de la gestión y el servicio hacia las direcciones regionales de educación.
138
Perspectiva de clientes
Una apropiada ejecución del contenido presupuestario colabora en la buena
marcha de las actividades generales de la STCR pues estas se mantendrán
apoyadas por soporte financiero lo que contribuirá en la atención directa,
ordenada, eficiente y agregando valor añadido al servicio brindado por la STCR a
sus clientes o sea a las direcciones regionales de educación.
Tener una relación estrecha con las direcciones regionales y canales de
comunicación eficientes y propiciar procesos de seguimiento de acuerdos, dará
como resultado una mayor capacidad de reacción, mejor imagen y credibilidad,
posicionándose a nivel central y regional como una entidad que tiene la capacidad
para apoyar la gestión de los usuarios.
Adicionalmente, al brindar el espacio para quejas y sugerencias de los
usuarios, se obtiene una retroalimentación de la gestión lo que permite realizar los
ajustes necesarios en procura de la mejora continua.
Divulgar y reconocer los proyectos que las direcciones regionales
desarrollan como parte de su propia iniciativa en beneficio de la gestión y la
educación, es una variable de empoderamiento y motivación que puede ser
utilizada para replicar estas experiencias en las demás DRE.
139
Como se pudo observar, todas las perspectivas se relacionan entre sí, por
medio de los factores críticos de éxito identificados. Una buena labor desde la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, va a tener un efecto en cadena en las
demás perspectivas llegando hasta la satisfacción del cliente que es lo que se
busca.
Con el objetivo de clarificar lo antes expuesto, a continuación se presenta el
mapa estratégico, en el cual se pueden observar gráficamente, las relaciones
antes expuestas.
140
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
Satisfacción de
usuarios
Reconocimiento
de iniciativas
relevantes de las
DRE
Atención al
cliente
Seguimiento de
AcuerdosImagen de la STCR
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE
PROCESOSInnovación
Tiempos de
respuesta
Optimización
de Procesos
Responsabilidad
Social
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Motivación de
los funcionarios
Capacitación
del personal
Aprovechamiento
de la tecnología
Ejecución del contenido presupuestario
Diagrama N°. 1: Mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
141
4.1.3 Establecimiento de objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos se encuadran en una estructura basada en un
diagnóstico y un marco estratégico, lo que orienta a definir objetivos más
encadenados y acordes a las necesidades de la institución. Al ser concretos estos
son entendidos fácilmente por todos los funcionarios y motivan al ser retadores.
(Brenes, 2011)
Con la definición de objetivos estratégicos se persigue enfocar a la
organización a metas que con acciones determinadas permitan cumplir con su
misión, inspirándose en la visión y bajo el establecimiento de un marco que
demarque la manera en que pueden alcanzarse.
Es por esto importante, que bajo cada perspectiva, se puedan definir los
objetivos estratégicos, que envuelvan la intención fundamental a la que deberán
trasladarse todos sus esfuerzos, considerando siempre el objetivo último de la
organización.
A continuación se hace la propuesta de los objetivos estratégicos enfocados
por perspectiva:
142
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
1- Consolidar un equipo de trabajo calificado que permita ofrecer al usuario
servicios de calidad.
Para el desarrollo de este objetivo es necesario que el director de la STCR
o el encargado asignado conozca bien los perfiles de cada funcionario y los
compare con las necesidades de la dirección; de manera que la capacitaciones a
contratar refuercen las habilidades y competencias, a su vez, que sean
provechosas para la gestión de la STCR y se logre mejorar el servicio que se
presta.
2- Medir la satisfacción y motivación de los funcionarios de la STCR.
La capacitación del personal es muy importante, ya que no solo los dota de
nuevos conocimientos sino que también los motiva, ya que los hace sentir parte de
la organización.
Además de las capacitaciones, el director de la STCR debe dirigir
esfuerzos hacia una cultura de agradecimiento y reconocimiento por las labores
realizadas, máxime cuando estas son convenidas por las direcciones regionales y
otros compañeros de la STCR.
143
3- Desarrollar e implementar herramientas informáticas que permitan
ofrecer un mejor servicio al usuario.
Contar con personal capacitado, va a permitir utilizar de manera adecuada
las herramientas informáticas que se encuentran a su disposición. El uso de
dichas herramientas va a permitir llevar un mejor control sobre los procesos
importantes de la STCR, desarrollarlos de una manera más rápida y eficiente, lo
que se refleja directamente en el servicio que se le ofrece a los usuarios.
Es una tarea de la Dirección capacitar al personal en dicha materia, con el
fin de involucrarlo y fomentar el uso adecuado.
Perspectiva procesos
1- Identificar y optimizar los procesos críticos de la gestión de la STCR que
permitan incrementar el valor del servicio a los usuarios.
Una vez identificados los procesos y sub procesos relevantes o críticos para
la gestión de la STCR, se debe diseñar los procedimientos que permitan al usuario
tener una respuesta más ágil y expedita. De igual manera, los procedimientos
deben estar escritos de forma amigable y concreta para que cualquier persona
que ingrese a laborar pueda entender fácilmente que se quiere y porqué además
que responda de manera eficiente ante la Administración y el usuario.
144
2- Desarrollar proyectos innovadores que propicien la mejora continua en
la gestión.
Como se mencionó anteriormente, la idea de fomentar y propiciar los
conocimientos individuales en procura de mejorar los procesos también va a
permitir desarrollar iniciativas que busquen mejorar los resultados de la STCR.
Un departamento que impulse la participación de sus funcionarios permitirá
estar abierto a ideas nuevas que pueden ser llevadas a cabo sin mayor costo y
con un beneficio amplio a lo interno y externo.
La innovación es un factor que debe existir en toda organización, ya que
determina una diferenciación en el servicio, así como el interés por mejorar
continuamente.
3- Desarrollar un programa de responsabilidad social.
De la mano con el punto anterior, se desprenden también las iniciativas
enfocadas a ser más consientes con la realidad socioeconómica y ambiental.
Diseñar y desarrollar un programa de este tipo también estimula la
participación de todo tipo de funcionarios, los hace compartir más y a sentirse
parte de un equipo. Además, esto ayudaría a que la STCR se conozca por este
otro tipo de iniciativas, que a su vez se pueden reproducir en todo el ministerio.
145
Perspectiva Financiera
1- Ejecutar, de forma óptima, el presupuesto asignado para asegurarse de
contar con los recursos necesarios para el desarrollo de la gestión.
Para poder cumplir con este objetivo se requiere de una buena planificación
en las actividades y proyectos a ejecutar. La utilización de la herramienta POA es
de gran utilidad para visualizar las acciones a emprender de manera coherente, a
su vez que permite designar un monto de dinero para su desarrollo y darle
seguimiento.
Un análisis detallado de los POA históricos de la STCR donde se revisen
de forma concienzuda los objetivos operativos que se han establecido a lo largo
de los periodos, permitirá no solo comprender los resultados de la gestión si no
también, hacer un mayor esfuerzo para distribuir mejor los recursos financieros
presupuestarios asignados.
Perspectiva de clientes
1- Promover el mejoramiento continuo en la comunicación y prestación de
los servicios para lograr la satisfacción del usuario.
Para poder mejorar la atención al usuario y alcanzar su satisfacción es
necesario que la STCR se identifique con sus clientes, se comprometa a dar
146
seguimiento a los acuerdos adoptados en las reuniones periódicas de
coordinación, agilice los trámites que le atañen y pueda comunicarse con las
demás instancias del nivel central y regional de manera oportuna y eficiente.
2- Promover las iniciativas de las DRE con el fin de reconocerlas e
implementarlas en las demás regiones.
Así como se espera que a lo interno de la STCR se promueva la
participación y desarrollo de ideas, también es importante reconocer las iniciativas
regionales, de manera que puedan servir de ejemplo y se puedan replicar e otras
direcciones regionales.
De esta manera se promueve la participación y autonomía de las
direcciones regionales, lo que da como resultado mayor motivación, logrando el
reconocimiento a nivel local así como ministerial.
Las iniciativas serán discutidas como propuestas y experiencias exitosas,
con posibilidades de convertirse en un lineamiento de acatamiento obligatorio para
las demás direcciones regionales, en procura de una construcción más integral de
políticas del sector educativo.
3- Posicionar la imagen de la STCR en el Ministerio de Educación Pública.
147
Es requerido que la STCR destaque tanto a nivel central como regional, que
se conozca su estructura y sus funciones, de manera que puedan empoderase,
coordinar de manera eficiente las gestiones a nivel central con el objetivo de
brindar un servicio integral a las direcciones regionales de educación.
Por medio de documentos oficiales de alto nivel que respalden su
formación y funcionalidad así como con la utilización de signos externos y con la
propia motivación de sus colaboradores de trabajar en dicha instancia, se podrá
lograr el resultado que el objetivo declara.
4.1.4 Propuesta de CMI
Una vez identificados los factores claves, así como la estrategia en cada
una de las perspectivas, es necesario integrarlas en el cuadro de mando integral,
identificando en cada una de las líneas las metas que se desean conseguir,
alineadas a la planificación y el presupuesto asignado a cada actividad.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Como se ha mencionado en otros apartados de este trabajo, la STCR ha
desarrollado los temas que cubre esta perspectiva de una manera muy informal.
148
No han existido canales establecidos por la Dirección para sus funcionarios,
donde se puedan tocar y dar seguimiento a temas puntuales sobre clima laboral,
motivación y aprovechamiento de herramientas tecnológicas a lo interno de la
STCR.
Estos puntos son claves en toda organización para el alcance de sus
metas, por tal razón se han desarrollado en base a los objetivos estratégicos
planteados para esta perspectiva, indicadores que permitan medir el avance en
estos rubros tan importantes en su operación.
Indicadores
La razón del primer indicador es medir la cantidad de funcionarios
capacitados entre la cantidad total de los funcionarios de la STCR. Con esto lo que
su busca es que la Dirección tenga un parámetro numérico sobre el alcance de los
diferentes programas de capacitación que la STCR maneja de manera anual,
sobre el recurso humano total de la institución y ver así sectores o unidades que
se están dejando de capacitar y cuales necesitarían eventualmente mayor apoyo.
La meta es que todo funcionario de la STCR reciba al menos una
capacitación en un año, sobre temas que ayuden a un mejor desarrollo de sus
funciones. Su revisión será semestral y la Dirección será el responsable de dar su
debido seguimiento.
149
El siguiente indicador tiene que ver con el nivel de satisfacción de cada
colaborador, el cual se establecerá mediante un cuestionario de clima laboral
aplicado a cada funcionario y donde se clasificarán sus resultados en tres grupos:
alto, medio y bajo.
La meta de este indicador será el 90% del personal con nivel de motivación
alto y el responsable de su implementación será la Unidad de Gestión
Administrativa (UGA) de la STCR.
Es importante señalar aquí que conforme se vayan entregando los
resultados de estos cuestionarios serán vitales las acciones que se tomen al
respecto para mejorar el indicador por parte de la dirección, ya que de lo contrario
no se lograrán cambios por sí solos que puedan ayudar al alcance de la meta
planteada.
Por último, se asigna un indicador al aprovechamiento tecnológico. La
intención en este parámetro es medir el número de procesos críticos que utilicen
en algún grado herramientas informáticas que faciliten y agilicen como tal el
proceso. Su medición será semestral, su información se capturará de las
actualizaciones al manual de procedimientos que efectúen durante el período y su
responsable será la Unidad de Evaluación y Seguimiento (UES). La meta de este
indicador está en lograr el involucramiento de la tecnología en un 100% de los
procesos críticos.
150
Perspectiva de Procesos
El primer aspecto relevante a considerar en esta perspectiva es la
determinación de los procesos críticos para alcanzar los objetivos corporativos,
como bien lo explican Kaplan y Norton en su obra.
Tener clara la cadena de valor del negocio en que se desarrolla la
organización en estudio es otro elemento fundamental para esta perspectiva, ya
que da un conocimiento general del bien o servicio que se desarrolla y brinda el
panorama necesario para una mejor toma de decisiones.
Con los puntos antes señalados claros, se definen los objetivos estratégicos
a los cuales deben enfocarse los esfuerzos en busca de la operación indicada.
Para la STCR la identificación y optimización de los procesos críticos de su
operación, es el primer paso que se propone, debe darse, ya que actualmente no
se cuenta con ningún análisis al respecto.
Por otro lado, brindar el espacio para la generación de proyectos
innovadores y de responsabilidad social, que aporten mejoras en su servicio en
general, son considerados como objetivos importantes en esta perspectiva, ya que
se toma en cuenta que la STCR al formar parte del sector público, su razón de ser
debe ser siempre el bienestar social y proyectos de este tipo siempre deberán
estar en su interés principal.
151
Indicadores
Como parte de los indicadores propuestos en este CMI, se han elaborado
cuatro para esta perspectiva que buscan definir los puntos tratados anteriormente.
El primero es sobre la identificación de procesos críticos y es parte de un
trabajo de análisis que la STCR tiene pendiente sobre donde deben estar
mayormente enfocados tanto sus esfuerzos como sus recursos para un adecuado
alcance de los objetivos generales de la institución.
Para esto se solicita la cantidad de los procesos críticos documentados y
estandarizados por cada unidad de trabajo de la STCR y con lo cual requerirá de
un trabajo especial de análisis por parte de la Unidad de Evaluación y Seguimiento
(UES) apoyada en la Unidad de Gestión Administrativa (UGA).
Juntas deben en un período establecido de un año y como meta establecida
en este CMI, encontrar la totalidad de los procesos críticos que inciden
directamente en los resultados que la STCR obtiene cada año.
El siguiente indicador tiene que ver con los tiempos de respuesta que la
STCR debe asegurar ante los diferentes servicios que ofrece.
Para esto se presenta un indicador donde se va a considerar el porcentaje
de los oficios respondidos dentro de un plazo máximo establecido y proponiendo
152
como meta el 90% de las respuestas dentro del tiempo que se ha preestablecido
como el necesario para dar una respuesta apropiada a cada tipo de solicitud. Su
revisión se propone mensual y como responsable de dar seguimiento a este
control se coloca a la secretaria de esta organización.
Con respecto a la innovación se propone brindar un espacio para el control
de los proyectos innovadores que se presenten y se implementen en un período
de un año. La meta es al menos lograr la ejecución de dos de ellos, partiendo del
hecho que este control es una propuesta completamente nueva en la STCR y se
debe empezar por motivar al equipo a empezar a trabajar en esta línea de
pensamiento.
Con el cuarto indicador se busca dar seguimiento a todas las iniciativas de
carácter social que ayuden no solo al buen funcionamiento de las operaciones de
la STCR, sino que colaboren en la creación de mejores ciudadanos que aporten
acciones positivas al planeta.
La medición será la cantidad de propuestas implementadas en este orden y
se propone la creación de un comité de responsabilidad social para la STCR
conformado por sus mismos funcionarios, que generen un plan de trabajo, el cual
será la fuente de captura de datos para este indicador y con el que se esperaría
alcanzar en un plazo de un año al menos 8 iniciativas de esta índole.
153
Con los indicadores anteriores se esperan cubrir áreas críticas de los
objetivos principales de esta organización que le permitirán llevar el enfoque
necesario para lograr su cumplimiento.
Perspectiva Financiera
Según Kaplan y Norton (2002) la construcción de un Cuadro de Mando
Integral debe vincular los objetivos financieros de cada unidad de negocio con la
estrategia de la corporación.
En nuestro caso la STCR no se escapa de esta afirmación, sin embargo es
importante tener claro algunas consideraciones.
Al ser este un organismo que forma parte de un ente público, como lo es el
Ministerio de Educación Pública de Costa Rica, es necesario recordar que su
objetivo último no es la generación de utilidades para una corporación, como lo es
en toda organización de carácter privado con fines de lucro.
La STCR trabaja con un porcentaje del presupuesto que le es asignado al
Ministerio al cual pertenece y es con este, que debe sustentar su operación y
buscar el alcance de las metas planteadas al inicio de cada período.
154
Con esta realidad, la eficiencia en la gestión del presupuesto viene a ser la
clave para un buen desempeño de sus actividades y el logro de todos sus
objetivos.
Es así como bajo esta premisa, se llega a construir el objetivo estratégico
de esta perspectiva, entendiendo que es mediante la optimización de la ejecución
presupuestaria como se puede llegar a contar con los recursos necesarios para su
gestión.
Indicadores
Para esta perspectiva y considerando lo anterior, se ha diseñado un único
indicador que permita controlar el factor clave antes señalado. Se ha definido
como indicador la razón entre el monto gastado por cada partida presupuestaria al
final del período, entre su monto asignado en la elaboración de su presupuesto.
Este indicador lo que busca señalar es el porcentaje real que se utilizó del
dinero que se apartó para cada fin. La periodicidad de su revisión será anual, ya
que los presupuestos de esta institución se elaboran en esa escala de tiempo. El
responsable asignado que llevará a cabo este control, será la Unidad de Gestión
Administrativa (UGA), la cual tiene la competencia necesaria y más apropiada
para recabar los datos.
155
Como meta se está determinando cumplir con el 98% del presupuesto
asignado a cada partida, considerando que cada gasto que se programe en la
asignación del presupuesto es necesario para el cumplimiento de todos los
objetivos de la STCR y que caso contrario no se estaría pudiendo concretar con
ellos.
Si es importante aclarar que con este punto cumplido no necesariamente se
puede afirmar que se han logrado los objetivos de la institución, sin embargo
queda claro que si no se ha ejecutado el presupuesto, no se ha cumplido con la
planificación realizada y que muy probablemente ha incidido directamente en los
resultados finales para la STCR.
Perspectiva de Cliente
En Kaplan y Norton (2002) lo primero que se señala para desarrollar esta
perspectiva es la identificación de segmentos de mercado donde la empresa u
organización decide competir. Para esto es necesario realizar investigaciones de
mercado, donde se determinen factores demográficos como tamaño y ubicación
del segmento, así como además medir la rentabilidad que se obtendría con
atención de ese mercado, el crecimiento que se esperaría, entre muchos otros
factores clave para sustentar su participación.
En nuestro caso de estudio, la STCR al tratarse de una institución integrada
al sector público, donde sus clientes ya están determinados y la razón de su
156
creación se debe a la atención de ellos propiamente, no fue necesaria la
aclaración de ninguno de estos indicadores para el planteamiento de esta
perspectiva.
Es así como mediante los objetivos estratégicos planteados en el apartado
anterior se llegan a definir los siguientes indicadores.
Indicadores
Considerando como factor clave de éxito la satisfacción de sus usuarios, se
ha determinado un indicador que mediante un cuestionario que se aplicará a cada
DRE, clasifique en tres grados (alto, medio y bajo), su nivel de satisfacción con el
servicio que obtiene de la STCR.
Se propone la periodicidad de este cuestionario semestral y los entes
encargados de su seguimiento, serán la Unidad de Evaluación y Seguimiento
(UES) y la Unidad de Gestión Administrativa (UGA) de la STCR, donde la primera
se encargará de la recolección de los datos y la segunda del análisis de los
resultados. Con este indicador se espera lograr como meta al final del período que
un 90% de las DRE se encuentren en un grado de satisfacción alto.
En tanto otro factor determinante para esta perspectiva es la atención de los
clientes, por lo que se han diseñado dos indicadores donde en el primero se busca
medir el número de quejas recibidas en lapsos de tres meses. Aquí se proponen
157
buzones para que sus usuarios depositen sus quejas recomendaciones, además
de habilitar un correo para este fin. El comité de quejas y sugerencias (CQS) será
el encargado de recolectar y tabular toda esta información.
La meta para este indicador se determina en la reducción del 50% de las
quejas recibidas entre cada período, lo que busca ir solucionando cada caso en
particular y procurar no recibir las mismas quejas período tras período.
El otro indicador propuesto sobre este punto es la razón de la cantidad de
quejas o sugerencias analizadas entre la cantidad de quejas o sugerencias
recibidas.
Este indicador lo que busca es medir la capacidad real de reacción que la
STCR está obteniendo para procesar cada queja o sugerencia recibida y brindarle
una solución correcta. Su frecuencia de revisión es trimestral y tiene el mismo
responsable (CQS) y la misma manera de recolección de datos que el indicador
anterior. Su meta es atender el 100% de las quejas y sugerencias que se reciban
mediante el canal formal establecido.
En lo que respecta al segundo objetivo estratégico de esta perspectiva, se
ha determinado un indicador que nos brinde la cantidad de iniciativas
implementadas, el cual se medirá de manera anual y los datos se suministrarán en
las distintas reuniones que se efectúan con los Directores y Jefes Administrativos
de las DRE que la STCR sostiene a través del año.
158
La Unidad de Evaluación y Seguimiento (UES) será la encargada de montar
este control y la meta que se propone, basados en la experiencia de otros años es
de al menos dos iniciativas implementadas al año.
Por último el tercer objetivo de esta perspectiva, que como se mencionó en
el apartado anterior, busca diseñar una estrategia de posicionamiento de imagen
de la STCR, se plantea generar un indicador que mida su nivel de posicionamiento
mediante un cuestionario, que estará a cargo de la UES y donde mediante la
definición de tres niveles de satisfacción (alto, medio y bajo), se podrá identificar
la situación actual de la STCR y tomar las medidas necesarias, que respondan a
las oportunidades que un análisis periódico de este tipo brinda.
A continuación se presenta el cuadro que resume todo lo explicado en esta
sección:
159
Perspectiva Objetivo estratégico Factor Definición operativa
Frecuencia de
revisión /
actualización
Fuente de captura
de datos
Funcionario
responsable
Situación
actualMeta
Consolidar un equipo de trabajo
calificado que permita ofrecer al
usuario servicios de calidad.
Capacitación de
personal
(Cantidad de funcionarios
capacitados / cantidad de
funcionarios total) *100
Semestral
Herramienta de
control de
capacitaciones
Dirección 75%
100% de los funcionarios
con al menos 1
capacitación al año.
Medir la satisfacción y motivación
de los funcionarios de la STCR.
Motivación de los
funcionarios
Nivel de motivación del
colaborador, definido en
tres grupos alto, medio y
bajo
Semestral
Cuestionario de
satisfacción y
motivación
UGANo hay
registro
90 % del personal en
nivel alto de motivación
Desarrollar e implementar
herramientas informáticas que
permitan ofrecer un mejor
servicio al usuario
Aprovechamiento
de la tecnología
Número de procesos
críticos con uso de
herramientas informáticas
SemestralManual de
procedimientosUES
No hay
registro
Implementación de las
herramientas
informáticas en el 100%
de los procesos críticos
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E
Y
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
Tabla N° 6: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento – Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
160
Tipo de oficio Tiempo propuesto de
respuesta (días hábiles)
Administrativos: viáticos, vacaciones, nombramientos 5
Conflictos: Fase de atención inicial 3 días, seguimiento y
mediación10
Consultas varias 5
Recomendaciones de informes de auditoría 10
Perspectiva Objetivo estratégico Factor Definición operativa
Frecuencia de
revisión /
actualización
Fuente de captura
de datos
Funcionario
responsable
Situación
actualMeta
Optimización de
procesos
Cantidad de procesos
críticos documentados y
estandarizados.
AnualOperación de cada
unidad
Coordinador de
cada Unidad
No hay
registro
Totalidad de los
procesos críticos
documentados y
estandarizados.
Tiempos de
respuesta
Porcentaje de oficios
respondidos dentro del
plazo máximo establecido
Mensual
Cuadro de
seguimiento de
control y respuesta
de oficios
Secretaria de la
STCR
No hay
registro
90% de oficios
respondidos dentro del
plazo máximo
establecido *
Desarrollar proyectos
innovadores que propicien la
mejora continua en la gestión.
InnovaciónCantidad de proyectos
innovadoresAnual POA UES / UGA
No hay
registro
2 proyectos de
innovación
implementados en el
periodo
Desarrollar un programa de
responsabilidad social.
Responsabilidad
social
Cantidad de iniciativas de
responsabilidad social
implementadas
Anual
Plan de trabajo de
comité de
responsabilidad
social
Comité de
responsabilidad
social
No hay
registro
8 iniciativas de
responsabilidad social
implementadas
P
R
O
C
E
S
O
S
Identificar y optimizar los
procesos críticos de la gestión de
la STCR que permitan incrementar
el valor de servicio a los usuarios.
Tabla N° 7: Perspectiva de Procesos – Cuadro de Mando Integral
Tabla N° 8: Cuadro de seguimiento a oficios *
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
161
Perspectiva Objetivo estratégico Factor Definición operativa
Frecuencia de
revisión /
actualización
Fuente de captura
de datos
Funcionario
responsable
Situación
actualMeta
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
Optimizar la ejecución del
presupuesto mediante una buena
planificación y control que
permita contar con los recursos
necesarios para el desarrollo de
la gestión.
Ejecución del
contenido
presupuestario
(Monto gastado en la
partida presupuestaria /
Monto asignado a la partida
presupuestaria) *100
Anual
Herramienta Excel
de Ejecución
Presupuestaria y
Presupuesto
Asignado
U.G.A. 93%
Cumplimiento de al
menos el 98% del
presupuesto asignado a
la partida
Tabla N° 9: Perspectiva Financiera– Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
162
Perspectiva Objetivo estratégico Factor Definición operativa
Frecuencia de
revisión /
actualización
Fuente de captura
de datos
Funcionario
responsable
Situación
actualMeta
Satisfacción de
usuarios
Nivel de satisfacción del
usuario, definido en tres
grupos alto, medio y bajo
SemestralEncuesta de
satisfacciónUES
No hay
registro
90% de los entrevistados
con un grado de
satisfacción alto.
Seguimiento de
acuerdos
(Cantidad de acuerdos
ejecutados / cantidad de
acuerdos formalizados en
las reuniones mensuales de
coordinación) * 100
Mensual
Minutas de las
reuniones
mensuales con los
directores
regionales
UES 100%100 % de ejecución de
los acuerdos tomados.
Numero de quejas y
sugerencias recibidasTrimestral
Quejas recibidas en
el buzón de
sugerencias o en el
correo institucional
CQSNo hay
registro
Reducir en un 50%
trimestral
(Cantidad de quejas o
sugerencias analizadas /
Cantidad de quejas o
sugerencias recibidas) *100
Trimestral
Quejas recibidas en
el buzón de
sugerencias o en el
correo institucional
CQSNo hay
registro
Atender y resolver el
100% de las quejas y
sugerencias recibidas
por el canal formal
Promover las iniciativas de las
DRE con el fin de reconocerlas e
implementarlas en las demás
regiones.
Reconocimiento
de iniciativas
relevantes de las
DRE
Cantidad de iniciativas
divulgadas e
implementadas en otras
regiones
Anual
Reunines de
directores y jefes
administrativos de
las direcciones
regionales
UESNo hay
registro
Al menos 2 iniciativas
implementadas en otras
regiones
Diseñar e implementar una
estrategia de posicionamiento de
imagen para la STCR.
Imagen de la STCR
Nivel de posicionamiento
definido en tres grupos
alto, medio y bajo
AnualCuestionario de
posicionamientoUES
No hay
registro
90% de los cuestionarios
con un alto nivel de
posicionamiento.
Atención al
cliente
C
L
I
E
N
T
E
S
Promover el mejoramiento
continuo en la comunicación y
prestación de los servicios para
lograr la satisfacción del usuario.
Tabla N° 10: Perspectiva de Clientes– Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
163
4.1.5 Plan de acción
A continuación se propone un plan de acción que sirva de base para que la
Dirección pueda llevarlo a cabo, tomando en consideración el objetivo estratégico
planteado por perspectiva, así como el departamento responsable de su
ejecución.
Plan de acción para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Para esta perspectiva se plantearon tres objetivos estratégicos, y para cada
uno de ellos se definió un plan de acción.
El primer objetivo estratégico trata de consolidar un equipo de trabajo
calificado que permita ofrecer al usuario servicios de calidad. Para esto es
necesario que la UGA realice un diagnóstico de las necesidades de capacitación
que tenga el personal, y que defina las áreas de oportunidad más relevantes que
agreguen valor al desempeño de los funcionarios. Una vez identificadas estas
necesidades se podrá diseñar un programa de capacitaciones, a la vez que se
tendrá que desarrollar una herramienta de control de las mismas en Excel con la
cual se le podrá dar seguimiento al cumplimiento y avances de dicho programa.
Será responsabilidad de la Dirección la revisión de la herramienta de control para
tomar las medidas correctivas pertinentes y evaluar el cumplimiento de la meta al
final del período.
164
Tabla N° 11: Plan de Acción - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento –
objetivo 1
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
El segundo objetivo estratégico de esta perspectiva es medir la satisfacción
y motivación de los funcionarios de la STCR. El plan de acción aquí comienza con
la elaboración y aplicación semestralmente de un cuestionario por parte de la UES
con la intención de medir el nivel de satisfacción de cada funcionario. La misma
unidad será responsable de la tabulación de los datos y realización de un informe
que será entregado a la Dirección. Tras el análisis del informe y del cumplimiento
de la meta trazada con el indicador propuesto, la Dirección podrá tomar las
medidas que sean necesarias para sostener o alcanzar los niveles de satisfacción
saludables que se desean en la STCR.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico
Consolidar un equipo de trabajo calificado que permita ofrecer al usuario servicios de calidad.
Planes de acción Responsable
1. Realizar el diagnóstico.
UGA 2. Diseñar el programa y la herramienta de control de capacitaciones.
3. Ejecutar el programa de capacitaciones.
4. Revisar la herramienta y tomar medidas correctivas. Dirección
5. Evaluar el cumplimiento de la meta.
165
Tabla N° 12: Plan de Acción - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento –
objetivo 2
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico
Medir la satisfacción y motivación de los funcionarios de la STCR.
Planes de acción Responsable
1. Elaborar el cuestionario de satisfacción y motivación.
UES 2. Aplicar el cuestionario semestralmente.
3. Tabular los resultados y elaborar informe.
4. Analizar el informe y verificar el cumplimiento de la meta. Dirección
5. Tomar las medidas correctivas.
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
El último objetivo estratégico de la perspectiva es desarrollar e implementar
herramientas informáticas que permitan ofrecer un mejor servicio al usuario. Se
puede observar que incluye dos elementos muy importantes, la satisfacción del
cliente externo y procesos críticos. Por ello resulta fundamental que la UES pueda
identificar los procesos críticos que aportan valor en el servicio al cliente externo y
desarrollar herramientas informáticas que optimicen dichos procesos. Una vez
establecidos estos nuevos procesos en las plataformas informáticas, la U.E.S.
tendrá el reto de impulsarlos en los funcionarios de la STCR. El último paso será la
evaluación del cumplimiento al final del período de la meta definida y esta tarea
recae en la Dirección.
Tabla N° 13: Plan de Acción - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento –
objetivo 3
166
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico
Desarrollar e implementar herramientas informáticas que permitan ofrecer un mejor servicio al usuario.
Planes de acción Responsable
1. Identificar los procesos críticos.
UES 2. Desarrollar herramientas informáticas para los procesos críticos.
3. Impulsar el uso de las herramientas informáticas en los procesos críticos.
4. Evaluar el cumplimiento de la meta. Dirección
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
Plan de acción para la Perspectiva de Procesos
Para la perspectiva de procesos se definieron tres objetivos estratégicos y
el primero de ellos plantea identificar y optimizar los procesos críticos de la gestión
de la STCR que permitan incrementar el valor del servicio a los usuarios. Dicho
objetivo cuenta con dos factores.
El primero de ellos relacionado a la optimización de procesos, siendo el
primer paso del plan de acción identificar los procesos críticos, lo cual es tarea de
las unidades UES y UGA según corresponda. Se deben estandarizar y
documentar apropiadamente dichos procesos. Aunado a lo anterior, es
indispensable que la Dirección comunique a todos los colaboradores las políticas y
procedimientos relacionados a los procesos críticos y que posteriormente evalúe
el cumplimiento de la meta al final del período. Sumado a esto, UES y UGA
tendrán la responsabilidad de revisar y dar seguimiento a las políticas y
procedimientos implementados.
167
El segundo factor hace referencia a tiempos de respuesta a las diferentes
consultas recibidas en la STCR según el tipo de trámite. El primer paso es por
parte de la UES y UGA quienes tendrán que analizar los tiempos de respuesta
actuales para definir un punto de partida e implementar nuevos procesos que
ayuden a bajar los tiempos de espera. Se deberán establecer los nuevos tiempos
de respuesta, documentarlos y formalizar el proceso. El personal de apoyo de la
STCR, será la encargada de completar el cuadro de seguimiento con el fin de que
la Dirección tenga los insumos necesarios para verificar el cumplimiento de la
meta.
Tabla N° 14: Plan de Acción - Perspectiva de procesos – objetivo 1
Perspectiva de Procesos
Objetivo Estratégico
Identificar y optimizar los procesos críticos de la gestión de la STCR que permitan incrementar el valor del servicio a los usuarios.
Planes de acción Responsable
Optimización de procesos
1. Identificar los procesos críticos. UES / UGA
2. Estandarizar y documentar los procesos críticos.
3. Comunicar las políticas y procedimientos. Dirección
4. Evaluar el cumplimiento de la meta.
5. Revisar y dar seguimiento. UES / UGA
Tiempos de respuesta
1. Analizar los tiempos de respuesta actuales.
UES / UGA 2. Establecer los tiempos adecuados para responder los oficios.
3. Documentar y formalizar el proceso.
4. Completar cuadro de seguimiento. Personal de apoyo
de la STCR
5. Verificar el cumplimiento de la meta. Dirección
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
168
El segundo objetivo estratégico de esta perspectiva consiste en desarrollar
proyectos innovadores que propicien la mejora continua en la gestión. En primer
lugar las UES y UGA junto con la Dirección deben realizar una lluvia de ideas para
explorar las posibilidades de nuevos proyectos que impacten en la mejora
continua de la institución así como de las direcciones regionales de educación.
Luego de que la Dirección escoja los proyectos que se van a desarrollar, ambas
unidades se encargarán de implementarlas. En la última etapa la Dirección
reaparecerá para la evaluación de dicha implementación.
Tabla N° 15: Plan de Acción - Perspectiva de procesos – objetivo 2
Perspectiva de Procesos
Objetivo Estratégico
Desarrollar proyectos innovadores que propicien la mejora continua en la gestión.
Planes de acción Responsable
1. Lluvia de ideas. UES / UGA /Dir.
2. Propuestas de proyectos.
3. Evaluar y escoger los proyectos. Dirección
4. Implementar los proyectos. UES / UGA
5. Evaluar y dar seguimiento. Dirección
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
El tercer objetivo y último objetivo estratégico se refiere a desarrollar un
programa de responsabilidad social. El primer paso es que la Dirección conforme
un comité de responsabilidad social incentivando la participación de los
colaboradores de la STCR. Dicho comité tendrá la tarea de plantear, escoger,
implementar y documentar los resultados de las diversas iniciativas enmarcadas
169
dentro de los conceptos de responsabilidad social. La dirección estará encargada
de darle seguimiento y comprobar el cumplimiento de las metas.
Tabla N° 16: Plan de Acción - Perspectiva de procesos – objetivo 3
Perspectiva de Procesos
Objetivo Estratégico
Desarrollar un programa de responsabilidad social.
Planes de acción Responsable
1. Crear el comité de responsabilidad social. Dirección
2. Propuestas de iniciativas.
Comité de responsabilidad social
3. Evaluar y escoger las iniciativas.
4. Implementar las iniciativas.
5. Documentar los resultados de las iniciativas
6. Revisar y dar seguimiento a la meta. Dirección
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
Plan de acción para la Perspectiva Financiera
El objetivo estratégico de la perspectiva financiera es optimizar la ejecución
del presupuesto mediante una buena planificación y control que permita contar
con los recursos necesarios para el desarrollo de la gestión.
Para poder lograr este objetivo, primero es necesario que se efectúe una
revisión del presupuesto asignado a todas las actividades vinculadas a objetivos
designados en el POA para asegurar que son realistas y que se vayan a poder
ejecutar. Luego de que se revisa el presupuesto es importante poder controlar su
170
ejecución, por lo tanto se propone crear una herramienta en la plataforma Excel, la
cual es de uso extendido y relativamente sencillo.
La UGA será la encargada de las etapas mencionadas, así como de revisar
mensualmente los datos arrojados por la herramienta en Excel y utilizar dicha
información para emitir informes trimestrales sobre el progreso en la ejecución del
presupuesto que deben ser entregados a la Dirección de la STCR. La Dirección
podrá utilizar dicha información, así como el análisis del desempeño del indicador
propuesto, para realizar ajustes en el presupuesto y además dictar las medidas
correctivas para el próximo período.
Tabla N° 17: Plan de Acción - Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico
Optimizar la ejecución del presupuesto mediante una buena planificación y control que permita contar con los recursos necesarios para el desarrollo de la
gestión
Planes de acción Responsable
1. Revisar el presupuesto.
UGA 2. Diseñar una herramienta de control.
3. Completar y revisar la herramienta mensualmente.
4. Emitir informes de ejecución del presupuesto.
5. Aplicar las medidas de ajuste.
Dirección 6. Revisar el resultado basado en el indicador propuesto en el CMI.
7. Dictar las medidas correctivas.
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
171
Plan de acción para la perspectiva de clientes
Para esta importante perspectiva se han definido tres objetivos estratégicos,
el primero de ellos propone promover el mejoramiento continuo en la
comunicación y prestación de los servicios para lograr la satisfacción del usuario.
Dado que el mejoramiento de los servicios puede ser un tema muy amplio, se han
agrupado en tres factores fundamentales.
El primero es el tema de la satisfacción del usuario. El plan de acción de
satisfacción debe comenzar con definir el procedimiento para la aplicación del
cuestionario de satisfacción del cliente así como la elaboración del cuestionario a
utilizar, posteriormente se debe aplicar el cuestionario entre los usuarios.
Posteriormente se deben tabular los datos, analizarlos y emitir un informe, todo lo
anterior a cargo de la UES. Le corresponde a la Dirección analizar dicho informe,
así como verificar el cumplimiento de la meta trazada y tomar de medidas
correctivas en caso de ser necesario para alcanzar el objetivo.
El segundo factor es el seguimiento de acuerdos. La UES deberá generar
un procedimiento en el cual se establezcan las normas para la toma y control de
acuerdo, incluyendo en este apartado, el formato a utilizar. En cada una de las
reuniones con los directores regionales se debe designar al encargado de tomar la
nota de la sesión y sus acuerdos para elaborar el acta que corresponda.
172
Dicha unidad deberá establecer las responsabilidades correspondientes a
los funcionarios para el cumplimiento, estableciendo los plazos para tales efectos.
Se debe realizar una tabla de seguimiento de los acuerdos, donde conste el
cumplimiento y el documento de referencia o las anotaciones correspondientes.
Será responsabilidad de la Dirección evaluar el cumplimiento de los mismos y la
consecución de la meta trazada.
El tercer y último factor se refiere a la atención de clientes, en la cual se
propone crear un comité de quejas y sugerencias (CQS) a cargo de la dirección. El
comité tendrá a su haber la responsabilidad de crear un buzón de quejas y
sugerencias y reunirse periódicamente para revisar, dar respuesta y seguimiento a
las quejas planteadas. Es responsabilidad de dicho comité elaborar un
procedimiento sobre el accionar del comité y servir de vínculo éntrelos usuarios y
la Dirección, por lo tanto deberán comunicar a la Dirección, mediante informes los
resultados obtenidos. La Dirección evaluará los resultados obtenidos en función de
la meta establecida.
Tabla N° 18: Plan de Acción - Perspectiva de clientes – objetivo 1
173
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico
Promover el mejoramiento continuo en la comunicación y prestación de los servicios para lograr la satisfacción del usuario.
Planes de acción Responsable
- Satisfacción de usuarios
1. Definir el procedimiento para la aplicación del cuestionario.
UES / UGA 2. Elaborar el cuestionario.
3. Aplicar el cuestionario.
3. Tabular los resultados y elaborar informe.
4. Analizar el informe y verificar el cumplimiento de la meta. Dirección
5. Tomar las medidas correctivas.
- Seguimiento de acuerdos
1. Procedimiento para toma y control de minutas
UES 2. Recopilar los acuerdos pactados en minutas.
3. Cumplimiento de acuerdos.
4. Control de acuerdos.
5. Evaluar el cumplimiento de las metas. Dirección
- Atención al cliente
1. Definir el comité de quejas y sugerencias (C.Q.S). Dirección
2. Crear buzón.
CQS 3. Revisar, dar respuesta y seguimiento a las quejas.
4. Emitir informe a la Dirección.
5. Evaluar el cumplimiento de las metas. Dirección
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
El segundo objetivo estratégico de esta perspectiva consiste en promover
las iniciativas de las DRE con el fin de reconocerlas e implementarlas en las
demás regiones. La UES, teniendo en cuenta el mejor servicio a los usuarios,
debe identificar las iniciativas que generen valor a las direcciones regionales y
establecer mecanismos de divulgación y reconocimiento pertinentes. Si determina
un procedimiento que dé resultados debe formular la implementación en las otras
174
direcciones regionales y llevarlo a cabo. Luego la Dirección debe evaluar el
cumplimiento de las metas al final del período dar el seguimiento y control a los
resultados obtenidos.
Tabla N° 19: Plan de Acción - Perspectiva de clientes – objetivo 2
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico
Promover las iniciativas de las DRE con el fin de reconocerlas e implementarlas en las demás regiones.
Planes de acción Responsable
1. Identificar las iniciativas que generen valor.
UES 2. Establecer el mecanismo de divulgación y reconocimiento.
3. Formular propuesta de implementación en otras direcciones regionales.
4. Implementar la propuesta.
5. Evaluar el cumplimiento de las metas. Dirección
6. Seguimiento y control.
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
El último objetivo se refiere a diseñar e implementar una estrategia de
posicionamiento de imagen para la STCR. Para tales efectos, la UES deberá
elaborar, aplicar el cuestionario de posicionamiento. De la misma manera dicha
unidad será la encargada de tabular los resultados obtenidos y realizar el informe
correspondiente. La Dirección será la encargada de evaluar los resultados
obtenidos, verificar el cumplimiento de la meta y tomar las medidas correctivas
necesarias en caso de ser necesario.
175
Tabla N° 20: Plan de Acción - Perspectiva de clientes – objetivo 3
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico
Diseñar e implementar una estrategia de posicionamiento de imagen para la STCR.
Planes de acción Responsable
1. Elaborar el cuestionario de posicionamiento.
UES 2. Aplicar el cuestionario anualmente.
3. Tabular los resultados y elaborar informe.
4. Analizar el informe y verificar el cumplimiento de la meta. Dirección
5. Tomar las medidas correctivas.
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación realizada
Con el plan de acción planteado, se describen los principales pasos que
deben ser tomados en cuenta para una correcta implementación del CMI
propuesto en este capítulo.
Al determinarse además en cada punto, el cargo o el equipo responsable de
brindarle su adecuada ejecución y seguimiento, se busca ir insertando en la
función normal de la STCR la propuesta del CMI, trabajando así, en las acciones
concretas que lograrán alcanzar los objetivos estratégicos planteados.
La propuesta presentada en este capítulo es un esfuerzo por enfocar todos
los recursos de la STCR en las acciones que van a determinar el éxito en sus
funciones según los objetivos para la cual fue creada. Además se preocupa por
medir los resultados de indicadores claves desarrollados en la herramienta del
176
cuadro y que permitirán dar un panorama claro a la dirección, de los verdaderos
alcances que la organización logra en un período determinado
4.1.6 Implementación
Como se ha mencionado anteriormente, el cuadro de mando integral, más
que un sistema de control es una herramienta de gestión estratégica, la cual va a
permitir mejorar la calidad de la información y la comunicación proporcionada en
cada uno de los departamentos.
La implementación del CMI debe ser liderada desde la dirección, y el
modelo debe ser entendido e interiorizado por los funcionarios, por lo que el
comunicación debe ser vertical, horizontal así como transversal.
La estrategia, objetivos, visión y misión no están escritos en piedra, los
mismos se pueden revisar y modificar de conformidad con la situación que se
presente la organización, por ésta razón es importante que antes de realizar la
implementación de la propuesta del CMI, se lleve a cabo una revisión del
contenido y de los procesos, con el fin de que la herramienta no se aparte de la
realidad de la organización.
Según lo menciona Fernández (2013), para que se lleve a cabo una
implementación exitosa del CMI es necesario centrarse en dos tipos de
177
actividades, unas relacionadas con el contenido y las otras centradas en el
proceso para el uso en la organización.
(http://cuadrosdemando.net/cuadrosdemando_net/claves-mejora-bsc.pdf )
Las actividades centradas en el contenido se refieren a la verificación de los
elementos que conforman el CMI. En dicho proceso se incluye la revisión de la
estrategia, objetivos, indicadores y metas propuestas, con el fin de realizar las
modificaciones necesarias para adecuar la herramienta a la situación actual de la
organización.
Las actividades correspondientes al proceso se refieren a la forma en cómo
se dará a conocer la herramienta a los funcionarios. Una comunicación adecuada
favorecerá el entendimiento y la aceptación del CMI, al respecto se debe tener la
perspicacia para saber cómo comunicarlo y en qué momento del proceso, ya que
pueden haber puestos de trabajo muy operativos o temporales que no interioricen
de forma oportuna la herramienta y se atrase el proceso.
El despliegue de la información y la integración de los departamentos es
otro aspecto importante. En las organizaciones y por ende en la STCR, no se
puede trabajar de forma aislada, todas las personas deben estar alineadas con la
misión, visión y estrategia, con el fin de que la gestión de cada uno de los
departamentos engrane perfectamente en el esquema de la dirección.
178
Para que la implementación del CMI sea exitosa, es importante contar con
un equipo de trabajo o “facilitadores”, con poder formal y liderazgo que apoyen a la
Dirección en el proceso de implementación, cuya labor sería la de dar a conocer el
instrumento, guiar el proceso de implementación y dar seguimiento a las acciones
con el fin de alcanzar las metas propuestas.
Los objetivos estratégicos, indicadores y metas pueden cambiar periodo a
periodo por lo tanto el CMI puede variar, en vista de esto, la reformulación debe
ser un aspecto a tomar en consideración. En dicho replanteamiento no participan
todos los funcionarios en todas las fases del proceso, no obstante, una
participación ordenada en cada una de las etapas es la clave del éxito, ya que
esto permitirá una mejora en el contenido así como una interiorización de la
herramienta.
Es importante considerar que pueden existir barreras dentro de la
organización para impedir que se lleve a cabo la implementación del CMI:
- Liderazgo del Director: la implementación del CMI es un proceso que
requiere la participación activa de la directiva y de los líderes de la
organización. No se debe delegar éste proceso a los niveles medios, ya
que se puede perder el contacto directo con el proceso. La presencia
visible de ellos garantiza un compromiso intelectual y emocional en el
proceso lo que dará mayor credibilidad a la iniciativa.
179
- Tiempo utilizado para la implementación: es importante aprovechar el
momento adecuado para implementar el CMI, sin importar si este se
encuentre terminado en su totalidad. Muchos directivos esperan a que la
formulación esté completa de forma integral para implementarlo, no
obstante, al igual que otras herramientas de gestión, el CMI se puede
modificar en el proceso. Lo esencial es evitar que los funcionarios
pierdan el interés en la herramienta debido al largo proceso para la
implementación.
- Considerar la herramienta como estática: El CMI es una herramienta
de gestión que debe cambiar constantemente, es un sistema de
aprendizaje dinámico el cual está directamente relacionado a los
cambios en la visión, misión, estrategia, objetivos, indicadores, metas y
cualquier otra variable del entorno. Por esta razón no se debe considerar
que la herramienta es estática y que no se puede cambiar lo que se
indica en la misma.
- Resistencia al cambio: muchos funcionarios con el fin de mantener su
“status quo” y confort en la organización, expresan abiertamente la
resistencia al cambio, con lo que la aceptación e interiorización del
sistema no es asunto que les interese. Es labor de la dirección y de los
líderes trabajar con estas personas a fin de que no entorpezcan la
implementación.
180
- “Una herramienta más”: El CMI no debe ser “una herramienta más” o
únicamente un instrumento de información, debe ser una herramienta
para la mejora de la gestión, por lo que el seguimiento, la velocidad de
reacción, la retroalimentación y el desarrollo de actividades relacionadas
a la consecución de las metas deben estar ligados. Los resultados que
arroje el CMI deben ser utilizados para tomar decisiones en función de
una mejora en la gestión de la organización.
Gestión de riesgos
El fin principal de la gestión de riesgos es manejar la incertidumbre que se
genera en la operación de la organización y que pueda afectar el alcance de los
objetivos.
Para el éxito en la gestión del riesgo se requiere que toda la organización
intervenga en el proceso, con el fin de identificar las principales amenazas, de
manera que se puedan administrar los riesgos en procura de conseguir la
seguridad e integridad en los procesos.
De la mano con la implementación, es necesario establecer mecanismos de
control interno, que permita a la institución contar con alertas tempranas que le
informen sobre la evolución de los riesgos, con el fin de que no se afecte la
ejecución de la estrategia.
181
El sector público está sujeto a la Ley General de Control Interno N° 8292,
que establece en el artículo 8, el concepto de control interno como:
“…la serie de acciones ejecutadas por la administración activa, diseñadas
para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos:
a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.
c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.
d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico”
En vista de lo anterior, la STCR debe aplicar los mecanismos necesarios
para mitigar los riesgos asociados que puedan perjudicar el cumplimiento de los
objetivos planteados en el CMI y de esta manera facilitar la eficiencia y la eficacia
de los procesos operativos.
Costo de implementación
Como parte importante de la implementación de todo proyecto se deben
considerar los costos asociados para determinar su viabilidad financiera.
Dentro de la propuesta del CMI para la STCR, no se plantea ninguna
inversión adicional, ya que la institución cuenta con el personal necesario para el
182
desarrollo del proyecto, por lo que se recomienda realizar un reacomodo de las
funciones que desempeñan los colaboradores y formar comisiones con el fin de
aprovechar los recursos existentes.
Como se ha mencionado a lo largo de la investigación, la STCR depende
de un presupuesto asignado para su funcionamiento, y dicho presupuesto está
directamente relacionado con los objetivos planteados en el POA.
En vista de lo anterior, será trabajo de la Dirección contemplar aspectos
relacionados a capacitaciones referentes al tema de liderazgo y desarrollo
organizacional con el fin de complementar la experiencia actual de los
colaboradores y darle seguimiento al proceso, convirtiendo el CMI en una
herramienta de gestión de uso habitual con el pasar de los años.
183
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Producto de la investigación desarrollada, a continuación se mencionan las
siguientes conclusiones:
- La Secretaría Técnica de Coordinación Regional presenta en general
problemas de gestión en temas de comunicación y ordenamiento de sus
funciones, que dan como resultado una pérdida de su enfoque para
alcanzar sus objetivos estratégicos. El Cuadro de Mando Integral
propuesto contribuye a ordenar la gestión administrativa vinculando la
visión, misión y objetivos estratégicos basados en las cuatro
perspectivas, considerando aspectos claves como rendimiento del
recurso humano, mejora en los procesos, ejecución del presupuesto y la
satisfacción del usuario.
- La Secretaría Técnica de Coordinación Regional cuenta con una
estructura centralizada, la cual no ha permitido una delegación de
mandos para la toma de decisiones, desviando la atención de la
dirección hacia asuntos operativos y dejando de lado aspectos
estratégicos.
184
- No existe un programa de desarrollo del personal en la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional. Aspectos como motivación,
capacitación, supervisión y roles de los funcionarios no se encuentran
bien definidos y estructurados, aspectos que impactan negativamente el
logro de los objetivos.
- No se identifican los procesos críticos de gestión de la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional, aspecto que no permite la mejora del
servicio.
- Al ser una entidad gubernamental que no genera rendimientos
monetarios por la venta de un bien o servicio, la perspectiva financiera
se enfoca en la adecuada ejecución del presupuesto asignado, así como
la maximización del bienestar de los usuarios. Al respecto la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional ha tenido éxito en esta perspectiva,
ya que el presupuesto asignado ha sido el adecuado considerando su
capacidad operativa, logrando un 93% de ejecución en el año 2013.
- El presupuesto actual asignado a la Secretaría Técnica de Coordinación
Regional, se considera acorde a los objetivos planteados dentro del
POA y la estructura funcional con la que se cuenta en este momento.
185
- Existe un desconocimiento de los niveles de satisfacción de los usuarios
con respecto al servicio brindado por la Secretaría Técnica de
Coordinación Regional, dado que no existen mecanismos de medición
para este propósito. Como consecuencia dicha instancia no puede
trabajar en acciones correctivas.
- Se considera que la Secretaría Técnica de Coordinación Regional
cuenta con un equipo de trabajo multidisciplinario capaz de implementar
el CMI propuesto para la mejora de la gestión de la institución.
- La comunicación es un elemento primordial a considerar para una
efectiva vinculación entre las perspectivas, dado que facilita el
entendimiento por parte de toda la estructura organizacional de lo
establecido en la visión y en las estrategias.
186
5.2 Recomendaciones
Producto del trabajo realizado se recomienda:
- Una revisión de la estructura organizacional actual de la Secretaría
Técnica de Coordinación Regional con el fin de definir mandos medios o
coordinadores por unidad en procura de agilizar la toma de decisiones.
Esto va a permitir que la dirección se concentre en la estrategia y en la
evaluación de indicadores de gestión.
- Diseñar un programa de desarrollo del recurso humano que permita
captar las necesidades de los colaboradores en temas de
capacitaciones, y motivación. Asimismo se sugiere la creación de un
programa de formación de líderes que contribuyan al fortalecimiento de
la descentralización de la dirección. También es necesaria la revisión de
funciones según cada puesto dentro de la unidad para evitar la
duplicidad de labores.
- Realizar manuales de puestos y procedimientos de los procesos críticos
con el fin de documentar y estandarizar las funciones desempeñadas.
Gracias a esto se podrá dar seguimiento y revisión periódica que
permita una mejora en el servicio.
187
- Establecer canales efectivos de comunicación, como por ejemplo la
creación de un buzón, un correo electrónico institucional y el
establecimiento de un comité que pueda captar las quejas y
sugerencias, tanto internas como externas, lo que contribuye a tener una
retroalimentación constante del servicio ofrecido y una mejora continua.
- Conformar un equipo de trabajo integrado por líderes dentro de la
institución que promuevan el cambio y permitan facilitar la
implementación del CMI. Dicho equipo estará encargado de comunicar,
impulsar y dar seguimiento al desarrollo de la herramienta.
- Diseñar un programa de responsabilidad social con el objetivo de
inculcar mejores prácticas social y ambientalmente amigables lo que
contribuye a racionalizar los recursos, replicar las iniciativas en las DRE
y mejorar la imagen de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional.
- Diseñar un sistema de gestión de riesgo que le permita identificar y
mitigar las amenazas asociadas a los factores de éxito con el fin de
garantizar la eficiencia y eficacia de las operaciones. Además se
recomienda conformar un comité de control interno presidido por el
director de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional, de
conformidad con lo establecido en la Ley General de Control Interno.
188
- La implementación de la propuesta del CMI, ya que permitirá una
importante mejora en la gestión, facilitando la comunicación tanto
internamente como de manera externa, la integración de las unidades
con la dirección y el establecimiento de metas claras que brindarán un
mayor enfoque a cada uno de los factores críticos determinantes para la
organización.
189
BIBLIOGRAFÍA
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Leyes y Decretos
Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica: Ley general de control
interno N.° 8292, publicada en el diario oficial La Gaceta, N.° 169, 4 de setiembre
de 2002.
Decreto Ejecutivo N.° 23490-MEP del 11 de julio de 1994, publicado en el diario
oficial La Gaceta N. º 144, Alcance N.º 25, del 29 de julio de 1994: Reglamento de
la organización administrativa de las direcciones provinciales y regionales de
educación.
Decreto Ejecutivo N.° 35513-MEP del 25 de setiembre de 2009, publicado en el
diario oficial La Gaceta N. º 187: La Organización Administrativa de las Direcciones
Regionales de Educación del Ministerio.
192
Decreto Ejecutivo N.° 36451-MEP del 09 de marzo de 2011, publicado en el diario
oficial La Gaceta N. º 48: Organización administrativa de las oficinas centrales del
Ministerio de Educación Pública.
193
ANEXOS
1. Cuestionario de percepción del cliente hacia la STR
Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración de Negocios Trabajo Final de Graduación
Buenos días
Las siguientes cuatro preguntas están relacionadas con un estudio que
están realizando estudiantes de la Universidad de Costa Rica, acerca de la
percepción que actualmente tienen las Direcciones Regionales sobre el servicio
que reciben de la Secretaría Técnica de Coordinación Regional.
Toda la información que nos puedan suministrar será muy valiosa para los
alcances que este trabajo pueda obtener, así que agradecemos de antemano
todos sus aportes y tiempo dedicado. La información suministrada será manejada
con discreción.
1. De acuerdo con su criterio, cual es la función de la STCR en su relación con las DRE.
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194
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2. En qué aspectos considera necesario que la STCR apoye a las DRE para la mejora de la gestión y que de momento no se estén atendiendo. ____________________________________________________________
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3. Desde su punto de vista cómo valora la labor de STCR:
a. Muy buena b. Buena c. Regular d. Mala
e. Muy mala
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4. En el siguiente espacio tiene la libertad de agregar cualquier observación que considere necesario. ____________________________________________________________
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