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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TITULO DEL TRABAJO
La incidencia de la comunicación organizacional interna en la motivación de los
trabajadores en la empresa Comisariato del Celular, Quito, Provincia Pichincha y
propuesta
Proyecto de Investigación presentado como requisito parcial para
aprobar el trabajo de titulación, para optar el Título de Licenciada en
Asistencia Ejecutiva de Gerencia
AUTOR
Lourdes Elizabeth Nazate Villarreal
TUTORA
Msc. Shelagh Albán
Quito, noviembre 2016
ii
Quito, Noviembre 2016
© DERECHOS DE AUTOR
Yo Lourdes Elizabeth Nazate Villarreal en calidad de autora del trabajo de
investigación: La incidencia de la comunicación organizacional interna en la
motivación de los trabajadores en la empresa Comisariato del Celular, Quito,
Provincia Pichincha y propuesta, autorizo a la Universidad Central del Ecuador
hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene
esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autores me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y
su Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio
virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior.
-----------------------------------------------------
Lourdes Elizabeth Nazate Villarreal
CI. N° 1719239293.
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Shelagh Albán, en calidad de tutor del trabajo de titulación: La incidencia de
la comunicación organizacional interna en la motivación de los trabajadores
en la empresa Comisariato del Celular, Quito, Provincia Pichincha y
propuesta, elaborado por el estudiante Lourdes Elizabeth Nazate Villarreal,
estudiantes de la Carrera de Asistencia Ejecutiva de Gerencia, Sede Sur de la
Universidad Central del Ecuador, considero que el mismo reúne los requisitos y
méritos necesarios en el campo metodológico y en el campo epistemológico, para
ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe, por
lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo investigativo sea habilitado para
continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del
Ecuador.
En la ciudad de Quito a los 18 días del mes de octubre del año 2016
--------------------------------------------------
Shelagh Lucia Albán Heredia
CI. N° 1716004336
iv
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a Dios, a mis padres, a mis hermanas, a mi esposo, a
mi hija y a dos personas que no están conmigo en este mundo terrenal, pero están
en mi corazón.
A Dios porque es el quien me ha brindado la sabiduría, la inteligencia, la fortaleza
para seguir luchando y porque sin el nada es posible.
A mis padres porque son el pilar de mi vida, ellos me han enseñado a cumplir con
mis metas, aunque el camino se torne muy duro.
A mis hermanas, esposo y mi hija quienes me han apoyado de una manera
incomparable.
Y finalmente a mis dos ángeles de la guarda mi hermano y mi abuelita quienes
están en mi corazón y en mi memoria.
v
AGREDICIMIENTO
Quiero agradecer a todos, quienes fueron parte de este proceso, con el cual
culminaré una meta más en mi vida.
A mi tutora Magíster Shelagh Albán quien estuvo atenta en todo este proceso
brindándome su ayuda, esfuerzo y dedicación para poder culminar mi trabajo de
titulación.
Además, al Gerente General de la empresa Comisariato del Celular por brindarme
su confianza y permitirme realizar el estudio de campo en su empresa.
Y por último a todo el personal docente y administrativo de la Universidad
Central del Ecuador por brindarme sus conocimientos y aportes significativos
dentro de lo que será mi vida profesional.
vi
INDICE GENERAL
pág.
DERECHOS DE AUTOR ...................................................................................... ii
APROBACIÓN DEL TUTOR .............................................................................. iii
DEDICATORIA .................................................................................................... iv
AGREDICIMIENTO ............................................................................................... v
RESUMEN .......................................................................................................... xiii
ABSTRACT ......................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
CAPITULO I ........................................................................................................... 2
1.DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 2
1.1 Antecedentes .................................................................................................. 2
1.2. Formulación del problema ............................................................................ 3
1.3 Descripción del problema ............................................................................... 3
1.4 Preguntas directrices....................................................................................... 4
1.5. Objetivos ....................................................................................................... 5
1.5.1 Objetivos ................................................................................................. 5
1.5.2 Objetivo específico ................................................................................. 5
1.6 Justificación de la investigación ..................................................................... 5
CAPITULO II .......................................................................................................... 7
2. MARCO GENERAL ........................................................................................... 7
2.1 Marco referencial ........................................................................................... 7
2.1.1 Marco Teórico......................................................................................... 7
2.1.2 Marco Conceptual ................................................................................. 23
2.1.3 Trabajos previos .................................................................................... 59
2.1.4 Definición de términos básicos ............................................................. 62
2.2 Diagnóstico ................................................................................................... 64
2.2.1 Realidad contextual............................................................................... 64
2.2.2 Estado de la situación ........................................................................... 66
CAPITULO III ....................................................................................................... 68
3.1 Diseño de la investigación ............................................................................ 68
3.1.1 Nivel de la investigación....................................................................... 68
3.2 Operacionalización de las variables e indicadores ..................................... 69
3.3 Población y muestra ..................................................................................... 72
vii
pág
3.4 Instrumentos y (o) materiales ....................................................................... 73
CAPÍTULO IV ....................................................................................................... 74
4. DISCUSIÓN ..................................................................................................... 74
4.1 Procedimiento de la ejecución de la investigación ....................................... 74
4.2 Análisis e interpretación de datos ................................................................. 74
4.2.1 Análisis de los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los
trabajadores de la empresa Comisariato del Celular ...................................... 75
4.2.2 Análisis de los resultados obtenidos de la encuesta realizada a la
gerencia media de la empresa Comisariato del Celular ................................. 94
4.3 Resultados .................................................................................................. 109
4.4 Limitaciones ............................................................................................... 110
CAPÍTULO V ...................................................................................................... 111
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 111
5.1 Conclusiones .............................................................................................. 111
5.2. Recomendaciones ...................................................................................... 112
CAPÍTULO VI ..................................................................................................... 114
6. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA LA EMPRESA
COMISARIATO DEL CELULAR, QUITO, PICHINCHA............................... 114
6.1 Introducción ............................................................................................... 114
6.2 Justificación ................................................................................................ 115
6.3 Objetivo ...................................................................................................... 116
6.3.1 Objetivo General ................................................................................. 116
6.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 116
6.4 Ubicación sectorial y física ........................................................................ 116
6.5 Análisis de involucrados ............................................................................ 117
6.5.1 Audiencias .......................................................................................... 117
6.6 Factibilidad ................................................................................................. 119
6.6 Descripción de la propuesta ....................................................................... 119
6.7 Cuerpo de la propuesta ............................................................................... 120
6.8 Impacto ....................................................................................................... 140
6.9 Evaluación .................................................................................................. 141
Bibliografía .......................................................................................................... 142
viii
REFERENCIAS
ANEXOS Pág.
ANEXO A Ficha de observación Lunes ............................................................ 145
ANEXO B Ficha de observación Martes ............................................................ 146
ANEXO C Ficha de observación Miercoles ....................................................... 147
ANEXO D Ficha de observación Jueves ............................................................ 148
ANEXO E Ficha de observación Viernes ........................................................... 149
ANEXO F Ficha de observación Resultado........................................................ 150
ANEXO G Encuesta a trabajadores .................................................................... 151
ANEXO H Encuesta a Gerencia ........................................................................ 153
ANEXO I Validación del instrumento ............................................................... 155
ANEXO J Validación por experto ..................................................................... 158
ANEXO K Validación abstract ........................................................................... 160
ANEXO L Fotos ................................................................................................ 161
ANEXO M Certificado CDC .............................................................................. 162
ANEXO N Curriculo vitae .................................................................................. 163
ix
LISTADO DE CUADROS
Cuadros Pág.
Cuadro 1 Teoría de factores motivacionales ........................................................ 18
Cuadro 2 Variable Independiente: Comunicación Interna ................................... 70
Cuadro 3 Operacionalización de la Variable Dependiente: Motivación .............. 71
Cuadro 4 Población de la empresa Comisariato del Celular ................................ 72
Cuadro 5 pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC (Trabajadores) ........................ 75
Cuadro 6 Pregunta 2 Medios de información (Trabajadores) .............................. 76
Cuadro 7 Pregunta 3 Rumorología (Trabajadores) .............................................. 77
Cuadro 8 Pregunta 4 Sistema de comunicación (Trabajadores) .......................... 78
Cuadro 9 Pregunta 5 Comunicación entre sucursales (Trabajadores) ................. 79
Cuadro 10 Pregunta 6 Toma de decisiones (Trabajadores) ................................. 80
Cuadro 11 Pregunta 7 Lenguaje de jefes o superiores (Trabajadores)................. 81
Cuadro 12 Pregunta 8 La comunicación es positiva (Trabajadores) .................... 82
Cuadro 13 Pregunta 9 Emisión del mensaje (Trabajadores) ................................ 83
Cuadro 14 Pregunta 10 Información oportuna (Trabajadores) ............................. 84
Cuadro 15 Pregunta 11 Motivación (Trabajadores) ............................................. 85
Cuadro 16 Pregunta 12 Incentivos de la empresa (Trabajadores) ......................... 86
Cuadro 17 Pregunta 13 Reconocimiento a los trabajadores (Trabajadores) ........ 87
Cuadro 18 Pregunta 14 Relación entre compañeros (Trabajadores) ..................... 88
Cuadro 19 Pregunta 15 Fomenta la unión entre compañeros (Trabajadores) ...... 89
Cuadro 20 Pregunta 16 Relación entre jefe y empleado (Trabajadores) ............. 90
Cuadro 21 Pregunta 17 Posibilidad de sobresalir en la empresa (Trabajadores) . 91
Cuadro 22 Pregunta 18 Funciones acorde a sus capacidades (Trabajadores) ...... 92
Cuadro 23 Pregunta 19 Objetivos de la empresa (Trabajadores) ......................... 93
Cuadro 24 Pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC (Gerencia) ............................ 94
Cuadro 25 Pregunta 2 Emisión de mensajes (Gerencia) ...................................... 95
Cuadro 26 Pregunta 3 Comunicación entre jefe y trabajador Gerencia) ............. 96
Cuadro 27 Pregunta 4 Comunicación entre sucursales (Gerencia) ...................... 97
x
Pág.
Cuadro 28 Pregunta 5 Consideración de las sugerencias de los trabajadores
(Gerencia) .............................................................................................................. 98
Cuadro 29 Pregunta 6 Lenguaje comprensible por parte de los jefes (Gerencia) 99
Cuadro 30 Pregunta 7 Comunicación positiva entre empleados (Gerencia)...... 100
Cuadro 31 Pregunta 8 Información oportuna (Gerencia) ................................... 101
Cuadro 32 Pregunta 9 Motivación sin supervisión(Gerencia) ........................... 102
Cuadro 33 Pregunta 10 Cumplimiento de metas (Gerencia) ............................. 103
Cuadro 34 Pregunta 11 Incentivos para los colaboradores (Gerencia) .............. 104
Cuadro 35 Pregunta 12 Reconocimientos (Gerencia) ........................................ 105
Cuadro 36 Pregunta 13 Relación entre jefes y trabajadores (Gerencia) ............ 106
Cuadro 37 Pregunta 14 Unión entre compañeros (Gerencia) ............................ 107
Cuadro 38 Pregunta 15 Capacitación (Gerencia) ............................................... 108
Cuadro 39 Segmentación del público ................................................................ 118
Cuadro 40 Plan de comunicación interna........................................................... 126
Cuadro 41 Plan de comunicación interna 2da
parte ............................................ 127
Cuadro 42 Programa de Comunicación Corporativa ......................................... 128
Cuadro 43 Programa Clima Organizacional ...................................................... 132
Cuadro 44 Presupuesto ....................................................................................... 139
Cuadro 45 Análisis de impacto .......................................................................... 140
Cuadro 46 Nivel de impacto ............................................................................. 141
xi
LISTADO DE GRÁFICOS
GRÁFICOS Pág.
Gráfico 1 Modelo de comunicación de Aristóteles ................................................. 7
Gráfico 2 Modelo de comunicación de Shannon y Weber ..................................... 9
Gráfico 3 Modelo de comunicación De Fleur ....................................................... 10
Gráfico 4 Modelo de Osgood y Schramm............................................................. 11
Gráfico 5 Pirámide las necesidades de Maslow .................................................... 16
Gráfico 6 Esquema del proceso de comunicación ................................................ 26
Gráfico 7 Tipos de comunicación organizacional interna..................................... 35
Gráfico 8 Proceso de motivación .......................................................................... 51
Gráfico 9 Ciclo Motivacional................................................................................ 52
Gráfico 10 Matriz Empresa Comisariato del Celular ............................................ 64
Gráfico 11 Dirección matriz de la empresa Comisariato del Celular ................... 65
Gráfico 12 Pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC (Trabajadores) ..................... 75
Gráfico 13 Pregunta 2 Medios de información (Trabajadores) ............................ 76
Gráfico 14 Pregunta 3 Rumorología (Trabajadores) ............................................ 77
Gráfico 15 Pregunta 4 Sistema de comunicación (Trabajadores) ........................ 78
Gráfico 16 Pregunta 5 Comunicación entre sucursales (Trabajadores) ............... 79
Gráfico 17 Pregunta 6 Toma de decisiones (Trabajadores) ................................. 80
Gráfico 18 Pregunta 7 Lenguaje de jefes o superiores (Trabajadores) ................ 81
Gráfico 19 Pregunta 8 La comunicación es positiva (Trabajadores) ................... 82
Gráfico 20 Pregunta 9 Emisión del mensaje (Trabajadores) ............................... 83
Gráfico 21 Pregunta 10 Información oportuna (Trabajadores) ............................ 84
Gráfico 22 Pregunta 11 Motivación (Trabajadores) ............................................ 85
Gráfico 23 Pregunta 12 Incentivos de la empresa (Trabajadores) ....................... 86
Gráfico 24 Pregunta 13 reconocimiento a los trabajadores (Trabajadores) ......... 87
Gráfico 25 Pregunta 14 Relación entre compañeros (Trabajadores) ................... 88
Gráfico 26 Pregunta 15 Fomenta la unión entre compañeros (Trabajadores) ..... 89
Gráfico 27 Pregunta 16 Relación entre jefe y empleado (Trabajadores) ............. 90
Gráfico 28 Pregunta 17 Posibilidad de sobresalir en la empresa (Trabajadores) 91
xii
Pág.
Gráfico 29 Pregunta 18 Funciones acordes a sus capacidades (Trabajadores) .... 92
Gráfico 30 Pregunta 19 Objetivos de la empresa (Trabajadores) ....................... 93
Gráfico 31 Pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC (Gerencia media) .................. 94
Gráfico 32 Pregunta 2 Emisión de mensajes (Gerencia media) ............................ 95
Gráfico 33 Pregunta 3 Comunicación entre jefe y trabajador (Gerencia media) .. 96
Gráfico 34 Pregunta 4 Comunicación entre sucursales (Gerencia media) ............ 97
Gráfico 35 Pregunta 5 Sugerencias de los trabajadores (Gerencia media) ........... 98
Gráfico 36 Pregunta 6 Lenguaje por parte de los jefes (Gerencia media) ............ 99
Gráfico 37 Pregunta 7 Comunicación entre empleados (Gerencia media) ......... 100
Gráfico 38 Pregunta 8 Información oportuna (Gerencia media) ........................ 101
Gráfico 39 Pregunta 9 Motivación sin supervisión (Gerencia media) ................ 102
Gráfico 40 Pregunta 10 Cumplimiento de metas (Gerencia media) ................... 103
Gráfico 41 Pregunta 11 Incentivos para los colaboradores (Gerencia media) .... 104
Gráfico 42 Pregunta 12 Reconocimientos (Gerencia media) .............................. 105
Gráfico 43 Pregunta 13 Relación entre jefes y trabajadores (Gerencia media) .. 106
Gráfico 44 Pregunta 14 Unión entre compañeros (Gerencia media) .................. 107
Gráfico 45 Pregunta 15 Capacitación (Gerencia media)..................................... 108
Gráfico 46 Audiencia .......................................................................................... 117
Gráfico 47 Organigrama de empresa Comisariato del celular ............................ 125
Gráfico 48 Pagina Web Empresa Comisariato del Celular ................................. 130
Gráfico 49 Cronograma de actividades 1er
semestre .......................................... 138
Gráfico 50 Cronograma de actividades 2do
semestre .......................................... 138
xiii
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD SEDE SUR
CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
Título del Trabajo de Titulación
LA INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
INTERNA EN LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA
EMPRESA COMISARIATO DEL CELULAR, QUITO, PROVINCIA
PICHINCHA Y PROPUESTA
Autora: Lourdes Elizabeth Nazate Villarreal
Tutor: Magister Shelagh Albán
Noviembre del 2016
RESUMEN
El bienestar de los trabajadores es esencial dentro de cualquier empresa, siendo
ellos el principal recurso con que cuenta la misma, en el caso de la empresa
Comisariato del Celular, que se encuentra ubicada en el norte de la ciudad de
Quito, cuenta con 65 trabajadores los cuales están distribuidos en cinco
sucursales, es una empresa de ventas al por mayor y menor de accesorios de
celulares y aparatos tecnológicos, que han sabido posicionarse dentro del
mercado. Dicha empresa no cuenta con estrategias de comunicación que permita a
la empresa, una mejor organización, coordinación, que fomente la unión y mejore
las relaciones interpersonales entre sus colaboradores y superiores. Es por eso,
que surge la necesidad de implementar un plan de comunicación interna con el fin
de informar a los colaboradores la filosofía de la empresa, sus deberes, derechos,
y crear un sentido de pertenencia hacia la misma, fomentar la integridad entre sus
integrantes y mejorar el ambiente armónico de la empresa. El estudio está
enmarcado en un tipo de investigación cuali-cuantitativa, se realizó un sondeo a
65 personas obteniendo datos a través de la técnica de la encuesta y como
instrumento el cuestionario, estos datos obtenidos fueron analizados por medio de
la estadística. Dando como resultado que la empresa posee una comunicación
formal e informal, con una buena relación entre sus trabajadores y jefes
inmediatos, pero no poseen una motivación de tipo intrínseca, debido a que les
falta realizar algún evento en donde se les pueda reconocer por el trabajo que
realizan. Además, desconocen la filosofía de la empresa es por eso que no
persiguen el mismo objetivo, pero se sienten estables y seguros en su puesto de
trabajo, pero no satisfechos. Con lo mencionado anteriormente se establece
implantar un plan de comunicación interna para contribuir con la mejora del
ambiente laboral.
Palabras claves: compromiso, identidad corporativa, clima laboral, cultura
organizacional, motivación.
xiv
ABSTRACT
The welfare of workers is essential in any company, they are the main resource it
relies on, in the case of company Comisariato del Celular, located North of the
city of Quito, it has 65 workers distributed among five branches, it is a wholesale
and retail company for cellphone accessories and technological devices, which has
known how to position itself in the market. This company does not count with
communication strategies allowing it a better organization, coordination, to foster
bonds and improve the interpersonal relationship between workers and their
supervisors. This is the reason why it is necessary to implement an internal
communication plan with the purpose of informing the cooperators, the
philosophy of the company, their rights, duties, and to create a feeling of
belonging, to foster integrity among its members and to improve the pleasant
environment in the company. This study is framed in a quasi-quantitative
research, a survey was conducted among 65 people, obtaining data through the
survey technique and the questionnaire as instrument, the data produced was
analyzed through statistics. Giving as a result that the company does possess
formal and informal communication, with a good relationship between the
workers and their direct supervisors, but they do not have an intrinsic motivation,
because an event to reward workers for their work must take place. Furthermore,
they do not know the company philosophy, that is why they do not seek the same
goal, but they feel stable and secure in their workplace, but not satisfied. With all
above said, it is thought that an internal communication plan must be developed in
order to contribute to an improvement in the working environment.
Key words: Commitment, corporate identity, work environment, organizational
culture,motivation.
1
INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de la humanidad el ser humano ha intentado comunicarse de
diferentes formas, ya sea de una manera escrita, oral o gestual tratando de mejorar
la convivencia dentro de la sociedad.
Por lo tanto, la comunicación en una organización es de suma importancia porque
permite establecer una relación y un ambiente más armónico aumentando la
satisfacción y la motivación, mismo que se verá reflejado en el desempeño del
trabajador.
El documento está dividido en cinco capítulos que son indispensables para la
realización de dicha investigación.
En el capítulo 1, se detallan los antecedentes, la problemática y la situación actual
del negocio, además de los objetivos que no ayudarán a realizar el proyecto.
En el capítulo 2, se especifican los conceptos y teorías que apoyan al problema en
cuestión.
En el capítulo 3, se habla sobre la metodología que tendrá la investigación, la
población, la muestra y las variables con las que se trabajará.
El capítulo 4, el análisis e interpretación de datos
El capítulo 5 contiene las conclusiones y recomendaciones.
Y, finalmente en el capítulo 6, se propone el plan de comunicación interna para la
empresa Comisariato del Celular.
2
CAPITULO I
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
En estos últimos años, la satisfacción laboral adquiere una gran importancia para
el desarrollo y crecimiento de las organizaciones permitiendo que el trabajador
cumpla de una manera eficiente y eficaz sus actividades aumentando la
productividad y rentabilidad de la organización.
Por consiguiente, en el Ecuador, según los estudios anuales de los premios Grace
Place Word, han demostrado que existe alta rotación del personal por falta de
confianza con los líderes y compañeros debido a un ineficiente proceso de
comunicación interna y por último, la falta de compromiso hacia la empresa.
Es importante mencionar que la satisfacción tiene varios beneficios para la
empresa y por ende para el trabajador como lo menciona en la revista líderes el
experto en recurso humano, Cristian Castillo, el cual cree que debe existir una
conjugación entre los aspectos económicos, predisposición, opciones de desarrollo
y crecimiento, la unión de estos aspectos se vuelve excepcional para aumentar la
satisfacción dentro del personal. (Enríquez, 2012)
Dos empresas en Quito han demostrado que poner en práctica la motivación en
sus empleados aumenta la satisfacción laboral, una de ellas es telefónica más
conocida como Movistar y la otra Banco General Rumiñahui (BGR) las dos
obtuvieron el premio Grace Place Word, ambas empresas plantean un sistema de
comunicación interna para mejorar las relaciones entre compañeros y jefes entre
otros aspectos.
3
Sin embargo, varias empresas no cuentan con estrategias para mantener al
personal satisfecho, por ejemplo, una de ellas es la empresa Comisariato del
Celular, quien no han tomado con mucha relevancia este tema, es por eso, que no
se ha realizado ningún tipo de investigación previa, talvez por desconocimiento o
por falta de interés, sin darse cuenta que esto puede ser una debilidad dentro de la
misma.
1.2. Formulación del problema
¿De qué manera incide la comunicación organizacional interna en la motivación
de los trabajadores en la empresa Comisariato del Celular?
1.3 Descripción del problema
En la actualidad, las empresas a nivel mundial sienten la necesidad de buscar
nuevas formas para elevar la satisfacción de sus colaboradores, por esta razón, se
ha considerado a la comunicación interna como uno de los factores que influyen
en la motivación, con el objetivo de elevar el índice de la satisfacción laboral, en
la misma empresa.
La ineficiente comunicación interna crea un ambiente de desconfianza entre
trabajador y empleador por no ser escuchado ni tomado en cuenta para la toma de
decisiones, es importante mencionar que el hombre tiene la necesidad de sentirse
útil y reconocido como lo indica en la teoría de Maslow, por ende, esto se verá
afectado en la productividad y la única motivación por la cual el trabajador
permanece en la empresa será su salario.
Por lo tanto, como el trabajador no se siente conforme buscará maneras de
satisfacer sus necesidades y lo podría encontrar en otras empresas, existiendo así
fuga de talento, aumentando el índice de rotación del personal, evitando su
fortalecimiento, crecimiento y desarrollo empresarial.
4
Sin embargo, crear ambientes positivos y de agrado para los trabajadores, es un
problema que se ha estudiado por mucho tiempo, llegando a la conclusión que uno
de los factores para mejora la satisfacción laboral es la relación interpersonal que
se establece con sus compañeros y su jefe inmediato.
Esta idea no se encuentra cimentada en la ciudad de Quito, ya que la mayoría de
empresas son conservadoras y tienen miedo al cambio, aunque sea positivo.
Como es el caso de la empresa privada Comisariato del celular (CDC), ubicada en
el sector norte de Quito, esta entidad cuenta con 65 trabajadores distribuidos en
diferentes sucursales.
Es probable que la empresa tenga algún proceso para elevar la satisfacción
laboral, pero al aplicarla de una manera empírica, no se consiguen los resultados
que se espera.
Es por eso, que este tema es muy relevante a la hora de pensar en aumentar la
satisfacción laboral, ya que con este resultado la empresa podrá obtener mayor
prestigio ante los clientes internos y externo, dando como consecuencia el
aumento de su rentabilidad.
1.4 Preguntas directrices
¿Cuál es la relación entre la comunicación organizacional interna y la
motivación dentro de la empresa?
¿Qué tipo de comunicación organizacional interna posee la empresa?
¿De qué manera influye la motivación de los trabajadores en la
satisfacción laboral?
5
1.5. Objetivos
1.5.1 Objetivos
Establecer la incidencia de la comunicación organizacional interna en la
motivación para mejorar la satisfacción de los trabajadores en la empresa
Comisariato del Celula
1.5.2 Objetivo específico
Analizar la relación entre la comunicación organizacional interna y la
motivación dentro de la empresa.
Identificar el tipo de comunicación organizacional interna que posee
la empresa Comisariato del Celular.
Determinar la influencia de la motivación de los trabajadores en la
satisfacción laboral.
1.6 Justificación de la investigación
Esta investigación es importante puesto que la formación que el estudiante
recibe en la Carrera de Asistencia Ejecutiva de Gerencia en la Universidad
Central del Ecuador Extensión Sur, aportará significativamente en esta
investigación para su resolución y, además, permitirá poner de manifiesto el
conocimiento de varias asignaturas como: Español I y II, Redacción,
Administración de Relaciones Humanas y Comunicación en la Empresa II,
Psicología Laboral y Gestión empresarial.
La presente investigación proporcionará información acerca del proceso de
comunicación organizacional interna y cómo afecta de manera positiva o
negativa en la motivación de los trabajadores en la empresa Comisariato del
Celular, permitiendo así mejorar la satisfacción laboral o creando alguna
solución si es el caso.
Asimismo, puede dar lugar a nuevas ideas para implementar acciones
permitiendo que los trabajadores puedan expresar sus disconformidades con
6
total seguridad sin ningún miedo a represalias, mejorando así las relaciones
interpersonales entre compañeros, áreas, departamentos e incluso con
superiores.
Igualmente, esta investigación se encuentra sustentada por varias teorías las
cuales permitirán su desarrollo, la información vertida en la presente puede
servir para futuras investigaciones, ya que aporta significativos datos sobre la
importancia del estudio de la comunicación y la relación directa con la
motivación.
Por último, permitirá obtener el título de tercer nivel en Licenciatura de
Asistencia Ejecutiva de Gerencia, requisito indispensable en la Universidad
Central del Ecuador.
7
CAPITULO II
2. MARCO GENERAL
2.1 Marco referencial
2.1.1 Marco Teórico
2.1.1.1 Teorías de comunicación
La comunicación como se ha mencionado anteriormente es parte esencial del ser
humano brindando una herramienta para facilitar la convivencia dentro de una
sociedad.
Es por eso, que al transcurrir los años varios científicos, filósofos entre otros
investigadores han estudiado esta disciplina, otorgando mayor conocimiento para
mejorar el proceso de comunicación y establecer mejores relaciones
intrapersonales como interpersonales sea esto en la vida cotidiana como en las
organizaciones.
Uno de estos investigadores fue Aristóteles, filósofo griego quien realizó el primer
modelo de comunicación conceptualizando que la comunicación posee tres
elementos básicos: emisor, mensaje y audiencia.
Gráfico 1 Modelo de comunicación de Aristóteles
Elaborado: Lourdes Nazate
Fuente: Modelos de comunicación
Audiencia
Emisor Mensaje
Forma
8
En el gráfico 1 se muestra claramente los tres elementos básicos como: el emisor,
quien inicia el intercambio de información, conduce el acto comunicativo y
transmite el mensaje; el mensaje se refiere a la información transmitida, es lo que
se dice y por último el receptor, quien recibe el mensaje.
Es importante entender que el emisor no necesariamente debe estar en contacto
directo con el receptor incluso el emisor y el receptor puede estar en lugares
diferentes para que se lleve a cabo el proceso de comunicación.
Este modelo ha sido punto de partida de varios investigadores, descubriendo otros
elementos que se encuentran presentes en dicho proceso, por ejemplo, el canal, el
ruido, la retroalimentación, los cuales se mencionará posteriormente.
En la década de 1920 Harold Laswell hace un perfil de las relaciones y
mediaciones que se dan en la Comunicación colectiva: no sólo los sujetos que se
comunican son considerados, también, sus interiores, las razones y los motivos,
que determinan el medio de Comunicación, junto con las condiciones de
recepción.
Laswell propuso una fórmula de concatenación o encadenamiento lineal de cinco
preguntas en el proceso de comunicación “¿quién – dice qué – por cuál canal – a
quién – con que efecto?” (Galeano, 1997)
Este esfuerzo de síntesis es particularmente valioso, dado que agrupa los cinco
puntos fundamentales del proceso de comunicación, la fórmula de Laswell ayudó
a varios investigadores para mejorar, modificar y crear nuevos modelos del
proceso de comunicación.
El autor reproduce a la comunicación como un proceso de transmisión lineal,
además considera que cuando se pretende llegar con un mensaje a una gran
cantidad de personas, se debe tener muy claro quién va a codificar ese mensaje,
cuáles son sus intenciones (el por qué y el para qué).
El contenido deriva de ese por qué y el para qué, teniendo ya en claro el mensaje a
transmitir, se podrá seleccionar el canal o el medio apropiado para que éste
9
mensaje sea captado al 100% por el receptor y emitir una reacción, repuesta o una
retroalimentación.
Otro modelo muy citado en el área de comunicación es Shannon y Weaber (1948)
proponiendo “La Teoría matemática de la Comunicación”. Shannon citado por
Galeano (1997) entiende a la comunicación como: “un proceso de transferencia de
información”, que proporcionó nuevas dimensiones de la construcción de un
modelo de comunicación humana, aunque era básicamente un modelo físico de las
comunicaciones radiales y telefónicas.
Gráfico 2 Modelo de comunicación de Shannon y Weber
Elaborado: Lourdes Nazate
Fuente: Modelos para el estudio de la comunicación colectiva
Con cada estudio realizado en el campo de la comunicación, van apareciendo
nuevos elementos que al parecer son importantes en el proceso, como lo
mencionan los autores Shannon y Weaver, no obstante, se puede determinar que
este modelo no es más que un modelo de estímulo-respuesta, pero al conocer
detalladamente los pasos de la comunicación tal como lo detalla el modelo de
Shannon y Weaver permitirá al investigador conocer en donde está fallando el
proceso y como mejorarlo.
Mensaje
Fuente de
información Transmisor
Señal Señal
recibida
Receptor Destino
Mensaje
Fuente de
ruido
10
Debido a que la comunicación ha tomado mayor auge, las investigaciones no
cesaban, en 1949 De Fleur realizó varias investigaciones en el modelo de Shannon
y Weaver permitiendo así exponer el modo en que la fuente adquiere su
retroalimentación aumentando la posibilidad de una correspondencia entre el
significado del mensaje generado y el mensaje recibido esta rectificación fue
realizado en el año 1966.
Gráfico 3 Modelo de Comunicación De Fleur
Elaborado: DeFleur
Fuente: Modelos para el estudio de la comunicación colectiva
Por lo tanto, al tomar en cuenta al feedback como uno de los elementos del
proceso de comunicación permitirá a las organizaciones establecer estrategias,
mejorar la gestión de comunicación, ya que este elemento permite conocer si el
receptor entendió claramente el mensaje o información que se quiso transmitir.
Otro de los modelos de comunicación más referidos procede de Charles Osgood y
Wilbur Schramm, destacados investigadores que suelen ser ubicados en la escuela
Estructural- Funcionalista, puesto que, crean teorías acerca de la sociedad como
11
una estructura, como un todo, y como funciona esta estructura basados en normas,
reglamentos y costumbres.
Gráfico 4 Modelo de Osgood y Schramm
Elaborado: Osgood y Schramm.
Fuente: Medios de comunicación
Estos autores expresan que no se puede comprender a la comunicación como si se
comenzará en un lugar y se terminará en otro. La comunicación no es un proceso
lineal como proponía el modelo de Aristóteles, Shannon, y Weaver, sino que es
fundamentalmente circular. Sin embargo, los autores Osgood y Shramm, colocan
su atención en el comportamiento de los actores principales en el proceso
comunicativo, a diferencia del modelo de Shannon que apunta a los canales que
realizan la mediación entre emisores y receptores de forma primordial. Plantean
que las partes del proceso son iguales y realizan funciones idénticas: codificación,
decodificación y la interpretación. La codificación es comparable a la transmisión
del modelo de Shannon y Weaver y la descodificadora a la recepción del mismo
modelo. Osgood y Schramm (1945) van más allá que el de DeFleur al considerar
que los participantes en el proceso de comunicación realizan funciones análogas:
codificar, descodificar e interpretar. Además tratan a los actores del proceso de
comunicación como puntos de origen y destinos idénticos, sin prestar mucha
12
atención al canal como elemento primordial. En este modelo se observa la
influencia de la perspectiva psicolingüística de Osgood, que tiende a confundir a
los actores de la comunicación con los participantes en un diálogo y que, en
consecuencia, hacen al modelo especialmente útil para el estudio de la
comunicación interpersonal, pero no tanto para el de la comunicación colectiva o
de masas.
Por lo tanto, el proceso de comunicación es importante para transmitir
información, este tiene varios elementos que deben ser estudiados dentro de las
organizaciones para conocer el estado de los mismos, permitiendo conocer en
donde pueden existir interferencias que provoquen ruidos y no permitan una
adecuada decodificación del mensaje, ocasionando problemas en la hora de
realizar las actividades establecidas.
Así, las empresas pueden mejorar la gestión de comunicación y motivación de su
personal, permitiendo conocer sus expectativas con ayuda de la retroalimentación,
al hablar de comunicación como estímulo- respuesta, se estaría vinculando a la
motivación como uno de los efectos de dicho proceso.
Teoría de la comunicación productiva
En la actualidad, el campo de la comunicación organizacional, es importante para
comprender la compleja realidad del proceso de comunicación, apoyándose en la
perspectiva estratégica para poder relacionar a las organizaciones con su ambiente
como un sistema que debe ser consciente del papel de todas las partes que lo
integran, Nosnik (1991) citado por (Pérez, 2012), y como proceso de construcción
y mejora permanente de las relaciones humanas y de éstas con el entorno, que es
desde donde se inserta el aporte del profesor Abraham Nosnik Ostrowiak, con su
teoría sobre comunicación productiva.
Antes de describir a detalle la teoría es importante definir que es la comunicación
productiva como lo menciona Nosnik (2003) en Primera Revista Electrónica en
Iberoamérica Especializada en Comunicación “La Comunicación Productiva es,
pues, el estudio de cómo individuos y colectivos se unen gracias a la información
13
y al diálogo (información más retroalimentación) para inventarse y conquistar sus
propias utopías”.
Por consiguiente, el autor plantea que la comunicación productiva va más allá de
la comunicación estratégica, ya que describe una nueva forma de concebir el
proceso de comunicación; el autor cree que la creatividad y la innovación creado
por el personal que conoce a fondo su organización puede realizar mejoras en este
sistema, además es importante estudiar el intercambio e interpretación de los
mensajes transmitidos y recibidos por otros seres humanos, para mejorar el
proceso.
Por lo tanto, la teoría se basa en un proceso de interacción humana transitada en
tres niveles o etapas:
Etapa lineal: estudia la producción, generación y transmisión del mensaje
por medio de la tecnología. La función básica de la etapa lineal es producir
el mensaje.
Etapa dinámica: estudia las condiciones de influencia de los elementos
constitutivos de la información. La función básica de la etapa dinámica es
la distribución del mensaje o la retroalimentación.
Etapa productiva: Estudia las condiciones en que un ambiente de
información actúa sobre un sistema humano (teoría de la innovación y
mejora). La función básica del nivel productivo de comunicación es el uso
inteligente de la información y retroalimentación para cumplir los
propósitos de sistemas de convivencia humana.
Por consiguiente, al desarrollar la retroalimentación activa como capacidad y
posibilidad de motivar de una manera positiva al ser humano se logrará la
satisfacción de manera recíproca (Nosnik Ostrowiak, 2014)
Como se mencionaba anteriormente la retroalimentación dentro del proceso de
comunicación, ocupa un papel importante para conocer como el receptor entendió
el mensaje según el modelo de comunicación establecido por Defleur. Hoy en día,
se puede tomar este elemento para estudiar o completar la teoría de comunicación
14
productiva, creado por Noskin y crear un efecto de estímulo-respuesta,
provocando estimular al personal con el efecto de aumentar su productividad.
Sin embargo, no solo ese elemento forma parte del proceso de comunicación y si
se considera a la comunicación como un sistema, cada uno de los elementos
poseen características individuales y si uno de esos elementos no funciona bien
pueden existir varios problemas.
Su teoría se apoya en comprender la comunicación como sistema y como tal,
puede ser analizada, transformada y mejorada de forma que se vuelva más
productiva.
Por lo tanto, los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son
esenciales para crear una comunicación eficaz, al hablar de emisor se entenderá
por la persona que transmitirá el mensaje y que este tiene sus propias funciones al
igual que el receptor; el canal y el ruido son elementos que permitirán que el
mensaje sea trasmitido de una manera asertiva, y la retroalimentación proveerá
una respuesta por parte del emisor para conocer si el mensaje fue entendido; la
teoría de comunicación productiva combina todos estos elementos para conseguir
una respuesta que genere un efecto sobre las personas, a través de la
comunicación, consiguiendo una mayor productividad y creando mayor
satisfacción dentro del ambiente organizacional.
Gracias a la comunicación productiva se puede mejorar cada característica que
compone el clima o ambiente laboral, estableciendo a la comunicación como una
clave de iniciativa y creatividad, ya que el colaborador que conoce mejor a su
empresa, podría realizar mejorar inigualables para aumentar la motivación y
desempeño de los colaboradores.
2.1.1.2 Teorías de motivación
En un mundo globalizado el estudio del comportamiento del ser humano es
universal, permitiendo que el hombre pueda conocer formas de mejorar la calidad
de vida, además la motivación laboral puede ser entendida como la voluntad de
15
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales condicionadas por la
satisfacción de alguna necesidad individual hacia la realización de objetivos
esperados.
Por lo tanto, existen varias teorías que explican los fenómenos psicológicos del
ser humano y como se puede satisfacer las necesidades para mejorar la calidad de
vida del hombre.
De esta manera se menciona dos tipos de teorías: una basada en el contenido y la
otra en el proceso de la motivación, la primera busca especificar la identidad
concreta de las variables que inciden sobre la conducta, se limitan por tanto a
descubrir las necesidades, motivos, metas u objetivos que determinan la conducta
de los individuos. Las preguntas que se formulan son: ¿Qué recompensas busca la
persona? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué incentivos son los más poderosos?
Es por eso que las variables como la promoción, el salario, la seguridad en el
trabajo, el reconocimiento y las relaciones con los compañeros, son factores
estimulantes para mejorar la satisfacción laboral.
Entre las teorías de contenido más reconocidas son las siguientes: la teoría de
necesidades de Maslow, la teoría de los factores de Herzberg, la teoría de las
necesidades de McClellando y el modelo E-R-C de Alderfer. Por otra parte, las
teorías de proceso se basan en los procesos cognitivos que subyacen a la
motivación e intentan dar cuenta de cómo se activa, dirige y detiene la conducta
en función de variables situacionales. Entre estas teorías se destacan la teoría de
las expectativas de Vroom y la teoría de la equidad que serán mencionadas
posteriormente.
Teorías de contenido
Jerarquía de las necesidades de Maslow (1943)
Esta es una de las teorías más conocidas sobre la motivación, la cual fue propuesta
por Abraham Maslow (1943), Según Chiavenato (1999) quien citó a Maslow
indicó que hay una jerarquía de cinco necesidades humanas: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Una vez satisfecha la necesidad,
dejará de ser un motivante para el individuo y la siguiente será la dominante.
16
Es necesario explicar lo que consiste cada una de las necesidades para tener mayor
claridad.
Gráfico 5 Pirámide las necesidades de Maslow
Elaborado: Lourdes Nazate
Fuente: Administración una perspectiva global
1. Necesidades fisiológicas: Dentro de estos están los alimentos, líquidos, refugio,
satisfacción sexual y otras exigencias corporales. Todas relativas a la
supervivencia.
2. Necesidades de seguridad: Protección contra riesgos tanto físicos como
emocionales. Se relacionan con la búsqueda de protección contra las amenazas y /
o privaciones, así como para huir del peligro.
3. Necesidades de asociación o aceptación: Afecto, sensación de pertenecer,
aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: Factores internos de autoestima como el respeto
propio, autonomía y logros, Maslow (1943) describió dos tipos de necesidades de
estima, un alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a
uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría,
logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás
personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus,
dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se
refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad
17
5. Autorrealización: Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios
términos para denominarlo: motivación de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealización.
Por lo tanto, estas son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la
jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante
el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
En otras palabras, la teoría de Maslow brinda conocimiento acerca de las
necesidades del ser humano en forma de pirámide, en donde la base de la pirámide
se encuentras las necesidades básicas, las cuales deben ser satisfechas en primera
instancia, para poder satisfacer las demás.
Sin embargo, en la vida cotidiana se puede tener dos o más necesidades a la vez,
por ejemplo, si se tiene la necesidad de alimentarse, también se puede tener la
necesidad de estima o de sentirse reconocido, que una necesidad sea la prioridad
es diferente a lo que menciona Maslow.
Con relación al cuarto nivel de la pirámide de Maslow, es un poco complicado
cubrir la necesidad de afecto, talvez por el ritmo de vida que se antepone a
cualquier acto afectivo, la satisfacción de esta necesidad ayuda a formar la
conducta del ser humano, siendo esta necesidad muy importante dentro de la
organización, porque es aquí donde se aplica la comunicación para mejorar la
motivación, y crear un compromiso con la empresa haciéndola parte de sí mismo,
para cumplir un mismo objetivo.
Teoría de los dos factores
En la década de 1950, el investigador Frederick Herzberg realizo un estudio de
campo aplicado a ingenieros y contadores acerca de qué es lo que las personas
buscan en sus trabajos. Así que pidió a los involucrados que pensaran en qué
momento se había sentido particularmente bien en su trabajo y cuando
particularmente mal, además se les solicitó que describieran las condiciones que
produjeron dichos sentimientos.
18
El investigador Frederck citado por Davis y Newstrom (1993), descubrió que,
aunque algunas condiciones producían sentimientos favorables, la carencia de
estas fue rara vez citada como una causa de malestar. Así mismo, la ausencia de
algunas condiciones ocasionaba desagrado en los empleados y la presencia de
esas mismas condiciones no necesariamente motivaba a los empleados en la
misma proporción.
En ese momento el autor llega a la conclusión “que lo contrario de la satisfacción
no es la insatisfacción como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las
características insatisfactorias de un trabajo no vuelve automáticamente
satisfactorio el puesto” (Davis y Newtrom, 1993)
Herzberg (1959) afirma que existen dos grupos de factores separados que influyen
en la motivación y que se encuentran presentes en la satisfacción del puesto de
trabajo.
Cuadro 1 Teoría de factores motivacionales
Factores higiénicos (ambientales) Factores motivacionales (del trabajo en sí)
El proceso administrativo
Políticas organizacionales
Supervisión
Vida propia
Relaciones interpersonales
Salario
Seguridad
Posición social
Sentido de logro
Reconocimiento
Retos de responsabilidad
Crecimiento personal
Oportunidad para desarrollarse
Elaborado: Lourdes Nazate
Fuente: Administración teoría y aplicaciones
Estos factores se conocen como factores de higiene o factores de mantenimiento,
y corresponden a las condiciones que rodean a las personas cuando trabajan, por
ejemplo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa y
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el tipo de supervisión, el clima de las
relaciones entre los directivos y los empleados. Los factores de higiene poseen
una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los empleados.
19
Por otra parte, el otro tipo de factores llamados motivacionales, producen un
efecto de motivación duradera y un aumento de la productividad muy por encima
de los niveles normales, pero no quiere decir que si no se encuentran presentes
existirá insatisfacción, entre estos se incluye: la responsabilidad, la libertad de
decidir, el reconocimiento, los ascensos, el logro y la posibilidad de crecimiento.
(Davis y Newstrom, 1993)
Por último, es necesario mencionar que los factores de higiene también van a
influir en la satisfacción del colaborador, porque al hablar de factores de higiene
nos referimos también a las políticas que tiene la empresa, y siendo estas las
normas y leyes, el colaborador debe percibir que dichas normas también están
dirigidas para ellos con beneficios que mejoren su calidad de vida y así ellos estén
seguros de que van a cubrir sus necesidades básicas.
La Teoría Tres Necesidades De McClelland
Los autores Davis y Newstrom (1993) citan a McClelland quien se base en un
sistema de clasificación que hace hincapié en tres impulsos que se encuentran
presentes en la motivación. Básicamente esta teoría se basa en tres necesidades:
logro, poder y afiliación.
Las necesidades de logro dan el impulso para sobresalir luchar por tener éxito. Es
“el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin
de alcanzar metas” (Davis y Newstrom, 1993)
Una persona con este tipo de necesidad tiende al crecimiento y al desarrollo para
sí mismo con el único objetivo de ser cada día mejor y no se basa en las
recompensas que tendrá como consecuencia de haber satisfecho esa necesidad.
La necesidad de poder, tiene dotes de mando, liderazgo y alude a “la necesidad de
hacer, aunque los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo”
(Robbins, 2004), es decir, es la necesidad de la persona en influir sobre las demás,
tratando de que existan cambios sobre la misma sean buenos o malos.
Necesidad de Afiliación se entiende como el deseo de establecer relaciones
interpersonales. Estos trabajadores valoran más la cooperación que la
competencia.
20
De acuerdo a esta teoría la necesidad del ser humano se basa en el logro, el poder
y la afiliación, los tres factores determinantes para que el colaborador se encuentre
motivado, además se basa en que se debe conocer la personalidad de cada
colaborador para conocer específicamente cuál es su necesidad y poder trabajar
sobre ella.
Teoría de E-R-C de Alderfer
Alderfer se enfocó en las investigaciones de Maslow tratando de superar algunas
debilidades, Alderfer estuvo de acuerdo con las necesidades que mencionaba
Maslow pero las resumió en tres: la necesidad de existencia, la de relación y por
último la de crecimiento. Según el autor Alderfer (1972) “Acepta que las
necesidades satisfechas estimulan el deseo de satisfacer las de nivel superior, pero
no deben satisfacerse primero para que entren en juego las de un nivel superior.”
Las necesidades de existencia se refieren las necesidades básicas mencionadas por
Maslow, es decir las de supervivencia humana. El segundo grupo de necesidades
de relación se basa en el deseo de sentirse parte de algo y son similares a las
necesidades de estima descritas por Maslow y el tercer grupo es el de crecimiento,
en donde se menciona el desarrollo individual, es decir, de autorrealización.
(Robbins, 2004)
Las teorías mencionadas tienen semejanzas, diferencias y unas complementan a
otras, por ejemplo, la teoría de Maslow afirma que se debe satisfacer la necesidad
para da paso a la siguiente, pero Alderfer difiere con Maslow al afirmar que no es
necesario satisfacer una necesidad para seguir con la otra, una persona puede
poseer varias necesidades a la vez.
Teorías de proceso
Teorías de las expectativas de Vromm
Víctor Vromm desarrollo una teoría que desafío a las teorías de Maslow y
Herzberg, con la complementación de Lawler, afirma que “la fuerza de una
tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que
21
al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo. (Robbins,
2004)
De esta manera se puede esquematizar tres tipos de relaciones
Relación esfuerzo y desempeño: Las personas tienden a percibir que
ejercer determinado esfuerzo conducirá al adecuado desempeño
Relación desempeño y recompensa: grado en que el individuo estima que
desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado esperado
Relación de recompensa y metas personales: medida en que las
recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas
personales y son por tanto atractivas para el sujeto.
Esta teoría incluye tres elementos o variables:
Expectativa: Es el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño y se refiere a
la probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitirá
alcanzar un nivel de desempeño deseado.
Fuerza: Es el vínculo entre el desempeño y la recompensa, el grado en que
el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular, es el medio
para lograr el resultado deseado.
Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia
que el individuo dé al resultado o recompensa potencial que se puede
lograr en el trabajo.
En otras palabras, esta teoría indica que la tendencia para actuar en cierta forma,
depende de qué tanto la persona esté convencida de que sus acciones lo
conducirán a lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo resulte este
resultado para ella. La lógica de la teoría supone que toda persona se esforzará en
su desempeño para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que
es posible lograrlo.
Teoría de la equidad
Considerada una de las teorías de la justicia, la teoría de la equidad fue
desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien afirmó que los empleados
22
buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y
los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados de
los demás (Adams, 1965)
Existe una importante función que cumple la equidad en la motivación.
Regularmente, los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo,
competencias, experiencias, educación) y su resultado (salario, aumento,
reconocimiento) con los de sus pares en el mundo laboral.
En otras palabras, las personas perciben lo que obtienen en su trabajo de acuerdo
de lo que invierten en él y lo cotejan con sus compañeros en términos de
aportaciones y resultados, al poseer equidad en dichos términos el personal sentirá
que la organización está siendo justo con su esfuerzo, pero al encontrar
desigualdades la gente se desmotivará, hasta un grado de insatisfacción que
provocará perdidas productivas en la empresa.
Según las teorías de proceso estas se basan no tanto en las necesidades sino más
por el esfuerzo invertido en dicho trabajo, si el colaborador se esfuerza de una
manera inigualable este será recompensado, permitiendo al colaborador estar
satisfecho con su labor, es decir, la recompensa debe ser de igual magnitud que el
esfuerzo realizado.
Y al ser equitativos con todos los trabajadores se podrá mantener un ambiente
armónico, creando mayor confianza de los colaboradores hacia la empresa, ya que
pensarán que su trabajo es reconocido por su esfuerzo y no por otras
circunstancias.
Las teorías de motivación tanto de contenido como de proceso proporcionan
mayor conocimiento para la realización de este estudio, permitiendo conocer el
comportamiento del ser humano y cómo influye el ambiente externo de la
organización y el interior de cada ser humano para lograr un cambio positivo del
colaborador y poder establecer una relación entre la motivación laboral y la
comunicación interna de una organización.
23
2.1.2 Marco Conceptual
Es importante dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de
conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema. Para integrar al
problema dentro de un ámbito donde éste cobre sentido, incorporando los
conocimientos previos relativos al mismo y ordenándolos de modo tal que
resulten útil a nuestra tarea.
2.1.2.1 La comunicación
La comunicación es un proceso en el cual intervienen dos o más personas, con el
objetivo de transmitir información, debido a su gran importancia la comunicación
ha sido estudiada por varios años añadiendo nuevas investigaciones permitiendo
conocer que la comunicación no solo pretende brindar información, sino que
también, puede influir a otras personas o estimularlas para que cumplan algún
objetivo, por ejemplo, Lomonosov (1989) menciona que:
La comunicación es todo proceso de interacción social por medio de
símbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la
conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de
otro ser humano. Puede ser verbal, o no verbal, interindividual o
intergrupal”.
Así mismo, Hervás (1998) define la comunicación como:
“El proceso a través del cual una persona o personas y transmiten a
otra u otras, y por cualquier procedimiento, mensajes de contenido
diverso, utilizando intencionadamente signos dotados de sentido para
ambas partes, y por el que se establece una relación que produce unos
efectos”.
Los dos autores concuerdan que la comunicación es un proceso en el cual existe
una transmisión de mensaje, a través de símbolos que tengan sentido y que
permitirán establecer una relación entre los dos o más participantes, añadiendo
que existirá un efecto en cualquiera de los participantes.
Al analizar los conceptos de ambos autores se puede llegar a la conclusión que la
comunicación es la forma de expresar sentimientos, necesidades, miedos o
cualquier otro tipo de información a una o más personas, a través de medios o
canales que permitirán el paso del mensaje, el emisor provocar un estímulo al
24
receptor obteniendo una respuesta o comúnmente llamado retroalimentación para
conocer si el mensaje fue entendido, el mensaje tendrá un efecto ya sea positivo o
negativo de acuerdo a la manera que el receptor entienda el mensaje.
Elementos de la comunicación
Según Berges (2011) la comunicación tiene varios elementos que explican cómo
se realiza el proceso de comunicación, tomando varias teorías como fue explicado
anteriormente con los modelos de Aristóteles, Shannon y Weber entre otros antes
mencionado.
Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son los siguientes:
Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una
máquina).
Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la información. Puede
ser una máquina.
Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el
mensaje.
Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el
receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio
natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, 31
teléfono, televisión, ordenador, etc.) y se perciben a través de los sentidos del
receptor (oído, vista, tacto, olfato y gusto).
Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el
hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida
Sin embargo, el autor Shannon citado por Galeano (1997) añade dos elementos
más que cree que son importantes para conocer si el receptor, entendió el mensaje
tal como el emisor lo quiso transmitir.
25
Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o no en el proceso.
Se medirá si una información llegó adecuadamente al receptor si se recupera
respuesta del mismo ante la información.
Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicación. Por ejemplo: una conexión
telefónica deficiente, falta de atención del receptor, uso de lenguajes diferentes,
prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos corporales que contradigan lo
que se dice, etc.
Por lo tanto, todos estos elementos se encuentran presentes dentro del proceso de
comunicación, y dependerán de como sean utilizados para garantizar el
entendimiento del mensaje con esto se mejorará el proceso dentro de la
investigación.
Proceso de comunicación
Para comenzar con el estudio de la comunicación se debe estar familiarizado con
el proceso y con todos los factores que intervienen en él, para poder reconocer en
donde se encuentra el problema o en donde se pueda mejorar el proceso y
establecer una comunicación eficaz.
Sin embargo, para entender el proceso de comunicación se debe tener en claro que
significa un proceso, según McEntee (1998) considera que el proceso es “una
serie de eventos que ocurren consecutivamente en un orden y en un tiempo
definido”.
Así mismo, esta definición concuerda con la realizada por Buys y Beck, los cuales
definen proceso como: “Conjunto de factores interrelacionados, de tal manera
que, si se quitara uno de ellos, el evento, la cosa o la relación dejaría de
funcionar.” (McEntee, 1998)
26
Gráfico 6 Esquema del proceso de comunicación
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Manual de gestión de comercio
Es decir que un proceso tendría un principio y un fin, sin embargo, en la
comunicación pueden existir eventos que se interrelacionen en un orden temporal
cuando, después de que sucede uno, otros lo siguen en alguna secuencia
predeterminada o determinable.
Por lo tanto, se puede explicar el proceso de comunicación como una transmisión
de señales y una creación de significados con efectos o resultados.
Es importante mencionar que pueden existir segmentos más largos que otros y que
el proceso es circular como lo menciona Defleur, porque siempre debe existir una
retroalimentación para conocer como se está entendiendo el mensaje, entonces el
receptor se volverá emisor y el emisor será el receptor, y así sucesivamente hasta
que el mensaje sea entendido, siempre y cuando no exista el ruido que pueda
interferir el proceso.
2.1.2.2 Comunicación organizacional
Antes de hablar de comunicación organizacional, se cree indispensable conocer
que es la organización para establecer una relación entre las dos palabras para la
Argentina Annie Bartoli (1992) en su libro “Comunicación y Organización” dice
27
que varios vinculan a la organización con los grados de centralización y de
división.
Mientras que, para M. Capet, G.Causse y J. Meunier en ciencias de gestión, la
organización es a la vez la acción de organizar el resultado de esa acción y el
conjunto organizado en sí mismo,es decir que para las autoras la organización es
la acción de organizar dentro de un grado de centralización.
Al analizar los dos conceptos anteriores se puede decir que la organización es un
conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos.
Una vez que se ha descrito lo que es la comunicación y la organización se puede
definir lo que es la comunicación organizacional.
Para el autor Andrade (2010) la comunicación organizacional se la puede enfocar
desde diferentes perspectivas como son: social, disciplina y como un conjunto de
técnicas y actividades.
Social. - La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre estas y sus
diferentes públicos externos.
Segundo, como una disciplina: La comunicación organizacional es un campo del
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la
comunicación dentro de las organizaciones, entre estas y su medio.
Tercero, como un conjunto de técnicas y actividades: Los conocimientos
generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la
organización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la
organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno por ejemplo,
inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación,
28
competidores, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y
público en general.
Estas tres perspectivas son de gran importancia para la empresa y estas deben
estar en total equilibrio para que la empresa funcione de una manera óptima.
El autor Rebeil (2010,) considera a la Comunicación Organizacional como un
“proceso mediante el cual un individuo o una de las unidades de la organización
se pone en contacto con otro individuo u otra unidad”.
Por consiguiente, la comunicación es el proceso por el cual se envían mensajes
entre los integrantes de una organización y que permitirán crear un campo de
estudio para el ser humano, implementando estrategias y técnicas para mejorar la
satisfacción y el desempeño laboral.
Importancia de la Comunicación organizacional
De acuerdo al autor Antonio Lucas Marín, (1997) el interés sobre el estudio de la
comunicación organizacional surge en las necesidades teóricas y prácticas de las
organizaciones, encausadas a los intentos de mejorar las propias habilidades de
comunicación de quienes intervienen en los procesos económicos y la evolución
que según las teorías de la organización se encuentran cada vez más enfocadas en
la cultura organizacional.
En cierto modo el autor menciona que las organizaciones buscan la manera de
mejorar la comunicación organizacional para mejorar las habilidades de los
colaboradores es por eso que nace la necesidad del estudio de la comunicación
organizacional, debido a que la comunicación puede influir en el clima laboral
mejorando el ambiente y evitando los rumores entre otros problemas que se
encuentran inmersos dentro de la organización, tratando así de cambiar el
comportamiento del ser humano establecido como una estrategia para motivar al
trabajador, tratando de satisfacer la necesidad de afiliación y de autorrealización,
evitando crear una dependencia acerca de la motivación salarial, que a la larga
puede crear mayor insatisfacción.
29
También un buen proceso de comunicación organizacional permite conocer el
estado de un departamento, saber si existen problemas o no dentro de él; si se
posee técnicas de comunicación o se toma mayor atención en el tipo de palabras
que se utilice al momento de transmitir algún mensaje porque así se puede evitar
malos entendidos, e incluso se puede mejorar la imagen fuera de la organización.
Por consiguiente, permite dar coherencia y credibilidad a la imagen de la empresa
que se traslada al exterior, por medio de sus mismos empleados, siendo ellos los
principales voceros de la empresa. Un empleado al salir de la empresa habla con
su gente acerca de lo que vio, sintió, sufrió o disfrutó durante su jornada laboral.
También busca crear un clima cordial, de confianza y de pertenencia donde el
empleado se sienta a gusto viendo que sus objetivos y los de la empresa están muy
relacionados.
Además, proporcionar señales de alerta ante conflicto potenciales de manera que
se podrán solucionar más fácil y rápidamente.
Tipos de comunicación organizacional
Existen dos tipos de comunicación organizacional, la comunicación externa, la
cual es dirigida a sus públicos externos, para obtener una buena imagen
corporativa, y la comunicación interna dirigida al cliente interno que busca
aumentar el compromiso, identidad y motivar a los trabajadores.
Comunicación externa
Uno de los dos tipos de comunicación organizacional es la comunicación externa
que según Sánchez (2005) la considera como "el proceso que se establece entre la
empresa y el conjunto de la opinión pública, para informar sobre diversos
aspectos de la vida empresarial, que podrían afectar o ser de interés para la
sociedad en general".
Por otra parte, Bartoli (1992) entiende la comunicación externa como un proceso
que consiste en vincular información o contenidos informativos desde la empresa
u organización empresarial hacia el conjunto de la opinión pública a través de los
medios de comunicación social.
30
A su vez se puede considerar a la comunicación externa como el proceso en el
cual la empresa interrelaciona con actores externos, con el fin de brindar toda la
información necesaria a su entorno, y a su vez retroalimentarse de este. Con el
objetivo de lograr una mayor eficacia en su gestión.
Este tipo de comunicación está dirigida a sus públicos externos, con el fin de
mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen
corporativa de la organización para transmitir los mensajes el empresario se puede
valer de varios recursos.
Según el autor Fernández (1997) indica los siguientes recursos:
Relaciones Públicas: Son las diferentes actividades y programas de
comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los
diferentes públicos que forman la organización.
Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos
medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar
la venta de los productos o servicios de la organización.
Publicidad institucional: Se considera como una herramienta de las
relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de
la organización.
Es notorio que, para que exista una buena comunicación organizacional se debe
seguir un procedimiento de comunicación ya que la comunicación organizacional
no sólo implica mantener una buena comunicación interna, sino que esta
comunicación interna se debe ver reflejada en la comunicación externa.
Comunicación interna
El especialista Carlos Fernández Collado define la comunicación interna como:
“El conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación
y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso
de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales”. Collado, (1997).
31
La comunicación interna en la empresa constituye uno de los elementos que
permitirá articular las relaciones entre los diferentes departamentos y en los
procesos de la organización.
Como lo cree el autor Kreps (1990) citado por Trelles, el cual dice que: “La
comunicación es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la
organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y
entre los miembros de las mismas”.
Para la autora de este estudio la comunicación interna es el intercambio que se
produce entre el público interno de una institución, para desarrollar con éxito los
procesos que en esta se llevan a cabo, con la participación de sus públicos, donde
existe una retroalimentación, se escuchan sus opiniones y puntos de vistas.
El estudio de la comunicación interna centra su interés en los procesos y
subprocesos por medio de los que se procura que los miembros de la organización
cumplan las tareas encomendadas y en como los canales de información la
facilitan, de acuerdo con los objetivos propuestos para el grupo.
Por lo tanto, las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no
existe, los empleados no pueden saber que están haciendo sus compañeros, los
administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar
instrucciones. La cooperación también se torna imposible porque la gente no
puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Se podría decir con
seguridad que todo acto de comunicación influye de alguna manera en la
organización.
Sin duda cuando la comunicación es eficaz, influye en el comportamiento del ser
humano alentándolos a mejorar su desempeño, creando mayor satisfacción y se
sienten comprometidos con la organización.
Caso contrario, los efectos pueden ser contraproducentes para la organización,
creando un grado de insatisfacción, los dirigentes desconocen los lineamientos
que deben seguir y los empleados no sabrían que hacer.
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Principios de la comunicación interna
A partir de una reelaboración de los principios de la Comunicación Interna,
propuestos por Justo Villafañe (1999), se considerarán para este trabajo los
siguientes principios:
Ineludibilidad: es decir las personas siempre comunican y por ende
también las empresas comunican.
Mediación: la comunicación siempre serán un medio y no un fin en sí
mismo. El fin siempre será la persona y el individuo.
Facticidad: El mayor error de la comunicación es suponer que la
comunicación ya se ha dado.
Responsabilidad: El responsable siempre será el emisor de un buen
resultado de la comunicación y no el destinatario.
Adaptación: La comunicación siempre debe adaptarse de emisor a
receptor.
Taxonómico: La comunicación puede usar todos los canales que
consideren apropiados dependiendo la naturaleza del mensaje.
Evaluación continua: debe existir siempre un sentido de mejora continua
sobre cómo se está llevando a cabo la comunicación en los distintos
contextos.
Globalidad: La comunicación interna va de la mano de la comunicación
externa.
Los principios de la comunicación son reglas que deben seguirse con el propósito
de mejorar el clima laboral para mantener motivado al personal y mantener una
buena organización dentro de la empresa.
Además, estos principios reflejan las características esenciales del proceso de
comunicación, que los usuarios o investigadores asumen, y sin los cual no es
posible trabajar, comprender o usar dicho sistema.
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Ventajas de una comunicación interna
Según los autores Arizcurren y colaboradores (2008), la comunicación interna
tiene varias ventajas que permitirá mejorar el crecimiento y desarrollo de la
empresa, como, por ejemplo:
El personal se sentirá participe de la organización a la que pertenece
porque podrá tomar sus propias decisiones y se evidenciará sus iniciativas.
Habrá más posibilidad de participación en todos los procesos y acciones.
Se conseguirá un buen clima laboral, por ende, una mayor motivación, y,
por lo tanto, se darán más opiniones
Cuanta mayor información, mejor será la toma de decisiones.
Se creará una cohesión entre los miembros del equipo y en su entorno.
Estarán más formados e informados para realizar sus trabajos.
La organización se convertirá en una entidad transparente, en donde todos
tendrán acceso a cualquier información.
Se puede concluir que todas estas ventajas que trae consigo la comunicación
interna, permitirá crear un ambiente laboral adecuado para que el trabajador se
sienta a gusto y motivado además como efecto secundario permitirá a la
organización establecer una imagen corporativa muy alta, consiguiendo así, que el
público externo se encuentre interesado en sus servicios o productos elevando el
índice de rentabilidad.
Inconvenientes de una deficiente comunicación interna
Es importante mencionar que al igual que puede existir una eficiente
comunicación interna también puede existir lo contrario, y esto con lleva a serios
problemas que pueden dañar la imagen de la organización e incluso puede haber
pérdidas financieras.
Como lo menciona Arizcurren y colaboradores (2008), en su libro guía de
comunicación interna, algunos inconvenientes de la deficiente comunicación
interna pueden ser:
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Rumorología: Son proposiciones diseñadas para ser creídas, y que se
transmiten de persona a persona, habitualmente de forma oral, sin que
existan datos para comprobar su veracidad
Secretismo: Tendencia a mantener en secreto los asuntos.
Desmotivación: consiste en un desinterés generalizado por desarrollar las
actividades y funciones del cargo, una pérdida del entusiasmo original por
alcanzar metas y una disminución de la energía con la que trabajamos
Conflictividad: Existirán varios problemas por desconocer a ciencia cierta
las causas de los problemas.
Exaltación o crítica: Las personas están a la defensiva
Por lo tanto, todos estos inconvenientes se pueden presentar si la
comunicación interna es deficiente, causando problemas como: la rumorología
que crea distorsiones en la comunicación formando chismes, y problemas
entre colaboradores.
Sin embargo, los rumores también pueden ser positivos, ya que se tomaría
como una retroalimentación por parte de los colaboradores, para conocer
cómo se está generando el ambiente laboral.
Cabe mencionar que al guardar información para beneficio propio se crea un
ambiente de incertidumbre porque se desconoce qué es lo que pasa dentro de
la empresa.
Y gracias a ello, el colaborador se desmotivará porque no se sentirán como
parte de la empresa, al estar desmotivados y privados de la información, el
personal estará a la defensiva es decir como apagafuegos, es por eso que la
empresa debe realizar lo que predica en otras palabras lo que dice debe estar
apegado a la realidad, e informar todo referente a la organización en los
procesos que se encuentren involucrado el personal.
Barreras de la comunicación interna
La comunicación interna puede ser tan frágil y vulnerable, donde puede presentar
distintas situaciones que puedan impedir su efectividad.
Dentro las principales barreras tenemos:
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Físicas: deficiencia técnica de los canales y soportes.
Fisiológicas: Limitaciones orgánicas de los receptores.
Sociológicas: Disputas de los comunicantes.
Culturales: Diferencias intelectuales o de mentalidad entre los
comunicantes.
Administrativas: Sistemas inadecuados en la organización.
Lingüísticas: Desconocimiento de los códigos o signos en la
comunicación.
Psicológico: Trastornos personales y problemas de carácter, como son
depresión, ansiedad, irritabilidad entre otras conductas.
Tipos de comunicación interna
La comunicación organización interna se clasifica en base a dos criterios, en
función al canal utilizado (escrita, oral, no verbal) y en base el grado de
interacción entre emisor y receptor (directa e indirecta), pero los autores
Etchegaray y Lacasa clasifica en dos tipos comunicación: formal e informal, los
cuales serán tomados en cuenta para la realización de esta investigación, por el
grado de relación que existe con el tema. (Etchegaray, 2010)
Gráfico 7 Tipos de comunicación organizacional interna
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: La comunicación en las organizaciones
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL
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Dentro de una empresa debe fluir la comunicación en todas direcciones para que
el proceso de gestión sea cada vez mejor, al estar todos comunicados se pueden
tomar decisiones de una manera fácil y rápida, sin perder tiempo, si el caso lo
amerita.
Comunicación formal
La comunicación formal será planificada y estructurada, en donde el contenido
está referido a aspectos únicamente laborales, además los mensajes fluyen por una
red de comunicación prescrita por procesos escaleras. En general, utiliza la
escritura como medio para realizar memos, informes, evaluaciones, cartas,
encuestas, sugerencias, otros. Sin embargo, la velocidad es lenta debido a que
tiene que cumplir todos los procedimientos burocráticos.
Por lo tanto, el autor Fernández (2010), afirma que los flujos de la comunicación,
son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno
dentro de las organizaciones. La comunicación interna está dispuesta en cuatro
formas: descendente, ascendente, diagonal o transversal y horizontal. Cada una de
ellas obedece a la razón de ser; es decir la comunicación que se da a partir de las
disposiciones de la gerencia, la participación de los colaboradores en las
decisiones y el flujo de información entre las unidades de la organización
respectivamente.
Dentro de esta comunicación formal se puede describir los flujos de comunicación
que existen dentro de la empresa.
Comunicación ascendente
Según el autor Fernández (2010) es aquella que se da desde lo niveles jerárquicos
más bajos de la organización hacia los niveles altos. Este flujo de comunicación
permite que los colaboradores trabajen de manera proactiva en la toma de
decisiones y participen constantemente en la creación e innovación de la
organización.
Es decir que la comunicación ascendente, es empleada para que exista una
retroalimentación de la comunicación emitida por sus superiores, esta es necesaria
37
para conocer si las instrucciones fueron bien emitidas para un buen resultado de
las tareas, además se puede conocer cómo están los empleados con su trabajo, si
tienen alguna necesidad, si están satisfechos, motivados, o por lo contrario si
existen problemas entre compañeros o con sus superiores, para encontrar alguna
solución y mejorarla.
Comunicación descendente
Al contrario de la comunicación ascendente esta se encarga de comunicar el orden
establecido para realizar las tareas, las capacitaciones, conocer las directrices, las
políticas, etc.
Es importante mencionar que este tipo de flujo de comunicación no solo trata de
dar órdenes, sino que también busca una manera de mantener una estructura
organizada. (Balarezo, 2014)
Uno de los objetivos de la comunicación descendente es conocer la cultura
organizacional y las directrices de como cumplirla.
Básicamente la comunicación descendente se utiliza, para transmitir indicaciones
respecto de la tarea, explicar los propósitos, informar sobre las normas y
procedimientos, enviar feedback a los subordinados o comentar los objetivos, las
metas y la filosofía de la empresa.
Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es aquella que se establece entre miembros de un
mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma
individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura
organizativa.
Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas,
etc. Se da entre los empleados de un mismo nivel jerárquico.
Se utiliza para:
Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la
empresa.
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Resolver problemas de un departamento.
Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.
En otras palabras, la comunicación horizontal permite establecer la coordinación
del trabajo, la planificación de actividades y, además de satisfacer las necesidades
individuales, es esencial para favorecer la interacción de las personas que se
encuentran en un mismo nivel y quienes interactúan con otras áreas y desarrollan
trabajos en equipo.
Comunicación transversal o diagonal
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y
un empleado de finanzas y que está prevista en la organización. Es la necesidad de
la coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para
conseguir una respuesta del receptor. Según Sanz, la comunicación entre
individuos de igual estatus (horizontal), entre superiores y subordinados (vertical:
ascendente y descendente) y entre personas de distinto estatus ubicados en
diferentes líneas de mando (diagonal) constituyen los modos básicos de los flujos
de información. (Balarezo, 2014)
El objetivo de la comunicación transversal es aumentar la velocidad al transmitir
el mensaje y coordinar los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la
organización.
Para Fernández, Sanz y Sánchez existe una estructura básica para definir los Tipos
de Flujos de Comunicación dentro de la organización, siendo la comunicación
descendente y la comunicación ascendente los puntos en los que coinciden.
Adicionalmente Fernández y Sanz concuerdan que existe otro tipo de flujo como
es la comunicación horizontal.
Finalmente se puede concluir que las empresas no poseen un solo tipo de flujo
comunicación, porque la empresa necesita estar bien organizada es por eso que
necesita normas y reglas que los subordinados deben cumplir es decir una
comunicación descendente , pero también es necesario conocer lo que sienten los
empleados y eso se consigue con la comunicación ascendente y por último
39
también necesita información rápida y precisa de diferentes departamento,
llamada comunicación horizontal y transversal.
Comunicación informal
Según Etchegaray (2010) dice que la comunicación informal fluye dentro de la
organización sin canales preestablecidos al contrario de la comunicación formal el
cual tenía canales y medios establecidos, en la comunicación informal surge le
espontaneidad de los empleados.
Sin embargo, el personal tiende a creer este tipo de información, aunque no se
conozca la fuente verídica de donde proviene el mensaje, generalmente está
relacionada con asuntos personales acerca del individuo o grupos de la
organización. Este flujo de comunicación es conocido popularmente como
“rumores o ruidos”
El autor Lacaza (2011) concuerda con Etchegaray y afirma que uno de los tipos de
comunicación es la comunicación informal.
Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la
empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales
establecidos formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo de
comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se
responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.
Realizando un análisis entre los dos autores Etchegaray y Lacasa concuerdan en
que uno de los flujos es la comunicación informal, donde el contenido de la
comunicación a pesar de estar referido a aspectos laborales, utiliza canales no
estandarizados o no oficiales para transmitir el mensaje, causando problemas o
mal entendidos.
Por último, se puede determinar que la comunicación interna es toda actividad que
fomente la integración, unión entre sus compañeros y jefes, utilizando los canales
de una manera estratégica para que esto de resultado.
Se conoce que en toda organización no puede existir un solo tipo de
comunicación, ya que, depende de la situación o el mensaje que se desee
40
transmitir para escoger el más adecuado. Si se quiere obtener una
retroalimentación por parte de los colaboradores el tipo de comunicación más
acertado es la comunicación ascendente, por otro lado, si se quiere informar de
aspectos como la política de la empresa la comunicación descendente es la que se
debe utilizar.
Otro punto importante para mejorar la comunicación es tratando de evitar todo
tipo de barreras para que el mensaje sea entendido de una manera eficiente.
2.1.2.3 Cultura organizacional
Reconocer la importancia de la función que cumple la cultura organizacional y
cómo influye en sus trabajadores mejorando su desempeño debe ser indispensable
para cada una de las empresas para mejorar su rentabilidad. Pues al igual que cada
individuo que pertenece a ella, la organización también tiene su propia
personalidad.
Según Idalberto Chiavenato (1999), afirma que “la cultura organizacional reposa
sobre un sistema de creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma
aceptada y estable de interrelación y de relaciones sociales típicas de cada
organización"
Así mismo para Humberto Serna (1997) señala que:
“La Cultura Organizacional incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida
empresarial. El estilo de liderazgo en el nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los
miembros de la empresa.
Se puede complementar lo descrito anteriormente con lo que afirman los
siguientes autores Tom D. Daniels y Barry, los cuales mencionan que la cultura
existe en una empresa cuando los individuos de un grupo social tienen una
referencia común de interpretación y acción, referencia que incluye valores,
creencias y experiencias, que se traducen en costumbres, tradiciones e inclusive
procesos de comunicación (Valdez, 2003)
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Es por eso que es necesario, informar a todo el personal cuál es la visión, misión,
objetivos organizacionales, para que ellos se sientan identificados con la empresa
y perseguir las mismas metas.
Robbins (1993) también dio su punto de vista englobando todos los aspectos antes
mencionados, brindando la siguiente definición “la cultura organizacional es un
sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una
organización y que distingue a una organización de otras.
Por lo tanto, la cultura organizacional son las costumbres y tradiciones que
identifica a la organización, permitiendo una mejor interrelación con sus
compañeros y jefes mejorando al ambiente laboral.
Características de la Cultura Organizacional
El mismo autor Robbins (1993) engloba las características de la cultura en
listando las siguientes:
♦ Innovación y asunción de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados
a ser innovadores y asumir riesgos.
♦ Atención al detalle: Grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
♦ Orientación a los resultados: Grado hasta donde la administración se enfoca en
los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
♦ Orientación hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas
dentro de la organización.
♦ Orientación al equipo: Cuando las actividades están organizadas en torno a
equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
♦ Energía: Grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de
calmada.
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Todas estas características permitirán a la organización mejorar la cultura
organizacional, además de mantener un buen clima, por ende, motivar al personal
y crear un sentido de pertenencia.
Funciones de la Cultura Organizacional
Según Robbins (1996) la cultura desempeña diversas funciones dentro de una
organización:
En primer lugar, tiene un papel de definición de límites es decir hasta donde
puede llevar con las normas y políticas de la empresa.
En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la
organización, permitiendo conocer muy bien su empresa
En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más
grande que el interés personal del individuo, porque al sentir que es tomado en
cuenta con sus sugerencias y sus opiniones la hace parte de sí.
Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y
modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Sin duda estas características permiten enlazar las conductas individuales y la
unificación de la visión empresarial para lograr los objetivos organizacionales.
Elementos de la Cultura Organización
La cultura organizacional está compuesta de varios elementos tales como lo
menciona Rivas y Samra (2006): los valores, las costumbres, ritos, historias,
héroes, entre otros.
• Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de conducta o
estado final de existencia es preferiblemente desde el punto de vista social o
personal a otro modo contrario o estado de existencia.
• Costumbres: Se define como el hábito o el conjunto de usos que posee un país o
un individuo, la cual permite diferenciarlo de los demás.
43
• Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organización, las metas más relevantes y que indican
quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.
• Historias: Son aquellos cuentos o anécdotas famosas, que circulan en la mayoría
de las empresas, el cual narra hechos referentes a los fundadores, a las decisiones
fundamentales que afectan el futuro de la empresa y por supuesto a la alta
gerencia. Su función principal es plasmar el pasado en el presente. Robbins S.
(1996)
• Héroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen, transmiten y hacen
que perdure una cultura.
Todos estos elementos son parte de la cultura organizacional que le hacen única a
la empresa, y estas dependerán de cómo se organice o se coordine cada empresa,
pero siempre se debe pensar en el bien de los colaboradores.
Tipos de Cultura Organizacional
Existen varias culturas organizacionales dependiendo de la formalidad, del
liderazgo, entre otros factores, según Hellriegel Don/ Slucum John (2004),
describe las siguientes:
• Cultura burocrática: Una organización que valora la formalidad, las reglas, los
procedimientos de operación establecidos como una norma tiene una cultura
burocrática. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente
estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la
informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las
tareas, responsabilidades y autoridad están claramente definidas para todos los
empleados. Las reglas y procesos de la organización están contenidas en gruesos
manuales y los empleados creen que su deber es conducir “según el libro” y seguir
los procedimientos legalistas.
Este tipo de cultura tiene sus ventajas, debido a que los colaboradores conocen
cuales son los procedimientos, es decir lo tienen todo en manuales, sin embargo,
44
pueden existir errores humanos en los cuales no se sabe cómo actuar porque no se
encuentran escritos en los manuales.
• Cultura de clan: La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa
socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social son
atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligación que va
más allá del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Una cultura de clan
logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socialización. Los
miembros más viejos del clan sirven como mentores y modelos de función para
los más nuevos. El clan está consciente de la singularidad de su historia y
frecuentemente documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones con diversos
ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la
organización. Las declaraciones y actos públicos refuerzan estos valores. En una
cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía.
Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconoce su destino común en la
organización.
Esta cultura organizacional para la autora es más relevante al realizar las tareas,
porque los colaboradores no lo hacen por una retribución sino por salir adelante
todos, el lazo afectivo es mucho más fuerte, es por eso, que puede ser
contraproducente porque muchas veces se podría actuar de manera sentimental,
dejando a un lado los objetivos de la organización.
• Cultura emprendedora: Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y
creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la
experiencia, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no sólo
reacciona rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. Las
culturas emprendedoras suelen asociarse con compañías pequeñas a medianas,
que todavía son administradas por su fundador, como La Microsoft, Dell y
muchas otras.
Es indiscutible que las empresas con cultura emprendedora reaccionan
rápidamente al cambio, es decir se encuentran en la vanguardia de la sociedad,
para que sus productos o servicios se caractericen por ser innovadores, los
colaboradores deben ser dinámicos, y comprometidos con la empresa.
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• Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y
exigentes especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado
(por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participación en el mercado).
En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organización son
contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte.
En este sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El individuo es
responsable de cierto nivel de desempeño y la organización promete un nivel
específico de remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeño se
intercambian por mayores remuneraciones, según se señala en el acuerdo.
Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo que se
especificó originalmente.
De acuerdo a este tipo de cultura organizacional los colaboradores no se sienten
parte de la empresa porque ellos no prometen una seguridad, simplemente ellos
cancelan las remuneraciones de acuerdo al desempeño realizado por el
colaborador, ellos no tienen conocimiento de la filosofía de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, la cultura organizacional es importante dentro
de la empresa para mejorar el clima organizacional o ambiente laboral, depende
como este establecida la cultura, para crear buenas o malas percepciones al
colaborador, todos los tipos de cultura tienen sus ventajas, la cultura burocrática
porque el colaborador conoce muy bien sus funciones; la cultura de clan en
cambio trabaja por el compromiso hacia la empresa no por un sueldo; la cultura
emprendedora busca nuevas oportunidades, y por último, en la cultura de
mercado los colaboradores se sienten estables, si realizamos una combinación de
los aspectos positivos encontraremos una cultura en la cual los colaboradores
crearán perspectivas motivadoras para pertenecer a la empresa.
2.1.2.4 Clima organizacional
El Clima Organizacional es resultado de los efectos percibidos del sistema formal,
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan
en una organización. (Méndez, 2010)
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Se podría decir que el clima organizacional son creencias o percepciones que
desarrolla el personal al trabajar con otras personas y en un lugar en donde ya sean
implantado normas o reglas que deben ser seguidas por los mismos, es decir con
una cultura organizacional ya establecida.
Según el autor Chiang (2010) el Clima Organizacional se refiere a las
características del medio ambiente laboral, estas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en este medio, teniendo
repercusiones sobre su comportamiento.
Por consiguiente, Chiang y Méndez concuerdan en que el clima organizacional
son percepciones del trabajador sin embargo Chang menciona que el medio
ambiente es lo único que influye en el trabajador, en cambio Méndez dice que el
medio y otros factores como por ejemplo las creencias, valores, entre otros
influyen en el trabajador.
Por lo tanto, el Clima Organizacional es un intermediario entre los sistemas
formales e informales, es decir con la empresa y el comportamiento del individuo,
es importante decir que el clima organizacional siempre será distinto de una
empresa a otra, incluso podría ser diferente de una sección a otra de la misma
empresa. Por lo tanto, cuando se habla de clima laboral se habla de estructuras,
características organizacionales y de individuos que la componen, formando un
solo sistema.
Características del Clima organizacional
Dependiendo de las características del Clima organizacional, este repercutirá
sobre la motivación del personal modificando así el comportamiento del
individuo. Este comportamiento tendrá varios efectos dentro de la organización, si
este comportamiento es positivo la organización tendrá beneficios, pero si es
negativo se podrá observar claramente en la baja de rentabilidad de la empresa.
Blanch postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
laboral existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
47
Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca
de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto compañeros como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
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Por consiguiente, todas estas características forman el ambiente laboral, es por eso
que es indispensable que sean estudiadas para que el trabajador pueda
desarrollarse de la mejorar manera en su puesto laboral y se sienta satisfecho de
pertenecer a un buen grupo de trabajo.
Tipos de clima organizacional
Como ya se indicó el Clima Organizacional se refiere a las características del
ambiente de trabajo. Estas características son percibidas, directa o indirectamente
por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral
originando ciertos tipos de clima organizacional.
Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el
que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en
forma de ordenes e instrucciones específicas.
Para la autora este tipo de clima no es muy recomendado debido a que no
existe ningún tipo de retroalimentación, solo se habla de una comunicación
descendente en donde se implantan órdenes sin conocer las necesidades de los
colaboradores.
Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene
confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin
embargo, da la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.
En conclusión, este tipo de clima laboral permite escuchar algunas
sugerencias de los colaboradores, pero no todas ya que las decisiones se
49
toman en la parte superior de la jerarquía, buscando el bienestar de los
colaboradores, al igual que los padres, sin otorgar responsabilidades que
tengan repercusiones significativas en la empresa
Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general la
dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la
comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos
ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.
Según este clima ya se otorga mayor responsabilidad en sus colaboradores,
creando un ambiente de responsabilidad por cada uno de ellos, además se
trata de satisfacer las necesidades de estima, además existe una mejor relación
entre colaboradores y compañeros.
Clima tipo Participativo – Grupal: Es aquel donde los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a
cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados,
las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación
no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de
forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una
relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
Crear un clima de este tipo mejorara de una manera inigualable el desempeño
del colaborador, debido a que ellos deben poner todo su empeño para poder
corresponder con la confianza que sus superiores ponen sobre ellos, además
ellos sentirán que su trabajo vale la pena y su recompensa son los
reconocimientos y el prestigio que la empresa le entrega ante sus compañeros.
Al conocer qué tipo de clima organizacional posee la empresa, se puede establecer
la estrategia más adecuada y pensar en la satisfacción del colaborador.
2.1.2.5 Motivación
El estudio de la motivación en los últimos años ha sido de gran interés, sobre todo
en las organizaciones, ya que permite conocer por qué las personas se sienten
50
atraídos por una actividad u otra, es por eso, que las empresas han hecho hincapié
en realizar estudios con el objetivo de mejorar el clima laboral.
Existen varios autores que conceptualizan a la motivación como, por ejemplo, los
autores Robbins y Judge (2009) misma que definen a la motivación como “el
resultado de la interacción de los individuos con la situación”, también agregan
que “Son los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo”.
Ahora se puede decir que la motivación es un proceso que influye en el ser
humano aumentando el esfuerzo y la intensidad para mejores resultados.
Según Peiró (2007) también comentan una definición muy similar a la anterior,
refiriéndose a la motivación humana como “un proceso psicológico relacionado
con el impulso (amplitud), dirección y persistencia de la conducta”.
Para Reeve (2010), la motivación se refiere a “Aquellos procesos que dan energía
y dirección al comportamiento”, Puesto que la energía implica que la conducta
tiene fortaleza; dirección, que tiene propósito, que se dirige o guía hacia el logro
de algún objetivo o resultado específico.
En otras palabras, los conceptos de los tres autores concuerdan en que la
motivación es un proceso que brindan dirección y que influyen en el
comportamiento del ser humano, para llegar a un objetivo determinado.
Pero también, es importante mencionar a Birch (1994) citado por Petri y Govern
(2006) quien dice que: “El concepto de motivación debe entenderse no como un
mecanismo de interrupciones constantes, sino como un flujo permanente de la
conducta que puede ser encauzado de muchísimas formas”.
Es por eso, que las organizaciones buscan la manera de motivar a los empleados
de manera constante, para mejorar el rendimiento de los mismos, ya que si una
persona trabaja motivada los resultados siempre serán positivos.
Por el momento se piensa que la mejor forma de motivar al personal incluye
facetas como son "la naturaleza del trabajo, oportunidades de promoción y
relaciones sociales, ser capaz de trabajar independientemente, tener un trabajo
51
interesante y tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades para poder
tomar sus propias decisiones.
En otras palabras, la motivación no depende de un solo factor sino de varios, los
mismos que ayudará al personal a mejorar el clima laboral, a través de una buena
cultura organización, la que se reflejará en la imagen de la organización,
provocando satisfacción laboral.
Premisa del comportamiento humano
Según Chiavenato (2000) existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado: Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos: Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre está dirigida hacia algún objetivo.
Gráfico 8 Proceso de motivación
Elaborado: Lourdes Nazate
Fuente: Tesis “La motivación laboral y su relación con el clima laboral en los trabajadores del
Banco Ecuatoriano de la Vivienda Matriz Quito”
Necesidades Dan lugar a Deseos Que ocasionan Tensión
Que dan lugar a Acciones Que dan como resultado Satisfacción
52
Entonces la motivación es un proceso que es causado, es decir existe un factor que
impulsa el deseo de llegar a una meta, por eso se encuentran las tres premisas
mencionadas por Chiavenato, causado por un factor, el impulso que mueve al
individuo hacer algo y el objetivo, hasta dónde quiere llegar el individuo, esto
marcará el comportamiento y la diferencia como se hagan las actividades de una
persona u otra.
Por lo tanto, es posible ver que la motivación incluye una reacción en cadena: las
necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual
ocasiona tensiones (es decir, deseos no satisfechos), que provocan acciones para
alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos.
El ciclo motivacional
Si se enfoca la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo
que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
Gráfico 9 Ciclo Motivacional
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Tesis “La motivación laboral y su relación con el clima laboral en los trabajadores del
Banco Ecuatoriano de la Vivienda Matriz Quito”
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
Homeostasis
Estímulo
Necesidad
Estado de
tensión
Comportamiento
Satisfacción
53
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estímulo se presente.
Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno
al equilibrio homeostático anterior.
Por otro lado, es importante mencionar que cuando una necesidad no es satisfecha
o fue interrumpida por algún motivo dentro de un periodo de tiempo, puede causar
reacciones negativas como las siguientes:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación
aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineación, apatía y desinterés
Se podría mencionar que cuando los caminos que llevan al objetivo se encuentran
bloqueadas, los trabajadores se rinden, la moral decae, se reúnen con sus amigos
para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
Por ende, los objetivos de la empresa y mucho menos del personal se podrán
satisfacer.
Tipología de la motivación
La motivación es la influencia que puede venir de dos partes, la primera son
necesidades internas y la otra por factores externos. Según los autores Davis y
Newstrom (1999) existen dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
54
La motivación extrínseca: es originada por las expectativas de obtener
sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una
recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no
deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte
en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una
recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación
de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor), o puede tratarse de
evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el
rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).
La motivación extrínseca tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o
los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el
individuo cree sea adecuado y conduzca al logro del objetivo que promovió dicho
comportamiento.
Por consiguiente, ese tipo de motivación puede llegar a crear un sentimiento de
rechazo debido a que los colaboradores deben realizar las actividades para evitar
un castigo, y el colaborador no se sentirá parte de la empresa como un miembro
más sino como un instrumento para cumplir sus objetivos.
Sin duda es este tipo de motivación que se ha venido trabajando para mejorar el
desempeño del colaborador durante varias décadas, sin darse cuenta que a la larga
esto puede ocasionar varios problemas de desmotivación.
La motivación intrínseca: es originada por la gratificación derivada de la
propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente
medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual
se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí,
satisfactoria.
Reeve resume así la diferencia: “Con la conducta motivada intrínsecamente la
motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la
actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación
surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento
observado”.
55
Por lo tanto, no es lo mismo tener colaboradores motivados intrínsecamente
porque ellos son los que ponen la intensidad, el impulso por trabajar en una
empresa que les brinda seguridad, confianza, estabilidad y sobre todo en un lugar
donde se preocupan por ellos.
La motivación intrínseca no depende de los factores externos, simplemente basta
con el querer hacerlo. Por tal motivo el auge dentro de las empresas es buscar una
motivación intrínseca en donde los colaboradores lo hagan por que ellos quieren,
porque se sienten bien en su lugar de trabajo, porque desean que su empresa salga
adelante, porque saben que si la empresa está bien ellos también lo estarán sin que
ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
También la conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar
un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna
consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva
y motivación negativa.
La motivación positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia,
sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea
esta externa o interna. El efecto positivo que obtuvo de estimula a la
repetición del mismo comportamiento para obtener la misma gratificación o
aumentarla.
La motivación negativa: es el proceso de activación, mantenimiento y
orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior o del interior de la
persona. Este efecto puede causar una inhibición de la conducta.
Hoy en día el departamento de recursos humanos quienes son los responsables de
mejorar las condiciones de trabajo cree que no es recomendable utilizar la
motivación negativa debido a que el miedo o la amenaza pueden contraer
situaciones desagradables, además esto puede motivar a corto plazo, pero después
se puede crear un ambiente de tensión, desconfianza y miedo que no le permitirá
al colaborador expresar sus necesidades
56
Por otro lado, el nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a
través de su conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y
condiciones de la organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores
sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene
definir y distinguir, entonces, la micromotivación de la macromotivación.
La micromotivación: es el proceso mediante el cual las organizaciones crean
un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para generar en
los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y
alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar
los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de
satisfacción y desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los
planes de incentivos salariales y las políticas de empoderamiento forman
parte de esos intentos.
La macromotivación: es un proceso, por lo general no planeado, mediante el
cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que
le permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que
influencian seriamente los niveles de motivación individual. Esos mensajes,
difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los
contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de
toda su vida, a través del proceso de socialización.
Cuando la macromotivación está alineada con la micromotivación se
potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el
conjunto de valores de la sociedad tiene una dirección distinta a la de la
micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por
ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo,
obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los
niveles de motivación de sus integrantes.
Después de conocer los tipos de motivación, también es necesario conocer que
factores desmotivan a los colaboradores como lo explica Juan Luis Urcola, en su
libro "La motivación empieza por uno mismo" plantea cuatro factores esenciales
que son los causantes de la desmotivación que son:
57
a) La propia persona: se refiere a aquellas que han nacido con una gran
predisposición a la desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes
y que solo basta verlos para darse cuenta. En este caso hay muy poco que hacer.
b) El trabajo que realiza: cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la
motivación o desmotivación. No es lo mismo hacer algo que te apasiona que algo
por obligación, y peor si no tienes mucho que elegir. Aquí se combinan la falta de
atractivo, la rutina, la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.
c) El jefe: al cual se le atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal.
Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a
las experiencias poco gratas habidas con él. Contar con un jefe autoritario que
siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de "pisar lo
que encuentre a su paso para acceder a la medalla" provoca sentimientos de
fracaso y desconfianza y se puede convertir en el dolor de cabeza mientras
permanezca en la organización.
d) La empresa: cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina
con la espalda pegada a la pared para evitar los "dardos envenenados", donde las
políticas más represivas, sin derecho a reclamo.
Dentro de una empresa es indispensable establecer una conducta organizacional
que brinde confianza y que diferencie con las demás empresas. Siendo
innovadores, reforzando a cada colaborador en la precisión, análisis, en la
orientación de resultados, enfocándose en los resultados y tomando en cuenta los
efectos que pueden contraer las decisiones tomadas por gerencia a los
colaboradores.
Con una cultura organizacional apropiada se puede establecer límites con ayuda
de las políticas, normas y leyes de cada empresa, crea un sentido de identidad y de
compromiso hacia la misma.
Por consiguiente, los colaboradores tendrán percepciones acerca de la estructura,
recompensas, desafíos, relaciones interpersonales o interpersonales, cooperación y
la identidad, lo cual establecerá el clima laboral, y estos factores permitirán a los
colaboradores estar satisfechos o insatisfechos en su lugar del trabajo.
58
2.1.2.6 Satisfacción laboral
En la actualidad las empresas son mucho más que medios para proveer de bienes
y servicios a la sociedad. De hecho, una gran cantidad de individuos pasan gran
parte de su vida en la empresa, la cual tiene profunda influencia en su
comportamiento creando nuevos hábitos y costumbres que serán implantadas a
sus hijos.
Para tener mayor conocimiento acerca de la satisfacción laboral se mencionará
conceptos de varios autores.
Para Blum y Nayles (1995) la satisfacción en el trabajo “es el resultado de varias
actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en
general”.
Y, para Wright y Davis (2003) señalan que la satisfacción laboral “representa una
interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la
congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los
empleados sienten que reciben”
Por lo tanto, la satisfacción es el grado de bienestar que siente el colaborador
dentro de su lugar de trabajo, influenciado por varios factores internos y externos.
Determinantes de la satisfacción laboral
Generalmente los colaboradores escogen puestos que les brinden oportunidades
de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características
que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen
pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados
experimentarán placer y satisfacción.
Los colaboradores necesitan conocer los sistemas de pagos, sus deberes y
obligaciones y que estos estén acordes a sus necesidades y a las funciones que
deben realizar. Cuando la remuneración es equitativa a las exigencias del puesto
59
ellos se sentirán satisfechos y conformes, pero si por lo contrario la paga no es
equitativo a las funciones que debe realizar es muy probable que el colaborador no
se sienta a gusto, mucho menos motivado para realizar su trabajo al cien por
ciento. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se
hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen
trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de
distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o
logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal.
Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y
respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el
empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si
se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la
satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son
importantes, pero también hay otros de gran trascendencia: sus características
personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede
esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).
2.1.3 Trabajos previos
Para tener una mejor perspectiva acerca de esta investigación, es indispensable
revisar otros estudios del mismo tema, las cuales servirán para un mejor análisis y
encontrar las relaciones entre ambas investigaciones y que un futuro ayudarán a la
investigadora a realizar las conclusiones.
En primer lugar, se tiene que, en febrero de 2012, fue presentado en la Facultad de
Ciencias Sociales y Comunicación, Universidad Tecnológica Equinoccial
Programa de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional “Gestión de la
60
comunicación interna organizacional en la optimización del clima laboral y
resolución de conflictos” por Karina Susana Cardona Hidalgo, tesis previa a la
obtención del Título de Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
La investigación se basa en los procesos de comunicación con los públicos
internos, en el cual menciona que podrían ser un poco difícil sí no se conoce la
manera de manejarlos, o si existen demasiados profesionales que conforman el
equipo de trabajo, debido a que hay diferentes tipos de vista y sobre todo distintas
formas de expresarse, ocasionando confusión al momento de aplicarlos. En este
estudio se analizan los elementos necesarios para el mejoramiento de la
comunicación organizacional y se proponen algunas alternativas, como es el uso
adecuado de las herramientas, optimizando los procesos empresariales tras la
búsqueda de una acción eficaz en la organización. Además, pretende contribuir de
alguna manera a este entendimiento y aportar en los criterios que se debe hacer
para llevar acabo la gestión de comunicación interna para la solución de conflictos
y mejora del clima laboral.
El estudio es concebido mediante la exploración documental en libros, páginas
web, artículos de revistas y periódicos, estudios realizados, entre otros; y para la
recolección de datos se realiza mediante la observación de campo con la ayuda de
la encuesta, principalmente.
Gracias a esta investigación se pudo evidenciar que la forma de lograr una buena
comunicación interna en cuanto se refiere a asuntos laborales, es mediante una vía
personalizada; ya sea la comunicación vertical u horizontal, de forma abierta o
cerrada, se deberá contemplar la comunicación cara a cara con los miembros de la
empresa y en el caso de no ser posible hacerlos con todos, hallar herramientas que
sean directas, se escuchen opiniones y sobre todo que requieran respuestas de lado
y lado.
Otra investigación que ayudará en este estudio es la siguiente:
Esta investigación se llevó acabo, en el año 2011, Pontificia Universidad Católica
de Valparaiso Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela de
61
Ingeniería Comercial “Procesos de Comunicación Interna aplicado a la Sucursal
Viña Edwards-Citi perteneciente a la Institución Financiera Banco de Chile” por
Christina Pammer Villar, tesis previa a la obtención del Título de Ingeniería
Comercial.
El presente proyecto de tesis surge como una respuesta de la autora ante la
necesidad permanente de profundizar en temas de su interés, como son aquellos
relacionados con la gestión de las organizaciones. Así, se plantea construir un
trabajo de investigación, que refleje una visión particular respecto del tema a tratar
y que presente una mirada sobre el fondo teórico que sustenta el estudio, por
medio del cual llegar a generar una propuesta que muestre que a través de ciertas
competencias se puede lograr una gestión exitosa en el plano personal y de las
organizaciones. A la autora le motiva, además, aplicar los conocimientos
adquiridos en el transcurso de la carrera de Ingeniería Comercial dictada por la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso en la Sucursal Viña Edwards-Citi
perteneciente a la institución financiera Banco de Chile, donde se plantea la
aplicación del modelo de comunicación de Shannon y Weaver, a partir del cual se
pretenden definir variables críticas que permitan mejorar el proceso de
comunicación en el ámbito operacional.
El método que utiliza la autora es netamente descriptivo. Los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, características y los perfiles relevantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. El estudio pretende determinar cuáles son las variables relevantes en el
proceso de comunicación de dicha Institución Financiera, generando así una idea
de los alcances, dimensiones y componentes de la Organización, sus integrantes y
la relación entre ellos, creando una base para futuras investigaciones. Cabe señalar
que se cuenta con la autorización respectiva por parte del banco, limitada solo a
los integrantes de la organización, sin intervenir con los clientes.
Los dos estudios son relevantes en esta investigación debido a que buscar mejorar
el proceso de comunicación interna, buscando los factores que inciden dentro de
ella, con esto y con las herramientas aplicadas como las encuestas se puede
62
determinar si existe alguna relación entre la comunicación interna y la motivación
o si por el contrario no existe relación.
Con lo cual permitirá mejorar el rendimiento y aumentar la satisfacción de los
trabajadores de la empresa Comisariato del celular.
2.1.4 Definición de términos básicos
Canal: Es el medio de transmisión por el que viajan las señales portadoras
de información emisor y receptor.
Castigo: Es un objeto ambiental no atractivo que seda al final de una
secuencia de conducta y que redice las probabilidades de que esa conducta
se vuelca a dar.
Codificación: La Codificación consiste en que el Emisor convierte el
mensaje en signos que puedan ser recibidos y entendidos por el receptor.
Comunicación: Es el proceso mediante el que un mensaje emitido por un
individuo, llamado emisor, es comprendido por otro llamado receptor, que
es la persona o entidad a quien va dirigido el mensaje.
Concatenación: Como equivalente a Cadena, o serie lineal de elementos o
símbolos, combinados por medio de operadores
Decodificación: La Decodificación consiste en que el Receptor convierte
los signos que le llegan en un mensaje. De esta forma los signos son
asociados a las ideas que el Emisor trató de comunicar.
Desempeño: Se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo
que sabe hacer, por lo tanto, le son esenciales aspectos tales como: las
aptitudes, el comportamiento de la disciplina y las cualidades personales
que se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y,
por ende, la idoneidad demostrada.
Emisor: Persona que emite el mensaje en el acto de la comunicación.
Ineludible: es lo que no puede evitarse, lo que debe incluirse sin opción, lo
que en ciertas condiciones puede ser positivo.
Feedback: Capacidad de un emisor para recoger reacciones de los
receptores y modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido.
63
Gratificación: Recompensa pecuniaria de un servicio eventual;
remuneración fija que se concede por el desempeño de un servicio o cargo.
Incentivo: Es un Objeto ambiental que atrae o repele al individuo a que
realice o no realice una secuencia de conducta.
Información: Conjunto de mecanismos que permiten al individuo retomar
los datos de su ambiente y estructurarlos de una manera determinada, de
modo que le sirvan como guía de su acción.
Motivación: Conjunto de factores o estímulos que determinan la conducta
de una persona.
Receptor: Elemento de la comunicación que recibe y descifra el mensaje.
Recompensa: Es un objetivo ambiental atractivo que se da al final de una
secuencia de conducta y que aumenta la probabilidad de que esa conducta
se vuelva a dar.
Ruido: El término ruido aplicado a la comunicación no se refiere solo a
una molestia sonora, sino a cualquier interferencia en este proceso;
también se conoce como perturbación de la información.
Satisfacción laboral: es el grado de conformidad de la persona respecto a
su entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración de
la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad,
etc.
64
2.2 Diagnóstico
2.2.1 Realidad contextual
Gráfico 10 Matriz Empresa Comisariato del Celular
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Google maps satelital
La empresa “Comisariato del Celular” es una empresa ecuatoriana e Importadora
de Accesorios para celulares, cámaras digitales, Ps2, Nintendo Wii, etc. Desde su
creación la empresa Comisariato del celular más conocido por sus siglas como
CDC ha llegado a ser la mejor opción para los clientes y distribuidores en todo el
país, cuenta con 65 trabajadores distribuidos en diferentes sucursales tales como:
Norte
Matriz 10 de agosto
Sucursal Río Coca
Sur
Sucursal Michelena
Sucursal Recreo
Centro
Sucursal Alameda
65
Gráfico 11 Dirección matriz de la empresa Comisariato del Celular
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Google maps
La matriz está ubicada en el Sector Norte de la Ciudad de Quito, en las calles: Av.
10 de Agosto N44-108 y Av. El Inca, tienes tres sucursales ubicadas en el Sector
Norte y Sur, en el Norte en la calle Rio Coca y en el sur una se encuentra ubicada
dentro de las instalaciones del Centro Comercial el “Recreo” y otro en la calle
Michelena cerca del redondel del Atahualpa, todos estos lugares son sectores
económicos activos.
De acuerdo a la actividad económica que posee la empresa se determinó que el
tipo de mercados es de consumo ya que realizan transacciones de bienes que son
adquiridos por las unidades finales de consumo. Específicamente de tipo duradero
en donde los productos adquiridos por los compradores individuales o familiares
son utilizados a lo largo de diferentes periodos de tiempo hasta que pierden su
utilidad o quedan anticuados.
La matriz y las sucursales se encuentran ubicadas en sectores estratégicos en
donde los clientes por mayor y menor pueden llegar de manera fácil y sencilla, no
existe competencia directa en las sucursales de la Av. 10 de agosto, alameda, y
Rio coca, pero sí en el Recreo y en la Michelena.
66
2.2.2 Estado de la situación
Como se mencionó anteriormente en el Ecuador, todavía no existe una idea
marcada acerca de la influencia de la comunicación interna dentro de la
organización, es por eso que generalmente en la mayoría de empresas no se
realizan investigaciones acerca del tema.
Como es el caso de la empresa privada Comisariato del Celular, que no tiene
conocimiento de las ventajas que con lleva contar con una buena estrategia de
comunicación interna para la satisfacción del colaborador.
Dicha empresa posee una estructura jerarquizada, es decir una comunicación
vertical, con procesos regularizados, debido a que se trata de una empresa de
ventas, la empresa tiene mayor comunicación con su administradores de cada
sucursal dejando a un lado a los demás colaboradores también su cultura es
conservadora- paternalista porque busca el bienestar de los colaboradores pero no
les brindan la responsabilidad de tomar decisiones pero ellos se sienten seguros
dentro de la empresa porque proyectan estabilidad laboral y una predisposición al
cambio por parte de los colaboradores.
El desarrollo del trabajo diario se lleva a cabo apegado a estándares planificados y
son monitoreados permanentemente por su jefe inmediato que es el administrador
de cada sucursal y el gerente general porque posee cámaras en cada una de las
sucursales. Constantemente se refuerza la importancia del manejo confidencial de
la información, lo cual podría estar afectando la comunicación interna.
La formación de sus trabajadores, se ha llevado a largo plazo y las oportunidades
de crecimiento son escazas; debido a que no existen muy puestos a que ascender,
debido a que como se mencionó anteriormente la empresa es familiar y los
puestos más altos está conformada por miembros de la familia, pero cuando existe
alguna posibilidad, deben pasar largos periodos de tiempo, lo que a su vez genera
competencia negativa. Esto ha limitado un adecuado desarrollo de las habilidades
del liderazgo en los jefes de almacenes de la empresa CDC. Derivado de lo
67
anterior, repercute en las comunicaciones interdepartamentales y en la relación de
jefe- subalternos.
68
CAPITULO III
3. METODOLOGÍA
Es importante tener idea de la metodología de la investigación, dominarla y
practicarla para poder acercarse de una manera más ordenada y segura hacia el
nuevo conocimiento producto de la investigación
3.1 Diseño de la investigación
En este estudio se aplicó la investigación de campo porque los datos se obtendrán
del lugar en donde ocurren los fenómenos a describir, es decir en la empresa
Comisariato del celular.
Además, el tipo de investigación que se aplicó según su carácter es la cuali-
cuantitativo porque los fenómenos son cuantificables, y se usó a la estadística
como herramienta para la interpretación de datos y cualitativas debido a que
también se tomará en cuenta las opiniones de los actores.
Es indispensable mencionar que en cualquier estudio puede haber dos o más tipos
de investigación, es por eso que esta investigación también se aplicó un estudio
correlacional porque permitió establecer relación que existe entre las dos variables
que se encuentran inmersas en esta investigación.
3.1.1 Nivel de la investigación
Durante el proceso investigativo se utilizó el método descriptivo, debido que
analizará la situación actual de la empresa Comisariato del Celular, para conocer
las características del personal y de la empresa, además se recolectarán datos
acerca de las dos variables para determinar el diagnóstico de la empresa.
69
3.2 Operacionalización de las variables e indicadores
3.2.1 Variable Independiente: Comunicación organizacional Interna
3.2.2 Variable Dependiente: Motivación
70
Operacionalización de Variables
Cuadro 2 Operacionalización de Variable Independiente: Comunicación Interna
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Trabajo de investigación
CONCEPTUALIZACIÓN
CATEGORIAS
INDICADORES
ITEMS BÁSICOS
TÉCNICAS
Comunicación Interna
Es el patrón de mensajes compartidos por los
miembros de la
organización para la
creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a
través del uso de diferentes
medios de comunicación que los mantenga
informados, integrados y
motivados para contribuir
con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales
Canales
Formal
Informal
¿La información que
recibo es a través de
rumores?
Encuesta
Tipos de comunicación
Bidireccional
Ascendente
Descendente
Horizontal
¿Existe un sistema de
comunicación doble vía
dentro de la
organización (jefe –
colaborador)
(Colaborador-jefe)?
Encuesta
Retroalimentación
Consultorías
Reuniones
Personal
¿Existen oportunidades
para dar a conocer sus
ideas?
Encuesta
Barreras
Físicas
Personales
Semántica
¿Los jefes o superiores
siempre tienen un
lenguaje comprensible
para los demás?
Encuesta
71
Cuadro 3 Operacionalización de la Variable Dependiente: Motivación
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Trabajo de investigación
CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS BÁSICOS TÉCNICAS
Motivación
Es el impulso que
conduce a una persona a
elegir y realizar una
acción entre aquellas
alternativas que se
presentan en una
determinada situación.
Autonomía Responsabilidad
Decisiones laborales
¿Considera que la empresa tiene en
cuenta las opiniones o sugerencias del
empleado, teniendo las mismas cierta
influencia en la toma de decisiones?
Encuesta
Logros Cumplimiento de metas ¿Ha recibo capaciones por parte de la
empresa?
Encuesta
Incentivos
Reconocimiento
Crecimiento
Comisiones
Bonos
¿Ha recibido Usted incentivos y/o
reconocimientos (resolución, carta de
felicitación, o beca de capacitación),
durante los dos últimos años que viene
laborando en la Empresa?
Encuesta
Dominio Capacitaciones ¿Considera usted que el trabajo que
desempeña está de acuerdo a sus
capacidades?
Encuesta
Familiaridad
Identidad
Compromiso
¿Conoce usted los objetivos de la
empresa?
Encuesta
72
3.3 Población y muestra
La población con la que se trabajó en esta investigación en la ciudad de Quito
consta de 65 miembros, por lo que no es necesario obtener una muestra debido a
que esta cantidad es manejable para la investigadora.
Cuadro 4 Población de la empresa Comisariato del Celular
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Trabajo de investigación
Es importante mencionar que se harán dos grupos para la realización de las
encuestas; el primero de 57 encuestados quienes serán los trabajadores y el
segundo será la Gerencia que consta de 8 personas, dando un total de 65
encuestados.
PUESTOS Nº PERSONAS
Gerente General 1
Administrador Senior 1
Contadora 2
Administradores 5
Supervisor de Bodega 1
Bodeguero 5
Vendedores 42
Mensajero 1
Chofer 2
Técnico 5
Total 65
73
3.4 Instrumentos y (o) materiales
En esta investigación las técnicas con las cuales se trabajará fueron; la
observación y la encuesta. La primera permitió determinar cuál es el problema y
realizar un diagnóstico a la empresa, para lo cual el instrumento a utilizar serán las
fichas de observación. (Anexo A- F)
La segunda técnica es la encuesta y como instrumento; el cuestionario (Ver Anexo
G-H) para obtener y elaborar datos de modo rápido, eficaz, conociendo los
criterios de los trabajadores de la empresa para poder llegar a una solución.
Se debe agregar que la técnica de la encuesta contará con dos cuestionarios como
instrumentos las cuales serán dirigidas al personal y a la gerencia media de la
empresa, con lo cual se obtendrán resultados por ambas partes. Además, los
cuestionarios serán con preguntas cerradas, con un máximo de tres opciones.
74
CAPÍTULO IV
4. DISCUSIÓN
4.1 Procedimiento de la ejecución de la investigación
Al inicio de la investigación se aplicó la técnica de la observación, como
instrumento las fichas de observación para obtener un diagnóstico de la empresa,
posteriormente se utilizó la técnica de la encuesta que fue aplicada a los
trabajadores y a la gerencia media a través de dos cuestionarios, el cual contiene
solo preguntas cerradas con un máximo de tres ítems para determinar el problema
específico de la empresa Comisariato del Celular, y finalmente se realizó el
respectivo análisis de los cuestionarios por medio de mecanismos estadísticos.
Con los datos obtenidos a través de las encuestas a los trabajadores de la empresa
se obtuvieron porcentajes de cada indicador para demostrarlos en gráficos y poder
realizar las respectivas interpretaciones.
4.2 Análisis e interpretación de datos
A continuación, se realiza el análisis y representación de los resultados obtenidos
mediante la aplicación de una encuesta con veinte y tres preguntas para los
colaboradores de la empresa Comisariato del Celular y diez y ocho preguntas a la
gerencia media de la misma empresa, quienes responderán preguntas acerca de la
comunicación interna y la motivación.
La población encuestada fue de 65 personas, como se mencionó anteriormente en
el capítulo III, muestra y población.
75
4.2.1 Análisis de los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los
trabajadores de la empresa Comisariato del Celular
Pregunta Nº 1
¿Cuánto tiempo labora en la empresa?
Cuadro 5 pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 12 Pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Los resultados del primer ítem indica que el 40.4% de los trabajadores se
encuentran laborando más de 5 años, eso demuestra que existe estabilidad laboral
además un 31.6% está trabajando de 2 a 5 años.
Por lo tanto, esto brinda mayor seguridad al realizar las encuestas porque al tener
un 72% de colaboradores que se encuentren trabajando más de dos años sus
opiniones son más acertadas y detectarían cualquier problema que podría
enfrentar la empresa.
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Menos de 2 años 16 28.1%
De 2 a 5 años 18 31.6%
Más de 6 años 23 40.4%
Total 57 100.0%
28.1%
31.6%
40.4%
Tiempo de trabajo en CDC
Menos de 2 años
De 2 a 5 años
Más de 6 años
76
Pregunta 2
¿Cómo se informa de alguna reforma o alguna decisión tomada por la gerencia?
Cuadro 6 Pregunta 2 Medios de información
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Por escrito (memos, oficios, circulares 18 31.6%
Compañeros o por teléfono 35 61.4%
Ambas 4 7.0%
Total 57 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular
Gráfico 13 Pregunta 2 Medios de información
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
De acuerdo a los datos obtenidos en el ítem tres los colaboradores reciben la
información por sus compañeros o por vía telefónica con un 61.4%, es decir que
poseen un tipo de comunicación informal y un 31.6% mencionan que lo reciben
por medios escritos.
Con un 61.4% se puede determinar que la en la empresa Comisariato del celular
es de tipo informal, sabiendo que ésta se encuentra presente dentro de la estructura
de la comunicación laboral y es esencial para la eficiencia organizativa. Además,
se establece entre los miembros de una organización por relaciones afectivas,
identidad, simpatía que se produce entre ellos, independientemente del cargo o
posición que ocupe dentro de la empresa.
Sin embargo, esta puede ser positiva como negativa al no poder establecer límites
entre la comunicación informal positiva y la rumorología.
31.6%
61.4%
7.0% Medios de información
Por escrito(memos,oficios, circulares
Compañeros o porteléfono
Ambas
77
Pregunta 3
¿La información que recibe de acontecimientos de la empresa es a través de
rumores?
Cuadro 7 Pregunta 3 Rumorología
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 14 Pregunta 3 Rumorología
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
El 87.7% de los colaboradores creen que no existen rumores dentro de la empresa,
y un 12.3% menciona que sí existe.
Con un resultado del 12.3% se puede mencionar que la rumorología se encuentra
presente dentro de la empresa, aunque los datos no son muy altos, se puede
establecer que los rumores o radio pasillos son mensajes que no tiene veracidad y
pueden causar problemas en la empresa.
12.3%
87.7%
Rumorología
Si
No
Escala
valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 7 12.3%
No 50 87.7%
Total 57 100.0%
78
Pregunta 4
¿Existe un sistema de comunicación doble vía dentro de la organización jefe-
colaborador y viceversa?
Cuadro 8 Pregunta 4 Sistema de comunicación
Elaborado por: Lourdes Nazate Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 15 Pregunta 4 Sistema de comunicación
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
De acuerdo a los datos obtenidos con un 100% se muestra que todos los
colaboradores piensan que existe una comunicación doble vía, lo cual permite
determinar que la comunicación es de tipo vertical de forma ascendente y
descendente.
Esto es algo positivo que posee la empresa, debido a que, si existe una
comunicación doble vía, los colaboradores pueden expresar lo que sienten o
sugerencias para mejorar el clima laboral.
100.0%
Sistema de comunicación
Si
No
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 57 100.0%
No 0 0.0%
Total 57 100.0%
79
Pregunta 5
¿La comunicación entre sucursales la considera?
Cuadro 9 Pregunta 5 Comunicación entre sucursales
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 16 Pregunta 5 Comunicación entre sucursales
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular
Interpretación
Un 59.6% de los colaboradores creen que existe una buena comunicación entre
sucursales, pero un 40.4% piensa que esa comunicación no es buena.
Con un 59.6 se puede determinar que las sucursales poseen una buena
comunicación entre sucursales, que esto es positivo, ya que los trabajadores
poseerán la información oportuna cuando ellos lo necesiten, por lo contrario, con
un 40.4% mencionan que la comunicación no es oportuna, creando insatisfacción
en los trabajadores por que no cuentan con la información para realizar su trabajo.
59.6%
40.4%
0.0%
Comunicacion entre sucursales
Buena
Regular
Mala
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Buena 34 59.6%
Regular 23 40.4%
Mala 0 0.0%
Total 57 100.0%
80
Pregunta 6
¿Es tomado en cuenta para la toma de decisiones?
Cuadro 10 Pregunta 6 Toma de decisiones
Escala
valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 47 82.5%
A veces 5 8.8%
Nunca 5 8.8%
Total 57 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 17 Pregunta 6 Toma de decisiones
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Los resultados demuestran que un 82.5% pueden expresar sus ideas, permitiendo
así que exista una retroalimentación por parte del personal tanto administrativo
como de los trabajadores. Además, con un 8.8% piensa que muy pocas veces han
sido participes en la toma de decisiones y con un mismo resultado de 8.8%
piensan que nunca han sido participes para la toma de decisiones.
Al ser tomados en cuenta para la toma de decisiones el personal siente que ellos
son parte de la empresa, creando un ambiente de compromiso y de lealtad a la
empresa.
82.5%
8.8%
8.8%
Toma de decisiones
Siempre
Pocas veces
Nunca
81
Pregunta 7
¿Los jefes o superiores siempre tienen un lenguaje comprensible para los demás?
Cuadro 11 Pregunta 7 Lenguaje de jefes o superiores
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 18 Pregunta 7 Lenguaje de jefes o superiores
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
El resultado de este ítem muestra que un 70.2 % de los colaboradores mencionan
que sus superiores tienen un lenguaje comprensible, esto permite que sus
colaboradores realicen de mejor manera su trabajo y no existan mal entendidos.
Al existir una comunicación asertiva con los colaborados existe un mínimo riesgo
de equivocaciones al realizar sus tareas, pero como se mencionó anteriormente la
información que se maneja dentro de la empresa con sus colaboradores es
informal. Sin embargo, la suma de los dos resultados negativos que son pocas
veces y nunca es de 29.8% que si puede generar problemas ya que al no poseer un
lenguaje comprensible para los trabajadores puede ocasionar que la información
que llega desde la gerencia pueda distorsionarse en el camino.
70.2%
19.3%
10.5%
Lenguaje de jefes o superiores
Siempre
Pocas veces
Nunca
Escala
valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 40 70.2%
A veces 11 19.3%
Nunca 6 10.5%
Total 57 100.0%
82
Pregunta 8
¿La comunicación entre empleados es positiva?
Cuadro 12 Pregunta 8 La comunicación es positiva
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 46 80.7%
A veces 11 19.3%
Nunca 0 0.0%
Total 57 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 19 Pregunta 8 La comunicación es positiva
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
En el cuadro 12 se observa que un 80.7% cree que, si existe una comunicación
positiva entre empleados, pero un 19.3% cree que pocas veces la hay.
Mientras una empresa tenga mayor comunicación con sus colaboradores la
satisfacción ira en ascenso, permitiendo a sus colaboradores realizar sus
actividades con mayor confianza, con estos resultados se puede observar que un
80.7% siente que la comunicación con sus superiores es positiva.
80.7%
19.3%
0.0%
La comunicacion es positiva
Siempre
Pocas veces
Nunca
83
Pregunta 9
¿Cuándo la empresa emite un mensaje lo realiza en un ambiente adecuado?
Cuadro 13 Pregunta 9 Emisión del mensaje
Escala
valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 46 80.7%
A veces 11 19.3%
Nunca 0 0.0%
Total 57 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 20 Pregunta 9 Emisión del mensaje
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Con un 19.3% de los encuestados mencionan que pocas veces se realizan en
lugares en donde no exista ruido es por eso que es importante mencionar que el
ambiente en donde se realice el proceso de comunicación debe ser totalmente
adecuado, en donde no exista ruido u otros factores que no permitan a los
colaboradores escuchar de una manera efectiva, según la encuesta un 80.7% de los
colaboradores afirman que el lugar en donde se realizan las reuniones es
totalmente adecuado para la transmisión del mensaje.
80.7%
19.3%
0.0%
Emisión del mensaje
Siempre
Pocas veces
Nunca
84
Pregunta 10
¿Considera que la información oficial llega oportunamente?
Cuadro 14 Pregunta 10 Información oportuna
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 34 59.6%
Rara vez 23 40.4%
Nunca 0 0.0%
Total 57 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 21 Pregunta 10 Información oportuna
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los resultados se puede evidenciar con un 59.6% que existe una
información oportuna, pero con 40.4% un poco menos de la mitad piensa que la
información no llega oportunamente, sin duda la comunicación debe ser oportuna
para que exista un buen desempeño laboral, porque al no recibir la información se
sentirán desplazados.
En este caso se puede evidenciar que si hay un problema de comunicación porque
un 40% dice que no llega oportunamente, al no contar con una información
oportuna el trabajador se siente desmotivado por que no cuenta con las
herramientas básicas para que realice su trabajo.
59.6%
40.4%
0.0%
Informacion oportuna
Siempre
Rara vez
Nunca
85
Pregunta 11
¿Se siente motivado para realizar su trabajo sin supervisión?
Cuadro 15 Pregunta 11 Motivación
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 22 Pregunta 11 Motivación
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los datos obtenidos en la empresa Comisariato del Celular un 80.7% de los
trabajadores se sienten motivados para realizar su trabajo sin supervisión.
Sin embrago falta un 19.3% de colaboradores que no se siente motivado es
importante conocer las razones para completar el 100% de colaboradores
motivados
80.7%
19.3%
0.0%
Motivación
Siempre
Casi siempre
Nunca
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 46 80.7%
Casi siempre 11 19.3%
Nunca 0 0.0%
Total 57 100.0%
86
Pregunta 12
¿Qué clase de incentivos recibe por parte de la empresa?
Cuadro 16 Pregunta 12 Incentivos de la empresa
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 23 Pregunta 12 Incentivos de la empresa
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
De la totalidad de encuestados un 49.1% afirmó que el incentivo que brinda la
empresa era más en bonos, e incluso un 29.8% afirmó que no había recibido
ningún tipo de reconocimiento por sus actividades realizadas.
Los incentivos que otorga la empresa son bonos, aunque estos no sean tan
asertivos, ya que al motivar a los colaboradores con bonos se estaría creando una
actitud de dependencia por el sistema monetario, más no por querer superarse
como individuo.
49.1%
21.1% 0.0%
29.8%
Incentivos de la empresa
Bonos
Ascensos
Comisiones
Ninguno
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Bonos 28 49.1%
Ascensos 12 21.1%
Comisiones 0.0%
Ninguno 17 29.8%
Total 57 100.0%
87
Pregunta 13
¿Celebran eventos con fines de reconocimiento a trabajadores destacados en la
organización?
Cuadro 17 Pregunta 13 Reconocimiento a los trabajadores
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 29 50.9%
No 28 49.1%
Total 57 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 24 Pregunta 13 reconocimiento a los trabajadores
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Se puede apreciar que casi la mitad con un 50.9% afirma que, si realizan eventos
para reconocer a colaboradores destacados de la empresa, pero un 49.1%
mencionan que no.
Esto es un poco ambiguo, contradictorio debido a que la mitad de la empresa diga
que si realizan eventos y la otra mitad no. Sin embargo, es importante mencionar
que al realizar este tipo de evento se eleva el ego de la persona reconocida y llega
a mejorar a los demás para obtener el mismo reconocimiento.
Sin embargo, al tener un resultado de un 49.1% muestra que ellos no han recibido
ningún tipo de reconocimiento, talvez por desconocimiento de que existen este
tipo de incentivos.
50.9%
49.1%
Reconocimiento a los trabajadores
Si
No
88
Pregunta 14
¿Las relaciones con mis demás compañeros le motivan a tener un mejor
desempeño en mi trabajo?
Cuadro 18 Pregunta 14 Relación entre compañeros
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 56 98.2%
No 0 0.0%
No contesta 1 1.8%
Total 57 100% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 25 Pregunta 14 Relación entre compañeros
Elaborado por: Lourdes Nazate Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los datos obtenidos de la pregunta 14 indica que un 98.2% de los
encuestados creen que una buena relación entre compañeros motiva a mejorar su
desempeño laboral. Es importante mencionar que un encuestado no contesto esta
pregunta es por eso que en la tabla y el grafico se representa como 56
encuestados.
Al tener una buena relación con sus compañeros esto estaría satisfaciendo la
necesidad de filiación, que menciona Maslow, en la cual mejorar el clima laboral,
creando un lugar armónico y saludable.
98.2%
0.0% 1.8%
Relación entre compañeros
Si
No
No contesta
89
Pregunta 15
¿Cree que la empresa fomenta la unión entre compañeros?
Cuadro 19 Pregunta 15 Fomenta la unión entre compañeros
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 26 Pregunta 15 Fomenta la unión entre compañeros
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Un 75.4% de los encuestados indica que la empresa si fomenta la unión entre
compañeros, y un 24.6 % piensa que no.
Al crear o fomentar la unión entre compañeros se está mejorando el clima laboral,
además se está mejorando la imagen de la empresa ante los clientes internos, los
cuales son quienes se encargarán de realizar publicidad a la empresa.
Cabe indicar que esto llegaría hacer una fortaleza para la empresa, debido a que, si
existe un buen clima laboral entre los colaboradores, no existirá ningún tipo de
ruido en el momento de transmitir un mensaje.
75.4%
24.6%
Foment a la unión entre compañeros
Si
No
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 43 75.4%
No 14 24.6%
Total 57 100.0%
90
Pregunta 16
¿Cómo considera la relación entre usted y su jefe inmediato?
Cuadro 20 Pregunta 16 Relación entre jefe y empleado
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Buena 57 100.0%
Regular 0 0.0%
Mala 0 0.0%
Total 57 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 27 Pregunta 16 Relación entre jefe y empleado
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
De los 57 colaboradores que representa el 100% afirma que sí mantienen una
buena relación con su jefe inmediato, permitiendo así una buena comunicación
interna, sin embargo, este tipo de comunicación es informal debido a su grado de
relación afectiva con sus colaboradores y al contar con tal confianza pueden
olvidarse de los protocolos, que en su debido momento pueden ocasionar
problemas tanto económicos como efectivos.
100.0%
0.0% 0.0%
Relacion entre jefe y empleado
Buena
Regular
Mala
91
Pregunta 17
¿Cree usted que trabajando tiene posibilidad de sobresalir en la empresa?
Cuadro 21 Pregunta 17 Posibilidad de sobresalir en la empresa
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 57 100.0%
No 0 0.0%
Total 57 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 28 Pregunta 17 Posibilidad de sobresalir en la empresa
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
En la pregunta 17 el resultado fue de un 100% de los encuestados afirman que
pueden sobresalir en la empresa.
Al pensar que cualquier colaborador tiene posibilidades de sobresalir, se cree que
la empresa está por un buen camino dentro de la motivación de los mismos.
Sin embargo, como se trata de una empresa familiar existen pocas posibilidades
de ascender a puestos más altos.
100.0%
0.0%
Posibilidad de sobresalir en la empresa
Si
No
92
Pregunta 18
¿Considera usted que el trabajo que desempeña está de acuerdo a sus
capacidades?
Cuadro 22 Pregunta 18 Funciones acorde a sus capacidades
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 57 100.0%
No 0 0.0%
Total 57 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 29 Pregunta 18 Funciones acordes a sus capacidades
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los resultados se obtuvo que un 100% de los encuestados afirman que sus
funciones estas acorde a sus capacidades.
Cuando el trabajador se encuentra preparado, además, conoce muy bien las
actividades y funciones de su puesto de trabajo, el empleador trabajara con mayor
satisfacción y eficiencia.
100.0%
0.0%
Funciones acordes a su capacidades
Si
No
93
Pregunta 19
¿Conoce usted los objetivos que persigue la empresa?
Cuadro 23 Pregunta 19 Objetivos de la empresa
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 20 35.1%
No 37 64.9%
Total 57 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 30 Pregunta 19 Objetivos de la empresa
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
En la pregunta 19 se obtuvo un resultado del 64.9% que no conoce los objetivos
de la empresa y un 35.1% que si conoce los objetivos de la empresa.
Los objetivos de la empresa, junto con la misión, visión, políticas este conjunto de
elementos son llamados también como filosofía de la empresa, esta crea un
sentido de pertenencia y pertinencia hacia la empresa, creando un lazo más fuerte
para que los trabajadores se sientan más comprometidos con la misma.
Se puede evidenciar que un 64.9%, más de la mitad de los trabajadores no
conocen no conocen los objetivos de la empresa, entonces como se podría decir
que persiguen los mismos objetivos.
35.1%
64.9%
Objetivos de la empresa
Si
No
94
4.2.2 Análisis de los resultados obtenidos de la encuesta realizada a la gerencia
media de la empresa Comisariato del Celular
Pregunta 1
¿Cuánto tiempo labora en la empresa?
Cuadro 24 Pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Menos de 2 años 0 0.0%
De 2 a 5 años 3 37.5%
Más de 6 años 5 62.5%
Total 8 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 31 Pregunta 1 Tiempo de trabajo en CDC
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Los resultados del primer ítem indica que el 62.5% de los colaboradores se
encuentran trabajando más de 6 años, eso demuestra que existe estabilidad laboral
además un 37.5% está trabajando de 2 a 5 años.
Por lo tanto, esto brinda mayor seguridad al realizar las encuestas porque al tener
un 100% de la gerencia media trabajando más de dos años sus opiniones son más
acertadas y detectarían cualquier problema que podría enfrentar la empresa.
0.0%
37.5%
62.5%
Tiempo de trabajo en CDC
Menos de 2 años
De 2 a 5 años
Más de 6 años
95
Pregunta 2
¿Cómo informa de alguna reforma o alguna decisión tomada?
Cuadro 25 Pregunta 2 Emisión de mensajes
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Por escrito (memos, oficios, circulares 6 75.0%
Personalmente o por teléfono 2 25.0%
Ambas 0 0.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 32 Pregunta 2 Emisión de mensajes
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los datos un 75.0% de la gerencia media afirma que al momento de
transmitir una decisión tomada lo hacen por escrito es decir por memorandos,
circulare u oficios.
Sin embargo, un 25.0% de la gerencia media afirma que se lo realiza
personalmente o por teléfono.
A esto se lo conoce como comunicación informal, al no contar con respaldos
acerca de lo comunicado, pueden existir serios problemas, porque ni el emisor ni
el receptor se harían responsables de un mensaje distorsionado.
75.0%
25.0%
Emision de mensajes
Por escrito(memos,oficios, circulares
Compañeros o porteléfono
Ambas
96
Pregunta 3
¿Existe un sistema de comunicación doble vía dentro de la organización jefe-
colaborador y viceversa?
Cuadro 26 Pregunta 3 Comunicación entre jefe y colaborador
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 6 75.0%
No 2 25.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 33 Pregunta 3 Comunicación entre jefe y colaborador
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
De los 8 encuestados un 75% afirma que sí existe una comunicación a doble vía,
es decir jefe-colaborador y viceversa.
La gerencia media afirma que, si existe una comunicación doble vía, lo que es
positivo para la empresa, ya que al establecer una comunicación asertiva existirán
menos problemas, y los colaboradores se sentirán más motivados.
Pero un 25% menciona que no existe una comunicación viceversa, lo cual
perjudica en la comunicación interna de la empresa.
75%
25%
Comunicación entre jefe y colaborador
Si
No
97
Pregunta 4
¿La comunicación entre sucursales la considera?
Cuadro 27 Pregunta 4 Comunicación entre sucursales
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Buena 6 75.0%
Regular 2 25.0%
Mala 0 0.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 34 Pregunta 4 Comunicación entre sucursales
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según la el cuadro 27 y el gráfico 34 de las 8 personas administrativas un 75.0%
afirma que existe una buena comunicación entre sucursales, lo que es bueno para
la empresa, entonces se puede afirmar que existe una comunicación horizontal.
Cabe mencionar que la comunicación horizontal es importante para que la
comunicación fluya de una manera rápida y que todos los colaboradores conozcan
lo que pasa en todas las sucursales o departamentos.
75.0%
25.0%
0.0%
Comunicacion entre sucursales
Buena
Regular
Mala
98
Pregunta 5
¿Cuándo toman decisiones consideran las sugerencias de sus trabajadores?
Cuadro 28 Pregunta 5 Consideración de las sugerencias de los trabajadores
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 100.0%
Pocas veces 0 0.0%
Nunca 0 0.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 35 Pregunta 5 Consideración de las sugerencias de los trabajadores
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los datos un 100% de la población que está formada de 8 administradores
afirman que sí toman en cuenta las sugerencias de sus colaboradores.
Se considera que el clima laboral es de tipo autoritario- paternalista, en donde los
colaboradores pueden tomar algunas decisiones muy básicas pero las decisiones
relativas se toman en la cima.
100.0%
0.0% 0.0%
Consideración de las sugerenicas de los trabajadores
Siempre
Pocas veces
Nunca
99
Pregunta 6
¿Cree usted que utiliza un lenguaje comprensible para los demás?
Cuadro 29 Pregunta 6 Lenguaje comprensible por parte de los jefes
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 100.0%
A veces 0 0.0%
Nunca 0 0.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 36 Pregunta 6 Lenguaje comprensible por parte de los jefes
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los datos obtenidos a través de la técnica de la encuesta se puede demostrar
que un 100% de la gerencia media siempre utiliza un lenguaje comprensible para
los demás, esto es positivo para la empresa ya que permitirá a los colaboradores
entender las funciones que deben realizar.
Con lo mencionado anteriormente se estaría cumpliendo con uno de los principios
de la comunicación que es la adaptación sabiendo que la misma debe darse de
emisor a receptor.
100.0%
0.0% 0.0%
Lenguaje comprensible por parte de los jefes
Siempre
Pocas veces
Nunca
100
Pregunta 7
¿La comunicación entre empleados es positiva?
Cuadro 30 Pregunta 7 Comunicación positiva entre empleados
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 100.0%
A veces 0 0.0%
Nunca 0 0.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 37 Pregunta 7 Comunicación positiva entre empleados
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
El 100% de la gerencia media afirma que la comunicación entre empleados es
positiva o se podría decir también asertiva, con este tipo de comunicación el jefe
tiene mayor posibilidad de que el trabajador realice sus funciones con mayor
agrado y satisfacción.
Sabiendo que con la comunicación asertiva se puede expresar de una manera clara
y concisa haciendo valer las decisiones tomadas.
100.0%
0.0% 0.0%
La comunicación positiva entre empleados
Siempre
Pocas veces
Nunca
101
Pregunta 8
¿Considera que la información oficial llega oportunamente?
Cuadro 31 Pregunta 8 Información oportuna
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 2 25.0%
Rara vez 6 75.0%
Nunca 0 0.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 38 Pregunta 8 Información oportuna
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Según los datos obtenidos un 75% de los encuestados afirman que la información
no es oportuna, pero un 25.0% menciona que sí.
Al no poseer una información oportuna pueden ocurrir problemas muy serios
dentro de la empresa, creando insatisfacción e incluso frustración de los
colaboradores.
25.0%
75.0%
0.0%
Informacion oportuna
Siempre
Rara vez
Nunca
102
Pregunta 9
¿El personal se siente motivado para realizar su trabajo sin supervisión?
Cuadro 32 Pregunta 9 Motivación sin supervisión
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 39 Pregunta 9 Motivación sin supervisión
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Los resultados de la pregunta 9 indica que un 75.0% de los encuestados cree que
el personal siempre está motivado para realizar su trabajo sin supervisión.
De acuerdo al resultado un 25.0% de los encuestados no se encuentran motivados,
es decir, no poseen aquellos estímulos que dan energía y dirección al
comportamiento del ser humano como lo menciona Reeve.
75.0%
25.0%
0.0%
Motivación sin supervisión
Siempre
Casi siempre
Nunca
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 6 75.0%
Casi siempre 2 25.0%
Nunca 0 0.0%
Total 8 100.0%
103
Pregunta 10
¿Sus acciones están dirigidas al cumplimiento de sus metas laborales?
Cuadro 33 Pregunta 10 Cumplimiento de metas
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 6 75.0%
No 2 25.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 40 Pregunta 10 Cumplimiento de metas
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Un 75.0% de los encuestados afirman que sí cumplen las metas establecidas en su
puesto de trabajo y un 25.0% de los encuestados no.
Con este resultado del 25.0% afecta en la rentabilidad de la empresa. Además, las
metas dentro de la empresa son importantes a la hora de motivar al trabajador
porque brinda mayor responsabilidad, estimulando la macromotivación creada
dentro de la cultura organizacional.
75.0%
25.0%
Cumplimiento de metas
Si
No
104
Pregunta 11
¿Qué clase de incentivos tiene la empresa para sus trabajadores?
Cuadro 34 Pregunta 11 Incentivos para los colaboradores
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Bonos 4 50.0%
Ascensos 0 0.0%
Comisiones 2 25.0%
Ninguno 2 25.0%
Total 8 100.0% Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 41 Pregunta 11 Incentivos para los colaboradores
Elaborado por: Lourdes Nazate Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Un 50.0% de encuestados menciona que la empresa entrega bonos como
incentivos, un 25.0% entrega comisiones y otro 0.25% comisiones.
Con un 50% de encuestados se puede observar que la empresa está creando una
motivación extrínseca que no es tan favorable para le empresa ni para el
trabajador, porque este tipo de motivación no es tan duradera que una motivación
intrínseca, pues este tipo de motivación viene desde el interior de la persona, se
refiere a la realización de acciones por la mera satisfacción de hacer las sin
necesidad de ningún incentivo externo.
50.0%
0.0%
25.0%
25.0%
Incentivos para los colaboradores
Bonos
Ascensos
Comisiones
Ninguno
105
Pregunta 12
¿La empresa posee algún tipo de reconocimiento por la labor realizada para sus
trabajadores?
Cuadro 35 Pregunta 12 Reconocimientos
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 42 Pregunta 12 Reconocimientos
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
De acuerdo a los datos obtenidos un 62.5% menciona que sí poseen
reconocimientos por la eficiencia en sus funciones y un 37.5% dice que no.
El reconocimiento por un trabajo bien realizado, y sí ésta es anunciada ante todos
los trabajadores, el ego y el orgullo de aquel trabajador aumentará y la motivación
se elevará.
62.5%
37.5%
Reconocimientos
Si
No
Escala
valorativa
Frecuencia Porcentaje
Si 5 62.5%
No 3 37.5%
Total 8 100.0%
106
Pregunta 13
¿Cree que mejorando la relación entre usted y sus trabajadores habrá mayor
motivación?
Cuadro 36 Pregunta 13 Relación entre jefes y trabajadores
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 8 100.0%
No 0 0.0%
Total 8 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 43 Pregunta 13 Relación entre jefes y trabajadores
Elaborado por: Lourdes Nazate Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
El 100% de la totalidad de los encuestados afirman que mejorando la relación con
sus colaboradores habrá mayor motivación.
Una buena relación entre jefes y sus trabajadores es esencial para tener una buena
integración en la organización y crear un ambiente de confianza para poder
expresar no solo sus necesidades, sino también sugerencias que le permitirá a la
empresa cubrir falencias que no son detectadas fácilmente.
100.0%
0.0%
Relaciones entre jefes y trabajadores
Si
No
107
Pregunta 14
¿Usted como jefe fomenta la unión entre compañeros?
Cuadro 37 Pregunta 14 Unión entre compañeros
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 44 Pregunta 14 Unión entre compañeros
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
El 100% de la totalidad de los encuestados afirman que si fomenta la unión entre
compañeros.
Al fomentar la unión entre compañeros se trata de satisfacer la necesidad de
afiliación, es decir que exista amistad, afecto entre compañeros, y creara un mejor
clima laboral.
Al relacionar con la pregunta realizada a los trabajadores, concuerdan en un 100%
que la relación es buena, esto permite tener una fortaleza en la empresa porque al
tener un buen ambiente laboral los trabajadores se sentirán satisfechos.
100.0%
0.0%
Unión entre compañeros
Si
No
Escala valorativa Frecuencia Porcentaje
Si 8 100.0%
No 0 0.0%
Total 8 100.0%
108
Pregunta 15
¿Sus trabajadores se interesan por capacitarse permanentemente?
Cuadro 38 Pregunta 15 Capacitación
Escala
valorativa
Frecuencia Porcentaje
Si 6 75.0%
No 2 25.0%
Total 8 100.0%
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Gráfico 45 Pregunta 15 Capacitación
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Comisariato del Celular.
Interpretación
Un 75% de la totalidad de encuestados afirman que sí se capacitan
permanentemente y un 25% afirma que no.
La capacitación permanente es beneficiosa para la empresa ya que al conocer
mejor como realizar sus funciones se tornará más fácil y esa es una motivación
intrínseca.
Con un 25.0% de encuestados que no se capacita la empresa puede perder
rentabilidad, porque el personal no realiza con eficacia y eficiencia los trabajos
encomendados
75.0%
25.0%
Capacitación
Si
No
109
4.3 Resultados
Aplicada las encuestas se puede ver los siguientes resultados en las diferentes
variables:
Según los resultados obtenidos en la variable comunicación interna se puede
determinar que la empresa Comisariato del Celular tiene una comunicación de
tipo formal ya que utilizan diferentes protocolos para informar, el problema radica
en que este tipo de protocolo es llevado acabo solo para los administradores pero
la información a los colaboradores es transmitida de una forma directa es decir de
una manera informal, con lo cual se podría crear una distorsión en el momento de
entender el mensaje y transmitirlo nuevamente.
Además, poseen un flujo de comunicación vertical de tipo descendente y
ascendente, porque sus administradores brindan la posibilidad de una
retroalimentación a sus colaboradores, este tipo de retroalimentación lo realizan
cara a cara de una manera directa, al tener una buena relación con sus
colaboradores se vuelve una fortaleza para la empresa, ya que ellos podrían estar
dispuestos al cambio, pero existe un pequeño porcentaje que sienten que no hay
una buena comunicación entre colaborador y jefe.
Según los datos obtenidos no existen barreras de tipo semánticas ni personales
debido a que los superiores poseen un lenguaje entendible para sus colaboradores
y ellos comprenden claramente sus instrucciones, al hablar de barreras personales
la encuesta establece que existe una buena relación entre ambos lados y al
momento de transmitir la información lo realizan en reuniones dirigidas a los
administradores quienes son los responsables de transmitir a los demás en un
ambiente totalmente adecuado, en cuanto a las barreras físicas se pude determinar
que la distancia puede tornar difícil la comunicación entre sucursales y la matriz.
Para la variable motivación se puede afirmar que los colaboradores cumplen con
sus metas establecidas de acuerdo a su puesto de trabajo, y que han recibido bonos
por cumplimiento de metas para motivar al colaborador, pero no todos han
recibido esta clase de incentivos, sin embargo, la empresa Comisariato del Celular
trabaja la motivación extrínseca con una modalidad de recompensas.
110
Es importante mencionar, que la empresa Comisariato del Celular no realizan
reconocimientos a colaboradores destacados, lo cual no incentiva la motivación
intrínseca, siendo esta la que más perdura en el ser humano por más tiempo, es
importante equilibrar los dos tipos de motivación intrínseca y extrínseca para que
exista una motivación completa.
4.4 Limitaciones
En esta investigación no se encontró ningún tipo de limitante que impida realizar
el estudio de una manera eficiente.
Esto se refiere a que el Gerente General, ha permitido realizar la investigación
dentro de la empresa, además la población al no ser tan grande se puede establecer
datos reales y conocer a ciencia cierta lo que pasa dentro de la organización.
111
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para concluir este trabajo de tesis, este capítulo presentará las conclusiones y
recomendaciones obtenidas a lo largo del trabajo de este proyecto.
5.1 Conclusiones
En este trabajo de investigación se puede establecer las siguientes conclusiones:
De acuerdo a la investigación se determinó que la comunicación interna
tiene relación con la motivación, pero esta se encuentra vinculado con el
clima laboral y la cultura organizacional, por ende, al establecer una buena
comunicación se mejorará el liderazgo, el sentido de pertinencia, la unión
entre compañeros y el compromiso con la empresa, que dichos factores
elevarán la motivación extrínseca y la satisfacción laboral.
Es por eso que la comunicación interna es una estrategia que fomentará la
integración y unión de los colaboradores a través de diferentes actividades
y gracias a ello el equipo humano se ha de sentirse a gusto e integrado
dentro de su lugar de trabajo.
Se pudo determinar que la comunicación interna de la empresa
Comisariato del Celular no se encuentra totalmente establecida, debido
que entre administradores utilizan la comunicación formal y con sus
colaboradores una comunicación informal, con lo cual la información
puede ser distorsionada mientras es transmitida.
Se puede concluir que la motivación tiene una relación muy estrecha con
la satisfacción laboral, debido a que al finalizar el ciclo motivacional da
112
como resultado la satisfacción o insatisfacción del colaborador. En cuanto
a la motivación que brinda la empresa se trata de una motivación de tipo
extrínseca porque son premiados en base a recompensas, es decir, con
bonos por cumplimiento de metas, pero también es importante realizar
reconocimientos a los colaboradores más destacados de la empresa para
tener un equilibrio entre los dos tipos de motivaciones intrínseca e
extrínseca.
Sí, además, queda totalmente evidenciado que la empresa Comisariato del
Celular no posee una comunicación interna que permita mejorar el clima
laboral de los trabajadores lo que ayudará a que se fortalezca la empresa
tanto interna como externa y por ende aumentando la satisfacción de los
colaboradores.
5.2. Recomendaciones
Es necesario corregir las falencias dentro de la comunicación interna para
mejorar el clima laboral de la empresa.
Para mejorar el flujo de comunicación, se deben crear estrategias en
donde permita a todos los involucrados estar bien informados, sin usar a
terceros.
Utilizar la motivación intrínseca en los trabajadores para que dicha
motivación perdure por mucho más tiempo.
Para mejorar la motivación se debe trabajar especialmente en la
motivación intrínseca debido a que esta es la que más perdura en el ser
humano.
Por último, se propone desarrollar un plan de comunicación interna que
contribuya con el mejoramiento de la organización, coordinación, y clima
113
laboral de los trabajadores; aumentando así la satisfacción del personal en
la empresa Comisariato del Celular.
114
CAPÍTULO VI
6. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA LA EMPRESA
COMISARIATO DEL CELULAR, QUITO, PICHINCHA
6.1 Introducción
En la actualidad las empresas buscan estrategias para mejorar el desempeño de los
trabajadores, pero no de la manera que años anteriores se han venido trabajando,
la alternativa del castigo y la recompensas está cada vez más en desuso debido a
las consecuencias negativas que ésta atrae. Por ejemplo, cuando a una persona se
le castiga se siente desmotiva e insatisfecha, por lo tanto, no realiza las
actividades con gusto, además su autoestima decae, se siente deprimido y la
relación interpersonal con la persona por quien fue acusada o castigada se
deteriora notablemente.
Por otro lado, una remuneración como recompensa, también puede ser
contraproducente, debido a que la persona que recibe más dinero por un trabajo
bien realizado, siente que es una obligación por parte de la empresa cancelar los
mismos rubros todos los meses, sin darse cuenta que es una recompensa
momentánea, y al dejar de entregar ésta recompensa, los trabajadores creerán que
están haciendo de menos su trabajo y se sentirán desmotivados.
Es por eso, que una estrategia para aumentar la satisfacción de los trabajadores es
implementar o mejorar la comunicación interna para la empresa ya que dicha
comunicación está enfocada en mejorar el clima laboral, por ende, aumentará la
satisfacción en el trabajador, cuando una persona entiende las tareas, funciones y
responsabilidad que tiene en su lugar de trabajo es más fácil su desempeño.
115
Sin duda, el plan de comunicación interna proveerá cambios inigualables, que
ayudarán a mantener un personal motivado, fomentando la pertinencia, así se
sentirán identificados con la empresa haciéndola suya, comprometidos con la
misión, visión y objetivos de la misma.
Cabe mencionar que si no se posee un plan de comunicación establecido se creará
un ambiente de incertidumbre, rumores y desorientación por parte de los
diferentes miembros de la organización.
Además, se genera lentitud en los procesos, retrasa las respuestas, produce
entropía e insatisfacción lo cual se verá reflejado en los resultados del trabajador.
Es por eso que la comunicación siendo uno de los procesos fundamentales en toda
empresa, sirve entre otras cosas para conocer las necesidades de los clientes
internos y externos para crear un buen clima laboral.
Gracias a los adecuados procesos de intercambio de información, los individuos
comprenden, interpretan y coordinan, aspectos fundamentales en los procesos
internos de toda organización, fomentando el compromiso, motivando al equipo
de empleados, interiorizando el clima laboral, con el fin de potenciar el sentido de
pertinencia con la misma.
Es indispensable, dar a conocer la cultura de la organización para que conozcan
cuáles son deberes y derechos que tienden dentro de la empresa, también la
estructura interna comunicacional de la organización, la misión, visión, filosofía,
estrategias, necesidades y objetivos para que se sientan identificados con ellas y
así contribuir con su esfuerzo en la consecución de objetivos.
6.2 Justificación
Con la investigación realizada se ha evidenciado que la empresa Comisariato del
Celular no cuenta con un plan de comunicación interna.
Es por eso que este plan de comunicación interna tiene como propósito apoyar los
cambios organizacionales, proporcionando información al personal que trabaja en
la empresa Comisariato del Celular.
116
Además de establecer un canal de información acorde a las actividades a realizar.
La información organizacional es importante para que los trabajadores puedan
participar en el cumplimiento de los objetivos organizacionales de acuerdo a las
políticas y reglamentos establecidos dentro de la empresa, evitando la indecisión
en las actividades a realizar.
Dentro del plan de comunicación interna se aplicarán estrategias con la finalidad
de mantener motivado al personal con diferentes actividades y reconocimientos
por el trabajo desempeñado, así se mejorará el clima y el ambiente laboral dentro
de la organización.
6.3 Objetivo
6.3.1 Objetivo General
Diseñar un plan de comunicación interna que facilite la transmisión de
información para aumentar la satisfacción del cliente interno de la empresa
Comisariato del celular.
6.3.2 Objetivos específicos
Definir canales de comunicación interna que facilite la
coordinación y organización dentro de la empresa para el
cumplimiento de tareas.
Concatenar los medios de comunicación existente dentro de la
empresa, para que el personal se encuentre activo y se informe de
las acciones de la empresa.
Promover un clima organizacional que fomente el sentido de
pertinencia de los valores organizacionales y todo tipo de
información acerca de la empresa.
6.4 Ubicación sectorial y física
La empresa Comisariato del Celular es una empresa distribuidora de aparatos
electrónicos y accesorios para celulares, cuenta con 65 colaboradores incluyendo
al gerente propietario, la matriz se encuentra ubicada en el sector norte de Quito,
117
en la Av. 10 de Agosto, posee cuatro sucursales ubicadas dos en el sur, la primera
dentro del centro comercial el Recreo y la otra en la Av. Michelena, la tercera
sucursal ubicada en la Av. 10 de Agosto y Arenas, centro de la ciudad Alameda y
por último la cuarta sucursal en la Av. Río Coca norte de Quito.
6.5 Análisis de involucrados
6.5.1 Audiencias
Conocer el público a quien va dirigido el plan de comunicación interna es esencial
para determinar cuáles son los canales y medios que serán utilizados para
transmitir el mensaje.
Gráfico 46 Audiencia
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
Empleados
En el círculo interior se encuentra la audiencia en la cual existirá mayor impacto
ya que son ellos los que están en mayor contacto con la empresa.
Son quienes necesitan mayor información respecto a la organización, porque es
posible que una mala comunicación cause severos problemas en la productividad
y crecimiento de la empresa.
Este segmento está divido de la siguiente manera:
Empleados
Proveedores
Estamentos de gobierno
118
Cuadro 39 Segmentación del público
Público Descripción
Gerencia Alta Gerente General
Gerencia Media Administrador senior
Administradores
Supervisor de Bodega
Operadores Bodegueros
Vendedores
Mensajeros
Chofer
Técnico
Realizado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
Proveedores y clientes externos
En el círculo intermedio se encuentran todos lo que tienen una relación cercana a
la empresa sin ser necesariamente empleados.
Estamentos de Gobierno
En el círculo externo se encuentra ubicadas las leyes con las que se rige el
gobierno, esta audiencia es la que menos informada está de la empresa, sin
embargo, es necesaria para la realización de varias actividades tales como:
Ministerio de Relaciones Laborales
Servicios de Rentas Internas
Ministerio de Comercio Exterior
119
Resultado
La audiencia a la cual va dirigido este plan de comunicación interna, son todos los
empleados de la organización, los cuales se ubican en el círculo interno, porque
ellos son los que están en mayor contacto con la empresa y necesitan mayor
información.
6.6 Factibilidad
La siguiente propuesta es totalmente factible porque se cuenta con el apoyo total
del gerente propietario.
Además, los implementos a utilizar en la propuesta son totalmente accesibles
como, por ejemplo: la cartelera, además otros implementos que ya posee la
empresa como: computadoras, teléfonos e internet.
6.6 Descripción de la propuesta
La propuesta busca mejorar la motivación intrínseca y el ambiente laboral,
utilizando estrategias de comunicación interna para aumentar la satisfacción del
colaborador.
Se propone utilizar los canales de comunicación como son: escrita, oral y
tecnológica; las cuales permitirán informar a los colaboradores acerca de la
empresa de una manera fácil y rápida. Además, de actividades que fomentarán la
unión e integración de los colaboradores, creando un sentido de pertinencia con la
empresa.
Dichas actividades se deberán ejecutar en las fechas establecidas de acuerdo al
cronograma o se puede realizar alguna reforma si la empresa lo requiere.
De acuerdo al presupuesto, se puede mencionar que no se requiere implementar
instrumentos o recursos costosos e incluso algunos implementos ya posee la
empresa.
Es importante mencionar que en todas estas actividades debe estar presente el
Gerente General, quien debe estar inmerso en la realización de dicho plan debido
a que es el eje principal de la empresa, con su presencia se pueden crear lazos más
fuertes de compromisos y afectividad
120
6.7 Cuerpo de la propuesta
COMISARIATO DEL
CELULAR
Plan de comunicación interna
para aumentar la motivación
y la satisfacción de los colaboradores
de la empresa “COMISARIATO DEL CELULAR”
Lourdes E. Nazate V.
121
INDICE GENERAL
Pág.
Introducción…………………………………………………….………… 122
Justificación…………………………………………………….………… 123
Objetivos……………………………………………………….………… 124
Objetivo General ……………………………………………….……… 124
Objetivos Específicos…………………………………………..……… 124
Programas………………………………………………………………… 128
Programa de Comunicación Corporativa ……………………………… 128
Programa de Clima Laboral ……………………………………..…… 131
Cronograma……………………………………………………….….…... 137
Presupuesto …………………………………………………….………… 139
Seguimiento y evaluación final……………………………….…..……… 139
122
INTRODUCCIÓN
“Dime y lo olvidaré, enséñame y quizá lo recuerde, involúcrame y lo entenderé”
Proverbio chino
La comunicación es parte esencial del ser humano en cualquier ámbito de la vida,
y mucho más en una empresa, es por eso, que la forma en la que se transmite un
mensaje es de vital importancia para realizar una buena gestión empresarial.
Sin duda, la comunicación tanto escrita como oral puede cambiar y transformar la
actitud de cualquier colaborador, además utilizando estrategias de comunicación
que influyan en mejoramiento del ambiente laboral y la motivación se obtendrán
resultados favorables para el colaborador y la empresa.
Por lo tanto, un buen plan de comunicación interna tendrá como objetivo mejorar
la coordinación y la organización, creando hábitos y costumbres acorde a los
objetivos empresariales.
Por consiguiente, este plan de comunicación será una herramienta estratégica para
informar acerca de la cultura organizacional, mejorar el clima laboral y buscar
maneras para aumentar la motivación.
Estableciendo un equilibrio dentro de los tres ámbitos para aumentar la
satisfacción o disminuir la insatisfacción como la mencionaba Herzberg (1993) en
la teoría de los dos factores, en la cual dijo que: “La presencia de algunos factores
externos no necesariamente aumenta la satisfacción, sino que disminuye la
insatisfacción”.
Trabajando en esos tres aspectos la empresa obtendrá buenos resultados por parte
de los colaboradores, ellos se sentirán comprometidos e identificados con la
empresa.
123
JUSTIFICACIÓN
El presente plan es realizado con el objetivo de establecer canales adecuados para
mejorar la comunicación interna de la empresa Comisariato del celular y así
coordinar y organizar las actividades de la empresa de una manera más eficiente.
Es importante mencionar que se debe establecer y definir canales de información
acuerdo a la situación ya que estas son la base para que el proceso de la
comunicación sea eficaz. Por tanto, son necesarias la claridad y concreción en el
contenido, el conocimiento y la habilidad para correlacionar informaciones, así
como también una "sintonía" de intereses entre las partes que intervienen en el
proceso. Sin embargo, la comunicación debe ser sincronizada con la actuación de
la empresa, es decir, que la empresa dice una cosa, su actuar debe ser la misma
para que exista confianza en el personal.
Además, se trata de conocer las necesidades y dudas que mantenga el personal de
acuerdo a sus funciones y actividades de la empresa, obteniendo una
retroalimentación por parte del personal, la cual permitirá solucionar problemas
que a simple vista no pueda ser detectada por la administración media.
Con este plan se procurará que el personal conozca a cabalidad las funciones que
debe realizar dentro de su puesto de trabajo para mejorar, también para que exista
un sentimiento de pertenecía hacia la empresa tratando de que haya un
empoderamiento de los objetivos de la empresa.
124
OBJETIVOS
Objetivo General
Motivar el trabajo corporativo en la empresa Comisariato del Celular creando un
buen clima laboral a través de un plan de comunicación interna.
Objetivos específicos
Definir canales de comunicación interna que facilite la coordinación y
organización para que el mensaje llegue oportunamente y que los
empleados conozcan lo que ocurre dentro de la empresa.
Crear un sentido de pertinencia hacia la empresa, con el objetivo de
sentirse identificado con la misma.
Promover la unidad entre todo el personal, fortaleciendo el ambiente
laboral.
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
Comisariato del celular es una empresa ecuatoriana importadora de accesorios
para celulares en todo el país, llegando a ser la mejor opción para los compradores
tanto mayoristas como minoritas.
Distribuye productos de la más alta calidad, con garantía y el respaldo de las
mejores marcas reconocidas a nivel mundial, por ejemplo: Nokia, Sony Ericsson,
Samsung, Motorola, LG, BlackBerry, Alcatel y muchas más.
La empresa Comisariato del Celular (CDC) tiene los precios más competitivos del
mercado y cuenta con clientes y distribuidores a nivel mundial.
Misión
Brindar a nuestros clientes una gran variedad de accesorios para celulares y
aparatos tecnológicos, para mejorar la experiencia en el uso de su teléfono; con
calidad y a precios bajos y competitivos.
125
Añadiendo un mejor servicio al cliente, con procesos eficientes, y trabajadores
calificados, logrando la rentabilidad que nos permita sostenernos en el tiempo y
asumiendo un compromiso total con nuestros clientes, empleados, y la sociedad.
Visión
Ser reconocidos como la empresa líder en el mercado de accesorios para celulares
en el Ecuador e internacional.
Organigrama
La empresa Comisariato del celular está organizada de la siguiente manera:
Gráfico 47 Organigrama de empresa Comisariato del celular
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
Cuenta con un Gerente General, quien es la máxima autoridad; una
administradora senior y el área de contabilidad quienes están encargadas de la
parte administrativa; los administradores de cada sucursal y sus vendedores;
además cuenta con bodega y seguridad.
GERENTE GENERAL
Administrador Recreo
Vendedores
Administrador
Michelena
Vendedores
Administrador
Alameda
Vendedores
Administrador Norte
Vendedores
Administrador Rio Coca
Vendedores
Administradora senior
Contabilidad
126
Cuadro 40 Plan de comunicación interna
Realizado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA COMISARIATO DEL CELULAR
Programa Objetivo Acción Indicador
1.Programa de
comunicación
corporativa
Definir canales de
comunicación interna que
facilite la coordinación y
organización para que el
mensaje llegue oportunamente y
que los empleados conozcan lo
que ocurre dentro de la empresa
-Canales de comunicación
controlado
Memorandos
Informes
Cartas
Circulares
Número de memorandos,
informes, cartas y
circulares
-Canales de comunicación
masiva
Correos electrónicos
Página Web
Numero de correos
electrónicos.
Número de visitas al mes
-Contacto personal u oral
Reuniones
Teléfono
Control de asistencia
127
Cuadro 41 Plan de comunicación interna 2da
parte
Realizado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
Programa Objetivo Acción Indicador
2.Programa de clima
organizacional
Crear un sentido de pertenecía
hacia la empresa, logrando
que el colaborador se
identifique con la misma.
-Información acerca de la
empresa.
Colocación de carteleras
Página web
Trípticos
Conocimientos de la
filosofía de la empresa
Promover la unidad y
motivación de todo el
personal, fortaleciendo el
ambiente laboral.
-Motivación
Elección del empleado del
mes
Celebración de cumpleaños
-Crecimiento laboral
Realización de pasantías para
los hijos.
-Espíritu de familia
Celebración de navidad y año nuevo
Cuantos
ganadores al
año
Numero de
pasantías.
Número de
asistentes a la
celebración
128
Cuadro 42 Programa de Comunicación Corporativa
Realizado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA
Objetivo: Establecer canales de comunicación interna para mejorar la gestión en los procesos en cualquier situación de la empresa
Estrategia: Informar a los colaboradores de acciones, eventos, situaciones de la empresa de una manera rápida y oportuna para fortalecer el compromiso y la
confianza.
Políticas: Todos estos documentos deben ser escritos con claridad, precisión, naturalidad y debe ser concreto, para que no existan malas interpretaciones.
Acción Instrumentos Periodicidad Personal responsable Personal destinatario
Canales de
comunicación
controlado
Memorandos De forma continua Recursos humanos Todo el personal
Informes Semestral Administradores de cada sucursal Recursos humanos
Cartas personales o
felicitaciones
De forma continua Recursos humanos Todo el personal
Circulares De forma continua Recursos humanos Todo el personal
Canales de
comunicación
masiva
Correos electrónicos De forma continua Administrador de sucursales Todo el personal (dependiendo de la
información)
Página Web De forma continua Diseñador Todo el personal
Contacto
personal u oral
Reuniones Una vez por semana Gerente General y administradores Administradores de cada sucursal y supervisores
Mensual Colaboradores Todo el personal de cada sucursal
Teléfono De forma continua Gerencia Media Administradores y colaboradores
129
ACCIONES
Canales de comunicación controlada
Al ser documentos escritos, estos deben contener información muy
importante, este tipo de comunicación se la considera comunicación formal,
ya que debe seguir pasos y normas establecidas para ser emitidas de acuerdo a
las políticas de la empresa.
Características que debe poseer los documentos escritos:
Debe estar claro el mensaje que se desea transmitir.
Utilizar lenguaje comprensible para los demás.
Debe ser concreta, para no crear otras interpretaciones.
Este tipo de comunicación permitirá a la empresa poseer una historia y tener
respaldos acerca de los acontecimientos los cuales podrán ser utilizados en
cualquier momento cuando se ha necesario, además estos documentos por
ejemplo el informe ayudará a conocer las actividades que se ha realizado
durante seis meses y saber si se ha cumplido con la implementación del plan
de comunicación.
Canales de comunicación masiva
Cuando se necesita enviar un mensaje a todo el público interno estos canales
son los más apropiados, por la facilidad, el costo y la rapidez con la que se
envía.
Entre los cuales tenemos:
Correo electrónico
Este medio de comunicación permitirá enviar mensajes a cuantas personas
desee, ya sea por grupo o de forma individual a cualquier hora y a cualquier
lugar.
Es importante mencionar que al igual que los documentos antes mencionados,
estos deben ser escritos con claridad, precisión y sencillez para que el
mensaje sea entendido.
130
Al recibir un correo el receptor deberá emitir una respuesta para saber si lo ha
recibido o no.
Página Web
La página web es una herramienta para conocer los eventos que la empresa
va a realizar, además en la misma se puede añadir la misión, visión y
objetivos, para que todo el personal pueda acceder a ella cuando crea
pertinente.
Gráfico 48 Pagina Web Empresa Comisariato del Celular
Elaborado por: Lourdes Nazate
Esta estrategia ayudará a informar a los colaboradores acerca de la empresa, de su
filosofía, sus actividades y eventos. La tecnología permitirá de una manera fácil y
sencilla transmitir el mensaje que se desea emitir, dependiendo de la información
y el destinatario se escogerá el canal adecuado.
131
Contacto personal u oral
El contacto personal estimula la confianza y mejora las relaciones
interpersonales, creando un ambiente adecuado para realizar sus actividades.
Reuniones
Existirán dos tipos de reuniones para informar al público interno.
Para administradores
Las cuales se realizarán una vez a la semana, para conocer los problemas
que tengan durante ese tiempo, además para trasmitir las sugerencias que
los colaboradores pudieran dar
Para colaboradores
Estas reuniones permitirán usar a la retroalimentación como herramienta
de mejoramiento, y para conocer las necesidades de los colaboradores,
así crear un mejor clima laboral.
Teléfono
Este medio de comunicación permitirá enviar el mensaje de una manera
rápida, cuando la situación lo amerite, se menciona que este medio es
informal, por que no permitirá un registro de esta información, y no tiene
acceso para volverla a revisar.
Cuando la comunicación es de forma personal es más fácil obtener una
retroalimentación y gracias a ello se puede mejorar o solucionar problemas de
manera más fácil, además se puede conocer las necesidades o problemas que
tengan los colaboradores.
Programa de clima laboral
El clima organizacional es el ambiente laboral, las percepciones que tiene el
colaborador con la empresa, mejorando estos factores fomentará la integración y
la alineación de los colaboradores con los objetivos de la empresa, lo cual ayudará
a conseguir los resultados y el éxito del proyecto empresarial.
132
Cuadro 43 Programa Clima Laboral
Programa de clima laboral
Objetivo:
Crear un sentido de pertenecía hacia la empresa, logrando que el colaborador se identifique con la misma.
Promover la unidad y motivación de todo el personal, fortaleciendo el ambiente laboral.
Estrategia: Dar a conocer la filosofía organizacional de la empresa para que exista un apoderamiento hacia la misma.
Políticas: Todos los colaboradores deben cumplir con las actividades que se exponen en este programa
Acción Instrumentos Periodicidad Personal implicado Personal destinatario
Información acerca de la
empresa
Carteleras Semanal Administradores Todo el personal
Página web Forma continua Administradores de cada sucursal Todo el personal
Trípticos Semestral Recursos humanos Todo el personal
Motivación Elección del empleado
del mes
Mensual Recursos humanos Todo el personal
Celebración de
cumpleaños
Mensual Recursos humanos Todo el personal
Crecimiento personal Pasantías para los
hijos
Anual Recursos humanos Todo el personal
Espíritu familiar dentro
de la organización
Celebración de
navidad
Anual Recursos humanos Todo el personal
Realizado por: Lourdes Nazate
Fuente: Empresa Comisariato del Celular
133
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL
Objetivo:
Crear un sentido de pertenecía hacia la empresa, logrando que el colaborador se
identifique con la misma.
INFORMACIÓN ACERCA DE LAS EMPRESAS
Carteleras
En cada sucursal colocar carteleras en lugares visibles; es decir, en sitios
estratégicos para exponer la filosofía empresarial.
1. Cada colaborador será responsable de colocar la misión, la visión y los
objetivos de la empresa, y una frase motivadora en la cartelera.
2. Esta actividad se realizará una vez por semana, comenzando con la misión,
la segunda semana la visión, la tercera semana los objetivos, cada semana
debe estar acompañada con una frase motivadora por último el administrador
será responsable de colocar varias frases motivadoras la última semana de
cada mes.
3. Para conocer quien debe empezar con esta actividad se realizará un sorteo
y el colaborador ganador deberá aceptar sin ningún problema.
Con esto se conseguirá que el colaborador conozca la filosofía de la empresa,
y que poco a poco se vaya creando un sentido de pertenencia hacia la misma.
Página Web
Es un sitio en donde se puede colocar la información y acontecimientos de la
empresa.
Debe contener:
La historia
La misión
La visión
Objetivos
134
Políticas
Galería de eventos
Publicación del mejor trabajador del mes
Cumpleaños de los trabajadores
Esta página web tiene varios objetivos, por ejemplo, es un complemento con
la primera actividad, ya que como se mencionó anteriormente deberá contener
la filosofía de la empresa, los colaboradores podrán obtener de éste medio esa
información.
Además, en la página se publicará a los cumpleañeros de cada mes y al mejor
trabajador.
Y, por último, se publicarán los logros y actividades de la empresa,
involucrando a los colaboradores, dándoles a entender que esos logros no solo
son de la empresa sino de ellos también.
Trípticos
En los trípticos que son un medio de información escrita, se debe incluir la
filosofía de la empresa. Además, el cronograma de actividades que se realizar
durante el mes, además se anunciarán los cumpleaños del respectivo mes y
recalcar a los mejores colaboradores del semestre.
Esta información servirá para reforzar la primera actividad, y se elevará la
motivación de los colaboradores que ganaron el premio del colaborador del
mes, además estarán informados de las actividades que realizará la empresa.
MOTIVACIÓN
La motivación es diferente en cada persona es por eso que no se puede generalizar
las necesidades de cada colaborador, debido a esta circunstancia se ha puesto en la
necesidad de crear un premio por el esfuerzo puesto por el colaborador y la
estrategia es la siguiente:
135
Premiación al mejor trabajador del mes
Objetivo: Incentivar mensualmente a los colaboradores para mejorar el
desempeño y aumentar la satisfacción del colaborador.
Procedimiento
1. Cada administrador será responsable de indicar quién de sus trabajadores
se ha destacado en ese período.
Para esto se evaluará los siguientes aspectos:
• Productividad/Responsabilidad: La totalidad de funciones cumplidas en
un periodo determinado.
• Calidad de Trabajo: Calidad del producto o servicio brindado por parte
de los trabajadores.
• Iniciativa e interés: Ideas aportadas por los trabajadores que ayuden a
mejorar y que brinden soluciones a problemas determinados.
• Relaciones Interpersonales: Actitud y comportamiento hacia los
compañeros de trabajo y clientes externos.
• Cooperación: Grado de compromiso hacia la empresa, que permita
ayudar a mejorar o a satisfacer necesidades de la misma.
• Disciplina: Comportamiento del trabajador de acuerdo a las normas y
políticas establecidas en la empresa.
2. Recursos Humanos será el responsable de entregar un certificado o un
reconocimiento con todas las cualidades que se calificaron anteriormente con
una copia a gerencia, este documento será archivado en el expediente del
trabajador.
3. Todos los reconocimientos serán entregados al trabajador quien obtuvo el
título de empleado del mes, frente al resto de sus compañeros, por parte de su
jefe inmediato para resaltar en público su buen desempeño. Esto puede
realizarse antes de comenzar labores, en la hora del almuerzo o al final de la
jornada. El administrador coordinará con Recursos Humanos la hora y el día
136
de entrega del reconocimiento para así convocar a una reunión con todo el
personal.
4. Este reconocimiento se realizará los primeros días de cada mes, recalcando
que el premio es del mes anterior, en la sucursal en donde se encuentre el
ganador, el premio será entregado por el gerente general.
5. El trabajador acreedor al título del empleado del mes podrá recibir uno de
los siguientes incentivos:
• Un bono en dinero de 30 dólares
• Un día libre, el trabajador podrá escoger entre los días lunes, martes y
miércoles.
Celebración de cumpleaños
Es importante celebrar los cumpleaños de los trabajadores porque genera
integración y fortalece los vínculos entre todos los colaboradores, y la
empresa. Por lo tanto, los colaboradores empezarán a sentir que la empresa
para la que trabajan realmente se preocupa por su bienestar. Esto se verá
reflejado en la satisfacción y desempeño del colaborador.
Procedimiento
1. El primero de cada mes se colocará en la cartelera de cada sucursal la
lista de los cumpleañeros.
2. Se entregará una carta personalizada deseándole un feliz cumpleaños el
día justo de su cumpleaños, si es posible, esta puede ser vía mail o en
papel.
3. Se le obsequiará un pedazo de torta, al medio día.
4. Cada administrador será responsable de entregar la torta al o los
cumpleañeros.
5. Esto se lo puede realizar al iniciar las actividades o en la hora de
almuerzo.
137
Crecimiento profesional
Realización de pasantías para los hijos de los colaboradores.
Procedimiento
Se establece un espacio que permita a los hijos de los colaboradores realizar
las pasantías dentro de la organización.
1. Presentar una petición por escrito que desea que su hijo realice sus
pasantías en el área que lo necesite dentro de la empresa.
2. Entregar los documentos establecidos por la empresa y por el ministerio
de relaciones laborales.
3. Integrarse al trabajo.
Celebración de navidad y año nuevo
Es indispensable que cada año se celebre la navidad y el año nuevo para crear
momentos de recreación y mejorar las relaciones interpersonales entre
compañeros y sucursales para que sepan que no existe rivalidad, por lo
contrario que sepan que persiguen un mismo objetivo y que pertenecen a una
misma familia.
El programa se realizará de acuerdo a la decisión del gerente general y a las
posibilidades de la empresa.
Cronograma
Los memorandos y los circulares como son documentos escritos se realizarán de
manera continua y no se pueden establecer fechas, eso dependerá de los sucesos
de la empresa al igual que la utilización del correo electrónico.
138
Gráfico 49 Cronograma de actividades 1er
semestre
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Investigación
Gráfico 50 Cronograma de actividades 2do
semestre
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Investigación
2017
2017
139
Cuadro 44 Presupuesto
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Preparación y evaluación de proyectos
Seguimiento y evaluación final
El seguimiento del plan de comunicación debe ser de manera constante.
Se realizará un seguimiento al realizar el informe de actividades cada seis meses,
con lo cual se evidenciará si ha existido algún cambio o no.
Además, en cada reunión que se realizará con los administradores y los
colaboradores establecida en los programas obteniéndose una retroalimentación
de los efectos del plan de comunicación.
PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA
EMPRESA COMISARIATO DEL CELULAR
Recursos Descripción Cantidad Valor Unitario Valor
Humanos Diseñador Web 1 50 50
Materiales Carteleras 4 40 120
Cajas de tachuelas 10 0.50 5
Tarjeta de
felicitaciones
65
2 130
Torta 65 5 325
Otros Bono 12 30 360
Día libre 12 21 252
Remuneración pasantía 2 366 732
Presupuesto 1974
140
6.8 Impacto
Esta investigación se sustentará en un análisis de impacto en las diferentes áreas
en la cual se genere el proyecto. Para lo cual se empleará lo siguiente:
Se analizará el área socio-ambiental que influirá positiva o negativamente.
Se selecciona un rango de niveles de impacto positivos y negativos de acuerdo a
la siguiente tabla:
Cuadro 45 Análisis de impacto
-3 Impacto alto negativo
-2 Impacto medio Negativo
-1 Impacto bajo Negativo
0 No hay Impacto
1 Impacto bajo Positivo
2 Impacto medio Positivo
3 Impacto alto Positivo
Elaborado por: Lourdes Nazate
Fuente: Preparación y evaluación de proyectos
Se creará una matriz en donde se exponga, verticalmente los indicadores y
horizontalmente los niveles de impacto.
De acuerdo a la autora se colocará el impacto que tendrá cada indicador, se
realizará la operación matemática para obtener el resultado del impacto.
Finalmente se realizará el análisis del resultado de dicha matriz.
141
IMPACTO DENTRO DE LA EMPRESA
Cuadro 46 Nivel de impacto
Nivel de impacto
-3 -2 -1 0 1 2 3 Total Indicador
Conocimiento de la filosofía
de la empresa
x 3
Mejoramiento de las
relaciones interpersonales
x
2
Crecimiento laboral
x
1
Crear sentido de pertenencia
x 3
Total 9
Total, de impacto socio-ambiental = 9
Total, de impacto socio-ambiental = 2.25
Nivel de impacto socio-ambiental = Medio Positivo
Análisis
Se puede decir que el impacto a corto, mediano y largo plazo en el ambiente de la
organización va a ser medio positivo, es decir, que el colaborador al conocer la
filosofía de la empresa será beneficioso porque conocerán las políticas, deberes y
derechos que tienen dentro de la misma.
Además, con buenas relaciones interpersonales, crecimiento laboral y creando un
sentido de pertenencia mejorará el ambiente laboral, en otras palabras, el clima
laboral
6.9 Evaluación
El plan debe ser controlado mientras es ejecutado para conocer si los programas
tienen los resultados esperados esto se lo puede realizar mediante reuniones
mensuales, presentado los informes que están establecidos en el cronograma.
Sin embargo, el plan de comunicación interna para la empresa Comisariato del
Celular, queda a disposición del Gerente General Eduardo Loza, quien será el
responsable de la ejecución, evaluación y control de dicha propuesta.
142
Bibliografía
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comunicación colectiva. Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra
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Nosnik, A. (2003). Comunicación Productiva: Un nuevo enfoque teórico.
Razón y Palabra
143
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"estratégica"? Meta comunicación
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Weinert, Ansfried. 1985, 2ª Ed. “Manual de Psicología de la Organización”.
Herder: Barcelona.
144
ANEXOS
145
ANEXO A
(Ficha de observación)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: Comunicación interna
SUBTEMA: Satisfacción laboral
LUGAR: Matriz Comisariato del Celular
FECHA : Lunes, agosto 1, 2016
OBSERVACIONES
1. El personal ingresa a las 9:30 am, todo el personal estuvo puntual.
2. El Señor Eduardo Loza, Gerente General, llegó más tarde de lo indicado,
la administradora senior trataba de comunicarse vía telefónica y no
respondió, hasta 3 horas después.
3. La administradora recibía varios mensajes a la vez, y no alcanzaba a
realizar cada uno de sus pedidos, ya que no existe una predisposición por
parte de la contadora en ayudarla.
4. El supervisor de bodega tuvo un inconveniente con una pérdida de un
celular que al momento de conocer que paso con el celular nadie sabía
nada.
5. Se pudo observar que tienen una buena relación con la administradora,
por la forma de comportarse, excepto con la contadora.
146
ANEXO B
(Ficha de observación)
.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: Comunicación interna
SUBTEMA: Satisfacción laboral
LUGAR: Matriz Comisariato del Celular
FECHA :Martes, agosto 2, 2016
OBSERVACIONES
1. El personal ingresa a las 9:30 am, todo el personal estuvo puntual.
2. A las 10 am el bodeguero se quejaba con la administradora senior, por
que el producto que ingresaba en físico no se encontraba en el sistema,
pudiendo ocasionar serios problemas a la hora de verificar y hacer un
inventario.
3. Salieron al almuerzo y se puedo observar que existía disgusto entre
compañeros.
4. Al regreso del almuerzo el ambiente se tornó tenso y nadie hablaba.
147
ANEXO C
(Ficha de observación)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: Comunicación interna
SUBTEMA: Satisfacción laboral
LUGAR: Matriz Comisariato del Celular
FECHA : Miércoles, agosto 3, 2016
OBSERVACIONES
1. El personal ingresa a las 9:30 am, el bodeguero llegó tarde, el Señor
Eduardo loza le preguntó qué pasaba y él le explicó, el Gerente general
entendió y no paso a mayores.
2. La administradora es la que se encarga de realizar los contactos con
todos los proveedores, clientes y direccionar la comunicación.
3. El gerente general practica la comunicación asertiva e incluso utiliza un
lenguaje comprensible para los demás.
4. Después no ocurrieron eventos relativos.
148
ANEXO D
(Ficha de observación)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: Comunicación interna
SUBTEMA: Satisfacción laboral
LUGAR: Matriz Comisariato del Celular
FECHA: jueves, agosto 4, 2016
OBSERVACIONES
1. El personal puntualmente
2. A las 10:30 realizaron una reunión con todos los administradores de cada
sucursal, para conocer el estado y los problemas que tenga cada sucursal.
3. Terminaron la reunión a las 12:00 y todos salieron cansados, disgustados,
y cada administrador retorno a sus sucursales.
4. Mientras la reunión se realizaba no había nadie quien conteste los
mensajes tanto electrónicos como telefónicos, quedando trabajo atrasado.
149
ANEXO E
(Ficha de observación)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: Comunicación interna
SUBTEMA: Satisfacción laboral
LUGAR: Matriz Comisariato del Celular
FECHA: viernes, agosto 5, 2016
OBSERVACIONES
1. El personal ingresa a las 9:30 am,
2. Como se quedó trabajo atrasado, la administradora estaba muy estresada y
no quería ayudar a nadie hasta terminar su trabajo.
3. Por tanto, trabajo la administradora y la contadora no se comunicaron
bien y reservaron dos viajes al Señor Gerente General el mismo día, y
hubo pérdida de dinero porque no le devolvieron la totalidad del boleto.
4. Al conversar con un colaborador él me dijo que no recibían ningún tipo
de reconocimiento por su trabajo realizado.
5. A las 13:00 la hermana del gerente llego a la matriz y el ambiente se tornó
tenso nadie decía nada y todos hacían malas caras al momento que ella
hacia algún comentario
150
ANEXO F
(Ficha de observación)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: Comunicación interna
SUBTEMA: Satisfacción laboral
LUGAR: Matriz Comisariato del Celular
OBJETIVO: Conocer el estado situacional de la empresa Comisariato del
Celular.
RESULTADO
1. Se pudo concluir que solo la Administradora es la que mantiene la
comunicación entre sucursales, con la gerencia y proveedores, y sí que si
algún día ella no está la comunicación se interrumpiría.
2. Se determina que el gerente general tiene una buena relación con sus
colaboradores, pero lamentablemente por su cargo debe atender
situaciones que le abarcan todo el tiempo y no tienen tiempo para
escuchar los problemas de sus trabajadores.
3. También se determinó que la gente a veces no utiliza los medios
tecnológicos como página web para poder realizar pedidos.
151
ANEXO G
(Cuestionario para trabajadores)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
Encuesta sobre: Comunicación interna y motivación
Objetivo: Obtener datos reales que permitirán mejorar la comunicación y
motivación de los empleados.
Instrucción: Encierre con un circulo la opción que considere correcta.
Encuesta aplicada a los trabajadores de la empresa Comisariato del celular
1. ¿Cuánto tiempo labora en la empresa?
a) Menos de 2 años b) De 2 a 5 años c) Más de 5 años
2. ¿Cómo se informa de alguna reforma o alguna decisión tomada por la
gerencia?
a) Por escrito (memos, oficios, circulares
b) Por compañeros o por teléfono
3. ¿la información que recibe de acontecimientos de la empresa es a través de
rumores?
a) Si b) No
4. ¿Existe un sistema de comunicación doble vía dentro de la organización
jefe colaborador y viceversa?
a) Si b) No
5. ¿La comunicación entre sucursales la considera?
a) buena b) Regular c) Mala
6. ¿Es tomado en cuenta para la toma de decisiones?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
7. ¿Los jefes o superiores siempre tienen un lenguaje comprensible para los
demás?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
152
8. ¿La comunicación entre trabajadores es positiva?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
9. ¿Cuándo la empresa emite un mensaje lo realiza en un ambiente
adecuado?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
10. ¿Considera que la información oficial llega oportunamente?
a) Siempre b) Rara vez c) Nunca
11. ¿Se siente motivado para realizar su trabajo sin supervisión?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca
12. ¿Qué clase de incentivos recibe por parte de la empresa?
a) Bonos b) Ascensos c) Comisiones d) Ninguno
13. ¿Celebran eventos con fines de reconocimiento a trabajadores destacados
en la organización?
a) Si b) No
14. ¿Las relaciones con mis demás compañeros le motivan a tener un mejor
desempeño en mi trabajo?
a) Si b) No
15. ¿Cree que la empresa fomenta la unión entre compañeros?
a) Si b) No
16. ¿Cómo considera la relación entre Usted y su Jefe inmediato?
a). Buena b) Regular c) Mala
17. ¿Cree usted que trabajando tiene posibilidad de sobresalir en la empresa?
a) Si b) No
18. ¿Considera usted que el trabajo que desempeña está de acuerdo a sus
capacidades?
a) Si b) No
19. ¿Conoce usted los objetivos que persigue la empresa?
a) Si b) No
Gracias por su colaboración
153
ANEXO H
(Cuestionario para gerencia media)
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
Encuesta sobre: Comunicación interna y motivación
Objetivo: Obtener datos reales según la perspectiva de la gerencia media para
mejorar la comunicación interna y la motivación del personal.
Instrucción: Encierre con un circulo la opción que considere correcta.
Encuesta aplicada a los jefes de la empresa Comisariato del celular
1. ¿Cuánto tiempo labora en la empresa?
b) Menos de 2 años b) De 2 a 5 años c) Más de 5 años
2. ¿Cómo informa a sus colaboradores de alguna reforma o alguna decisión
tomada?
c) Por escrito (Memos, oficios)
d) Personalmente o por teléfono
3. ¿Existe un sistema de comunicación a doble vía dentro de la organización
jefe-colaborador y viceversa?
b) Si b) No
4. ¿La comunicación entre sucursales la considera?
b) buena b) Regular c) Mala
5. ¿Cuándo toma decisiones considera las sugerencias de sus trabajadores?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
6. ¿Cree usted que utiliza un lenguaje comprensible para los demás?
154
b) Siempre b) A veces c) Nunca
7. ¿La comunicación entre sus colaboradores es positiva?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
8. ¿Considera que la información oficial llega oportunamente?
a) Siempre b) Rara vez c) Nunca
9. ¿El personal se siente motivado para realizar su trabajo sin supervisión?
b) Siempre b) Casi siempre c) Nunca
10. ¿Sus acciones están dirigidas al cumplimiento de sus metas laborales?
a) Si b) No
11. ¿Qué clase de incentivos brinda la empresa a sus trabajadores?
b) Bonos b) Ascensos c) Comisiones d) Ninguno
12. ¿Da la empresa algún tipo de reconocimiento por la labor realizada por sus
trabajadores?
a) Si b) No
13. ¿Cree que mejorando la relación entre usted y sus colaboradores habrá
mayor motivación?
b) Si b) No
14. ¿Usted como jefe fomenta la unión entre compañeros?
b) Si b) A veces c) No
15. ¿Sus trabajadores se interesan por capacitarse permanentemente?
a) Si b) No
Gracias por su colaboración
155
ANEXO I
FICHA DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
156
157
158
ANEXO J
VALIDACION POR EXPERTO
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
FICHA DE VALIDACION
La incidencia de la comunicación organizacional interna en la motivación de los
trabajadores en la empresa Comisariato del Celular, Quito, Provincia Pichincha y
propuesta
SINTESIS DEL VALIDADOR
Nombres y apellidos: Mario Gonzalo Rodríguez Caiza
Cédula de Ciudadanía: 1707761845
ESTUDIOS TERCER NIVEL: Universidad Central del Ecuador
Facultad de Ciencias Psicológicas
Doctor de Psicología Industrial
ESTUDIOS DE CUARTO NIVEL: Universidad Técnica Particular de Loja
Master Gerencia de Recursos Humanos área Salud
CARGOS DIRECTIVOS: Coordinador de Talento Humano del Ministerio de Salud Pública en el periodo
1988-2015
OCUPACION ACTUAL: Docente titular Universidad Central del Ecuador
Facultad de Ciencias Psicológicas
159
160
ANEXO K
VALIDACIÓN ABSTRACT
161
ANEXO L
FOTOS DE LOS ENCUESTADOS
162
ANEXO M
CERTIFICADO DE CDC
163
ANEXO N
CURRICULO VITAE
Datos informativos
Apellidos: Nazate Villarreal
Nombres: Lourdes Elizabeth
Edad: 32 años
Fecha de nacimiento: 08 de agosto 1984
C.I: 1719239293
Estudios Realizados
Bachillerato
Unidad Educativa “Giovanni Antonio Farina”
Superior:
Universidad Central del Ecuador Sede Sur (Egresada)
Licenciatura Ejecutiva de Gerencia
Titulo Obtenido
Bachillerato Químico Biólogo
164
Cursos realizados
Técnicas de comunicación a nivel operativo
Idiomas extranjeros
Ingles nivel intermedio
Francés nivel intermedio
Chino mandarín nivel básico
Méritos Obtenidos
Reconocimiento a la excelencia académica, por el desempeño académico
en los periodos
Septiembre 2012-febrero 2013
Marzo –agosto 2013
Septiembre 2013-Febrero 2014
Marzo –Agosto 2014
Septiembre – Febrero 2015
Marzo – Agosto 2015
Septiembre – Febrero 2016
Practicas Pre-profesionales
ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO
Departamento de Desarrollo Económico
Servicio al Cliente
165