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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y
PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA
“ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014.
AUTOR: KEVIN ALEJANDRO CISNEROS FLORES
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTOR: ECON. JULIO CÉSAR MALDONADO CALERO
QUITO DM, ENERO 2016
ii
Cisneros Flores Kevin Alejandro (2016). Auditoría de Gestión como
una Herramienta de Evaluación y Propuesta de Mejora a las áreas de
Ventas y Contable de la empresa Alexis Eduardo Sánchez/
EDSAGROUP, ubicada al norte de Quito por el período del 01 de
enero al 31 de diciembre del 2014.Trabajo de investigación para
optar por el título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría.
Contador Público Autorizado. Facultad de Ciencias Administrativas.
Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 147 p.
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DEDICATORIA
A Dios, por la vida y todas las bendiciones derramadas sobre mí y mi familia, por su infinito amor y
misericordia que me ha demostrado en cada segundo de mi vida.
A mis padres Mony y Hugo, por su amor, paciencia, consejos, apoyo incondicional y por enseñarme a
valorar a la familia; gracias por enseñarme que cualquier título académico carece de validez si no se es
buena persona y si no se valora a la gente que se tiene a lado, y gracias por enseñarme a trabajar desde
joven ya que aprendí a no decaer, a ganarme mis cosas con el sudor de mi frente y a dormir con el
cansancio que refleja el sacrificio por intentar ser alguien en la vida.
A mi hermano Iván por su gran ejemplo y a mi hermano Santy por su cariño, por su compañía y por
ayudarme día a día a intentar ser un mejor hermano.
A mi abuelita Lola, por haber sido la persona que siempre veló por el bienestar de mis padres, mío y
de mis hermanos, por sus consejos y enseñanzas, por su amor y por ser el ángel que nos cuida desde el
cielo.
A mis amigos incondicionales de la vida: Johanna Villacrés, Andrés Galindo y Ana Vargas, que más
que ser mis amigos son mis hermanos, por su apoyo y compañía en cada momento y por demostrarme
que puedo contar con ustedes siempre.
Kevin Cisneros F.
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AGRADECIMIENTO
Al Sr. Eduardo Sánchez, gerente y propietario de EDSAGROUP, por abrirme las puertas de su
empresa para poder ejecutar el presente trabajo de titulación y por su colaboración en todo momento
siempre con la mejor actitud.
A la Gloriosa Universidad Central del Ecuador y a todos los docentes que me impartieron sus
conocimientos, gracias por enseñarme que soy capaz de lograr todo lo que me proponga.
A todos mis amigos universitarios, en especial a Nelly Guilcajana y Pablo Fernández, quienes fueron
mis compañeros y se han convertido en mis hermanos. Durante mi carrera universitaria supieron
brindarme palabras de aliento y me hicieron entender lo que significa la palabra amistad.
A Mirian Michilena, gracias por tu valiosa guía en el presente trabajo de titulación, sin tu ayuda no
hubiese sido posible concluir.
Al Dr. Julio César Maldonado Calero, por su apoyo en la culminación de éste último paso de mi
carrera universitaria.
Kevin Cisneros F.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, KEVIN ALEJANDRO CISNEROS FLORES en calidad de autor del trabajo de investigación o
Tesis realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE
EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE
DE LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE
DE QUITO POR EL PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014”, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el señor Kevin
Alejandro Cisneros Flores, para optar por el título profesional, cuyo tema es: “AUDITORÍA DE
GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA
A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO
SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL PERÍODO DEL 01
DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014”, el mismo que reúne los requerimientos y tiene los
méritos suficientes para ser sometido a evaluación por el Tribunal Calificador.
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
Quito, 21 de septiembre del 2015
A quien interese:
Yo, Alexis Eduardo Sánchez con cédula de ciudadanía N° 1709261141, Gerente General y Propietario
de la Empresa “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP”, autorizo al señor
Kevin Alejandro Cisneros Flores con cédula de ciudadanía N° 1722045356, estudiante de la
Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de Contabilidad y
Auditoría para que realice su Trabajo de Investigación titulado: “AUDITORÍA DE GESTIÓN
COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA A LAS
ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/
EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL PERÍODO DEL 01 DE ENERO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014” en las Instalaciones de la Empresa y disponga de toda la
información necesaria.
El interesado puede hacer uso de este documento como más convenga a sus intereses.
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................... vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ vii
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................. xvi
EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................ xvii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 1
CAPITULO 1: ASPECTOS GENERALES ......................................................................................... 2
1.1. Descripción General de EDSAGROUP ................................................................................... 2
1.1.1. Antecedentes .................................................................................................................... 2
1.1.2. Misión .............................................................................................................................. 5
1.1.3. Visión ............................................................................................................................... 5
1.1.4. Valores institucionales: .................................................................................................... 5
1.1.5. Estrategias institucionales: ............................................................................................... 5
1.2. BASE LEGAL DE LA EMPRESA.......................................................................................... 6
1.2.1. Ley de Régimen Tributario Interno .................................................................................. 6
1.2.2. Reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos complementarios...... 10
1.2.3. Código Laboral Ecuatoriano .......................................................................................... 11
1.2.4. Ley de Seguridad Social ................................................................................................. 11
1.2.5. Obligaciones Municipales .............................................................................................. 13
1.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL GIRO DEL NEGOCIO ................................. 13
1.3.1. Líneas de productos que oferta ....................................................................................... 13
1.3.1.1. Línea Empresarial ...................................................................................................... 13
1.3.1.2. Línea de Consumo (para sector Corporativo) ............................................................ 14
1.3.2. Proveedores .................................................................................................................... 15
1.3.3. Clientes ........................................................................................................................... 15
1.3.4. Competencia ................................................................................................................... 15
1.3.5. Distribución de sus productos ........................................................................................ 16
1.4. ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 16
1.4.1. Funciones por cargo ....................................................................................................... 17
ix
1.4.1.1. Funciones del Gerente General: ................................................................................. 17
1.4.1.2. Funciones del personal de Ventas: ............................................................................. 17
1.4.1.3. Funciones del personal Contable:............................................................................... 18
1.4.1.4. Funciones del personal de Compras/ logística ........................................................... 18
1.4.2. Conocimientos básicos de todo el personal .................................................................... 19
1.4.3. Políticas Empresariales .................................................................................................. 19
1.4.3.1. Políticas de Ventas ..................................................................................................... 19
1.4.3.2. Políticas Contables ..................................................................................................... 20
1.4.3.3. Políticas de Compra/ Logística................................................................................... 25
1.5. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 27
1.5.1. Planteamiento del Problema ........................................................................................... 27
1.5.2. Formulación del Problema ............................................................................................. 28
1.5.3. Objetivos ........................................................................................................................ 28
1.5.3.1. Objetivo General ........................................................................................................ 28
1.5.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 28
1.6. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................... 28
1.6.1. Descripción de los procesos ........................................................................................... 29
1.7. ANÁLISIS EXTERNO .......................................................................................................... 31
1.7.1. Entorno Político .............................................................................................................. 31
1.7.2. Entorno Económico ........................................................................................................ 31
1.7.3. Entorno Social ................................................................................................................ 33
1.7.4. Entorno Tecnológico ...................................................................................................... 34
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA ............................................................................................................................ 35
2.1. GENERALIDADES............................................................................................................... 35
2.1.1. Auditoría: ....................................................................................................................... 35
2.1.2. Auditoría de Gestión ...................................................................................................... 36
2.1.2.1. Importancia de la Auditoría de Gestión ..................................................................... 37
2.1.2.2. Objetivos de la Auditoría de Gestión ......................................................................... 38
2.1.2.3. Alcance de la Auditoría de Gestión ............................................................................ 38
2.1.2.4. Normas Internacionales de Auditoría ......................................................................... 38
2.1.2.5. Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas ......................................................... 41
x
2.1.2.6. Metodología de Auditoría de Gestión ........................................................................ 43
2.1.2.6.1. Metodología según la Contraloría General del Estado ............................................... 43
2.1.2.6.2. Metodología según Benjamín Franklin: ..................................................................... 45
2.1.2.6.3. Metodología según Milton Maldonado ...................................................................... 46
2.2. FASES DE LA AUDITORÍA SEGÚN MILTON MALDONADO ...................................... 48
2.2.1. Fase I: Familiarización y revisión de legislación ........................................................... 48
2.2.1.1. Visita de Observación a la entidad ............................................................................. 48
2.2.1.2. Revisión de Archivos y legislación de la entidad ....................................................... 48
2.2.1.3. Análisis FODA ........................................................................................................... 48
2.2.1.4. Planificación de la Auditoría de Gestión .................................................................... 49
2.2.1.4.1. Planificación preliminar de Auditoría ........................................................................ 49
2.2.1.4.2. Planificación específica de Auditoría ......................................................................... 49
2.2.1.5. Programas de Auditoría .............................................................................................. 51
2.2.2. Fase II: Evaluación del Sistema de Control Interno ....................................................... 51
2.2.2.1. Definición del control Interno .................................................................................... 52
2.2.2.2. Objetivos del Control Interno ..................................................................................... 52
2.2.2.3. Elementos de Control Interno..................................................................................... 53
2.2.2.4. Características del Control Interno ............................................................................. 53
2.2.2.5. Clasificación del Control Interno ............................................................................... 54
2.2.2.6. Modelos de Control Interno ....................................................................................... 54
2.2.2.6.1. COSO I ....................................................................................................................... 55
2.2.2.6.2. COSO II ..................................................................................................................... 57
2.2.2.6.3. MICIL ........................................................................................................................ 58
2.2.2.6.4. CORRE ...................................................................................................................... 59
2.2.2.7. Importancia del control interno para la Auditoría ...................................................... 60
2.2.2.8. Métodos de Evaluación del Control Interno ............................................................... 61
2.2.2.8.1. Cuestionarios .............................................................................................................. 61
2.2.2.8.2. Narrativo..................................................................................................................... 61
2.2.2.8.3. Diagramas de Flujo .................................................................................................... 61
2.2.2.8.4. Muestreo estadístico ................................................................................................... 62
2.2.2.8.5. Muestreo de apreciación o no estadístico ................................................................... 62
2.2.2.9. Técnicas de control Interno ........................................................................................ 62
xi
2.2.2.10. Evaluación del Riesgo ................................................................................................ 62
2.2.2.11. Medición del riesgo .................................................................................................... 64
2.2.2.11.1. Riesgo Inherente ..................................................................................................... 64
2.2.2.11.2. Riesgo de Control ................................................................................................... 64
2.2.2.11.3. Riesgo de detección ................................................................................................ 65
2.2.2.12. Informe de Control Interno......................................................................................... 65
2.2.3. FASE III: Desarrollo de hallazgos ................................................................................. 66
2.2.3.1. Hallazgos .................................................................................................................... 66
2.2.3.2. Técnicas y procedimientos de Auditoría .................................................................... 67
2.2.3.3. Pruebas de cumplimiento ........................................................................................... 69
2.2.3.4. Pruebas sustantivas ..................................................................................................... 69
2.2.3.5. Papeles de trabajo ....................................................................................................... 69
2.2.3.6. Evidencias .................................................................................................................. 70
2.2.3.7. Indicadores de Gestión ............................................................................................... 70
2.2.3.7.1. Indicadores Financieros .............................................................................................. 71
2.2.3.7.2. Indicadores no financieros.......................................................................................... 71
2.2.3.8. Conclusiones .............................................................................................................. 72
2.2.3.9. Recomendaciones ....................................................................................................... 72
2.2.4. FASE IV: Redacción de Informe y Comunicación de resultados .................................. 72
2.2.4.1. Informe de Auditoría .................................................................................................. 72
2.2.4.1.1. Borrador de Informe de Auditoría .............................................................................. 73
2.2.4.1.2. Conferencia Final para lectura del Informe ................................................................ 73
2.2.4.1.3. Informe de Auditoría definitivo ................................................................................. 73
2.2.5. FASE V: Monitoreo estratégico de recomendaciones .................................................... 74
2.2.5.1. Propuesta de mejora ................................................................................................... 74
2.2.5.2. Comprobación después de uno o dos años ................................................................. 75
CAPÍTULO 3: EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE
CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS .............................................. 76
3.1. FASE I: FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN ..................................... 76
3.1.1. Programa de Auditoría Fase I ......................................................................................... 76
3.1.2. Contrato de prestación de servicios ................................................................................ 77
3.1.3. Notificación del Inicio de Auditoría ............................................................................... 80
xii
3.1.4. Entrevistas ...................................................................................................................... 81
3.1.5. Visita a Instalaciones – Descripción de procesos ........................................................... 87
3.1.5.1. Proceso de Cuentas por Cobrar (Facturación) ............................................................ 88
3.1.5.2. Proceso de Cuentas por Cobrar (Cobranza) ............................................................... 89
3.1.5.3. Proceso de Cuentas por Pagar (Contabilización) ....................................................... 90
3.1.5.4. Proceso de Cuentas por Pagar (Pago a Proveedores) ................................................. 91
3.1.5.5. Proceso de Ventas (Preventa y Ventas) ...................................................................... 92
3.1.5.6. Proceso de Ventas (Post venta) .................................................................................. 93
3.1.6. Análisis FODA ............................................................................................................... 94
3.2. FASE II: EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ............................... 95
3.2.1. Programa de Auditoría Fase II ....................................................................................... 95
3.2.2. Aplicación de Cuestionarios a los procesos ................................................................... 96
3.2.2.1. Cuentas por cobrar ..................................................................................................... 96
3.2.2.2. Cuentas por pagar ....................................................................................................... 97
3.2.2.3. Ventas ......................................................................................................................... 98
3.2.3. Narrativa de Procesos ..................................................................................................... 99
3.2.4. Matriz Preliminar de Riesgos ....................................................................................... 103
3.3. FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE ÁREAS
CRÍTICAS........................................................................................................................................ 106
3.3.1. Programa de Auditoría Fase III .................................................................................... 106
3.3.2. Medición del Riesgo ..................................................................................................... 107
3.3.2.1. Proceso de Cuentas por Cobrar ................................................................................ 107
3.3.2.2. Proceso de Cuentas por Pagar .................................................................................. 110
3.3.2.3. Proceso de Ventas .................................................................................................... 113
3.3.2.4. Matriz Resumen de Evaluación de Riesgos ............................................................. 116
3.3.3. Hojas de Hallazgos de Control Interno ........................................................................ 117
3.3.3.1. Hallazgos generales en todos los procesos ............................................................... 117
3.3.3.2. Proceso de Cuentas por cobrar ................................................................................. 119
3.3.3.3. Proceso de Cuentas por pagar .................................................................................. 120
3.3.3.4. Proceso de Ventas .................................................................................................... 121
3.3.4. Aplicación de Índices de Gestión ................................................................................. 125
3.3.4.1. Cuentas por Cobrar ................................................................................................... 125
xiii
3.3.4.2. Cuentas por Pagar ..................................................................................................... 126
3.3.4.3. Ventas ....................................................................................................................... 126
3.4. FASE IV: REDACCIÓN DE INFORME Y COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ....... 132
3.4.1. Informe de Auditoría de Gestión .................................................................................. 132
3.4.2. Aspectos Generales de la Empresa ............................................................................... 132
3.4.3. Motivo del Examen de Auditoría ................................................................................. 132
3.4.4. Objetivos del Examen de Auditoría ............................................................................. 132
3.4.5. Alcance del Examen: .................................................................................................... 133
3.4.6. Base Legal: ................................................................................................................... 133
3.4.7. Estructura Organizativa: ............................................................................................... 134
3.4.8. Técnicas y Procedimientos de Auditoría ...................................................................... 134
3.4.9. Equipo de Auditoría ..................................................................................................... 134
3.4.10. Requerimiento de Recursos .......................................................................................... 135
3.4.11. Metodología Utilizada .................................................................................................. 135
3.4.12. Comunicación de Resultados ....................................................................................... 135
3.4.13. Resultados de Control Interno ...................................................................................... 136
3.4.13.1. Cuentas por Cobrar ................................................................................................... 136
3.4.13.1.1. Conclusiones: ....................................................................................................... 136
3.4.13.1.2. Recomendaciones: ................................................................................................ 136
3.4.13.2. Cuentas por Pagar ..................................................................................................... 137
3.4.13.2.1. Conclusiones: ....................................................................................................... 137
3.4.13.2.2. Recomendaciones: ................................................................................................ 137
3.4.13.3. Ventas ....................................................................................................................... 138
3.4.13.3.1. Conclusiones: ....................................................................................................... 138
3.4.13.3.2. Recomendaciones: ................................................................................................ 139
3.5. FASE V: SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES .................................................... 140
3.5.1. Propuesta de Mejora ..................................................................................................... 141
CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 144
4.1. Conclusiones: ....................................................................................................................... 144
4.2. Recomendaciones: ................................................................................................................ 144
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 145
xiv
LISTA DE TABLAS
TABLA 1. 1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 2
TABLA 1. 2. SIMBOLOGÍA DE FLUJODIAGRAMACIÓN ............................................................. 30
TABLA 1. 3. INDICES DE INFLACIÓN ............................................................................................. 33
TABLA 2. 1. NIVELES DE RIESGO ................................................................................................... 63
xv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. 1. REPRESENTACIÓN DE PRINCIPALES MARCAS TECNOLÓGICAS .................... 3
FIGURA 1. 2. PRINCIPALES SOCIOS ESTRATÉGICOS RED EDSAGROUP ................................. 4
FIGURA 1. 3. FLUJO DOCUMENTAL Y DIGITAL .......................................................................... 14
FIGURA 1. 4. PRODUCTOS DE ALTO IMPACTO PARA EL HOGAR ........................................... 15
FIGURA 1. 5. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EDSAGROUP ................................................... 16
FIGURA 2. 1. FLUJO DE PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTION (CGE)..................................44
FIGURA 2. 2. PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN – MALDONADO .................................. 47
FIGURA 2. 3. COMPONENTES DEL COSO I .................................................................................... 55
FIGURA 2. 4. COMPONENTES DEL COSO II .................................................................................. 57
FIGURA 2. 5. MÉTODOS DE CONTROL INTERNO- CORRE ........................................................ 59
FIGURA 3.1. VISITA A INSTALACIONES ....................................................................................... 87
FIGURA 3. 2. PROCESO DE FACTURACIÓN .................................................................................. 88
FIGURA 3. 3. PROCESO DE COBRANZA ......................................................................................... 89
FIGURA 3. 4. PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR ......................... 90
FIGURA 3. 5. PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES .................................................................. 91
FIGURA 3. 6. PROCESO DE PREVENTA Y VENTA ....................................................................... 92
FIGURA 3. 7. PROCESO DE POST VENTA (GARANTÍA) .............................................................. 93
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
“AUDITORIA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y
PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE LA EMPRESA
“ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE QUITO POR EL
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014”.
EDSAGROUP es una organización dedicada a la comercialización de todo tipo de electrodoméstico
menor, línea blanca, audio y video, línea informática y suministros de impresión. Su misión es proveer
soluciones tecnológicas, personalizadas al sector corporativo del Ecuador, con el concurso de un
equipo de profesionales motivados y enfocados en el servicio al cliente, buscando el crecimiento
individual y colectivo de sus colaboradores tanto en la parte humana como en lo profesional y como
consecuencia el desarrollo económico de la organización.
A través del presente trabajo de titulación se pretende evaluar el Control Interno y la gestión de los
principales procesos que realiza el personal de EDSAGROUP. La finalidad de esta evaluación es
detectar los puntos críticos que no permiten el cumplimiento de los objetivos institucionales planteados
por la gerencia, es por eso que los procesos evaluados fueron los de Cuentas por Cobrar, Cuentas por
Pagar y Ventas. Para ello se consideró todas las herramientas que componen una Auditoría de Gestión,
la misma que nos permite medir la eficiencia y eficacia en la ejecución de los distintos procesos que
realiza la organización; además se realizaron distintas actividades de Auditoría que permitieron
recopilar la información suficiente para poder analizarla y en base a la misma aplicar cuestionarios, que
a su vez permiten ponderar y evaluar si las actividades se cumplieron de manera óptima. De igual
manera se aplicaron Indicadores de Gestión que nos permite detectar los puntos críticos de una manera
mucho más directa y detallada para luego concluir el proceso de Auditoría con el respectivo Informe, el
mismo que contiene las conclusiones y recomendaciones que el Auditor pone a consideración de la
gerencia para la toma de decisiones.
PALABRAS CLAVES:
Gestión
Auditoría
Control Interno
Evaluación
Informe
Recomendaciones
1
INTRODUCCIÓN
La Auditoría de Gestión es una evaluación minuciosa enfocada a la eficiencia, eficacia y optimización
de recursos en los procesos de una organización, para el cumplimiento de los objetivos trazados por la
gerencia. A través de un análisis preliminar a la empresa EDSAGROUP, se pudo determinar que los
procesos más importantes que realiza son los de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Ventas, es
por eso que el presente trabajo de Auditoría se enfoca en encontrar los puntos críticos de dichos
procesos con la finalidad de tomar medidas correctivas y así contribuir activamente en el desarrollo de
la organización.
El presente trabajo de titulación se presenta de la siguiente manera:
Capítulo I: En el capítulo I se presentan todos los aspectos generales y estructurales de la organización
que va a ser objeto de estudio. Es importante conocer su base legal, misión, visión, valores
institucionales, organigrama, entre otros aspectos. Al ser una empresa comercial, se expone de igual
manera las líneas que comercializa, sus proveedores, sus clientes, así como también el entorno político,
económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve. Todos estos aspectos nos permiten analizar
la situación en la que se encuentra la empresa y determinar en qué procesos nos debemos enfocar.
Capítulo II: Se expone teóricamente el desarrollo de la Auditoría de Gestión, su significado, sus
componentes, su importancia, su base legal, su metodología, entre otros aspectos importantes para su
ejecución.
Capítulo III: En el capítulo III se ejecuta de manera práctica la Auditoría de Gestión, en la misma
abarca las fases según la metodología escogida previamente, en este caso se aplicó la metodología
según Milton Maldonado. Desde la Familiarización y revisión de legislación, Evaluación del Control
Interno, Desarrollo de Hallazgos en donde se aplican los indicadores de gestión hasta la redacción del
Informe y la emisión de una propuesta de mejora, constituye el desarrollo completo del trabajo de
Auditoría.
Capítulo IV: En el capítulo IV se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó una
vez finalizado el examen de Auditoría y el desarrollo del trabajo de titulación.
2
CAPITULO 1: ASPECTOS GENERALES
1.1. Descripción General de EDSAGROUP
1.1.1. Antecedentes
EDSAGROUP es Canal Distribuidor Autorizado de Tecnología desde hace 8 años, creado por el señor
Alexis Eduardo Sánchez Cisneros en el año 2007. En sus comienzos fue una empresa unipersonal pero
debido al crecimiento del mercado y de las relaciones comerciales que fue ganando con el pasar del
tiempo, se hizo necesario incluir más personas a éste proyecto. EDSAGROUP desde sus inicios está
orientado al relacionamiento y atención personalizada al cliente, buscando mantener los mejores
estándares de servicio y calidad.
El propietario y creador de EDSAGROUP, Alexis Eduardo Sánchez trabajó en la empresa XEROX del
Ecuador S.A. desarrollando al máximo sus conocimientos y habilidades, debido a eso decidió crear su
propia organización teniendo siempre una visión de crecimiento con el pasar del tiempo.
Tabla 1. 1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
INFORMACIÓN IDENTIFICACIÓN
RAZÓN SOCIAL: Alexis Eduardo Sánchez Cisneros
NOMBRE COMERCIAL: EDSAGROUP
RUC: 17090261141001
DIRECCIÓN: N39 Granda Centeno Oe4-86, Edificio Diguja
620 y Brasil, P.B
CIUDAD: Quito
TELÉFONO: 6041432/ 5132513/ 0999020900
CONTACTO: Lorena Sánchez
ACTIVIDADES ECONÓMICAS: Venta de electrodoméstico menor, línea blanca,
audio y video, línea informática y suministros de
impresión, soluciones tecnológicas.
CORREOS ELECTRÓNICOS: [email protected]/
Elaborado por: Kevin Cisneros Año 2015
Cuenta con alianzas estratégicas con las principales marcas de tecnología presentes en el Ecuador
garantizando productos originales, procesos formales de importación y soporte.
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Alianza estratégica es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar,
con los aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto tipo (Krell, 2012). Esto con la finalidad de
lograr un objetivo en común, en este caso es generar utilidad.
Una manera que adicional de trabajar de EDSAGROUP es con un grupo de socios estratégicos. Los
socios estratégicos son organizaciones o personas que consiguen negocios y nuevos clientes y con un
trabajo mutuo con EDSAGROUP sirven a dicho cliente de tal manera que se encuentre enteramente
satisfecho. Lógicamente la utilidad en este tipo de negocios es compartida con el socio estratégico.
Figura 1. 1. REPRESENTACIÓN DE PRINCIPALES MARCAS TECNOLÓGICAS
En: Eduardo Sánchez / EDSAGROUP, 2014
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EXPERIENCIA DE EDUARDO SÁNCHEZ, CREADOR DE EDSAGROUP
EXPERIENCIA CO-FOUNDER IT
8 años en el área Information Technology. (XEROX)
Desarrollo de sistemas para 5 países.
Desarrollo y comercialización de Sistema Integrado Seguros SOS, $120 mil cada licencia, 5
aseguradoras / Unicode. (Ecuatoriano Suiza, Aseguradora del Sur, Coopseguros S.A., etc.)
EXPERIENCIA CO-FOUNDER VENTAS
8 años ventas BIG FISH $200K c/u en Tecnología y Alianzas.
Introducción de la marca XEROX y desarrollo en los 10 canales más grandes del Ecuador.
(Citibank, Corporación Maresa, Occidental Petroleum Corporation, Pronaca, etc.)
8 ½ años en desarrollo de soluciones tecnológicas y marketing para consumo y profesional.
Figura 1. 2. PRINCIPALES SOCIOS ESTRATÉGICOS RED EDSAGROUP
En: (Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP, 2014)
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1.1.2. Misión
Proveer soluciones tecnológicas, personalizadas al sector corporativo del Ecuador, con el concurso de
un equipo de profesionales motivados, enfocados en el servicio al cliente, buscando el crecimiento
individual y grupal de los colaboradores en la parte humana, profesional y como consecuencia el
desarrollo económico.
1.1.3. Visión
Formar un grupo de empresas capaces de contribuir al desarrollo económico del Ecuador.
1.1.4. Valores institucionales:
Honestidad
Respeto
Proactividad
Criticidad
Integridad
Sinergia
Ganar-Ganar
Empatía
Servicio
Pragmático
1.1.5. Estrategias institucionales:
Formar equipos de trabajo de alto desempeño
La innovación como una constante, lo único constante es el cambio.
Relevar necesidades, proveer soluciones enmarcados en la optimización de recursos.
Organización centralizada en el Talento Humano
Administración por objetivos
Enfoque en el servicio al cliente
Trabajo en redes y con socios estratégicos
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1.2. BASE LEGAL DE LA EMPRESA
1.2.1. Ley de Régimen Tributario Interno
La ley de régimen tributario Interno es la ley que regula todo lo referente a la materia jurídico
tributaria. El objetivo es controlar y recaudar los fondos por concepto de impuestos y tributos y velar
por que dicha captación de ingresos sea justa y equitativa dependiendo de los ingresos de cada
contribuyente.
Especificaciones para contribuyentes obligados a llevar contabilidad
“Art. 19.- Obligación de llevar contabilidad.- Están obligadas a llevar contabilidad y declarar el
impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las sociedades. También lo estarán las
personas naturales y sucesiones indivisas que al primero de enero operen con un capital o cuyos
ingresos brutos o gastos anuales del ejercicio inmediato anterior, sean superiores a los límites que en
cada caso se establezcan en el Reglamento, incluyendo las personas naturales que desarrollen
actividades agrícolas, pecuarias, forestales o similares.
Las personas naturales que realicen actividades empresariales y que operen con un capital u obtengan
ingresos inferiores a los previstos en el inciso anterior, así como los profesionales, comisionistas,
artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores autónomos deberán llevar una cuenta de
ingresos y egresos para determinar su renta imponible”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2014)
“Art. 20.- Principios generales.- La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en idioma
castellano y en dólares de los Estados Unidos de América, tomando en consideración los principios
contables de general aceptación, para registrar el movimiento económico y determinar el estado de
situación financiera y los resultados imputables al respectivo ejercicio impositivo”. (Asamblea
Nacional del Ecuador, 2014)
“Art. 21.- Estados financieros.- Los estados financieros servirán de base para la presentación de las
declaraciones de impuestos, así como también para su presentación a la Superintendencia de
Compañías y a la Superintendencia de Bancos y Seguros, según el caso. Las entidades financieras así
como las entidades y organismos del sector público que, para cualquier trámite, requieran conocer
7
sobre la situación financiera de las empresas, exigirán la presentación de los mismos estados
financieros que sirvieron para fines tributarios”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2014)
“Art. 37.- Contribuyentes obligados a llevar contabilidad.- Todas las sucursales y establecimientos
permanentes de compañías extranjeras y las sociedades definidas como tales en la Ley de Régimen
Tributario Interno, están obligadas a llevar contabilidad.
Igualmente, están obligadas a llevar contabilidad, las personas naturales y las sucesiones indivisas que
realicen actividades empresariales y que operen con un capital propio que al inicio de sus actividades
económicas o al 1o. de enero de cada ejercicio impositivo hayan superado 9 fracciones básicas
desgravadas del impuesto a la renta o cuyos ingresos brutos anuales de esas actividades, del ejercicio
fiscal inmediato anterior, hayan sido superiores a 15 fracciones básicas desgravadas o cuyos costos y
gastos anuales, imputables a la actividad empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido
superiores a 12 fracciones básicas desgravadas. Se entiende como capital propio, la totalidad de los
activos menos pasivos que posea el contribuyente, relacionados con la generación de la renta gravada.
Para fines del cumplimiento de lo establecido en el presente artículo, el contribuyente evaluará al
primero de enero de cada ejercicio fiscal su obligación de llevar contabilidad con referencia a la
fracción básica desgravada del impuesto a la renta establecida para el ejercicio fiscal anterior.
Para el caso de personas naturales cuya actividad habitual sea el arrendamiento de bienes inmuebles,
no se considerará el límite del capital propio. Las personas naturales que, de acuerdo con el inciso
anterior, hayan llevado contabilidad en un ejercicio impositivo y que luego no alcancen los niveles de
capital propio o ingresos brutos anuales o gastos anuales antes mencionados, no podrán dejar de llevar
contabilidad sin autorización previa del Director Regional del Servicio de Rentas Internas. La
contabilidad deberá ser llevada bajo la responsabilidad y con la firma de un contador legalmente
autorizado. Los documentos sustentatorios de la contabilidad deberán conservarse durante el plazo
mínimo de siete años de acuerdo a lo establecido en el Código Tributario como plazo máximo para la
prescripción de la obligación tributaria, sin perjuicio de los plazos establecidos en otras disposiciones
legales. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)
“Art. 38.- Contribuyentes obligados a llevar cuentas de ingresos y egresos.- Las personas naturales
que realicen actividades empresariales y que operen con un capital, obtengan ingresos y efectúen
gastos inferiores a los previstos en el artículo anterior, así como los profesionales, comisionistas,
artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores autónomos deberán llevar una cuenta de
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ingresos y egresos para determinar su renta imponible. La cuenta de ingresos y egresos deberá contener
la fecha de la transacción, el concepto o detalle, el número de comprobante de venta, el valor de la
misma y las observaciones que sean del caso y deberá estar debidamente respaldada por los
correspondientes comprobantes de venta y demás documentos pertinentes. Los documentos
sustentatorios de los registros de ingresos y egresos deberán conservarse por siete años de acuerdo a lo
establecido en el Código Tributario, sin perjuicio de los plazos establecidos en otras disposiciones
legales. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)
“Art. 39.- Principios generales.- Los estados financieros deben ser preparados de acuerdo a los
principios del marco normativo exigido por el organismo de control pertinente y servirán de base para
la elaboración de las declaraciones de obligaciones tributarias, así como también para su presentación
ante los organismos de control correspondientes. Para fines tributarios los contribuyentes cumplirán
con las disposiciones de la Ley de Régimen Tributario Interno, este reglamento y demás normativa
tributaria emitida por el Servicio de Rentas Internas.
La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares de los
Estados Unidos de América. Para las sociedades en las que su organismo de control pertinente no
hubiere emitido disposiciones al respecto, la contabilidad se llevará con sujeción a las disposiciones y
condiciones que mediante resolución establezca el Servicio de Rentas Internas. Las sociedades que
tengan suscritos contratos para la exploración y explotación de hidrocarburos, se regirán por los
reglamentos de contabilidad que determine su organismo de control, para cada caso; sin embargo, para
fines tributarios, cumplirán las disposiciones de la Ley de Régimen Tributario Interno y este
Reglamento y supletoriamente las disposiciones de los mencionados reglamentos de contabilidad. En
caso de que los documentos soporte de la contabilidad se encuentren en un idioma diferente del
castellano, la administración tributaria podrá solicitar al contribuyente las traducciones respectivas de
conformidad con la Ley de Modernización del Estado, sin perjuicio de las sanciones pertinentes. Previa
autorización del organismo competente, la contabilidad podrá ser bimonetaria, es decir, se expresará en
dólares de los Estados Unidos de América y en otra moneda extranjera. Los activos denominados en
otras divisas, se convertirán a dólares de los Estados Unidos de América, de conformidad con la
técnica contable, al tipo de cambio de compra registrado por el Banco Central del Ecuador. Los pasivos
denominados en moneda extranjera distinta al dólar de los Estados Unidos de América, se convertirán
a esta última moneda, con sujeción a dichas normas, al tipo de cambio de venta registrado por la misma
entidad. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)
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Art. 42.- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes.- Los contadores, en forma obligatoria
se inscribirán en el Registro Único de Contribuyentes aún en el caso de que exclusivamente trabajen en
relación de dependencia. La falta de inscripción en el RUC le inhabilitará de firmar declaraciones de
impuestos. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2014)
Resolución N° 1065
“Art. 1.- Acuerdo de responsabilidad y Uso Tecnológico.- Todo sujeto pasivo que esté interesado en
presentar sus declaraciones a través del Internet, deberá previamente firmar el Acuerdo de
Responsabilidad y uso de medios electrónicos, aprobado para el efecto, en el que se acepte todas las
condiciones relacionadas a la utilización de “Clave de Usuario” y tecnología a utilizarse para la
presentación y pago de Declaraciones y Anexos de las Obligaciones Tributarias a través de la Internet.
Los contadores que participen en la presentación de declaraciones vía Internet de terceros, deberá
haberse inscrito previamente en el RUC para suscribir el respectivo Acuerdo de Responsabilidad y uso
de medio electrónicos, en el que se acepto todas las condiciones relacionadas a la utilización de
“Claves de Usuario” y tecnología a utilizarse para la presentación y pago de Declaraciones y Anexos
de las Obligaciones Tributarias a través de la Internet y obtener su respectiva clave de autorización”.
(Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2002)
“Art. 2.- Claves de Usuario.- Para poder recibir las declaraciones de las obligaciones tributarias a
través de la Internet, el Servicio de Rentas Internas asignará a los sujetos pasivos y a los contadores
una clave, la que será utilizada por los mismos para registrarse en la página Web del SRI y
posteriormente poder enviar sus declaraciones y anexos.
El SRI entregará al sujeto pasivo y a los contadores, que hayan manifestado su voluntad mediante la
suscripción del acuerdo de responsabilidad y uso tecnológico, la clave de usuario en cualquiera de las
oficinas del SRI. Esta clave servirá al sujeto pasivo y a los contadores para validar su identidad en la
página Web del SRI y para la presentación de declaraciones y anexos y otros servicios que el SRI
ofrezca a través de este medio.
Tanto el sujeto pasivo como el contador que obtenga una clave serán considerados como titulares de la
misma, debiendo cumplir con las obligaciones derivadas de la titularidad”. (Servicio de Rentas Internas
Ecuador, 2002)
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Resolución N° 0010
“Art. 1.- Términos generales y condiciones: Objeto y ámbito de aplicación: Las presentes
condiciones generales de responsabilidad y uso de medios electrónicos, establecen las condiciones a las
que se someterán los sujetos pasivos con relación a la utilización de “Claves de Usuario” y tecnología
a utilizarse para la presentación y pago de Declaraciones y Anexos de las Obligaciones Tributarias y
cumplimiento de otros deberes formales a través de la Internet.
Los contadores que habiendo cumplido con lo previsto en el Art. 1 de la Resolución expedida para la
“Presentación y Pago de Declaraciones y Anexos de las Obligaciones Tributarias y otros deberes
formales a través de la Internet,” participen con los sujetos pasivos en la elaboración y declaración de
obligaciones tributarias y cumplimiento de otros deberes formales a través de la Internet, también
estarán sujetos al cumplimiento de esta resolución”. (Servicio de Rentas Internas Ecuador, 2003)
1.2.2. Reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos complementarios.
El SRI mediante el reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos complementarios
indica a los contribuyentes que deben tener en cuenta la obligatoriedad de la emisión de comprobantes
de venta, retención y documentos complementarios apegándose claramente a lo estrictamente necesario
según el giro del negocio. Dado que la empresa EDSAGROUP es una empresa comercial, considero
necesario tener en cuenta:
De los comprobantes de venta, retención y documentos complementarios.
“Art. 1.- Comprobantes de venta.- Son comprobantes de venta los siguientes documentos que
acreditan la transferencia de bienes o la prestación de servicios o la realización de otras transacciones
gravadas con tributos:
a) Facturas;
b) Notas de venta - RISE;
c) Liquidaciones de compra de bienes y prestación de servicios;
d) Tiquetes emitidos por máquinas registradoras;
e) Boletos o entradas a espectáculos públicos; y,
f) Otros documentos autorizados en el presente reglamento”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)
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“Art. 2.- Documentos complementarios.- Son documentos complementarios a los comprobantes de
venta, los siguientes:
a) Notas de crédito;
b) Notas de débito; y,
c) Guías de remisión”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)
“Art. 3.- Comprobantes de retención.- Son comprobantes de retención los documentos que acreditan
las retenciones de impuestos realizadas por los agentes de retención en cumplimiento de lo dispuesto
en la Ley de Régimen Tributario Interno, este reglamento y las resoluciones que para el efecto emita el
Director General del Servicio de Rentas Internas”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)
“Art. 4.- Otros documentos autorizados.- Son documentos autorizados, siempre que se identifique,
por una parte, al emisor con su razón social o denominación, completa o abreviada, o con sus nombres
y apellidos y número de Registro Único de Contribuyentes; por otra, al adquirente o al sujeto al que se
le efectúe la retención de impuestos mediante su número de Registro Único de Contribuyentes o cédula
de identidad o pasaporte, razón social, denominación; y, además, se haga constar la fecha de emisión y
por separado el valor de los tributos que correspondan. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010)
1.2.3. Código Laboral Ecuatoriano
El Código laboral ecuatoriano regula todo lo referente a la materia laboral. Su normativa indica los
derechos y deberes de empleadores y empleados. En el código laboral se encuentran emitidas las
disposiciones que se debe cumplir para poder ser empleador y la responsabilidad que conlleva tener
empleados y los derechos y deberes que los mismos poseen.
Es de vital importancia que cualquier tipo de organización tenga presente toda la normativa que se
encuentra en el código Laboral con el fin de no infringir la ley en lo que se refiere a legislación laboral.
1.2.4. Ley de Seguridad Social
La Ley de Seguridad Social indica las disposiciones que tanto empleadores como empleados deben
conocer en materia de derecho social. Considero importante tener en cuenta el artículo 1 de la Ley de
Seguridad Social que resume el objetivo y la importancia de dicha Ley, debiendo conocer que todas las
personas que laboran dentro de una organización o empresa legalmente constituida tienen el derecho de
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estar afiliado desde el primer día que prestan sus servicios, así como el empleador tiene el deber de
afiliar a sus empleados desde el primer día que laboran en su organización:
“Art. 1.- PRINCIPIOS RECTORES.- El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema
nacional de seguridad social y, como tal, su organización y funcionamiento se fundamentan en los
principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y
suficiencia.
Para efectos de la aplicación de esta Ley:
Solidaridad es la ayuda entre todas las personas aseguradas, sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar
de residencia, edad, sexo, estado de salud, educación, ocupación o ingresos, con el fin de financiar
conjuntamente las prestaciones básicas del Seguro General Obligatorio.
Obligatoriedad es la prohibición de acordar cualquier afectación, disminución, alteración o supresión
del deber de solicitar y el derecho de recibir la protección del Seguro General Obligatorio.
Universalidad es la garantía de iguales oportunidades a toda la población asegurable para acceder a las
prestaciones del Seguro General Obligatorio, sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar de residencia,
sexo, educación, ocupación o ingresos.
Equidad es la entrega de las prestaciones del Seguro General Obligatorio en proporción directa al
esfuerzo de los contribuyentes y a la necesidad de amparo de los beneficiarios, en función del bien
común.
Eficiencia es la mejor utilización económica de las contribuciones y demás recursos del Seguro
General Obligatorio, para garantizar la entrega oportuna de prestaciones suficientes a sus beneficiarios.
Subsidiariedad es el auxilio obligatorio del Estado para robustecer las actividades de aseguramiento y
complementar el financiamiento de las prestaciones que no pueden costearse totalmente con las
aportaciones de los asegurados.
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Suficiencia es la entrega oportuna de los servicios, las rentas y los demás beneficios del Seguro
General Obligatorio, según el grado de deterioro de la capacidad para trabajar y la pérdida de ingreso
del asegurado”. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2014)
1.2.5. Obligaciones Municipales
Toda organización debe tener en cuenta que también tienen obligaciones para con el Municipio de la
ciudad en que ejerce sus actividades económicas. La organización debe contar con el permiso LUAE
(Licencia Única de Actividades Económicas) que emite el Municipio, así como está en la obligación de
declarar anualmente la patente según la tabla de tarifas para dicho impuesto y el 1,5 por mil a los
activos totales (Activo Corriente – Pasivo Corriente), ambos son impuestos municipales a personas u
organizaciones que ejerzan alguna actividad comercial en el Distrito Metropolitano.
1.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL GIRO DEL NEGOCIO
1.3.1. Líneas de productos que oferta
1.3.1.1. Línea Empresarial
La línea empresarial se refiere a lo que generalmente las empresas adquieren o solicitan para su uso;
los aspectos que EDSAGROUP toma en cuenta en la línea empresarial son:
Preventa.- Nuestras alianzas estratégicas nos permiten trabajar en equipo, dependiendo de las
necesidades del cliente, consultoría y desarrollo de soluciones tecnológicas personalizadas en la línea
informática.
Productos que se ofertan: Computadores, portables, servidores, impresoras, equipos de
comunicaciones, cámaras de fotos profesionales, suministros para impresión. Soluciones completas de
data Center. Soluciones de impresión; diseño y optimización de flujo documental y flujo digital en la
oficina – workflow.
Postventa.- Las alianzas con las marcas nos permiten proveer entrenamiento y garantía brindada por
los centros autorizados de servicio de cada marca presente en el Ecuador.
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1.3.1.2. Línea de Consumo (para sector Corporativo)
La línea de consumo se refiere a productos que son destinados a un consumidor final no empresarial
sino más de hogar. Si bien es cierto quienes adquieren esta línea son empresas pero generalmente son
destinadas para premios, sorteos o promociones que el adquiriente realiza a sus clientes. Es decir se
marca una diferencia entre lo que es cliente y consumidor final. Cliente es quien realiza la compra y
consumidor final es quien utiliza lo adquirido; los aspectos que EDSAGROUP toma en cuenta en la
línea de consumo son:
Preventa: Electrodomésticos: Audio y video, línea blanca y electrodoméstico menor. Se puede
facilitar una muestra del producto ofertado en caso de ser necesario
Productos: Cámaras de fotos, televisiones led, smart tv, blue ray, tablets, filmadoras digitales,
celulares touch, parlantes bluetooth y otras tecnologías. Soluciones de incentivos para cadenas de
distribución de la Industria Farmacéutica, soluciones de planes promocionales para bancos, productos
de alto impacto para el hogar.
Postventa.- Garantía brindada por los centros autorizados de servicio de cada marca presente en el
Ecuador.
Figura 1. 3. FLUJO DOCUMENTAL Y DIGITAL
En: (Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP, 2014)
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Figura 1. 4. PRODUCTOS DE ALTO IMPACTO PARA EL HOGAR
En: (Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP, 2014)
1.3.2. Proveedores
Los proveedores de la organización son empresas importadoras autorizadas de cada marca, es decir las
mismas no pueden comercializar directamente con el consumidor final sino necesariamente deben
hacerlo con los canales distribuidores autorizados, en este caso EDSAGROUP es un canal distribuidor,
de tal manera que la garantía de los productos que la empresa comercializa lo cubre cada marca siendo
esto un punto favorable y atrayente de clientes debido a que se comercializa productos originales.
1.3.3. Clientes
EDSAGROUP provee a empresas multinacionales, entidades bancarias, en general a empresas de todo
tamaño. Es proveedor de una aseguradora importante y de entidades de Gobierno, instituciones
educativas y en menor cantidad a personas naturales. Los clientes a los que apunta la EDSAGROUP
por lo general son empresas.
1.3.4. Competencia
En el país existen muchos canales distribuidores que son competencia directa con EDSAGROUP, la
diferencia está en el servicio. EDSAGROUP se caracteriza por brindar un servicio diferente que el
resto de canales, la atención al cliente es la diferencia. Los ejecutivos de ventas de EDSAGROUP se
convierten en asistentes de los clientes ya que están pendientes de los asuntos de tecnología que en
realidad no son el giro del negocio de sus clientes.
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1.3.5. Distribución de sus productos
El transporte de la de mercadería adquirida, es ofrecida directamente por el proveedor, por lo que al
realizar la compra la mercadería llega directamente a las oficinas de EDSAGROUP, en donde se
almacena máximo dos días.
Para la distribución de la mercadería a sus clientes, la misma contrata los servicios de una persona que
se regula bajo el RISE, el mismo entregaba pedidos pequeños y de mayor cantidad con diferente tipo
de vehículos dependiendo el caso, la distribución se la hace directa e indirectamente ya que se
entregaba en ocasiones al cliente (intermediario en caso de serlo), o se pactaba con el mismo la entrega
directa al consumidor final.
1.4. ORGANIGRAMA
Figura 1. 5. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EDSAGROUP
En: (Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP, 2014)
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1.4.1. Funciones por cargo
1.4.1.1. Funciones del Gerente General:
Representar a la empresa
Ser líder, realizar y ejecutar estrategias en caso de ser necesario
Realizar una planificación estratégica
Alinear a los team Leaders
Responsable de la dirección y control de las distintas áreas
Hacer cumplir las normativas y reglamentos vigentes.
Aplicar en sus actividades los valores organizacionales.
La toma de decisiones es parte de las funciones del gerente. Los subalternos son los
encargados de brindarle la información que necesita el gerente para tomar decisiones.
“Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la
organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa”.
(Romero Pernalete, 2005)
1.4.1.2. Funciones del personal de Ventas:
Realizar cotizaciones y hacer el seguimiento respectivo para el cierre del negocio.
Estar pendiente a la llegada de correos de cotización.
Imprimir cotizaciones, llevar en una carpeta el registro en orden de las cotizaciones conforme
vayan llegando.
Tener siempre al día la carpeta de cotizaciones
Enviar y llamar para verificar si recibieron cada cotización emitida.
Realizar el seguimiento a cada cotización enviada.
Realizar un servicio post venta.
Asesorar al cliente cuando existan dudas sobre los productos ofertados.
Realizar el forecast (presupuesto de ventas) mensual emitiendo reportes semanales.
Direccionar cada orden de compra que le llegue al vendedor a la persona de logística y
compras.
Verificar junto con el encargado de logística y compras si ya se despacharon las órdenes de
compra
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1.4.1.3. Funciones del personal Contable:
Elaborar estados financieros en fechas requeridas con información oportuna y verídica.
Verificar y depurar cuentas contables.
Facturación
Controlar el correcto registro de los movimientos bancarios (Ingresos y egresos).
Conciliación Bancaria en el sistema.
Impresión de facturas de nuestros proveedores y registro de inventarios.
Realizar y entregar las retenciones al respectivo proveedor.
Revisión que cheques provenientes de nuestros clientes estén emitidos correctamente.
Ingreso de datos al flujo de caja
Gestión de cobro.
Archivo contable.
Realización de ajustes mensuales (provisiones, intereses generados, etc.)
Responsable de Caja chica
Depósitos
Enviar declaración de comisiones al IESS
Realizar el pago mensual de la planilla del IESS.
Roles de pago
Entregar documentación para declaración a la Sra. Contadora.
Atender los asuntos que se presentan de improvisto (Llamadas de personal de cobranza de
nuestros proveedores, elaboración de cartas de autorización, entre otros)
Calificación con proveedores
Emisión de cheques
Análisis de resultados actuales con resultados anteriores. Reportes financieros.
1.4.1.4. Funciones del personal de Compras/ logística
Enviar órdenes de compra.
Coordinación de entrega de mercadería.
Seguimientos en entregas y en recepción de productos.
Encargado de funcionamiento de equipos de trabajo.
Apoyo en área contable
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1.4.2. Conocimientos básicos de todo el personal
Conocimiento y buen manejo del Office en general, Word, Excel, Power point y correo
Outlook principalmente.
Conocimiento y buen manejo de Internet
Conocimientos actualizados sobre normativa contable.
Nivel alto de comunicación efectiva. (75%)
Tener estudios de preferencia de nivel superior.
1.4.3. Políticas Empresariales
1.4.3.1. Políticas de Ventas
Políticas, Proceso De Ventas
Es responsabilidad del vendedor apenas llegue un pedido de cotización contestar
inmediatamente al cliente, por ejemplo:
Cliente: Alfredo González
Pedido: Cotización 1 aire acondicionado
Respuesta: Estimado Alfredo, con gusto le atenderemos con lo solicitado.
Cada pedido de cotización se deberá registrar en el cuadro de control de cotizaciones que tiene
cada vendedor.
Las cotizaciones tendrán que ser enviadas en el lapso de 8 horas contando desde la hora de
llegada de la cotización.
Archivo Uso Interno (UI)
El archivo de uso interno únicamente usaran los vendedores miembros de la Empresa
EDSAGROUP, no deberán revelar ninguna información a clientes respecto a costos y
proveedores ya que es confidencial.
Debe tener el nombre del cliente (empresa) y el contacto.
Si se trata de aseguradoras en observaciones poner a que reclamo pertenece la cotización,
adicional a eso poner a que equipo se reemplazaría al siniestrado, ejemplo:
Equipo HP ProBook 640 G1 en reemplazo de HP PROBOOK 6360B
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Retención: Para cotizar al cliente final si es contribuyente especial dejar en retención el 4,6%
si es persona natural poner 0, si es empresa poner 1%
Utilidad: Partiendo del costo del proveedor, el mínimo a aumentarse es el 5% siempre y
cuando no sea menor a $20, ejemplo:
- Si un celular cuesta $239 incluido IVA, como el 5% son $11.95, entonces se aumentarán $20
que es el mínimo, entonces subiría de $239 a $259.
- Por el financiamiento a crédito se aumentará el 2% por cada mes.
****En ningún caso la utilidad debe ser menor a $ 23, $ 3 costo retiro mercadería ya que
menos de $ 200 el mayorista no envía a dejar. Utilidad para cada socio aproximadamente $ 20
(aunque los $3 pague solo EDSAGROUP somos socios pensamos en el costo del otro y del
cliente). En equipo de menos de $ 200 se puede marginar 30% o lo que resulte mínimo $ 23
decidir decir a cliente que compre en algún sitio o explicar que lo hacemos como servicio y
precio no cubre costos mínimos, Socio debe decidir cómo proceder.*****
El margen final no debe bajar del 3%.
El proveedor no tiene que faltar en una cotización.
Validez de la oferta de una cotización es de 5 días contra disponibilidad de stock.
Toda cotización que se realice deberá ser guardado en archivo UI (uso interno) con el siguiente
formato :
Nombre de la empresa, contacto, número de cotización junto con la inicial del nombre del
vendedor, el producto, fecha y por último colocar iniciales UI.
1.4.3.2. Políticas Contables
Las políticas contables son normativas a seguir para el correcto desempeño del área contable y sus
registros.
Políticas; Facturas de compras y emisión de retenciones:
Cabe recalcar que el programa que utilizamos en la organización es el Peachtree Accounting.
Las compras se realizan previo a la confirmación de que se va a realizar una venta, es decir
cuando la venta es 100% segura.
El registro de facturas y/o cualquier otro documento que ingrese a nuestras instalaciones,
deben ser registradas de manera ordenada y en el mismo momento en que sucede dicha acción.
21
Previo a firmar la recepción de facturas debemos revisar que nuestros datos estén
correctamente llenados.
Toda factura recibida, debe ser revisada si su cálculo es correcto, es decir si cuadra el valor
unitario con el valor total, de ser más de un producto; en el caso de recibir junto con la factura,
la mercadería, se debe palpar que dicha mercadería se encuentre completa.
En el momento del ingreso de la factura y retención al sistema contable, se debe colocar una
letra “I”, que significa que dicha factura se encuentra ya ingresada.
La emisión de retenciones, se debe realizar hasta máximo cinco días de recibida la mercadería,
es decir se puede obviar la fecha de la factura si aún no ha sido entregada la mercadería.
Al momento en que se emite la retención y se ingresa en el sistema, se debe realizar el
siguiente cálculo: Valor Total de la Factura (-) Valor de la Retención, para poder ver cuándo se
debe pagar al proveedor.
Luego de obtener el valor a pagar al proveedor, debemos registrar en el Flujo de Caja, que es el
registro que contiene los pagos a realizar según la fecha de vencimiento de las facturas de
proveedores, para posteriormente colocar en la factura la letra “f”.
Debajo de cada factura se debe poner a qué cliente y entidad corresponden los artículos que
nos han facturado.
Finalmente se archiva en la carpeta que pertenece a Compras.
Políticas, facturas de venta y retenciones en ventas:
Al momento de facturar a nuestro cliente, debemos tener previo una orden de compra emitida
por el cliente que certifique que la venta es segura.
La orden de compra debe ser revisada con la cotización que enviamos, a manera de control y
para verificar que la orden de compra cuadre con los valores que cotizamos.
Para emitir la factura debemos colocar en contacto, quién es el ejecutivo que envió la orden de
compra.
La fecha que consta en la factura debe ser el día en que se la emite, es decir el día en que se
hace la acción.
En la factura se debe colocar el crédito que tiene el cliente al que facturamos pero tomando en
cuenta la fecha en que entregamos la mercadería, es decir el crédito empieza a correr al
momento en que se hace la entrega más no en la fecha de la factura.
Colocar siempre el nombre del vendedor en la factura para el posterior cálculo de las
comisiones.
22
Debemos verificar que el artículo a facturar se encuentre en inventarios, es decir haya
ingresado primero al módulo de compras y que dicho ítem no se encuentre en cero (0) al
momento de digitarlo.
Verificar que la descripción se encuentre completa, es decir marca, modelo, especificaciones
principales.
El precio ingresado debe ser igual al de la cotización enviada y al de la orden de compra.
El IVA se calcula automáticamente al escoger la opción Sales Tax Code y escogiendo IVA
12%, verificar que los valores cuadren todo.
Políticas, caja chica
Los gastos que se ejecuten con los fondos de caja chica deberán estar debidamente respaldados
con recibos, facturas o notas de débito.
Las autorizaciones de los gastos del fondo de caja chica corresponde al responsable de caja
chica.
Cada factura, nota de débito o recibo debe estar firmada por la persona que recibió el dinero.
Los fondos de caja chica no se pueden usar para préstamo a un empleado sin previa
autorización.
Los fondos de caja chica no se utilizarán para pagar roles de pago.
Para el reembolso de gastos se debe presentar un resumen en el que consta cada recibo y
factura con sus valores, adicional se debe adjuntar los físicos de dichos recibos.
Cada recibo debe constar una breve explicación que justifique claramente el gasto.
Para realizar el retiro del dinero del reembolso de gastos de caja chica, se debe tener la firma
de autorización del jefe de ventas en la hoja de resumen de los gastos.
En el caso de que se decida aumentar el fondo de caja chica, se debe indicar por escrito y con
la firma del jefe administrativo.
Políticas, egresos
Cada egreso debe estar respaldado con la factura o el documento que avale la salida de dinero.
En cada egreso que se imprime, debe constar que número de factura o documento y retención
se está cancelando con sus respectivos valores.
Los números de egresos deben ser secuenciales, a fin de tener un mejor orden y control.
23
El orden de los documentos que se adjuntan es: 1. Factura, 2. Guía de remisión (en caso de
tener), 3. Copia rosada de retención, 4. Copia de cheque (en caso de pagarse con cheque).
El egreso que se realice con cheque, en la numeración se debe constar también el número del
cheque.
Cada cheque emitido, así sea post fechado, debe realizarse el egreso al momento en que se
emite el cheque.
Políticas, ingresos
Cada ingreso debe estar respaldado con la factura o el documento que avale la entrada de
dinero.
En cada ingreso que se emita, debe constar que número de factura con su retención nos están
cancelando con sus respectivos valores.
Los números de ingresos deben ser secuenciales, a fin de tener un mejor orden y control
basándonos en las fechas que ingresa el dinero.
El orden de los documentos que se adjuntan es: 1. Factura, 2. Guía de remisión (en caso de
tener), 3. Retención, 4. Copia de cheque (en caso de que nos cancelen con cheque).
Políticas, cheques.
Los cheques deben estar respaldados con alguna factura o documento que avale la emisión de
dicho cheque.
Previo a la emisión de los cheques se debe revisar la fecha que se va a colocar ya que por lo
general se emite cheques a proveedores con los que tenemos crédito, es decir emitimos
cheques post fechados.
Llenar el talonario con los datos que pide, es decir fecha en que se va a cobrar, proveedor,
valor y factura a la que se aplica ese cheque.
Cruzar siempre los cheques que se emiten excepto cuando sea cheques de caja chica o de los
mensajeros que no tienen cuenta y se necesite sacar en efectivo.
Sacar siempre una copia de los cheques tanto que nos ingresan como los que emitimos.
24
Políticas, archivo.
En la oficina llevamos tanto un archivo digital como un archivo físico, en ambos casos se debe
realizar de manera secuencial y ordenada.
El archivo digital que llevamos son las facturas electrónicas, cada factura que nos envían a los
correos o nos descargamos del portal de los proveedores debemos guardar en una carpeta que
debe llevar por nombre el mes al que pertenece dicha factura. (Imprimir cada factura
electrónica)
En el caso de recibir retenciones digitales, proceder de la misma manera. (Imprimir)
En el caso del archivo físico, se debe archivar de menor a mayor tanto en fechas como en
numeración tanto en facturas de compras, facturas de ventas, egresos, retenciones e ingresos.
Las facturas de compras se encuentran organizadas alfabéticamente en su respectiva carpeta,
por lo que se debe archivar de menor a mayor por cada proveedor.
El archivo físico se debe verificar que esté en el mismo nivel, es decir que se maneje
uniformidad en los documentos, es por eso que en los egresos se debe colocar una hoja A4
para que estén con el mismo tamaño.
Cada persona que saque algún documento del archivo, está en la obligación de poner en su
lugar tal como estaba.
Nosotros llevamos un archivo de Excel llamado “Retenciones emitidas” en donde llevamos un
registro secuencial y ordenado de cada retención que emitimos, incluyendo las anuladas.
Políticas, flujo de caja
El flujo de caja es un archivo de Excel en donde se encuentra separado por periodos que
constan desde sábado hasta el viernes de la semana posterior, en cada rango debemos colocar
la fecha de vencimiento, el número de factura, el proveedor, el número de cheque en caso de
ser pagado con cheque, y el valor que se debe cancelar o transferir (el valor total de la factura
menos la retención).
Colocar la en rojo el valor que ya se transfiere o se cancela.
Ingresar las facturas de venta, en el rango que correspondía cobrar dichas facturas.
Colocar en rojo el valor de las facturas que ya cobramos.
En caso de que no se cobre o se pague alguna factura, se debe trasladar a la siguiente semana
colocando en rojo en la semana que no se pagó y colocando la palabra “Pasa”.
25
Proveedores como Megamicro, Tecnomega y Pinsoft se deben pagar el mismo día que vence,
el resto de proveedores avisar que los pagos realizamos los días viernes por motivo de nuestro
flujo.
Intentar que los pagos a nuestros proveedores se los realice mediante transferencias y no con
cheques para evitar la emisión de cheques.
Políticas, varios
Los documentos para la declaración deben ser entregados a la Sra. Contadora hasta el 10 de
cada mes como fecha tope.
Los cheques que cobramos se deben depositar máximo hasta el otro día en el caso de ser
representativos, es decir a partir de $500.00, en caso de tener cheques pequeños acumular hasta
que sea un valor representativo.
El registro de Ingresos, egresos y conciliaciones bancarias deben estar finalizadas hasta
máximo cada viernes.
Cuentas por cobrar, se debe hacer un seguimiento diario con el fin de cobrar el 90% de lo
presupuestado semanalmente.
El archivo debe encontrarse al día y será controlado cada viernes.
La emisión de facturas, retenciones y su debido registro en el sistema debe ser inmediato.
Estar pendiente de que los celulares se encuentren siempre cargados y siempre se encuentren
con saldo.
1.4.3.3. Políticas de Compra/ Logística
Políticas, compras
Será responsabilidad de todos los colaboradores involucrados directa o indirectamente en las
actividades de compras y particularmente de los supervisores directos, establecer y preservar
relaciones adecuadas con los Proveedores garantizando el uso de prácticas de compras
inobjetables.
El personal encargado de interactuar en la adquisición de productos y servicios, debe colocar
órdenes de compra por email y/o celebrar contratos con Proveedores privilegiando únicamente
el interés global de la empresa.
26
Se privilegiará mantener una relación comercial con nuestros Proveedores de mutuo beneficio,
lealtad en el tiempo y altos estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.
Las compras se realizan a proveedores que aseguren el mantenimiento, soporte y garantías del
producto, es decir se comprará únicamente productos originales y de paquete.
Previo al envío de la orden de compra, el encargado debe negociar y solicitar lo que más se
pueda en descuentos para obtener más utilidad.
Siempre, negociar con empresas Mayoristas debido a que estas nos dan un mejor precio para
poder ser competitivos. No comprar a canales distribuidores ya que tienen precios similares a
nosotros excepto en los casos que no se encuentre un determinado producto que ya se
encuentre aprobada la compra y siempre y cuando se genere una utilidad considerable.
Al momento de comprar, intentar que nos manejemos con el mayor crédito que nos puedan
otorgar es decir de preferencia 30, 60, 90 días y más de ser posible, caso contrario mínimo 30
días. En el caso que sea un proveedor nuevo o no tengamos historial de crédito pedir antes de
realizar la primera compra los documentos tales como solicitud de crédito y todo lo necesario
para comenzar a trabajar a crédito.
Comprar tomando en cuenta el crédito que otorgamos al cliente, es decir si nuestro cliente
tiene un crédito de 30 días, comprar mínimo con el crédito de 30 días.
Toda compra superior a $5 000.00, el encargado debe consultar con su jefe inmediato superior
antes de mandar la orden de compra.
En la orden de compra enviada debe constar la forma de pago (si es con cheque o
transferencia), el plazo de crédito, el valor sin IVA, la cantidad, el producto y el escrito
“Valores no incluyen IVA”.
La orden de compra debe enviarse máximo en 6 horas de recibida la confirmación de la venta.
Políticas, logística
Toda entrega debe realizarse máximo 2 días posteriores de recibida la mercadería.
Coordinar preferentemente que las entregas las haga nuestro proveedor a nuestro cliente final
de tratarse de equipos grandes, equipos costosos y que se nos complique realizar la entrega
directamente. En estos casos, de ameritar, un representante de la empresa debe ir al lugar de
la entrega.
Equipos difíciles de conseguir y que sobrepasen los $1 000.00 no pueden quedarse ni una
sola noche en la oficina, es decir se debe enviar al departamento de Eduardo con el fin de
prevenir casos de robos.
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Al momento de recibir la mercadería se debe revisar producto por producto, que se encuentre
intacto, sin raspones ni golpes y que se encuentren con todos los accesorios. No firmar el
recibí conforme hasta que no se termine de revisar.
Las entregas se deben hacer de igual manera que se recibe la mercadería, revisando que se
entrega completo y todo intacto. En el caso de que nuestro cliente no quiera revisar producto
por producto, recalcarle que la entrega sin revisión es bajo su responsabilidad y que al firmar
el recibí en nuestra acta de entrega-recepción está afirmando que recibió sin ninguna
novedad.
Las entregas deben estar realizadas en su totalidad hasta los días viernes para evitar que la
oficina se quede con productos el fin de semana, de ameritar, llevar los productos que
realmente no se pueden entregar hasta el viernes al departamento de Eduardo Sánchez
(Gerente General).
Las actas de entrega-recepción deben llevar siempre los números de serie de los productos a
entregar en caso de aplicar.
Se debe imprimir 2 actas, una para el cliente y otra para nosotros excepto en las aseguradoras
que se debe imprimir un acta adicional para la entidad que recibe la mercadería, se debe hacer
firmar y sellar al momento de concluir con la entrega.
En casos de garantía, en primera instancia explicar al cliente final si la marca tiene su línea de
servicio técnico call center ya que de no tratarse de un problema mayor les pueden ayudar por
teléfono, caso contrario solicitar que nos envíen el producto a nuestras oficinas con la copia
de la factura.
Realizar el seguimiento a servicio técnico dependiendo del tiempo que nos comuniquen que
nos tienen una respuesta, caso contrario cada dos días hacer dicho seguimiento.
Informar estatus del servicio técnico en caso de encontrarse en garantía.
Comunicar semanalmente el estatus de mercadería que llega por importación.
1.5. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.5.1. Planteamiento del Problema
Los procesos principales de EDSAGROUP son el de ventas y el contable, la gestión de cada proceso
contiene una gran cantidad de actividades que merecen estudio y análisis y se determinó que los
procedimientos no han sido evaluados a profundidad desde su creación en el año 2008.
28
Al no tener por escrito los manuales que definan los procedimientos de cada área, se requiere realizar
un examen de evaluación a los procesos principales que maneja la organización con el fin de verificar
que los mismos se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, como se ha venido trabajando y poner en
evidencia los puntos críticos, puntos que requieran mejora logrando un mejor desarrollo y crecimiento
en el mercado.
La empresa se desenvuelve en un mercado competitivo por lo que es indispensable tener bases que
fomenten cómo se debe reaccionar frente a un problema o algún tipo de incidente que se puede llegar a
tener con un cliente con la finalidad de mantener a dicho cliente siempre satisfecho y poder seguir
trabajando a futuro.
1.5.2. Formulación del Problema
¿Para qué sirve una Auditoría de Gestión a los procesos de ventas y contable de la empresa
EDSAGROUP?
1.5.3. Objetivos
1.5.3.1. Objetivo General
Realizar una Auditoría de Gestión como una herramienta de evaluación y propuesta de mejora a las
áreas de ventas y contable de la empresa “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP” ubicada al norte
de Quito por el período del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014.
1.5.3.2. Objetivos Específicos
Realizar el diagnóstico situacional de EDSAGROUP.
Elaboración de la propuesta de auditoría de gestión a EDSAGROUP
Aplicar lo establecido en la propuesta de Auditoría de gestión en EDSAGROUP
1.6. ANÁLISIS INTERNO
“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta
29
definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa”. (Fred R, 2003)
El análisis interno comprende el conocimiento de la estructura organizacional de la empresa que va a
ser objeto de estudio, esto nos permite entender lo que la organización actualmente está realizando para
cumplir su trabajo, el objetivo de dicho análisis es plantear estrategias que nos permitan ser más
eficientes, eficaces y efectivos en los procesos que realiza la empresa. Una planificación estratégica es
vital para poder establecer las estrategias que nos van a ayudar a mejorar los procesos.
1.6.1. Descripción de los procesos
Considero que los dos procesos más importantes de EDSAGROUP son: el proceso de ventas ya que su
giro de negocio está enfocado en la venta de tecnología y el proceso contable ya que toda actividad
económica necesita un registro contable que indique si se está vendiendo de la mejor manera, si se está
manejando un margen de utilidad que permita cubrir los gastos o si se tiene liquidez para poder seguir
operando.
Los procesos que van a ser estudiados y profundizados son el de cuentas por cobrar y cuentas por
pagar, correspondientes al departamento contable. Así mismo el proceso de ventas, comprendido por la
pre venta, la venta y la post venta.
Dichos procesos tienen que estar diagramados para poder entender de mejor manera como se los llevan
a cabo, es por eso que debemos conocer los siguientes símbolos que nos permitirán comprender los
flujogramas:
30
Tabla 1. 2. SIMBOLOGÍA DE FLUJODIAGRAMACIÓN
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Inicio/Fin
Da a conocer el inicio o fin de un
proceso, también puede representar
una interrupción
Proceso
Permite detallar un proceso
determinado, puede representar una
instrucción.
Decisión
Permite plantear una interrogante a
una cuestión, así también realizar
ramificaciones para la indicación de
operaciones lógicas.
Conector
Este es utilizado para enlazar en la
misma página del diagrama, puede
ser conector de entrada o de salida.
Conector fuera de página
Es utilizado como conector para
procesos que se encuentran en
diferentes páginas de trabajo.
Documentación
Este diagrama se utiliza cuando
queremos representar información
que se encuentra en medio físico o
impresa.
Archivo permanente
Nos permite identificar que un
documento será archivado de forma
definitiva.
Líneas de Flujo
Direccionan el sentido del flujo,
mejorando su entendimiento.
En : (Maldonado , 2006)
31
1.7. ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo consiste en la investigación del ambiente y del entorno ajeno a las actividades que
realiza la organización pero que intervienen para su funcionamiento. La empresa debe estar preparada
para poder responder a los diferentes ambientes externos que el entorno le presenta ya que sus
resultados también están influenciados por el comportamiento de dicho entorno.
1.7.1. Entorno Político
El entorno político en el Ecuador los últimos años ha sido bastante alentador en comparación de años
anteriores, el hecho de que el mandatario actual haya podido completar su primer ciclo de mandato y
mediante reelección democrática continúe en el cargo en su segundo ciclo, denota una gran estabilidad
política en el país a partir del año 2007. Desde el año 1996 hasta el año 2007, ningún mandatario pudo
completar un ciclo presidencial comprendido de 4 años debido a los golpes de Estado que se han
llevado a cabo.
Los primeros años en una organización son extremadamente delicados y difíciles de sobrellevar,
EDSAGROUP ha podido mantenerse en el mercado desde el año 2007, año de su creación debido a
que la estabilidad política genera tranquilidad en general para los empresarios.
1.7.2. Entorno Económico
EDSAGROUP, al ser una empresa comercial, debe tomar en cuenta aspectos económicos tales como la
inflación y el comportamiento de las importaciones. Cabe mencionar que EDSAGROUP es un canal
distribuidor, es decir participa en la transferencia del bien o servicio desde la empresa Importadora o la
industria directamente hasta el consumidor final. La empresa que importa el producto no puede vender
directamente al consumidor final sin pasar por el Canal Distribuidor debido a las políticas que se
manejan con las marcas y a que el negocio de este tipo de empresas es vender al por mayor
únicamente. Si el valor de las importaciones de los mayoristas es alto, que por lo general se debe a los
aranceles más que por el valor del producto como tal, los costos para EDSAGROUP se van a elevar y
de igual manera sus precios, esto genera que la demanda de clientes sea menor.
La medida de las Salvaguardias optada por el gobierno a partir del 11 de marzo del 2015 que se
encuentra vigente hasta la fecha, que no es más que el respaldo a la industria nacional colocando
32
restricciones al comercio internacional, es un factor que perjudica a EDSAGROUP debido a que en el
Ecuador no existen empresas que ensamblen computadores portátiles. Los computadores portátiles son
uno de los artículos que más comercializa EDSAGROUP y actualmente el costo es bastante elevado.
La crisis económica que atraviesa el país por la caída del precio del barril de petróleo afectó tanto al
sector privado como al público, en el 2016 es inminente la reducción del Presupuesto General del
Estado, las empresas públicas están tomando medidas para evitar los siniestros de sus equipos, medidas
que reducen el mercado a EDSAGROUP ya que es uno de los principales proveedores de equipos
tecnológicos de las empresas públicas a través sus aseguradoras.
Inflación: “Es el aumento generalizado y sostenido de los precios de los bienes y servicios existentes
en el mercado durante un período de tiempo, generalmente un año. Cuando el nivel general de precios
sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes y servicios. Es decir, que la inflación
refleja la disminución del poder adquisitivo de la moneda: una pérdida del valor real del medio interno
de intercambio y unidad de medida de una economía. Una medida frecuente de la inflación es el índice
de precios, que corresponde al porcentaje anualizado de la variación general de precios en el tiempo (el
más común es el índice de precios al consumidor)”. (Fundación Wikimedia, Inc, 2015)
33
Tabla 1. 3. INDICES DE INFLACIÓN
FECHA VALOR
Septiembre-30-2015 3.78 %
Agosto-31-2015 4.14 %
Julio-31-2015 4.36 %
Junio-30-2015 4.87 %
Mayo-31-2015 4.55 %
Abril-30-2015 4.32 %
Marzo-31-2015 3.76 %
Febrero-28-2015 4.05 %
Enero-31-2015 3.53 %
Diciembre-31-2014 3.67 %
Noviembre-30-2014 3.76 %
Octubre-31-2014 3.98 %
Septiembre-30-2014 4.19 %
Agosto-31-2014 4.15 %
Julio-31-2014 4.11 %
Junio-30-2014 3.67 %
Mayo-31-2014 3.41 %
Abril-30-2014 3.23 %
Marzo-31-2014 3.11 %
Febrero-28-2014 2.85 %
Enero-31-2014 2.92 %
Diciembre-31-2013 2.70 %
Noviembre-30-2013 2.30 %
Octubre-31-2013 2.04 %
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
1.7.3. Entorno Social
En el entorno social hablamos principalmente de las costumbres y creencias de nuestra sociedad.
Actualmente estamos en una sociedad consumista que es influenciada por el estatus o la moda,
EDSAGROUP tiene un alto grado de responsabilidad para con la sociedad ya que es una organización
que más allá de ser una comercializadora de tecnología es una empresa que brinda asesoría a sus
clientes para que adquieran productos ajustándose a sus verdaderas necesidades.
34
El giro del negocio de EDSAGROUP hace que sea una empresa dirigida a empresas o personas con un
nivel económico medio-alto ya que en los momentos que vivimos, la tecnología es costosa pero muy
necesaria para el desarrollo de nuestras actividades cotidianas.
1.7.4. Entorno Tecnológico
El entorno tecnológico es quizá uno de los factores más importantes para EDSAGROUP ya que es una
empresa que vende tecnología. Los avances tecnológicos en la actualidad es una gran oportunidad de
negocio, la tecnología ha dejado de ser una moda para convertirse en una necesidad. EDSAGROUP ha
sabido mantenerse en el mercado debido a que ofrece productos con tecnología de punta en el país, es
una empresa que no se limita y busca preparar y capacitar a sus empleados para poder asesorar a sus
clientes de la mejor manera. La preparación y el conocimiento sobre los productos que oferta
EDSAGROUP es importante, es por eso que sus trabajadores deben estar siempre atentos a las
novedades tecnológicas que llegan al país. La manera en que se ofrezca los nuevos productos
tecnológicos puede ser lo que marque la diferencia debido a que las personas nos deslumbramos
fácilmente ante los avances tecnológicos y actualmente en el país existen muchas empresas que se
dedican a este tipo de actividades comerciales.
35
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
2.1. GENERALIDADES
Es importante conocer las definiciones y tener claros los fundamentos de la Auditoría que se va a
realizar así como los procesos que se van a llevar a cabo, de manera conceptual.
A continuación he citado algunas definiciones que van a aportar en la realización del presente trabajo
de titulación:
2.1.1. Auditoría:
“La auditoría se origina como una necesidad social generada por el desarrollo económico, la
complejidad industrial y la globalización de la economía, que han producido empresas
sobredimensionadas en las que se separan los titulares del capital y los responsables de la gestión. Se
trata de dotar de la máxima transparencia a la información económico-financiera que suministra la
empresa a todos los usuarios, tanto directos como indirectos”. (Arenas Torres & Moreno Aguayo,
2012)
Con este concepto se puede empezar a determinar que la Auditoría se genera por el desarrollo
empresarial y económico que se ha venido presentando con el paso de los años, además se encarga
evaluar los procesos que la entidad necesita para que la gerencia cuente con datos fidedignos y
transparentes que sean un aporte para la toma de decisiones.
“La Auditoría es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad
económica, para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los
criterios establecidos. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente”.
(Kell & Boynton, 1997)
Este concepto empieza a ampliar más sobre lo que la auditoría representa, es decir se recolecta datos
cuantificables, comprobables, documentados. Nos habla sobre la finalidad de la auditoría que es arrojar
un informe con datos verídicos, arrojar un criterio que determine directrices para poder mejorar algún
proceso o actividad que se encuentra mal encaminada. La persona que realiza la auditoría, examina,
36
analiza y evalúa la gestión administrativa o financiera de una empresa, es una persona capacitada y su
opinión es totalmente independiente.
2.1.2. Auditoría de Gestión
"La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una
compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de
la auditoría administrativa” (Terry & Franklin, 1953)
En la Auditoría de gestión también intervienen los elementos del proceso administrativo, su
confrontación periódica conlleva al cumplimiento de metas.
La auditoría administrativa o de gestión “es un examen completo y constructivo de la estructura
organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquiera otra entidad y
de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales”. (Williams P., 1989)
En base a la definición de Williams Leonard se puede mencionar que la auditoría de Gestión evalúa la
estructura administrativa de la organización. Se debe tener en cuenta el alto grado de importancia de
cada componente de la estructura administrativa. La estructura administrativa es lo que comúnmente se
conoce como recursos, recursos humanos, financieros, tecnológicos, entre otros; son lo que da vida y
funcionamiento a la organización.
Se debe verificar si los recursos que se están utilizando son realmente los necesarios para el desarrollo
de las actividades, puede ser que existen muchos recursos innecesarios para el giro del negocio, es
decir se puede estar invirtiendo en recursos que en lugar de ser una inversión en realidad representan
un gasto para la organización.
“Examen positivo de recomendaciones para posibles mejoras en las 5 Es (Eficiencia, efectividad y
economía, ética y ecología.” (Maldonado , 2006)
“Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con
base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual
de los integrantes de la institución.”. (Fernández Arenas, 1985)
37
“Es la revisión sistemática y exhaustiva que se realiza a la actividad administrativa de una empresa, en
cuanto a su organización, las relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y
actividades que regulan sus operaciones. Su propósito es evaluar tanto el desempeño administrativo de
las áreas de la empresa, como la planeación y control de los procedimientos de operación, y los
métodos y técnicas de trabajo establecidos en la institución, incluyendo la observancia de las normas,
políticas y reglamentos que regulan el uso de todos sus recursos”. (Muñoz Razo, 2002)
Según (Muñoz Razo, 2002) la auditoría administrativa es la ampliación o el complemento a la auditoría
financiera y que inicialmente esta actividad lo realizaba el personal contable, debido a la amplitud del
estudio se vio necesario que un especialista en el campo de auditoría administrativa se haga cargo de
dicha actividad.
2.1.2.1. Importancia de la Auditoría de Gestión
La Auditoría de Gestión es importante en cualquier tipo de organización ya que involucra la revisión y
evaluación del desempeño de los procesos que realiza la empresa. La medición de eficiencia y eficacia
es de vital importancia para poder determinar no solo la correcta utilización de recursos sino también la
forma en que se están logrando los objetivos o por qué no se están cumpliendo las metas establecidas.
Así mismo la Auditoría brinda recomendaciones que el Auditor hace a los altos mandos de la
organización con el fin de corregir los errores que se están llevando a cabo en los procesos, es decir la
opinión del auditor busca un mejor desempeño y que la empresa auditada tenga un crecimiento en todo
aspecto y sea más productiva. La Auditoría de Gestión provee de lineamientos a la gerencia para la
toma de decisiones y para reforzar a los procesos que necesitan más atención.
“La importancia de realizar una auditoría de gestión se resume en la necesidad de comprobar el
cumplimiento de las metas y objetivos de nuestra empresa. Contar con los recursos personales y
productivos necesarios para llevar a cabo una actividad empresarial no es suficiente. Hay que
conocerlos a fondo en su uso y control, evaluarlos y, si es preciso, modificarlos para mejorar nuestro
negocio y así alcanzar la máxima eficiencia.
La auditoría de gestión ayudará a la dirección de la empresa a lograr la administración más eficaz.
Permitirá descubrir deficiencias y aspectos a mejorar en los procesos para conseguir la rentabilidad y
el crecimiento empresarial. La auditoría de gestión nos permitirá conocer el nivel real de la
administración y situación de la empresa; una herramienta, que a la postre ayudará a asesorar a la
38
gerencia y nos guiará en la adaptación necesaria hacia las metas que surjan en un contexto cambiante”.
(Ruiz, Jesús María, 2014)
2.1.2.2. Objetivos de la Auditoría de Gestión
“Identificar las áreas de reducción de costos, mejora los métodos operativos e incrementa la
rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas”. (Graig-Cooper,
1994)
Evaluar el cumplimiento de las normativas internas y lineamientos que ordena la gerencia.
Evaluar la gestión del personal que realiza la actividad del control de los distintos procesos.
Determinar los procesos que contengan errores en su desarrollo.
Determinar el cumplimiento de las políticas de la organización.
Proveer a la gerencia datos fidedignos para la ayuda a la toma de decisiones.
Cooperar con el desarrollo y correcto direccionamiento de la organización
En conclusión la Auditoría de Gestión tiene por objetivo identificar las áreas críticas de los procesos de
la organización con el fin de brindar a la gerencia, mediante las recomendaciones en el informe, los
correctivos para la optimización de recursos y así lograr la eficiencia y eficacia que se requiere.
2.1.2.3. Alcance de la Auditoría de Gestión
La Auditoría de Gestión “puede alcanzar un sector de la economía, todas las operaciones de la entidad
inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operación, programa, sistema o actividad
específica”. (Maldonado , 2006)
2.1.2.4. Normas Internacionales de Auditoría
Las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) son normas estándar que se aplican a auditorías
financieras pero también podrían regir a las auditorías de gestión, son el caso de las NIAS: 200
Objetivos y principios que gobiernan una auditoría, 300 Planeamiento del trabajo, 400 Evaluaciones
del riesgo y control interno, 500 Elementos de juicio en la auditoría, 600 Uso del trabajo de otro
auditor y 700 Dictamen del auditor sobre los estados financieros.
39
200 Objetivos y principios que gobiernan una auditoría
NIA 210 Acuerdos sobre los términos del trabajo de auditoría
En esta NIA se establecen los términos del proceso de auditoría. El acuerdo de compromiso es lo
primero que debe ser enviado al cliente con la finalidad de que todo se encuentre claro y evitar malos
entendidos, en el mismo debe ir detallado el objetivo del trabajo, el alcance del trabajo, acceso a la
documentación por parte del auditor, entre otros.
NIA 220 Normas de control de calidad
El control de calidad se relaciona con el trabajo de auditoría ya que debe estar regido con la normativa
y principios que regulan la materia. El equipo de trabajo debe obedecer a las políticas adoptadas por el
auditor, que es un profesional competente para realizar un trabajo de ésta índole.
NIA 230 Documentación del trabajo (Papeles de trabajo)
La documentación del trabajo de auditoría es importante ya que brinda un respaldo a la opinión del
auditor y puede estar en forma de papel o cualquier medio de almacenamiento de datos.
300 Planeación del trabajo
Se trata del plan de auditoría y que el mismo debe estar debidamente documentado, incluyendo el
programa de auditoría.
NIA 310 Conocimiento del Negocio
Para poder realizar el trabajo de auditoría, el auditor y su equipo deben tener el debido conocimiento de
la organización que va a ser auditada y como lleva sus procesos más relevantes para el giro del
negocio.
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NIA 320 Importancia relativa
Es la relación entre significatividad con el riesgo de auditoría. Identifica los tres tipos de riesgos de
auditoría: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detención.
400 Evaluaciones del riesgo y control interno
Esta norma provee al auditor de lineamientos sobre la comprensión del sistema de control interno, la
evaluación del riesgo inherente y de control para diseñar acciones que permitan reducir los riesgos.
NIA 402 Consideraciones de auditoría relativa a organizaciones que usan servicios de
terceros
El auditor debe considerar cómo puede afectar al control interno el servicio de empresas que por lo
general procesan os datos de su cliente.
500 Elementos de juicio en la auditoría
La norma indica cuáles son los procedimientos de auditoría para obtener los elementos de juicio.
Lineamientos al auditor para poder llegar a un juicio de valor válido y suficiente.
NIA 530 Muestreo de auditoría
El auditor debe seleccionar una muestra de auditoría y evaluar los resultados, dicha norma se aplica
para el muestreo estadístico y para el no estadístico.
600 Uso del trabajo de otro auditor
La norma establece que el auditor actual debe tomar en cuenta los hallazgos de los trabajos de
auditorías que se hayan realizado anteriormente, en el caso de ser así.
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NIA 610 Consideración del trabajo de auditoría interna
El auditor debe considerar las actividades que realiza el auditor interno ya que podría existir trabajo
que realizó el auditor interno que sirva para el nuevo estudio.
NIA 620 Uso del trabajo de un experto
El auditor debe considerar las actividades que realiza un experto en caso de que sea adecuado y sirva
para el trabajo de auditoría.
700 Dictamen del auditor sobre los estados financieros
El dictamen del auditor sobre los estados financieros es únicamente aplicable a la Auditoría Financiera,
sin embargo en la Auditoría de Gestión se puede utilizar a manera de modelo de presentación.
2.1.2.5. Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas
La aplicación de las NAGAS en una auditoría de gestión es importante ya que principalmente hablan
del comportamiento y requisitos que debe cumplir el auditor y por lo general se lo toma como un
código de ética del profesional que va a realizar el trabajo de auditoría y estas son:
Entrenamiento y capacidad profesional: El auditor debe tener un alto grado de competencia
para realizar su trabajo, es decir debe estar altamente capacitado y tener experiencia en su
profesión.
Independencia: Es la libertad del auditor para emitir su opinión sin tener ningún tipo de
influencia con el cliente.
Cuidado o esmero profesional: El trabajo de auditoría debe realizarse con toda la diligencia
del caso ya que es de vital importancia detectar los puntos críticos y tomar acciones para
reducir todo tipo de riesgos.
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Planeamiento y Supervisión: En caso de haber asistentes del auditor en el trabajo de
auditoría, su labor debe ser continuamente supervisada para evitar cualquier tipo de errores.
Toda acción a realizar debe estar debidamente planificada.
Estudio y evaluación de control interno: Es importante comprender la estructura del control
interno de la organización que va a ser auditada, así como también los métodos de evaluación
que existen.
Evidencia suficiente y competente: Las opiniones del auditor deben tener sus respectivos
respaldos y deben contener evidencias suficientes, competentes y pertinentes en relación al
trabajo de auditoría que se está ejecutando.
Aplicación de la normatividad vigente: Para la aplicación una auditoría de gestión se debe
tener en cuenta las NIAS que son normas estándar que proveen de varios lineamientos vitales
para realizar el trabajo de auditoría.
Consistencia: Habla generalmente de la aplicación consistente de un procedimiento, el
significado de los períodos en términos contables.
Revelación suficiente: Esta norma hace referencia a que el auditor debe revelar la información
suficiente que tenga una importancia relativa.
Opinión del auditor: La opinión del auditor puede ser sin salvedades (los procesos de la
empresa son llevados correctamente), con salvedades (que los procesos evaluados contienen
errores que pueden ser significativos), negativa (los procesos se están llevando en contra a
algún tipo de normatividad y que la información que se maneja no es confiable, los errores son
muy significativos) y/o abstención de opinar (cuando el auditor no ha obtenido las evidencias
suficientes para emitir una opinión). Dichas opiniones son aplicables a una Auditoría
Financiera, sin embargo considero importante que el Auditor de cualquier campo las conozca.
43
2.1.2.6. Metodología de Auditoría de Gestión
2.1.2.6.1. Metodología según la Contraloría General del Estado
La metodología de ejecución de Auditorías de Gestión según la (Contraloría General del Estado, 2001)
consta de las siguientes fases:
FASE I: Conocimiento Preliminar
FASE II: Planificación
FASE III: Ejecución
FASE IV: Comunicación de resultados
FASE V: Seguimiento
Lógicamente la metodología de la Contraloría General del Estado es aplicable a empresas públicas, los
ejemplos que expone en el manual de Auditoría de Gestión así lo aplica.
Cada fase forma parte de un proceso global, el proceso de Auditoría y lo detallo a continuación:
44
Figura 2. 1. FLUJO DE PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTION (CGE)
En: (Contraloría General del Estado, 2001)
45
2.1.2.6.2. Metodología según Benjamín Franklin:
“La metodología de auditoría Administrativa tiene el propósito de servir como marco de actuación para
que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática,
unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis
administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
De conformidad con lo anotado, las etapas que integran la metodología son:
Planeación
Instrumentación
Examen
Informe
Seguimiento
1. Planeación: La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que norman la
aplicación de la auditoría administrativa, para garantizar que la cobertura de factores prioritarios,
las fuentes de estudio, la investigación preliminar, el proyecto de auditoría y el diagnóstico
preliminar sean suficientes, pertinentes y relevantes.
2. Instrumentación: Concluida la parte preparatoria, se procede a la instrumentación de la auditoría,
etapa en la cual se tienen que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más
viables; de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoría, la medición que se empleará, el
manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una
coordinación efectiva.
3. Examen: El examen de los factores de la auditoría consiste en dividir o separar sus elementos
componentes para conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento, sin
perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo, y de
éstas con su contexto.
4. Informe: Al finalizar el examen de la organización, es necesario preparar un informe, en el cual se
consignen los resultados de la auditoría; identificando claramente el área, sistema, programa,
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proyecto, etcétera, auditado, el objeto de la revisión, la duración, alcance, recursos y métodos
empleados.
5. Seguimiento: Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben de
sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no sólo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino
también a evitar su recurrencia”. (Franklin, 2005)
2.1.2.6.3. Metodología según Milton Maldonado
(Maldonado , 2006) establece una metodología compuesta por cinco fases:
I: Familiarización y revisión de legislación
II: Evaluación del sistema de control interno
III: Desarrollo de hallazgos (Examen profundo de áreas críticas)
IV: Redacción de informe y comunicación de resultados
V: Monitoreo estratégico de recomendaciones
1. Fase I: Familiarización y revisión de legislación: Es el conocimiento de la entidad, conocer las
actividades principales, no se debe tomar mucho tiempo en la conclusión de esta primera fase.
2. Fase II: Evaluación del sistema de Control Interno: En esta fase se debe aplicar los métodos de
evaluación del control interno que son: cuestionarios, hojas narrativas y/o diagramas de flujo,
elaborados conforme a los modelos COSO I o COSO II con la finalidad de detectar los aspectos
más fuertes y más débiles de la organización, es decir poder detectar las áreas críticas. En el
presente caso práctico utilizaré el modelo COSO II y el método de evaluación de cuestionarios.
3. Fase III: Desarrollo de hallazgos: Es la fase más extensa de la auditoría, es en donde se integran
los especialistas. Los hallazgos de auditoría deben contener los cuatro atributos: Condición,
criterio, causa y efecto.
4. Fase IV: Redacción de informe y comunicación de resultados: Es necesario emitir un informe
con los resultados que la auditoría arroja con sus respectivas conclusiones y recomendaciones.
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5. Fase V: Monitoreo estratégico de recomendaciones: Es el seguimiento a las recomendaciones
del auditor con la finalidad de que la administración se involucre en la corrección de procesos que
contengan áreas críticas.
A continuación un resumen de la metodología según Milton Maldonado:
Figura 2. 2. PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN – MALDONADO
En: (Maldonado , 2006)
Para el desarrollo del presente trabajo de titulación se considera la aplicación de la metodología según
Milton Maldonado que se profundiza a continuación.
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2.2. FASES DE LA AUDITORÍA SEGÚN MILTON MALDONADO
2.2.1. Fase I: Familiarización y revisión de legislación
“Prácticamente el concepto de familiarización sería para los auditores externos, ya que los internos
tienen un cabal conocimiento de la entidad”. (Maldonado , 2006)
2.2.1.1. Visita de Observación a la entidad
“El recorrido de las instalaciones de las instalaciones y el conocimiento de las actividades principales
(sustantivas) de la entidad es importante para los auditores”. (Maldonado , 2006)
La visita a las instalaciones sirve al auditor para poder observar cómo funciona el equipo de trabajo de
la organización a ser auditada, así como también como se lleva cada actividad.
2.2.1.2. Revisión de Archivos y legislación de la entidad
“La revisión de legislación y normatividad de la entidad es muy breve y no debe tomar más de dos
días, por parte del auditor jefe de equipo, quien debe actuar sólo en esta fase o apoyado por un auxiliar
en caso de que la documentación sea muy voluminosa.
Siendo un programa muy breve, viene al caso considerar que el archivo permanente debe estar
actualizado. Debe evitarse fotocopias cuando la Auditoría Interna esté conectada en red a los sistemas
de información de la entidad; en esos casos basta una impresión de la parte pertinente de un
documento”. (Maldonado , 2006)
2.2.1.3. Análisis FODA
El análisis FODA consiste en determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización o de sus procesos, esto permite al auditor tener una idea de la situación actual de dicha
organización para poder sugerir las áreas que necesitan más atención.
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2.2.1.4. Planificación de la Auditoría de Gestión
La siguiente definición propuesta por la Contraloría General del Estado la podemos aplicar en la
metodología de Maldonado: “consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los
cuales debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a
desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del
trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros de la entidad; la revisión
debe estar fundamentada en programas destinados para los componentes determinados, los
procedimientos de auditoría, los responsables, y las fechas de ejecución del examen; también debe
preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de
trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de
tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditoría esperados, conociendo de las
fortalezas y debilidades y de las oportunidades de mejora de la entidad, cuantificando en lo posible los
ahorros y logros esperados.” (Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.1.4.1. Planificación preliminar de Auditoría
La planificación preliminar consiste en identificar las principales actividades de la entidad, sus
objetivos, políticas, la opinión del gerente sobre su organización, su equipo de trabajo y cómo se están
llevando los procesos más importantes y las falencias que él considere que existen. El auditor puede
utilizar técnicas tales como las entrevistas y la observación. Se debe siempre verificar que la
información obtenida sea verificable.
2.2.1.4.2. Planificación específica de Auditoría
En la planificación específica se empieza a desagregar la información obtenida en la planificación
preliminar para poder trabajar con cada componente en particular, la finalidad es determinar los
programas de auditoría necesarios para obtener resultados. El propósito de la planificación específica
es determinar estrategias para realizar la evaluación del control interno y así encontrar los puntos
críticos.
En esta etapa es recomendable hacer una Plan General de Auditoría, el mismo que contiene lo
siguiente:
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Respecto a la Auditoría:
Proceso a auditar: Se debe detallar minuciosamente la actividad que va a ser objeto de
estudio y evaluación, por ejemplo: Gestión de cartera y sus procedimientos.
Fecha de la auditoría: Fecha en que va a comenzar el trabajo de auditoría
Objetivo de la Auditoría: Se debe definir los objetivos generales y específicos que se
pretende lograr con la ejecución de la auditoría.
Alcance de la Auditoría: En el alcance se detalla el período que va a ser evaluado cada
actividad y proceso.
Respecto a la Documentación:
Proceso a auditar: Se detalla la documentación a utilizar por cada actividad a auditar.
Criterios de Auditoría: Son los procedimientos, políticas y requisitos para realizar el trabajo
de auditoría
Respecto a los Participantes:
Auditor líder: Se debe colocar el nombre completo del auditor que lidera el trabajo de
auditoría.
Equipo Auditor: Se debe colocar los nombres del equipo de auditoría que va a intervenir en la
auditoría.
Auditado: Se debe colocar los nombres de los responsables de cada actividad a ser evaluada
Respecto a la Metodología:
Tiempos de duración de la auditoría: Se coloca los tiempos a utilizar por cada
procedimiento de auditoría.
Métodos de recolección de evidencias: Detallar los pasos del proceso de auditoría y el cómo
se llegaría a los hallazgos.
Información a incluir en el reporte: “Registro del desarrollo normal de la auditoria
establecido en el Manual de Control Interno, fechas de realización, personas entrevistadas, No
Conformidades identificadas, observaciones, recomendaciones, debilidades, fortalezas”.
(Autoridad Nacional de Televisión, 2013)
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Fecha esperada de entrega y distribución: Detallar las fechas estimadas de entrega de los
resultados.
2.2.1.5. Programas de Auditoría
“Es en donde se refleja finalmente el resultado de la planeación de la auditoria, en un programa de
auditoría en sentido estricto, se incluye el proyecto de los papeles de trabajo la descripción del personal
al trabajo a realizarse en donde se incluyen los procedimientos de auditoria que han de emplearse, la
extensión que se les ha de dar, la oportunidad con que se han de aplicar”. (Tareas, Buenas, 2011)
El programa de auditoría establece qué procedimientos de auditoría se van a utilizar, cuáles son los más
convenientes y deben ser revisados constantemente.
2.2.2. Fase II: Evaluación del Sistema de Control Interno
“La evaluación del sistema de control interno permite acumular información sobre el funcionamiento
de los controles existentes y para identificar a los componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas,
etc.) relevantes para la evaluación del control interno y que en las siguientes fases del examen se
someterán a las pruebas y procedimientos de auditoría”. (Contraloría General del Estado, 2001)
“Pueden aplicarse cuestionarios de control interno pero orientados a evaluar los asuntos
administrativos. El auditor debe alejarse totalmente de los cuestionarios utilizados en la auditoría o
exámenes especiales con orientación financiera, porque el objetivo de la Auditoría es totalmente
diferente”. (Maldonado , 2006)
La evaluación del control interno es importante porque nos permite conocer los procedimientos de la
organización para el logro de sus objetivos para luego poder evaluar si se está llevando a cabo de la
mejor manera, encontrar los puntos críticos en caso de que existieren y posteriormente emitir
recomendaciones para tomar los correctivos necesarios, es por eso que el equipo que realice dicha
evaluación debe estar capacitado y abierto a trabajar en equipo para facilitar el entendimiento de todos
los procesos.
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2.2.2.1. Definición del control Interno
"Por Control Interno se entiende: el programa de organización y el conjunto de métodos y
procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la
eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia
de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida por la dirección
de la empresa". (Chapman, 1965)
El control interno es una función de la gerencia o de los directivos, su finalidad es que a través de
procedimientos, los miembros de la organización no cometan errores que frenen el progreso de dicha
organización. Los objetivos del control interno son: el logro de las metas establecidas, que la
organización sea solvente, el cumplimiento de las políticas empresariales, que la organización sepa
cómo reaccionar frente a posibles eventualidades, es decir que tenga estrategias para cualquier tipo de
problemas tanto en el ambiente interno como externo que puedan afectar en el buen desarrollo de sus
actividades.
2.2.2.2. Objetivos del Control Interno
“El control interno nace por la necesidad de evaluar y satisfacer la eficiencia, eficacia, razonabilidad,
oportunidad y confiabilidad en la protección, salvaguarda y seguridad de los bienes de una empresa, así
como para ayudar a controlar el desarrollo de las actividades, operaciones y resultados financieros que
se espera obtener en el desempeño de las funciones y operaciones de toda la empresa.
Dicho control interno se adopta a partir de la clara definición de los objetivos institucionales de las
empresas, con el fin de evaluar el cumplimiento adecuado de sus funciones, actividades y operaciones,
para que esto les permita tener una administración eficiente. También se contempla todo lo relacionado
con la estructura de la organización, las funciones, los niveles de autoridad y la responsabilidad, así
como la definición de los métodos y procedimientos necesarios para el desempeño de sus actividades,
y el registro de las operaciones contables y la emisión de los resultados financieros de la empresa”.
(Muñoz Razo, 2002)
El objetivo principal del control interno es velar por la buena marcha de la organización en todos los
aspectos mediante la evaluación constante de todos sus departamentos.
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2.2.2.3. Elementos de Control Interno
El autor (Muñoz Razo, 2002) toma los siguientes aspectos como elementos del control interno:
“Establecimiento de los estándares, las normas y los mecanismos de medición, de acuerdo con
los planes y programas previamente definidos.
Recopilación de los resultados obtenidos y análisis de la información de los mismos.
Comparación y evaluación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados, de
acuerdo con los planes previamente definidos.
Retroalimentación a los planes y programas, a fin de corregir las desviaciones encontradas”.
(Muñoz Razo, 2002)
El Autor (Maldonado , 2006) por su parte indica que los elementos del control Interno son:
Plan de Organización que es en donde se detalla claramente las responsabilidades que cada
empleado debe tener. Cada miembro de la organización debe tener claro sus obligaciones así
como también hasta donde puede tomar decisiones. En caso de que un subordinado tenga
poder de decisión, debe siempre mantener informado a su superior. El objetivo de dicho plan
es que la organización sea eficiente y eficaz en todas sus actividades.
Plan de procedimientos contables
Resumen de los procedimientos que se llevan a cabo en el período del año en curso.
2.2.2.4. Características del Control Interno
Las características fundamentales del Control Interno que el autor (Muñoz Razo, 2002) expone son:
“Oportuno: Esta característica es la esencia del control, debido a que es la presentación a
tiempo de los resultados obtenidos con su aplicación; es importante evaluar dichos resultados
en el momento que se requieran, no antes porque se desconocerían sus verdaderos alcances, ni
después puesto que ya no servirían para nada.
Cuantificable: Para que verdaderamente se puedan comparar los resultados alcanzados contra
los esperados, es necesario que sean medibles en unidades representativas de algún valor
numérico para así poder cuantificar, porcentual o numéricamente lo que se haya alcanzado.
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Calificable: Así como los valores de comparación deben ser numéricos para su cuantificación,
en auditoría en sistemas computacionales, se dan casos de evaluaciones que no necesariamente
deben ser de tipo numérico, ya que, en algunos casos específicos, en su lugar se pueden
sustituir estas unidades de valor por conceptos de calidad o por medidas de cualidad; mismas
que son de carácter subjetivo, pero pueden ser aplicados para evaluar el cumplimiento, pero
relativos a la calidad; siempre y cuando en la evaluación sean utilizados de manera uniforme
tanto para planear como para medir los resultados. (Esta característica también se puede aplicar
en el control interno que evalúa la auditoría de gestión)
Confiable: Para que el control sea útil, debe señalar resultados correctos sin desviaciones ni
alteraciones y sin errores de ningún tipo, a fin de que se pueda confiar en que dichos resultados
siempre son valorados con los mismos parámetros.
Estándares y normas de evaluación: Al medir los resultados alcanzados, éstos deberán
compararse de acuerdo con los estándares y normas previamente establecidos, a fin de
contemplar las mismas unidades para planear y controlar; con esto se logra una estandarización
que permite valorar adecuadamente los alcances obtenidos”. (Muñoz Razo, 2002)
2.2.2.5. Clasificación del Control Interno
Debido a su alcance a todas las actividades de la empresa, el control interno se clasifica en:
Control Contable: Este control está direccionado al proceso contable, su objetivo es que los datos
contables sean veraces. El control contable busca mantener una buena salud financiera – contable de la
organización, es decir no poner en riesgo las operaciones de la empresa por asuntos financieros.
Control Administrativo: Está orientado al proceso administrativo, en este control se toma en cuenta
al plan de la organización en dónde se debe detallar claramente las funciones y responsabilidades de
cada empleado. No repercute a los estados financieros sino se centra en la eficiencia y eficacia de los
procesos a manera de control de calidad.
2.2.2.6. Modelos de Control Interno
El Análisis del control interno pretende reducir los riesgos y lograr el buen desempeño de cada proceso
de la organización. Un adecuado control interno puede brindar a la organización una mayor
probabilidad de éxito en sus actividades y mantenerla siempre lista ante cualquier eventualidad. El
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presente estudio busca evaluar los procedimientos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar respecto a
lo contable así como también el proceso de ventas, es por eso que considero importante conocer los
modelos de control interno ya que brindan a las organizaciones una seguridad razonable en sus
procesos y a futuro facilita la evaluación sus sistemas de control.
Los modelos de control Interno que se aplican generalmente en las organizaciones son:
COSO I
COSO II
MICIL
CORRE
2.2.2.6.1. COSO I
Figura 2. 3. COMPONENTES DEL COSO I
En: (Eauditoría, 2012)
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El COSO I es la base de los otros modelos de control Interno, se puede aplicar en cualquier tipo de
empresa sin importar su tamaño y consta de 5 componentes:
Ambiente de Control: Es el ambiente en el que se desarrollan las actividades de la empresa,
los valores éticos y habilidades del personal, las políticas empresariales así como la filosofía
administrativa en general de la organización, entre otros. Es importante que la empresa se
desarrolle en un buen ambiente de trabajo ya que es uno de los pilares para la consecución de
objetivos.
Evaluación de riesgos: La empresa debe identificar y analizar los riesgos que podrían frenar
la consecución de los objetivos planteados. La empresa debe tener claras las estrategias que se
deben tomar en cada riesgo para reducir su impacto.
Actividades de control: Las actividades de control sirven para reducir los riesgos hallados, se
las puede definir como políticas.
Información y comunicación: La información y comunicación es de vital importancia para
que los procesos puedan fluir. El proceso de comunicación entre los directivos y el personal
debe ser fluido, la información que se envíe debe ser clara y debe estar bien estructurada para
facilitar su entendimiento y así lograr que dicha información sea un aporte para la toma de
decisiones.
Supervisión y monitoreo: La supervisión y monitoreo lo realizan los altos mandos de las
organizaciones, debe ser constante con la finalidad de tomar los correctivos necesarios a
tiempo para que la organización no se vea afectada ante altos niveles de riesgos.
Un aspecto que considero importante, al igual que los cinco componentes que se conocen, es la
retroalimentación, que si bien es cierto forma parte de un sistema común pero se lo puede tomar en
cuenta en los modelos de control interno. Los componentes de los modelos o sistemas de control
interno son en sí un proceso, la retroalimentación ayuda a tomar medidas correctivas inmediatas o
permite elaborar una mejor planeación de las actividades que la organización ejecuta. La
retroalimentación también permite a los altos mandos de la organización observar cómo los miembros
de dicha empresa asimilan las decisiones y acciones que ellos emiten.
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2.2.2.6.2. COSO II
Figura 2. 4. COMPONENTES DEL COSO II
En: (Eauditoría, 2012)
El modelo COSO II surge con la finalidad de reforzar lo que el COSO I, es por eso que se adiciona 3
elementos más para su aplicación, y estos son:
Establecimiento de Objetivos: Es importante tener en cuenta los objetivos que se quieren
alcanzar, identificando los riesgos que pueden provocar su consecución. Dichos objetivos
deben estar alineados con la misión y visión de la organización. Este elemento se ubica
después del ambiente de control.
Identificación de eventos: Los eventos pueden ser positivos o negativos, en cualquiera de los
casos deben ser identificados para que la organización pueda estar preparada frente a cualquier
riesgo que se pueda presentar. Este componente se ubica después del establecimiento de los
objetivos.
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Respuesta al riesgo: Son las estrategias que la organización debe tener para la reducción del
riesgo, evitarlo o compartirlo.
Se debe tomar en cuenta que en el proceso de consecución de objetivos se pueden presentar varios
tipos de riesgos, para lo cual la empresa debe estar preparada con estrategias que no permitan que
dichos riesgos desestabilicen la regularidad de la organización.
2.2.2.6.3. MICIL
Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano, su creación intenta enfocarse más a las
realidades latinoamericanas. Está dirigido principalmente a las actividades de operación, presenta una
base estructural similar al COSO I, es decir sus componentes son: ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión y monitoreo. Determina el
grado de confiabilidad de los procesos a partir de su evaluación. Su filosofía se basa también en la
responsabilidad social a través de la eficiencia y efectividad de las operaciones de la organización. En
general intenta enfocarse de una manera global a sectores de gobierno y municipalidades debido a que
fue diseñado tomando en cuenta las dificultades que atraviesan los países en vías de desarrollo.
¿A quién va dirigido el modelo MISIL?
“Las investigaciones realizadas para definir los nuevos conceptos de control interno estuvieron
dirigidas a las grandes corporaciones, donde el cumplimiento de los requerimientos técnicos se
manifestó que fueron satisfactorios, en general. Para las pequeñas y medianas empresas es aplicable el
enfoque, concepto, componentes, factores y herramientas, en todo caso las adaptaciones necesarias
para un diseño eficaz y proyectar una evaluación eficiente estará relacionado con los detalles
contenidos en los factores a ser evaluados como parte de los componentes del control interno”.
(Enríquez, 2014)
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2.2.2.6.4. CORRE
Figura 2. 5. MÉTODOS DE CONTROL INTERNO- CORRE
En: (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2004)
El control de los Recursos y Riesgos – Ecuador se enfoca con mayor énfasis a los valores éticos. Se
basa en el COSO I, COSO II y el MICIL. El capital humano es un elemento muy importante en el
CORRE, debido a esto sus procesos, políticas y estrategias son complementados por los valores éticos
de los miembros de la organización. El liderazgo es una de las bases para el buen desarrollo de éste
modelo de control.
El objetivo de todos los modelos es lograr la eficiencia y eficacia de todos los procesos de las
organizaciones, la reducción del riesgo y el cumplimiento de objetivos. Para la auditoría que voy a
aplicar, tomaré como base la aplicación del COSO II.
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2.2.2.7. Importancia del control interno para la Auditoría
“Todas las empresas, sean públicas, privadas, de participación estatal, paraestatales o mixtas, deben
contar con instrumentos adecuados de control que les permitan llevar su administración con eficiencia
y eficacia. Por esta razón es tan importante contar con un control interno en la empresa, para satisfacer
sus expectativas en cuanto a la salvaguarda y custodia de sus bienes, a la promoción de la
confiabilidad, oportunidad y veracidad de sus registros contables y la emisión de su información
financiera, a la implantación correcta de los métodos, técnicas y procedimientos que le permitan
desarrollar adecuadamente sus actividades, tareas y funciones, así como al establecimiento y
cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos que regulan sus actividades. Lo mismo para
empresas de giros comerciales, de servicios o de cualquier otro giro, sin importar que sean pequeñas,
medianas, o grandes empresas o consorcios. En todos los casos se deberá establecer el control interno.
El establecimiento de un sistema de control interno facilita a las autoridades de la empresa la
evaluación y supervisión y, en su caso, la corrección de los planes, presupuestos y programas que
determinarán el rumbo a seguir en la institución, de acuerdo con la misión, visión y objetivos de ésta.
Con sólo cumplir lo anterior se justificaría la importancia del control interno. Sin embargo, se puede
agregar que la utilidad del control interno se distingue por el establecimiento y vigilancia del
cumplimiento de reglas, métodos y procedimientos que se determinan para mantener la integridad y
seguridad de los bienes de la empresa, así como para el manejo adecuado de los datos, para la
confiabilidad en los registros y archivos contables, para la emisión de resultados financieros y para la
definición de normas, lineamientos, procedimientos y reglas de actuación para el desarrollo de las
actividades de la empresa. Además, con el control interno se establecen un conjunto de medidas y
reglas concretas, la mayoría de carácter contable, que definen concretamente los alcances y
limitaciones de actuación de los funcionarios y empleados de la institución. Es precisamente en esas
consideraciones donde se fundamenta la importancia de la auditoría, debido a que por medio del
control interno se determinan las actividades, acciones y demás elementos que permiten satisfacer las
necesidades de las instituciones. Además, recordemos que de la definición de la auditoría se desprende
lo siguiente: es la revisión de las funciones, acciones, operaciones o de cualquier actividad de una
entidad administrativa. Por esta razón, se evalúan la existencia y el cumplimiento del control interno en
la empresa, así como la forma en que se aplica; también se evalúa su utilidad en la salvaguarda y
protección de archivos y en el desarrollo de las actividades de la empresa, además de la existencia de
los elementos que integran el señalado control interno. Es evidente que la importancia del control
interno se fundamenta en la evaluación de lo que se determina por medio de él”. (Muñoz Razo, 2002)
61
2.2.2.8. Métodos de Evaluación del Control Interno
Para la evaluación del control Interno tenemos métodos que podemos utilizar dependiendo las
circunstancias y el tipo de estudio que estemos realizando:
2.2.2.8.1. Cuestionarios
Los cuestionarios son preguntas que realiza el auditor sobre los procesos que son objeto de examen con
el fin de verificar el cumplimiento de la normativa interna y legal en general, dichas preguntas son
documentadas. El auditor es el encargado de analizar las respuestas y las evidencias que éstas le
proveen para poder evaluar si la organización aplica un sistema eficiente y eficaz.
“Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en la
estructura del control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy
confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA
“no aplicable”. De ser necesario a más de poner las respuestas, se puede completar las mismas con
aplicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales”.
(Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.2.8.2. Narrativo
“Las narraciones escritas son memorandos que describen el flujo de los ciclos de transacción, que
identifican los empleados que realizan las diversas labores, los documentos preparados, los registros
llevados y las separaciones de funciones”. (Wittington Kurt, 2001)
En el método narrativo se describe la manera en que la organización ejecuta en la práctica los procesos
a ser evaluados, se lo puede hacer a través de entrevistas.
2.2.2.8.3. Diagramas de Flujo
Es una representación a manera de gráfico de los procesos, mismo que se encuentran entrelazadas
secuencialmente las actividades de cada proceso que realiza la organización.
62
“Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros métodos
porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y ordenada, permite ver de un
solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o ausencia de controles”.
(Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.2.8.4. Muestreo estadístico
“Aplica técnicas para el diseño, selección y evaluación de la muestra; provee al auditor una medición
cuantitativa de su riesgo. Este muestre ayuda al auditor a: 1. Diseñar una muestra eficiente; 2. Medir la
eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.”
(Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.2.8.5. Muestreo de apreciación o no estadístico
“Los ítems a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de
muestreo el tamaño, selección y evaluación de las muestras son completamente subjetivas; por lo tanto,
es más fácil que ocurran desviaciones”. (Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.2.9. Técnicas de control Interno
Se puede definir como técnicas de control interno a las siguientes:
Técnicas de validación: Comprende mecanismos en que se verifica la legalidad de ciertos
procesos.
Técnicas de aseguramiento: Incluye procedimientos destinados a reducir los riesgos que se
pueden presentar durante la ejecución.
Técnicas de re ejecución: Técnicas realizadas en la ejecución
Técnicas de especialización funcional: Se considera dentro de ésta técnica las segregaciones
de funciones.
2.2.2.10. Evaluación del Riesgo
Milton Maldonado, expresa en su metodología que es importante conocer el riesgo desde su definición
hasta su medición, es por eso que recomienda las definiciones que el autor Carlos Slosse presenta en su
obra “Auditoría: un nuevo enfoque empresarial”:
63
Riesgo: “El riesgo de auditoría puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de auditoría
incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificarían el sentido de
la opinión vertida en el informe”. (Slosse, 1990)
De igual manera es importante mencionar que “al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta
de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por
lo tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de
detectar aquellos errores que tengan importancia relativa”. (Contraloría General del Estado, 2001)
(Maldonado , 2006) a través de sus citas menciona que la evaluación del riesgo de auditoría es un
proceso que depende principalmente del criterio del auditor, es por eso que debe ser manejado
cuidadosamente para poder lograr un alto grado de satisfacción del examen a realizar. El nivel de
riesgo se puede medir de la siguiente manera:
Mínimo: Cuando la probabilidad de que se presente un riesgo significativo es casi nula.
Bajo: Cuando existen factores de riesgo pero poco relevantes, la probabilidad de que se
presenten errores es baja.
Medio: Cuando un factor de riesgo es significativo y es posible que se presenten errores en el
estudio.
Alto: Cuando los factores de riesgo son relevantes y es probable que existan varias
irregularidades.
Tabla 2. 1. NIVELES DE RIESGO
Nivel de riesgo Significatividad Factores de riesgo Probabilidad de ocurrencia
de errores
Mínimo No significativo No existen Remoto
Bajo Significativo Existen algunos pero
poco importantes
Improbable
Medio Muy Significativo Existen algunos Posible
Alto Muy Significativo Existen varios y son
importantes
Probable
Por: (Maldonado , 2006)
64
El riesgo de auditoría se puede resumir en la siguiente fórmula:
R.A. = R.I. * R.C. * R.D.
En dónde:
R.A. = Riesgo de Auditoría
R.I. = Riesgo Inherente
R.C.= Riesgo de Control
R.D.= Riesgo de Detección
2.2.2.11. Medición del riesgo
Para poder realizar la medición del riesgo tenemos que considerar las tres clases de riesgo:
2.2.2.11.1. Riesgo Inherente
Es el riesgo que está fuera del alcance del auditor por su dificultad para determinarlos y son generados
por la naturaleza del negocio. Este riesgo permite determinar al auditor el tipo de pruebas de
cumplimiento que se van a aplicar al momento de la ejecución.
El riesgo inherente es bajo cuando los controles se han desarrollado correctamente al momento de su
evaluación y no necesita mejoras, el riego es medio cuando se detectan ciertas fallas en el control y se
debe tomar correcciones y el riesgo es alto cuando no existe un control o cuando no funcionan de
manera efectiva.
2.2.2.11.2. Riesgo de Control
Según (Maldonado , 2006) en sus citas dice que el riesgo de control se presenta cuando los sistemas de
control no pueden detectar o prevenir errores. Al igual que en el riesgo inherente, está fuera del control
de los auditores, pero las recomendaciones que éste emita ayudará a reducir los niveles del riesgo. Un
descuido en el control hace que las actividades no sean ejecutadas y presenten deficiencias en el
control interno.
65
La fórmula que mide el riesgo de control es:
Riesgo de Control = 100% * N.C.
En dónde:
N.C. = Nivel de Confianza
De la fórmula del riesgo de control se deriva la siguiente:
N.C. = Puntaje Obtenido
Puntaje Óptimo
El riesgo de control es bajo cuando los controles se han desarrollado correctamente al momento de su
evaluación y no necesita mejoras, el riego es medio cuando se detectan ciertas fallas en el control y se
debe tomar correcciones y el riesgo es alto cuando no existe un control o cuando no funcionan de
manera efectiva.
2.2.2.11.3. Riesgo de detección
Según las citas de Maldonado, el riesgo de detección es el riesgo de que los procedimientos de
auditoría seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes en los procesos a ser evaluados.
Este riesgo si es controlable por el auditor y depende de cómo se diseñó los procedimientos de
auditoría.
2.2.2.12. Informe de Control Interno
El informe de Control Interno es aquel que da expone las debilidades durante el proceso de la auditoría
mas no se emite ningún tipo de opinión.
El objetivo del Informe es que a través de las observaciones detalladas se tome las correcciones
necesarias para reducir el riesgo.
66
El auditor debe dar a conocer mediante el informe, las debilidades en los procesos de control pero no
emitir una opinión sobre las mismas, es por eso que es importante que realice una revisión de la
documentación y visualice como se realizan los procesos con la finalidad de que obtenga una visión
global de la organización. La realización de pruebas de cumplimiento le permite obtener una seguridad
razonable por lo que su aplicación es importante.
2.2.3. FASE III: Desarrollo de hallazgos
“Esta es la fase más extensa de la Auditoría de Gestión en donde se integran los especialistas y se
conforma el equipo multidisciplinario. Lo expuesto no descarta que podrían estar en la evaluación del
control interno cuando son áreas muy especializadas así como deben colaborar en la redacción del
informe.
“Cuando hay muchas áreas críticas hay que imaginar que estas pasan por un embudo y serán
examinadas las más críticas”. (Maldonado , 2006)
2.2.3.1. Hallazgos
“Los hallazgos de auditoria son el resultado de la evaluación de las evidencias recaudadas durante todo
el proceso de la auditoria como tal, frente a los criterios de la misma, entendiéndose como evidencia el
compendio de registro como: documentos, archivos, declaraciones de hechos o cualquier información
relevante encontrada por el grupo auditor.” (Guerra, 2005)
“El concepto de “hallazgo de auditoría” implica que se tenga 4 atributos:
Condición: Lo que sucede o se da en la realidad dentro de la entidad
Criterio: Parámetro de comparación por ser la situación ideal, el estándar, la norma, el
principio administrativo apropiado o conveniente.
Causa: Motivo, razón por el que se dio la desviación o se produjo el área crítica.
Efecto: Daño, desperdicio, pérdida” (Maldonado , 2006)
67
2.2.3.2. Técnicas y procedimientos de Auditoría
Las técnicas y procedimientos de auditoría que se vayan a utilizar dependen del criterio del auditor,
debido a que las mismas son el soporte para la emisión de sus comentarios y le permiten recolectar las
evidencias pertinentes. El auditor debe determinar que técnicas y procedimientos son los más idóneos
dependiendo el tipo de organización que está evaluando.
Procedimientos: Conjunto de técnicas aplicables simultanea o sucesivamente a los procesos a
evaluar.
Técnicas: “Las técnicas de auditoria son los métodos prácticos de investigación y prueba que
el auditor utiliza para obtener la evidencia que le permite emitir su opinión profesional.”
(Yanel, 2003)
Es importante conocer ciertas técnicas que se pueden utilizar en la auditoría de gestión:
“Comparación: Es la determinación de la similitud o diferencias existentes en dos o más hechos u
operaciones; mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada o los
resultados de la auditoría con criterios normativos, técnicos y prácticas establecidas, mediante lo cual
se puede evaluar y emitir un informe al respecto.
Observación: Es la verificación visual que realiza el auditor durante la ejecución de una actividad o
proceso para examinar aspectos físicos, incluyendo desde la observación del flujo de trabajo,
documentos, materiales, etc.
Rastreo: Es el seguimiento y control de una operación, dentro de un proceso o de un proceso a otro, a
fin de conocer y evaluar su ejecución.
Indagación: Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o conversaciones directas
con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran
relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no documentados.
Entrevista: Entrevista a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener
información, que requiere después de ser confirmada y documentada.
68
Encuesta: Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propósito de recibir de los
funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una información de un universo, mediante el uso de
cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados.
Análisis: Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes
que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el propósito de establecer su
propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos; como por ejemplo, el análisis de la
documentación interna y externa de la entidad hasta llegar a una deducción lógica; involucran la
separación de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial.
Conciliación: Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separado e
independientes; por ejemplo, analizar la información producida por las diferentes unidades operativas o
administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre sí y a la vez determinar la validez y
veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen.
Confirmación: Comunicación independiente y por escrito, de parte de los funcionarios que participan
o ejecutan las operaciones y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de
los registros y documentos sujetos al examen, así como para determinar la exactitud o validez de una
cifra, hecho u operación.
Tabulación: Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área, segmentos o elementos
examinados que permitan llegar a conclusiones.
Comprobación: Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las
operaciones realizadas por una entidad, a través del examen de la documentación justificatoria o de
respaldo.
Cálculo: Consiste en la verificación de la exactitud y corrección aritmética de una operación o
resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros.
Revisión selectiva: Consiste en una breve o rápida revisión o examen de una parte del universo de
datos u operaciones, con el propósito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que
requieren de una atención especial y evaluación durante la ejecución de la auditoría.
69
Inspección: Esta técnica involucra en examen físico y ocular de activos, obras, documentos, valores y
otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicación
la combinación de otras técnicas como: indagación, observación, comparación, rastreo, análisis,
tabulación y comprobación.” (Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.3.3. Pruebas de cumplimiento
Según (Estupiñán Gaitán, 2015), las pruebas de cumplimiento tienen como objetivo comprobar la
efectividad de los sistemas de control y están diseñadas para obtener seguridad razonable de que se
cumplen los procedimientos establecidos por el control interno. A través de estas pruebas podemos
llegar a detectar las desviaciones que tiene el proceso de control en la organización.
2.2.3.4. Pruebas sustantivas
Las pruebas sustantivas le sirven al auditor para poder obtener evidencias sobre los procesos auditados,
a través de estas pruebas el auditor podrá tener un soporte para poder emitir comentarios que describan
la situación de la organización.
2.2.3.5. Papeles de trabajo
Los papeles de trabajo son los registros en donde el auditor da a conocer los procedimientos de
auditoría y las técnicas que va a utilizar, la información recaudada y las conclusiones a las que dicha
información le llevó a determinar. Los papeles de trabajo son el respaldo del auditor para poder emitir
su informe ya que mediante éstos se puede reunir las evidencias. Dichos papeles deben llevar
información muy relevante tratando de evitar incluir información muy operativa.
“Conjunto de cédulas y documentos en los cuales el auditor registra los datos y la información
obtenidas, así como los resultados de las pruebas realizadas durante su examen, permite al auditor
obtener, evaluar, analizar y respaldar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones.” (Freire,
2011)
Los papeles de trabajo sirven para documentar las evidencias y a través de dichos documentos
establecer recomendaciones para reducir los riesgos.
70
2.2.3.6. Evidencias
“Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los
hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y
sustentan el contenido del informe. El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtención o
elaboración de evidencias, lo que logra mediante la aplicación de las técnicas de auditoría.
Elementos
Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos: Evidencia suficiente
(característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica cualitativa), proporcionan al auditor
la convicción necesaria para tener una base objetiva de su examen.
a.) Evidencias Suficientes: Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean
útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.
b.) Evidencias Competentes: Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y relevantes.
Clases
a.) Física: Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de actividades,
documentos y registros.
b.) Testimonial: Que se obtiene en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin
de comprobar la autenticidad de un hecho.
c.) Documental: Son los documentos logrados de fuente externa o ajena a la entidad.
d.) Analítica: Es el resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales,
raciocinio y análisis”. (Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.3.7. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten determinar el cumplimiento
de los objetivos, los mismos logran identificar si existen desviaciones en los procesos para poder tomar
los correctivos necesarios. Los indicadores se han clasificado en indicadores financieros y no
financieros.
71
2.2.3.7.1. Indicadores Financieros
Los indicadores financieros son aquellos enfocados a la evaluación de los estados financieros, el
objetivo de estos indicadores es identificar desviaciones sobre la situación financiera de la
organización.
2.2.3.7.2. Indicadores no financieros
Los indicadores no financieros van enfocados más a procesos administrativos, el objetivo es la
identificación de desviaciones en la productividad, eficacia y eficiencia de los procesos.
Según las definiciones de la (Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, 1996) de México
en su texto Medición y Evaluación de la Gestión Pública. Indicadores de Gestión”, se puede clasificar a
los indicadores de gestión en:
Indicadores de Eficacia: La eficacia se refiere al cumplimiento de objetivos en el tiempo y
con el presupuesto predeterminado, estos indicadores permiten determinar la eficacia en los
procesos, es por eso que se aplican las siguientes fórmulas:
Eficacia Pragmática = Metas Alcanzadas
Metas Programadas
Si el resultado de la eficiencia pragmática es mayor a uno, es un resultado positivo y menor a una
significa incumplimiento.
Eficacia Presupuestal = Presupuesto Ejercido
Presupuesto Asignado
Si el resultado de la eficiencia presupuestal es mayor a uno, significa sobre ejercicio, si es menor indica
un uso más racional de los recursos.
Indicadores de Eficiencia: La eficiencia es el cumplimiento de los objetivos con la utilización
mínima de recursos, su fórmula es:
Eficiencia = Eficacia Programática
Eficacia Presupuestal
72
La eficacia que la organización requiere debe estar acorde con el presupuesto asignado.
Indicadores de Productividad: Los indicadores de productividad permiten medir el
desempeño de los trabajadores en tiempo y en cumplimiento de alguna actividad
encomendada.
Indicadores de Impacto: Los indicadores de impacto permiten medir la cobertura que alcanza
la prestación de un servicio.
2.2.3.8. Conclusiones
Luego de los procesos efectuados para hallar los puntos críticos de los procesos evaluados, el auditor
debe establecer los parámetros que resumen en sí todas las evidencias recolectadas. Las conclusiones a
las que llegue el auditor deben estar respaldadas en los papeles de trabajo desarrollados en las fases
anteriores y deben tener coherencia con lo documentado.
2.2.3.9. Recomendaciones
Las recomendaciones son acciones que el auditor sugiere para reducir los riesgos encontrados. El
objetivo de las recomendaciones es proveer a las autoridades de la organización de posibles soluciones
que permitan el desarrollo de los procesos de manera más eficaz y efectiva.
2.2.4. FASE IV: Redacción de Informe y Comunicación de resultados
En la comunicación de resultados el auditor informa los hallazgos encontrados, los mismos que
deberán ser justificados en un determinado tiempo, posterior a esto se emitirá el informe por escrito.
Las opiniones y criterios del auditor que se redacten en el informe deben estar sustentados y
respaldados con los papeles de trabajo.
2.2.4.1. Informe de Auditoría
“Al finalizar el examen de la organización, es necesario preparar un informe, en el cual se consignen
los resultados de la auditoría; identificando claramente el área, sistemas, programas, proyecto, etcétera,
auditado, el objeto de la revisión, la duración, alcance y métodos empleados.
73
En virtud de que en este documento se señalan los hallazgos, así como las conclusiones y
recomendaciones de la auditoría, es indispensable que brinde suficiente información respecto a la
magnitud de hallazgos y la frecuencia con que se presentan, dependiendo del número de casos o
transacciones revisadas en función de las operaciones que realiza la organización. Así mismo, es
importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estén sustentados por evidencia
competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor”. (Franklin,
2005)
2.2.4.1.1. Borrador de Informe de Auditoría
El borrador de Informe de Auditoría se realiza para en base a este proceder con la comunicación de
resultados en la conferencia de informe de auditoría. Se realiza con la finalidad garantizar los hechos
citados y tener así una seguridad razonable.
2.2.4.1.2. Conferencia Final para lectura del Informe
“La Comunicación de Resultados; si bien ésta se cumple durante todo el proceso de la auditoría de
gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del
informe antes de su emisión, deba ser discutido en una Conferencia Final con los responsables de la
Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen; esto le permitirá por una parte
reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte, permitir
que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legítima defensa”. (Contraloría General del Estado, 2001)
2.2.4.1.3. Informe de Auditoría definitivo
El Informe de Auditoría definitivo es el producto final, contiene los hallazgos encontrados por el
auditor con los criterios y métodos utilizados.
El informe debe tener varias características, entre las más importantes tenemos:
Oportunidad
Utilidad
Concisión
Razonabilidad
74
Claridad
Respaldo adecuado
No existe un formato estándar para el informe pero los aspectos básicos que deben contener basándome
en los criterios de (Franklin, 2005) son:
Responsable: Persona o grupo encargado de emitir el informe
Introducción: Breve descripción de los aspectos más importantes y que guarden relación entre
la organización y la auditoría realizada.
Periodo de revisión: Periodo que fue
Antecedentes: Motivo que originó el trabajo de Auditoría.
Objetivo: Propósitos que se pretende lograr con la auditoría.
Alcance: Profundidad con la que se examinó la organización
Naturaleza de la empresa: Narrativa sobre la actividad que realiza la empresa
Observaciones o hallazgos: Información que el auditor presenta sobre los puntos críticos
encontrados, los mismos que deberán estar respaldados por los papeles de trabajo.
Conclusiones: Posterior al análisis de los hallazgos, el auditor debe emitir sus juicios de valor
sobre los hallazgos más representativos.
Recomendaciones: Son las sugerencias que el auditor plantea para mejorar el control interno
de la organización evaluada.
Anexos: Documentos que respaldan las observaciones halladas.
2.2.5. FASE V: Monitoreo estratégico de recomendaciones
La fase de monitoreo plantea que el auditor debe elaborar un cronograma de cumplimiento de las
recomendaciones emitidas en el informe, esto conjuntamente con la administración de la organización.
El objetivo es ejecutar los correctivos necesarios para la mejora del control Interno. El seguimiento
debe ejecutarse y debe ser comprobable en preferencia a corto y largo plazo.
2.2.5.1. Propuesta de mejora
La auditoría que se va a llevar a cabo no solo servirá para evaluar los procesos de cuentas por cobrar,
cuentas por pagar y ventas a la empresa EDSAGROUP, sino también se emitirá una propuesta de
75
mejora documentada, en donde se coloquen las propuestas que considere necesarios para el mejor
desempeño y la buena marcha de la empresa.
2.2.5.2. Comprobación después de uno o dos años
El objetivo es que la propuesta de mejora, que se elabora conjuntamente con la administración de la
organización, se ejecute a corto plazo. De considerar necesario, la empresa puede solicitar la re
comprobación del cumplimiento de las recomendaciones y propuestas de mejora que sugiere el auditor.
76
CAPÍTULO 3: EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE
CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS
3.1. FASE I: FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN
3.1.1. Programa de Auditoría Fase I
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROGRAMA DE AUDITORIA FASE I
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR Y VENTAS
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1.- Obtener información que permita conocer la empresa
2.- Analizar el entorno, organización y funcionamiento de la empresa.
N° Actividad a realizarse Ref. P/T Elaborado por Observación
1
Firma del contrato entre Alexis
Eduardo Sánchez /
EDSAGROUP y C.F.
Auditores Independientes Cía.
Ltda.
A-1 KC/MM
2
Preparar una notificación para
dar comienzo a la auditoría de
gestión de los procesos
mencionados.
A-2 KC
3
Efectuar una entrevista
especifica con los funcionarios
involucrados en los procesos A-3 KC
4
Visita a la empresa para
analizar la documentación
necesaria y la ejecución de los
procesos
A-4; A-5; A-6;
A-7 KC
Fecha: 27/10/2015 Elaborado por: KC
Fecha: 27/10/2015 Revisado por: MM
A 1/1
77
3.1.2. Contrato de prestación de servicios
Quito, 23 de octubre del 2015
Señores
Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP
Ciudad
Estimados señores,
Una vez que se ha realizado las conversaciones previas para lograr el acuerdo entre ustedes y nosotros,
una firma independiente, nos permitimos hacerles llegar nuestra propuesta de servicios profesionales
para realizar la auditoria de gestión a los procesos de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Ventas
de su organización durante el período comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre de 2014 con
el fin de analizar la eficiencia y eficacia en la realización de estos procesos.
Debe considerarse que para la realización del presente trabajo se tomará en consideración toda la
normativa de auditoria vigente tales como: Normas Internacionales de Auditoría (NIA) y Normas de
Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA).
Luego de la ejecución de la auditoria que será realizada con los más altos estándares de calidad
pondremos a su disposición un entregable compuesto de un informe en donde se incluirán los
resultados del examen realizado a la empresa Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP, el mismo será
proporcionado al gerente de la organización para que pueda tomar las medidas correctivas necesarias
en los procesos administrativos.
A - 1
1/3
78
También se entregaran las respectivas recomendaciones que plantearemos desde nuestra posición de
firma, mismas que se enfocaran a las desviaciones encontradas y al sistema de control, así como a
ciertos procesos que a nuestro criterio ameriten reestructuras.
Adicional a ello se elaborará y se le hará llegar una propuesta de mejora por escrito con la finalidad de
que le sea útil para la aplicación de correctivos en los aspectos que usted considere necesarios.
Le agradecemos la oportunidad que nos brinda al poder trabajar con ustedes, una organización que está
en proceso de crecimiento y que ha venido espacio en el mercado.
Por favor sírvase leer el documento adjunto y firmar el espacio dispuesto para el efecto como
constancia de aceptación de esta propuesta y devolvernos una copia firmada de la misma.
Atentamente,
Kevin Cisneros Flores
JEFE DEL EQUIPO DE AUDITORÍA
C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda.
Por la Compañía (aceptación)
Eduardo Sánchez C.
GERENTE GENERAL
EDSAGROUP
A - 1
2/3
79
Apéndice A.- Descripción de Servicios
1. Partes contratantes: Esta Descripción de Servicios, es una confirmación de los acuerdos logrados
entre C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda. representada por el Sr. Kevin Alejandro Cisneros Flores
con cédula de identidad N° 172204535-6 y Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP representada por
el Sr. Alexis Eduardo Sánchez Cisneros para la prestación de los servicios profesionales detallados a
continuación.
Los servicios profesionales acordados se prestarán de conformidad con las siguientes especificaciones:
2.-Alcance de los servicios: C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda. prestará servicios profesionales a
favor de Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP que consisten en una auditoria de gestión de los
procesos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar y ventas.
La metodología de la auditoria será de tipo práctico aplicable a Alexis Eduardo Sánchez /
EDSAGROUP con el propósito de proporcionar al Gerente una visión general del funcionamiento del
sistema de control interno adoptado dentro de su organización, así como sus implicaciones en las
operaciones del Cliente, de tal forma que les permitan ejecutar sus nuevas funciones de forma
adecuada.
3.- Colaboración de la Administración: La Administración de la empresa EDSAGROUP, deberá
colaborar con el Auditor y su equipo de trabajo, proveyéndole de toda la documentación necesaria y en
la ejecución del trabajo como por ejemplo, siendo partícipes de cuestionarios o las entrevistas que se
consideren necesarias.
4.- Honorarios: Nuestros honorarios por los servicios descritos en el alcance del trabajo, han sido
determinados en función a nuestras tarifas por hora vigentes, las mismas que varían de acuerdo a la
categoría y personal asignado al trabajo, al tipo y complejidad del servicio, así como el número de
horas a ser incurridas en la auditoría. Para el efecto, hemos establecido nuestros honorarios en
US$XXXX,XX.
Los honorarios indicados se encuentran sujetos al 12% de Impuesto al Valor Agregado – IVA y serán
facturados una vez que se haya finalizado la prestación del servicio.
A -1
3/3
80
3.1.3. Notificación del Inicio de Auditoría
Quito, 26 de octubre del 2015
Señor Ingeniero,
Eduardo Sánchez C.
Gerente General de Alexis Eduardo Sánchez / EDSAGROUP
Presente.-
De mis consideraciones:
A través del siguiente documento se confirma y se acepta los términos y condiciones del trabajo, así
como también la naturaleza y limitación de los servicios acordados y que serán prestados por nuestra
firma C.F. Auditores Independientes Cía. Ltda.
La ejecución de la Auditoria de Gestión que se realizará a los procesos de Cuentas por Cobrar, Cuentas
por Pagar y Ventas, tendrá un plazo de realización desde el 1 de octubre hasta el 31 de diciembre del
2015, conforme la carta acuerdo firmada en días posteriores.
Es por ello que solicitamos se nos brinde todas las facilidades y el acceso a los departamentos que
analizaremos, así como también solicitamos todo el apoyo necesario por parte del personal implicado
en cada uno de los procesos a fin de poder obtener resultados favorables.
Atentamente,
Kevin Alejandro Cisneros Flores
JEFE DEL EQUIPO DE AUDITORÍA
A - 2
1/1
81
3.1.4. Entrevistas
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR
Y VENTAS
ENTREVISTA AL PERSONAL
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1. Realizar una entrevista a los responsables de las áreas a ser evaluadas de la empresa, con el
propósito de detectar desviaciones en caso de existir.
Nombre: Eduardo Sánchez C. Fecha: 29/10/2015
Cargo: Gerente General Lugar: Oficinas de la Compañía
Objetivo:
Marcar el punto de inicio en el desarrollo del examen, constatando cuales son las actividades dentro de
los procesos que necesitan ser evaluadas en la organización para buscar el crecimiento y mejora de
cada una de las áreas de la institución.
Aplicación:
¿Por qué motivo considera importante la realización de esta auditoría de gestión?
Siempre es necesario controlar, considero que el control debe realizarse permanentemente con personas
externas ya que la persona externa propone nuevas prácticas que hagan más eficientes los procesos, el
externo normalmente está actualizado en leyes y procedimientos, el externo tiene una experiencia que
agregar.
¿Bajo qué reglamentos legales se ampara EDSAGROUP y cree usted que su empresa cumple con
dichos reglamentos?
Los reglamentos empresariales que el país manda, todos los cumplimos a cabalidad todos los
reglamentos.
¿Cuantas personas considera que deberían conformar el departamento de ventas y contable
respectivamente tomando en cuenta la cantidad de trabajo actual?
Personal Contable 2 (Contadora y asistente contable), Ventas 4 personas incluyéndome como gerente
que también vende.
¿Cree usted que el personal contratado obedece la normativa interna de la organización?
En un 60%, porque los miembros de la organización, algunos, no cumplen el perfil de los puestos en
los que están.
A -3
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82
¿Cree usted que el personal contratado conoce sus funciones a cabalidad?
En un 80% - 20% conocen sus funciones, considero que si hace falta diagramas de procesos que
esclarezcan sus funciones, en momentos se pierden, a veces los errores no se sabe de quién es por
cuestión de procesos. No hay claridad porque los procesos no están definidos por escrito, falta pulir
actividades.
¿Existen manuales de procedimientos que guíen al personal durante sus funciones?
Manuales no hay, sería importante tener todo por escrito, en lo respecto a políticas, las hay pero
políticas de ventas está incompletas.
¿Por qué motivo la empresa no dispone de estos manuales?
Por falta de planificación, existen fallas en la planificación.
¿De considerar importante, en qué tiempo planea tener elaborados estos manuales?
Considero que se podrían tener elaborados para marzo del 2016 ya que en estas fechas nos vamos a
ocupar de cerrar el año
En cuanto a los procesos de venta y contables, ¿tiene alguna preocupación o temas de interés
para esta auditoría?
No me preocupan mucho los temas contables, en ventas me preocupa tener un sistema y las políticas de
ventas que no tenemos.
¿Considera que los procedimientos internos actuales son los más efectivos para el desarrollo de la
empresa?
En 80%-20% sí, considero que tenemos buenos procedimientos pero no los tenemos por escrito y eso
es un error.
Elaborado por: KC Fecha: 30/10/2015
Revisado por: MM Fecha: 30/10/2015
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ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR
Y VENTAS
ENTREVISTA AL PERSONAL
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1. Realizar una entrevista a los responsables de las áreas a ser evaluadas de la empresa, con el
propósito de detectar desviaciones en caso de existir.
Nombre: Lorena Sánchez C. Fecha: 29/10/2015
Cargo: Supervisora Contable Lugar: Oficinas de la Compañía
Objetivo:
Marcar el punto de inicio en el desarrollo del examen, constatando cuales son las actividades dentro de
los procesos que necesitan ser evaluadas en la organización para buscar el crecimiento y mejora de
cada una de las áreas de la institución.
Aplicación:
¿Conoce cuáles son los controles específicos de los procesos contables (Cuentas por cobrar y
cuentas por pagar)? Sí, completamente.
¿Considera necesaria la evaluación a los procesos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar?
Siempre, los procesos deben ser evaluados continuamente.
¿Cuantas personas considera que deberían conformar el departamento de ventas y contable
respectivamente tomando en cuenta la cantidad de trabajo actual?
Personal Contable 2 (Contadora y asistente contable), Ventas 4 personas incluyéndome como gerente
que también vende.
¿Considera importante tener por escrito estos controles y manuales en general?
Si es necesario, considero que todo debería tener su respaldo por escrito.
¿Bajo qué circunstancias se dan a conocer las nuevas políticas internas contables o generales
adoptadas a los empleados?
Siempre estamos innovando, si se amerita hacer cambios en políticas se hacen, más aún cuando hay
cambios en las leyes, se comunica a través de correos electrónicos que implican un direccionamiento
pero también el que la persona responsable incluya dentro de las políticas respectivas, tanto impreso
como digital, en el UI, y se archive.
A -3
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84
¿El personal contable recibe capacitaciones frecuentes sobre los procedimientos nuevos
adoptados?
La contadora se capacita constantemente, el asistente recibe las indicaciones y conocimientos
actualizados de la contadora.
¿Considera apropiado el tiempo en el que se recupera la cartera?
En general sí, hemos intentado vender en menos cantidad a las empresas que se atrasan demasiado en
los pagos.
¿Tienen una política de pago a proveedores, cuál es?
Sí, se pagan los días viernes, siempre negociamos las condiciones de pago de acuerdo a la demanda del
mercado, antes de pagar revisamos que el producto se haya entregado a satisfacción de nuestro cliente
y que ya nos hayan pagado.
¿Se han realizado pagos imprevistos saltándose los procedimientos adoptados?
Excepcionalmente sí, por acuerdos de negociación (por descuentos) o cuando hay únicamente un
proveedor de "X" producto
¿Los recursos que los empleados necesitan para el mejor desempeño de sus actividades son
entregados de manera oportuna?
Considero que sí, siempre buscamos que tengan los recursos que necesitan para hacer un buen trabajo.
Elaborado por: KC Fecha: 30/10/2015
Revisado por: MM Fecha: 30/10/2015
A -3
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ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS PROCESOS DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR
Y VENTAS
ENTREVISTA AL PERSONAL
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1. Realizar una entrevista a los responsables de las áreas a ser evaluadas de la empresa, con el
propósito de detectar desviaciones en caso de existir.
Nombre: Rosa Salinas T. Fecha: 29/10/2015
Cargo: Gerente de Ventas Lugar: Oficinas de la Compañía
Objetivo:
Marcar el punto de inicio en el desarrollo del examen, constatando cuales son las actividades dentro de
los procesos que necesitan ser evaluadas en la organización para buscar el crecimiento y mejora de
cada una de las áreas de la institución.
Aplicación:
¿Conoce cuáles son los controles específicos de los procesos de ventas? Considero que sí.
¿Considera necesaria la evaluación a los procesos de ventas?
Sí, todos los procesos deben ser evaluados, es importante para poder ver en qué podemos estar
fallando.
¿Considera importante tener por escrito estos controles y manuales en general?
Es muy importante, yo considero que se deberían tener los manuales lo más pronto a penas se termine
el presente año.
¿Considera importante tener por escrito estos controles y manuales en general?
Si es necesario, considero que todo debería tener su respaldo por escrito.
¿Bajo qué circunstancias se dan a conocer las nuevas políticas internas de ventas adoptadas a los
empleados?
Semanalmente tenemos las reuniones de operaciones, las nuevas indicaciones o políticas de venta se
las saca en estas reuniones, a través de correos electrónicos también.
¿El personal ventas recibe capacitaciones frecuentes sobre los procedimientos nuevos adoptados?
Sí, siempre estamos buscando cursos de capacitación que nos puedan servir a todos, la idea es que
todos tengamos conocimiento de lo que estamos haciendo.
A -3
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86
¿Considera usted que el personal de ventas brinda la asesoría necesaria a sus clientes?
Sí en un 60%, hay que mejorar. En cosas más técnicas se caen, considero por falta de entrenamiento y
de personal idóneo.
¿Se lleva un registro mensual de las ventas realizadas por vendedor para analizar su
comportamiento mensual?
Sí, se analiza semanalmente.
¿Considera usted que el personal actual de ventas se encuentra capacitado para el
desenvolvimiento y exigencias del mismo?
Sí en un 60%, hay que mejorar mucho, prepararse más en cosas técnicas que considero que el personal
desconoce.
Elaborado por: KC Fecha: 30/10/2015
Revisado por: MM Fecha: 30/10/2015
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87
3.1.5. Visita a Instalaciones – Descripción de procesos
Figura 3.1. VISITA A INSTALACIONES
A - 4
1/1
88
3.1.5.1. Proceso de Cuentas por Cobrar (Facturación)
Figura 3. 2.PROCESO DE FACTURACIÓN
INICIO
Orden para facturar por parte del departamento de
ventas de manera escrita o verbal (O/C del Cliente)
Recepción de
factura de compra
previa revisión del
Dep. de compras
NO
SI
Realizar provisión de
mercaderías para poder facturar
Ingreso de la factura de compra al
sistema contable Peach Tree
Emisión de Factura
de venta
Aprobación y
revisión de la
factura por parte
del vendedor
SI
Envío de factura al cliente
conjuntamente con la mercadería
Recepción por
parte del
cliente
SI
Archivar Fin
NO
NO
Verificación fecha
de corte del
cliente esté
dentro del tiempo
Emisión de Factura
en fecha hábil
NO
SI
Compra del pedido por parte del Dep. de compras
A - 5
1/2
89
3.1.5.2. Proceso de Cuentas por Cobrar (Cobranza)
Figura 3. 3. PROCESO DE COBRANZA
INICIO
Recepción de factura por
parte del cliente
Ingreso de factura en el archivo “Flujo
de caja” en la fecha de vencimiento
Seguimiento una semana
antes del vencimiento
Confirmación de
pago por parte
del cliente
Coordinar la fecha
en que se cancelará
NO Actualizar el archivo
“flujo de caja”
Informar al vendedor encargado de
ese cliente, el atraso en el pago
Retiro de cheque y retención
o verificación de transferencia
Depósito Inmediato
Registro de ingreso para dar
de baja la cuenta por cobrar
SI
Fin
A - 5
2/2
90
3.1.5.3. Proceso de Cuentas por Pagar (Contabilización)
Figura 3. 4. PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR
INICIO
Envío de orden de compra por
parte del Dep. de compras
Recepción de facturas físicas o
electrónicas
Revisión de
facturas por parte
del Dep. de
compras
Notificar los errores
al proveedor Solicitar nueva
factura
NO
Recepción de la
mercadería
Emisión del comprobante de
rentención
SI
Registro de la factura en el
sistema contable
Registro de factura en el archivo
“flujo de caja” en la fecha de
vencimiento
Fin
A - 6
1/2
91
3.1.5.4. Proceso de Cuentas por Pagar (Pago a Proveedores)
Figura 3. 5. PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES
INICIO
Política de pagos, los
viernes en las tardes
Verificar que los valores ingresados
en el flujo de caja estén correctos
Análisis del archivo flujo de caja y
las facturas por pagar
Aprobar los pagos por
parte del encargado
Revisión de que el
cliente haya
cancelado para
poder pagar las
cuentas por pagar
Colocar el pago en el cuadro
para cash Management
Solicitar sobregiro al Banco en
caso de ser un pago impostergable
Colocar el pago para la
siguiente semana
Verificación
de liquidez
Realizar los pagos Notificar el pago vía correo
electrónico a los proveedores
Fin
SI
SI
NO
NO
A - 6
2/2
92
3.1.5.5. Proceso de Ventas (Preventa y Ventas)
Figura 3. 6. PROCESO DE PREVENTA Y VENTA
INICIO
Recepción de
O/C del cliente
Asignación de clientes a cada
ejecutivo de ventas
Llamar a los clientes asignados a
cada vendedor para buscar ventas Envío del pedido al ejecutivo
que maneja a ese cliente
Respuesta por correo electrónico
la recepción del pedido
Buscar los productos solicitados
en los proveedores disponibles
Negociar el mejor precio con los
proveedores
Elaboración de la cotización con
los datos obtenidos
Envío de la cotización al cliente
Llamar al cliente a confirmar la
recepción de la cotización.
Colocar los datos de la cotización
en el documento de control
Conseguir que el cliente desee
adquirir un producto y envíe un
pedido
Solicitud de
proforma por
parte del cliente
Seguimiento del por qué no se
han decido a aceptar la proforma
De ser factible, reducir precios
para poder ganar el negocio
Realizar el proceso de compra con
los proveedores correspondientes
Colocar en el documento de
control como negocio ganado
Comunicar al cliente el tiempo de
entrega de lo adquirido
Coordinar la entrega (dirección,
hora, etc.)
Entrega del producto con su
respectiva factura
Realizar el seguimiento de
satisfacción del cliente Fin
SI
SI
NO
NO
A - 7
1/2
93
3.1.5.6. Proceso de Ventas (Post venta)
Figura 3. 7. PROCESO DE POST VENTA (Garantía)
INICIO
Archivo de la copia de factura
recibida por el cliente
Solicitar que el
cliente envíe el
producto con la copia
de la factura
Entrega del producto con su
respectiva factura al cliente
Recepción de solicitud de
garantía por parte del cliente
Ubicar al proveedor del producto
con defecto técnico
Enviar el producto al servicio técnico de la
marca o del proveedor, según se indique
Informar al cliente continuamente el
estatus del producto ingresado a garantía
Esperar que el servicio técnico informe el arreglo
del producto o su reemplazo por uno nuevo
Esperar respuesta del
Servicio Técnico si el
producto tiene defecto de
fábrica o es daño causado
En caso de ser daño causado,
informar al cliente y devolver el
producto con su informe técnico.
Envío del producto arreglado o del nuevo
producto con su respectivo informe
Fin
SI
SI
NO
NO
A - 7
2/2
94
3.1.6. Análisis FODA
Fortalezas:
+ Personal contable y de ventas cuentan con los recursos necesarios para desarrollar sus labores.
+ El control contable pasa por el filtro de la contadora externa.
+ El personal que supervisa las actividades contables (Contadora) se capacita constantemente.
+ Buena relación con los proveedores debido a su cumplimiento oportuno de los pagos.
+ Experiencia y conocimiento del negocio y los diferentes comportamientos del mercado por parte del gerente.
+ Manejo de estrategias por parte del gerente, impartidas al personal de ventas basándose en el comportamiento del mercado.
Oportunidades:
+ Innovación continua en los procesos.
+ Los nuevos procedimientos van dirigidos a la calidad y al mejor trato a los clientes.
+ Capacitaciones al personal que buscan que adquieran más conocimientos.
+ Se pretende utilizar un sistema que ligue a los procesos de ventas con el proceso contable.
Debilidades:
- No existen manuales de procedimientos.
- Personal no aptos según el perfil de cada puesto.
- Falta de capacitacion al personal.
- Mala comunicación interna y falta de planificación
- Políticas incompletas o no se han revisado a profundidad.
- Procesos intermedios no definidos, no se conoce la responsabilidad de procesos que se encuentran entre los contables y los de ventas.
- Supervisora de ventas sin mayor experiencia manejando personal.
- Falta de un sistema de cotizaciones.
Amenazas:
- Salvaguardias en productos que no se ensamblan en el país.
- Inestabilidad del gobierno, inflación.
- Clientes solicitan mayor crédito que el que los proveedores de la empresa les otorgan.
- Relación con uno o dos proveedores informales.
- Baja en el Presupuesto de las empresas públicas (Clientes indirectos)
- Competencia, existen varias empresas dedicadas a la venta de tecnología.
DIAGNÓSTICO FODA
95
3.2. FASE II: EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
3.2.1. Programa de Auditoría Fase II
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROGRAMA DE AUDITORIA FASE II
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR Y VENTAS
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1.- Determinar el grado de fiabilidad del Control Interno
N° Actividad a realizarse Ref. P/T Elaborado por Observación
1
Elaboración y aplicación de los
cuestionarios de control interno
aplicado a los procesos a evaluar B-1 KC/MM
2
Preparar las narrativas de los
procesos evaluados a través de
los cuestionarios B-2 KC
3 Elaborar una matriz de riesgos
preliminar B-3 KC
Fecha: 02/11/2015 Elaborado por: KC
Fecha: 02/11/2015 Revisado por: MM
B 1/1
96
3.2.2. Aplicación de Cuestionarios a los procesos
3.2.2.1. Cuentas por cobrar
Entrevistado: Eduardo Sánchez
SI NO Obtenido Optimo
1¿Percibe usted un buen ambiente
laboral dentro de su personal?X 8 10
Creo que todo el
personal piensa lo mismo
2
¿Cuentan los procesos de cuentas
por cobrar con políticas internas
adecuadas?
X 5 10Sí tiene, pero falta
documentar
3
¿Considera que la recuperación de
cartera se cumplen dentro de los
plazos establecidos?
X 9 10
4¿Considera que el flujo de caja es
actualizado oportunamente?X 9 10 En general sí
5¿Las facturas son emitidas por una
sola persona?X 10 10 El asistente contable
6
¿Se preparan mensualmente
informes de cuentas por cobrar por
antigüedad de saldos?
X 0 10 Se debería realizar
7
¿Dichos informes son revisados por
un funcionario autorizado, tomando
decisiones mensualmente con las
cuentas atrasadas?
X 0 10No se realizan los
informes
8
¿Considera que el seguimiento a la
cartera una vez emitida la factura es
el adecuado?
X 8 10Sí pero no al 100% por
descuido
9
¿Existe una vigilancia constante y
efectiva sobre vencimientos y
cobranzas?
X 0 10
10
¿Se mantiene una comunicación
adecuada entre todos los
relacionados con la cartera?
X 10 10
11¿Es adecuada la custodia física de
los documentos por cobrar?X 10 10
69 110
Fecha: 04/11/2015
Fecha: 04/11/2015
Elaborado por: KC
Revisado por: MM
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Observaciones
1. Preparar el Cuestionario de Control Interno al proceso detallado
Cargo: Gerente General
N° PreguntasRespuesta Puntaje
B - 1
1/3
97
3.2.2.2. Cuentas por pagar
Entrevistado: Lorena Sánchez/ Eduardo Sánchez
Cargo: Supervisora/ Gerente General
SI NO Obtenido Óptimo
1¿Percibe usted un buen ambiente
laboral dentro de su personal?X 8 10
2
¿Cuentan los procesos de cuentas
por pagar con políticas internas
adecuadas?
X 5 10
Tenemos buenas políticas
pero no se encuentran
documentadas
3
¿En el caso de un error durante
algún pago se toman las medidas
oportunas?
X 7 10
4¿Considera que el flujo de caja es
actualizado oportunamente?X 9 10
5¿Se mantiene actualizada y
depurada la base de proveedores?X 9 10
6¿Las facturas son ingresadas y
revisadas por una sola persona?X 7 10
7
En el caso de encontrarse un error
en la factura de compra, ¿se
realiza el seguimiento oportuno?
X 10 10
8
¿Se preparan mensualmente
informes de cuentas por pagar con
la finalidad de analizar los gastos?
X 10 10 Cada viernes
9
¿Se mantiene una comunicación
adecuada entre todos los
relacionados con el proceso?
X 7 10
10
¿Se realizan reuniones frecuentes
con los proveedores para negociar
la flexibilidad en el crédito
otorgado?
X 10 10
11
¿Todos los respaldos contables se
mantienen archivados y al alcance
de quien los necesite?
X 7 10
Al alcance están pero no
se ubican de inmediato
por la etiqueta
89 110
Fecha: 04/11/2015
Fecha: 04/11/2015
Elaborado por: KC
Revisado por: MM
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Observaciones
1. Preparar el Cuestionario de Control Interno al proceso detallado
N° PreguntasRespuesta Puntaje
B - 1
2/3
98
3.2.2.3. Ventas
Entrevistado: Rosa Salinas/ Eduardo Sánchez
Cargo: Supervisora de Ventas/ Gerente de Ventas
SI NO Obtenido Óptimo
1¿Percibe usted un buen ambiente
laboral dentro de su personal?X 8 10
2¿Cuentan los procesos de ventas con
políticas internas adecuadas? X 5 10 Está en proceso
3¿Se encuentran definidos objetivos
de ventas por cada vendedor?X 10 10
4¿Se actualizan constatemente las
políticas,normas y procedimientos?X 5 10
Se actualizan, pero no
están documentadas.
5
Considera que el personal del área
está capacitado para su correcto
desempeño?
X 6 10 En un 60%
6¿Existe la supervisión adecuada al
proceso de ventas?X 10 10
Frecuencia: diaria y
semanal.
7
¿Se detectan rápidamente los
errores, en caso de existir, que
comete el personal de ventas?
X 9 10Control de calidad lo
realiza Lorena y Eduardo
8
¿Se realizan frecuentemente
reuniones para evaluar el desempeño
del personal y considerar un
incentivo económico?
X 9 10Una vez al mes por lo
menos
9
¿El personal de ventas aporta con
ideas para la solución de errores o la
mejora de procesos?
X 10 10
10
¿Considera que el departamento
conoce y aplica estrategias de
ventas que le permita a la empresa
tener ventaja competitiva?
X 8 10A través de las reuniones
se les instruye.
11¿El retorno de la mercadería por
garantía es frecuente?X 10 10
12
¿Considera que sus proveedores le
ofrecen la garantía necesaria para
poder ofrecer un buen producto al
consumidor final?
X 8 10 en 80 - 20
13
¿Considera que la comunicación
entre los miembros del departamento
es la adecuada?
X 5 10
14
¿Se da el seguimiento a la mejora de
los procesos de venta? ¿Cuántas
personas realizan el seguimiento?
X 8 10 Eduardo, Rosi,Lore
15
Considera que la persona encargada
de ventas tiene la capacidad de
liderazgo y manejo de personal?
X 6 10Rosi está en proceso de
crecimiento
117 150
Fecha: 04/11/2015
Fecha: 04/11/2015
Elaborado por: KC
Revisado por: MM
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
VENTAS
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Observaciones
1. Preparar el Cuestionario de Control Interno al proceso detallado
N° PreguntasRespuesta Puntaje
B - 1
3/3
99
3.2.3. Narrativa de Procesos
Objetivo:
Conocer las actividades que se llevan a cabo dentro de los procesos de Cuentas por cobrar, Cuentas por
pagar y Ventas, desde el momento en que se emite hasta que se efectiviza el cobro de la misma, desde
el registro de una factura de compra hasta el pago al respectivo proveedor y el proceso de ventas
completo hasta que se cierra un negocio. Es importante conocer e identificar la manera en que se
ejecutan dichos procesos así como los controles que la organización utiliza y al personal que
intervienen en ellos.
Procedimiento:
Lo primero que se realizó es a visitar las instalaciones de EDSAGROUP para poder observar cómo se
llevan a cabo las actividades a evaluar.
Las oficinas de EDSAGROUP se encuentran ubicadas en las calles N39 Granda Centeno Oe4-
86 y Brasil, edificio Diguja 620, Planta Baja, Suite I, diagonal a la entrada de Teleamazonas.
La Suite cuenta con dos oficinas, una en donde se encuentra el personal que cuenta con
escritorios juntos separados con cristales, lo que permite que se pueda comunicar de una
manera más fácil pero a la vez tengan algo de privacidad en sus actividades. La segunda
oficina es una sala de reuniones que también la utiliza el gerente general como oficina
personal. Considero que el espacio físico y las instalaciones de las oficinas de EDSAGROUP
son suficientes para poder desempeñar sus actividades y para que sus empleados tengan cierta
comodidad.
El personal no posee un uniforme para realizar sus actividades.
El horario del personal es de 9:00 a.m. a 18:00 p.m., el horario de almuerzo comprende desde
las 13:00 p.m. hasta las 14:00 p.m.
El personal se encuentra repartido de la siguiente manera: 2 personas se encargan de la
Contabilidad, 1 persona de recursos humanos y análisis financieros, 5 personas se encargan de
ventas, incluyendo el Gerente General y 2 personas se encargan de compras y logística
respectivamente.
B - 2
1/4
100
Cada empleado dispone de su computador y de los recursos necesarios para desempeñar su
labor.
Procesos a Evaluar:
1.- Cuentas por cobrar:
Las cuentas por cobrar se generan una vez emitida la factura, la persona a cargo de emitir la factura y
realizar la gestión de cobro es Ana Vargas, quien es también la responsable de ingresar cada factura
que se emita en el archivo flujo de caja, que es un documento Excel en donde se registran las cuentas
por pagar y cuentas por cobrar separados en rangos semanales, es decir debe registrar los datos de la
factura emitida en el rango correspondiente a su fecha de vencimiento a manera de control y para evitar
que se pueda pasar por alto el cobro dicha factura. La persona responsable de la gestión de cobro debe
actualizar y revisar a diario el archivo flujo de caja para evitar tener cartera vencida, para esta actividad
no existe mucha supervisión.
EDSAGROUP respalda sus cuentas por cobrar únicamente con la factura y con correos electrónicos en
dónde el cliente confirma su compra. La gestión de cobro se lo realiza telefónicamente y a través de
correos electrónicos; en caso de que exista un cliente que no haya pagado sus facturas vencidas por
más de dos semanas, la gestión de cobro es trasladada a Lorena Sánchez, Rosa Salinas o a Eduardo
Sánchez, quienes tienen los cargos jerárquicos más altos según su organigrama.
Por lo general no poseen demasiadas cuentas por cobrar ya que son muy cuidadosos a la hora de
vender a clientes a clientes que usualmente se atrasaban es sus pagos, es decir la mayoría de sus
clientes cumplen con el plazo establecido.
2.- Cuentas por pagar:
Una cuenta por pagar se genera una vez recibida la mercadería adquirida con su respectiva factura, la
persona a cargo de contabilizar las cuentas por pagar es Ana Vargas, quien también ingresa la factura
de compra en el archivo flujo de caja en su respectiva fecha de vencimiento. Andrés Galindo es el
B - 2
2/4
101
encargado del proceso de compras, es decir es quien envía las órdenes de compra a través de un correo
electrónico al proveedor, es por eso que una vez recibida la mercadería, Andrés debe revisar que los
datos y valores de la factura concuerden con la orden de compra enviada al proveedor. Una vez
revisada, coloca una rúbrica y lo pasa directamente a Ana Vargas de contabilidad. Ana ingresa la
factura al sistema contable, al flujo de caja y coloca en la parte posterior de la factura el nombre del
cliente al cual se le va a vender la mercadería que acaban de adquirir. Los pagos los realizan
únicamente los días viernes a través de transferencias electrónicas, exceptuando con pocos proveedores
que solicitan un cheque post fechado al momento de entregar la mercadería. Antes de realizar los
pagos, los días viernes Ana Vargas separa las facturas que vencieron esa semana y revisa que los
clientes ya hayan cancelado sus cuentas para poder proceder con el pago, caso contrario se comunica al
proveedor que dicho pago se trasladará para el siguiente viernes. En el caso que el cliente ya haya
cancelado sus cuentas, revisan la disponibilidad de fondos en sus cuentas de ahorros y corrientes, por
lo general casi siempre disponen de fondos suficientes para el pago de sus proveedores, posterior a eso,
Ana debe realizar el cuadro en Excel del Cash Management en donde se ingresan los datos de las
cuentas, valores y proveedores a los que se van a cancelar y pasarlo directamente a Eduardo Sánchez
que es quien revisa por última vez y ejecuta finalmente las transferencias. Por último, Eduardo envía el
cuadro de transferencias realizadas a Ana para que así mismo ella remita a los proveedores un respaldo
de que el pago ya fue realizado.
3.- Ventas:
El proceso de ventas se lo puede separar en tres subprocesos: la preventa, la venta y la postventa. La
preventa se realiza en caso de que no existan pedidos de cotización, los vendedores tienen asignados
sus clientes y deben realizar llamadas y/o solicitar reuniones en dónde puedan lograr conseguir
negocios y ponerse a la orden para cualquier requerimiento que necesiten.
Los vendedores que laboran en EDSAGROUP son Johanna Villacrés, Esteban Villacís, Lorena
Sánchez, Rosa Salinas y Eduardo Sánchez. El proceso de venta comienza una vez que el cliente solicite
una proforma, proforma que es elaborada por el vendedor correspondiente a dicho cliente utilizando un
formato de cotizaciones en Excel que la empresa tiene preestablecido. Es necesario que el vendedor
analice el margen que va a utilizar y busque el proveedor que tenga los precios más convenientes para
B - 2
3/4
102
poder competir; una vez enviada la cotización al cliente, el vendedor debe confirmar la recepción de la
proforma y negociar con el cliente hasta lograr la venta. La venta se cierra una vez que el cliente envíe
la orden de compra por correo electrónico, el vendedor debe revisar que dicha orden de compra cuadre
con los datos enviados en la cotización para después pasar la proforma UI (Uso Interno) al encargado
de compras, en dicha proforma se encuentran los datos del proveedor con el que se negoció el mejor
precio. Una vez adquirida la mercadería, el vendedor debe pasar los datos de la orden de compra
enviada por el cliente a contabilidad para que emitan la respectiva factura. El proceso de postventa se
trata en los casos de que los productos vendidos requieran garantía, la persona encargada de compras y
logística debe realizar el trámite de garantía que establecido por cada marca.
B - 2
4/4
103
3.2.4. Matriz Preliminar de Riesgos
ALEXIS EDUARDO SANCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
AUDITORÍA DE GESTIÓN
MATRIZ DE RIESGO PRELIMINAR
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1.- Describir los riesgos identificados preliminarmente
2.- Definir las pruebas a aplicarse
N° Componentes a
evaluar
Riesgos Detectados Calificación Enfoque de
Auditoría Evaluación Efecto Potencial A M B
1 Planificación
Falta de seguimiento
periódico y oportuno a
través de la elaboración
de informes al proceso de
cobranzas
No se puede tomar
decisiones
oportunamente X
Prueba de
Cumplimiento
2 Estructura de la
entidad
Personal de la empresa no
cumple completamente
con el perfil requerido
para su cargo
Esto genera demora en
los procesos y errores en
las actividades
establecidas.
X Prueba de
Cumplimiento
3 Direccionamiento
Estratégico
Falta de liderazgo e
iniciativa por parte de
todo el personal
Estancamiento y demora
en la toma de decisiones X
Prueba de
Cumplimiento
4 Control Interno
No se han elaborado
manuales de
procedimientos para
ningún área, ni
diagramado ningún
proceso, políticas
existentes se encuentran
incompletas
Hay muchas brechas en
los procesos que no
permiten identificar
responsables de ciertas
actividades,
incertidumbre por falta
de un documento guía.
X Prueba de
Cumplimiento
5 Comunicación
Comunicación deficiente
por mala elección de tipo
de canal utilizado y por
falta de capacidad para la
comunicación por parte
del personal
Errores en las
actividades establecidas,
falta de comunicación
efectiva
X Prueba de
Cumplimiento
6 Operación
Falta de conocimiento
técnico por parte del
personal de ventas
No brindar una asesoría
adecuada al cliente X
Prueba de
Cumplimiento
7 Indicadores de
Gestión
No se realizan
frecuentemente análisis
en base a indicadores de
gestión
Poco control de la
consecución de los
objetivos X
Pruebas
Sustantivas
Elaborado por: KC Fecha: 06/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 06/11/2015
B -3
1/1
104
INFORME DE RIESGO PRELIMINAR
A través la matriz de riegos preliminar aplicada a EDSAGROUP, se puede determinar los siguientes
aspectos importantes:
1.- Planificación: Todos los hallazgos encontrados parten de una falta de planificación o de una
planificación errónea en los procesos que se llevan a cabo. Dentro del proceso de cobranza no se
elaboran informes sobre la cartera vencida lo que produce que no se realice un seguimiento adecuado a
las cuentas por cobrar ni se pueda analizar en montos cuánto dinero adeudan los clientes a la empresa.
2.- Estructura de la entidad: Los empleados que forman parte de la empresa no cumplen con el perfil
requerido para sus cargos, es decir la empresa no cuenta con un proceso de selección de personal
efectivo sino contrató en su mayoría al personal por la necesidad de cubrir inmediatamente algún vacío
y debido a la falta de experiencia y preparación por parte de sus empleados, generando que los
procesos sean más lentos y que las actividades encomendadas contengan errores, por lo tanto habrá
demora en la consecución de objetivos y en el logro de metas preestablecidas.
3.- Direccionamiento Estratégico: Dentro de las tres personas que dirigen y supervisan los procesos
de EDSAGROUP se puede llegar a la conclusión que el Gerente General es un líder que recibe la
aceptación de todo el personal, sin embargo, las personas que realizan las actividades del gerente en su
ausencia denotan falta de liderazgo e inconvenientes para llevar personal a su cargo; cabe mencionar
que las dos supervisoras están en proceso de crecimiento pero al momento la falta de liderazgo genera
demora en los procesos y un estancamiento general de la empresa. El personal en general no tiene
iniciativa y tampoco se evidencia liderazgo por parte de ellos, es decir son personas dependientes de
alguien que los supervise frecuentemente.
4.- Control Interno: EDSAGROUP no dispone de Manuales de procedimientos, políticas de ventas
completas ni flujogramas de sus procesos más importantes, generando muchas brechas entre
procedimientos entrelazados, es decir no se puede identificar a los responsables de ciertas actividades
que no se están ejecutando de la mejor manera; además el personal no dispone de un documento guía
que sirva de apoyo en el desarrollo sus actividades.
105
5.- Comunicación: La deficiente comunicación en los procesos que realiza EDSAGROUP puede darse
debido a que no se están utilizando adecuadamente los canales de información que se disponen, unas
veces se utilizan correos electrónicos para recibir la aprobación por parte de su superior, otras veces se
lo realiza de manera verbal, es decir no existe una política que provea de los lineamientos necesarios de
cómo comunicarse en ciertas actividades, también se puede considerar una falta de capacidad para
comunicar por parte de todo el personal, generando una ausencia de comunicación efectiva.
6.- Operación: La actividad principal de EDSAGROUP es vender y convertirse en los asesores
tecnológicos de sus clientes, existe una falta de conocimiento técnico por parte de los vendedores que
provoca una asesoría al cliente bastante limitada.
7.- Indicadores de Gestión: No se determinan si los objetivos se están cumpliendo debido a que no se
suele aplicar indicadores de gestión. Al no realizar un estudio de la gestión de la empresa, no se pueden
identificar las áreas en que se están cometiendo errores y por lo tanto no se puede tomar los correctivos
necesarios para reducir el riesgo.
106
3.3. FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE ÁREAS
CRÍTICAS
3.3.1. Programa de Auditoría Fase III
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROGRAMA DE AUDITORÍA FASE III
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR Y VENTAS
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivos:
1. Identificar las áreas críticas de los procesos en estudio.
N° Actividad a realizarse Ref. P/T Elaborado por Observación
1
Preparación de papeles de
trabajo para analizar los
hallazgos y realizar la medición
de riesgos.
C-1 KC/MM
2
Aplicación de índices de gestión
con la finalidad obtener
conclusiones de los procesos en
estudio.
C-2 KC
3 Elaborar una matriz de riesgos
preliminar B-3 KC
Fecha: 07/11/2015 Elaborado por: KC
Fecha: 07/11/2015 Revisado por: MM
C 1/1
107
3.3.2. Medición del Riesgo
3.3.2.1. Proceso de Cuentas por Cobrar
Medición del Riesgo Inherente (RI):
La matriz para poder evaluar el riesgo Inherente que generalmente se utiliza es la siguiente:
Nivel Calificación
Alto 5
Medio 3
Bajo 1
El Riesgo Inherente de la empresa “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP” es del 57,40%, lo que
representa un Riego Medio Alto. Los parámetros para poder obtener este porcentaje son:
Visita a las instalaciones de “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP”.
Entrevistas a Eduardo Sánchez y Lorena Sánchez, principales ejecutivos de la empresa
EDSAGROUP y encargados del proceso de cuentas por cobrar.
Información proporcionada por EDSAGROUP como son la misión, visión, valores y
estrategias institucionales, políticas, organigrama, funciones del personal y los elementos que
intervienen en el giro del negocio de la empresa.
No se realizan informes de cartera vencida semanal.
El personal que labora actualmente no pasó por un proceso de selección adecuado, lo que hace
que no cumplan por completo con el perfil que se requiere en cada cargo.
La empresa no posee manuales de procedimientos ni diagramado sus principales procesos.
Comunicación deficiente debido a que no se utilizan adecuadamente los canales de
información.
No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están
cumpliendo.
C - 1
1/10
108
Medición del Riesgo de Control (RC):
Para realizar la medición del Riesgo de Control se debe acudir a los resultados de los cuestionarios de
Control Interno realizados anteriormente y relacionar los puntajes óptimos con los puntajes obtenidos.
La fórmula para medir el Riesgo de Control es:
Riesgo de Control = 100% - NC
NC = Nivel de Confianza
El Nivel de confianza se determina:
𝐍𝐂 = Puntaje Obtenido
Puntaje Óptimo
𝐍𝐂 = 69
110
NC = 62,73%
Por lo tanto el Riesgo de Control es:
RC = 100% - 62,73%
RC = 37,27%
El Nivel de confianza del proceso de Cuentas por Cobrar es del 62,73%, lo que representa un Nivel de
Confianza Medio Alto. En base al cuestionario de Control Interno realizado al proceso evaluado, se ha
determinado que el riesgo de control es del 37,27 %, lo que representa un riesgo Medio Bajo.
C - 1
2/10
109
Medición del Riesgo de Detección (RD)
Se han aplicado los procedimientos de Auditoría necesarios, por lo tanto se ha determinado un riesgo
de detección del 11% debido a que se pudo no detectar errores u omitirlos.
El 11% corresponde a un Nivel de Riesgo Bajo Bajo debido a que:
El Riesgo Inherente obtenido es Medio Alto.
El Riesgo de Control obtenido es Medio Bajo.
No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están
cumpliendo.
No se emiten informes de cumplimiento ni de información sobre el proceso.
Medición del Riesgo de Auditoría (RA)
Para medir el riesgo de Auditoría utilizamos la siguiente fórmula:
RA = RI * RC * RD
O mejor expresado:
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Entonces:
Riesgo de Auditoría = 0,5740 * 0,3727 * 0,11
Riesgo de Auditoría = 0,0235
Riesgo de Auditoría = 2,35%
Una vez realizado todos los procedimientos de cálculo y técnicas de auditoría, podemos determinar que
el riesgo de que ocurra un error significativo en el presente trabajo es del 2,35%.
C - 1
3/10
110
3.3.2.2. Proceso de Cuentas por Pagar
Medición del Riesgo Inherente (RI):
La matriz para poder evaluar el riesgo Inherente que generalmente se utiliza es la siguiente:
Nivel Calificación
Alto 5
Medio 3
Bajo 1
El Riesgo Inherente de la empresa “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP” es del 57,40%, lo que
representa un Riego Medio Alto. Los parámetros para poder obtener este porcentaje son:
Visita a las instalaciones de “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP”.
Entrevistas a Eduardo Sánchez y Lorena Sánchez, principales ejecutivos de la empresa
EDSAGROUP y encargados del proceso de cuentas por pagar.
Información proporcionada por EDSAGROUP como son la misión, visión, valores y
estrategias institucionales, políticas, organigrama, funciones del personal y los elementos que
intervienen en el giro del negocio de la empresa.
El personal que labora actualmente no pasó por un proceso de selección adecuado, lo que hace
que no cumplan por completo con el perfil que se requiere en cada cargo.
La empresa no posee manuales de procedimientos ni diagramado sus principales procesos.
Comunicación deficiente debido a que no se utilizan adecuadamente los canales de
información.
No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están
cumpliendo.
C - 1
4/10
111
Medición del Riesgo de Control (RC):
Para realizar la medición del Riesgo de Control se debe acudir a los resultados de los cuestionarios de
Control Interno realizados anteriormente y relacionar los puntajes óptimos con los puntajes obtenidos.
La fórmula para medir el Riesgo de Control es:
Riesgo de Control = 100% - NC
NC = Nivel de Confianza
El Nivel de confianza se determina:
𝐍𝐂 = Puntaje Obtenido
Puntaje Óptimo
𝐍𝐂 = 99
110
NC = 80,91%
Por lo tanto el Riesgo de Control es:
RC = 100% - 80,91%
RC = 19,09%
El Nivel de confianza del proceso de Cuentas por Pagar es del 80,91%, lo que representa un Nivel de
Confianza Alto Medio. En base al cuestionario de Control Interno realizado al proceso evaluado, se ha
determinado que el riesgo de control es del 19,09 %, lo que representa un riesgo Bajo Medio.
C - 1
5/10
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Medición del Riesgo de Detección (RD)
Se han aplicado los procedimientos de Auditoría necesarios, por lo tanto se ha determinado un riesgo
de detección del 11% debido a que se pudo no detectar errores u omitirlos.
El 11% corresponde a un Nivel de Riesgo Bajo Bajo debido a que:
El Riesgo Inherente obtenido es Medio Alto.
El Riesgo de Control obtenido es Bajo Medio.
No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están
cumpliendo.
Sus procedimientos no están documentados en un manual.
Medición del Riesgo de Auditoría (RA)
Para medir el riesgo de Auditoría utilizamos la siguiente fórmula:
RA = RI * RC * RD
O mejor expresado:
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Entonces:
Riesgo de Auditoría = 0,5740 * 0,1909 * 0,11
Riesgo de Auditoría = 0,01205
Riesgo de Auditoría = 1,21%
Una vez realizado todos los procedimientos de cálculo y técnicas de auditoría, podemos determinar que
el riesgo de que ocurra un error significativo en el presente trabajo es del 1,21%.
C - 1
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3.3.2.3. Proceso de Ventas
Medición del Riesgo Inherente (RI):
La matriz para poder evaluar el riesgo Inherente que generalmente se utiliza es la siguiente:
Nivel Calificación
Alto 5
Medio 3
Bajo 1
El Riesgo Inherente de la empresa “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP” es del 57,40%, lo que
representa un Riego Medio Alto. Los parámetros para poder obtener este porcentaje son:
Visita a las instalaciones de “Alexis Eduardo Sánchez/ EDSAGROUP”.
Entrevistas a Eduardo Sánchez y Rosa Salinas, principales ejecutivos de la empresa
EDSAGROUP y encargados del proceso de ventas.
Información proporcionada por EDSAGROUP como son la misión, visión, valores y
estrategias institucionales, políticas, organigrama, funciones del personal y los elementos que
intervienen en el giro del negocio de la empresa.
Las políticas de Ventas no se encuentran actualizadas ni aprobadas por parte del Gerente
General.
El personal que labora actualmente no pasó por un proceso de selección adecuado, lo que hace
que no cumplan por completo con el perfil que se requiere en cada cargo.
La empresa no posee manuales de procedimientos ni diagramado sus principales procesos.
Comunicación deficiente debido a que no se utilizan adecuadamente los canales de
información.
No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están
cumpliendo.
C - 1
7/10
114
Medición del Riesgo de Control (RC):
Para realizar la medición del Riesgo de Control se debe acudir a los resultados de los cuestionarios de
Control Interno realizados anteriormente y relacionar los puntajes óptimos con los puntajes obtenidos.
La fórmula para medir el Riesgo de Control es:
Riesgo de Control = 100% - NC
NC = Nivel de Confianza
El Nivel de confianza se determina:
𝐍𝐂 = Puntaje Obtenido
Puntaje Óptimo
𝐍𝐂 = 117
150
NC = 78,00%
Por lo tanto el Riesgo de Control es:
RC = 100% - 78,00%
RC = 22,00%
El Nivel de confianza del proceso de Ventas es del 78,00%, lo que representa un Nivel de Confianza
Alto Medio. En base al cuestionario de Control Interno realizado al proceso evaluado, se ha
determinado que el riesgo de control es del 22,00 %, lo que representa un riesgo Bajo Medio.
C - 1
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115
Medición del Riesgo de Detección (RD)
Se han aplicado los procedimientos de Auditoría necesarios, por lo tanto se ha determinado un riesgo
de detección del 11% debido a que se pudo no detectar errores u omitirlos.
El 11% corresponde a un Nivel de Riesgo Bajo Bajo debido a que:
El Riesgo Inherente obtenido es Medio Alto.
El Riesgo de Control obtenido es Bajo Medio.
No cuentan con indicadores de gestión lo cual no permite determinar si los objetivos se están
cumpliendo.
Sus procedimientos no están documentados en un manual.
Medición del Riesgo de Auditoría (RA)
Para medir el riesgo de Auditoría utilizamos la siguiente fórmula:
RA = RI * RC * RD
O mejor expresado:
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Entonces:
Riesgo de Auditoría = 0,5740 * 0,22 * 0,11
Riesgo de Auditoría = 0,01389
Riesgo de Auditoría = 1,39%
Una vez realizado todos los procedimientos de cálculo y técnicas de auditoría, podemos determinar que
el riesgo de que ocurra un error significativo en el presente trabajo es del 1,39%.
C - 1
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3.3.2.4. Matriz Resumen de Evaluación de Riesgos
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
AUDITORÍA DE GESTIÓN
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014
Objetivo:
1. Resumir la evaluación de riesgos de los procesos auditados
Riesgo Inherente: Puntaje: Nivel de Riesgo
Cuentas por Cobrar
57,40% Medio Alto Cuentas por Pagar
Ventas
Riesgo de Control Puntaje: Nivel de Riesgo
Cuentas por Cobrar 37,27% Medio Bajo
Cuentas por Pagar 19,09% Bajo Medio
Ventas 22,00% Bajo Medio
Riesgo de Detección Puntaje: Nivel de Riesgo
Cuentas por Cobrar
11,00% Bajo Bajo Cuentas por Pagar
Ventas
Riesgo de Auditoría Puntaje: Nivel de Riesgo
Cuentas por Cobrar 2,35% Bajo Bajo
Cuentas por Pagar 1,21% Bajo Bajo
Ventas 1,39% Bajo Bajo
C - 1
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3.3.3. Hojas de Hallazgos de Control Interno
3.3.3.1. Hallazgos generales en todos los procesos
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 1: Ningún proceso dispone manuales de procedimientos.
a.) Condición:
A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno, se determinó que todos los procesos
que se llevan a cabo en EDSAGROUP no disponen de manuales de procedimientos que sirvan de
guía para el personal.
b.) Criterio:
EDSAGROUP debe elaborar manuales de procedimientos que sean claros y flexibles en donde se
detallen todos las actividades, abarcando soluciones a las posibles trabas que se pueden presentar. En
los mismos deben detallarse las políticas empresariales, estrategias y las funciones del cargo a
desempeñarse.
c.) Causa:
EDSAGROUP, al ser una pequeña empresa en crecimiento, no consideró importante la elaboración
de manuales, indicando los procedimientos a su personal únicamente de forma verbal.
d.) Efecto:
Los empleados en general realizan sus actividades basándose en explicaciones verbales, provocando
mucha inseguridad en las actividades encomendadas, la omisión de ciertas tareas importantes y no
permite la consecución de objetivos.
Conclusión:
La falta de manuales de procedimientos provoca la falta de toma de decisiones por parte del personal,
supervisión frecuente, demora en procesos y falta de confianza en la ejecución de actividades.
Recomendación:
Al Gerente General: Establecer una planificación adecuada con los encargados de cada área para la
elaboración de manuales de procedimientos que constituyan una guía clara para todo su personal, que
les permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
1/8
118
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR Y VENTAS
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 2: Procesos más importantes no se encuentran diagramados
a.) Condición:
A través de la entrevista al Gerente General, se comprobó que los procesos de Ventas, Compras y
Facturación no se encuentran diagramados, por ende tampoco se encuentran definidos los
responsables de cada actividad.
b.) Criterio:
EDSAGROUP debe elaborar flujogramas de manera minuciosa y detallada de los procesos más
importantes con la finalidad de establecer los responsables de actividades flotantes.
c.) Causa:
EDSAGROUP, al ser una pequeña empresa en crecimiento, no consideró importante la elaboración
de flujogramas de los procesos más relevantes.
d.) Efecto:
Existen brechas en los procesos que no permiten identificar al responsable de su ejecución y de su
supervisión
Conclusión:
La falta de flujogramas no permite que la gerencia establezca los responsables de ciertas actividades
que generan incertidumbre en el personal a cargo.
Recomendación:
Al Gerente General: Coordinar con el personal la elaboración de flujogramas y adherirlos a los
manuales de procedimientos.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
2/8
119
3.3.3.2. Proceso de Cuentas por cobrar
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 3: Falta de comunicación del estatus de cartera
a.) Condición:
A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno se determinó la falta de elaboración
de informes de cuentas por cobrar por antigüedad de saldos.
b.) Criterio:
El encargado de la gestión de cobro de EDSAGROUP debería elaborar informes de cartera cada dos
semanas con la finalidad de proveer al gerente información actualizada que le permita establecer el
procedimiento respectivo con los clientes morosos.
c.) Causa:
La falta de una supervisión constante y efectiva sobre vencimientos y cobranzas por parte del
supervisor encargado.
d.) Efecto:
El descuido de la cartera vencida genera afectación en el flujo de efectivo y en la liquidez de la
empresa.
Conclusión:
La falta de seguimiento a la cartera provoca un riesgo de iliquidez y por ende un retraso en los pagos
a los proveedores o buscar otras formas de financiamiento para cumplir con sus obligaciones.
Recomendación:
Al encargado de cuentas por cobrar: Preparar informes de cartera cada dos semanas en el que se
incluyan los aspectos más relevantes a ser evaluados conjuntamente con la gerencia.
Al Gerente General: Considerar dentro de su planificación de actividades, reuniones formales con el
encargado de cuentas por cobrar para analizar el estatus de la cartera.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
3/8
120
3.3.3.3. Proceso de Cuentas por pagar
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 4: Falta de supervisión para evitar errores u omisiones en el flujo de caja.
a.) Condición:
A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno y de la visita de observación, se
determinó que el personal contable suele omitir el registro de facturas en el flujo de caja
b.) Criterio:
El encargado de registrar las facturas debe revisar al menos dos veces que el documento en el flujo
de caja se encuentre debidamente ingresado. Debe poner especial atención en facturas con montos
significativos así como también con proveedores de cuidado.
c.) Causa:
Falta de supervisión y revisión del ingreso de las facturas por pagar en el flujo de caja. El manejo de
las fechas de vencimientos es un tema delicado y su descuido puede perjudicar en los negocios e
imagen de la empresa ante los proveedores.
d.) Efecto:
El no registro de una factura por pagar en el flujo provoca que, al momento de darse cuenta de dicha
omisión aparezca un valor no presupuestado en el presente por pagar. Dependiendo el proveedor, si
no se tienen todas las cuentas pagadas no despachan la mercadería solicitada, esto puede complicar
una venta.
Conclusión:
La omisión del registro de facturas por pagar en el flujo de caja puede ser una traba para poder
negociar con los proveedores ya que posiblemente se incumpliría con el pago en la fecha de
vencimiento y eso resquebrajaría la imagen de EDSAGROUP ante los proveedores.
Recomendación:
Al encargado del registro de facturas por pagar: Revisar dos veces facturas con valores significativos
y de proveedores delicados.
Al supervisor: Revisar semanalmente una muestra de facturas de proveedores de cuidado.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
4/8
121
3.3.3.4. Proceso de Ventas
ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE VENTAS
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 5: Políticas incompletas
a.) Condición:
A través de la aplicación de cuestionarios de control interno y de la revisión de documentación de
EDSAGROUP, se comprobó que no disponen de políticas de ventas completas ni revisadas por el
Gerente General.
b.) Criterio:
EDSAGROUP debe contar con políticas de ventas actualizadas, revisadas y anexadas al manual de
procedimientos del personal de ventas.
c.) Causa:
EDSAGROUP, al ser una pequeña empresa en crecimiento y por falta de planificación, no elaboró
políticas de ventas o dejó en manos del personal del departamento la realización de dichas políticas
que hasta la actualidad se encuentran incompletas.
d.) Efecto:
A través de las políticas, la gerencia puede medir en cierto grado el cumplimiento de objetivos del
personal y realizar un control respaldado en un documento que debe ser de conocimiento de todo su
personal.
Conclusión:
La gerencia no dispone de una base de políticas que permitan llevar el control de una manera
adecuada. La falta de políticas denota una falta de planificación por parte de la organización.
Recomendación:
A la Gerencia y al personal de ventas: Reunirse lo más pronto posible y elaborar las políticas de
ventas que van a ayudar a ambas partes a realizar un mejor trabajo y llevar un control más adecuado.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
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ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE VENTAS
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 6: Personal del departamento no cumple del todo con el perfil requerido para el cargo.
a.) Condición:
A través de la entrevista y el cuestionario de control interno, se determinó que el personal cumple
únicamente en un 60% el perfil que el cargo necesita.
b.) Criterio:
El proceso de selección del personal de EDSAGROUP debe ser más cuidadoso y se deben realizar
evaluaciones de conocimientos y un test de aptitud para asegurarse que el empleado a ser contratado
cumpla con el perfil deseado.
c.) Causa:
EDSAGROUP no dispone de un proceso formal de selección de personal, sus contrataciones se han
realizado para llenar vacíos de inmediato.
d.) Efecto:
Personal no apto para el cargo al que fue contratado, procesos se ejecutan con más lentitud o
contienen errores por faltas cometidas por el personal.
Conclusión:
La empresa deberá realizar procesos de selección de personal más adecuados si se desea contratar
personal con el perfil requerido.
Recomendación:
Al Gerente General: Realizar al menos tres modelos de evaluaciones de conocimientos y al menos
tres de aptitudes para poder utilizarlos al momento de requerir nuevo personal.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
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ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE VENTAS
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 7: Comunicación Deficiente
a.) Condición:
A través de la aplicación de los cuestionarios de control interno, se determinó que la comunicación
entre el personal es deficiente.
b.) Criterio:
Se debe colocar en las políticas empresariales los canales de comunicación que se deben usar en
cada actividad, caso contrario cualquier responsabilidad recaería sobre quien no utilizó dichos
canales. Capacitar al personal sobre comunicación efectiva, dicho curso se deben utilizar casos
prácticos reales y debe servir para la creación de políticas.
c.) Causa:
No utilización de manera adecuada de los canales de información y comunicación por parte del
personal.
d.) Efecto:
Comunicación deficiente entre el personal, procesos mal ejecutados o demora en los mismos,
inconvenientes para tomar decisiones.
Conclusión:
La comunicación entre el personal es deficiente debido al mal uso de canales de información, el
problema de comunicación puede ocasionar la no consecución de negocios y generar pérdidas
económicas y desperdicio de recursos.
Recomendación:
Al Gerente General: Establecer políticas de comunicación en los procesos de importancia. Definir
los canales de comunicación a utilizar en cada proceso.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
C-2
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ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ CISNEROS/ EDSAGROUP
PROCESO DE VENTAS
HOJA DE HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Objetivo:
1. Emitir criterios sobre los hallazgos encontrados de los procesos evaluados.
Hallazgo 8: Personal que realiza actividades de supervisión en ausencia del gerente denotan falta de
liderazgo y poca capacidad para manejar personal a su cargo.
a.) Condición:
A través de la aplicación de cuestionarios de control se determinó que, el personal que realiza
actividades de supervisión en ausencia del gerente denota falta de liderazgo y poca capacidad para
manejar personal a su cargo.
b.) Criterio:
El personal encargado de la supervisión debe estar altamente capacitado para poder conducir
personal a su cargo, es por eso que se debe evaluar constantemente su accionar para con el personal
y los métodos que utilizan para tomar decisiones.
c.) Causa:
Falta de capacitación del personal en temas de liderazgo y coaching. Falta de experiencia de
liderazgo del personal. Procesos de control no diagramados.
d.) Efecto:
Procesos de control mal ejecutados, toma de decisiones erróneas. Indisposición del personal.
Conclusión:
Excluyendo al gerente de la organización, se puede palpar la falta de liderazgo de algún otro
miembro del grupo.
Recomendación:
Al Gerente General: Al encontrarse en período de crecimiento las personas que realizan la
supervisión en su ausencia, capacitar a todo el personal en Coaching y Liderazgo. Documentar los
aspectos importantes previos a la toma de decisiones. Capacitar al personal sobre relaciones
humanas. Evaluar continuamente al personal encargado de la supervisión.
Elaborado por: KC Fecha: 12/11/2015
Revisado por: MM Fecha: 12/11/2015
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3.3.4. Aplicación de Índices de Gestión
3.3.4.1. Cuentas por Cobrar
Período Medio de Cobranza
(Cuentas por Cobrar * 365)
Ventas
10.492.151,30
695.082,13
= 15,09
Conclusión:
El tiempo promedio de cobro o recuperación de cartera es de 15 días, se podría considerar que es un
tiempo adecuado si se toma en cuenta que en el mercado se exige un crédito de al menos de 60 días.
Calidad de Cartera
Cartera Vencida
Total de Cartera
26.604,01
135.114,38
= 0,20; 20%
Conclusión:
Este índice establece que de cada $100,00 vendidos, $20,00 están vencidos. Es decir en un 80-20 se
tiene cobradas las obligaciones de los clientes para con la empresa y se puede interpretar que la gestión
de cobro que se realiza es aceptable.
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3.3.4.2. Cuentas por Pagar
Período Medio de Pago
(Cuentas por Pagar * 365)
Compras
32.197.416,50
689.419,68
= 46,70
Conclusión:
El tiempo promedio de pago a proveedores es de 47 días. Si se analiza contra el tiempo estimado en
recuperación de cartera, podemos ver que la empresa trabaja en su mayoría con el capital del cliente, es
decir por lo general no necesita de financiamiento externo para poder cancelar sus obligaciones.
3.3.4.3. Ventas
Índice de Crecimiento en Ventas
Ventas del Año Corriente - Ventas del Año Anterior
Ventas del Año Anterior
$ 350.929,21
$ 557.037,70
= 0,63; 63%
Conclusión:
EDSAGROUP ha tenido un incremento en ventas, en relación al año anterior del 63%, quiere decir que
denota un alto índice de crecimiento como organización en términos de ventas, por ende también en
términos económicos.
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Índice de Asertividad por Vendedor:
Valor Real Vendido en el Mes
Valor a Cumplir por Vendedor
Conclusión:
El porcentaje de asertividad del grupo de vendedores es del 91,56%, es decir por lo general cumplen
con el valor que la empresa requiere que vendan. Analizando el porcentaje individual de cada
vendedor, podemos determinar que el Vendedor 2 no cumple ni se acerca al monto que requiera la
empresa, por lo que se recomienda proveerle de un curso de capacitación de ventas. Los Vendedores 1
y 3 se acercan al objetivo propuesto y el Vendedor 4 sobrepasa las expectativas, por lo que se sugiere
ajustar (aumentar) el Valor a cumplir mensual de dicho Vendedor.
Vendedor 1 = $ 21.222,79
$ 30.000,00
Vendedor 1 = 70,74% El Vendedor 1 es el 70,74% Asertivo en sus negocios
Vendedor 2 = $ 4.666,13
$ 15.000,00
Vendedor 2 = 31,11% El Vendedor 2 es el 31,11% Asertivo en sus negocios
Vendedor 3 = $ 8.745,35
$ 15.000,00
Vendedor 3 = 58,30% El Vendedor 3 es el 58,30% Asertivo en sus negocios
Vendedor 4 = $ 66.083,87
$ 50.000,00
Vendedor 4 = 132,17% El Vendedor 4 es el 132,17% Asertivo en sus negocios
Asertividad General = $ 100.718,14
$ 110.000,00
Asertividad General = 91,56%
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Índice de satisfacción del cliente interno:
Para poder determinar el porcentaje de satisfacción del cliente interno, se procedió a realizar una
pequeña encuesta a los empleados operativos de la empresa:
Otorgar un puntaje a las siguientes preguntas, tomando en cuenta que 1 significa deficiente y 5
excelente.
EMPLEADO 1 1 2 3 4 5
¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? X
¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? X
¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? X
¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? X
EMPLEADO 2 1 2 3 4 5
¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? X
¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? X
¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? X
¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? X
EMPLEADO 3 1 2 3 4 5
¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? X
¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? X
¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? X
¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? X
EMPLEADO 4 1 2 3 4 5
¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? X
¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? X
¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? X
¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? X
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La tabulación arrojó los siguientes resultados:
Conclusión:
El cuestionario de cuatro preguntas se basó en la motivación, la satisfacción con el jefe inmediato, la
disponibilidad de herramientas para realizar su labor y en la comunicación.
El personal se siente motivado de trabajar en EDSAGROUP en un 75.00%, porcentaje que al menos
debe ser del 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe subir al menos en un 5.00%.
El grado de satisfacción del personal con su jefe inmediato es del 60.00%, porcentaje que debe subir al
menos al 80.00%; es decir, se debe tomar correctivos para aumentar al menos un 20.00%.
En lo que respecta en la disponibilidad de herramientas para desarrollar su trabajo y poder planificar el
día a día, el personal se siente muy satisfecho.
El personal siente que la comunicación mejora día a día en un 75.00%, porcentaje que al menos debe
ser del 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe subir al menos en un 5.00%.
El grado de satisfacción del cliente interno en general es del 76,25%, porcentaje que debe mejorar ya
que no cumple con el mínimo que es el 80.00%.
Índice de Satisfacción del Cliente Externo
Para poder determinar el porcentaje de satisfacción del cliente externo, se procedió a realizar una
pequeña encuesta a cuatro clientes importantes de la empresa:
PREGUNTAS P. Obtenido P. Máximo Satisfacción
¿Te sientes motivado trabajando en EDSAGROUP? 15 20 75,00%
¿Cuál es el grado de Satisfacción con tu jefe inmediato? 12 20 60,00%
¿Dispones de las herramientas necesarias para poder planificar tu día a día? 19 20 95,00%
¿Sientes que la comunicación mejora con el pasar de los días? 15 20 75,00%
TOTAL 61 80 76,25%
TABULACIÓN
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Otorgar un puntaje a las siguientes preguntas, tomando en cuenta que 1 significa deficiente y 5
excelente.
CLIENTE 1 1 2 3 4 5
¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? X
¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? X
¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? X
¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? X
¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? X
CLIENTE 2 1 2 3 4 5
¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? X
¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? X
¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? X
¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? X
¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? X
CLIENTE 3 1 2 3 4 5
¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? X
¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? X
¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? X
¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? X
¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? X
CLIENTE 4 1 2 3 4 5
¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? X
¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? X
¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? X
¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? X
¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? X
La tabulación arrojó los siguientes resultados:
PREGUNTAS P. Obtenido P. Máximo Satisfacción
¿El personal de EDSAGROUP, fue capaz de resolver Problemas? 17 20 85,00%
¿El personal de EDSAGROUP, es fácil de contactar? 16 20 80,00%
¿La respuesta del personal vía e-mail (canal de inf. Más utilizado), es rápida? 15 20 75,00%
¿El personal de EDSAGROUP, es eficiente? 18 20 90,00%
¿El personal se expresa de forma clara y fácil de entender? 18 20 90,00%
TOTAL: 84 100 84,00%
TABULACIÓN
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Conclusión:
El cuestionario aplicado a los clientes externos para poder medir su grado de satisfacción se enfocó en
la capacidad para resolver problemas, la facilidad de contactar, la eficiencia y la comunicación por
parte de los miembros de EDSAGROUP.
En la capacidad de resolución de problemas del personal de EDSAGROUP, se satisface a los clientes
en un 85.00%; es decir, es un margen que cumple las expectativas del cliente.
El personal de EDSAGROUP es fácil de contactar en un 80.00%, es decir, es un margen aceptable que
de igual manera cumple las expectativas del cliente.
Los clientes consideran que la respuesta vía mail por parte del personal de EDSAGROUP es rápida en
un 75.00%; es decir, se debe tomar correctivos para aumentar al menos un 5.00% en este punto.
Tanto la eficiencia como la comunicación por parte del personal, satisface en un 90.00% a los clientes,
siendo un porcentaje alto y aceptable.
El grado de satisfacción del cliente externo en general es de 84.00%, porcentaje que cumple y
sobrepasa el mínimo aceptable, se sugiere trabajar continuamente en la mejora de procesos con la
finalidad de éste índice sea cada vez más alto.
132
3.4. FASE IV: REDACCIÓN DE INFORME Y COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
3.4.1. Informe de Auditoría de Gestión
3.4.2. Aspectos Generales de la Empresa
Razón Social: Alexis Eduardo Sánchez Cisneros
Nombre Comercial: EDSAGROUP
RUC: 1709261141001
Actividades Comerciales: Venta de línea blanca, electrodoméstico menor, materiales y equipos
de oficina, línea informática, suministros de impresión y soluciones tecnológicas.
Dirección: N39 Granda Centeno OE4-86, Edificio Diguja 620 y Brasil, P.B.; Suite I, sector
Canal 4.
Teléfonos: 02 6041432/ 02 5132523/ 0999020900
Año de Inicio de Actividades: 2007
Principales Ejecutivos:
Gerente General: Alexis Eduardo Sánchez Cisneros.
Ventas Consumo/ Supervisora Administrativa: Lorena del Carmen Sánchez Cisneros.
Ventas Corporativas/ Supervisora Ventas: Rosa Gerardina Salinas Tacuri.
Contador General: Mariana de Jesús Romero Troya.
3.4.3. Motivo del Examen de Auditoría
El presente trabajo de Auditoría se ejecutó con la autorización y por decisión del Representa Legal,
Gerente General y propietario de EDSAGROUP, con la finalidad de evaluar la gestión de los
principales procesos de la organización y así determinar si los mismos se están llevando a cabo con la
eficiencia y eficacia deseada, así como también verificar si se están cumpliendo los objetivos
planteados.
3.4.4. Objetivos del Examen de Auditoría
Evaluar el Control Interno que se aplica en la empresa EDSAGROUP.
Evaluar la gestión del Personal que realiza las principales actividades de la organización.
Analizar el desempeño de los principales procesos que son el motor de la organización, su
aplicación y su forma de ejecución.
133
Emitir el respectivo Informe, el mismo que contendrá las conclusiones y recomendaciones del
examen de Auditoría.
Emitir una propuesta de mejora que sirva a la Gerencia para dar solución a los aspectos críticos
encontrados.
3.4.5. Alcance del Examen:
Conjuntamente con el Equipo de Auditoría se analizó los aspectos estructurales de la organización,
tales como sus políticas, organigrama, procesos, sociedades estratégicas, misión, visión y todo lo
referente a la gestión del período comprendido entre el 01 de enero al 31 de diciembre del 2014.
3.4.6. Base Legal:
El presente trabajo de Auditoría tiene como base, la aplicación de todas las normas legales tales como:
Normas Internacionales de Auditoría (NIA)
Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS)
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF)
Lineamientos y normativa emitido por la Contraloría General del Estado a través de su manual
de Auditoría de Gestión.
Así como se tuvieron presente los organismos de control que regulan a EDSAGROUP, y estos son:
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Ministerio del Trabajo
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Distrito Metropolitano de Quito
134
3.4.7. Estructura Organizativa:
3.4.8. Técnicas y Procedimientos de Auditoría
Las técnicas y procedimientos de Auditoría aplicados fueron:
Observación
Inspección
Confirmación
Comparación
Investigación
3.4.9. Equipo de Auditoría
Nombre: Cargo:
Mirian Michilena Supervisora
Kevin Cisneros Auditor Senior
135
3.4.10. Requerimiento de Recursos
Equipo técnico de Auditoría: Para poder ejecutar un trabajo de Auditoría, es necesario contar con un
personal técnico capacitado y que tengan un conocimiento amplio sobre el tema, que puedan aplicar
técnicas y procedimientos que permitan encontrar los puntos críticos.
Equipos de cómputo: Para poder ejecutar las actividades de Auditoría se utilizaron Laptops, impresoras
e internet.
Materiales y Útiles de Oficinas: Los materiales que se utilizaron para poder realizar las actividades de
Auditoría son esferográficos, resmas de papel, lapiceros y borradores.
Financieros: Se determinó la distribución de los honorarios para el equipo de Auditoría según lo
acordado en el contrato:
Un Supervisor: US$XXXX,XX
Un Auditor Senior: US$XXXX,XX
Dentro de los honorarios se incluyen la compra de materiales y suministros a utilizar.
3.4.11. Metodología Utilizada
Para poder ejecutar el trabajo de Auditoría se elaboraron papeles de trabajo, en dichos papeles se
registraron las entrevistas, que sirvieron para obtener suficiente información por parte de los altos
ejecutivos sobre qué procesos era necesario profundizar el análisis. Posteriormente se elaboraron
cuestionarios que permitieron la evaluación del control Interno y la gestión de la organización, los
mismos permitieron llegar a varias conclusiones y permitieron emitir varias recomendaciones para
colocarlos en el presente informe.
3.4.12. Comunicación de Resultados
Una vez realizado el examen de Auditoría a los procesos de Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar y
Ventas, se han obtenido resultados, los mismos se darán a conocer a través de una lectura a los
ejecutivos de EDSAGROUP en una reunión.
136
3.4.13. Resultados de Control Interno
3.4.13.1. Cuentas por Cobrar
3.4.13.1.1. Conclusiones:
La falta de manuales de procedimientos provoca la falta de toma de decisiones por parte del
personal, que necesiten supervisión frecuente, la demora en procesos y falta de confianza en la
ejecución de actividades.
La falta de flujogramas no permite que la gerencia establezca los responsables de ciertas
actividades que generan incertidumbre en el personal a cargo.
La falta de seguimiento a la cartera provoca un riesgo de iliquidez y por ende un retraso en los
pagos a los proveedores o buscar otras formas de financiamiento para cumplir con sus
obligaciones.
Una vez realizados los índices de gestión se pudo determinar que el tiempo promedio de cobro
o recuperación de cartera es de 15 días, tiempo adecuado si se toma en cuenta que en el
mercado se exige un crédito de al menos de 60 días.
Se determinó que de cada $100,00 vendidos, $20,00 están vencidos. Es decir en un 80-20 se
tiene cobradas las obligaciones de los clientes para con la empresa y se puede interpretar que la
gestión de cobro que se realiza es aceptable.
3.4.13.1.2. Recomendaciones:
AL GERENTE GENERAL:
Establecer una planificación adecuada con los encargados de cada área para la elaboración de
manuales de procedimientos que constituyan una guía clara para todo su personal, que les
permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz.
Coordinar con el personal la elaboración de flujogramas y adherirlos a los manuales de
procedimientos.
Considerar dentro de su planificación de actividades, reuniones formales con el encargado de
cuentas por cobrar para analizar el estatus de la cartera.
AL ASISTENTE CONTABLE (ENCARGADO DE CUENTAS POR COBRAR):
Preparar informes de cartera cada dos semanas en el que se incluyan los aspectos más
relevantes a ser evaluados conjuntamente con la gerencia.
137
3.4.13.2. Cuentas por Pagar
3.4.13.2.1. Conclusiones:
La falta de manuales de procedimientos provoca la falta de toma de decisiones por parte del
personal, que necesiten supervisión frecuente, la demora en procesos y falta de confianza en la
ejecución de actividades.
La falta de flujogramas no permite que la gerencia establezca los responsables de ciertas
actividades que generan incertidumbre en el personal a cargo.
La omisión o equivocación en el registro de facturas por pagar en el flujo de caja no permite
presupuestar con anticipación los gastos que se presentan semana a semana.
La omisión o equivocación en el flujo de caja puede provocar el incumplimiento con los pagos
en las fechas de vencimiento, resquebrajando la imagen de EDSAGROUP ante los
proveedores.
A través de la aplicación de los índices de gestión se determinó que el tiempo promedio de
pago a proveedores es de 47 días. Si se analiza contra el tiempo estimado en recuperación de
cartera, podemos ver que la empresa trabaja en su mayoría con el capital del cliente, es decir
por lo general no necesita de financiamiento externo para poder cancelar sus obligaciones.
3.4.13.2.2. Recomendaciones:
AL GERENTE GENERAL (ACTUALMENTE ENCARGADO DE EJECUTAR LOS PAGOS):
Establecer una planificación adecuada con los encargados de cada área para la elaboración de
manuales de procedimientos que constituyan una guía clara para todo su personal, que les
permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz.
Coordinar con el personal la elaboración de flujogramas y adherirlos a los manuales de
procedimientos.
En caso de que no se vaya a proceder con la cancelación de una factura por cualquier motivo
que fuese, comunicar al proveedor la fecha en la que se procederá a pagar las obligaciones
pendientes.
Revisar semanalmente una muestra de facturas de los proveedores de cuidado que se
encuentren registrados en el flujo de caja.
Hacer un análisis semanal de las facturas de compras significativas.
138
AL ASISTENTE CONTABLE:
Revisar dos veces las facturas de cantidades significativas, que sean correctamente registradas
en el flujo de caja.
3.4.13.3. Ventas
3.4.13.3.1. Conclusiones:
La falta de manuales de procedimientos provoca la falta de toma de decisiones por parte del
personal, que necesiten supervisión frecuente, la demora en procesos y falta de confianza en la
ejecución de actividades.
La falta de flujogramas no permite que la gerencia establezca los responsables de ciertas
actividades que generan incertidumbre en el personal a cargo.
La gerencia no dispone de una base de políticas que permitan llevar el control de una manera
adecuada. La falta de políticas denota una falta de planificación por parte de la organización en
general.
La empresa deberá realizar procesos de selección de personal más adecuados si se desea
contratar personal con el perfil requerido.
La comunicación entre el personal es deficiente debido al mal uso de canales de información,
el problema de comunicación puede ocasionar la no consecución de negocios, generar pérdidas
económicas y desperdicio de recursos.
Excluyendo al gerente de la organización, se determinó falta de liderazgo de algún otro
miembro del grupo.
Una vez realizados los índices de gestión se determinó que EDSAGROUP ha tenido un
incremento en ventas, en relación al año anterior del 63%, quiere decir que denota un alto
índice de crecimiento como organización en términos de ventas y por ende también en
términos económicos.
El porcentaje de asertividad del grupo de vendedores es del 91,56%, es decir en general
cumplen con el valor que la empresa requiere que vendan.
El personal de ventas se siente motivado de trabajar en EDSAGROUP en un 75.00%,
porcentaje que al menos debe llegar al 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe
subir al menos en un 5.00%.
El grado de satisfacción del personal con su jefe inmediato es del 60.00%, porcentaje que debe
subir al menos al 80.00%; es decir, se debe tomar correctivos para aumentar al menos un
20.00%.
139
En lo que respecta en la disponibilidad de herramientas para desarrollar su trabajo y poder
planificar el día a día, el personal se siente muy satisfecho.
El personal siente que la comunicación mejora día a día en un 75.00%, porcentaje que al
menos debe ser del 80.00%; es decir, el resultado es aceptable pero debe subir al menos en un
5.00%.
El grado de satisfacción del cliente interno (personal) en general es del 76,25%, porcentaje que
debe mejorar ya que no cumple con el mínimo que es el 80.00%.
3.4.13.3.2. Recomendaciones:
AL GERENTE GENERAL:
Establecer una planificación adecuada con los encargados de cada área para la elaboración de
manuales de procedimientos que constituyan una guía clara para todo su personal, que les
permita realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz. Reunirse lo más pronto posible
con el personal y elaborar las políticas de ventas, mismas que van a ayudar a realizar un mejor
trabajo y llevar un control más adecuado.
Coordinar con el personal la elaboración de flujogramas y adherirlos a los manuales de
procedimientos.
Realizar al menos tres modelos de evaluaciones de conocimientos y al menos tres de aptitudes
para poder utilizarlos al momento de requerir nuevo personal.
Establecer políticas de comunicación en los procesos de importancia. Definir los canales de
comunicación a utilizar en cada proceso.
Al encontrarse en período de crecimiento las personas que realizan la supervisión en su
ausencia, capacitar a todo el personal en Coaching y Liderazgo.
Documentar los aspectos importantes previos a la toma de decisiones, es decir, brindar
directrices sobre qué aspectos tomar en cuenta para poder tomar alguna decisión.
Capacitar al personal sobre relaciones humanas. Evaluar continuamente al personal encargado
de la supervisión.
Analizar la manera de que el personal se sienta más motivado de formar parte de su equipo de
trabajo y de pertenecer a EDSAGROUP, tomando en cuenta incentivos que no precisamente
son económicos.
140
3.5. FASE V: SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES
Tabla 3.1: Seguimiento de Recomendaciones
No SINTESIS DE LA
RECOMENDACION
RESPONSABLE
DE
SEGUIMIENTO
PLAZO OBSERVACIONES FIRMA
1
Reunirse con los
encargados de cada área
para la elaboración de
manuales de
procedimientos y
flujogramas.
Gerente General 5 meses
Los manuales y
flujogramas deben
ser discutidos en
cada reunión de
operaciones.
2
Considerar dentro de su
planificación de
actividades, reuniones
formales con el encargado
de cuentas por cobrar para
analizar el estatus de la
cartera.
Gerente General 2 meses
Un día a la semana
debe ser analizado el
informe de estatus de
cartera vencida.
3
Revisar semanalmente una
muestra de facturas de los
proveedores de cuidado, su
registro en el flujo de caja.
Gerente General 2 meses
Hacer un análisis
semanal de las
facturas de compras
significativas.
4
Establecer políticas de
comunicación en los
procesos de importancia.
Definir los canales de
comunicación a utilizar en
cada proceso.
Gerente General 3 meses
Definir un sistema de
comunicación en que
se priorice los
mensajes vía mail.
5
Al encontrarse en período
de crecimiento las personas
que realizan la supervisión
en su ausencia, capacitar a
todo el personal en
Coaching y Liderazgo.
Gerente General Cada
mes
Evaluar
continuamente al
personal que queda a
cargo en la ausencia
del Gerente debido al
grado de
insatisfacción del
cliente interno.
6
Analizar la manera de que
el personal se sienta más
motivado de formar parte
de EDSAGROUP,
tomando en cuenta
incentivos que no
precisamente son
económicos
Gerente General Cada
mes
Tomar un día a la
semana para que
todo el personal
almuerce juntos.
141
3.5.1. Propuesta de Mejora
Una vez emitido el informe de auditoría, en donde, en las recomendaciones se manifiestan las
respectivas propuestas de mejora para los procesos de Cuentas por cobrar, cuentas por pagar y Ventas,
se pone a consideración de la Gerencia General, nuevos planteamientos en la parte administrativa que
sirven para contribuir positivamente en el desarrollo pleno de las actividades de la organización:
Redefinición de Valores Institucionales:
Los valores institucionales se podrían resumir tomando en cuenta su similitud, es decir se sugiere
tomar como valores institucionales:
- Honestidad: Transparencia en las actividades que se realizan para la consecución de objetivos.
- Respeto: Comprensión y consideración a las personas como seres humanos.
- Trabajo en equipo: Los intereses de la organización y del grupo deben prevalecer sobre los
intereses personales. El intercambio de ideas entre los miembros del equipo de trabajo
permiten que la organización se fortalezca.
- Orientación al cliente: Convertirse el proveedor que satisface todas las necesidades
tecnológicas de los clientes, soluciona sus problemas y asesora en todo momento. El cliente
siempre tiene la razón.
- Proactividad: Capacidad de anticiparse a los problemas que se puedan presentar.
- Responsabilidad Institucional: Buscar el desarrollo organizacional manejando
eficientemente sus recursos cumpliendo los objetivos trazados.
Es importante que se profundicen los valores Institucionales y sean expuestos a los miembros de
EDSAGROUP para su conocimiento y aplicación.
142
Organigrama Propuesto:
GERENTE GENERAL
Eduardo Sánchez
AUDITOR INTERNO
VENTAS
CONTADOR GENERAL
Eduardo Sánchez
Mariana Romero
VENTAS CONSUMO
VENTAS CORPORATIVAS
Lorena Sánchez
Rosa Salinas
VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR
CONTABILIDAD
Vendedor 1 Vendedor externo Johanna Villacrés
Asistente Contable
COMPRAS/ LOGÍSTICA
Andrés Galindo
MENSAJERÍA
En el organigrama propuesto añadimos a un Auditor Externo, elemento muy importante en cualquier
organización, más aún en una organización en crecimiento.
Se añadió también al Contador General, que en este caso es una Contadora externa.
Se añadió a un “vendedor externo” refiriéndonos a esto con un vendedor que no sea de escritorio, es
decir se dedique a la búsqueda de nuevos clientes y asista a visitas de los clientes que la empresa posee.
Se realizó también una reubicación basándonos en las funciones de cada cargo.
Capacitación al personal:
- El personal de Ventas debe recibir una capacitación mensual de estrategias de ventas.
143
- El personal de Ventas debe recibir capacitaciones técnicas de los productos que comercializan,
al menos cinco veces al año.
- Todo el personal debe recibir una capacitación de Coaching y Liderazgo.
Plan de Visitas por vendedor
Cada Vendedor debe cumplir con al menos una visita trimestral a cada cliente para que la atención sea
personalizada y se pueda conocer si las necesidades están realmente satisfechas.
Plan de Incentivos al personal.
Se debe tomar en cuenta que el personal necesita más motivación, los incentivos no precisamente
deben ser económicos. Realizar un almuerzo en el que asista todo el personal, a manera de convivencia
una vez al mes.
Preparar una actividad cada seis meses de integración del personal
Implementación de Uniformes
Es importante para fortalecer la imagen Institucional, que se implemente la utilización de Uniformes
para todo el personal. Es importante que los vendedores que van a realizar visitas a los clientes de una
manera más frecuente, lleven su uniforme que les dé más formalidad como empresa.
Todos los puntos que se han expuesto en la presente propuesta de mejora y las recomendaciones que
constan en el informe de Auditoría, ayudarán y contribuirán al desarrollo de la empresa. El objetivo de
la Auditoría que acaba de finalizar es que se tomen los correctivos necesarios para que todos los
procesos se lleven a cabo de una manera en que los clientes se sientan siempre satisfechos y el personal
se encuentre motivado y feliz de trabajar en una empresa como EDSAGROUP.
144
CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones:
Una vez realizado el trabajo de AUDITORÍA DE GESTIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE
EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA A LAS ÁREAS DE VENTAS Y CONTABLE DE
LA EMPRESA “ALEXIS EDUARDO SÁNCHEZ/ EDSAGROUP” UBICADA AL NORTE DE
QUITO POR EL PERÍODO POR EL PERÍODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL
2014, se concluye que:
Mediante la realización del análisis de la gestión de los principales procesos de la empresa
EDSAGROUP, se pudo determinar su situación actual organizacional y de control, sus puntos
críticos y se pudo emitir recomendaciones con la finalidad de tomar los correctivos necesarios
para el mejor funcionamiento de la organización.
La organización carece de manuales de procedimientos, documento importante para el
desarrollo de actividades y el cumplimiento de objetivos.
Los Valores Institucionales y políticas no se encuentran actualizadas y no han sido expuestas
de manera clara a todos los empleados.
El personal de ventas actual comete errores por falta de conocimiento técnico tecnológico,
punto de vital importancia al ser una empresa de comercialización de tecnología.
La organización presenta diversos problemas de comunicación por no utilizar correctamente
los canales de transmisión de información disponibles.
4.2. Recomendaciones:
Realizar un seguimiento de las recomendaciones que se han emitido en el informe de Auditoría
y en el Plan de mejora.
Implementar y elaborar inmediatamente los respectivos manuales de procedimientos.
Revisar y actualizar los valores y las políticas empresariales y dar a conocer a todos los
miembros de la organización.
Capacitar continuamente al personal con la finalidad de que desarrollen su trabajo de una
mejor manera y los procesos se lleven a cabo tal como la gerencia desea.
Establecer mejores sistemas de comunicación a través del establecimiento de políticas de
comunicación.
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