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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO A LA
EMPRESA HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA. UBICADA EN LA
CIUDAD DE LATACUNGA
AUTORA:
DANIELA JAMILETH CAMACHO AMAYA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
MSC. EFRAÍN ROBERTO BECERRA PAGUAY
QUITO, DM. NOVIEMBRE 2016
ii
Camacho Amaya, Daniela Jamileth (2016). Propuesta de control interno a
la empresa Hostería La Ciénega Cía. Ltda; ubicada en la ciudad de
Latacunga. Trabajo de investigación para optar por el Título de Ingeniera
en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE.161 p.
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo de titulación está dedicado a Dios, ya que gracias a él he logrado concluir mi
carrera Universitaria, ya que él ha sido quien me ha llenado de mucha sabiduría y fortaleza en todo
mi camino y a cuidado de mí en cada etapa de mi vida.
A mis Padres, porque ellos siempre estuvieron a mi lado brindándome su apoyo y sus consejos
para hacer de mí una mejor persona.
A mis docentes ya que cada uno de ellos han puesto un granito de arena y conocimiento en mi vida
tanto en el ámbito profesional como en el ámbito personal, siendo cada uno un ejemplo e impulso
para saber que todo lo que uno se propone en la vida lo puede lograr con constancia y dedicación
sin dejar de lado la responsabilidad.
Daniela Jamileth Camacho Amaya
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por ser quien está presente en cada etapa de mi vida dándome sabiduría,
fortaleza, amor y cuidado, guiando mi camino y nunca dejando que me aparte de él.
A mis padres porque han sido siempre un gran apoyo en toda mi carrera estudiantil, siempre han
estado presentes, y con su amor siempre me han fortalecido cuando más los he necesitado.
A mis docentes que han dejado huella en mi corazón, con cada palabra, cada consejo, siempre los
recordare como un ejemplo a seguir.
A mi querido Director de Tesis, Doctor Efraín Becerra Paguay que gracias a su ayuda
incondicional, a sus conocimientos y a su gran valor de la amistad me ha ayudado a culminar mi
trabajo de titulación, y con este ha sido un pilar muy fundamental para poder concluir esta fabulosa
etapa de mi vida.
A la Universidad Central del Ecuador, quien me permitió un día poder llegar a ser parte de las aulas
de clase, y ahora será un ente muy importante que me ayudara a culminar mi meta profesional, y
siempre llevare en alto todas las vivencias adquiridas en esta noble Institución
Daniela Jamileth Camacho Amaya
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Daniela Jamileth Camacho Amaya en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “Propuesta de Control Interno Administrativo a la empresa Hostería La Ciénega
Cía. Ltda. Ubicada en la ciudad de Latacunga”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de
los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 10 de noviembre de 2016
Daniela Jamileth Camacho Amaya
C.C. 1722343207
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABLIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por la señorita
Daniela Jamileth Camacho Amaya, para optar el título profesional cuyo tema es: PROPUESTA
DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO PARA LA EMPRESA HOSTERÍA LA
CIÉNEGA CIA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA. El mismo que reúne
los requerimientos, y méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 10 días del mes de Noviembre de 2016
Atentamente,
Dr. Efraín Becerra Paguay
CC. 1713301792
vii
AUTORIZACION DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 2
1.1. Definición de Empresa .......................................................................................................... 2
1.2. Tipos de Empresas................................................................................................................. 2
1.2.1. Clasificación de las Empresas según su naturaleza ............................................................... 3
1.2.2. Clasificación de las Empresas según al sector que pertenecen ............................................. 3
1.2.3. Clasificación de las Empresas según el tamaño .................................................................... 3
1.2.4. Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución ............................................ 4
1.3. Empresa de Servicios ............................................................................................................ 5
1.3.1. Importancia de las empresas de servicios .............................................................................. 6
1.3.2. Características de las Empresas de Servicios ........................................................................ 6
1.3.3. Clasificación de las Empresas de Servicios ........................................................................... 7
1.4. Empresa de Servicios de Hotelería y Turismo ...................................................................... 9
1.4.1. Generalidades de los Servicios Turísticos ............................................................................. 9
1.4.2. Análisis de empresas de turismo a nivel local ....................................................................... 9
1.5. Reseña histórica de la empresa en estudio .......................................................................... 12
1.5.1. Reseña Histórica .................................................................................................................. 12
1.5.2. Características ..................................................................................................................... 12
1.5.3. Constitución ........................................................................................................................ 13
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 15
2. Análisis Situacional de la Empresa .................................................................................... 15
2.1. Análisis Administrativo ....................................................................................................... 15
2.1.1. Misión de Hostería La Ciénega ........................................................................................... 15
2.1.2. Visión de Hostería la Ciénega ............................................................................................. 16
2.1.3. Principios y valores de Hostería la Ciénega ........................................................................ 17
ix
2.1.4. Políticas de Hostería La Ciénega ......................................................................................... 18
2.1.5. Objetivos Hostería La Ciénaga ............................................................................................ 18
2.1.5.1. Objetivo General ................................................................................................................. 18
2.1.5.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 19
2.2. Análisis Organizacional ...................................................................................................... 19
2.2.1. Organigramas ...................................................................................................................... 19
2.2.2. Clasificación de los Organigramas ...................................................................................... 20
2.3. Área administrativa ............................................................................................................. 27
2.3.1. Factores Externos ................................................................................................................ 27
2.3.1.1. Influencias Macroeconómicas ............................................................................................. 27
2.3.1.2. Factor Político ..................................................................................................................... 28
2.3.1.3. Factor Económico................................................................................................................ 28
2.3.1.4. Factor Social ........................................................................................................................ 29
2.3.1.5. Factor Tecnológico .............................................................................................................. 29
2.3.1.6. Factor Legal ......................................................................................................................... 30
2.3.2. Factores Internos ................................................................................................................. 30
2.3.2.1. Clientes ................................................................................................................................ 30
2.3.2.2. Proveedores ......................................................................................................................... 31
2.3.2.3. Competencia ........................................................................................................................ 32
2.3.2.4. Precios ................................................................................................................................. 33
2.3.2.5. Influencias microeconómicas .............................................................................................. 33
2.4. Procesos de recolección de información ............................................................................. 33
2.4.1. Fuentes de Información Primarias ....................................................................................... 33
2.4.1.1. La Encuesta ......................................................................................................................... 34
2.4.1.2. La Entrevista........................................................................................................................ 36
2.4.1.3. El Cuestionario .................................................................................................................... 37
2.4.1.4. La Observación.................................................................................................................... 38
2.4.2. Fuentes de Información Secundarias ................................................................................... 40
2.5. Matriz de análisis FODA ..................................................................................................... 41
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 47
3. Marco Teórico ..................................................................................................................... 47
3.1. Control Interno .................................................................................................................... 47
3.1.1. Concepto .............................................................................................................................. 47
3.1.2. Importancia .......................................................................................................................... 47
3.1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 48
3.1.4. Elementos ............................................................................................................................ 48
3.1.5. Principios ............................................................................................................................. 49
x
3.1.6. Clases .................................................................................................................................. 49
3.1.7. Métodos de Evaluación Control Interno .............................................................................. 50
3.2. Administración .................................................................................................................... 52
3.2.1. Definición ............................................................................................................................ 52
3.2.2. Importancia .......................................................................................................................... 53
3.2.3. Principios ............................................................................................................................. 53
3.2.4. Objetivos ............................................................................................................................. 54
3.2.5. Clasificación ........................................................................................................................ 54
3.3. Contabilidad ........................................................................................................................ 55
3.3.1. Definición ............................................................................................................................ 55
3.3.2. Importancia .......................................................................................................................... 55
3.3.3. Objetivos ............................................................................................................................. 55
3.3.4. Clasificación ........................................................................................................................ 56
3.4. Métodos de control interno .................................................................................................. 56
3.4.1. COSO I ................................................................................................................................ 56
3.4.1.1. Objetivo ............................................................................................................................... 57
3.4.1.2. Componentes ....................................................................................................................... 57
3.4.2. Coso II ................................................................................................................................. 57
3.4.2.1. Objetivos ............................................................................................................................. 58
3.4.2.2. Elementos ............................................................................................................................ 58
3.4.2.3. Indicadores de gestión ......................................................................................................... 62
3.4.2.4. Indicadores de ejecución ..................................................................................................... 62
3.4.3. MICIL .................................................................................................................................. 66
3.4.3.1. Componentes ....................................................................................................................... 67
3.4.4. Cobit .................................................................................................................................... 67
3.4.4.1. Elementos ............................................................................................................................ 67
3.4.5. COSO III ............................................................................................................................. 68
3.4.5.1. Origen del COSO 2013 ...................................................................................................... 68
3.4.5.2. Definición de COSO 2013 ................................................................................................. 69
3.4.5.3. Componentes ....................................................................................................................... 70
3.4.5.4. Principios ............................................................................................................................. 71
3.4.5.5. Implementación de la evaluación de riesgos ...................................................................... 75
3.4.5.6. Respuesta al riesgo .............................................................................................................. 78
3.4.5.7. Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos................................................... 79
3.5. Riesgo de Control Interno ................................................................................................... 80
3.5.1. Riesgo Inherente .................................................................................................................. 81
3.5.2. Riesgo de Control ................................................................................................................ 81
xi
3.5.3. Riesgo de Detección ............................................................................................................ 81
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 82
4. Propuesta de control interno, a la empresa Hostería la Ciénega Cía. Ltda., ubicada en
la ciudad de Latacunga. ....................................................................................................... 82
4.1. Análisis de la Información .................................................................................................. 82
4.1.1. Introducción......................................................................................................................... 82
4.1.2. Evaluación del control interno contable financiero y administrativo .................................. 83
4.1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 86
4.1.4. Visita Previa ........................................................................................................................ 87
4.1.5. Evaluación del Control Interno ........................................................................................... 87
4.2. Diseño del sistema de control interno administrativo ......................................................... 87
4.2.1. Control Interno Administrativo ........................................................................................... 87
4.2.2. Importancia control interno administrativo en la empresa .................................................. 87
4.2.3. Componentes fundamentales del Control Interno Administrativo ...................................... 87
4.2.3.1. Disponibilidad de información ............................................................................................ 87
4.2.3.2. Costo contra ahorros ............................................................................................................ 88
4.2.3.3. Medida de desempeño ......................................................................................................... 88
4.2.3.4. Comprensión y apoyo .......................................................................................................... 88
4.2.3.5. Medición de Riesgo de Control ........................................................................................... 88
4.3. Aplicación de Cédulas Narrativas ....................................................................................... 88
4.4. Formato del Cuestionario de control interno administrativo ............................................... 98
4.4.1. Cuestionario Ambiente de Control correspondiente al Área Administrativa ...................... 98
4.5. Aplicación de los Cuestionario de Control Interno Administrativo .................................. 107
4.6. Matriz de Evaluación de Control Interno .......................................................................... 118
4.7. Informe de Control Interno Administrativo ...................................................................... 128
4.8. Politicas Administrativas Propuestas para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda .................. 138
4.9. Flujogramas Administrativos Propuestos para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda. ........... 150
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 159
5. Conclusiones y Recomendaiones ...................................................................................... 159
5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 159
5.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 160
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 161
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Clasificación de las Empresas según el tamaño ................................................................. 4
Tabla 2.1 Matriz FODA ................................................................................................................... 43
Tabla 2.2 Matriz de Estrategias ........................................................................................................ 44
Tabla 3.1 Elementos de flujograma .................................................................................................. 51
Tabla 4.1 Rango de ponderacion del riesgo ..................................................................................... 86
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Clasificación de las Empresas ........................................................................................... 2
Figura 1.2 Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución ....................................... 5
Figura 1.3 Clasificación de las Empresas de Servicios ...................................................................... 8
Figura 1.4 Hosterías ubicadas en la ciudad de Latacunga ................................................................ 11
Figura 2.1 Misión ............................................................................................................................. 15
Figura 2.2 Visión .............................................................................................................................. 16
Figura 2.3 Principios y Valores ........................................................................................................ 17
Figura 2.4 Organigrama General ...................................................................................................... 21
Figura 2.5 Organigrama Específico ................................................................................................. 21
Figura 2.6 Organigrama Estructural ................................................................................................. 22
Figura 2.7 Organigrama Funcional .................................................................................................. 22
Figura 2.8 Organigrama De Puestos, Plazas y Unidades ................................................................. 23
Figura 2.9 Organigrama Vertical ..................................................................................................... 24
Figura 2.10 Organigrama Horizontal ............................................................................................... 24
Figura 2.11 Organigrama Mixto ....................................................................................................... 25
Figura 2.12 Organigrama Estructural (Propuesto) ........................................................................... 26
Figura 2.13 Matriz FODA ................................................................................................................ 42
Figura 3.1 Elementos del Control Interno ........................................................................................ 49
Figura 3.2 Elementos De La Administración ................................................................................... 52
Figura 3.3 Clasificación de la contabilidad ...................................................................................... 56
Figura 3.4 Matriz de Riesgo ............................................................................................................. 60
Figura 3.5 Componentes del COSO II ............................................................................................. 61
Figura 3.6 Afectación de los Componentes ..................................................................................... 70
Figura 3.7 Componentes COSO 2013 .............................................................................................. 70
Figura 3.8 Riesgos y oportunidades ................................................................................................. 76
Figura 3.9 Probabilidad .................................................................................................................... 77
Figura 3.10 La tolerancia ................................................................................................................. 77
Figura 3.11 Respuesta Al Riesgo ..................................................................................................... 78
Figura 3.12 Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos ............................................ 79
Figura 3.13 Contingerncia ................................................................................................................ 80
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA HOSTERÍA LA CIÉNEGA
CIA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA
Los cambios constantes en los negocios, tanto internos como externos han obligado a todas las
organizaciones a buscar medios para solucionar los problemas que se vayan presentando, razón por
la cual se necesita mecanismos que ayuden a tomar decisiones bajo planificación previa.
Una de las herramientas administrativas es el sistema de control interno, este ayuda a afrontar los
problemas de manera ordenada y sistemática sin desviarse de los objetivos de la empresa.
El objetivo del presente estudio es la empresa Hostería La Ciénega Cía. Ltda. Cuya actividad
principal es la prestación de servicios Hoteleros.
Hostería La Ciénega se ha propuesto brindar sus servicios a personas de todas las edades; que estén
en busca de una experiencia que supere sus expectativas.
Al presentar la Tesis de Control Interno nos orientamos a: Revisar los procedimientos
administrativos de la empresa, determinando niveles de riesgo y confianza.
PALABRAS CLAVES
CONTROL INTERNO
RIESGO
CONFIANZA
ADMINISTRACIÓN
CONTROL
EVALUACIÓN
xv
ABSTRACT
“INTERNAL CONTROL PROPOSAL FOR THE COMPANY HOSTERÍA LA CIÉNEGA
CIA. LTDA LOCATED IN THE CITY OF LATACUNGA”
The constant changes in business, both internally and externally have forced all organizations to
seek ways to solve problems as they arise, this is why mechanisms to help making decisions under
preplanning is needed.
One of the administrative tools is the internal control system, this helps to address problems in an
orderly and systematic way without deviating from the goals of the company.
The aim of this study is the company Hosteria La Cienega Cia. Ltda. Whose main business is the
provision of hotel services.
Hostería La Cienega purpose is to provide services to people of all ages; who are looking for an
experience that exceeds their expectations.
Presenting the thesis we focused on Internal Control: Reviewing the administrative procedures of
the company, determining risk levels and confidence.
KEYWORDS
INTERNAL CONTROL
RISK
CONFIDENCE
ADMINISTRATION
CONTROL
EVALUATION
1
INTRODUCCIÓN
Los cambios constantes en las organizaciones, están obligando a buscar medios para solucionar los
problemas que se vayan presentando, razón por la cual se necesita herramientas que ayuden a tomar
decisiones bajo planificación previa.
Una de las herramientas administrativas a utilizar es el sistema de control interno, este ayuda a
afrontar los problemas de manera ordenada y sistemática sin desviarse de los objetivos de la
empresa.
El objetivo del presente estudio es la empresa Hostería La Ciénega Cía. Ltda. Cuya actividad
principal es la prestación de servicios Hoteleros.
La presente “Propuesta de Control Interno Administrativo a la empresa Hostería La Ciénega Cía.
Ltda. Ubicada en la ciudad de Latacunga” está diseñada de la siguiente manera:
El Capítulo 1, abarca el conocimiento de Aspectos Generales de la Empresa como unidad de
negocio, incluye base legal, conceptos, clasificaciones; y una Reseña Histórica de la empresa en
estudio.
El Capítulo 2, contempla el direccionamiento estratégico, en este se realizó un análisis situacional
de la empresa, tomando en cuenta la misión, visión, objetivos, políticas, valores y principios de la
organización; organigrama propuesto y matriz FODA.
El Capítulo 3, abarca todo el marco teórico, conceptos relacionados a Control interno, elementos,
principios, además conceptos de riesgos, e indicadores que serán tomados en cuenta para la
propuesta posteriormente.
El Capítulo 4, contiene la propuesta de control interno aplicada a la empresa Hostería La Ciénega
Cia. Ltda., en la cual se toma en cuenta el modelo COSO II, con sus respectivos componentes
desarrollados uno por uno.
El Capítulo 5, contempla las Conclusiones y Recomendaciones que son producto de haber
aplicado la propuesta de Control Interno.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES
1.1. Definición de Empresa
La empresa es una unidad económica conformada por elementos humanos, aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; mismos recursos que le
permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para
satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de cumplir sus objetivos
y obtener una utilidad o beneficio.
1.2. Tipos de Empresas
Existen algunos criterios para clasificar las empresas, para efectos contables se consideran más
útiles los siguientes:
Figura 1.1 Clasificación de las Empresas
En: (Superintendencia de Compañias, 2016)
3
1.2.1. Clasificación de las Empresas según su naturaleza
Empresas Industriales: Son aquellas que se dedican a la transformación de materias primas en
productos terminados, abarcan actividades diversas como la construcción, textil, harinera,
maderera, farmacéuticas entre otros.
Empresas Comerciales: Son aquellas que se dedican a la compra-venta de productos,
convirtiéndose en intermediarias entre productores y consumidores.
Empresas de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana
para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas,
como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes,
entre otros.
1.2.2. Clasificación de las Empresas según al sector que pertenecen
Empresas Públicas: Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios públicos. Son
aquellas entidades que pertenecen al Estado, tienen personalidad jurídica, patrimonio y régimen
jurídico propios. Ejemplos: Hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales.
Empresas Privadas: Son empresas dedicadas a los negocios cuyos dueños pueden ser
organizaciones no gubernamentales, o que están conformadas por un relativo número de dueños
que no comercian públicamente en las acciones de bolsa. Ejemplo: Maquiladora, centro educativo
o colegio privado, supermercado de propiedad de una familia.
Empresas Mixtas: Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.
1.2.3. Clasificación de las Empresas según el tamaño
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el
número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, entre
otros. Sin embargo, esta clasificación dependerá del criterio que se utilice; las empresas se
clasifican según su tamaño en:
4
Tabla 1.1 Clasificación de las Empresas según el tamaño
Número de Empleados Valor Bruto de Ventas
Anuales
Valor de activos totales
MICRO 1 – 9 100.000 Menor a 100.000
PEQUEÑAS Hasta 49 1´000.000 De 100.001 hasta 750.000
MEDIANAS 50 – 199 1´000.001 a 5´000.000 750.001 a 4´000.000
GRANDES Mayor a 200 Mayor a 5´000.000 Mayor a 4´000.000
En: Estadísticas PYMES del Ecuador INEC
GRANDES EMPRESAS.- Se caracterizan por manejar grandes capitales de trabajo, por lo general
tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de
empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación
muy avanzada y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones
financieras nacionales e internacionales.
MEDIANAS EMPRESAS.- En este tipo de empresas intervienen varias personas, tienen áreas
bien definidas con responsabilidades y funciones asignadas, y cuentan con sistemas y
procedimientos automatizados.
PEQUEÑAS EMPRESAS.- En términos generales, las pequeñas empresas son entidades
independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen,
cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las
conforman no excede un determinado límite.
MICROEMPRESAS.- Por lo general, la empresa son de propiedad individual, los sistemas de
fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos,
la económica es operada por personas naturales en un (87%), jurídica (1%) o de hecho (12%),
formales o informales.
1.2.4. Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución
La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el
desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las
obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa.
5
Figura 1.2 Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución
En: (Superintendencia de Compañias, 2016)
1.3. Empresa de Servicios
La empresa base del estudio tiene como actividad principal la prestación de servicios Hoteleros, a
continuaciones revisaremos aspectos relevantes de esta línea de mercado.
6
1.3.1. Importancia de las empresas de servicios
Las Empresas de Servicio en nuestro país forman parte de la base del desarrollo social ya que cada
una añade valor agregado a sus servicios, tomando en cuenta valores y principios sociales, además
acompañándolo con la calidez de servir a los demás; por estas razones este grupo de empresas se
constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo.
1.3.2. Características de las Empresas de Servicios
Las empresas de servicios se caracterizan por un conjunto de factores que deberán adaptarse a la
organización y al desarrollo de su proceso productivo. Conocer esas características es necesario
para el éxito en la implantación y desarrollo de sus procesos.
Entre las características básicas podemos destacar:
En la generalidad de estas organizaciones su "producto" es la prestación de un servicio por
unidad de tiempo y aunque éste pueda ser inventariable durante su proceso de obtención,
no lo es una vez finalizado. Esto significa que la empresa no puede esperar que esos costos
actúen de generadores de ingresos en periodos futuros.
Su campo de actuación está limitado, siendo estas limitaciones de muy diversas
características: geográficas, culturales, entre otros. A las organizaciones afectadas esto le
supone que "el producto que está fabricando" no se puede trasladar para su venta a
cualquier otra parte, solo se puede vender donde están ubicadas sus instalaciones y por
tanto es el cliente el que se desplaza y no el producto. Ello requiere la atención al cliente
como parte básica del proceso productivo y la adaptación del servicio que se está prestando
a las circunstancias que rodean el entorno.
Tienen gran flexibilidad en sus "productos" y una gran diversidad porque se tienen que
adaptar a las necesidades de los clientes, actuando el factor de la creatividad como parte
esencial para cubrir esas necesidades.
En primer lugar se destaca la presencia usual del cliente en el proceso de "elaboración" del servicio.
En muchos de los servicios prestados el cliente manifiesta desde el principio su deseo sobre el
servicio final que va a adquirir y en consecuencia el servicio se debe amoldar al mismo llegando a
ser modificado durante su proceso de obtención.
7
Este tipo de empresas deben llevar una información sobre los costos del servicio de forma que
pueda controlar si éstos sufren variaciones al alza o a la baja con respecto a los inicialmente
presupuestados.
En la prestación de servicios intervienen algunos componentes que no tienen forma física ni tiempo
de duración y por tanto su adquisición y consumo es simultáneo al de su incorporación, de tal
forma que la recuperación de la inversión se deberá realizar a través del servicio producido en el
momento de su consumo. De no ser así ese componente se habrá perdido con el costo que ello
conlleva.
Podemos afirmar que la mayoría de los servicios tienen una caducidad inmediata pues el momento
de su "producción" se corresponde con el de la necesidad que de él tiene el cliente. Si no se ofrece
en el tiempo oportuno se pierde. Esto significa que su vida comercial es muy corta y que por tanto
todos los costos asociados al mismo tendrán que ser incluidos en las cuentas del ejercicio en que se
produzcan porque no pueden ser proyectados como inventarios a los estados contables de los
ejercicios siguientes.
La mayoría de éstas empresas su proceso productivo se basa en la forma en que presta el servicio
actuando el factor de la creatividad como variable fundamental para generar nuevos "servicios" y
con calidad. Esto es lo que le diferenciará de las demás haciéndola más competitiva.
Para que sus "servicios" sean creativos se debe a que alguno de los factores que lo componen es la
clave para conseguirlo. Ese factor -nos estamos refiriendo, naturalmente, al factor humano- y su
forma de intervenir en el proceso es intangible.
Este componente es básico por cuanto tiene una participación directa en el proceso de elaboración
y las posibilidades de que el "servicio" final tenga o no calidad va a estar directamente relacionado
con la calidad del trabajo que efectúa así como de la relación que éste tenga con los clientes.
1.3.3. Clasificación de las Empresas de Servicios
Las empresas de servicios se clasifican tomando en cuenta varios factores que analizaremos a
continuación:
8
Figura 1.3 Clasificación de las Empresas de Servicios
En. (Ildefonso Grande Esteban, 2005)
9
1.4. Empresa de Servicios de Hotelería y Turismo
Los Servicios Turísticos son el conjunto de realizaciones, hechos y actividades, tendientes a
producir prestaciones personales que satisfagan las necesidades del turista y contribuyan al logro de
facilitación, acercamiento, uso y disfrute de los bienes turísticos.
Según la OEA (1980), los Servicios Turísticos , se describen como el resultado de las funciones,
acciones y actividades que ejecutadas coordinadamente, por el sujeto receptor, permiten satisfacer
al turista, hacer uso óptimo de las facilidades o industria turística y darle valor económico a los
atractivos o recursos turísticos.
Los Servicios Turísticos incluyen su producción, distribución, comercialización, venta y
prestación y se refieren a los bienes y servicios ofrecidos por las empresas de mercado
turístico, que satisfacen las necesidades de los turistas en la organización del viaje y mediante el
disfrute del mismo a través de empresas intermediarias de transporte, alojamiento, organizadoras de
eventos y actividades recreativas, entre otros.
1.4.1. Generalidades de los Servicios Turísticos
Según la Organización Mundial de Turismo, OMT., el turismo comprende las actividades que
realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual,
por un período consecutivo inferior a un año y mayor a un día, con fines de ocio, por negocios o
por otros motivos.
Arthur Bormann (Berlín, 1930) define el turismo como el conjunto de los viajes cuyo objeto es el
placer o por motivos comerciales o profesionales y otros análogos, y durante los cuales la ausencia
de la residencia habitual es temporal, no son turismo los viajes realizados para trasladarse al lugar
de trabajo.
1.4.2. Análisis de empresas de turismo a nivel local
El Ecuador al estar atravesado por la línea ecuatorial, tiene una ubicación estratégica en el mundo,
y es considerado uno de los más ricos del planeta en biodiversidad, tomando en cuenta su corta
extensión de territorio. Cuenta con cuatro regiones naturales: Costa, Sierra, Oriente y Región
Insular o Islas Galápagos. En estos escenarios naturales, quienes lo visitan disfrutarán de nieves
eternas, playas infinitas, islas, bosques, espléndidas selvas, ríos, abundante flora y fauna de sus
áreas protegidas, ciudades con arquitectura colonial, declaradas Patrimonio Cultural de la
10
Humanidad, al igual que el Laboratorio Biológico Natural de Evolución de las especies ubicado en
las Islas Encantadas, Galápagos, que también fue declarado por la UNESCO como Patrimonio
Natural de la Humanidad.
El Ecuador cuenta con una gran infraestructura turística que brinda todas las comodidades que los
turistas desean obtener, para vivir y recordar una experiencia incomparable, natural, humana y
fantástica.
En el país existen una infinidad de hosterías, que cuentan con todo lo que necesita para su
alojamiento, diversión y comodidad, para que disfrute de gratos momentos en familia o con un
grupo de amigos.
Características del Sector donde se estable la Hostería la Ciénega Cía. Ltda.
Latacunga posee un suelo apto para la producción agrícola de cebada, trigo, maíz, legumbres,
hortalizas y árboles frutales como el capulí, pera, manzana, claudias, membrillo y en el sector
occidental cultivos de banano, caña de azúcar y frutos tropicales.
En el cantón prevalece el arte en: alfarería, madera, cuero, cerámica pintada a mano que se
destacan en las ferias de pueblo, máscaras de madera, cometas de papel, flautas de hueso, tejidos en
totora, cabuya, lana, paja y juegos artificiales. Latacunga, también es rica en manifestaciones
folklóricas que cuentan anécdotas y creencias de cada uno de sus pueblos.
El Área Nacional de Recreación el Boliche y el Parque Nacional Cotopaxi, ubicados en las
cercanías de Latacunga con refugios de montaña y de nieve, son uno de los atractivos turísticos
más interesantes del país, ya que ofrece a turistas nacionales y extranjeros la oportunidad de
apreciar la diversidad de flora y fauna que posee Cotopaxi, además de experiencias extremas únicas
Tipos de turismo desarrollados en el cantón Latacunga
La ciudad de Latacunga ofrece múltiples destinos turísticos diversos (naturaleza, cultura,
gastronomía, historia, entre otros.), dentro de la ciudad y en sus alrededores.
De acuerdo a estudios realizados, la Jefatura de Turismo del Municipio, Prefectura, Cámara de
Turismo, Gobernación y Dirección Provincial de Cultura, existe los siguientes tipos de turismos
desarrollados hasta la actualidad en el Cantón:
11
Convivencia con poblaciones nativas en relación a sus formas de vida (culturas vivas)
y actividades productivas (agroturismo).
Exploración en la naturaleza: caminatas, observación de flora y fauna (ecoturismo),
fotografía, montañismo, parapente (turismo de aventura) en el Parque Nacional
Cotopaxi y Reserva Ecológica Los Ilinizas.
Visita a monumentos: escultura, arquitectura civil, militar o religiosa y vestigios
arqueológicos (turismo histórico).
Participación en ritos festivos y ceremonias religiosas (turismo cultural) en festividades
como: La Mama Negra, Independencia de Latacunga, Fiestas de la Merced, entre otros.
Visita a lugares sagrados (turismo místico).
Instrucción sobre plantas medicinales y su aplicación en la industria farmacéutica
(turismo científico).
Hosterías Establecidas en la ciudad de Latacunga
Figura 1.4 Hosterías ubicadas en la ciudad de Latacunga
En: Portal de Servicios MINTUR, Catastro Turístico
Se puede apreciar que en la ciudad de Latacunga están constituidas varias Hosterías las mismas
que prestan servicios, de hospedaje, alimentación entre otros, estas Hosterías al igual que la de
objeto de estudio tienen ya varios años establecidas en el mercado, por ende son competencia
directa para Hostería La Ciénega Cía. Ltda.
Hosteria Hato Verde
Hosteria La Cienega
Hosteria Cuello de Luna
Hosteria Posada de Tigua
Hosteria Quinta Colorada
Hosteria San Agustin de Callo
Hosteria Rumipamba de las Rosas
12
1.5. Reseña histórica de la empresa en estudio
1.5.1. Reseña Histórica
El Maestro de Campo Don Matheo de la Escalera y Velasco compró, en el año de 1695, las tierras
que corresponden a la actual Hacienda La Ciénega situada en la Provincia de Cotopaxi, en las
cercanías de la población de Lasso, como consta en la escritura pública celebrada en la ciudad de
Latacunga, ante el Notario Don Luis Cabrera.
La propiedad de la Hacienda La Ciénega se transfirió por herencia a los descendientes de Juan
Manuel Lasso Ascázubi, los hermanos Lasso- Carrión: Elsa Lasso Carrión de Orska, Patricio Lasso
Carrión casado con María Eugenia del Campo y Bolívar Lasso Carrión casado con María Dolores
Guarderas y sus respectivos nietos y bisnietos.
Esta Hostería a quien está dirigida la investigación tiene como actividad principal la prestación de
servicios Turísticos a extranjeros y visitantes nacionales, brinda servicios de hospedaje,
alimentación, cabalgatas, visitas a lugares turísticos cercanos, bar-cafetería.
El crecimiento y permanecía de la Hostería es gracias a sus clientes, que mediante sus buenas
experiencias en las instalaciones y al servicio recibido depende el prestigio que siempre la ha
caracterizado dentro del sector.
La investigación va más allá de un análisis del desempeño de las actividades de la Hostería, en este
estableceremos comparaciones de los controles que han venido manteniendo en la organización
con los controles propuestos, los cuales ayudaran a que el modelo de Control Interno sea más
eficiente.
1.5.2. Características
Hostería La Ciénega tiene como actividad principal la prestación de servicios de Hospedaje,
actividad que consta en su RUC. Está ubicada en la ciudad de Latacunga provincia de Cotopaxi, es
un lugar de descanso para todos los turistas que van a visitarla, tanto nacionales como extranjeros,
donde podrán pasar un momento de sano esparcimiento lejos de todas las actividades cotidianas.
13
1.5.3. Constitución
Hostería La Ciénega fue Constituida el 4 de Julio de 1981 ante el notario
tercero del Cantón de Latacunga, sus comparecientes quienes serán socios directos de la
Hostería son los Señores Bolívar Lasso Carrión, Patricio Lasso Carrión y Edwin Orska Lasso. La
compañía tiene por objeto realizar actividades turísticas y hoteleras. Por tanto son propios de la
Compañía todas las actividades conexas que se relacionen a ella. Para el cumplimiento de sus
objetivos la Compañía podrá realizar y ejecutar toda clase d actos y contratos actividades judiciales
y extrajudiciales permitidas por las leyes.
La Compañía será constituida e Latacunga pero si podrá establecer sucursales y otras ciudades o
provincias dentro y fuera del país.
La compañía será gobernada por la Junta General de Socios y será Administrara por el Presidente,
Vicepresidente y el Gerente General.
La Junta General de Socios es el órgano supremo de la Compañía.
La Junta General tendrá las siguientes atribuciones: a) Acordar cambios sustanciales en el giro de
los negocios sociales dentro de sus propios objetivos, b) Reformar el contrato social de
Constitución, c) Resolver sobre los aumentos y decisiones de capital, d) aprobar presupuestos
global para gastos generales, e) Resolver sobre reparto de utilidades, f) entre otros que se
establezcan en las escrituras de constitución.
El presidente será elegido por la Junta General por un periodo de dos años, pudiendo ser
indefinidamente reelegido.
Las atribuciones y deberes del Presidente serán las siguientes: a) Presidir las sesiones de las Juntas
Generales, b) Suscribir junto con el Gerente General las actas de dichas sesiones los certificados de
aportaciones sociales, c) Firmar la correspondencia y documentos que necesariamente deberán ser
firmados por él, d) unidad de la ejecución y cumplimiento de las resoluciones de la Junta General.
El Vicepresidente será elegido por la Junta General para un periodo de dos años, pudiendo ser
indefinidamente reelegido.
Serán atribuciones del Vicepresidente las siguientes: a) Remplazar tanto al Presidente como al
Gerente General, en casos que falten. Cuando el Vicepresidente este remplazando a cualquiera de
14
estos funcionarios, tendrá todas las atribuciones, obligaciones y derechos que los estatutos lo
otorgan al momento de reemplazo en determinados momentos.
El Gerente General será elegido por la Junta General para un periodo de dos años, será el
representante legar y personero de la Compañía y podrá ser reelegido indefinidamente. El Gerente
General no podrá ejercer otro cargo o actividad que a juicio de la Junta General sea incompatible
en las actividades de la Compañía.
Son atribuciones y responsabilidades del Gerente General todo lo dispuesto en las pertinentes
disposiciones de la Ley de la materia, en todo lo que ellas fueren aplicables, así como lo previsto en
el contrato social de constitución.
Además tendrá como atribuciones Especiales las siguientes: a) Administrar las empresas,
ejecutando a nombre de la compañía toda clase de actos, contratos de acuerdo a las limitaciones
señaladas en la escritura pública de constitución, b) Dictar el presupuesto para gastos generales y
pago de sueldos y salarios a empleados y obreros, c) Manejar los fondos y bienes de la sociedad
bajo su responsabilidad, efectuar toda clase de contratos y actos con instituciones bancarias o con
otras personas o proveedores, contraer toda clase de obligaciones, firmar comprobantes
relacionados con el negocio y contratos de trabajo, d) Cuidar que se lleve bien la contabilidad,
archivos y correspondencia de la Compañía y velar por la buena marcha de todas sus dependencias
e) Presentar un informe anual a la Junta General con balances y estudios proyectados de las
utilidades a recibir.
La Junta General podrá cuantas veces juzgare necesario, nombrar uno o más Auditores –
Fiscalizadores para el estudio, examen, análisis de las operaciones y actuaciones de la Compañía y
del estudio financiero del mismo, así como la Gestión del Gerente General y Presidente.
15
CAPÍTULO II
2. Análisis Situacional de la Empresa
2.1. Análisis Administrativo
2.1.1. Misión de Hostería La Ciénega
Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta
el logro de estos propósitos.
La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La
misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la
compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y
logros que se espera alcanzar.
Figura 2.1 Misión
En: (Google Imágenes, 2016)
16
Actualmente Hostería La Ciénega no cuenta con su Misión establecida, a continuación se detalla la
propuesta desarrollada:
“Nuestra misión es brindar servicios de hospedaje, alimentación y esparcimiento a personas de
todas las edades, ecuatorianos y extranjeros; que estén en busca de una experiencia que supere sus
expectativas, basándose en calidad y servicio personalizado en instalaciones cómodas y
agradables en medio de la naturaleza.”
2.1.2. Visión de Hostería la Ciénega
La Visión es la imagen que la empresa tiene respecto de sí misma y de su futuro. Toda empresa
debe tener una visión adecuada de sí misma. En general, la visión se orienta más hacia lo que la
empresa pretende ser que hacia lo que realmente es.
Figura 2.2 Visión
En: (Google Imágenes, 2016)
Actualmente Hostería La Ciénega no cuenta con su Misión establecida, a continuación se detalla la
propuesta desarrollada:
“Nuestra visión al 2020 es llegar a ser líderes en servicios de hospedaje, alimentación y
esparcimiento dentro de la Hostería y en sus alrededores, manteniendo la lealtad de nuestros
huéspedes y cautivando nuevos clientes con altos estándares de calidad, implementando nuevos
servicios, renovando nuestras instalaciones y, principalmente, contando con personal altamente
calificado y motivado.”
17
2.1.3. Principios y valores de Hostería la Ciénega
Es el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que
constituyen la norma de vida de la organización y el soporte de la cultura organizacional.
Figura 2.3 Principios y Valores
En: (Google Imágenes, 2016)
Principios
Los principios que rigen en la actualidad a Hostería La Ciénega, y los que le han mantenido con
vida por muchos años, demostrando su inalcanzable interés de crecer institucionalmente ofreciendo
servicios de calidad; a continuación enunciamos los principales principios institucionales.
Responsabilidad
Puntualidad
Trabajo en Equipo
Objetividad
Efectividad
Cooperación
Valores
Los valores institucionales son el conjunto de principios, creencias y reglas que inspiran y regulan
la vida y gestión de la empresa. Constituyen la filosofía de la organización, son el soporte de la
18
cultura organizacional y pude constituirse en hábitos de la institución bajo un liderazgo efectivo. A
continuación se presenta los valores corporativos con que cuenta Hostería La Ciénega.
Respeto
Honestidad
Transparencia
Ética
Justicia puntualidad
Los valores antes enunciados hacen Hostería La Ciénega se consolide como una de las más
importantes a nivel de la Provincia de Cotopaxi, en la ciudad de Latacunga.
2.1.4. Políticas de Hostería La Ciénega
Son reglas, normas o lineamientos en las que deben basarse las personas en general para la toma de
decisiones. Establece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se
pueden tomar y cuáles no.
Las políticas nos dan las medidas específicas, las cuales debemos tomar en consideración ante una
situación dada. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.
Brindar seguridad, comodidad a nuestros clientes acatando las normas técnicas
emitidas por las instituciones municipales y Organismos Estatales.
Realizar mejora continua de los procesos de prestación de servicios y en los tiempos de
atención.
Comprometer a los trabajadores para que realicen sus actividades con el mayor
desempeño, fomentando la mejora continua.
Garantizar puntualidad en los compromisos adquiridos con nuestros clientes,
proveedores y trabajadores.
2.1.5. Objetivos Hostería La Ciénaga
2.1.5.1. Objetivo General
Los objetivos generales se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del
tamaño de la organización. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues
ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la organización hacia el futuro. Son
19
responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la organización se vaya al fracaso en
el mercado. Los objetivos generales sirven para definir el futuro de la organización.
El objetivo General de Hostería La Ciénega se redacta a continuación:
Nuestro principal objetivo es la conservación del medio ambiente, mantener intacta la vegetación
natural que nos rodea, las lagunas y vertientes que son fuentes para proteger el agua, la diversidad
de flora y fauna, emprender programas de reforestación, controlar procesos erosivos a través del
ecoturismo, despertar la conciencia ambiental en los turistas nacionales y extranjeros que visiten
nuestras instalaciones.
2.1.5.2. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos designan exactamente lo que debería lograrse, así como quién debería
lograrlo y en qué plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusión en torno a los
objetivos y aseguran que todos los miembros de la organización conozcan y entiendan lo que de
ellos se espera. Por regla general los objetivos más específicos hacen que sea más fácil para la
dirección el desarrollo de estrategias para alcanzarlos.
Los Objetivos Específicos de Hostería La Ciénega se redacta a continuación:
Alcanzar normas de gestión de calidad, para brindar servicios hoteleros y turísticos de
elite apuntando a la excelencia continua.
Garantizar que los servicios, se ajusten a las especificaciones previamente pactadas
con el cliente.
Aumentar la satisfacción de los clientes, mediante una excelente calidad, servicios de
primera, con atenciones innovadoras y personalizadas.
Cumplir con las normas exigidas por los entes reguladores estatales y municipales
competentes.
Mantener un ambiente adecuado y seguro para el buen desempeño de los trabajadores.
2.2. Análisis Organizacional
2.2.1. Organigramas
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de
sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus
20
relaciones, niveles jerárquicos, canales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría.
2.2.2. Clasificación de los Organigramas
Los organigramas pueden clasificarse según cuatro grandes criterios:
1. Por su naturaleza.
2. Por su ámbito.
3. Por su contenido.
4. Por su presentación.
Por su naturaleza:
Micro administrativos
Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o mencionar
alguna de las áreas que la conforman.
Macro administrativos
Contienen información de más de una organización.
Meso administrativos
Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
Generalmente esta clasificación es utilizada en el sector público, aunque también puede emplearse
en el sector privado.
Por su ámbito:
Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico,
según su magnitud y características.
21
Figura 2.4 Organigrama General
Por: (Franklin Fincowsky, Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007)
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Específicos
Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
Figura 2.5 Organigrama Específico
Por: (Franklin Fincowsky, Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007)
Por su contenido:
Estructural
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus
relaciones de jerarquía o dependencia.
22
Figura 2.6 Organigrama Estructural
Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones.
Figura 2.7 Organigrama Funcional
Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
23
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización
en forma general.
De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas
Figura 2.8 Organigrama De Puestos, Plazas y Unidades
Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
Por su presentación
Verticales
Presentan las unidades establecidas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado
en la administración, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organización.
24
Figura 2.9 Organigrama Vertical
Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades
se estructuran por líneas dispuestas horizontalmente.
Figura 2.10 Organigrama Horizontal
Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
Mixtos
Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
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Figura 2.11 Organigrama Mixto
Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
Esta ha sido la clasificación de los Organigramas que las organizaciones pueden adoptar de
acuerdo a sus necesidades, variables, de acuerdo al número de personal, giro de negocio, o
características individuales que tiene cada una.
Actualmente Hostería La Ciénega no cuenta con un Organigrama establecido, por esta razón a
continuación se propone un Organigrama que pueda describir sus unidades administrativas y cubra
la necesidad de la falta del mismo en la empresa.
De acuerdo a la información proporcionada en la institución se decidió realizar un organigrama
Integral, ya que en este podemos apreciar a división de las unidades administrativas en forma
jerárquica, y de una forma dependiente entre las unidades que ayudan al desarrollo organizacional
de Hostería La Ciénega.
26
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (PROPUESTO)
Figura 2.12 Organigrama Estructural (Propuesto)
En: Información Hostería La Ciénega
27
2.3. Área administrativa
Mediante el análisis situacional de la empresa se identificarán distintas variables que intervienen en
el desarrollo de la actividad empresarial de HOSTERÍA LA CIÉNEGA CÍA. LTDA. Logrando
evaluar la situación actual de la misma y del entorno que la rodea.
Determinando aspectos positivos que le permiten a la empresa ser competitivos y alcanzar el éxito
en el mercado; y, los aspectos negativos en cuanto al giro del negocio; es decir, aquellos que
posiblemente afectan de una manera directa a la institución.
El análisis situacional que se realizará en HOSTERÍA LA CIÉNEGA CÍA. LTDA., dependerá del
estudio de su macro entorno y micro entorno en el que diariamente realiza sus actividades
identificado factores externos e internos que influyen en el progreso de la misma.
La formulación de estrategias que se ajusten a las necesidades de la empresa dependerán del
efectivo diagnóstico; aprovechando las oportunidades y minimizando riesgos, comprendiendo la
dinámica de la compañía con sus clientes, proveedores, competencia.
2.3.1. Factores Externos
El análisis externo implica la consideración de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la
capacidad competitiva y en segundo lugar la importancia de precisar las verdaderas posibilidades
de la Empresa, para encarar de manera apropiada la competencia de compañías nacionales, con el
fin de concretar las fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas en el terreno comercial.
Estas fuerzas ambientales se alinean precisamente desde un marco macroeconómico y macro
ambiental.
2.3.1.1. Influencias Macroeconómicas
Son variables que afectan significativamente al giro del negocio se clasifican en dos clases:
Controlables: son las variables que la administración puede detectar y a la vez sobrellevar.
No controlables: las que no dependen de la administración; éstas representan graves riesgos o
amenazas para la Empresa, por tal razón merecen un análisis de los factores más importantes que la
componen:
28
- Factor Político.
- Factor Económico.
- Factor Social.
- Factor Tecnológico.
- Factor Legal.
2.3.1.2. Factor Político
Este factor involucra la estructura económica, los partidos políticos, función ejecutiva, legislativa
judicial y todos los organismos estatales con los que cuenta nuestro país el Ecuador.
Las leyes que rigen nuestro país son aprobadas o derogadas por las principales Funciones tanto
Legislativa, Ejecutiva y Judicial y un cambio en alguna de ellas, va a favorecer o perjudicar a los
sectores productivos del país, es por ello que es muy importante que se nombre a personas
capacitadas para ocupar estos cargos y se realice un estudio pormenorizado de las consecuencias
que tiene ciertos cambios en la economía del Ecuador.
La principal problemática que aqueja a la situación actual de nuestro país es la incertidumbre
creada por el gobierno ya que con el incremento de impuestos y la inestabilidad arancelaria ha
provocado la irregularidad en la producción y comercialización de los productos de la empresa.
Los factores políticos están incidiendo de manera significativa en el comportamiento interno de la
Empresa generando incertidumbre en la toma de decisiones, las políticas comerciales adoptadas
por el actual gobierno generan expectativas en el sector manufacturero, puesto que se habla de un
crecimiento sostenido en las exportaciones, a través de la firma de acuerdos de liberación, que
otorgan preferencias arancelarias para el acceso de los productos a distintos mercados.
Considerando que la crisis mundial afecta a las empresas incluso dificulta el acceder a una fuente
de financiamiento, es claro que si el ámbito político no tiene estabilidad las inversiones que realice
la compañía no tendrán mayor incremento.
Este fenómeno es provocado por la ciudadanía ecuatoriana ya que no ha permitido que los últimos
gobiernos culminen de una manera correcta, esto se ha ido incrementando hasta la actualidad.
2.3.1.3. Factor Económico
Es evidente que la situación económica de nuestro país afecta el desempeño de la Empresa; las
variables económicas adoptadas por el gobierno actual, inciden directa o indirectamente sobre la
estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios.
29
De la misma manera, las perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a bajar la tasa de
interés y disminuir las comisiones que la banca local cobra a sus clientes ha generado expectativas
positivas en el sector manufacturero, puesto que los costos financieros se abaratarían,
incrementándose la inversión y el consumo y en consecuencia habría un crecimiento económico
que se verá reflejado en el Producto Interno Bruto.
Además, es innegable que el dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de
los consumidores, que los costos de energía controlados por las autoridades gubernamentales
gravitan sobre los costos y que las políticas económicas instauradas para emitir la libre
competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de globalización, afectan las
decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio.
2.3.1.4. Factor Social
El factor social afecta a la compañía ya que está relacionado directamente con el accionar de los
grupos sociales organizados que influye en el desenvolvimiento de la misma.
Los valores sociales y culturales inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y por lo
tanto son importantes al definir el camino comercial de la Empresa.
Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse
conveniente estratificar el mercado según el grado de escolaridad y en tal virtud, seleccionar
medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos y espacios radiales.
2.3.1.5. Factor Tecnológico
Sabiendo que la tecnología es la fuerza más dramática e incontrolable debido a la rapidez con la
cual se desarrolla. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades por lo cual la
empresa debe estar atenta a los adelantos tecnológicos, para poder competir se debe brindar un
buen servicio y un producto de calidad.
Los directivos de la Empresa tienen conciencia de que la tecnología adquiere cada día mayor
importancia en las decisiones gerenciales y explica, el abismo económico que existe entre las
naciones desarrolladas y las naciones en desarrollo.
En la compañía se implementaron nuevos procesos de comunicación, lo que permitido dar fluidez
en las relaciones personales entre clientes internos y externos.
30
En cuanto a la sustitución de maquinaria y de nuevos procesos tecnológicos, la Empresa ha
evaluado los actuales procesos tecnológicos, considerando varios factores para la adquisición
determinando que éstos se encuentren dentro de los parámetros permisibles para la compra.
2.3.1.6. Factor Legal
La Empresa está sujeta al cumplimiento de las leyes y regulaciones constituidas por su actividad
económica. Las obligaciones legales que tiene la Empresa a continuación se detallan:
En ámbito Tributario la empresa está obligada a presentar su declaración y pago del
IVA dentro de los plazos determinados por SRI, así como también el pago del
impuesto a la renta, el cual se pagará sobre su base imponible el 25%.
En cuanto a las Patentes Municipales la Empresa ha cumplido a cabalidad con los
permisos municipales para su funcionamiento, considerando plazos y demás
disposiciones que emita el Distrito Metropolitano de Quito.
En ámbito Laboral la Empresa cumple a cabalidad con lo dispuesto por el Código de
Trabajo y el IESS, pagando cumplidamente en los plazos acordados todos los
beneficios de Ley que les corresponden a los empleados.
2.3.2. Factores Internos
En el análisis interno se realiza el estudio de las variables propias de una entidad, con el fin de
determinar lo que puede ofrecer a los clientes durante un determinado período; es necesario
identificar a los recursos internos de la compañía y juzgar si cada uno de ellos constituye una
fortaleza o una debilidad para la misma.
Para el análisis de los recursos con los que cuenta la empresa será necesario aplicar diferentes
técnicas que permitan a la entidad generar una ventaja o desventaja frente al mercado.
2.3.2.1. Clientes
Los clientes son aquellos que compran u obtienen el producto y/o servicio que brinda una
determinada empresa; se los especifica como internos y externos, recalcando que los clientes
internos son los que tienen relación directa con la compañía, es decir que se encuentran realizando
su trabajo en alguna dependencia en la organización; mientras que los clientes externos son
básicamente el público en general.
31
Las necesidades de los clientes deben ser tomadas en cuenta por la compañía, HOSTERÍA LA
CIÉNEGA CIA LTDA., se interese en mantener una correcta atención al cliente, ya que
constituye uno de los pilares esenciales de la organización por el tipo de servicio que brinda.
Es necesario que el cliente quede totalmente satisfecho del servicio de esta manera fomenta el
incremento de otros clientes, es por eso que la atención al cliente es personalizada solventando las
inquietudes de los intereses con un trato amable recordando que el cliente siempre tiene la razón.
La empresa tiene clientes que por años han requerido de los servicios que prestan dentro de los
cuales se nombran a los siguientes:
Los clientes con los que cuenta HOSTERÍA LA CIÉNEGA. LTDA., son:
Empresa turística Internacional
Quimba Tours
South American Tours
Enchanted Expedition
Andean Travel
GTS Galaping
Representaciones Irigoyen
Flores del Cotopaxi
Creter Tours
Campus Treking
Columbus Travel
Andes Conection
Gate 1Travel
Gadveture
Tucan Reicen
Geo Reicen
2.3.2.2. Proveedores
Son los que proveen los recursos necesarios para que una empresa opere, ya que son los que
suministran de materia prima o de productos terminados a la compañía, o a su vez prestan un
servicio a la misma.
Existen varios proveedores nacionales y extranjeros, con las cuales se instaura una relación laboral
idónea que permite a la empresa poder realizar pedidos y estos a la vez lleguen en el tiempo
32
acordado, es cierto que también existen proveedores con los que no se puede realizar un correcto
acuerdo ya sea de pago o en la calidad de servicio o producto.
Al ser HOSTERÍA LA CIÉNEGA. LTDA., una empresa que se dedica a la Prestación de Servicios
Turísticos, Hoteleros y de Hospedaje los proveedores con los que cuenta se detallan a continuación:
Cenacop
Vinesa
Unilimpio
Hunter
Zeus
Epiurean
Inmobiliaria San Benjamín
La Fabril
Edificio Fuente Azul
Equifax
Empresa Eléctrica Quito
Agua Potable Quito
CNT
Conecel
Empresa Eléctrica Provincial de Cotopaxi
Junta Administración de Agua Potable
2.3.2.3. Competencia
Pese a que la empresa tiene algunos años en el mercado, no tiene gran impacto en la industria
manufactura, su participación en el mercado no es muy significativa en comparación con las
grandes Empresas que forman parte de este sector.
La compañía al pertenecer al Sector Turístico en la ciudad de Latacunga su principal competencia
directa son las Hosterías que se localizan en esta provincia las mismas que se detallan a
continuación:
33
2.3.2.4. Precios
l precio al ser un elemento que produce ingresos también su característica es de ser flexibles, es
decir que se modifica de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrenta la compañía.
Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios; cada precio genera un nivel
de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la
empresa.
La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una
curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación inversa: cuanto
más alto el precio, menor es la demanda.
2.3.2.5. Influencias microeconómicas
En el estudio de las influencias microeconómicas se identifica aquellos factores del sector que
influyen en la institución y pueden afectarla, pero esta no puede intervenir en su desarrollo.
Dentro de las influencias microeconómicas se identificó la relación que mantiene la empresa con
los clientes, proveedores, competencia y precios ya que estos determinan el desarrollo de las
actividades de manera directa o indirecta.
2.4. Procesos de recolección de información
Los procesos de recolección de información son las formas de cómo se puede encontrar los datos o
información que se esté buscando, también se puede decir que es todo aquello que de una forma u
otra difunden los conocimientos propios de un área.
Existen dos tipos de información que van a servir para el desarrollo de un diagnóstico, y estos son:
Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias.
2.4.1. Fuentes de Información Primarias
EL dato primario, es aquel que se consigue obteniendo de la persona, lugar, institución o región
adecuada que está proporcionando la información en forma directa, se la considera como material
de primera mano relativo a lo que se desea estudiar. Estas fuentes pueden ser: encuestas,
entrevistas, el cuestionario y la observación.
34
2.4.1.1. La Encuesta
La encuesta es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una
muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de
la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir
mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la
población.
También podemos decir que es una Técnica de investigación que permite al investigador obtener
información acerca de una parte determinada de la población o muestra y puede ser mediante el uso
de un cuestionario o entrevista.
Los tipos de preguntas que se desarrollan en la encuesta para elaborar un diagnóstico pueden ser
abiertas, cerradas o semi-cerradas.
Preguntas Abiertas: Son aquellas que se determinan mediante respuesta ampliada a una pregunta,
con estas preguntas puede obtenerse una mayor riqueza de detalle en las contestaciones, pero tienen
el inconveniente de que las respuestas son difíciles de tabular.
Ejemplo de preguntas Abiertas:
Y se les da la libertad a que respondan lo que ellos estimen conveniente.
Preguntas Cerradas: Son aquellas que se determinan mediante respuestas directas y simples a
una pregunta, Con estas preguntas puede perderse riqueza en la información pero su cuantificación
es fácil.
¿Qué opina de la Educación superior en el país?
¿Cómo calificaría usted a la Facultad De Ciencias Administrativas en
cuanto a infraestructura?
35
Ejemplo de preguntas Cerradas:
Preguntas semi-cerradas: Es la mezcla entre los dos tipos de preguntas anteriores, intentan no
perder nunca mucha riqueza de información a costa de perder algo de facilidad en la tabulación de
las respuestas.
A su criterio la Educación superior en el país es:
Excelente
Muy buena
Buena
Regular o mala
Las clases impartidas por los docentes de la facultad de Ciencias
Administrativas son:
Muy buenas
Buenas
Malas
Muy Malas
36
Ejemplo de preguntas Semi-Cerradas:
Como norma general, evitar las preguntas abiertas. Este tipo de preguntas es poco valorable, ya
que suele darse mucha dispersión en las respuestas.
2.4.1.2. La Entrevista
Se trata de una técnica o instrumento empleado para diversos motivos, investigación, medicina,
selección de personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un
acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.
De manera más clara es un diálogo entablado entre dos o más personas
En una entrevista intervienen:
El entrevistador: El que toma la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas
específicas cada tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos, es
decir quien interroga.
El entrevistado(s) El entrevistado(s) facilita información sobre sí mismo, y sobre su experiencia en
el tema en cuestión.
Existen diferentes tipos de entrevistas entre ellas tenemos:
Entrevistas no estructuradas: Conocida también como no formalizada es aquélla en
que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y las
respuestas. No se guían por lo tanto por un cuestionario o modelo rígido, sino que
¿Está usted de acuerdo que se tomen exámenes de ingreso a las Universidades?
SI NO
Si su respuesta es NO explique el motivo
--------------------------------------------------------------------------------------------------
37
discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor según el tipo concreto de
entrevista que se realice. Sin un orden preestablecido, adquiriendo características de
conversación.
Entrevistas estructuradas: Se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo
orden y redacción permanece invariable. Comúnmente se administran a un gran
número de entrevistados para su posterior tratamiento estadístico, se caracteriza porque
se realiza a partir de un cuestionario previamente elaborado que se aplica de forma
sistemática tiene la ventaja de disminuir los sesgos del entrevistador.
2.4.1.3. El Cuestionario
Es una técnica de investigación dedicada a obtener información a través de un sistema de
preguntas estructuradas en formularios impresos, que el informante responde por sí mismo, sin la
participación del entrevistador; por lo tanto es un formato elaborado con preguntas para obtener
información acerca de un tema específico o de estudio.
Se los puede aplicar en forma personal o por correo y colectiva o individualmente, por lo que
ahorra tiempo y dinero.
El Objetivo del cuestionario es obtener información que sirva para demostrar las hipótesis
formuladas en torno a un determinado tema de investigación.
Existen dos características básicas del cuestionario:
Durante la entrevista se formula las preguntas, y
respuestas.
Requiere de un cuestionario estandarizado y
somete a todos los entrevistados a los mismos
estímulos
38
La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un formulario escrito o
impreso.
La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe contestar por su
propia cuenta y riesgo.
Al elaborar el cuestionario de debe tomar en cuenta lo siguiente:
Las preguntas deben ser específicas y concretas (claras, sencillas y concisas).
Utilizar el vocabulario adecuado al tema de estudio.
Evitar redactar preguntas en forma negativa.
Evitar preguntas que hieran la susceptibilidad del investigado.
La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada al informante.
No redactar preguntas que sugieran las respuestas.
Evitar preguntas embarazosas.
No incluir preguntas que puedan obtenerse con mayor eficacia en otras fuentes de
información.
Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación.
Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
Preferir preguntas cuya respuesta pueda ser anotada con mayor rapidez.
2.4.1.4. La Observación
Es el uso sistemático de los sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un
problema. Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis.
Está orientada hacia objetos precisos de estudio, no es sistemática y carece de controles o de
mecanismos que pongan a cubierto de los errores que podemos cometer cuando la realizamos.
El Objetivo principal de esta técnica es que permite al analista determinar que se está haciendo,
como se está haciendo el trabajo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dónde
se hace y por qué se hace.
Por la similitud de los instrumentos empleados esta técnica puede
considerarse como una derivación o forma muy particular de la
entrevista, es claro que no se trata de una entrevista, pues no existe
el elemento de interacción personal.
39
Existen diferentes tipos de observación así tenemos:
Observación no estructurada o simple; se subdivide en:
- Directa: Es la observación simple resulta útil y viable cuando se trata de conocer
hechos o situaciones que de algún modo tienen un cierto carácter público, o que por lo
menos no pertenecen estrictamente a la esfera de las conductas privadas de los
individuos.Es decir cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el
hecho o fenómeno que trata de investigar.
- Indirecta: Apelamos al auxilio de diversos instrumentos capaces de registrar
información sobre el problema en estudio, cuando el investigador entra en
conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las observaciones
realizadas anteriormente por otra persona.
Observación estructurada: es la que ha sido cuidadosamente preparada, en la cual
el investigador, tomando en cuenta cada uno de los aspectos que desea observar,
prepara los elementos materiales que va a utiliza (se realiza con la ayuda de elementos
técnicos apropiados): cuadros, tablas, fichas, grabadoras, cámara, entre otros. Los datos
del registro de observación deben identificarse con los aspectos fundamentales de la
investigación y ser sometidos a los controles de validez y confiabilidad.
Observación no estructurada.- Llamada también simple o libre, es la que se
realiza sin la ayuda de elementos técnicos especiales.
Observación participante.- Implica la necesidad de un trabajo casi siempre más
dilatado y cuidadoso, el investigador debe primeramente integrarse al grupo, comunidad
o institución en estudio para una vez allí ir realizando una doble tarea: desempeñar
algunos roles dentro del grupo, como uno más de sus miembros, a la par que ir
recogiendo los datos que necesita para la investigación. Es preciso, por lo tanto,
confundirse con las personas sobre las que recae la observación, como si fuera una más
de ellas, pero sin abandonar la actitud observadora.
Observación no participante.- Es aquella en la cual se recoge la información
desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómenos
investigado. Obviamente, la gran mayoría de las observaciones son no participantes., se
40
utiliza especialmente para el estudio de reuniones, manifestaciones, asambleas,
congresos y actividades similares.
Observación individual.- Se distingue por la intervención de un solo investigador
en el trabajo. En esta forma de observar, la personalidad del investigador se proyecta
inevitablemente sobre el trabajo, con el riesgo de distorsionar la realidad por las
limitadas posibilidades de controlar la observación.
Observación colectiva.- Se caracteriza por la intervención de varios investigadores
en el trabajo, que pueden ser de una o varias especializaciones.
Puede realizarse de varias maneras:
a. Cada individuo observa una parte o aspecto de todo.
b. Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las
operaciones subjetivas de cada una).
c. Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.
Observación de campo.- Es el recurso principal de la investigación descriptiva,
se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La
investigación social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.
Observación de laboratorio .- Se realiza en lugares preestablecidos, tales como
la biblioteca, el archivo, el museo, el laboratorio, entre otros.; se emplea
principalmente en la investigación experimental y en la historia.
También es investigación de laboratorio la que se realiza con grupos humanos previamente
determinados, para observar sus comportamientos y actitudes.
2.4.2. Fuentes de Información Secundarias
Las fuentes secundarias o dato secundario, son todos aquellos datos que se consiguen a través de
documentos históricos, ya elaborados, realizados por otras personas y que reflejan lo que está
Observar científicamente es percibir activamente la realidad
exterior con el propósito de obtener los datos que, previamente,
han sido definidos como de interés para la investigación
41
sucediendo al momento. Generalmente son una descripción histórica construida a partir de fuentes
primarias y pueden ser:
Revistas
Periódicos
Boletines
Anuarios
Internet
Libros
Registros
Crítica literaria y comentarios
Enciclopedias
Biografías
Aplicando estas técnicas de información a los ambientes de la organización podemos decir que
dentro del Ambiente Interno pueden ir dirigidas a los directores de la institución y a los empleados
en general y el tipo de preguntas realizadas será directamente proporcional a las actividades que
realicen cada uno.
En cambio dentro del Ambiente Externo pueden ir dirigidas generalmente a los Clientes,
Proveedores, Competencia entre otros.
En esta investigación como método de recolección de información se utilizara La Observación
Directa, la cual nos proporcionara la información necesaria para poder identificar la situación
actual de la Empresa.
2.5. Matriz de análisis FODA
La Matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis metódico que facilita y permite
que se realicen ajustes de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
Internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos,
con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias
42
Figura 2.13 Matriz FODA
En: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)
El propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de reflexión personal, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría
desarrollar estrategias defensivas orientadas a neutralizar debilidades y esquivar amenazas
del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados adversos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
Para realizar el análisis situacional de Hostería La Ciénega Cía. Ltda., basaremos la matriz
FODA en los siguientes factores: político, económico, social y tecnológico los cuales
engloban los impactos externos que afectan a la Hostería; así como aquellos factores
internos basados en sus características, actividades, procesos y capacidades al momento de
ofrecer sus servicios.
MATRIZ FODA
(F) Fortaleza
(O) Oportunidades
(D) Debilidades
(A) Amenazas
43
FORTALEZAS
F.1.Su infraestructura es muy cotizada por ser colonial y por la historia que guarda en cada
uno de sus rincones.
F.2.La gastronomía es muy apreciada por turistas nacionales y extranjeros.
F.3.Solido prestigio empresarial a nivel del mercado de negocio en el sector.
F.4.Buenas relaciones con los clientes
DEBILIDADES
D.1.Inexistencia de políticas
D.2.No cuenta con un manual de procedimientos y funciones
D.3.Escaso control en el proceso de adquisiciones de insumos
D.4.Escasos programas publicitarios.
D.5.Falta de capacitación en el ámbito contable y operativo.
D.6.Carencia de una actitud visionaria por parte de los dueños, propietarios
D.7.Precios elevados en relación a la competencia.
D.8.Administración ineficiente de recursos y procesos.
OPORTUNIDADES
O.1.Estar ubicada en un lugar privilegiado geográficamente con grandes atractivos
turísticos a su alrededor
O.2.Gestionar apoyo por parte del Estado para dar a conocer la zona.
O.3.Respaldo legal por parte del Ministerio de Turismo para la ejecución de la actividad
turística en el país, a través de la promulgación de la Nuevas Leyes de Turismo.
O.4.La llegada de turismo extranjero al Ecuador, presenta una tasa de crecimiento
favorable, que permite la captación de dicho mercado hacia la actividad que oferta la
Hostería
AMENAZAS
A.1.La situación fiscal y tributaria del pais se encuentra muy cambiante y desestabiliza las
decisiones empresariales.
A.2.El desempleo en el país genera la baja en los recursos económicos, lo que provoca una
baja en la demanda de turistas nacionales.
A.3.Demanda de competencia en los alrededores de la Hostería.
FODA
Tabla 2.1 Matriz FODA
En: Observación Directa en Hostería La Ciénega Cía. Ltda.
44
Tabla 2.2 Matriz de Estrategias
HOSTERÍA LA CIÉNEGA
MATRIZ DE ESTRATEGÍAS
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERO
OPORTUNIDADES (O)
O.1.Estar ubicada en un lugar
privilegiado geográficamente con grandes
atractivos turísticos a su alrededor
O.2.Apoyo por parte del Estado para dar
a conocer la zona.
O.3.Respaldo legal por parte del
Ministerio de Turismo para la ejecución
de la actividad turística en el país, a través
de la promulgación de la Nuevas Leyes
de Turismo.
O.4.La llegada de turismo extranjero al
Ecuador, presenta una tasa de
crecimiento favorable, que permite la
captación de dicho mercado hacia la
actividad que oferta la Hostería
AMENAZAS (A)
A.1.La situación fiscal y tributaria del
país se encuentra muy cambiante y
desestabiliza las decisiones empresariales.
A.2.El desempleo en el país genera la
baja en los recursos económicos, lo que
provoca una baja en la demanda de
turistas nacionales.
A.3.Demanda de competencia en los
alrededores de la Hostería.
45
FORTALEZAS (F)
F.1.Su infraestructura es muy cotizada
por ser colonial y por la historia que
guarda en cada uno de sus rincones.
F.2.La gastronomía es muy apreciada por
turistas nacionales y extranjeros.
F.3.Sólido prestigio empresarial a nivel
del mercado de negocio en el sector.
F.4.Buenas relaciones en los clientes
F.1-O.1 Realizar publicidad en redes sociales,
prensa y otros medios, impulsando de esta manera
la visita de turistas, aprovechando su
infraestructura y ubicación geográfica.
F.3-O.2 Gestionar apoyo por parte del estado para
impulsar el incremento de ventas y acogida de
más clientes basándose en el buen prestigio
empresarial de la Hostería.
F.4-O.4 Ampliar el mercado a nivel internacional
promocionando el servicio mediante agencias de
viajes de esta forma captar mayor afluencia de
turistas extranjeros
F.3-A.1 Aprovechar el prestigio empresarial que
tiene la Hostería para de esta forma tratar de
atraer a los demandantes del servicio y captar
ingresos suficientes que mantengan estable la
relación de ingresos con impuestos y tributos
cambiantes en el país.
F.1-A.3 Explotar el recurso geográfico y la
infraestructura de la Hostería para que la demanda
de la competencia no afecte a la captación de
demandantes
F.4-A.2 Mantener buenas relaciones y buen trato
de los clientes para que cuando deseen
vacacionar, como sus principales destinos de
turismo elijan la Hostería
DEBILIDADES (D)
D.1.Inexistencia de políticas
D.2.No cuenta con un manual de
procedimientos y funciones
O.2-D.4 Aprovechar el apoyo del Estado al
turismo del país para impulsar campañas
publicitarias y dar a conocer más los servicios de
la Hostería
A.3-D.7 Analizar exhaustivamente los precios de
mercado y en la competencia para estar alineados
a las necesidades y recursos de los demandantes
A.1-D.2 Establecer procedimientos que permitan
tener control y prevención de anomalías en el
desarrollo de las actividades de la Hostería
46
En: Observación Directa en Hostería La Ciénega Cía. Ltda.
D.3.Escaso control en el proceso de
adquisiciones de insumos
D.4.Escasos programas publicitarios.
D.5.Falta de capacitación en el ámbito
contable y operativo.
D.6.Carencia de una actitud visionaria por
parte de los dueños, propietarios
D.7.Precios elevados en relación a la
competencia.
D.8.Administración ineficiente de
recursos y procesos.
O.4-D.7 Realizar un reajuste de precios basándose
en la competencia, para evitar la pérdida de
turistas que demanden el servicio de hospedaje
O.1-D.6 Contratar asesoría especializada que
ayuden a los propietarios tener una perspectiva
visionaria para explotar la ubicación geográfica
que tiene la empresa.
O.3-D.5 Realizar convenios con el Estado e
instituciones reguladora, para realizar
capacitaciones al personal y de esta forma
mantenerles actualizados en el mercado
A.2-D.4 Impulsar programas y promociones para
que turistas nacionales puedan acceder a los
servicios de la hostería, los mismos que se ajusten
a la realidad económica y política que atraviesa el
país
47
CAPÍTULO III
3. Marco Teórico
3.1. Control Interno
3.1.1. Concepto
El control interno comprende el plan de la organización, el conjunto de métodos y medidas
adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de
su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observación de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados (Luna, 2012, pág. 125)
3.1.2. Importancia
Todas las empresas, sean públicas, privadas o mixtas deben contar con instrumentos adecuados de
control que les permitan llevar su administración con eficiencia y eficacia.
Por esta razón es tan importante contar con un control interno en la empresa, para satisfacer las
expectativas en cuanto a la salvaguardia, custodia de sus bienes; al proceso de la confiabilidad,
oportunidad, veracidad de sus movimientos; a la implantación, cumplimiento correcto de métodos,
técnicas, normas, políticas y procedimientos que permitan desarrollar adecuadamente sus
actividades.
Es importante el Control Interno en la empresa porque:
Facilita que las responsabilidades y funciones que tiene el plan de organización sean
individuales en forma adecuada.
Proporciona un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos que tiene
la empresa, de esta manera se puede establecer el sistema de procedimientos de autorización y
de registro que sea el suficiente y el adecuado.
Cuando se apliquen las prácticas coherentes en la realización al momento de ejecutar las
responsabilidades y funciones de cada uno de los departamentos de la organización.
Se puede evaluar la calidad de personal con el que la empresa cuenta para desarrollar las
responsabilidades a ellos encomendadas.
Además se puede establecer, la calificación de bueno al Control Interno cuando se logran los
objetivos predeterminados, y porque ayuda de forma eficaz para detectar y corregir los errores
de la administración. (Enrique, 2012, pág. 127).
48
3.1.3. Objetivos
Entre los objetivos del control interno tenemos:
Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los
servicios;
Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida,
Despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales;
Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad. (Luna,
2012)
3.1.4. Elementos
Son elementos constituidos de control interno, los siguientes:
Organización adecuada.
Delimitación de autoridad y niveles de responsabilidad.
Definición de políticas.
Definición de procedimientos para la ejecución de procesos.
Formulación de planes.
Establecimientos de objetivos y metas.
Normas adecuadas que guíen la protección y utilización racional de recursos.
Dirección y administración de personal conforme a un sistema de méritos y sanciones.
Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.
Implementación de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.
Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
49
Figura 3.1 Elementos del Control Interno
Por: (Franklin Fincowsky, Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007)
3.1.5. Principios
a) Igualdad: Consiste en que el sistema de control interno debe velar porque las actividades de la
organización estén orientadas efectivamente hacia el interés general sin otorgar privilegios a
grupos especiales.
b) Moralidad: Todas las operaciones se deben realizar no solo acatando las normas aplicables a la
organización si no los principios éticos y morales que rigen a la sociedad.
c) Eficiencia: Vela porque exista igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la provisión
de bienes y /o servicios se haga al mínimo costo con la máxima eficiencia y el mejor uso de los
recursos disponibles.
d) Economía: Vigila que la asignación de los recursos sea la más adecuada en función de los
objetivos y las metas de la organización.
e) Imparcialidad y publicidad: Consiste en obtener la mayor transparencia en las actuaciones de la
organización, de tal manera que nadie pueda sentirse afectado en sus intereses o ser objeto de
discriminación, tanto en oportunidades como en acceso a la información.
f) Valoración de costos ambientales: Consiste en la reducción al mínimo del impacto ambiental
negativo, debe ser un factor importante en la toma de decisiones y en la conducción de sus
actividades rutinarias en aquellas organizaciones en las cuales su operación pueda tenerla.
(Dueñas, 2007, pág. 84)
3.1.6. Clases
El control interno se puede clasificar en:
ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
SE
CT
OR
PÚ
BL
ICO
SE
CT
OR
PR
IVA
DO
Planeación
Organización
Información
Verificación
Evaluación
Análisis
Planeación de operación
Estructura de la organización
Informes
Sistema de la contabilidad
Procedimientos y métodos
50
CONTROL PREVENTIVO
“Es aquel que se da específicamente al equipo y maquinaria antes de que estos se dañen.” (Cepeda,
1997, pág. 161).
El control preventivo consiste en asegurar a los materiales y los activos fijos que posee la empresa
el cual ayuda a mantener un equipo o una maquina en perfecto estado para que puedan funcionar
correctamente.
CONTROL DETECTIVO
“Es el que se realiza para detectar oportunamente cualquier error.
Está modalidad sobre todo se da en los sistemas computarizados en el cual la computadora avisa su
inconformidad o no procesa datos que no responde al sistema o programa previamente diseñados”
(Cepeda, 1997, pág. 161)
El control detective es aquel que encuentra los errores que existen en la organización para luego
tratar de solucionarlos.
CONTROL CORRECTIVO
"Es aquel que se practica tomando una medida correctiva, Por ejemplo rectificar un rol de pagos,
cambiar los estados detectados como error en los controles detective o reparar un vehículo que se
ha dañado” (Cepeda, 1997, pág. 162)
3.1.7. Métodos de Evaluación Control Interno
Para una adecuada evaluación del sistema del Control Interno, se debe utilizar uno de los siguientes
métodos:
Método descriptivo o de memorándum
Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución de las distintas
operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir formulación de memoranda donde se
transcribe en forma fluida distintos pasos de su aspecto operativo. La descripción debe de hacerse de
manera tal que siga el curso de las operaciones en todas la unidades administrativas que intervienen,
nunca se aplicara en forma aislada o con subjetividad (Mendevil, 2008, pág. 235).
51
Método gráfico.
Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el empleo de dibujos
(flechas, cuadros, figuras geométricas varias); en dichos dibujos se representan departamentos,
formas, archivos y por medio de ellos se indican y explican los flujos de las operaciones (Mendevil,
2008, pág. 235).
Simbología
Tabla 3.1 Elementos de flujograma
SÍMBOLO
NOMBRE
REPRESENTA
Terminador
Significa inicio/fin, indica donde empieza o
termina el flujograma
Documento
Identifica cuando se genera un documento
físico como facturas, notas de ventas entre
otros.
Proceso/actividad
Representa una actividad o un conjunto de
actividades
Decisión
Plantea una selección de una alternativa con
dos respuesta de SI / NO
Conector fuera de
pagina
Este símbolo se utiliza cuando continúa el
flujograma en otra página.
Datos
Representa la introducción de cualquier
información.
Multidocumento
Identifica cuando se genera varios
documentos al mismo instante, por ejemplo
se genera un factura y egreso que se
considera el pago
Flechas de
identificación
Señala el sentido de ejecución de todas las
operaciones que se realiza en el flujo.
En: (Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007).
52
Método de cuestionario
Se elabora previamente una relación de preguntas sobre los aspectos básicos de la operación a
investigar y a continuación se procede a obtener las respuestas a tales preguntas. Generalmente estas
preguntas se formulan de tal suerte que una respuesta negativa advierta debilidades en el control
interno; no obstante, cuando se hace necesario deben incluirse explicaciones más amplias que hagan
suficientes las respuesta (Mendevil, 2008, pág. 235).
3.2. Administración
3.2.1. Definición
La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social. Es la técnica que busca lograr resultados de
máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa (Agustin,
1975, pág. 190).
“La administración en cualquier compañía consiste simplemente en conseguir que los empleados
cumplan juntos las metas y los objetivos” (Mowll & Jonathan, 2012, pág. 74).
“La administración comprende varias áreas: planeación, organización, dotación de personal,
liderazgo, dirección, facilitación y control de la empresa o unidad: todo ello encaminado a lograr
un objetivo” (Mowll & Jonathan, 2012, pág. 75).
“La administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales
(humano, materiales, financiero y tecnológicos para alcanzar los objetivos y lograr un excelente
desempeño)” (Chiavetano, 2002, pág. 83).
La administración consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar para tratar de alcanzar los
objetivos propuestos de la organización de manera eficiente y eficaz.
Figura 3.2 Elementos De La Administración
Por: (Franklin Fincowsky, Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007)
PLANIFICACION ORGANIZAR
DIRIGIR CONTROLAR
ADMINISTRACION
53
Mediante la administración podemos lograr que se realicen varias actividades y procesos que
ayuden a cumplir con los objetivos y metas de manera más ordena y adecuada, ya que sin la
administración la organización no tendría una guía para poder realizar u operar.
3.2.2. Importancia
La administración es muy importante ya que nos permite realizar las cosas de mejor manera al
menor costo.
“La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea más
necesaria, cuanto mayor y más complejo sea este” (Agustin, 1975, pág. 120).
3.2.3. Principios
1. Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de
medios.
2. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico.
3. Unidad del Proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por
diferentes etapas, este es único. Esto no significa que existan aisladamente. Todas las
partes del proceso administrativo existen simultáneamente.
4. Unidad Jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados y
modalidades.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, entre otros.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
54
3.2.4. Objetivos
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla.
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
3.2.5. Clasificación
La Administración General se divide en dos grandes campos:
A) ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La administración pública es una rama especial de la ciencia de la administración y como tal se
halla formada por una serie de principios, pero también es un sector integrante de la actividad
gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la política.
Fernando Fernández en su libro "Dirección y Organización de Empresas", pública y privada define:
"La administración pública es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del
Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del país".
B) ADMINISTRACIÓN PRIVADA
La administración privada es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente
constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad
incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones.
Fernando Fernández define que "La administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin
dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos
comunes que creen riquezas asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención
de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial
de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.
(Thompson, 2009, pág. 143).
55
3.3. Contabilidad
3.3.1. Definición
Para poder definir la contabilidad se ha tomado distintas definiciones de autores:
Según Mercedes Bravo:
La Contabilidad es como un campo especializado de las ciencias administrativas que se sustentan en
principios y procedimientos generalmente aceptados, destinados a cumplir con los objetivos de
análisis, registro y control de las transacciones en operaciones realizadas a una empresa o institución
(Bravo, 2011, pág. 94)
Según Pedro Zapata:
Es un elemento del sistema del información de un ente proporciona datos sobre su patrimonio y la
evolución del mismo, destinados a facilitar las decisiones de sus administradores y de los terceros
que interactúan con él en cuanto se refiere a su relación actual o potencial. (Zapata, 2008, pág. 115).
“Contabilidad es la ciencia que trata las actividades económicas y financieras, de una empresa u
organismos, en forma cronológica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas, resumirlas en
estados y analizarlas e interpretarlas” (Molina, 2005, pág. 32)
La contabilidad nos permite informar y registrar información de las operaciones que realiza la
organización de manera cronológica con el objeto de conocer su situación financiera y económica.
3.3.2. Importancia
Permite conocer con exactitud la real situación económica-financiera de una empresa, cuanto se
tiene cuanto nos deben o debemos, cual es el volumen de compras, ventas, gastos ya que solo se
tiene una idea de la situación económica de la empresa (Sarmiento, 2005, pág. 69).
3.3.3. Objetivos
La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:
Proporcionar un registro sistemático de las transacciones
Informar acerca de los resultados económicos cada periodo
Informar acerca de la situación financiera del negocio en determinada fecha
Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio
Proporcionar la información que ayude a planificar las actividades futuras de modo eficiente
(Molina, 2005, pág. 38)
56
3.3.4. Clasificación
Figura 3.3 Clasificación de la contabilidad
Por: (Molina, 2005)
3.4. Métodos de control interno
3.4.1. COSO I
Como forma de solucionar la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en
torno al control interno, es publicado en 1992, en EEUU, el “Informe COSO” sobre control interno
(COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
El grupo de trabajo estuvo constituido por representantes de cinco organismos profesionales:
CLASIFICACION DE LA
CONTABILIDAD
dependiendo del origen de los recursos
que maneja la empresa
PRIVADA: Registro y control de operaciones que realizan las
empresas de propiedad particular
COMERCIAL: Compra y venta de articulos terminados
COSTOS: Permite conocer el costo de producción de los
productos
BANCARIAS: Se aplica en entidades financieras para las
operaciones de los bancos, cooperativas.
SERVICIOS: Operaciones dedicadas a la prestacion de
servicios
PUBLICA: Registro y control de las operaciones
realizadas en el sector publico
dependiendo de la actividad que
desarrolle la empresa
COMERCIAL: Se dedica a la compra y venta de productos
INDUSTRIAL: Operaciones dedicadas a la transformación de la
materia prima en productos elaborados
EXTRACTIVA: Operaciones por empresas que explotan algun bien
existente en la naturaleza
SERVICIOS: Control de las operaciones de las empresas
dedicadas a la prestación de servicios
57
o AAA –Asociación Americana de Contadores
o AICPA –Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados
o FEI –Instituto de Ejecutivos Financieros
o IIA –Instituto de Auditores Internos
o IMA –Instituto de Contadores Gerenciales
3.4.1.1. Objetivo
Acordar una definición de Control Interno que sea aceptada como un marco común que satisfaga
las necesidades de todos los sectores.
Aportar una estructura de Control Interno que facilite la evaluación de cualquier sistema en
cualquier organización.
El “Informe COSO” constituyó un gran avance al acordar una definición respecto al concepto de
control interno. El informe COSO logra definir un marco conceptual común y se constituye en una
visión integradora del control interno.
3.4.1.2. Componentes
El Control Interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados entre si y están
integrados en el proceso de administración.
1. Ambiente de Control
2. Valoración de Riesgos
3. Actividades de Control
4. Información y Comunicación
5. Monitoreo
3.4.2. Coso II
El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según su
propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin
embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir
riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de
riesgos.
58
En el caso del Risk Management, su significado deriva de su implicación estratégica por referirse a
los riesgos y oportunidades que afectan la creación y preservación de valor dentro de la
organización; por lo tanto, su definición en el COSO II, la describe como:
Un proceso llevado a cabo por el mando directivo, los administradores y demás personal dentro del
marco estratégico y a lo largo de la organización, diseñado para identificar eventos potenciales que
puedan afectar a la entidad y al manejo de riesgos dentro de sus ámbitos respectivos de riesgo con el
propósito de proveer una seguridad razonable del cumplimiento de objetivos. (Lybrand, 2013, pág.
165).
3.4.2.1. Objetivos
El marco establece tres categorías de objetivos, que permiten a las organizaciones centrarse en
diferentes aspectos del control interno:
Objetivos operativos.- hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones de la entidad,
incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus activos frente
a posibles pérdidas.
Objetivos de información.- hacen referencia a la información financiera y no financiera interna y
externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportuna, transparencia, u otros conceptos
establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la propia entidad.
Objetivos de cumplimiento.- hacen referencia al cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que
está sujeta la entidad (Lybrand, 2013, pág. 168)
3.4.2.2. Elementos
Con esta orientación se presenta un modelo formado por los siguientes elementos
interrelacionados:
1. Ambiente interno
El ambiente interno abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus
empleados sobre el riesgo y forma la base de los toros componentes de la gestión de riesgos
corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la
filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el
consejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en
que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados
(Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
2. Establecimiento de objetivos
Los objetivos se fijan a escala estratégica estableciendo con ellos una base para los objetivos
operativos, de información y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos
procedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para la identificación eficaz de
eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar
alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al
59
riesgo de la misma (Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),
2004).
3. Identificación de eventos
La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir afectaran a la entidad y determina si
representa oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para
implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo
representar riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto
positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de
fijación de objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores
internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito global
de la organización (Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),
2004).
4. Evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos
desde una doble perspectiva-probabilidad e impacto- y normalmente usa una combinación de
métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales
deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con
un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual (Committee of sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO), 2004).
Para poder evaluar los riesgos se necesita aplicar una matriz de riesgos la permite efectuar una
evaluación de estos para conocer el impacto que producen en la entidad y cuál es el tratamiento que
este requiere. Esto dará la posibilidad de conocer la valoración del riesgo para lo que es necesario,
tener en cuenta:
a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo
b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo.
Parámetros para medir el riesgo: El nivel de riesgo se mide de acuerdo al impacto negativo que
causa en las operaciones normales de la entidad, y como éste afecta negativamente a las áreas
relacionadas o la exposición de pérdida de recursos de la compañía.
Para medir la frecuencia del riesgo se determina lo siguiente:
• Se considera frecuente, cuando este se ha presentado en forma repetitiva en un mismo
proceso o actividad, es decir, cuando se ha presentado en un 50% o más de las veces
ejecutados el proceso o la actividad.
• Se considera moderado cuando este se ha presentado entre un 33% hasta menos un 50% de
las veces ejecutados y
60
• Se lo denomina como poco frecuente si se ha generado menos de un 33% o nunca ha
sucedido.
Para medir el impacto ante la ocurrencia que produce el riesgo se establece lo siguiente:
• Se considera grande el impacto, en el caso que haya generado problemas significativos en
el desarrollo normal de las funciones del negocio, es decir que haya generado, altos índices
de trabajo o pérdidas en los recursos de la compañía
• Se mide como moderado cuando el impacto causado no ha generado mayor carga de
trabajo operativo adicional y cuando la pérdida de recursos de la compañía no se considera
significativa, referente al movimiento o tamaño del negocio y
• Se considera leve cuando no ha generado pérdidas en los recursos de la entidad y el trabajo
es bastante bajo o solo necesita pequeñas correcciones.
El Riesgo se medirá de acuerdo a los siguientes parámetros:
FRECUENTE ALTO ALTO ALTO
MODERADO MEDIO MEDIO ALTO
POCO FRECUENTE BAJO MEDIO ALTO
LEVE MODERADO ALTO
PRO
BA
BIL
IDA
D
MATRIZ DEL RIESGO
IMPACTO
Figura 3.4 Matriz de Riesgo
Por: (Molina, 2005)
5. Respuesta a los riesgos
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina como responder a ellos. Las
respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta,
la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costes y
beneficios, y selecciona aquella que situé el riesgo residual dentro de las tolerancias ala riesgo
establecido. La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva
del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos determinando
si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad (Committee of
sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
6. Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a
cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de
61
la organización, a todos los niveles y en todas las funciones incluyen una gama de actividades-tan
diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del
funcionamiento operativo, seguridad de los activos y segregación de funciones (Committee of
sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
7. Información y comunicación
La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo
que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan
datos generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas informativas
facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos. También
existe una comunicación eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización (Committee
of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
8. Supervisión
La gestión de riesgos corporativos se supervisa – revisando la presencia y funcionamiento de sus
componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de
supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. Durante el
transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una supervisión permanente. El alcance
y frecuencia de las avaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de
riesgos y la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente (Committee of sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
Figura 3.5 Componentes del COSO II
En: (Enterprise Risk Managemen, 2016)
62
3.4.2.3. Indicadores de gestión
Definición
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los
indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos
son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada (Phelippe, 2009, pág. 178)
Importancia
Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca los
resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar
surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo (Phelippe, 2009, pág. 179).
Clasificación
Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona una actividad, pues hacen
referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación del funcionamiento de
ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de gestión. La utilidad y fiabilidad del
control de gestión se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez
elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste,
organigramas, presupuestos (Salguero, 2006, pág. 132).
3.4.2.4. Indicadores de ejecución
“Son los que aluden a resultados de la actividad y estos pueden ser:
Indicadores de Economía
En economía un indicador es una medida de una realidad económica, una forma de medir un aspecto
de esa realidad. El IPC (índice de precios al consumo) es un indicador, el saldo de la balanza
comercial, la deuda externa, son indicadores. La utilización de indicadores permite establecer
comparaciones en el tiempo y en el espacio, permite comparar las realidades de distintos países o
apreciar la evolución de la realidad económica en un país a través del tiempo. El uso de indicadores
económicos crea algunas dificultades y problemas, como por ejemplo cuando se sintetiza una
realidad mediante uno o varios números, necesariamente se dejan de lado muchos elementos. Los
números darán una imagen más o menos adecuada de la realidad según sean reflejos más o menos
realistas de la situación económica que se intenta interpretar y describir. Los números no son la
realidad: son un reflejo de la realidad. Nunca se debe perder de vista -cosa bastante frecuente- el
hecho fundamental de que los números no son la realidad sino un reflejo de la realidad. Si están bien
tomados pueden reflejar a la perfección aquellos aspectos que intentan expresar; si la medición o el
cálculo no son del todo buenos, su calidad, en cuanto a expresión de la realidad, será menor”
(Salguero, 2006, pág. 184)
63
Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de
recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio
de piezas / hora, rotación del material, entre otros (Salguero, 2006, pág. 184).
En Economía se le define como: el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre
ingresos y gastos. En palabras más aplicadas, consiste en el buen uso de los recursos, en lograr lo
mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número
de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre
el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible.
"Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone” (Salguero,
2006, pág. 185).
Tipos de eficiencia
Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la
sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de las
comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los miembros de la
sociedad. Eficiencia económica Refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen;
esta se caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional. Eficiencia de la producción
Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores resultados económicos con
los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboración:
a) La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica.
b) El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la
economía.
c) El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional.
d) La elevación de la calidad de la producción.
e) La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la
disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización
racional de los recursos naturales” (Salguero, 2006)
Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
64
Uso de la Capacidad Instalada
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
------------------------------------------------- X 100
CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o
instalada. El indicador es medido porcentualmente. Sus variables fundamentales son:
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Nivel de inventarios
COSTO DEL INVENTARIO
---------------------------------------- X 100
VENTAS NETAS
Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las
ventas netas. El indicador es medido, sus variables fundamentales son:
Eficiencia en el uso de los insumos
Determinación optima de los niveles de reposición.
Efectividad en el pago a proveedores.
Eficiencia en el tiempo de compras
Indicadores de eficacia
La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.
No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy
relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente),
sin embargo considerando ésta en su sentido amplio (Salguero, 2006, pág. 190).
65
“Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas
que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente” (Mora, 2008, pág. 75)
Indicadores de demanda
Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo, número
de clientes atendidos por cada mil habitantes y año). Estos valores tienen un valor informativo para
poder establecer una comparación de la actividad del centro con otros servicios similares (Salguero,
2006, pág. 194).
Indicadores de proceso
Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestión. Cuantifican
aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y clasificación hasta su finalización. Estos
indicadores miden el funcionamiento del servicio desde el punto de vista organizativo y de la
calidad de los procesos (nos reflejan el cómo se hacen las cosas) (Salguero, 2006, pág. 195)
Indicadores de resultado
Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le pasa) a
un cliente después de haberle hecho (o no haberle hecho> algo. Informan por tanto de la calidad y
capacidad técnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una actividad sin importar el
cómo se ha realizado) (Salguero, 2006, pág. 196)
Indicadores de calidad de las actividades
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:
Rendimiento de Calidad
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME
--------------------------------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO
“Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su
origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente” (Salguero, 2006).
66
Calidad de Uso
VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)
---------------------------------------------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL DE VENTAS
“Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El indicador
es medido porcentualmente.” (Salguero, 2006)
3.4.3. MICIL
En una primera etapa, el marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos
de los auditores externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones
realizadas y registradas, a partir de su evaluación.
Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría profesional las organizaciones han llegado
a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditoría interna” (DEAI) de las entidades y
empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia
la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los objetivos
para los cuales se creó la entidad.
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
(MICIL) se utiliza la estructura del informe COSO I y por consiguiente sus componentes y enfoque
son los mismos.
En la Conferencia Interamericana de Contabilidad de San Juan, Puerto Rico en 1999 se recomendó
un marco latinoamericano de control similar al COSO en español en base de las realidades de la
región. Se nombró una comisión especial de representantes de la Asociación Interamericana de
Contabilidad (AIC) y la Federación Latinoamericano de Auditores Internos (FLAI) para iniciar el
desarrollo de tal marco. El MICIL fue aprobado en la reunión Anual de la FLAI en Octubre de
2003 en La Paz, Bolivia.
La evaluación del MICIL, a partir de las herramientas desarrolladas y disponibles para su
aplicación adaptada a las condiciones específicas de cada organización, es un paso importante para
las actividades de control de las empresas en Latinoamérica.
67
3.4.3.1. Componentes
El MICIL incorpora los componentes y las actividades que vinculan a toda la organización. Las
actividades de contexto constituyen las relaciones externas con otras entidades vinculadas por sus
operaciones como los accionistas e inversionistas, las instituciones financieras, los organismos
gubernamentales relacionados, la competencia y los potenciales usuarios importantes de bienes o
servicios producidos.
Las actividades del modelo genérico de organización son las siguientes:
Que generan el valor agregado,
De infraestructura,
De gestión, y,
De procesos financieros
3.4.4. Cobit
El COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que enfatiza en el control de negocios y la
seguridad IT y que abarca controles específicos de IT desde una perspectiva de negocios.
Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnologíade Información y Tecnologías
relacionadas (Control Objectives for Information Systems and related Technology). El modelo es
el resultado de una investigación con expertos de varios países, desarrollado por ISACA
(Information Systems Audit and Control Association).
COBIT, lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno de TI que ha cambiado la forma en que
trabajan los profesionales de tecnología. Vinculando tecnología informática y prácticas de control,
el modelo COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes globales prominentes en un recurso
crítico para la gerencia, los profesionales de control y los auditores.
3.4.4.1. Elementos
PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN: Este dominio cubre la estrategia y las tácticas
y se refiere a la identificación de la forma en que la tecnología de información puede
contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del negocio. Además, la
consecución de la visión estratégica necesita ser planeada, comunicada y administrada
68
desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán establecerse una organización y una
infraestructura tecnológica apropiadas.
ADQUISION E IMPLANTACIÓN: Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones
de TI deben ser identificadas, desarrolladas o adquiridas, así como implementadas e
integradas dentro del proceso del negocio. Además, este dominio cubre los cambios y el
mantenimiento realizados a sistemas existentes.
SOPORTE Y SERVICIOS: En este dominio se hace referencia a la entrega de los
servicios requeridos, que abarca desde las operaciones tradicionales hasta el entrenamiento,
pasando por seguridad y aspectos de continuidad. Con el fin de proveer servicios, deberán
establecerse los procesos de soporte necesarios. Este dominio incluye el procesamiento de
los datos por sistemas de aplicación, frecuentemente clasificados como controles de
aplicación.
MONITOREO: Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través del
tiempo para verificar su calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de control.
3.4.5. COSO III
3.4.5.1. Origen del COSO 2013
En 1985 el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, crea un marco
conceptual del control interno (Internal Control - Integrated Framework) COSO 1992, el mismo
que es capaz de integrar diversas definiciones y conceptos de control interno.
El equipo encargado de este trabajo estaba integrada por representantes de:
American Accounting Association (AAA)
Amercian Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FAI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
En Estados Unidos en 1992 fue publicada la traducción de la versión en inglés del informe COSO
gracias Al trabajo de traducción que realizaron Coopers & Lybrand y el Instituto de Auditores
Internos de España (IAI), esto permitió tener al alcance una guía práctica, fuente de consulta y
ayuda para directores de empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde
entonces esta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada
por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.
69
En septiembre del 2004 como producto de una serie de irregularidades que trajeron como
consecuencia pérdidas importantes de inversionistas, empleados y grupos de interés el Committee
of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk
Management - Integrated Framework (COSO 2004), en el cual se amplía la visión del riesgo
enfocándose principalmente a la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo. Cabe
mencionar que este enfoque de COSO 2004 no sustituyo al COSO 1992, más bien lo incorporo
como parte de él, dando la oportunidad a las empresas que mejoren sus prácticas de control interno
encaminándose a un proceso completo de gestión de riesgos.
Luego de más de 20 años de su emisión original, en mayo de 2013, COSO publicó la actualización
al marco integrado de control interno COSO 2013, que sustituye al anterior COSO 1992. Este
nuevo marco “simplifico a los 5 primeros elementos potenciales del COSO 1992 como
consecuencia de una búsqueda en la implementación del elemento de Roles y Responsabilidades”,
a más de ser el resultado de múltiples aportaciones de distintos interesados del ambiente de
negocios como: firmas de auditoría, participantes en los mercados financieros y estudiosos del
tema.
La actualización que dio como resultado el COSO 2013.
En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versión COSO III. Las novedades que introducirá este
Marco Integrado de Gestión de Riesgos son:
Mejora de la agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los entornos.
Mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de objetivos.
Mayor claridad en cuanto a la información y comunicación.
3.4.5.2. Definición de COSO 2013
“COSO 2013 toma la esencia del COSO 1992 y enfatiza que los cinco componentes de COSO
deben estar presentes (diseñados) y funcionando (ser efectivos) conjuntamente de manera
integrada. Además se formalizan 17 principios relevantes que ya estaban implícitos en un sistema
con control interno efectivo” Pricewaterhouse Coopers, México.
70
3.4.5.3. Componentes
Figura 3.6 Afectación de los Componentes
En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
Figura 3.7 Componentes COSO 2013
En: Pricewaterhouse Coopers, México
Consta de 5 Componentes, 17 Principios y 85 Atributos; los componentes se mantienen igual con
relación al COSO 1992.
LOS
5 COMPONENTES DEL SISTEMA DE ONTROL INTERNO
AFECTAN LOS
3 OBJETIVOS DE CONTROL
Y SE APLICAN A TODAS LAS
UNIDADES Y ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
Componentes del COSO 2013
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo
71
3.4.5.4. Principios
1.- AMBIENTE DE CONTROL
Principio 1: La organización demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.
Se da el ejemplo.
Se establecen estándar de conducta.
Se evalúa la adhesión a los estándares de conducta.
Se tratan los desvíos a los estándares en forma oportuna.
Principio 2: El directorio demuestra independencia de la gerencia y vigila el desarrollo y
funcionamiento del Control Interno.
El directorio establece sus responsabilidades de supervisión.
Aplica los conocimientos especializados pertinentes.
Opera independientemente.
Supervisa el funcionamiento del sistema de Control Interno.
Principio 3: La gerencia establece, con la vigilancia del directorio, estructuras, líneas de reporte y
una apropiada asignación de autoridad y responsabilidad para la consecución de los objetivos.
Considera todas las estructuras de la entidad.
Establece líneas de reporte.
Define, asigna y fija los límites de las autoridades y responsabilidades.
Principio 4: La organización demuestra compromiso para reclutar, desarrollar y retener individuos
competentes en función de los objetivos.
Establece políticas y prácticas.
Recluta, desarrolla y retiene capacidades suficientes y competentes.
Planifica y prepara la sucesión.
Principio 5: La organización tiene personas responsables por las responsabilidades de Control
Interno en función de los objetivos.
Exige el cumplimiento de la rendición de cuentas a través de las estructuras, autoridades y
responsabilidades.
Establece medidas de rendimiento, incentivos y recompensas.
Evalúa la las medidas del rendimiento, los incentivos y recompensas de acuerdo a la
pertinencia de las mismas.
72
Considera la presión sobre el logro de objetivos.
Evalúa el rendimiento y recompensas o la aplicación de medidas disciplinarias.
2.- EVALUACION DE RIESGOS
Principio 6: La organización define objetivos con la suficiente claridad para permitir la
identificación y evaluación de riesgos relacionados con estos objetivos.
Objetivos Operacionales:
o Reflejan la elección de la gerencia.
o Consideran la Tolerancia al Riesgo.
o Incluyen Metas operativas y financieras.
o Forman una base para la asignación de recursos.
Objetivos de Reporte Financiero externo:
o Cumplen con las normas contables aplicables.
o Consideran la materialidad-significatividad.
o Reflejan las actividades de la entidad.
Objetivos de Reporte no Financiero externo
o Cumplen con normas externas a la entidad o marcos reconocidos.
o Consideran el nivel de precisión requerido.
o Reflejan las actividades de la entidad.
Objetivos de Reporte Interno
o Reflejan las elecciones de la gerencia.
o Consideran el nivel de precisión requerido.
o Reflejan las actividades de la entidad.
Objetivos de Cumplimiento
o Reflejan las leyes y regulaciones aplicables.
o Consideran la Tolerancia al Riesgo.
Principio 7: La organización identifica riesgos para el logro de sus objetivos a través de la entidad
y los analiza como base para determinar cómo deben ser administrados.
Incluye entidad, subsidiaria, división, unidad operativa y funcional.
Analiza factores internos y externos.
Involucra a los niveles adecuados de gestión.
73
Estima la importancia de los riesgos identificados.
Determina cómo responder a los riesgos.
Principio 8: La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos para el
logro de objetivos
Considera distintos tipos de fraude.
Evalúa incentivos y presiones para cometer fraude.
Evalúa oportunidades para cometer fraude.
Evalúa actitudes y racionalizaciones.
Principio 9: La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar significativamente
el sistema de Control Interno
Evalúa cambios en el contexto.
Evalúa cambios en el liderazgo.
3.- ACTIVIDADES DE CONTROL
Principio 10: La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen en la
mitigación de riesgos al logro de objetivos, a un nivel aceptable
Integradas con la Evaluación de Riesgos.
Consideran factores específicos de la entidad.
Determinadas por los procesos de negocio relevantes.
Considera una combinación de distintos tipos de actividades de control (preventivos y/o
detectivos).
Considera a que nivel aplicar las actividades de control.
Aborda la separación de funciones.
Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades generales de control sobre la
tecnología para soportar el logro de objetivos.
Determina la vinculación entre el uso de la tecnología en los procesos de negocio y los
controles generales de tecnología.
Establece las actividades de control de infraestructura de tecnología pertinentes.
Establece actividades de control pertinentes sobre los procesos de administración de
seguridad.
Establece actividades de control pertinentes sobre la adquisición, desarrollo y
mantenimiento de tecnología.
74
Principio 12: La organización implementa actividades de control a través de políticas que
establezcan que es esperado y procedimientos que pongan estas políticas en acción
Establece políticas y procedimientos para soportar la implementación de las directivas de
la gerencia.
Establece responsabilidad y rendición de cuentas por la ejecución de las políticas y
procedimientos.
Desarrolla – las actividades de control – en forma oportuna.
Toma acciones correctivas.
Desarrolla - las actividades de control – utilizando personal competente.
Reevalúa las políticas y los procedimientos.
4.- INFRMACION Y COMUNICACIÓN
Principio 13: La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para
soportar el funcionamiento del Control Interno
Identifica los requerimientos de información.
Captura fuentes internas y externas de datos.
Transforma datos relevantes en información.
Mantiene la calidad en todo el procesamiento.
Considera la relación costo beneficio.
Principio 14: La organización comunica internamente información, incluido objetivos y
responsabilidades sobre el Control Interno, necesaria para soportar el funcionamiento del Control
Interno
Comunica la información de Control Interno.
Comunica entre la administración y el directorio.
Provee líneas de comunicación separadas.
Selecciona los métodos de comunicación relevantes.
Principio 15: La organización comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan el
funcionamiento del Control Interno
Comunica a terceras partes.
Permite canales de comunicación entrantes.
Comunica con el directorio.
Provee líneas de comunicación separadas.
75
Selecciona los métodos de comunicación relevantes.
5.- ACTIVIDADES DE MONITOREO – SUPERVISIÓN
Principio 16: La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones concurrentes o
separadas para determinar si los componentes de control interno están presentes y funcionando
Considera una combinación de evaluaciones concurrentes y separadas.
Considera la tasa de cambio.
Establece una base de entendimiento.
Usa personal con conocimiento de lo evaluado.
Integrada a los procesos de negocio.
Ajusta el alcance y la frecuencia.
Evaluaciones objetivas.
Principio 17: La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de manera
oportuna a los responsables de tomar acción correctiva, incluida la alta gerencia y el directorio si
correspondiese
Evalúa los resultados de las evaluaciones.
Comunica las deficiencias.
Monitorea las acciones correctivas.
3.4.5.5. Implementación de la evaluación de riesgos
La incertidumbre implica riesgos y oportunidades y posee el potencial de erosionar o aumentar el
valor de las organizaciones.
Eventos:
Riesgos y Oportunidades
Los eventos pueden tener un impacto negativo, positivo o de ambos tipos a la vez. Los que
tienen un impacto negativo representan riesgos que pueden impedir la creación de valor o
erosionar el valor existente.
Los eventos con impacto positivo pueden compensar los impactos negativos o representar
oportunidades, que derivan de la posibilidad de que ocurra un acontecimiento que afecte
76
positivamente al logro de los objetivos, ayudando a la creación de valor o a su
conservación. La dirección canaliza las oportunidades que surgen, para que repercutan en
la estrategia y el proceso de definición de objetivos, y formula planes que permitan
aprovecharlas.
Figura 3.8 Riesgos y oportunidades
En: (Foro mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
Alinear el riesgo aceptado y la estrategia
•En su evaluación de alternativas estratégicas, la
dirección considera el riesgo aceptado por la entidad, estableciendo los objetivos correspondientes y
desarrollando mecanismos para gestionar los riesgos asociados
Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos
•Proporciona rigor para identificar los riesgos y s eleccionar entre las posibles alternativas de respuesta a
ellos: evitar, reducir, compartir o aceptar
Reducir las sorpresas y pérdidas operativas
•Las entidades consiguen mejorar su capacidad para
identificar los eventos potenciales y establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y los costes o
pérdidas asociados
Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad
•Cada entidad se enfrenta a múltiples riesgos que a fectan a las distintas partes de la organización. La
administración de riesgos facilita respuestas eficaces e integradas a los impactos interrelacionados de dichos
riesgos.
Aprovechar las oportunidades
•Mediante la consideración de una amplia gama de po tenciales eventos, la dirección está en posición de
identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.
Mejorar la dotación de recursos
•La obtención de información sólida sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las necesidades globales de capital y mejorar su
asignación.
77
El apetito de riesgo es el máximo nivel de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar.
Es una guía en el establecimiento de la estrategia.
Se expresa como un balance entre: crecimiento, riesgo y el retorno.
Dirige la asignación de recursos.
Alinea la organización, el personal, los procesos y la infraestructura.
Figura 3.9 Probabilidad
En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
La tolerancia al riesgo se puede medir preferentemente en las mismas unidades que los objetivos
relacionados de la organización.
Figura 3.10 La tolerancia
En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
78
3.4.5.6. Respuesta al riesgo
Figura 3.11 Respuesta Al Riesgo
En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
Evitar el riesgo
• Reducir la expansión de una línea de productos a nuevos mercados
• Vender una división, unidad de negocio o segmento geográfico altamente
riesgoso
• Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso
Compartir el riesgo
• Compra de seguros contra pérdidas inesperadas significativas
• Contratación de outsourcing para procesos del nego cio
• Compartir el riesgo con acuerdos sindicales o cont ractuales con clientes,
proveedores u otros socios
Aceptar el riesgo
• Auto-asegurarse (Self-insuring) contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de to lerancia de riesgo
Mitigar el riesgo
• Fortalecimiento del control interno en los procesos
• Diversificación de productos
• Establecimiento de límites a las operaciones y monitoreo
• Reasignación de capital entre unidades operativas
RESPUESTA AL RIESGO
79
3.4.5.7. Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos
Figura 3.12 Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos
En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
Posteriormente se deberá identificar el impacto del riego que se haya identificado, después se
deberá conocer las formas con las que podes reducir o mitigar la probabilidad de ocurrencia de ese
riesgo y finalmente debemos establecer contingencias para reducir el impacto.
Impacto
¿Qué tan malo es si pasa?
Mitigación
¿Qué tanto podemos reducir la probabilidad de que
suceda?, ¿a qué costo?
Contingencia
¿Podemos reducir el impacto?, ¿a qué costo?
Identifique todos los
elementos de riesgo
en la operación
Asigne una
probabilidad de que
estos sucedan
(Cuantitativamente o
Cualitativamente
Determine el impacto
de cada uno de éstos
Prepare una matriz de
probabilidad vs
impacto por cada
riesgo detectado
Asigne una prioridad
para cada riesgo
identifica
Desarrolle una
estrategia de
mitigación
Desarrolle planes de
contingencia
Analice las eficacia de
cada una de las
estrategias para
mitigar el riesg
De seguimiento a los
riesgos
80
Figura 3.13 Contingerncia
En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)
3.5. Riesgo de Control Interno
El riesgo de control interno es componente del Riesgo de Auditoría
RIESGO DE AUDITORÍA
RA= RI*RC*RD
RA= RIESGO DE AUDITORÍA
RI= RIESGO INHERENTE
RC= RIESGO DE CONTROL
RD=RIESGO DE DETECCIÓN
Es importante definir el riesgo de auditoría como: la posibilidad de formular una opinión de
auditoría incorrecta acerca de la razonabilidad de los Estados Financieros, es inevitable el no tener
errores ya que no se puede brindar seguridad absoluta en la evaluación de la entidad durante la
detección de todos los errores significativos de las operaciones diarias, variaran de acuerdo a su
naturaleza y extensión.
Este riesgo tiene tres componentes:
COSTO BENEFICIO
81
3.5.1. Riesgo Inherente
Es la posibilidad que ocurran errores en la información financiera, administrativa u operativa
distorsionada en forma importante por la naturaleza de las mismas actividades realizadas en la
empresa.
A través de la información oportuna de la gerencia se logrará identificar este riesgo. Caso contrario
se impedirá el logro de los objetivos de la compañía incluyendo los estratégicos, operacionales,
financieros y de cumplimiento.
3.5.2. Riesgo de Control
El riesgo de Control es la posibilidad de que una exposición errónea pudiera ocurrir en la
información de carácter significativo que no se haya evitado, detectado y corregido con
oportunidad por el sistema de control interno. El criterio del auditor en relación con la extensión de
las pruebas, tanto de cumplimiento como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que
queden sin detectar errores o desviaciones de importancia para la contabilidad de la empresa.
Si no se llegan a detectar estas distorsiones en las pruebas de muestreo, tiende a minimizarse la
efectividad de los procedimientos aplicados por el auditor.
3.5.3. Riesgo de Detección
Es la posibilidad de que en la información financiera, administrativa u operativa de carácter
significativo para la entidad; existen distorsiones importantes y estas no son detectadas por el
auditor en la aplicación de sus procedimientos.
Es aquel que está vinculado con fallas en la planificación y ejecución de la auditoría interna.
Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evaluación de los Sistemas de
Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo.
Mientras más eficiente sea la evaluación del riesgo inherente y de control, menor será la evidencia
que se debería obtener mediante la ejecución de los procedimientos sustantivos.
Sin embargo, los Riesgos están presentes en cualquier sistema o proceso que se ejecute, ya sea en
procesos de producción como de servicios, en operaciones financieras y de mercado.
82
CAPÍTULO IV
4. Propuesta de control interno, a la empresa Hostería la Ciénega Cía. Ltda., ubicada en la
ciudad de Latacunga.
4.1. Análisis de la Información
4.1.1. Introducción
Considerando que la compañía no ha tenido previamente un control interno contable financiero y
administrativo se realizará una evaluación a las cuentas de Caja, Bancos, Clientes, Mercaderías y
Ventas, además de analizar también ciertos procesos administrativos que se hayan detectado
defectuosos, para que después de la aprobación respectiva de los directivos de HOSTERIA LA
CIENEGA CÍA. LTDA., Se implemente según las necesidades de la empresa.
La organización de una entidad está conformada por un conjunto de normas, principios y
características de la empresa que permiten a las operaciones técnicas, financieras contables y
administrativas a desarrollarse de una manera idónea.
HOSTERIA LA CIENEGA CÍA. LTDA. Requiere de un análisis de estas operaciones, para lo cual
se procederá a realizar una evaluación del Sistema de Control Interno Financiero Contable y
Administrativo, brindado resultados verídicos para conocimiento de la situación actual en que se
encuentra.
Al conocer los resultados de esta evaluación del control interno, en la compañía se identificará la
estructura que se ha mantenido durante su vigencia, se realizará la evaluación de riesgos de la
entidad, identificándolos adecuadamente para que la compañía actué apropiadamente en la toma
de sus decisiones.
Los posibles riesgos existentes en la compañía se pueden dar debido la falta de control en las
operaciones realizadas cotidianamente; para evitar inconvenientes futuros será necesario proponer
e implementar un Sistema de Control Interno Financiero y Administrativo para la compañía, será
importante que este sistema sea claro y conciso para los miembros de la empresa.
Se propondrá soluciones a problemas detectados en la organización, detectando riesgos que puedan
influir en las operaciones y finanzas de la Hostería, para poder elaborar los procesos fue necesario
la recolección de información a través de varias preguntas a cada una de las áreas de la empresa, al
83
plantear estos procedimientos dentro de cada área, contribuirá con información que permita realizar
análisis, inclusive a la disminución de tiempo por efectuar actividades no necesarias.
En la Hostería se presenta varios inconvenientes, es por esta razón que se ha aplicado cuestionarios
de control interno con el fin de encontrar problemas que han originado que no se esté dando un
adecuado servicio, así se tiene:
Inexistencia de un proceso contable eficiente que elimine tiempo ocioso n el desarrollo del
proceso contable.
La falta de un manual de funciones y políticas establecidas ara el proceso de adquisiciones
de los insumos y materiales para desarrollar las actividades operativas de la Hostería.
4.1.2. Evaluación del control interno contable financiero y administrativo
Es la identificación y análisis de los riesgos relevantes de la administración para la preparación de
los informes de conformidad con las normas, leyes y procedimientos aplicables a la empresa. Para
la evaluación del control interno financiero contable de HOSTERIA LA CIENEGA CÍA. LTDA. ,
se considerara la situación actual de la compañía.
Los siguientes son los procedimientos que se utilizarán para determinar las políticas y
procedimientos Administrativos y Contables:
Relevamiento de la información de la compañía.
En el análisis de la situación financiera y administrativa de la compañía se necesitara la mayor
obtención de información de la estructura financiera y administrativa de la compañía, que procesos
siguen en el desarrollo de sus actividades, el personal a cargo, revisión de la información contable
y administrativa hasta el momento.
Consulta al personal de la compañía.
Para identificar qué tipo de control interno ha mantenido la empresa será necesario realizar
consultas al personal de la organización en general, a través de estas se obtendrá un resultado
más claro de la estructura de la compañía.
84
Revisión de procesos dentro de la compañía.
Para realizar el control interno en el sistema contable financiero y administrativo es indispensable
el análisis de las políticas y procedimientos empleados en la Compañía que se encuentre
relacionas con Cuentas y Procesos a analizarse, se elaborara la documentación conjuntamente con
el personal de la organización.
Revisión de documentos y archivos de la compañía.
Ya que dentro de la compañía se halla la mayor fuente de documentación se utilizaran documentos
y archivos de las áreas a analizar con la finalidad de identificar la funcionalidad dentro de la
compañía.
Observación de las actividades y operaciones de la compañía.
Con la finalidad de entender de una mejor manera el desempeño de la compañía es importante
indagar los procedimientos aplicados y asignados a todo el personal de la compañía para las
actividades y operaciones de la misma.
Sera necesario documentar la propuesta del sistema de control interno financiero y para este
procedimiento se empleara los siguientes métodos de evaluación de control interno:
NARRATIVO
Este método corresponde a la descripción escrita de la estructura de control interno de la
organización, la información se obtendrá por medio de entrevistas al personal de la compañía;
estas se desarrollaran de una manera eficiente y efectiva. Este método incluye:
a) Descripción del ciclo efectuado en cada área analizada
b) Detalle de cómo se lleva a cabo todo el procesamiento de la información
c) Personal que ejecuta la actividad y que está relacionado a esta
d) Disposición de cada documento y su registro en el sistema
e) Indicador de los procedimientos de control
85
CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO
Los cuestionarios de control interno están compuestos por preguntas relacionadas sobre las
actividades y procedimientos que se aplican a cada uno de las áreas a analizarse.
DIAGRAMAS DE FLUJO (O FLUJOGRAMA)
Son utilizados como un instrumento analítico ya que representan la descripción de los procesos
dentro de la organización en el que se detallan la información de las actividades y los documentos
que intervienen en cada área de la organización.
Medición del riesgo de control
En la medición del riesgo de Control se analizara la estructura de control interno que tiene la
organización identificando las principales deficiencias financieras, contables y administrativas.
Dentro las responsabilidades de la gerencia se encuentran el establecimiento de un ambiente de
control que mantenga políticas y procedimientos que lleven al cumplimiento de los objetivos de la
compañía.
Durante la investigación y el análisis de los procesos que posee la entidad, será necesario conocer
la estructura de la compañía con la finalidad de identificar los riesgos tanto internos como
externos.
Para la medición del riesgo de control interno se va a tomar en consideración el cuadro en el que se
indica riesgo alto, riesgo moderado y riesgo bajo y su respectivo porcentaje de evaluación.
Para esta propuesta se emplearan procedimientos de indagación, inspección y observación para
determinar si los controles internos de la compañía son eficientes.
Hay que considerar que a mayor riesgo de control menor es la confianza, y a menor riesgo de
control mayor es la confianza.
Al determinar el riesgo también se pueden establecer las medidas preventivas y correctivas a los
diferentes procesos, y se establecen criterios para la evaluación del riesgo:
- Bajo: Control Interno es efectivo.
86
- Moderado: Control Interno es moderadamente efectivo, énfasis en prevención o detección
y corrige los errores significativos.
- Alto: Control Interno es inefectivo, no previene, no detecta ni corrige errores significativos.
Para la calificación de riesgos se necesitara de una ponderación la cual se detalla a continuación:
Tabla 4.1 Rango de ponderacion del riesgo
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
15% - 50%
51% - 70%
71% - 95%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
Como se observa en la escala se inicia en 15% ya que no puede existir una entidad totalmente sin
control aunque sus operaciones se desarrolle de una manera empírica no se obtendrá una
calificación menor a esta ponderación, la misma escala tiene como límite al 95% porque en una
empresa no existe un control totalmente eficiente y efectivo, ya que toda entidad tiene la finalidad
de un mejoramiento continuo.
4.1.3. Objetivos
Objetivo general
Definir procesos de mejoramiento administrativo financiero para alcanzar un control adecuado de
la Hostería y de esta forma reducir probabilidades de ocurrencia de riesgos que puedan afectar a las
operaciones y las finanzas de la misma.
Objetivos Específicos
Proponer mejoras en cada proceso que se hayan detectado irregularidades y de esta forma
poder dar cumplimiento a los objetivos que pretenda alcanzar a Hostería.
Realizar el estudio de los procesos actuales para el mejoramiento de los procesos de cada
área de la empresa.
Definir las funciones y responsabilidades de cada departamento para así determinar un
control detallo a las características de la información.
87
Realizar un análisis de la tendencia de riesgos y niveles de confianza detectados en los
departamentos con irregularidades.
4.1.4. Visita Previa
Se realizó una visita previa a las instalaciones, en la cual se observó la distribución de los
empleados y cada área que se desarrolla en la misma, se pudo definir que las funciones se las
ejecutan tanto en las oficinas instaladas en Quito, como en la Hostería que se encuentra en
Latacunga, los procesos contables y administrativos están divididos tanto para la oficina como para
la Hostería.
4.1.5. Evaluación del Control Interno
Para realizar la evaluación de Control Interno, se tomara en cuenta el Modelo de Control COSO II,
en el cual se desarrollara cada uno de sus elementos para obtener un resultado eficiente y eficaz
para el buen manejo de recursos y desempeño de funciones de la Hostería La Ciénega Cía. Ltda.
4.2. Diseño del sistema de control interno administrativo
4.2.1. Control Interno Administrativo
El sistema de control interno administrativo es la base de la consecución de objetivos y
cumplimientos de todos los departamentos de la entidad, se basa en un control general de la
empresa.
4.2.2. Importancia control interno administrativo en la empresa
La importancia radica en que da a la organización una estructura formal de control concisa y
medible, lo cual ayuda a optimizar tiempo y recursos, y ayuda a la consecución de objetivos ya que
si esto no se da no tiene sentido el sistema de control interno.
4.2.3. Componentes fundamentales del Control Interno Administrativo
4.2.3.1. Disponibilidad de información
La disponibilidad de la información es totalmente necesaria para la correcta aplicación de
correctivos o de controles en cada uno de los componentes de la administración, la información
88
debe ser inmediata y oportuna para poder tomar decisiones gerenciales así como para verificar la
aplicación de controles en la organización.
4.2.3.2. Costo contra ahorros
La implementación del control interno puede ser muy costosa en algunas organizaciones el costo es
mayor al beneficio, razón por lo cual es necesario primero la realización de un presupuesto, un
estudio previo del impacto del sistema de control interno y de los recursos que se necesitan tanto
cuantitativos como cualitativos para mirar las ventajas y desventajas que puede traer el sistema, una
decisión inteligente al diseñar el control interno es crear controles en las partes fundamentales de
la empresa, para que esta se vuelva filtro y no se tenga que crear en cada parte de la organización
controles y no aumente el costo del diseño.
4.2.3.3. Medida de desempeño
Se debe establecer medidas de desempeño para evaluar de una manera cuantitativa o cualitativa si
no todos los controles, los más importantes del sistema de control interno se están aplicando
correctamente, así como deben ser evaluados los controles externos y los internos de una manera
técnica para verificar la funcionalidad del control aplicado, esto debe ser a todos los niveles de la
organización.
4.2.3.4. Comprensión y apoyo
La comprensión empieza desde la parte más alta de la entidad, y desde la dirección se debe dar
el apoyo a la implementación, este apoyo debe ser desde la aplicación de controles en la dirección
y cumplimiento claro de los controles que les corresponden de esta manera los demás miran y
entienden la importancia dándoles un parámetro a seguir y no solo guías o palabras sin valor.
4.2.3.5. Medición de Riesgo de Control
En el sistema de control interno es fundamental tener una manera clara de conocer cómo se
encuentra el control interno actual, esta evaluación se da a través de las siguientes herramientas:
4.3. Aplicación de Cédulas Narrativas
Las cédulas narrativas describen todo un control o proceso de principio a fin indican quien
interviene en la actividad y permiten entender de una manera específica el proceso.
89
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.INV.01
AREA ADMINISTRATIVA:
BODEGA
PROCESO:
CONTROL DE INVENTARIOS
En el control de la administración en relación ha inventarios se explica el proceso desde la
entrada y salida de todos los productos comestibles que se necesitaran para poder desarrollar
toda la gama de alimentos y platillos que la Hostería ofrece a sus clientes.
- Las personas encargadas del control de los inventarios y la adquisición de los mismos son:
el bodeguero y el chef.
- Una vez que ya no existe inventarios comestibles en stock ellos solicitan un fondo de caja
chica previa autorización del gerente general para poder realizar las compras necesarias.
- La recepcionista cumple la función de custodia de los fondos de caja chica, ella entrega el
dinero para que los encargados puedan ir al Mercado ha adquirir los productos.
- Una ve adquiridos los productos se los llevan a refrigerar o a percharlos para poder hacer
uso de los mismos.
- El control de los inventarios es desarrollado manualmente por el bodeguero, mediante
tarjetas kárdex, no se los ingresa a ningún sistema contable.
- El chef utiliza diariamente los productos necesarios para preparar sus platillos para los
huéspedes que estén en ese momento haciendo uso de las instalaciones de las Hostería.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
90
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.VTAS.02
AREA ADMINISTRATIVA:
VENTAS
PROCESO:
VENTAS
El proceso de ventas en la Hostería se desarrolla en Quito, mediante la relación directa con
Agencias de Viajes o mediante un Sistema en línea, en tiempo real, en el cual el cliente que
requiera del servicio puede ver la disponibilidad de las habitaciones y realizar la reserve.
La recepcionista realiza la confirmación de la reservación, toma todos los datos del cliente, y
pactan la forma de pago.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
91
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.FACT.03
AREA ADMINISTRATIVA:
FACTURACIÓN
PROCESO:
PRESTACION DE SERVICIOS, FACTURACIÓN
El concepto de cliente o huésped es uno de los rubros más significativos del negocio, razón
por la cual debe tener un tratamiento claro, oportuno y efectivo para mantener buenas
relaciones y proporcionar la debida cortesía para satisfacción de los mismos.
Proceso de CHECK IN
Se coordina la llegada del Huésped desde el lugar donde sea su residencia
para facilitarlos el transporte o guiarlos hacia las instalaciones.
Una vez que llegan os huéspedes a las instalaciones de la hostería, las
personas de seguridad son las encargadas de ayudarlos transportando su
equipaje hacia la recepción.
En recepción las personas a cargo ofrecen el servicio con cortesía y
amabilidad para que se sientan en armonía y confianza.
Las recepcionistas validan la reserve del cliente y validan los datos en el
Sistema
Los huéspedes son llevados a sus respectivas habitaciones, y se les indica
los servicios y actividades a las que podrán acceder.
Se entrega las llaves de los dormitorios y se los deja instalados.
92
Proceso de CHECK OUT.
Una vez que hay culminado la estadía del huésped se procede realizando
la respectiva facturación.
La recepcionista en turno revisara todos los cargos y servicios a lo que
accedió el huésped y procederá a generar la factura al cliente.
Si todo se encuentra en orden y el cliente está de acuerdo se procede a la
entrega del comprobante de venta las respectivas firmas de
responsabilidad y se entrega la respectiva copia del pago al huésped.
En recepción se recibirá las llaves de la habitación.
El personal de seguridad transportará al cliente y a su equipaje a la salida
de la hostería, dando un agradecimiento y una cordial despedida.
Proceso de SERVICIOS DE ALIMENTACION Y BEBIDAS
Cuando el husped solicita alimentos o bebidas el mesero tomara su pedido y lo
trasmitirá a cocina.
El huesped espera la orden en Restaurante o Bar deendiendo el caso.
El mesero pregunta al huesped sis u pedido lo desea cargar a la habitación o
caso contrario le emitirá la respective factura para efectuar el pago.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
93
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.RRHH.04
AREA ADMINISTRATIVA:
RECURSOS HUMANOS
PROCESO:
CAPTACIÓN DEL PERSONAL
En el caso de contratación de nuevo personal se realiza por los motivos:
a) Creación de un nuevo puesto de trabajo.
b) Renuncia de uno de los empleados actuales.
c) Cuando se ha decidido despedir al empleado y cubrir esa vacante.
Una vez que existe la vacante se realiza lo siguiente:
1. El gerente analiza si es necesaria la contratación.
2. Una vez de acuerdo se procede con el proceso de contratación el cual se
encarga el Gerente en conjunto con su directorio
3. Si es selección interna se comunica la existencia de la vacante de una
manera verbal, si no hay muchos vacantes al menos treinta, se procede a
realizar una convocatoria en el comercio.
4. Esta convocatoria la realiza la asistente de gerencia pública los
requerimientos y paga directamente.
5. Las carpetas de las personas interesadas son recibidas por la secretaria de
94
turno y son entregadas según van entregando.
6. Las carpetas van siendo analizadas por la gerencia, selecciona al menos
diez carpetas según su criterio y las exigencias.
7. En recepción son encargados de llamar a los candidatos seleccionados
para que el gerente los entreviste uno por uno.
8. Una vez seleccionado al más apto le solicita la carpeta con:
Hoja de vida.
Copia de cédula y papeleta de votación.
Documentación soporte de estudios.
Record Policial.
Referencias personales y laborales.
9. Esta documentación es archivada en una carpeta general de empleados.
10. La persona contratada es afiliada, en el primer mes, y se realiza su aviso
de entrada al IESS.
11. La gerencia realiza un contrato por un año, el cual lee el empleado firma
y es enviado al ministerio para su legalización.
12. El contrato una vez ya legaliza es archivado.
1.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
95
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.PROD.05
AREA ADMINISTRATIVA:
PRODUCCION
PROCESO:
PRODUCCION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
El mesero realizará el pedido para poder producirlo.
El chef tomara el pedido para poderlo desarrollar.
El chef revisara en stock si se encuentran todos los ingredientes necesarios que va a
utilizar
Si es que encuentra todo lo necesario realizara su preparación en base a recetas
estandarizadas.
El chef inspección que la preparación se esté desarrollando con normalidad.
Si el platillo fue elaborado sin ninguna novedad, entrega al mesero para que deguste
el huésped.
2.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
96
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.MANT.06
AREA ADMINISTRATIVA:
MANTENIMIENTO
PROCESO:
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
Se realiza revisiones de las áreas físicas para determinar situaciones a las cuales toque dar
seguimiento.
El personal de mantenimiento realizara una inspección física.
Si se requiere alguna acción en la cual requiera algún tipo de mantenimiento se generara una
orden de mantenimiento, la misma que deberá ser aprobada por el Gerente
Si es que hay el material necesario se realizara un hoja de requisición en la cual conste la
utilización de dichos materiales.
El Gerente realizará inspecciones a las obras que estén desarrollando.
Por último se actualizara los datos físicos de las áreas ya reparadas.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
97
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CÉDULA NARRATIVA
CN.AD.INF.07
AREA ADMINISTRATIVA:
GERENCIA
PROCESO:
TRATAMIENTO DE LA INFORMACION
FINANCIERA
La Gerencia cruza con el staff contable los valor de cada cuenta y en el caso de existir
diferencias, lo revisan, evalúan y lo corrigen
La información financiera es elaborada mensualmente por el staff contable
entregando a la Gerencia los siguientes estados financieros:
1. Estado de resultados.
2. Estado Financiero
3. Flujos mensuales de caja
Esta información es otorgada al Gerente General y a los accionistas de esta manera se termina este proceso de análisis
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
98
4.4. Formato del Cuestionario de control interno administrativo
El cuestionario para tener una mayor efectividad debe enfocarse en cada componente del control
interno, es decir, que deben existir 5 cuestionarios 1 por componente.
4.4.1. Cuestionario Ambiente de Control correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.A.C.01
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
AMBIENTE DE CONTROL
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿La dirección conoce: la misión, visión y objetivos?
2 ¿La organización cuenta con un código de ética, o normas de conducta?
3 ¿El cargo asignado a cada empleado es en base a un proceso de selección?
4 ¿Las metas, políticas y objetivos departamentales son definidos con apoyo de todo el personal?
5 ¿Existe un procedimiento de llamado de atención establecido, cuando se incumplen las normas de comportamiento?
99
6 ¿Los valores que la organización desea inculcar son transmitidos por parte de la dirección?
7 ¿Se estimula a los trabajadores mediante incentivos, cualitativos o cuantitativos?
8 ¿La dirección tiene continuas capacitaciones, para que puedan tomar decisiones de una manera inmediata?
9 ¿Dentro de la estructura organizacional se tiene definida claramente la línea de mando?
10 ¿La organización cuenta con un manual de procedimientos?
11 ¿El manual de procedimientos fue elaborado en base a los objetivos de la empresa?
TOTAL
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
100
Cuestionario Valoración de Riesgos correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.V.R.02
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
VALORACIÓN DE RIESGOS
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Se realiza un estudio de los riesgos internos y externos los cuales afectan la consecución de objetivos?
2 ¿La entidad ha establecido criterios para analizar los riesgos identificados?
3 ¿La empresa ha implantado técnicas para la identificación de riesgos presentes?
4 ¿Se analizan los impactos de situaciones anteriores que han desviado a la empresa de sus objetivos?
5 ¿El análisis de riesgos es basado en técnicas de evaluación administrativas?
6 ¿Los riesgos detectados tienen un seguimiento y son tratados según su importancia?
7 ¿Existe un plan de contingencia en el
101
caso de imprevistos relevantes, que afecten de una manera severa su funcionamiento?
8 ¿Se tiene un estándar sobre medición de riesgos?
9 ¿Se realiza reuniones de dirección planificadas con el fin de tratar los riesgos detectados?
10 ¿La gerencia ha establecido quienes participarán en el análisis de riesgos internos y externos?
TOTAL
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
102
Cuestionario Actividades de Control correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.A.C.03
AREA: ADMINISTRATIVA
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Existen procedimientos claros y detallados de una manera escrita para su correcta aplicación en relación a los objetivos?
2 ¿La empresa ha desarrollado procedimientos para autorizar o aprobar las operaciones?
3 ¿Existe el manejo de un presupuesto para las diferentes actividades de la organización?
4 ¿Los procedimientos aplicados están siendo medidos bajo algún indicador?
5 ¿Se establecen los procesos en base a un análisis y planificación previa?
6 ¿Los procesos son mejorados constantemente según los objetivos de la organización?
7 ¿Existe una persona encargada de evaluar los procesos, normas y demás políticas que afectan el desenvolvimiento del negocio?
8 ¿Se realiza controles específicos sobre las actividades del staff contable?
103
9 ¿La información contable es evaluada periódicamente para verificar la veracidad de la información?
10 ¿Se han realizado análisis que permitan determinar la existencia de actividades improductivas?
11 ¿Existe la designación de funcionarios para ejercer tareas de supervisión?
12 ¿Cada responsable cumple sus funciones establecidas?
13 ¿Los procedimientos establecen actividades de control para asegurar que se evalué la eficiencia y eficacia operativa?
14 ¿Se cuenta con un cronograma de reuniones de dirección para analizar los diferentes de temas de la empresa?
15 ¿Los Activos Fijos y consumibles tienen asignados responsables de su custodia?
16 ¿Los procedimientos incluyen actividades de control para identificar Activos Fijos que no están en condición de utilización?
17 ¿Existe un manejo adecuado del archivo de la documentación de la empresa?
18 ¿Existen responsables de la custodia de los documentos clave?
TOTAL
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
104
Cuestionario Información y comunicación correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.I.C.04
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Dentro de la organización hay mecanismos establecidos dentro de los cuales se pueda procesar y recopilar la información externa e interna?
2 ¿Cuándo se determina un problema, queja o molestia dentro de la organización se realiza un seguimiento documentado?
3 ¿Se informa las posibles irregularidades significativas oportunamente a los directivos?
4 ¿La comunicación entre la dirección y la parte operativa es horizontal?
5 ¿Existe un seguimiento a los clientes para conocer su satisfacción con el servicio prestado?
105
6 ¿Cuándo se presentan quejas de los clientes, se realiza una evaluación y se toma una decisión para corregir dicha falencia?
7 ¿Toda notificación o comunicación es realizada con un objetivo específico?
8 ¿El sistema utilizado por la empresa entrega información confiable?
9 ¿La información interna es filtrada objetivamente?
10 ¿Se mantiene una comunicación adecuada entre los directores y los dueños antes de tomar una decisión?
11 ¿Se realiza un acta de reunión de la dirección?
12 ¿Las decisiones importantes son tomadas en conjunto con la dirección y los dueños de la empresa?
TOTAL
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
106
Cuestionario Monitoreo o Supervisión correspondientes al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.M.S.05
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
MONITOREO O SUPERVISIÓN
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Se utiliza técnicas de supervisión, las cuales evalúen la parte cuantitativa y cualitativa de cada proceso de la organización?
2 ¿Se comprueba saldos pendientes a clientes, proveedores o empleados de una manera escrita regularmente?
3 ¿Los activos fijos son revisados periódicamente, por personas externas al departamento que corresponden?
4 ¿Los datos registrados
en las transacciones
de inventarios se
comparan con los
físicos?
5 ¿Se conocen las
herramientas para
evaluar el correcto
funcionamiento de
la empresa?
107
6 ¿Los informes emitidos por el sistema sirven para determinar con facilidad el cumplimiento de los objetivos establecidos en cuanto a una parte cuantitativa?
7 ¿En las auditorías ambientales anuales se establecen ciertas normas de seguridad las cuales deben aplicarse estas son evaluadas periódicamente por la organización?
8 ¿Un control que demuestra deficiencias es evaluado técnicamente y luego corregido para disminuir en el menor tiempo posible su impacto?
9 ¿Existe un encargado del monitoreo?
10 ¿Se realiza pruebas documentadas de la efectividad de los controles establecidos?
11 ¿La ineficiencia de un control detectado es informada de manera inmediata?
TOTAL
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
4.5. Aplicación de los Cuestionario de Control Interno Administrativo
Una vez que se han definido las preguntas específicas para cada componente se procede a realizar
la aplicación del mismo en la empresa.
Para la calificación se tomara en cuenta una ponderación de 1 y 0 si la empresa responde
favorablemente a la pregunta establecida de control su calificación será 1, caso contrario será 0, y
en base a este resultado procederemos a determinar los niveles de riesgo y confianza.
108
Cuestionario Ambiente de Control correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.A.C.01
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
AMBIENTE DE CONTROL
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿La dirección conoce: la misión, visión y objetivos?
X
0
Los objetivos, misión y visión no están definidos en la empresa.
2 ¿La organización cuenta con un código de ética, o normas de conducta?
X
0
Hay políticas generales de comportamiento pero no un código de conducta específico.
3 ¿El cargo asignado a cada empleado es en base a un proceso de selección?
X
1
La empresa si posee un sistema técnico de selección.
4 ¿Las metas, políticas y objetivos departamentales son definidos con apoyo de todo el personal?
X
0
Estos componentes se van dando según la necesidad y la participación de empleados es nula.
5 ¿Existe un procedimiento de llamado de atención establecido, cuando se incumplen las normas de comportamiento?
X
1
Si se da seguimiento a las actitudes de los empleados
6 ¿Los valores que la organización desea inculcar son transmitidos por parte de la dirección?
X
0
La administración no difunde los valores de la empresa.
109
7 ¿Se estimula a los trabajadores mediante incentivos, cualitativos o cuantitativos?
X
0
No existe una cultura de motivación para el personal.
8 ¿La dirección tiene continuas capacitaciones, para que puedan tomar decisiones de una manera inmediata?
X
0
Las capacitaciones no están dentro de los puntos de la empresa.
9 ¿Dentro de la estructura organizacional se tiene definida claramente la línea de mando?
X
1
Las decisiones de los directores o superiores si son acaadas por sus suborinados
10 ¿La organización cuenta con un manual de procedimientos?
X
0
Nunca lo han establecido
11 ¿El manual de procedimientos fue elaborado en base a los objetivos de la empresa?
X
0
No cuenta con un manual de procedimientos
TOTAL 3
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
110
Cuestionario Valoración de Riesgos correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.V.R.02
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
VALORACIÓN DE RIESGOS
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Se realiza un estudio de los riesgos internos y externos los cuales afectan la consecución de objetivos?
X
0
No hay estudios de riesgos.
2 ¿La entidad ha establecido criterios para analizar los riesgos identificados?
X
0
Los criterios no han sido planteados.
3 ¿La empresa ha implantado técnicas para la identificación de riesgos presentes?
X
0
La administración no ha establecido mecanismos de recolección de información´.
4 ¿Se analizan los impactos de situaciones anteriores que han desviado a la empresa de sus objetivos?
X
0
Los riesgos tomados en cuenta para análisis son los actuales.
5 ¿El análisis de riesgos es basado en técnicas de evaluación administrativas?
X
0
No se desarrolla un analisis dde riesgos
6 ¿Los riesgos detectados tienen un seguimiento y son tratados según su importancia?
X
0
No existe un seguimiento a ningún riesgo, ya que no existe un encargado específico.
111
7 ¿Existe un plan de contingencia en el caso de imprevistos relevantes, que afecten de una manera severa su funcionamiento?
X
0
Los planes de
Contingencia se
realizan en el
momento del
problema.
8 ¿Se tiene un estándar sobre medición de riesgos?
X
0
El personal no está calificado para realizar este trabajo y no se ha establecido la necesidad el mismo.
9 ¿Se realiza reuniones de dirección planificadas con el fin de tratar los riesgos detectados?
X
1
Si e realizan reunions de directorio para trata de estalecer mecanismos que mitiguen los riesgos
10 ¿La gerencia ha establecido quienes participarán en el análisis de riesgos internos y externos?
X
0
El personal encargado de estas actividades no ha sido establecido.
TOTAL 1
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
112
Cuestionario Actividades de Control correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.A.C.03
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
N° PREGUNTA SI
NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Existen procedimientos claros y detallados de una manera escrita para su correcta aplicación en relación a los objetivos?
X
0
No existen procedimientos enfocados a objetivos específicos
2 ¿La empresa ha desarrollado procedimientos para autorizar o aprobar las operaciones?
X
1
Si los desarrolla pero no se encuentran en ningun manual de procedimietos, cada empleado sabe quien debe aprobar sus operaciones
3 ¿Existe el manejo de un presupuesto para las diferentes actividades de la organización?
X
0
No existe un presupuesto establecido
4 ¿Los procedimientos aplicados están siendo medidos bajo algún indicador?
X
0
No se tiene ningún estándar o indicador.
5 ¿Se establecen los procesos en base a un análisis y planificación previa?
X
0
Ningún proceso ha sido planificado previamente.
6 ¿Los procesos son mejorados constantemente según los objetivos de la organización?
X
0
No se trabaja en una
mejora continua de
procesos.
7 ¿Existe una persona encargada de evaluar los procesos, normas y demás políticas que afectan el desenvolvimiento del negocio?
X
0
Las funciones no están estipuladas en el manual de procedimientos.
113
8 ¿Se realiza controles específicos sobre las actividades del staff contable?
X
1
El gerente lleva un control seminal de las transacciones desarrolladas
9 ¿La información contable es evaluada periódicamente para verificar la veracidad de la información?
X
1
Si ya que el gerente y directorio esta al
pendiente de saldos y registros
10 ¿Se han realizado análisis que permitan determinar la existencia de actividades improductivas?
X
0
Nunca se hn desarrollado sendo que muchas actividades podrian ser suprimidas
11 ¿Existe la designación de funcionarios para ejercer tareas de supervisión?
X
0
Cada quein realiza las funciones que en algun momento les fueron asignadas
12 ¿Cada responsable cumple sus funciones establecidas?
X
1
Si cada persona cumple sus funciones
13 ¿Los procedimientos establecen actividades de control para asegurar que se evalué la eficiencia y eficacia operativa?
X
0
No existe evaluación dela eficiencia y eficacia operativa.
14 ¿Se cuenta con un cronograma de reuniones de dirección para analizar los diferentes de temas de la empresa?
X
0
No hay un
cronograma
de reuniones.
15 ¿Los Activos Fijos y consumibles tienen asignados responsables de su custodia?
X
1
Si tienen responsables pero no mantienen u adecuado control de los mismos
16 ¿Los procedimientos incluyen actividades de control para identificar Activos Fijos que no están en condición de utilización?
X
0
No hay responsable
directo de Activos.
17 ¿Existe un manejo adecuado del archivo de la documentación de la empresa?
X
0
Es manejado arbitrariamente.
18 ¿Existen responsables de la custodia de los documentos clave?
X
1
Si cuenta con un custodio
TOTAL 6
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
114
Cuestionario Información y comunicación correspondiente al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.I.C.04
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Dentro de la organización hay mecanismos establecidos dentro de los cuales se pueda procesar y recopilar la información externa e interna?
X
0
Las políticas de recepción de información no han sido establecidas por la dirección.
2 ¿Cuándo se determina un problema, queja o molestia dentro de la organización se realiza un seguimiento documentado?
X
0
El seguimiento se realiza solo si es totalmente grave y no es documentado.
3 ¿Se informa las posibles irregularidades significativas oportunamente a los directivos?
X
1
Se informa de una manera verbal
4 ¿La comunicación entre la dirección y la parte operativa es horizontal?
X
1
Si ya que las autoriades no dan un control constante
5 ¿Existe un seguimiento a los clientes para conocer su satisfacción con el servicio prestado?
X
1
Si existe una Buena comunicacion con varios clients para conocer sus insatisfacciones
115
6 ¿Cuándo se presentan quejas de los clientes, se realiza una evaluación y se toma una decisión para corregir dicha falencia?
X
1
Cuando se conoce quejas si se toma proopuestas de solucion a las mismas
7 ¿Toda notificación o comunicación es realizada con un objetivo específico?
X
0
No se realizan ningun tpo de notificaciones
8 ¿El sistema utilizado por la empresa entrega información confiable?
X
0
La Empresa manej el Sistema Zeus el mismo que no es
onfiable ya que no se puede generar
informes y es muy manipulable
9 ¿La información interna es filtrada objetivamente?
X
0
La información obtenida depende del juicio de los empleados.
10 ¿Se mantiene una comunicación adecuada entre los directores y los dueños antes de tomar una decisión?
X
0
Los dueños sn ls q siempre toman las ecisiones
11 ¿Se realiza un acta de reunión de la dirección?
X
0
Ningún documento es elaborado en las reuniones.
12 ¿Las decisiones importantes son tomadas en conjunto con la dirección y los dueños de la empresa?
X
0
Los dueños escuchan recomendaciones pero la decisión es según su criterio.
TOTAL 4
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
116
Cuestionario Monitoreo o Supervisión correspondientes al Área Administrativa
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CCI.M.S.05
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
MONITOREO O SUPERVISIÓN
N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN
1 ¿Se utiliza técnicas de supervisión, las cuales evalúen la parte cuantitativa y cualitativa de cada proceso de la organización?
X
0
No se evalua ya que la empresa no cuenta cn proccesos establecidos y regulados en reglamentos
2 ¿Se comprueba saldos pendientes a clientes, proveedores o empleados de una manera escrita regularmente?
X
1
Si e coprueba cuentas pendientes de pago a clients y proveedores por parte de gerencia
3 ¿Los activos fijos son revisados periódicamente, por personas externas al departamento que corresponden?
X
0
No existe ningu reposable directo
4 ¿Los datos registrados
en las transacciones
de inventarios se
comparan con los
físicos?
X
0
En el sistema se trabaja con un valor y el conteo físico con otro. (Inventarios)
5 ¿Se conocen las
herramientas para
evaluar el correcto
funcionamiento de
la empresa?
X
0
No se tienen herramientas establecidas por la administración para realizar evaluaciones.
117
6 ¿Los informes emitidos por el sistema sirven para determinar con facilidad el cumplimiento de los objetivos establecidos en cuanto a una parte cuantitativa?
X
0
Los informes no son adecuados o muchas veces no emite el Sistema informes especcificos para revisiones
7 ¿En las auditorías ambientales anuales se establecen ciertas normas de seguridad las cuales deben aplicarse estas son evaluadas periódicamente por la organización?
X
0
Nunca se ha realizado una auditoria ambiental
8 ¿Un control que demuestra deficiencias es evaluado técnicamente y luego corregido para disminuir en el menor tiempo posible su impacto?
X
0
Ningún control o corrección al mismo es realizado de una manera técnica, sino en base a la experiencia.
9 ¿Existe un encargado del monitoreo?
X 0 No se cuenta con ningun monitoreo
10 ¿Se realiza pruebas documentadas de la efectividad de los controles establecidos?
X
0
Los controles cuando ya no soportan el estado actual son cambiados.
11 ¿La ineficiencia de un control detectado es informada de manera inmediata?
X
1
Si es informado oportunamente dependiendo en que harea se lo haya encontrado y quien haya sido el respnsable
TOTAL 2
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
118
4.6. Matriz de Evaluación de Control Interno
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO
RS.CI.AC.01
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
AMBIENTE DE CONTROL
CALIFICACIÓN DEL RIESGO:
CR= Calificación del riesgo
CT= Calificación total
PT= Ponderación total
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA 27.27%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-CR
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-27.27%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 72,73%
119
NIVEL EL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
15% - 50%
51% - 70% 71% - 95%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
NIVEL DE
CONFIANZA
R.TOTAL
NIVEL.RIESGO ALTO
72,73%
NVEL.CONFIANZA BAJA
27,27%
NIVEL DE RIESGO: ALTO
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
120
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO
RS.CI.V.R.02
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
VALORACIÓN DE RIESGOS
CALIFICACIÓN DEL RIESGO:
CR= Calificación del riesgo
CT= Calificación total
PT= Ponderación total
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA 10%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-CR
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-10%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 90%
121
NIVEL EL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
15% - 50%
51% - 70% 71% - 95%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
NIVEL DE
CONFIANZA
R.TOTAL
NIVEL.RIESGO ALTO
90%
NVEL.CONFIANZA BAJA
10%
NIVEL DE RIESGO: ALTO
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
122
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO
RS.CI.AC.03
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
ACTIVIDADES DE CONTROL
CALIFICACIÓN DEL RIESGO:
CR= Calificación del riesgo
CT= Calificación total
PT= Ponderación total
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA 33.33%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-CR
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-33.33%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 66,67%
123
NIVEL EL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
15% - 50%
51% - 70% 71% - 95%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
NIVEL DE
CONFIANZA
R.TOTAL
NIVEL.RIESGO ALTO
66.67%
NVEL.CONFIANZA BAJA
33.33%
NIVEL DE RIESGO: ALTO
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
124
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO
RS.CI.IC.04
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
CALIFICACIÓN DEL RIESGO:
CR= Calificación del riesgo
CT= Calificación total
PT= Ponderación total
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA 33.33%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-CR
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-33.33%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 66,67%
125
NIVEL EL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
15% - 50%
51% - 70% 71% - 95%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
NIVEL DE
CONFIANZA
R.TOTAL
NIVEL.RIESGO ALTO
66.67%
NVEL.CONFIANZA BAJA
33.33%
NIVEL DE RIESGO: ALTO
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
126
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO
RS.CI.MS.05
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
MONITOREO Y SUPERVICIÓN
CALIFICACIÓN DEL RIESGO:
CR= Calificación del riesgo
CT= Calificación total
PT= Ponderación total
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONFIANZA 11.09%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-CR
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-11.09%
CALIFICACION DEL RIESGO (total) 88.91%
127
NIVEL EL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
15% - 50%
51% - 70% 71% - 95%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
NIVEL DE
CONFIANZA
R.TOTAL
NIVEL.RIESGO ALTO
88.91%
NVEL.CONFIANZA BAJA
11.09%
NIVEL DE RIESGO: ALTO
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
128
4.7. Informe de Control Interno Administrativo
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
IC.AC.01
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
AMBIENTE DE CONTROL
Condición Criterio Causa Efecto Recomendació
n La misión, visión y objetivos
generales no han sido definidos en
la empresa,
La dirección de la empresa debe
establecer claramente y por escrito
la misión, visión y objetivos
generales.
La dirección no ha puesto énfasis en la
elaboración de la misión, visión y
objetivos.
Las acciones realizadas por la dirección son
confusas y mecánicas sin un enfoque claro.
El gerente debe definir y establecer por escrito la
misión, visión y objetivos generales con la
dirección media.
El código de conducta no ha sido
elaborado por esscrito.
El comportamiento de los
empleados debe ser normado por
un código de conducta aprobado
legalmente. (Art.64 Código de
Trabajo)
Ninguno de los encargados de la
administración ha puesto sus esfuerzos en
elaborar normas de conducta específicas.
Faltas de respeto a clientes, por parte de los
empleados y viceversa, comportamientos
indebidos de los empleados.
Realizar un código de conducta y con la asesoría de
un abogado legalizar su aplicación en la empresa.
129
El manual de proceso de selección
de personal no ha sido elaborado.
La selección del personal debe ser
normada por escrito y aplicada en
el momento de selección.
La selección del personal está dada por el
criterio del asistente de gerencia por la
experiencia.
En la contratación se emplea a personal no
capacitado, con falta de referencia y
experiencia.
Elaborar un manual específico de contratación
analizando el proceso y establecer una persona
encargada de este proceso y una que lo supervise.
La definición de objetivos, metas y
políticas por áreas no es
participativa.
La participación del nivel
operativo en definición de
objetivos, metas y objetivos es
imperante para su colaboración en
su cumplimiento.
Las metas, y demás son definidos por la
asistente de gerencia y el gerente.
Los empleados no conocen los objetivos,
metas o políticas, y en caso de conocerlas no
cumplen, y no participan activamente.
Establecer metas generales y según estas
establecer metas, objetivos y políticas específicas
con la dirección alta media, baja y operativa.
No existen valores dentro del
comportamiento organizacional.
Los valores de la empresa deben
ser definidos a nivel de dirección
general y media.
Los valores organizacionales no han sido
definidos.
Los integrantes de la empresa no saben qué
valores seguir y por consiguiente no hay
valores éticos.
Definir valores generales y específicos, a su vez
empezar con la dirección media y alta y que ellos
trasmita con palabra y ejemplo.
El trabajo no tiene ninguna
recompensa ni motivación por el
cumplimiento de objetivos.
Se deben plantear recompensas
económicas y verbales para
motivar el trabajo del personal.
Los incentivos no han sido planteados
dentro del modelo administrativo actual.
Falta de colaboración, no ayudan al
cumplimiento de metas y objetivos.
Realizar una lista en base a qué tipo de incentivos
se pueden dar y asignar un presupuesto a dicha
actividad.
Los empleados de la empresa no
tienen conocimientos sólidos.
Deben existir capacitaciones
constantes, al menos para los
trabajadores claves.
Las capacitaciones solo se dan si son
obligatorias.
Las actividades realizadas dentro de la
empresa son realizadas por experiencia y
tienen muchas falencias.
Brindar capacitaciones específicas a los
empleados clave de la empresa con condiciones
claras para que luego transmitan los
conocimientos a los demás. El diagrama estructural es
confuso.
El diagrama estructural y funcional
debe ser claro y aplicable.
El diagrama estructural no ha sido
elaborado técnicamente.
Duplicidad de funciones, carga de trabajo, no
se conoce la línea de mando.
Reestructurar el diagrama funcional y estructural y
verificar su correcta aplicación.
El manual de procedimientos tiene
muchos errores y no cubre todas
las áreas de la empresa.
El manual de procedimientos debe
ser general y específico y debe ser
revisado porcada jefe de área y por
un responsable específico.
El manual no se ha sido revisado más que
por el asistente de gerencia.
Duplicidad de funciones, pérdida de tiempo y
recursos, malestar en el personal por el
desconocimiento de su trabajo específico.
Asignar la elaboración de manuales a cada jefe de
departamento y realizar pruebas para verificar su
aplicación.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
130
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
IC.VR.02
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
VALORACIÓN DE RIESGOS
Condición Criterio Causa Efecto Recomendación
Constantes impactos que
suceden interna y
externamente.
Se debe analizar constantemente los
riesgos del negocio para disminuir el
impacto y poder cumplir los objetivos y
metas propuestos.
Falta de estudio continuos para el análisis
y disminución de riesgos.
Incumplimiento de objetivos y metas
determinados por la administración.
Se debe realizar un estudio de riesgos anteriores, actuales, y
posibles que se puedan dar para tomar decisiones acertadas.
No se han hecho estudios
reales y medibles de los
riesgos de empresa.
Los integrantes del nivel de dirección
deben conocer y aplicar técnicas de
evaluación de riesgos.
La gerencia y los niveles medios
desconocen los métodos de evaluación
de riesgos.
Falta de medición de riesgos, por
consiguiente impactos duros para la
empresa.
Establecer por escrito técnicas de evaluación de riesgos y
que cada responsable las estudie, corrija y aplique según
corresponda.
131
Desviación de objetivos
por impactos repetitivos
internos y externos.
Las metas deben ser claras y medibles
para cada parte clave de Digas
basándose en los objetivos específicos.
Las metas son generales y no específicas,
tampoco son medibles.
No se pueda medir el desempeño de
cada área de Digas ni si se está
trabajando óptimamente.
Se deben establecer metas por escrito basados en los
objetivos específicos.
No hay planes de
contingencia en caso de
impactos a la empresa.
Todo riesgo debe ser evaluado,
documentado y disminuido mediante
acciones específicas.
Falta de seguimiento de riesgos que se han
dado.
Perdida de recursos, tiempo, énfasis en
actividades inútiles.
Tener un registro documentado del seguimiento y acciones
realizadas que se hayan aplicado al riesgo.
No hay estándares que
dictamen lo que aceptable
y no de un riesgo.
Los riesgos relevantes deben tener
prioridad, y tener un plan de
contingencia real para disminuir sus
impactos.
La dirección enfoca sus actividades al
desarrollo de planes de disminución de
riesgo solo cuando suceden.
Impactos directos a Digas causando
pérdidas económicas y alejamiento de los
objetivos.
Estudio y diseño de planes de contingencia por escrito para
cada riesgo relevante, estos deben ser tratados antes que
cualquier otro riesgo en reuniones.
Reuniones esporádicas
para tratar riesgos a la
desviación de objetivos.
Los riesgos deben ser medidos en
base de estándares definidos por cada
jefe y director.
La dirección no ha establecido técnicas
claras de evaluación de riesgos.
No tener métodos técnicos de evaluación
de los riesgos.
Establecer estándares según de una manera técnica por
cada uno de los responsables de la empresa.
El estudio de riesgos es
solo dado por la asistente
de gerencia.
Se debe establecer un cronograma de
actividades regular en el que uno delos
puntos específicos sea el análisis de
riesgos.
Las reuniones no son planificadas y no
hay participación general para el análisis
de riegos.
Que no haya un seguimiento de los
riesgos y por consiguiente impactos
directos a Digas.
Realizar reuniones mensuales con toda la dirección alta y
media para analizar los riesgos.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
132
INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
IC.A.C.03
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE:
ACTIVIDADES DE CONTROL
Condición Criterio Causa Efecto Recomendación
La asistente de gerencia ha
Las políticas y
procedimientos no son
detallados ni específicos.
Los procedimientos deben ser
realizados por la dirección alta y
media de la empresa de una manera
detallada y específica.
puesto sus esfuerzos en realizar
procedimientos
generales, y no ha tenido apoyo de
los demás integrantes del nivel alto
y medio.
Que muchos comportamientos no
permitidos sucedan, además que
existan muchos errores en el
momento de efectuar un
procedimiento.
Los procedimientos deben ser redactados por
escrito, por la dirección alta y media, abarcando
toda la empresa.
No hay una planificación
para el manejo de los
recursos de la empresa.
Se deberá hacer un presupuesto y
según este analizar la necesidad del
bien ya que se debe brindar los bienes
necesarios para el cumplimiento de
objetivos de la empresa.
No existe una planificación de
gastos mensuales, trimestrales o
anuales.
La planificación se la realiza
arbitrariamente, es decir, solo se
enfocan en lo que es indispensable
afectando al trabajo de empleados ya
que no se brinda los insumos
necesarios.
Se debe trabajar con presupuestos establecidos para
el año y en base a esto realizar el plan de trabajo de
cada departamento.
133
Los procesos actuales no se
pueden medir o evaluar.
Los procesos de cada área de la
empresa deben ser evaluados bajo
indicadores específicos.
No existen indicadores de gestión.
No se conoce la efectividad de un
proceso, ya que no existe un control
de medición sobre ellos.
Se debe asignar un responsable a cada proceso y
definir los indicadores necesarios.
Los procesos y
procedimientos se
desarrollan en base a la
necesidad del momento.
Los procesos o procedimientos deben
establecerse previamente al desarrollo
de una actividad.
Ningún proceso o procedimiento ha
sido establecido planificadamente.
Existen muchos errores y desorden en
las actividades, provocando pérdida
de tiempo y recursos.
Los procedimientos o procesos deben ser realizados
por escrito, y tener un periodo de prueba, para
verificar su efectividad.
Los procesos tienen
errores y aún así se
continúa con los mismos.
Todo procedimiento debe ser evaluado
semestralmente para mejorarlo.
No existe una planificación enfocada
a la mejora continua.
Errores en los procesos, por
consiguiente pérdida de tiempo y
recursos.
Realizar reuniones participativas trimestrales, y se
evalúa los indicadores asignados a cada proceso.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
134
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
IC.IC.04
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Condición Criterio Causa Efecto Recomendación
Los medios externos e
internos que generan
información no son
tratados o procesados.
Toda información proveniente del interior y
exterior debe ser procesada, analizada y
evaluada para tomar decisiones adecuadas.
El sistema de información, y
demás mecanismos no filtran la
información interna y externa.
Que se cometan errores constantemente
y no se aprovechen los recursos
generados de información interna y
externa.
Establecer mecanismos claros de recepción, que
filtren la información para poder tomar
decisiones que ayuden al cumplimiento de
objetivos.
Los problemas internos
no son solucionados o son
repetitivos.
Todos los problemas deben ser
documentados, analizados y solucionados.
Los problemas de la empresa
(internos), no tienen un
seguimiento documentado.
Los problemas no son corregidos, o
corregidos momentáneamente, además
se comete el mismo error varias veces.
Determinar un proceso de seguimiento del
manejo de problemas, ya que estos ayudan a la
mejora continua de la empresa.
Las irregularidades se
mantienen sin solución a
pesar del comunicado.
Las irregularidades deben ser realizadas
formalmente para sustentar su
comunicación.
Comunicación verbal de
irregularidades y falta de
tratamiento documentado.
Que la responsabilidad del tratamiento
de irregularidades no es asumida por
los jefes de área.
Realizar documentos escritos con copia para el
que informa y el que recibe el informe para
sustentar el comunicado.
135
Las quejas de los
clientes son atendidas
violando políticas y
procesos establecidos.
Todo empleado debe realizar los esfuerzos
necesarios por solucionar las quejas.
Las quejas son orales, y
directamente a la secretaria o
directores.
Por solucionar quejas se pasan por alto
las líneas de mando, procesos y se crea
malestar entre los empleados.
Las quejas deben ser tomadas por escrito, para
evaluar a los responsables, si la queja no es muy
grave se debe solucionar inmediatamente caso
contrario poner en consideración del
responsable.
Elaboración de informes
no objetivos.
Toda información relevante debe ser filtrada
para realizar un seguimiento o utilizar la
misma adecuadamente.
El criterio de los directores es
aplicado sobre la información
obtenida y no es documentada.
Toda información obtenida no es
utilizada adecuadamente.
Realizar seguimientos documentados de la
información relevante obtenida
La comunicación entre
gerencia y dirección
media no es buena.
La toma de decisiones gerencial debe ser
fundamentada en una reunión donde se
establezcan las mejores opciones.
La asistente de gerencia toma la
mayor parte de decisiones.
Falta de participación de los empleados
de nivel medio en las decisiones
tomadas por la gerencia.
Realizar reuniones para tratar estos temas según
un cronograma para crear un ambiente
participativo.
Las reuniones de gerencia
no tienen seguimiento.
Las reuniones de dirección deben realizarse
periódicamente según calendario
establecido al inicio del año y deben tener
su correspondiente acta.
Las reuniones que se han dado no
han sido planificadas y no cuentan
con un plan de temas a tratar.
No existe una consecución de temas
tratados en cada reunión y no se
conoce que se ha realizado y que no se
ha realizado o cumplido.
Realizar un acta de reunión numerada y crear un
archivo para guardar dicha información.
Las decisiones
significativas son tomadas
solo por gerencia.
Las decisiones deben ser tomadas por el
responsable directo según su importancia,
las significativas deben ser tomadas en
conjunto gerencia y dirección media.
No se trata los temas importantes
antes de tomar una decisión.
La dirección media no está de acuerdo
con las decisiones tomadas y por con
siguiente deslinda responsabilidades.
Crear una política participativa escuchando y
permitiendo participar al menos a los empleados
de la dirección media.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
136
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO IC.MS.05
AREA:
ADMINISTRATIVA
COMPONENTE: MOITOREO Y SUPERVISIÓN
Condición Criterio Causa Efecto Recomendación
La empresa no cuenta con
técnicas de evaluación
enfocadas en la correcta
aplicación de controles.
Es necesario definir técnicas de
evaluación para verificar el cumplimiento
de los controles.
No se han definido métodos o
técnicas de evaluación.
Que no se tenga una idea clara de que
controles son correctamente aplicados y
cuáles no.
Definir por escrito un responsable de la
evaluación general del cumplimiento del
control interno, y poner un encargado
para cada área.
Los saldos no son
verificados a los clientes.
Se debe realizar pruebas externas a las
cuentas por cobrar periódicamente.
Confianza absoluta en el control
de la administración.
Que las secretarias, administrador o
asistente de gerencia pudiesen desviar
tranquilamente fondos (lo cual sucedió con
una empleada años atrás).
El número de clientes es de al menos
100 se puede realizar cartas de
confirmación de saldos al menos de 5
cada mes.
Los activos fijos no son
chequeados por una
persona externa al
departamento que
pertenece el activo.
Todos los activos fijos deben ser
revisados al menos trimestralmente por
un externo independiente del
departamento o área revisada.
La gerencia no ha definido esta
actividad como importante, y no se
ha asignado a un encargado de esta
función.
No se conoce el estado de los activos fijos y
si son reales los saldos en libros, también
puede causar un mal uso de bienes.
Establecer un archivo con una hoja de
responsable de revisión de los activos,
que el encargado de revisión sea definido
por la administración media.
137
Los inventarios físicos de
tanques no son
comprobados con los
archivos en el sistema.
El valor registrado en el sistema de
inventarios debe ser exactamente al del
realizado físicamente.
El sistema trabaja con saldos con
saldos negativos, y no hay
exigencias administrativas ni
contables para arreglar este
problema.
Que existan desfases entre los inventarios
físicos diarios y el sistema no trabaje
adecuadamente.
No trabajar con saldos que no sean iguales
a los físicos diarios.
No hay herramientas de
evaluación establecidas
para el negocio.
La dirección debe establecer las
herramientas necesarias para la correcta
evaluación de los controles de la
empresa.
La dirección en general no ha
definido o estudiado herramientas
para verificar la correcta aplicación
de controles.
El desconocimiento ocasiona desvíos de los
objetivos ya que no se conoce hacia donde
se dirigen los controles actuales.
Estableces en los manuales de la empresa
herramientas generales y especificas de
evaluación.
Las recomendaciones
establecidas por las
auditorías ambientales son
aplicadas solo en meses de
revisión.
Las recomendaciones y
sugerencias establecidas por la auditoría
ambiental deben ser aplicadas
constantemente.
Se cumple con las especificaciones
de las auditorias solo para obtener
el permiso ambiental.
Riesgo en revisiones ambientales, además
de posibles multas y accidentes.
Asignar un responsable del seguimiento
de las auditorías ambientales y que el
mismo realice controles regulares sobre
este tema.
Los controles no son
corregidos en base a un
estudio técnico.
Todo error en un control debe ser
corregido y documentado.
Los controles son modificados por
la experiencia y cuando ya no
pueden sostenerse.
Las correcciones son momentáneas y
muchos se repiten.
Diseñar un formato de "corrección de un
control" en base a un acuerdo entre los
responsables.
No existen evaluaciones
de la efectividad de los
controles actuales.
Se debe evaluar periódicamente los
controles en cada área para verificar la
efectividad del control.
No hay una documentación de la
efectividad de los controles
aplicados.
Que los controles aplicados no cubran las
necesidades de DIGAS y algunos sean
obsoletos.
Realizar evaluaciones trimestrales de la
efectividad de los procesos, mediante
pruebas de cumplimiento.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
138
4.8. Politicas Administrativas Propuestas para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
REGLAMENTO INTERNO PARA ADQUISICIONES
REG.INT.ADQ.01
AREA ADMINISTRATIVA:
ADQUISICIONES
Art. 1. Representación de Hostería La Ciénega Cía. Ltda.
Para dar cumplimiento a las disposiciones que constan en este Reglamento, se determinan los
siguientes niveles jerárquicos:
-Directorio
-Gerente General
Art. 2 Ámbito de aplicación
Las disposiciones que constan en el presente reglamento deberán ser observadas y cumplidas por
todos los funcionarios y empleados de Hostería la Ciénega Cía. Ltda. Desde el primer día de
puesta en vigencia.
Cumplimiento que será supervisado por los representantes señalados en el Art. 1.
Art. 3 Políticas de adquisición
El presente reglamento se basa en la observación y cumplimiento de las siguientes políticas:
-Toda adquisición de mercadería, bienes o servicios será aprobada por el Gerente General.
139
-De acuerdo al monto las adquisiciones de mercadería,deberán cumplir lo siguiente:
MONTO DESDE
HASTA
SOLICITA AUTORIZA REQUERIMIENTO ADICIONAL
1.00 - 100.00 CHEF GERENTE
GENERAL
3 proformas de diversos
proveedores - aprobación
respectiva - factura con firma de
autriacion del Genrente previa
entrega a contabilidad
101.00 - 500.00 BODEGUERO GERENTE
GENERAL
3 proformas de diversos
proveedores - aprobación
respectiva - factura con firma de
autriacion del Genrente previa
entrega a contabilidad
501.00 -
1000.00
ADMINISTRADORES GERENTE
GENERAL
3 proformas de diversos
proveedores - aprobación
respectiva - factura con firma de
autriacion del Genrente previa
entrega a contabilidad
1001.00 - EN
ADELANTE
GASTOS
ADMINISTRATIVOS
SIGNIFICANTES
DIRECTORIO 3 proformas de diversos
proveedores - aprobación
respectiva - factura con firma de
responsabilidad
La solicitud de compra debe ir acompañada del informe de existencias del producto.
Toda adquisición de mercadería, debe ser recibida por el bodeguero.
El bodeguero preparará un informe de mercaderías defectuosas, o que no sea conforme al pedido,
para proceder a la devolución inmediata al proveedor.
Mantener un archivo actualizado de los proveedores permanentes de mercadería.
Determinar los niveles máximos y mínimos de inventarios para cada tipo de producto.
140
Determinar condiciones aceptables de compra, en lo referente a fletes, descuentos, y tiempo de
entrega, con cada proveedor.
Art. 4 Políticas de manejo de bodegas
Mantener los saldos actualizados en el sistema y demás respaldos considerados apropiados para
control de mercaderías con todos los registros de ingreso y egreso que corresponda.
Revisar diariamente el stock de mercadería con el fin de realizar oportunamente las requisiciones
de mercadería necesarias, y comparar con las órdenes de compra, que genera automáticamente el
sistema de inventarios para que no existan errores en las requisiciones efectuadas.
Las cantidades de mercadería que se solicite no deben producir inventarios que excedan los
niveles establecidos.
Art. 5 Procedimiento de compras.
a. Requerimiento de productos
El bodeguero revisará el requerimiento de mercaderías en las cantidades previamente
comprobadas físicamente para realizar la orden de compra.
b. Pedido del producto
El bodeguero procederá a realizar el pedido de mercaderías al proveedor, estableciendo y
confirmando cantidades, precios, descuentos, fletes, fechas de entrega y pago correspondientes.
c. Recepción y verificación del producto
El bodeguero efectuará la recepción de la mercadería enviada por el proveedor, para lo cual debe
verificar tanto con la orden de compra y la factura correspondiente. Esta verificación
comprenderá:
1. Comparación detallada de las mercancías recibidas con una copia de la orden de compra.
2. Mantenimiento de un registro cronológico de recepción en que se anote por su orden cada
documento de recepción.
141
3. Comunicar a contabilidad sobre cualquier novedad en la recepción del pedido, para que
se haga su respectivo reclamo al proveedor.
4. Controlar Notas de débito y de crédito.
d. Ingreso del producto a bodega
Una vez verificada la mercadería, se debe registrar en el sistema de inventarios el ingreso
correspondiente.
e. Contabilización de la compra
El departamento de contabilidad debe contabilizar la compra de mercadería considerando las
condiciones pactadas en cuento a precios, fletes, descuentos y forma de pago.
f. Cancelación de la compra
Dependiendo de las formas de pago pactadas con el proveedor el departamento de contabilidad
procederá a realizar la cancelación correspondiente ya sea el momento del ingreso de la
mercadería o al final de su vencimiento.
Art. 6 Vigencia de leyes contables y administrativas.
Se consideran incorporadas al presente Reglamento las disposiciones de las Normas y Principios
de Contabilidad Generalmente Aceptados en el Ecuador y la Ley de Régimen Tributario Interno.
Art.7 Vigencia y reforma de este reglamento.
El presente Reglamento Interno, entrara en vigencia desde la fecha en que sea aprobado,
pudiendo ser reformado en cualquier momento, parcial o totalmente, cuando así lo estime
conveniente el Gerente General.
La empresa colocara un ejemplar de este Reglamento Interno en un lugar visible dentro de su
dependencia, así como notificara a todo su personal para su conocimiento o actualización.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
142
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
REGLAMENTO INTERNO DEL PERSONAL
REG.INT.ADQ.01
AREA ADMINISTRATIVA:
RRHH
Representación de Hostería La Ciénega Cia. Ltda.
La Gerencia de Hostería La Ciénega Cia. Ltda., pone a consideración el presente Reglamento
Interno como referente básico para guiar las acciones relacionadas con el Talento Humano de la
Empresa, con la finalidad de establecer una normativa clara y general que sea cumplida por todo
el personal que trabaje en la empresa bajo cualquier modalidad contractual, en caso de
incumplimiento se aplicará las sanciones respectivas notificadas en el presente reglamento.
Art. 1. Identificación de Niveles de Mando
Para dar cumplimiento a las disposiciones que constan en este Reglamento se determinan los
siguientes niveles jerárquicos:
Nivel Directivo:
Directorio
Gerente General
Nivel Operativo:
Adinistradores
Contador
143
Recepcionistas
Bodeguero
Chef
Camareras
Seguridad
Se deberá socializara todo el talento humano el pertinenteOrganigrama Estructural y Manual de
Funciones correspondiente a cada empleado.
Se reconocerá lo establecido en el Código de trabajo en cuanto a horas extras y suplementarias.
Art 2 Funcionarios y empleados
Se considera funcionarios a los miembros del Directorio, quienes no mantienen relación de
dependencia y en caso de contrataciones de personal se lo definirá dentro de los artículos del
contrato pertinente como EMPLEADOR.
Se identifica como funcionario a todo empleado bajo relación de dependencia laboral con la
Hostería.
Art. 3 Ámbito de aplicación
Las disposiciones que constan en el presente reglamento deberán ser observadas y cumplidas
por todos los funcionarios y empleados de Hostería La Cienéga Cia. Ltda. desde el primer día
de puesta en vigencia el presente reglamento donde deberá ser sociabilizado a todos los
involucrados.
Art. 4 Reclutamiento de personal
Con el reclutamiento se espera lograr que todos los puestos estén cubiertos por personal
competente y capacitado para desempeñar las tareas encomendadas
y descritas en el manual de funciones.
El proceso a seguir será:
Búsqueda
144
Hacer pública la vacante solicitada, se podrá hacer uso de los fondos de caja general previa
autorización del Gerente.
Se puede considerar: Avisos de prensa, avisos radiales, redes sociales de bolsas de empleo, o
carteles colocados estratégicamente por el delegado que considere oportuno el Gerente.
La recepcionista recibirá las carpetas de los aspirantes las mismas que deben contener solamente
hoja de vida, el plazo de ingreso de carpetas dependerá de la afluencia de los aspirantes ante la
convocatoria, este tiempo estará a criterio del Gerente.
Selección
La recepcionista entregará todas las carpetas de los aspirantes al Gerente, quien preseleccionará
a aquellos que considere cumplan con el perfil requerido.
A los pre seleccionados los llamará y citará para entrevistarlos y tomarles pruebas en horarios
distintos.
Los resultados se llevarán en registros y al final de este periodo, el Gerente deberá decidirse por
la mejor opción. Su voluntad de terminarlo, automáticamente su entenderá que continua en
vigencia por el tiempo que faltare para completar el año.
Art. 6 Control de Horarios
Para el desarrollo normal de las actividades, los funcionarios y empleados deberán encontrarse
puntualmente en sus puestos de trabajo desde las 8H30 hasta 13H00 y desde las 14H00 a las
17H30 de lunes a viernes.
En el caso de los trabajadores que deban cumplir turnos de trabajo deberan ser cumplidos de
acuerdo a lo dispuesto y planificado por el Gerente.
Art. 7. Vacaciones
Los funcionarios y empleados tomarán sus días de vacaciones de manera ininterrumpida, de
acuerdo a lo establecido en el Art. 68 del Código de Trabajo.
145
Art. 8. Remuneraciones
Las remuneraciones que se paga a los funcionarios y empleados, serán canceladas
mensualmente al termino del mes, en casos de que estos días sean sábados, domingos o
feriados, se pagará el último día laboral anterior.
La remuneración se reconocerá además considerando los días laborales trabajados y
cumplimiento de horarios establecidos.
Se reconocerá lo establecido en el Código de trabajo en cuanto a horas extras y suplementarias
Art. 9 Anticipos
Se autorizará n anticipos únicamente los imputables al sueldo de cada empleado, hasta un monto
equivalente al 30% del total a recibir en el mes. Los anticipos que se descontará n en su
totalidad a final del mes correspondiente.
No se dará créditos a los empleados.
Art. 10 Descuentos
Se realizara descuentos al total del sueldo a recibir de funcionarios y empleados para los
siguientes casos:
Anticipos del sueldo mensual.
Multas de acuerdo a lo determinado en el presente Reglamento
Descuentos de Ley.
Art 11. Relaciones entre el personal.
En el trato entre todo el personal de la empresa se mantendrá la cordialidad y respeto, tanto en
circunstancias normales de trabajo como en aquellas que existan diferencias de opinión y de
criterios.
No se utilizarálenguaje ni gestos que atenten contra la dignidad de los compañeros de trabajo,
146
jefes subalternos y personas relacionadas con la empresa.
Art.12. De los Permisos
La empresa considerara la existencia de dos tipos de permisos:
PERMISO REMUNERADO: Se otorgará permisos sin descuento del sueldo en los siguientes
casos:
-Por calamidad doméstica, calificada por la persona autorizada a conceder el permiso, el mismo
que dependiendo de la gravedad será hasta de 3 días calendario.
-Por enfermedad, que se concederá con el certificado médico, por el tiempo que la ley prevea
para estos casos.
PERMISO NO REMUNERADO: Se otorgará permisos sin descuento del sueldo en los
siguientes casos:
-Permisos para asuntos personales con un máximo de dos días al mes.
Los permisos por este concepto no superaran los quince días acumulados en el año.
-Los permisos no remunerados podrán tomarse con cargo a las vacaciones anuales, previa
autorización del Gerente General.
Art.13 Aseo e Higiene Personal.
Todo el personal deberá cuidar su aseo yaspecto personal, que permita mantener un buen
ambiente en las áreas de trabajo. Es obligación de los trabajadores dar el correcto uso a las
instalaciones sanitarias, así como mantenerlas en óptimas condiciones de limpieza e higiene.
Art.14 De las Obligaciones de Funcionarios y Empleados, y sus efectos.
Para lograr un mayor cumplimiento de las disposiciones señaladas en este Reglamento, la
inobservancia de las mismas será considerada como faltas leves o graves.
Faltas Leves:
147
Son determinadas por el inmediato superior y se consideran aquellas que afectan en menor
grado, a las relaciones interpersonales, a la integridad física y moral de quienes laboran en ella,
y al clima organizacional en general.
a)Se consideraranfaltas leves:
-Llegar retrasado a sus labores, incumpliendo el horario estipulado en el Art. 6 del Reglamento.
Todo retraso deberá justificarse ante el Gerente General.
-Llegar retrasado o no asistir a reuniones convocadas por la Gerencia.
-Mantener conversaciones en el lugar y horarios de trabajo, que distraigan al desarrollo laboral
de la empresa.
-Mantener su espacio de trabajo en desorden y/o su apariencia personal desaseada.
-Fomentar eventualmente la indisciplina entre sus compañeros.
Faltas graves:
Son determinadas por el Gerente General de manera directa, se consideran aquellas que afectan
de manera grave a las relaciones interpersonales, a la integridad física y moral de la empresa y
de quienes laboran en ella, al clima organizacional y a los bien es o valores de la empresa.
b)Son consideradas faltas graves:
-No acatar estrictamente todas las disposiciones del presente Reglamento, y especialmente las
órdenes o instrucciones emanadas de sus superiores, ya sean estas verbales o escritas.
-Suministrar información distorsionada en cualquiera de las áreas.
-Hacer malversación de fondos, activos o bienesde propiedad de la empresa que estuvieren a su
cargo o no, aunque estos sean repuestos posteriormente.
-Agredir física y verbalmente a cualquier compañero detrabajo o cliente, así como levantar
falsos que atente contra la honra y dignidad de la persona.
-No guardar el debido respeto, conducta y disciplina, así como no dar muestras de
compañerismo dentro y fuera de la empresa.
-Sustraer documentación.
-Suministrar información por insignificante que parezca a personas ajenas sobre cualquier
asunto que competa exclusivamente a los intereses o actividad de la Hostería o de sus clientes.
-No guardar rigurosamente los secretos técnicos de los cuales tenga conocimiento por razones
148
de trabajo que no atenten contra la Ley, así como de los asuntos reservados cuya divulgación
pueda causar perjuicio a la empresa y a terceros.
-No cuidar adecuadamente los equipos y demás bienes que la empresa suministre para realizar
sus labores.
-Utilizar las instalaciones, equipos, documentos contables, y formularios impresos con logotipo
y nombre de la Empresa, para fines de lucro personal o de terceros.
-Presentar justificativos falsos por permisos.
-Acudir en estado etílico.
Art. 15 Sanciones
El funcionario y empleado que no cumpliere con las disposiciones de este Reglamento será
amonestado con multas o con la separación de su cargo, observando para su efecto las
disposiciones legales.
En casos puntuales:
-En caso de faltantes de caja, o de mercadería, el custodio responsable devolverá el faltante en
menos de 48 horas.
Se le/s entregará/n un memo y al tercero será/n removido/s de su cargo; se presentaran los
motivos ante el Ministerio de Relaciones Laborales.
-En caso de no devolver la mercadería en valor monetario o el faltante de caja y comprobada la
culpabilidad, se procederá penalmente.
Art. 16 Aplicación de Sanciones
Para la aplicación de las sanciones estipuladas se tomará en cuenta el tipo de falta que hubiere
incurrido el empleado, en cuyo caso la aplicación se realizará de acuerdo a la siguiente escala:
a) Falta Leve
-Amonestación verbal cuando sea la primera vez y mediante memorando interno en caso de
reincidir, la copia reposará en los archivos de la empresa.
149
-Amonestación escrita con copia a la Inspección de Trabajo a solicitar visto bueno, con el
descuento de valores del 5% o 10% del salario unificado, si la falta o infracción amerita una
multa.
-Si el empleado reincidiera por tercera ocasión, la falta leve será considerada grave.
b) Falta grave
Cuando un funcionario o empleado cometiere una falta grave, la empresa podrá sancionarlo con
la separación definitiva de su cargo.
Art 20. Vigencia y reforma de este Reglamento.
El presente Reglamento Interno, entrara en vigencia desde la fecha en que sea aprobado,
pudiendo ser reformado en cualquier momento, parcial o totalmente, cuando así lo estime
conveniente el Gerente General.
La empresa colocara un ejemplar de este Reglamento Interno en un lugar visible dentro de su
dependencia, así como notificara a todo su personal para su conocimiento o actualización.
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
150
4.9. Flujogramas Administrativos Propuestos para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda.
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO
FLUJO.AD.INV.01
AREA ADMINISTRATIVA: CONTROL DE INVENTARIOS
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
151
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.VTAS.02
AREA ADMINISTRATIVA:
VENTAS
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
152
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.FACT.03
AREA ADMINISTRATIVA: PRESTACIÓN DE SERVICIOS, FACTURACIÓN
(CHECK IN)
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
153
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.FACT.03
AREA ADMINISTRATIVA: PRESTACIÓN DE SERVICIOS, FACTURACIÓN
(CHECK OUT)
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
154
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.FACT.03
AREA ADMINISTRATIVA:
PRESTACIÓN DE SERVICIOS, FACTURACIÓN
(ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS)
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
155
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.RRHH.04
AREA ADMINISTRATIVA:
CAPTACIÓN AL PERSONAL
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
156
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO
FLUJO.AD.PROD.05
AREA ADMINISTRATIVA:
PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
157
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO
FLUJO.AD.MANT.06
AREA ADMINISTRATIVA:
MANTENIMIENTO
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
158
HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO
FLUJO.AD.INF.07
AREA ADMINISTRATIVA:
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FINANCIERA
ELABORADO POR: Daniela Camacho
APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra
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CAPÍTULO V
5. Conclusiones y Recomendaiones
5.1. Conclusiones
La Hostería no contaba con un Control Interno desarrollado previamente,
lo cual no permitia evaluar ni tener un eficaz control administrativo por
esta razón ha ocasionado en el negocio, que muchos procesos, actividades,
y controles sean superficiales para salir de apuros inmediatos, ocasionando
desvíos a muchos principios administrativos.
El área administrativa ha llevado más del 90% de controles actuales, a
través de gerencia, estos es por una deficiencia en la asignación de
responsabilidades y una sobre carga de las actividades del manejo del
negocio.
Uno de los principales obstáculos que tiene la empresa es la falta de
segregaciones de funciones de gerencia y de nivel medio, esto es por no
tener controles, evaluaciones, definición de objetivos y metas específicas
para las áreas de responsabilidad, además de no tener ninguna motivación
cuantitativa y cualitativa por consiguiente dificulta lo que asigna la
gerencia.
Unos de los principales problemas que tiene la empresa es que no hay una
linea de mando definida y por lo cual los empleados no cumplen sus
actividades enfocándose en ningún mando superior.
Una de las dificultades que presenta es que tanto sus políticas, normas y
procedimientos no están dadas por escrito, por lo cual su manejo es verbal.
Esto da como resultado informalidad sobre los controles que deben
realizarse sobre los empleados operativos, nivel medio y de gerencia,
dando un resultado final de desconocimiento de que pueden, que deben y
que no pueden hacer.
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5.2. Recomendaciones
La Gerencia de Hosteria La Ciénega Cia. Ltda, deberá tomar en cuenta los
procedimientos y políticas desarrolladas en el presente trabajo de
titulación, para que mantengan un mejor control administrativo y sus
procedimeintos sean más eficaces, no solo para situaciones momentaneas
sino para cada uno de sus actividades cotidianas.
En Hostería La Cienénega debe existir una línea de mando para segregar
funciones y que el trabajo realizado produzca resultados más eficaces, y
eficientes, de esta forma también se tendrá un mejor control, más detallado
por cada responsable y cabeza de equipo asignado.
Gerencia deberá tomar en cuenta la distribución de funciones establecidas,
además reconocer que el pilar fundamental de toda organización es el
recurso humano, por esa razón es muy importante tenerlos motivados, para
que el trabajo lo desarrollen eficazmente y se involucren directamente en
la organización para la consecución de los objetivos.
En toda organización es muy importante que exista un líder y que los
empleados lo reconoscan como tal, por esta razón se recomienda que los
mandos y las subordinaciones en la administración estén bien establecidas
y controladas mediante la sociabilización del organigrama propuesto y
manejando adecuadamente las características de un líder que lleve al frente
su grupo de trabajo.
Se recomienda a Gerencia sociabilizar en lugares visibles las políticas y
procedimientos propuestos, para que el conocimiento del personal sea el
idóneo y sepan hasta donde deben llegar a desarrollar sus actividades,
además asi se formaliza los controles que la empresa comensará a
desarrollar en la Intitución.
161
BIBLIOGRAFIA
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