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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ECONOMIA CARRERA ECONOMIA TESIS PREVIO LA OBTENCION DEL TITULO DE ECONOMISTA TEMA PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO APLICADO A LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR AUTORA MARIA DE LOURDES SALAZAR ROSERO DIRECTOR ECON. RENAN MIÑO QUINTERO 2013

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ECONOMIA

CARRERA ECONOMIA

TESIS PREVIO LA OBTENCION DEL TITULO DE ECONOMISTA

TEMA

PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO APLICADO A LA FACULTAD

DE CIENCIAS AGRICOLAS DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR

AUTORA

MARIA DE LOURDES SALAZAR ROSERO

DIRECTOR

ECON. RENAN MIÑO QUINTERO

2013

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DEDICATORIA

A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis

pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado mi carácter, que con sus cuidados y

sus oportunas palabras me ha alentado a conseguir mis objetivos.

A mi hermano Edwin Junior siendo mi guía y mi fortaleza, mi apoyo incondicional y

mi consuelo, me ha ayudado a formarme de su mano, aprendí a valorar lo más

importante, la familia.

A mi hermano Dieguito, con su amor y dulzura me demuestra todos los días que con

empeño se consiguen los sueños.

A Rodrigo Gaibor Braganza, quien me acompaño en toda mi carrera universitaria,

quien desde el cielo ahora me cuida.

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AGRADECIMIENTO

Mi profundo agradecimiento a Dios todopoderoso, por concederme la inteligencia y

sabiduría para concluir la presente investigación.

A la Gloriosa Universidad Central del Ecuador, por formarme académica y

moralmente, haciendo de mi un buen profesional.

Al señor Decano de la Facultad de Ciencias Agrícolas Ing. Marcelo Calvache, y a su

distinguido personal docente y administrativo en especial a Cecy Jaramillo quien más

que una compañera ha sido una gran amiga.

A mi Director de Tesis, Economista Renán Miño Quintero, por guiarme y darme

valiosos consejos para el desarrollo de mi tesis.

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INDICE DE CONTENIDOS

1.1 Antecedentes sobre el tema de Investigación ..................................................................................... 1

1.1.1 ESCENARIO ACTUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS ............................. 1

1.1.1.1 Docentes ...................................................................................................................................... 2

1.1.1.2 Alumnos – Matricula 2006 – 2011 ............................................................................................ 3

1.1.1.3 Empleados .................................................................................................................................... 5

1.1.1.4 Situación Actual de los Campos Experimentales ........................................................................ 5

1.1.1.4.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET ............................................................. 5

1.1.1.4.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER ...................................................... 6

1.1.1.5 Situación Actual de los Laboratorios: ......................................................................................... 7

1.1.1.5.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola .................................................................................... 7

1.1.1.5.2 Laboratorio de Nutrición Animal ............................................................................................. 7

1.1.1.5.3 Laboratorio de Microbiología .................................................................................................. 7

1.1.1.5.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes .............................................................................................. 7

1.1.1.5.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos .............................................................................. 8

1.1.1.5.6 Laboratorio de Microscopía ..................................................................................................... 8

1.1.1.6 Situación Actual del Taller de Maquinaria Agrícola y Mecanización ........................................ 8

1.1.1.7 Situación Actual del Departamento Audiovisual ....................................................................... 8

1.1.1.8 Situación Actual de las Aulas ....................................................................................................... 9

1.1.1.9 Centro de Cómputo.- ................................................................................................................... 9

1.1.1.10 Bibliotecas ................................................................................................................................. 9

1.2 Planteamiento del Problema ............................................................................................................ 10

1.2.1 Formulación del Problema ............................................................................................................ 10

1.2.2 Sistematización del Problema ....................................................................................................... 10

1.3 Delimitación del Tema ..................................................................................................................... 10

1.3.1 Espacial ......................................................................................................................................... 10

1.3.2 Temporal ....................................................................................................................................... 10

1.4 Justificación de la Investigación ...................................................................................................... 11

1.4.1 Justificación Teórica .................................................................................................................... 11

1.4.2 Justificación Metodológica .......................................................................................................... 11

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1.4.3 Justificación Práctica ..................................................................................................................... 11

1.5 Marco de Referencia ....................................................................................................................... 11

1.5.1 Marco Teórico ............................................................................................................................... 11

1.5.2 Marco Conceptual ......................................................................................................................... 12

1.6.-Objetivos ......................................................................................................................................... 14

1.6.1 General .......................................................................................................................................... 14

1.6.2 Específicos .................................................................................................................................... 14

1.7 Hipótesis ........................................................................................................................................... 14

1.7.1 General .......................................................................................................................................... 14

1.7.2 Específicas .................................................................................................................................... 15

1.8 Metodología de la Investigación ..................................................................................................... 15

1.8.1 Métodos de Investigación ............................................................................................................. 15

1.8.1.1 Investigación Deductiva ............................................................................................................. 15

1.8.1.2 Investigación Inductiva .............................................................................................................. 15

1.8.2 Técnicas de Aplicación en la Recolección de Datos .................................................................... 16

1.8.2.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................................... 16

1.8.2.2 Fuentes Secundarias .................................................................................................................. 16

1.8.3 Variables e Indicadores ................................................................................................................ 16

1.9 Plan Analítico .................................................................................................................................. 17

CAPITULO II ........................................................................................................................................ 24

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS .................... 24

2.1 Antecedentes y Base Legal .............................................................................................................. 24

2.2 Planificación ..................................................................................................................................... 26

2.3 Estructura Organizacional ................................................................................................................ 27

2.4 Alumnos .......................................................................................................................................... 28

2.4.1 Alumnos Pregrado ......................................................................................................................... 28

2.4.2 Alumnos Posgrado ....................................................................................................................... 29

2.5 Docentes ........................................................................................................................................... 30

2.5.1 Formación de Posgrado ................................................................................................................. 30

2.5.2 Tiempo de Dedicación de los Docentes ....................................................................................... 31

2.5.3 Número de Estudiantes por Docente ............................................................................................ 31

2.6 Investigación .................................................................................................................................... 32

2.7 Vinculación con la Colectividad ...................................................................................................... 33

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2.8 Infraestructura ................................................................................................................................. 34

2.8.1 Aulas ............................................................................................................................................ 34

2.8.2 Espacios docentes .......................................................................................................................... 36

2.8.3 Bibliotecas ..................................................................................................................................... 36

2.8.4 Laboratorios .................................................................................................................................. 38

2.8.4.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola ...................................................................................... 38

2.8.4.2 Laboratorio de Nutrición Animal ............................................................................................... 39

2.8.4.3 Laboratorio de Microbiología .................................................................................................... 39

2.8.4.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes ............................................................................................... 39

2.8.4.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos ............................................................................... 39

2.8.4.6 Laboratorio de Microscopía ....................................................................................................... 39

2.8.5 Situación Actual de los Campos Experimentales ......................................................................... 41

2.8.5.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET ............................................................... 41

2.8.5.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER ........................................................ 42

2.8.6 Centro de Cómputo ....................................................................................................................... 42

2.9 Presupuesto ...................................................................................................................................... 43

2.9.1 Definición de Presupuesto ............................................................................................................. 43

2.9.1.1 Definición de Presupuesto en el Sector Público (PPR) .............................................................. 43

2.9.2 Objetivos de la Administración Presupuestaria ............................................................................ 44

2.9.3 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos ......................................................................... 44

2.9.4 Clasificación Programática ........................................................................................................... 45

2.9.4.1 Programación y Formulación Presupuestaria ............................................................................. 45

2.9.5 Ingresos ......................................................................................................................................... 45

2.9.5.1 Ingresos Corrientes ..................................................................................................................... 45

2.9.5.2 Ingresos de Capital .................................................................................................................... 45

2.9.5.3 Ingresos de Financiamiento ....................................................................................................... 46

2.9.5.4 Análisis Vertical Ingresos ......................................................................................................... 46

2.9.5.5 Análisis Horizontal Ingresos ..................................................................................................... 48

2.9.6 Gastos ............................................................................................................................................ 49

2.9.6.1 Gastos Corrientes ...................................................................................................................... 49

2.9.6.2 Gastos de Capital ........................................................................................................................ 49

2.9.6.3 Análisis Vertical Gastos ............................................................................................................. 49

2.9.6.4 Análisis Horizontal Gastos ........................................................................................................ 51

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2.9.7 Análisis Vertical (2008 – 2011) .................................................................................................... 52

2.9.7.1 Análisis Vertical Ingresos ......................................................................................................... 52

2.9.7.1.1 Tasas y Contribuciones .......................................................................................................... 54

2.9.7.1.2 Venta de Bienes y Servicios ................................................................................................... 55

2.9.7.1.3 Renta de Inversiones y Multas ............................................................................................... 56

2.9.7.1.4 Transferencias y Donaciones del Sector Público .................................................................... 57

2.9.7.1.5 Otros Ingresos ......................................................................................................................... 58

2.9.7.1.6 Saldos Disponibles .................................................................................................................. 59

2.9.7.1.7 Cuentas por pendientes por cobrar ......................................................................................... 60

2.9.7.2 Análisis Vertical Gastos (2008 – 2011) ..................................................................................... 61

2.9.7.2.1 Gastos de Personal .................................................................................................................. 62

2.9.7.2.2 Bienes y Servicios de Consumo .............................................................................................. 64

2.9.7.2.3 Otros Gastos ............................................................................................................................ 65

2.9.7.2.4 Transferencias Corrientes ........................................................................................................ 66

2.9.7.2.5 Obras Públicas ......................................................................................................................... 67

2.9.7.2.6 Bienes de Larga Duración ....................................................................................................... 68

2.9.7.2.7 Otros Pasivos .......................................................................................................................... 69

2.9.8 Evaluación Presupuestaria ...................................................................................................... 69

2.9.8.1 Definición ............................................................................................................................... 69

2.9.8.2 Etapas de la evaluación Presupuestaria ...................................................................................... 70

2.9.8.2.1 Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia ........................... 70

2.9.8.2.2 Composición de los Ingresos .................................................................................................. 80

2.9.8.2.3 Composición de los Gastos ..................................................................................................... 81

2.9.8.2.5 Análisis del Ingreso por Fuente de Financiamiento ................................................................ 83

2.9.8.2.6 Identificación de los Problemas Presentados ......................................................................... 84

2.9.8.2.8 Conclusiones de la Evaluación Presupuestaria ....................................................................... 85

2.9.9 Indicadores de la Gestión Financiera de la Facultad de Ciencias Agrícolas .......................... 85

2.9.9.1 Índice de Sostenibilidad Financiera ........................................................................................... 86

2.9.9.2 Nivel de ejecución presupuestaria .............................................................................................. 87

2.9.9.3 Índice de gasto administrativo y de gasto de Inversión ............................................................. 88

2.9.9.4 Indicadores de Aportación al Presupuesto de la Facultad de Ciencias Agrícolas ...................... 89

CAPITULO III ....................................................................................................................................... 90

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IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ................................................................................................ 90

3.1 Diagnostico de la Situación Actual .................................................................................................. 90

3.1.1 Análisis Interno ............................................................................................................................. 90

3.1.2 Análisis Externo ............................................................................................................................ 94

3.1.2.1 Análisis Externo basado en el Modelo 5 fuerzas de Porter ........................................................ 96

3.1.2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter .......................................................................................... 97

3.1.2.1.2 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter ................................................................... 99

3.2.2.1.3 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter .................................................................. 100

3.2 Análisis FODA ............................................................................................................................... 101

3.2.1 Matriz de Impacto ....................................................................................................................... 101

3.2.1.1 Fortalezas ................................................................................................................................ 102

3.2.1.2 Oportunidades .......................................................................................................................... 103

3.2.1.3 Debilidades ............................................................................................................................... 105

3.2.1.4 Amenazas ................................................................................................................................. 106

3.2.2 Matriz de Aprovechabilidad ....................................................................................................... 107

3.2.3 Matriz de vulnerabilidad ............................................................................................................. 109

3.2.4 Matriz FODA .............................................................................................................................. 111

3.2.5 Matriz de Síntesis Estratégica ..................................................................................................... 112

3.2.6 Matriz de Priorización de Objetivos ............................................................................................ 113

CAPITULO IV .................................................................................................................................... 116

PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ..................................................................... 116

4.1 Directrices Estratégicas .................................................................................................................. 117

4.1.1 Misión ......................................................................................................................................... 117

4.1.2 Visión .......................................................................................................................................... 118

4.1.3 Valores ........................................................................................................................................ 119

4.1.4 Políticas ....................................................................................................................................... 120

4.2 Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 121

4.2.1 Principio de las organizaciones basadas en la estrategia ............................................................. 122

4.2.2 Perspectivas ................................................................................................................................. 123

4.2.2.1 Perspectiva financiera .............................................................................................................. 123

4.2.2.2 Clientes ..................................................................................................................................... 123

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4.4.2.3 Procesos Internos...................................................................................................................... 124

4.4.2.4 Aprendizaje y Crecimiento ...................................................................................................... 124

4.2.1 Clasificación de los objetivos estratégicos, según su Perspectiva ............................................... 125

4.2.2 Mapa Estratégico ........................................................................................................................ 126

4.2.3 Tablero de Gestión ...................................................................................................................... 127

4.2.4 Objetivos Estratégicos ................................................................................................................ 128

4.2.5 Objetivos Operativos .................................................................................................................. 128

4.2.5.1 Programas ................................................................................................................................. 128

4.2.5.2 Actividades ............................................................................................................................... 129

4.2.5.2.1 Indicadores ........................................................................................................................... 129

4.2.5.2.2 Metas .................................................................................................................................... 129

4.2.5.2.3 Responsables ........................................................................................................................ 129

4.3 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir ................................................................................. 130

PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE-FCA) ................................. 135

4.4 Matrices de Determinación de Recursos ........................................................................................ 148

CAPITULO V ...................................................................................................................................... 178

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 178

5.1 Conclusiones .................................................................................................................................. 178

5.2 Recomendaciones ........................................................................................................................... 179

5.3 Bibliografía .................................................................................................................................... 181

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INDICE DE TABLAS

TABLA 1. NÚMERO DE DOCENTES POR RELACION LABORAL ............................................... 2

TABLA 2. ESTUDIANTES INGRESADOS Y GRADUADOS EN LA FACULTAD DE CIENCIAS

AGRICOLAS DESDE 2006 AL 2011 ..................................................................................................... 3

TABLA 3. NÚMERO DE ESTUDIANTES Y PORCENTAJE EN CADA SEMESTRE DE

CARRERA (Año Lectivo 2006 -2011) .................................................................................................... 4

TABLA 4. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................................ 16

TABLA 5ALUMNOS DE PREGRADO (2006-2011) .......................................................................... 28

TABLA 6 Dedicación horaria de los Docentes ...................................................................................... 31

TABLA 7Número de estudiantes en función de la dedicación horaria de los Docentes........................ 32

TABLA 8 ESPACIO FISICO AULAS/ ESTUDIANTE ....................................................................... 35

TABLA 9ESPACIO FISICO DOCENTES ........................................................................................... 36

TABLA 10RELACION ESTUDIANTES/ ESPACIO FISICO ............................................................. 37

TABLA 11RELACION LIBRO/ESTUDIANTE .................................................................................. 38

TABLA 12. ANALISIS VERTICAL INGRESOS (2010 – 2011) ................................................... 46

TABLA 13. ANALISIS HORIZONTAL INGRESOS (2010 – 2011).............................................. 48

TABLA 14. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (2010 – 2011) .................................................. 49

TABLA 15. ANALISIS HORIZONTAL DE GASTOS (2010 – 2011) ............................................... 51

TABLA 16. ANALISIS VERTICAL DE LOS INGRESOS (PERIODO 2008-2011) ......................... 52

TABLA 17. ANALISIS VERTICAL DE INGRESOS EN PORCENTAJES ...................................... 53

TABLA 18. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (PERIODO 2008 – 2011) ................................... 61

TABLA 19. ANALISIS VERTICAL EN PORCENTAJES ................................................................. 62

TABLA 20. RELACION PORCENTUAL DE REFORMAS AL PRESUPUESTO DE GASTO ....... 71

TABLA 21. ANALISIS DE PRESUPUESTO DEVENGADO Y SALDO POR DEVENGAR .......... 72

TABLA 22. RESULTADOS DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESO Y GASTO

CORRIENTE ......................................................................................................................................... 74

TABLA 23 . RESULTADO DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS DE CAPITAL Y

GASTOS DE CAPITAL ........................................................................................................................ 75

TABLA 24. RESULTADOS DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS Y GASTOS DE

FINANCIAMIENTO ............................................................................................................................. 76

TABLA 25. RESULTADO DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA ............................................ 77

TABLA 26. COMPOSICION DEL INGRESO .................................................................................... 80

TABLA 27. COMPOSICION DE LOS GASTOS ................................................................................ 81

TABLA 28. ANALISIS DEL INGRESO POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO .......................... 83

TABLA 29. INDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA ............................................................ 86

TABLA 30. NIVEL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA .............................................................. 87

TABLA 31. INDICE DE GASTO ADMINISTRATIVO Y GASTO DE INVERSION ..................... 88

TABLA 32. ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS) ......................................................................... 91

TABLA 33. ANALISIS INTERNO: DEBILIDADES ......................................................................... 93

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TABLA 34. ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES ................................................................ 94

TABLA 35 . ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS .......................................................................... 95

TABLA 36. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER ........................................... 99

TABLA 37. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER ......................................... 100

TABLA 38. MATRIZ DE IMPACTO: FORTALEZAS .................................................................... 102

TABLA 39. MATRIZ DE IMPACTO: OPORTUNIDADES ....................................................... 104

TABLA 40. MATRIZ DE IMPACTO: DEBILIDADES .................................................................. 105

TABLA 41. MATRIZ DE IMPACTO: AMENAZAS ........................................................................ 106

TABLA 42. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ......................................................................... 108

TABLA 43. MATRIZ DE VULNERABILIDAD .............................................................................. 110

TABLA 44. MATRIZ FODA ............................................................................................................. 111

TABLA 45. MATRIZ DE SINTESIS ESTRATEGICA ..................................................................... 112

TABLA 46. MATRIZ DE PRIORIZACION DE OBJETIVOS ......................................................... 113

TABLA 47. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ..................................................................................... 115

TABLA 48. VALORES ...................................................................................................................... 119

TABLA 49. POLITICAS .................................................................................................................... 120

TABLA 50. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGÚN SU

PERSPECTIVA ................................................................................................................................... 125

TABLA 51. MAPA ESTRATEGICO ................................................................................................. 126

TABLA 52 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR ................................. 131

TABLA 53 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES) ... 133

TABLA 54 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE) ....................... 134

TABLA 55 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES FCA)

.............................................................................................................................................................. 135

TABLA 56 PROGRAMACION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ALINEACION .................. 137

TABLA 57PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS ...... 139

TABLA 58 RECURSOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LOS PROGRAMAS ........................... 149

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INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO 1. CLASIFICADOR PRESUPUESTARIO ................................................................... 44

GRAFICO 2. TASAS Y CONTRIBUCIONES ................................................................................... 54

GRAFICO 3. VENTA DE BIENES Y SERVICIOS ............................................................................ 55

GRAFICO 4. RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS .................................................................... 56

GRAFICO 5. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DEL SECTOR PÚBLICO ............................. 57

GRAFICO 6. OTROS INGRESOS ....................................................................................................... 58

GRAFICO 7. SALDOS DISPONIBLES ............................................................................................. 59

GRAFICO 8. CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR ................................................................... 60

GRAFICO 9. GASTOS DE PERSONAL .............................................................................................. 62

GRAFICO 10. BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO ................................................................... 64

GRAFICO 11. OTROS GASTOS CORRIENTES .............................................................................. 65

GRAFICO 12. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES ........................................... 66

GRAFICO 13. OBRAS PÚBLICAS ..................................................................................................... 67

GRAFICO 14. BIENES DE LARGA DURACIÓN ............................................................................. 68

GRAFICO 15. OTROS PASIVOS ........................................................................................................ 69

GRAFICO 16. ETAPAS DE LA EVALUACION PRESUPUESTARIA ............................................ 70

GRAFICO 17. FUERZAS DE PORTER .............................................................................................. 97

GRAFICO 18. PRINCIPIO DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA .... 122

GRAFICO 19. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS ......................................................................... 123

GRAFICO 20. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS ......................................................................... 124

GRAFICO 21. PASOS DEL TABLERO DE MANDO ..................................................................... 127

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PLAN ESTRATEGICO APLICADO A LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS DE LA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

STRATEGIC PLAN APPLIED TO THE FACULTY OF AGRICULTURAL SCIENCES OF

CENTRAL UNIVERSITY OF ECUADOR

RESUMEN EJECUTIVO

La tesis propuesta, procura realizar un diagnostico de la situación actual de la Facultad, teniendo como

marco orientador la visión institucional y la misión organizacional, incorporando así un Plan

Estratégico que contenga objetivos estratégicos que se concretan en objetivos operativos y se expresan

en programas a los cuales se asigna recursos, vinculando así la planificación con el presupuesto,

buscando obtener resultados a corto plazo medibles y realizables, encaminando a la Facultad a contar

con una planificación orientada a resultados. En el presente trabajo se plantean cuatro capítulos

resumidos a continuación:

CAPITULO I: Planteamiento del problema, justificación, objetivos, hipótesis, técnicas

CAPITULO II: Situación Actual, organización estructural - funcional y su estructura financiera

CAPITULO III: Análisis FODA, Matrices de vulnerabilidad, aprovechabilidad y síntesis

CAPITULO IV: Propuesta de Planificación Estratégica basada en BSC y PAPP

CAPITULO V: conclusiones y recomendaciones a las personas involucradas en la Planificación

PALABRAS CLAVES:

PLANIFICACION ESTRATEGICA/ OBJETIVOS ESTRATEGICOS/ OBJETIVOS OPERATIVOS/

INDICADORES/ METAS/ ACTIVIDADES/ PRESUPUESTO

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ABSTRACT

The thesis proposal seeks to make a diagnosis of the current situation of the Faculty, having as a

framework guiding the vision and mission organizational, incorporating a Strategic Plan that contains

strategic objectives into operational objectives expressed in programs to which allocates resources,

linking planning with budgeting, seeking short-term results measurable and achievable, routing the

Faculty to have a planning oriented to results. In this paper we present four chapters summarized

below:

CHAPTER I: The Problem, Justification, Objectives, Assumptions, Techniques.

CHAPTER II: Status, Structural Organization - Functional and Financial Structure

CHAPTER III: SWOT Analysis, Vulnerability Matrices, Advantage and Synthesis

CHAPTER IV: Proposal for Strategic Planning Based On BSC and PAPP

CHAPTER V: Conclusions and Recommendations to Those Who Are Involved In the Planning

KEYWORDS

STRATEGIC PLANNING / STRATEGIC OBJECTIVES / OPERATIONAL OBJECTIVES /

INDICATORS / TARGETS / ACTIVITIES / BUDGET

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CAPITULO I

PLAN DE TESIS

TEMA: Propuesta de Plan Estratégico Aplicado a la Facultad de Ciencias Agrícolas de la

Universidad Central del Ecuador

1.1 Antecedentes sobre el tema de Investigación

1.1.1 ESCENARIO ACTUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS

Una formación orientada a satisfacer los paradigmas de un Estado reformista, intervencionista y

regulador de la producción, constituyeron los planes de estudio de los primeros años. Una necesaria

orientación profesional fue estructurada hacia finales de la década de los setenta, con: Fitotecnia,

Producción Animal, Ingeniería Agrícola y el Desarrollo Rural Integral como opciones de

semiespecialización.

Los esfuerzos académicos por sostener una formación superior de calidad no se vieron compensados

por la ocupación de los graduados, pues el mercado laboral desregularizado distorsionó la

intencionalidad. Sobrevino la modernización del Estado, se desmanteló el sector público agropecuario,

sus programas fueron debilitados. Esta es razón suficiente para renovar los planes de estudio partiendo

de la constatación de la baja producción y productividad de alimentos, materias primas para la industria

y productos de exportación.

Las orientaciones de vincularse al cambio de estructuras del campo latinoamericano y los nuevos

paradigmas del conocimiento llevan a que la Universidad Central del Ecuador apruebe una Reforma

Curricular y Plan de Estudios enfocado en el Diseño de un Modelo de Competencia y Desempeño

Profesional para la solución de problemas de los agricultores en el marco de la competitividad y

globalización de mercados en escala mundial. La nueva normativa se ejecutó desde 1998.

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Los conocimientos incorporados requieren apoyo de bases de datos y sistemas de información

integrado, de modo que las visiones agroecológicas se sustenten en bases ciertas de lo que ocurre en el

mercado internacional, satisfagan las demandas del paradigma del desarrollo sustentable, del manejo

racional de los recursos naturales, de la conservación de especies valiosas, de la cría en cautiverio de

especies bioacuáticas y manejo de tecnología de punta en Biotecnología, Agronomía, Agroforestería,

Tecnología de Enfriamiento y Postcosecha, Embalaje, Empaque y Transporte.

El área de influencia de la Facultad de Ciencias Agrícolas la constituye principalmente la Provincia de

Pichincha y en menor grado, las provincias de Cotopaxi, Imbabura y Carchi, sin embargo, nuestros

egresados laboran a nivel nacional.

1.1.1.1 Docentes

La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con un personal docente especializado en cada una de las

áreas de estudio de la carrera. El 56% de los docentes tiene título de cuarto nivel, y en general, todos

han realizado cursos de especialización en cada una de las áreas, lo que garantiza el desempeño

profesional de su cátedra.

TABLA 1. NÚMERO DE DOCENTES POR RELACION LABORAL

AÑO NOMBRAMIENTO CONTRATO TOTAL

2010 49 3 52

2011 41 9 50

2012 39 3 42

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

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Los docentes con nombramiento definitivo ingresan mediante concurso de merecimientos y oposición

de acuerdo a lo establecido en la Ley de Educación Superior, su Reglamento General, el Estatuto y sus

Reglamentos y son evaluados anualmente en su desempeño de la docencia de acuerdo a las

disposiciones legales antes mencionadas.

En el ámbito pedagógico, se han recibido varios cursos de capacitación pedagógica, pero es necesario

una mayor preparación y entrenamiento, para mejorar la enseñanza.

1.1.1.2 Alumnos – Matricula 2006 – 2011

De la información disponible sobre los alumnos que han ingresado y los graduados en la última década

se desprende lo siguiente:

TABLA 2. ESTUDIANTES INGRESADOS Y GRADUADOS EN LA FACULTAD DE

CIENCIAS AGRICOLAS DESDE 2006 AL 2011

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

El año 2007 fue un año extraordinario en cuanto a Ingreso, debido a que por gestión de la Federación

de Estudiantes Universitarios del Ecuador, se matricularon 850 estudiantes. A partir del año 2009 hasta

AÑOS MATRICULADOS GRADUADOS

2006 543 82

2007 850 72

2008 758 120

2009 685 77

2010 494 81

2011 456 18*

TOTAL 450

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el 2011, ha Ingresado un promedio de 500 estudiantes, con tendencia a la baja, ya que en el 2007 y

2008 los estudiantes matriculados eran de 800 en promedio, respecto a los graduados, tenemos un

promedio de 80 por año.

TABLA 3. NÚMERO DE ESTUDIANTES Y PORCENTAJE EN CADA SEMESTRE DE

CARRERA (Año Lectivo 2006 -2011)

Período A Período B TOTAL

PROMEDIO

Número % Número % Número

1er. SEMESTRE 134 84 26 16 160

2do. SEMESTRE 33 21 122 79 155

3er. SEMESTRE 107 75 35 25 142

4to. SEMESTRE 38 26 109 74 147

5to. SEMESTRE 75 73 28 27 103

6to. SEMESTRE 32 32 69 68 101

7mo. SEMESTRE 31 83 6 17 37

8vo. SEMESTRE 15 35 28 65 43

Ciclo Pre -profesional 13 84 2 16 15

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: Departamento de Planificación

Este desequilibrio en el número de estudiantes que se matricularon en cada período del mismo nivel,

correspondiente a un año académico ha determinado que algunas materias tengan en el un período más

de 100 estudiantes y en el otro período menos de 20 estudiantes.

Por otra parte, de los estudiantes que se matriculaban en el Año Básico, apenas un 35% ingresaban con

primera matrícula al próximo Primer Semestre de Carrera, lo cual indica que uno de cada tres

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estudiantes que ingresaban al Básico tenían capacidad y dedicación para aprobarlo en el primer intento

y por lo tanto, dos de cada tres estudiantes debían hacer un año adicional de carrera.

1.1.1.3 Empleados

Cuenta con personal administrativo de apoyo para las labores administrativas, personal técnico

relacionado con el área de la producción y trabajadores para el manejo productivo de las haciendas y

técnicos para el cumplimiento de las funciones relacionadas con el manejo de los laboratorios,

bibliotecas y centro de cómputo.

1.1.1.4 Situación Actual de los Campos Experimentales

La Facultad cuenta con dos Campos Docentes Experimentales, el uno ubicado en Tumbaco, provincia

de Pichincha, llamado Campo Docente Experimental La Tola, CADET con aproximadamente 90 ha de

superficie y el otro en el Cantón Salcedo, provincia de Cotopaxi, llamado Campo Docente

Experimental Rumipamba, CADER con un área de 96 ha.

1.1.1.4.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET

Se ubica a 25 kilómetros del límite urbano y dentro del Distrito Metropolitano de Quito, cerca de la vía

interoceánica, con 96.14 hectáreas de terreno entre las categorías I a IV, de mediana calidad, de las

cuales 20 ha se dedican a cultivos demostrativos para la enseñanza aprendizaje de las Ciencias

Agrícolas a estudiantes de la carrera de Ingeniería Agrícola.

Un 50 % de la estación se encuentra bajo rehabilitación de suelos y reforestación. Un área considerable

de 43 hectáreas se dedica al cultivo de mezcla forrajera, avena, vicia, alfalfa para corte orientada a

mantener un hato ganadero de leche, con una productividad de 16 litros por vaca/día y una producción

aproximada de 850 litros diarios de leche, cuya calidad merece una mención, ya que el tanque de

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enfriamiento de que se dispone ha permitido su mejoramiento. El equipo de ordeño es de 7 puestos, y

se cuenta también con un equipo de quesería completo.

Dispone de silos de trinchera para almacenaje de forraje, corral y mini establo de ordeño mecánico y

bodegas para cuidado de insumos tecnológicos, equipos y aperos de labranza. El Campo Docente está

dotado de una infraestructura de 1500 metros cuadrados, orientados a la administración técnica y aulas,

en estructura metálica prefabricada, que atienden aproximadamente a seiscientos (600) alumnos por

día, que reciben 50 materias relacionadas con la Ingeniería de la Producción Agropecuaria. Su valor de

activos fijos y circulantes sobrepasa los cinco millones de dólares entre los cuales podemos citar: tres

tractores, dos remolques, un subsolador, un arado de vertedera, un arado de discos, una cosechadora de

maíz, una desgranadora de maíz, un rotavator

El programa ganadero se orienta a la producción de leche, con un hato de 100 cabezas de ganado de

raza Holstein Freisian de 2.4 UB/ha como carga animal, y un promedio de 16 litros por vaca y por día.

Existe una infraestructura básica para producción de 150 quesos frescos de 500 gramos cada uno.

1.1.1.4.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER

Está ubicado en Salcedo-Cotopaxi, con 96 hectáreas de terreno plano, franco arenoso la cuarta parte

bajo riego por aspersión, cultivada con especies forrajeras en mezcla de gramíneas y leguminosas, (70

hectáreas) y el resto cultivada con maíz forrajero, avena y vicia.

Su principal actividad es la ganadería de raza Holstein Friesian y Jersey, y la producción diaria de 16

litros por vaca al día. Los potreros han sido subutilizados, por lo tanto, se encuentran en proceso de

recuperación.

Está dotado de una infraestructura básica de 1000 metros cuadrados, 300 de los cuales son

construcciones de un complejo educativo para 60 personas internas, con capacidad de atender

diariamente 120 personas en aulas dotadas de equipos audiovisuales. Cuenta con oficinas, establo,

bodega que complementan las facilidades y silos de trinchera para almacenar forrajes.

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1.1.1.5 Situación Actual de los Laboratorios:

1.1.1.5.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola

Dispone de dos unidades, de las cuales la una, para docencia, está en el CADET, y la otra en Quito,

destinada a la investigación. La de Quito ha sido equipada a través de los recursos de los proyectos de

investigación ejecutados y tanto equipos como materiales se encuentran en buen estado. Recibe el

apoyo de pasantes o becarios. El Laboratorio del CADET, es de mediana capacidad, pero no posee con

suficientes equipos para las prácticas estudiantiles.

1.1.1.5.2 Laboratorio de Nutrición Animal

Está destinado principalmente a la realización de prácticas de apoyo a la docencia e investigación y

también brinda atención al público en análisis Químico Bromatológicos, Trabajos de digestibilidad “in

Vitro”, Análisis foliares, Microscopía de los alimentos y determinación de macro y microelementos.

Los equipos de este laboratorio tienen muchos años, pero permiten cumplir las actividades indicadas.

1.1.1.5.3 Laboratorio de Microbiología

Es un laboratorio nuevo, de mediana capacidad, en buen estado y destinado totalmente a la docencia.

1.1.1.5.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes

Ha sido equipado a través de los recursos de los proyectos de investigación, tiene 10 años de

funcionamiento y se dedica a la docencia en un 70% y a la investigación en un 30%.

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1.1.1.5.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos

Es un laboratorio de gran capacidad, dedicado tanto a la docencia como a la prestación de servicios.

Los equipos tienen varios años de servicio, sin embargo, se encuentran en buen estado y funcionando.

1.1.1.5.6 Laboratorio de Microscopía

Es un laboratorio con mediana capacidad, que cuenta con los requerimientos mínimos para la docencia,

la misma que ocupa un 80% del tiempo de dedicación con prácticas de Botánica y Entomología. El

20% restante colabora con actividades docentes de otras áreas. Los equipos en su mayoría se

encuentran en buen estado y no brinda servicios al público, por lo tanto no tiene Ingresos propios.

1.1.1.6 Situación Actual del Taller de Maquinaria Agrícola y Mecanización

Cuenta con un Electromecánico, un Mecánico y un Cerrajero, que son asesorados por el Profesor de

Mecanización Agrícola y la participación de los señores estudiantes de la cátedra.

No se brinda servicios al público, sino únicamente a los vehículos, maquinaria e implementos de la

Facultad.

1.1.1.7 Situación Actual del Departamento Audiovisual

Conformado por las unidades de:

- Audiovisuales para administrar los equipos de apoyo a la actividad docente.

- Impresiones – publicaciones

Los materiales y equipos audiovisuales se encuentran en buen estado y sirven únicamente para la

docencia. En el Departamento trabajan dos personas y no se brinda servicio al público.

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1.1.1.8 Situación Actual de las Aulas

Se dispone de aulas en la Facultad de Quito, donde funcionan los cursos Básicos. Es un edificio de

cemento armado con aulas grandes que en forma general se encuentran en buen estado, sin embargo,

requieren de adecuaciones para que presten facilidades para la utilización de equipos audiovisuales.

Las Aulas para los estudiantes de la carrera se encuentran en el CADET, las mismas que requieren

mantenimiento.

1.1.1.9 Centro de Cómputo.-

Funciona en el CADET y cuenta con 14 equipos de computación totalmente funcionales con Sistema

Operativo Windows XP, Microsoft Office 2003. Cuenta con servicio de Banda Ancha para Internet y

Correo Electrónico, brindando servicio a estudiantes y profesores.

Tiene implementado un sistema de control estudiantil, mediante el cual la matriculación, asentamiento

de notas y demás opciones están computarizadas, el inconveniente se encuentra en que no se realiza un

mantenimiento a los computadores que posee el centro, por esta razón algunos de los computadores no

funcionan adecuadamente.

1.1.1.10 Bibliotecas

Considerando las necesidades de los usuarios, la biblioteca tiene dos sedes: la de Quito que cuenta con

4500 libros, 3000 tesis o unidades de información 3000 revistas editadas por la FAO, IICA, INIAP y

otros. No existen ediciones actualizadas de libros y revistas científicas. La otra sede es la del CADET,

con una colección bibliográfica técnica agropecuaria de: 2352 libros, 1034 documentos, 1000 unidades

entre revistas y series. No se dispone de revistas ni colecciones científicas Trabajan de 8h00 a 17h00

para dar mayor facilidad a los usuarios.

Se está implementando la infraestructura técnica necesaria para convertirlas en Bibliotecas

Electrónicas, con catálogos y lista de colecciones en formato electrónico.

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1.2 Planteamiento del Problema

La falta de seguimiento de un plan estratégico de la Facultad de Ciencias Agrícolas no permite el

adecuado desarrollo para la conclusión de objetivos que se propone la Facultad.

1.2.1 Formulación del Problema

Cuáles son los beneficios de índole social, financiera y económica y de Gestión Empresarial de

ejecutar un Plan Estratégico para la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del

Ecuador?

1.2.2 Sistematización del Problema

Cual ha sido la evolución de la Facultad en los últimos años, respecto a los Planes Estratégicos

Desarrollados?

Cuales serian los resultados de un Diagnostico Situacional de los factores internos y externos de la

Facultad de Ciencias Agrícolas?

Cuales serian los resultados de índole social y financiera de la ejecución de un Plan Estratégico para la

Facultad de Ciencias Agrícolas?

1.3 Delimitación del Tema

1.3.1 Espacial

Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del Ecuador

1.3.2 Temporal

2008- 2011

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1.4 Justificación de la Investigación

1.4.1 Justificación Teórica

La investigación propuesta, buscará cumplir con los objetivos e hipótesis planteados relacionados con

los aspectos sociales, financieros y de gestión empresarial de la Facultad de Ciencias Agrícolas,

orientados a la ejecución de un Plan Estratégico.

1.4.2 Justificación Metodológica

Para obtener la información que posibilite ejecutar dicho Plan, se recurrirá a la preparación de un

cuestionario de preguntas, cuyos resultados permitirán conocer las necesidades de la Facultad de

Ciencias Agrícolas.

1.4.3 Justificación Práctica

Los resultados de la investigación tendrán una aplicación práctica pues se llegara a un Diagnostico de

la Facultad y su viabilidad respecto al presupuesto con el que cuenta y demás actividades de

autogestión que permitan cumplir con el Plan.

1.5 Marco de Referencia

1.5.1 Marco Teórico

En apoyo para el desarrollo de esta investigación se tomara como referencia al Cuadro de Mando

Integral que fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David

Norton en 1992.

El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo, además

permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de

información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de

competitividad.

Toma en cuenta cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:

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Perspectiva Financiera.

Perspectiva del cliente.

Procesos Internos.

Aprendizaje y crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y

largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y

realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para

seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica

precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

La implementación de este mecanismo sin duda, aportará al desarrollo de la Facultad de Agronomía de

la Universidad Central, debido a que se conservan las prácticas tradicionales, es importante realizar un

diagnostico y enfocarse al cumplimiento conjunto de objetivos claros que lleven a un crecimiento

sostenido.

Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.

Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la

empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas

provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.

Lo anteriormente planteado incorporar el CMI en la Facultad de agronomía de la Universidad Central

será de utilidad en conocer una visión completa de la Facultad, permitiendo realizar acciones en pro de

conseguir los objetivos estratégicos y operativos, estableciendo metas e indicadores que nos permitan

conocer el avance de la Facultad.

1.5.2 Marco Conceptual

Planificación Estratégica: Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus

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esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos

que intervienen en el proceso de planeación

Misión: la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica o

establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta

toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad

empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente

a los que pretende atender.

Visión: es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere llegar).

Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.

Balance Score Card: Es una herramienta que permite implementar y llevar a la práctica el Plan

Estratégico de la Compañía, es un modelo de gestión que agrupa los objetivos bajo cuatro perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje, además permite ligar los objetivos a planes de

acción estableciendo metas que son medidas a través de indicadores.

Perspectiva financiera: Señala que aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco

deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será

de utilidad.

Perspectiva de Cliente: Esta perspectiva busca centrarse en el cliente buscando su satisfacción, de

manera que se encaminen con la misión de la empresa buscando cumplir con la visión.

Perspectiva de Procesos Internos: Hace referencia a mejoras e innovación que se realizaran en

procesos internos, son objetivos que debemos realizar para mejorar nuestra Institución

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva se basa en la utilización de activos

intangibles, lo que en toda Institución no es siempre la lógica de mejoramiento. Incluye aspectos como

entrenamiento de los empleados, cultura organizacional

1.6.-Objetivos

1.6.1 General

Elaborar una propuesta de Planificación Estratégica para la Facultad de Ciencias Agrícolas basado en

el cuadro de mando integral para contribuir a soluciones viables que mejoren su funcionamiento y que

permita generar crecimiento y desarrollo.

1.6.2 Específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Facultad de Ciencias Agrícolas, en el

ámbito interno y externo en los que se desenvuelve.

Identificar los problemas que existen en la Facultad de Ciencias Agrícolas a través del FODA y

otras herramientas vinculadas, como la Matriz de Aprovechabilidad, Matriz de vulnerabilidad.

Realizar la planificación estratégica mediante el cuadro de mando integral determinando

indicadores que permitan medir la participación de la Facultad en la sociedad.

1.7 Hipótesis

1.7.1 General

La aplicación de un Plan Estratégico con indicadores de gestión, dirigido al mejoramiento de las

estrategias de la Facultad de Ciencias Agrícolas permite crear nuevos proyectos y concluir los que

están desarrollándose.

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1.7.2 Específicas

La información y datos obtenidos en la investigación sobre la situación de la Facultad es

limitada y desactualizada y en el diagnóstico se observa la poca importancia que se le da a la

generación de nuevas formas de financiamiento.

El FODA y sus herramientas constituyen instrumentos apropiados para la identificación del

problema de la Facultad de Ciencias Agrícolas, instrumento que no ha sido utilizado en la toma

de decisiones.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que permite "monitorear"

mediante indicadores, el cumplimiento de las estrategias a la vez que permite tomar decisiones

rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.

1.8 Metodología de la Investigación

1.8.1 Métodos de Investigación

1.8.1.1 Investigación Deductiva

Utiliza la deducción o el raciocinio como su procedimiento metodológico fundamental, la deducción

emplea los contenidos de la teoría demostrativa así como la científica en la explicación del fenómeno

que se investiga. En términos más simples, la deducción consiste en partir de una teoría general para

explicar hechos o fenómenos particulares.

1.8.1.2 Investigación Inductiva

Se caracteriza por utilizar la inducción como el procedimiento metodológico fundamental y el

experimento como punto de partida para la elaboración de la teoría explicativa del fenómeno, la

inducción parte de hechos particulares para llegar a la formulación de leyes generales respecto de los

hechos observados.

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1.8.2 Técnicas de Aplicación en la Recolección de Datos

1.8.2.1 Fuentes Primarias

Para obtener la información requerida se realizaran entrevistas a los principales funcionarios que están

inmersos en la Planificación Estratégica de la Facultad y el nivel de apoyo que brindarían hacia la

propuesta.

1.8.2.2 Fuentes Secundarias

En cuanto a la bibliografía se recurrirá a la documentación de respaldo que se dispone en la

organización, además de las entrevistas a los involucrados en la Planificación, se verificara

información en publicaciones, revistas e información que se disponga en Internet.

1.8.3 Variables e Indicadores

TABLA 4. VARIABLES E INDICADORES

VARIABLES INDICADORES

Ingresos Monto de recursos disponibles

Fuentes de Financiamiento

Gastos Monto de gastos corrientes

Monto de gastos de capital

Infraestructura Número de laboratorios

Equipamiento Informático Número de computadoras

Docencia Número de Profesores

Educandos Número de alumnos

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1.9 Plan Analítico

1.1 Antecedentes sobre el tema de Investigación

1.1.1 ESCENARIO ACTUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS

1.1.1.1 Docentes

1.1.1.2 Alumnos – Matricula 2006 – 2011

1.1.1.3 Empleados

1.1.1.4 Situación Actual de los Campos Experimentales

1.1.1.4.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET

1.1.1.4.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER

1.1.1.5 Situación Actual de los Laboratorios:

1.1.1.5.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola

1.1.1.5.2 Laboratorio de Nutrición Animal

1.1.1.5.3 Laboratorio de Microbiología

1.1.1.5.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes

1.1.1.5.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos

1.1.1.5.6 Laboratorio de Microscopía

1.1.1.6 Situación Actual del Taller de Maquinaria Agrícola y Mecanización

1.1.1.7 Situación Actual del Departamento Audiovisual

1.1.1.8 Situación Actual de las Aulas

1.1.1.9 Centro de Cómputo

1.1.1.10 Bibliotecas

1.2 Planteamiento del Problema

1.2.1 Formulación del Problema

1.2.2 Sistematización del Problema

1.3 Delimitación del Tema

1.3.1 Espacial

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18

1.3.2 Temporal

1.4 Justificación de la Investigación

1.4.1 Justificación Teórica

1.4.2 Justificación Metodológica

1.4.3 Justificación Práctica

1.5 Marco de Referencia

1.5.1 Marco Teórico

1.5.2 Marco Conceptual

1.6.-Objetivos

1.6.1 General

1.6.2 Específicos

1.7 Hipótesis

1.7.1 General

1.7.2 Específicas

1.8 Metodología de la Investigación

1.8.1 Métodos de Investigación

1.8.1.1 Investigación Deductiva

1.8.1.2 Investigación Inductiva

1.8.2 Técnicas de Aplicación en la Recolección de Datos

1.8.2.1 Fuentes Primarias

1.8.2.2 Fuentes Secundarias

1.8.3 Variables e Indicadores

1.9 Plan Analítico

CAPITULO II

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS

2.1 Antecedentes y Base Legal

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2.2 Planificación

2.3 Estructura Organizacional

2.4 Alumnos

2.4.1 Alumnos Pregrado

2.4.2 Alumnos Posgrado

2.5 Docentes

2.5.1 Formación de Posgrado

2.5.2 Tiempo de Dedicación de los Docentes

2.5.3 Número de Estudiantes por Docente

2.6 Investigación

2.7 Vinculación con la Colectividad

2.8 Infraestructura

2.8.1 Aulas

2.8.2 Espacios docentes

2.8.3 Bibliotecas

2.8.4 Laboratorios

2.8.4.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola

2.8.4.2 Laboratorio de Nutrición Animal

2.8.4.3 Laboratorio de Microbiología

2.8.4.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes

2.8.4.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos

2.8.4.6 Laboratorio de Microscopía

2.8.5 Situación Actual de los Campos Experimentales

2.8.5.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET

2.8.5.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER

2.8.6 Centro de Cómputo

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2.9 Presupuesto

2.9.1 Definición de Presupuesto

2.9.1.1 Definición de Presupuesto en el Sector Público (PPR)

2.9.2 Objetivos de la Administración Presupuestaria

2.9.3 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos

2.9.4 Clasificación Programática

2.9.4.1 Programación y Formulación Presupuestaria

2.9.5 Ingresos

2.9.5.1 Ingresos Corrientes

2.9.5.2 Ingresos de Capital

2.9.5.3 Ingresos de Financiamiento

2.9.5.4 Análisis Vertical Ingresos

2.9.5.5 Análisis Horizontal Ingresos

2.9.6 Gastos

2.9.6.1 Gastos Corrientes

2.9.6.2 Gastos de Capital

2.9.6.3 Análisis Vertical Gastos

2.9.6.4 Análisis Horizontal Gastos

2.9.7 Análisis Vertical (2008 – 2011)

2.9.7.1 Análisis Vertical Ingresos

2.9.7.1.1 Tasas y Contribuciones

2.9.7.1.2 Venta de Bienes y Servicios

2.9.7.1.3 Renta de Inversiones y Multas

2.9.7.1.4 Transferencias y Donaciones del Sector Público

2.9.7.1.5 Otros Ingresos

2.9.7.1.6 Saldos Disponibles

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2.9.7.1.7 Cuentas por pendientes por cobrar

2.9.7.2 Análisis Vertical Gastos (2008 – 2011)

2.9.7.2.1 Gastos de Personal

2.9.7.2.2 Bienes y Servicios de Consumo

2.9.7.2.3 Otros Gastos

2.9.7.2.4 Transferencias Corrientes

2.9.7.2.5 Obras Públicas

2.9.7.2.6 Bienes de Larga Duración

2.9.7.2.7 Otros Pasivos

2.9.8 Evaluación Presupuestaria

2.9.8.1 Definición

2.9.8.2 Etapas de la evaluación Presupuestaria

2.9.8.2.1 Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia

2.9.8.2.2 Composición de los Ingresos

2.9.8.2.3 Composición de los Gastos

2.9.8.2.5 Análisis del Ingreso por Fuente de Financiamiento

2.9.8.2.6 Identificación de los Problemas Presentados

2.9.8.2.8 Conclusiones de la Evaluación Presupuestaria

2.9.9 Indicadores de la Gestión Financiera de la Facultad de Ciencias Agrícolas

2.9.9.1 Índice de Sostenibilidad Financiera

2.9.9.2 Nivel de ejecución presupuestaria

2.9.9.3 Índice de gasto administrativo y de gasto de Inversión

2.9.9.4 Indicadores de Aportación al Presupuesto de la Facultad de Ciencias Agrícolas

CAPITULO III

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

3.1 Diagnostico de la Situación Actual

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3.1.1 Análisis Interno

3.1.2 Análisis Externo

3.1.2.1 Análisis Externo basado en el Modelo 5 fuerzas de Porter

3.1.2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

3.1.2.1.2 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter

3.2.2.1.3 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter

3.2 Análisis FODA

3.2.1 Matriz de Impacto

3.2.1.1 Fortalezas

3.2.1.2 Oportunidades

3.2.1.3 Debilidades

3.2.1.4 Amenazas

3.2.2 Matriz de Aprovechabilidad

3.2.3 Matriz de vulnerabilidad

3.2.4 Matriz FODA

3.2.5 Matriz de Síntesis Estratégica

3.2.6 Matriz de Priorización de Objetivos

CAPITULO IV

PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

4.1 Directrices Estratégicas

4.1.1 Misión

4.1.2 Visión

4.1.3 Valores

4.1.4 Políticas

4.2 Balanced Scorecard

4.2.1 Principio de las organizaciones basadas en la estrategia

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4.2.2 Perspectivas

4.2.2.1 Perspectiva financiera

4.2.2.2 Clientes

4.4.2.3 Procesos Internos

4.4.2.4 Aprendizaje y Crecimiento

4.2.1 Clasificación de los objetivos estratégicos, según su Perspectiva

4.2.2 Mapa Estratégico

4.2.3 Tablero de Gestión

4.2.4 Objetivos Estratégicos

4.2.5 Objetivos Operativos

4.2.5.1 Programas

4.2.5.2 Actividades

4.2.5.2.1 Indicadores

4.2.5.2.2 Metas

4.2.5.2.3 Responsables

4.3 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir

PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE-FCA)

4.4 Matrices de Determinación de Recursos

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

5.3 Bibliografía

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CAPITULO II

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS

2.1 Antecedentes y Base Legal

Al conocer los antecedentes de la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central,

investigamos de donde nace la misma en su Reglamento Interno, el cual nos dice que la enseñanza

Agrícola Superior en el Ecuador comenzó en 1931, al establecerse la Escuela de Agronomía como

parte de la Facultad de Ciencias de la Universidad Central del Ecuador.

Dos años más tarde, se creó la Escuela de Medicina Veterinaria, las dos Escuelas en 1948,

conformaron la Facultad de Ingeniería Agrícola y Medicina Veterinaria. En 1978 se separan para

constituir las Facultades de Ciencias Agrícolas y la de Medicina Veterinaria y Zootecnia

respectivamente.

El 22 de septiembre de 1998, el Honorable Consejo Universitario, aprobó la Reforma Curricular y el

nuevo Plan de Estudios de la Escuela de Ingeniería Agronómica de la Facultad de Ciencias Agrícolas

de la Universidad Central del Ecuador, con el fin de formar ingenieros Agrónomos del más alto nivel,

con conocimientos teóricos y prácticos relacionados con las diferentes etapas de la producción agrícola

y los aspectos socio – económicos del desarrollo rural.1

La Facultad de Ciencias Agrícolas siendo parte de la Universidad Central del Ecuador se sujeta a las

disposiciones emanadas por el Gobierno Nacional que indica:

Que, el Art. 350 de la Constitución de la República del Ecuador señala que el Sistema de Educación

Superior tiene como finalidad la formación académica y profesional con visión científica, humanista; la

investigación científica y tecnológica; la innovación promoción y desarrollo y difusión de los saberes y

culturas; la construcción de soluciones para los problemas del país, en relación con los objetivos del

régimen de desarrollo.2

1 Reglamento Interno de la Facultad de Ciencias Agrícolas UCE, Pág. 1 - 2

2 Constitución Política de la República del Ecuador, Art. 350

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En lo referente a disposiciones a la Planificación señala que debemos sujetarnos a los lineamientos de

la planificación nacional de desarrollo:

Art. 280.- EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas

y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la inversión y la

asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y

los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio para el sector

público e indicativo para los demás sectores.

Art. 293.- La formulación y la ejecución del Presupuesto General del Estado se sujetarán al Plan

Nacional de Desarrollo. Los presupuestos de los gobiernos autónomos descentralizados y los de otras

entidades públicas se ajustarán a los planes regionales, provinciales, cantonales y parroquiales,

respectivamente, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo, sin menoscabo de sus competencias y su

autonomía. Los gobiernos autónomos descentralizados se someterán a reglas fiscales y de

endeudamiento interno, análogas a las del Presupuesto General del Estado, de acuerdo con la ley.

Así mismo se rige a la LOES, Ley Orgánica de Educación Superior:

Art. 1.- Ámbito.- Esta ley regula el sistema de educación superior en el país, a los organismos e

instituciones que lo integran; determina derechos y deberes y obligaciones de las personas naturales y

jurídicas; establece las respectivas sanciones por el incumplimiento de las disposiciones contenidas en

la Constitución y la presente Ley.

Art. 9.- La educación superior y del buen vivir.- La educación superior es condición indispensable

para la construcción del derecho del buen vivir, en el marco de la interculturalidad, del respeto a la

diversidad y de la convivencia armónica con la naturaleza.3

3 Ley Orgánica de Educación Superior, Registro Oficial N. 298

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Dentro del diagnostico situación actual de la Facultad nos permite conocer sus capacidades sus

limitaciones y la forma en la que opera:

En este análisis se considera aspectos como:

2.2 Planificación

Sobre la Planificación Estratégica de la Facultad podemos indicar que la misma cuenta con un plan

estratégico y operativo, los mismos que no están enlazados a los objetivos de la Universidad Central

del Ecuador tampoco a la Plan de Desarrollo de Gobierno, en el Plan no se expresa los recursos,

tiempos ni responsables, existe un mediano seguimiento a las actividades del Plan pero no han

permitido el cumplimiento y desarrollo de la Planificación.

Es importante destacar que según el Art. 280 de la Constitución establece:

Art. 280.- EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas,

programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la

inversión y la asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el

Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio

para el sector público e indicativo para los demás sectores.

De la misma manera el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Publicas señala:

Art. 54.- Las Instituciones sujetas al ámbito del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas,

excluyendo los gobiernos autónomos descentralizados, reportarán a la Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo sus instrumentos de planificación institucional, para verificar las propuestas

de acciones, programas proyectos correspondan a las competencias institucionales y los objetivos del

Plan Nacional de Desarrollo.

Sobre este antecedente, es necesario un Plan Estratégico a través del cual la Facultad de Ciencias

Agrícolas desde el rol de su competencia se encamine a contribuir con la Universidad Central para

cumplir objetivos y metas institucionales, que son puntos futuros a donde la organización pretende

llegar y cuyo logro contribuye a las políticas sectoriales y a través de estas al Plan Nacional para el

Buen Vivir.

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2.3 Estructura Organizacional

La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con una estructura organizacional de tipo piramidal, la

misma que genera una estructura jerárquica según las responsabilidades de decisión, sus niveles son

seis:

Nivel Asesor: constituye el órgano consultivo de la Facultad, presenta informes para resolución del

Consejo Directivo, está integrado por el Consejo Académico, de Carrera, Secretario Abogado y

Comisiones.

Nivel Directivo: Formula directrices y políticas, en el ámbito de la gestión académica, administrativa y

económico - financiera de la Facultad, está integrado por el Decano, Vicedecano, Vocales Docentes,

Estudiantiles y Vocal Principal de empleados.

Nivel Ejecutivo: tiene autoridad para cumplir y hacer cumplir las decisiones tomadas en Consejo

Directivo, en el ámbito académico, administrativo y económico financiero de la Facultad, está

integrado por: Decano, Vicedecano, Dirección de Carrera, Dirección de Instituto de Investigaciones.

Nivel Auxiliar o de Apoyo Administrativo Académico Servicios Generales: facilita la gestión

académica de la Facultad, a través de la prestación de servicios en el ámbito administrativo, financiero,

y otros de carácter general, está integrado por: Apoyo Administrativo, Académico, Servicios Generales

Nivel Técnico:, es competente para dirigir las disposiciones emitidas en el ámbito de la gestión

académica, administrativa ó económica - financiera de la Facultad, está integrado por: Personal

Académico, Jefes Departamentales

Nivel Operativo: Cumple y desarrolla los objetivos, políticas, planes y programas de trabajo

aprobados por el nivel directivo y ejecutivo de la Facultad, está integrado por: Personal Administrativo,

obras y servicios, alumnado.

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2.4 Alumnos

2.4.1 Alumnos Pregrado

Como inducción para conocer la situación de los alumnos de pregrado debemos citar algunos artículos

de la Ley Orgánica de Educación Superior la cual señala:

Art. 80 Gratuidad de la educación superior pública hasta tercer nivel.- Se garantiza la gratuidad de la

educación superior pública hasta el tercer nivel. La Gratuidad observará el criterio de responsabilidad

académica de los y las estudiantes.

Para ingresar en la Universidad en las diferentes Facultades el Sistema Nacional de Nivelación y

Admisión, SNNA, presenta toda la información relacionada con el nuevo proceso que tienen que seguir

todos los bachilleres que aspiren ingresar a las instituciones de educación superior públicas, este

procedimiento permite que estudiantes que deseen ingresar a la Facultad de Agronomía se presenten

con los requisitos necesarios en el SNNA como lo indica su Art. 81 Sistema de Nivelación y

Admisión.- El ingreso a las Instituciones de educación superior públicas estará regulado a través del

Sistema Nacional de Nivelación y Admisión al que se someterán todos los estudiantes aspirantes.

La carrera que se imparte en la Facultad de Ciencias Agrícolas es la de Ingeniero Agrónomo, la misma

que tiene una duración de 5 años, para conocer el número de estudiantes que se han matriculado en el

periodo 2006 al 2011 citamos la siguiente información:

TABLA 5ALUMNOS DE PREGRADO (2006-2011)

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

AÑOS MATRICULADOS GRADUADOS

2006 543 82

2007 850 72

2008 758 120

2009 685 77

2010 494 81

2011 456 18*

TOTAL 450

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De la información proporcionada notamos que la tendencia de matriculados es a la baja, en este sentido

la Facultad de Ciencias Agrícolas ha realizado algunos cambios dentro de la Facultad como son el

rediseño del Currículo y una autoevaluación de sus carreras, este rediseño se realiza en virtud de

formar humanistas, científicos y profesionales de alta calidad académica, con valores éticos y cívicos,

de acuerdo con las necesidades del país, es uno de los fines de la Universidad Ecuatoriana, tal como lo

manifiesta la Ley Orgánica de Educación Superior y el Estatuto de la Universidad Central del Ecuador;

ésta es la razón fundamental, por la que la Carrera de Ingeniería Agronómica, formuló el Rediseño

Curricular.

En la visión innovadora de nuestra Universidad, la educación profesional se basa en el Plan Curricular

por Competencias, en la lógica de que éstas incrementan la capacidad y el desarrollo del talento

humano que es elemento capaz de crear una nueva realidad y porque constituyen el conjunto de

“conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para desempeñar una ocupación dada”.

Asimismo, el Currículo es el proyecto educativo de desarrollo académico que articula el deber ser, el

saber hacer y el plan de acción que concretiza las funciones y valores institucionales. Que, en relación

al paradigma epistemológico cognitivo, promueve el análisis, síntesis y aplicabilidad de la

información; a través del sistema operativo de las asignaturas programadas. En perspectiva, el Plan

Curricular por Competencias constituye la estrategia de cambio para incidir en el aprendizaje

significativo, que empieza resolviendo los problemas agrícolas e incidiendo en una perspectiva

profesionalizante con responsabilidad social.

2.4.2 Alumnos Posgrado

En lo que respecta a la formación de alumnos de Posgrado, la Facultad de Ciencias Agrícolas ha

aprobado ante el SENESCYT, su programa de Maestría en Economía Agrícola y Desarrollo

Sustentable que inicio el 2 de marzo de 2012 hasta el 01 de junio de 2013, la cual se está brindando

desde el 2012, los datos de los matriculados para esta Maestría son de 57 alumnos, que reciben sus

clases en las aulas de la Facultad en Quito, se espera para el próximo año incrementar este número de

estudiantes.

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2.5 Docentes

La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con 41 docentes, de los cuales según su nivel académico

tenemos que 19 son profesionales de tercer nivel, 18 poseen maestría y 4 poseen doctorado.

2.5.1 Formación de Posgrado

La Escuela de Ingeniería Agronómica tiene a la fecha 41 Docentes de los cuales:

Con base al Manual de Acreditación que evalúa la formación académica especializada de cuarto nivel

del cuerpo docente de la carrera, nos indica que, debemos definir en la carrera de Ingeniería

Agronómica, si existe un número significativo de docentes que tienen títulos de cuarto nivel, tomando

en cuenta el promedio de semestres de estudios formales de posgrado, que culminaron en un título de

especialista, maestría o doctorado del cuerpo docente de la carrera.

Para la Facultad tenemos 18 docentes que poseen maestría y 4 docentes que poseen un doctorado,

siendo el total de docentes 41, significa un porcentaje de 49,90% poseen maestría y 0,97 del total de

los docentes poseen doctorado.

Las maestrías han tenido un promedio de 4 semestres y los doctores de 8 semestres considerándose su

promedio total en función del número de docentes cursantes de 4,72 semestres por posgrado.

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2.5.2 Tiempo de Dedicación de los Docentes

De esta forma se realiza un análisis a lo que corresponde la dedicación de los docentes, como lo indica

la LOES en su Art. 149 Tipos de profesores o profesoras y tiempo de dedicación, Los profesores o

profesoras e investigadores o investigadoras serán titulares, invitados, ocasionales u honorarios.

El tiempo de dedicación podrá ser exclusivo o tiempo completo, es decir cuarenta horas semanales

semiexclusiva o a medio tiempo, es decir con veinte horas semanales, a tiempo parcial con menos de

20 horas semanales. Ningún profesor o funcionario administrativo con dedicación exclusiva o tiempo

completo podrá desempeñar simultáneamente dos o más cargos de tiempo completo en el sistema

educativo, en el sector público o en el sector privado.

En el siguiente cuadro se presenta el número de Docentes y su porcentaje respecto al total, de acuerdo

a su dedicación.

TABLA 6 Dedicación horaria de los Docentes

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

Como podemos ver, son 12 los docentes a tiempo completo que representan el 29,27% y a medio

tiempo son 31,71% estos valores son aceptables para el proceso enseñanza aprendizaje.

2.5.3 Número de Estudiantes por Docente

El número total de alumnos a la fecha es de 420

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Al dividir el número de estudiantes para el número de profesores de acuerdo a su dedicación se obtuvo

el siguiente cuadro.

TABLA 7Número de estudiantes en función de la dedicación horaria de los Docentes.

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

La Facultad de Ciencias Agrícolas como último dato obtenido anteriormente, tiene 420 estudiantes que

puede decirse que es un número relativamente bajo, observándose que de acuerdo al número de

profesores a Tiempo Completo, Medio Tiempo y Tiempo Parcial puede estimarse que puedan dedicar

su tiempo a 35; 32,30 y 26,25 alumnos respectivamente cada profesor. Esta información permite

concluir que son valores aceptables para que sea eficiente la enseñanzas teórico – práctica.

2.6 Investigación

La investigación formativa y la investigación en sentido estricto, suponen la toma de consciencia y el

fomento de la cultura investigativa. La investigación universitaria es un proceso de búsqueda de nuevo

conocimiento, proceso caracterizado por la creatividad del acto, por la innovación de ideas. A la

investigación está unida íntimamente la creatividad ya que en buena medida los resultados de la

investigación son también creación de conocimiento o de tecnología. Y la investigación científica debe

operar en la universidad no sólo en el ámbito de las disciplinas o ciencias básicas, sean éstas naturales,

formales o sociales, sino también en el ámbito de las profesiones o carreras. En la investigación se

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contempla las líneas de Investigación, Sistema de Investigación docente Tiempo Completo, Medio

Tiempo y Tiempo Parcial.

La Facultad de Ciencias Agrícolas enmarcándose en las líneas de Investigación, desarrolla trabajos de

titulación enmarcados desde 2012, los mismos que constituye la conjunción de esfuerzos en forma

ordenada y sistemática de carácter institucional y académico en la que participan activamente:

directivos, docentes y alumnos con el propósito de abordar en forma cooperativa e interdisciplinaria un

área de conocimiento, para contribuir a la solución de un problema que afecte a un grupo o región, en

los aspectos relacionados con la agronomía, pero es necesario se brinde un seguimiento a este

procedimiento a fin de que los trabajos de titulación en investigación se fomenten.

2.7 Vinculación con la Colectividad

La vinculación con la colectividad, proyectada desde la perspectiva de las carreras, debe contar con

mecanismos para el desarrollo de actividades que permitan establece relaciones de los estudiantes y los

profesores con el entorno social, económico y productivo. Esto es, procedimientos o normativas que

faciliten la ejecución de asistencia técnica, análisis y pruebas de laboratorio, consultorías, clínicas,

prácticas estudiantiles, trabajos de fin de carrera y otras actividades afines. Estas actividades y sus

resultados deben tener relación con el área profesional de la carrera, y preferentemente realizadas en

los últimos tres años de la misma, en una modalidad de: convenio, acuerdo, contrato u otra forma de

cooperación. 4

En lo referente a vinculación con la comunidad la Facultad de Ciencias Agrícolas dispone de 7

convenios de cooperación los cuales son:

1.- Convenio Asociación de Ganaderos de la Sierra y Oriente

2.- Convenio con la UCE y el Gobierno de la Provincia de Pichincha

3.- Convenio UCE y Colegio de Ingenieros Forestales de Pichincha

4.-Convenio Unidad Forestal del Ecuador

5.-Convenio de Cooperación entre Fundación de Desarrollo ADYS

4 Modelo General de Evaluación de Carreras CEAACES

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6.-Convenio con la Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Africana

7.-Convenio entre el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

Los convenios antes citados siguen vigentes, pero es necesario brindar un seguimiento para renovación

de los mismos, así como incrementarlos con el propósito de contribuir al Plan Nacional de Gobierno y

disposiciones de la LOES.

2.8 Infraestructura

Las instalaciones físicas deben tener las características que permitan la interacción entre estudiantes y

profesores, crear un ambiente que favorezca el desarrollo de actividades profesionales. Las aulas,

laboratorios, instalaciones de práctica, equipo asociado a éstos deben ser adecuados y con medidas de

seguridad que permitan alcanzar los objetivos de la carrera y procurar un ambiente seguro y

conducente al aprendizaje. La carrera debe proporcionar a los estudiantes oportunidades para aprender

la utilización y las herramientas adecuadas relacionadas con cada una de las actividades formativas

prácticas y teóricas de la carrera. La infraestructura de las TIC’s deben ser adecuadas para dar soporte a

las actividades académicas y estudiantiles con el fin de lograr los objetivos de la carrera y de la

institución. Debe contar con una biblioteca especializada, actualizada, suficiente, y; especialmente

ejemplares de los libros de textos utilizados en cada una de las materias, cursos o módulos así como las

publicaciones de la bibliografía enunciada en los sílabos.5

2.8.1 Aulas

Las aulas del campus de Quito prestan las facilidades para un buen desempeño estudiantil toda vez que

aquí se imparten las clases a los años básicos y al propedéutico.

En el CADET la infraestructura de las aulas presentan problemas en el proceso enseñanza-aprendizaje,

ya que son aulas prefabricadas que en muchos casos no cumplen con los requisitos de iluminación,

ventilación, facilidades de equipos audiovisuales, aspectos que afectan el aprendizaje de los

estudiantes.

5 Modelo General de Evaluación de Carreras/ CEAACES

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Con respecto a las aulas de la facultad, será prioritario mejorarlas tanto en su luminosidad, ventilación

y comodidad en general, mejorar su mobiliario ya que algunos escritorios se encuentran en mal estado

incómodos y poco funcionales, además, será necesario cambiar y mejorar las instalaciones eléctricas

permitiendo así utilizar equipos audiovisuales. Se recomienda que en cada una de las aulas se instale el

mobiliario básico para uso de los docentes que podría ser una mesa y una silla, pues no es justo que el

docente pase de pie durante 3 y 4 horas que dura su clase.

Tomando como base el Modelo General de Evaluación de Carreras, el mismo indica que las aulas de la

Facultad de Agronomía tiene por objetivo evidenciar por un lado el hacinamiento y por otro la

suficiencia de espacio para el trabajo en clases de los estudiantes.

El indicador va desde 1,5 metros cuadrados que es aceptable hasta 2 metros que es el estándar

internacional y tiene utilidad de 1.

Al respecto la Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con 7 aulas de 61,50 mts2 cada una en Pregrado

en quito y 11 en CADET con un área de 73,57 en promedio Tumbaco, para realizar este análisis se

considera la superficie total de las aulas.

TABLA 8 ESPACIO FISICO AULAS/ ESTUDIANTE

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

Según este indicador tenemos que la relación espacio físico – estudiante es de 2,95 metros cuadrados

para cada estudiante, es decir la Facultad de Ciencias Agrícolas cumple con este estándar.

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36

2.8.2 Espacios docentes

Respecto a los docentes de tiempo completo el Modelo de Evaluación de carreras considera que los

docentes deben contar con cubículos para atender las necesidades de los estudiantes, para ello hemos

analizado los espacios existentes para los docentes por lo que se señala lo siguiente:

TABLA 9ESPACIO FISICO DOCENTES

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

Considerando el espacio físico total de docentes en relación al docente a tiempo completo tenemos que

el espacio es de 6,56 mts2 esto quiere decir que contamos con espacio suficiente para colocar los

cubículos para los docentes.

Los docentes a tiempo completo no poseen las facilidades necesarias como para poder proporcionar

una buena atención a los señores estudiantes, sobre todo Quito, donde hacen falta muchas

adecuaciones.

2.8.3 Bibliotecas

La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con dos bibliotecas una ubicada en Quito y otra ubicada en el

Campus Experimental CADET en las mismas se prestan servicios a los estudiantes, según lo señalado

por el Modelo General de Evaluación de Carreras, lo optimo en relación al espacio físico es de 2

estudiantes por metro cuadrado, este nivel corresponde un nivel satisfactorio.

Realizando un análisis entre el espacio físico total dedicado exclusivamente al área de consulta y el

número total de estudiantes tenemos lo siguiente:

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37

TABLA 10RELACION ESTUDIANTES/ ESPACIO FISICO

BIBLIOTECAS ESPACIO FISICO ESTUDIANTES

ARCHIVO AREA

CONSULTA

CADET 130 mts2 100 420

QUITO 302,17 mts2 302,12 420

ESPACIO TOTAL 402,12

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

RELACION ESTUDIANTE/ ESPACIO FISICO=1,04

Esta relación nos indica que la Facultad de Ciencias Agrícolas en lo que corresponde al total de espacio

físico destinado a las áreas de consulta para los estudiantes es de un estudiante por metro cuadrado la

misma que cumple con los parámetros indicados por el Modelo General de Evaluación de Carreras.

Considerando las necesidades de los usuarios, en cuanto a libros, la biblioteca tiene dos sedes: la de

Quito que cuenta con 4500 libros, 3000 tesis o unidades de información 3000 revistas editadas por la

FAO, IICA, INIAP y otros. No existen ediciones actualizadas de libros y revistas científicas. La otra

sede es la del CADET, con una colección bibliográfica técnica agropecuaria de: 2352 libros, 1034

documentos, 1000 unidades entre revistas y series.

Al aspecto de la suficiencia de libros para los estudiantes el Modelo de General de Evaluación de

Carreras los indica que debemos contar con 15 libros por estudiante, en relación al total de libros

existentes se evaluó el siguiente cuadro:

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TABLA 11RELACION LIBRO/ESTUDIANTE

Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas

Elaborado Por: La Autora

La capacidad de libros existentes para el total de alumnos es de 16,31 libros por estudiante, esto quiere

decir que la Facultad cumple con los parámetros establecidos por la acreditación, el cual indica que la

relación debe ser 15 libros por estudiante para considerarse un nivel satisfactorio.

En general se puede manifestar que las dos bibliotecas existentes en la facultad prestan los servicios y

facilidades necesarias para que los estudiantes puedan consultar temas relacionados con las diferentes

cátedras que se imparten dentro de la carrera de Agronomía.

2.8.4 Laboratorios

La Facultad de Ciencias Agrícolas posee 6 laboratorios los cuales se detallan a continuación:

2.8.4.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola

Dispone de dos unidades, de las cuales la una, para docencia, está en el CADET, y la otra en Quito,

destinada a la investigación. La de Quito ha sido equipada a través de los recursos de los proyectos de

investigación ejecutados y tanto equipos como materiales se encuentran en buen estado. Recibe el

apoyo de pasantes o becarios. El Laboratorio del CADET, es de mediana capacidad, pero no posee con

suficientes equipos para las prácticas estudiantiles.

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2.8.4.2 Laboratorio de Nutrición Animal

Está destinado principalmente a la realización de prácticas de apoyo a la docencia e investigación y

también brinda atención al público en análisis Químico Bromatológicos, Trabajos de digestibilidad “in

Vitro”, Análisis foliares, Microscopía de los alimentos y determinación de macro y microelementos.

Los equipos de este laboratorio tienen muchos años, pero permiten cumplir las actividades indicadas.

2.8.4.3 Laboratorio de Microbiología

Es un laboratorio nuevo, de mediana capacidad, en buen estado y destinado totalmente a la docencia.

2.8.4.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes

Ha sido equipado a través de los recursos de los proyectos de investigación, tiene 10 años de

funcionamiento y se dedica a la docencia en un 70% y a la investigación en un 30%.

2.8.4.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos

Es un laboratorio de gran capacidad, dedicado tanto a la docencia como a la prestación de servicios.

Los equipos tienen varios años de servicio, sin embargo, se encuentran en buen estado y funcionando.

2.8.4.6 Laboratorio de Microscopía

Es un laboratorio con mediana capacidad, que cuenta con los requerimientos mínimos para la docencia,

la misma que ocupa un 80% del tiempo de dedicación con prácticas de Botánica y Entomología. El

20% restante colabora con actividades docentes de otras áreas. Los equipos en su mayoría se

encuentran en buen estado y no brinda servicios al público, por lo tanto no tiene Ingresos propios.

El modelo de evaluación considera las situaciones siguientes para calificar a los laboratorios:

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Alto: Los laboratorios y/o instalaciones de práctica son pertinentes y suficientes. Los laboratorios y/o

instalaciones de práctica corresponden a las necesidades de las carreras que se imparten en la

institución.

Medio: Equipamiento de laboratorios y/o instalaciones insuficientes para algunas prácticas.

Bajo: Falta notoria de laboratorios y/o instalaciones para algunas prácticas

Nulo: El número de laboratorios y/o instalaciones y su equipamiento son inexistentes.

Tomando en cuenta el informe emitido por los encargados de los laboratorios de Facultad de Ciencias

Agrícolas indican que los laboratorios se consideran de mediano nivel debido a que existen muchas

necesidades no satisfechas, como por ejemplo, un mobiliario adecuado y equipos audiovisuales con los

que se podría lograr mejores resultados en el aprendizaje de los estudiantes y en la investigación de

diferentes temas relacionados con tesis de grado.

Con relación a equipos, materiales e insumos (reactivos), estos son insuficientes para cumplir con la

programación académica de prácticas estudiantiles y de investigación en cada una de las cátedras,

situación que también se refleja en una falta de programación en la dotación y mantenimiento de los

laboratorios.

Al ser los laboratorios el complemento de la actividad teórica de las cátedras, es indispensable que se

de la verdadera importancia al suministro oportuno de los insumos y reactivos requeridos en cada una

de las prácticas, considerando que parte de estos materiales se destinan a trabajos de tesis y a un

servicio público que ofrece la universidad. Algunos laboratorios requieren de un recambio inmediato

de equipos e instalaciones debido a su vetustez (Laboratorio de Suelos, Alimentación Animal y

Biotecnología Quito) y en otros casos a la compra de estos ya que son necesarios y no existen en la

facultad (Laboratorio Genética Vegetal, Fisiología Vegetal, Biotecnología CADET y Agroindustria)6.

6 Informe de Laboratorios FCA 02/02/2012

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2.8.5 Situación Actual de los Campos Experimentales

La Facultad cuenta con dos Campos Docentes Experimentales, el uno ubicado en Tumbaco, provincia

de Pichincha, llamado Campo Docente Experimental La Tola, CADET con aproximadamente 90 ha de

superficie y el otro en el Cantón Salcedo, provincia de Cotopaxi, llamado Campo Docente

Experimental Rumipamba, CADER con un área de 96 ha.

2.8.5.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET

Se ubica a 25 kilómetros del límite urbano y dentro del Distrito Metropolitano de Quito, cerca de la vía

interoceánica, con 96.14 hectáreas de terreno entre las categorías I a IV, de mediana calidad, de las

cuales 20 ha se dedican a cultivos demostrativos para la enseñanza aprendizaje de las Ciencias

Agrícolas a estudiantes de la carrera de Ingeniería Agrícola.

Un 50 % de la estación se encuentra bajo rehabilitación de suelos y reforestación. Un área considerable

de 43 hectáreas se dedica al cultivo de mezcla forrajera, avena, vicia, alfalfa para corte orientada a

mantener un hato ganadero de leche, con una productividad de 16 litros por vaca/día y una producción

aproximada de 850 litros diarios de leche, cuya calidad merece una mención, ya que el tanque de

enfriamiento de que se dispone ha permitido su mejoramiento. El equipo de ordeño es de 7 puestos, y

se cuenta también con un equipo de quesería completo.

Dispone de silos de trinchera para almacenaje de forraje, corral y mini establo de ordeño mecánico y

bodegas para cuidado de insumos tecnológicos, equipos y aperos de labranza. El Campo Docente está

dotado de una infraestructura de 1500 metros cuadrados, orientados a la administración técnica y aulas,

en estructura metálica prefabricada, que atienden aproximadamente a seiscientos (600) alumnos por

día, que reciben 50 materias relacionadas con la Ingeniería de la Producción Agropecuaria. Su valor de

activos fijos y circulantes sobrepasa los cinco millones de dólares entre los cuales podemos citar: tres

tractores, dos remolques, un subsolador, un arado de vertedera, un arado de discos, una cosechadora de

maíz, una desgranadora de maíz, un rotavator

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El programa ganadero se orienta a la producción de leche, con un hato de 100 cabezas de ganado de

raza Holstein Freisian de 2.4 UB/ha como carga animal, y un promedio de 16 litros por vaca y por día.

Existe una infraestructura básica para producción de 150 quesos frescos de 500 gramos cada uno.

2.8.5.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER

Está ubicado en Salcedo-Cotopaxi, con 96 hectáreas de terreno plano, franco arenoso la cuarta parte

bajo riego por aspersión, cultivada con especies forrajeras en mezcla de gramíneas y leguminosas, (70

hectáreas) y el resto cultivada con maíz forrajero, avena y vicia.

Su principal actividad es la ganadería de raza Holstein Friesian y Jersey, y la producción diaria de 16

litros por vaca al día. Los potreros han sido subutilizados, por lo tanto, se encuentran en proceso de

recuperación.

Está dotado de una infraestructura básica de 1000 metros cuadrados, 300 de los cuales son

construcciones de un complejo educativo para 60 personas internas, con capacidad de atender

diariamente 120 personas en aulas dotadas de equipos audiovisuales. Cuenta con oficinas, establo,

bodega que complementan las facilidades y silos de trinchera para almacenar forrajes.

2.8.6 Centro de Cómputo

Funciona en el CADET y cuenta con 14 equipos de computación totalmente funcionales con Sistema

Operativo Windows XP, Microsoft Office 2003. Cuenta con servicio de Banda Ancha para Internet y

Correo Electrónico, brindando servicio a estudiantes y profesores.

Tiene implementado un sistema de control estudiantil, mediante el cual la matriculación, asentamiento

de notas y demás opciones están computarizadas, el inconveniente se encuentra en que no se realiza un

mantenimiento a los computadores que posee el centro, por esta razón algunos de los computadores no

funcionan adecuadamente.

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2.9 Presupuesto

El presupuesto es una estimación de los ingresos y los gastos que pueden proveerse en un determinado

periodo de tiempo. El presupuesto es un instrumento necesario para el establecimiento de una política o

una estrategia, además ayuda a controlar los gastos y a mantenerlos dentro de parámetros razonables en

relación a las entradas previstas y a los beneficios que se quiere obtener, los distintos factores o

recursos productivos son los destinados a sus mejores alternativas, cualquier economía en la que los

recursos sean escasos relativamente a las necesidades sentidas deberá disponer de algún mecanismo

que de cada asignación de recursos de conformidad con lo señalado en la Constitución Política de la

República en el literal e) del artículo 18 de la Ley de Presupuesto.

El Presupuesto del Estado contendrá las disposiciones que regularan anualmente la ejecución y control

de los presupuestos de las entidades y organismos del sector público con sujeción al sistema de

administración financiera, los principios y normas técnicas del presupuesto y la tesorería. La ejecución,

control, evaluación y liquidación de los presupuestos se supeditaran a las disposiciones legales,

reglamentarias y técnicas que regulan el Sistema Financiero Nacional del presupuesto público.7

2.9.1 Definición de Presupuesto

Constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la Institución se traduce en

resultados esperados, teniendo el dinero como denominador común.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros

que debe cumplirse determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a

cada centro de responsabilidad de la organización.

2.9.1.1 Definición de Presupuesto en el Sector Público (PPR)

Son mecanismos y procesos de financiamiento del sector público encaminados a vincular la asignación

de recursos con los productos y resultados, en términos de sus efectos sobre la comunidad, en la

perspectiva de incrementar la eficiencia (entendida como el manejo de los recursos) y eficacia del gasto

público (cumplimiento de las metas)

7 Ley de Presupuesto del Sector Publico, Art. 18

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2.9.2 Objetivos de la Administración Presupuestaria

Orientar los recursos disponibles al logro de objetivos prioritarios

Lograr que los presupuestos de las entidades públicas sean la fiel expresión de planes,

proyectos y programas

Asegurar el cumplimiento de las etapas del ciclo presupuestario en el tiempo y forma

requeridos

2.9.3 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos

El clasificador presupuestario es un catalogo utilizado en la estructuración lógica de las partidas

presupuestarias.

Representa la codificación de los ingresos y los gastos de acuerdo a la clasificación establecida por el

Ministerio de Finanzas.

GRAFICO 1. CLASIFICADOR PRESUPUESTARIO

Fuente: CAEPRE, Capacitación Empresarial

Elaborado Por: La Autora

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2.9.4 Clasificación Programática

Permite identificar los resultados que se pretenden alcanzar a través de los programas proyectos y

actividades establecidos según su jerarquía en los presupuestos de las Instituciones Públicas

Las categorías programáticas son elementos de control y contabilización del gasto, permiten la

cuantificación de las metas programadas y los costos correspondientes.

2.9.4.1 Programación y Formulación Presupuestaria

Finalidad: Determinar los recursos reales y monetarios necesarios para lograr los objetivos y metas

establecidos en los planes operativos institucionales ajustados a la restricción presupuestaria definida

por el ente rector de las finanzas públicas.

2.9.5 Ingresos

2.9.5.1 Ingresos Corrientes

Los ingresos corrientes provienen del poder impositivo ejercido por el Estado, de la venta de sus bienes

y servicios, de la renta de su patrimonio y de ingresos sin contraprestación. Están conformados por los

impuestos, los fondos de la seguridad social, las tasas y contribuciones, la venta de bienes y servicios

de consumo, las rentas de sus inversiones y las multas tributarias y no tributarias, las transferencias, las

donaciones y otros ingresos.8

2.9.5.2 Ingresos de Capital

Los ingresos de capital provienen de la venta de bienes de larga duración, venta de intangibles, de la

recuperación de inversiones y de la recepción de fondos como transferencias o donaciones sin

contraprestación, destinadas a la inversión en la formación bruta de capital.

8 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos del Sector Público

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2.9.5.3 Ingresos de Financiamiento

Constituyen fuentes adicionales de fondos obtenidos por el Estado, a través de la captación del ahorro

interno o externo, para financiar prioritariamente proyectos de inversión. Están conformados por los

recursos provenientes de la colocación de títulos y valores, de la contratación de deuda pública interna

y externa, y de los saldos de ejercicios anteriores.

2.9.5.4 Análisis Vertical Ingresos

TABLA 12. ANALISIS VERTICAL INGRESOS (2010 – 2011)

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Para el año 2010 estas cuentas representan el 100% de los ingresos de la Facultad de Ciencias

Agrícolas y por orden de importancia fueron:

1.-Venta de bienes y servicios, 66,64%

2.-Tasas y contribuciones, 24,98%

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3.-Otros Ingresos, 3,93

4.-Transferencias y donaciones del sector público 3,30%

5.-Cuentas por pagar 1,08%

6.-Rentas de Inversiones y multas 0,07%

Por lo que significativamente los ingresos por venta de bienes y servicios es el rubro más importante

con un porcentaje de 66,64% con relación a las tasas y contribuciones que representan el 24,98%.

Además estas dos cuentas representan conjuntamente el 91,62% del total de todos los ingresos.

También es importante recalcar que las cuentas: otros ingresos, transferencias de donaciones del sector

público, cuentas por pagar y renta de inversiones y multas representan conjuntamente el restante

8,38%

Para el 2011, el comportamiento de las siete cuentas que conforman los ingresos de la Facultad de

Ciencias Agrícolas, las cuentas tuvieron el siguiente comportamiento de acuerdo con su importancia:

1.-Venta de bienes y servicios, 66,21%

2.-Tasas y contribuciones, 20,93%

3.-Otros Ingresos, 1,29%

4.-Rentas de inversiones y multas, 0,56%

La cuenta venta de bienes y servicios representa el 66,21% y la cuenta tasas y contribuciones el

20,93% conjuntamente estas dos cuentas representan el 87,14% mientras que las cuentas otros

ingresos, rentas de inversiones y multas representan el restante 12,86% para este año no existieron

cuentas pendientes por cobrar ya que las mismas solo se contemplaron en el año 2010 ya que fue un

ingreso porque correspondía a un anticipo por devengar de ejercicios anteriores.

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2.9.5.5 Análisis Horizontal Ingresos

TABLA 13. ANALISIS HORIZONTAL INGRESOS (2010 – 2011)

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Encontramos un aumento de la cuenta renta de inversiones y multas, en $ 2.582,53 esta cuenta se

refiere a ingresos provenientes de alquiler de edificios y residencias, pero no es un valor significativo,

a diferencia de la cuenta venta de bienes y servicios que aumento en $ 28.518,56 y porcentualmente

registra un incremento del 9%.

Analizamos las cuentas que han disminuido encontramos a la cuenta transferencias y donaciones del

sector publico ha disminuido en un 100%, este ingreso se refiere a los ingresos por gratuidad que para

el 2010 se entrego a las facultades, pero en el 2011 este ingreso no se transfiere a las facultades si no

que es manejado por la administración central por control de los valores las facultades deben respaldar

con documentadamente el destino de los valores que requieren.

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2.9.6 Gastos

2.9.6.1 Gastos Corrientes

Son los gastos destinados por el Estado para adquirir bienes y servicios necesarios para el desarrollo de

las actividades operacionales de administración y transferir recursos sin contraprestación. Están

conformados por gastos en personal, prestaciones de seguridad social, bienes y servicios de consumo,

aporte fiscal, gastos financieros, otros gastos y transferencias corrientes.

2.9.6.2 Gastos de Capital

Son los gastos destinados a la adquisición de bienes de larga duración para uso institucional operativo

y productivo.

También existe dentro de la clasificación de los gastos, los gastos de inversión que son los destinados

para ejecución de obras públicas y los gastos de financiamiento que se realizan para rescate de títulos y

valores emitidos por entidades del sector público.

2.9.6.3 Análisis Vertical Gastos

TABLA 14. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (2010 – 2011)

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

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De las cuentas que conforman los egresos, para el año 2010 en orden de importancia las cuentas más

significativas son:

1.-Bienes y servicios de consumo, 78,87%

2.-Bienes de Larga Duración 9,74%

3.-Obras Públicas, 4,30%

4.-Transferencias y Donaciones corrientes, 3,41%

5.-Otros Pasivos, 3,40%

6.-Otros gastos corrientes, 0,29%

Los bienes y servicios de consumo son los más representativos con el 78,87% corresponden al gasto

más significativo, luego tenemos a los bienes de larga duración con un porcentaje del 9,74% los demás

gastos muestran un porcentaje menor sin embargo significativo como son las obras publicas con el

4,30%, transferencias y donaciones corrientes con 3,41%, otros pasivos 3,40% y otros gastos corrientes

con el 0,29% en conjunto estos gastos representan el 11,40%

En el 2011 el comportamiento de las cuentas de gasto ha cambiado, detallo las mismas en orden de

importancia:

1.-Bienes y servicios de consumo, 82,67%

2.-Bienes de larga duración, 16 %

3.-Transferencias y donaciones corrientes, 0,77%

4.-Otros gastos corrientes, 0,55%

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La cuenta más representativa en el gasto en el año 2011, corresponde a la cuenta Bienes y Servicios de

consumo, seguida por la cuenta bienes de larga duración con el 16% las que cuentan con menor

porcentaje son las cuentas de otros gastos corrientes con 0,55%, transferencias y donaciones corrientes

0,77% en conjunto estas dos cuentas corresponden el 1,32%.

2.9.6.4 Análisis Horizontal Gastos

TABLA 15. ANALISIS HORIZONTAL DE GASTOS (2010 – 2011)

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Realizando un análisis de las cuentas de gasto, se puede apreciar que la cuenta de bienes y servicios de

consumo aumento en un 10% en relación al año anterior (2010) también vemos un aumento de la

cuenta otros gastos corrientes que creció al 100% para el año 2011, la cuenta que ha disminuido es

transferencias y donaciones corrientes en un 76% con relación al año 2010, las cuentas que no

registraron gasto fueron obras publicas que disminuyo su gasto al 100% así como también la cuenta de

otros pasivos que tampoco cuenta con ningún valor para el 2011.

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2.9.7 Análisis Vertical (2008 – 2011)

2.9.7.1 Análisis Vertical Ingresos

TABLA 16. ANALISIS VERTICAL DE LOS INGRESOS (PERIODO 2008-2011)

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Como se puede apreciar en gráfica, en el período analizado (2008-2011) las dos principales cuentas de

ingresos que conforman la cedula presupuestaria de ingresos, son las tasas y contribuciones y la venta

de bienes y servicios, para el año 2008 y conjuntamente representaban el 96,18% del total.

Para el año 2011 estas dos cuentas mantienen su hegemonía y ambas representan el 87,14% del total,

por lo que ha existido una disminución de 9,04 puntos porcentuales en el periodo analizado.

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TABLA 17. ANALISIS VERTICAL DE INGRESOS EN PORCENTAJES

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Con base en los datos obtenidos en la Tabla N. 10 realizamos un análisis de cada ítem, observando su

incremento o disminución respecto de los ingresos totales, lo cual podemos apreciar en los siguientes

gráficos:

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2.9.7.1.1 Tasas y Contribuciones

GRAFICO 2. TASAS Y CONTRIBUCIONES

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los gravámenes fijados por las entidades y organismos del Estado, por los servicios y beneficios

que proporcionan, en este caso las tasas son generales es decir son ingresos por servicios

proporcionados por la Facultad son por ejemplo matrículas, derechos de grado, uso de laboratorios,

inscripciones para seminarios etc.

Este ítem fue superior en el 2008, pero comenzó a decrecer a partir de 24 de noviembre de 2008, año

en el cual mediante Registro Oficial N.473 se dispone a las universidades y escuelas politécnicas

públicas que ofertan programas académicos de tercer nivel dejarán de percibir por concepto del cobro

de aranceles, matrículas y derechos de escolaridad de los estudiantes.

Este decreto se extiende solo hasta las primeras matrículas, es decir se siguen percibiendo ingresos de

tasas y contribuciones por segundas y terceras matriculas y todo lo que tenga que ver con posgrado que

entra en la formación de cuarto nivel, es así por lo que este ingreso se ve disminuido en el año 2009 a

037

021025

021

000

005

010

015

020

025

030

035

040

2008 2009 2010 2011

PO

RC

ENTA

JE

AÑO

TASAS Y CONTRIBUCIONES

TASAS Y CONTRIBUCIONES

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21,13% respecto a los ingresos totales, en cambio que para los años 2010 y 2011 este ingreso se ha

mantenido alrededor de 23%.

2.9.7.1.2 Venta de Bienes y Servicios

GRAFICO 3. VENTA DE BIENES Y SERVICIOS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los ingresos por ventas de bienes y servicios realizados por la Facultad de Ciencias Agrícolas, este

ingreso proveniente del Campus CADET y CADER, en los cuales se comercializan productos

agropecuarios, incluye plantas, semillas no procesadas y semovientes.

Este rubro comienza a incrementarse desde el año 2008 hasta el 2010 donde alcanza su punto máximo

de 66,64% con relación al total de los ingresos para el 2011 este se mantiene en el 66,21% en relación

al total de los ingresos.

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La razón de este crecimiento en parte se debe a que se mejoraron los bienes de larga duración es decir

se destino una parte del gasto a compra de maquinas, herramientas y repuestos en su mayoría

destinados a los campus académicos CADET Y CADER, es así que al realizar esta mejora permitió

que aprovechar mejor la venta de bienes y servicios.

2.9.7.1.3 Renta de Inversiones y Multas

GRAFICO 4. RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los ingresos provenientes del uso y servicio de la propiedad, en este caso corresponden a código

17.02.02 que son ingresos provenientes de alquiler de edificios locales y residencias.

En el año 2008 este rubro muestra el mayor crecimiento con el 0,76% en relación a los ingresos totales

pero comienza a decrecer para el 2009 y 2010, este ingreso no es fijo es decir cuando existen personas

que desean alquilar ya sea la biblioteca o auditorio se realiza el alquiler, pero si no existe alguna

demanda este rubro no se percibe, vemos un incremento en el 2011, debemos señalar que este ingreso

no llega ni al 1% con respecto al total de los ingresos.

001

000

000

001

000

000

000

000

000

001

001

001

001

2008 2009 2010 2011

PO

RC

ENTA

JE

AÑO

RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS

RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS

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57

Para que este rubro mejore es importante realizar alianzas estratégicas con otras Facultades para

alquilar la biblioteca o auditorio permitiendo así contar con un rubro para la Facultad de Agronomía.

2.9.7.1.4 Transferencias y Donaciones del Sector Público

GRAFICO 5. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DEL SECTOR PÚBLICO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Comprenden los fondos recibidos sin contraprestación mediante transferencias donaciones destinadas a

financiar gastos corrientes, el ingreso que analizamos en este caso, es por Transferencias del Gobierno

Central.

Esta transferencia del Gobierno Central realiza a las Universidades y Escuelas Politécnicas, se brinda

en razón de que por disposición constitucional, las mismas dejaron de percibir ingresos por matriculas,

inscripciones y derechos universitarios, es por esta razón que la Universidad percibe este ingreso, y la

000

012

003

000000

002

004

006

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014

2008 2009 2010 2011

PO

RC

ENTA

JE

AÑO

TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DEL SECTOR PUBLICO

Transferencias y donaciones del sector publico

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58

Administración Central se encarga de conceder estos valores a las Facultades luego de un análisis

previo.

Como podemos apreciar en la grafica el crecimiento de este rubro comienza a incrementarse para el

año 2009 alcanza un porcentaje de 12,41% con respecto a los ingresos totales, pero para el 2010 y

2011 comienza a decrecer esto en razón de que las Facultades deben enviar el programa que indique

los recursos que requiere, caso contrario no se realiza el desembolso por parte de la Administración

Central de la Universidad.

2.9.7.1.5 Otros Ingresos

GRAFICO 6. OTROS INGRESOS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los ingresos no tributarios recaudados por conceptos no especificados son de carácter temporal y

son carentes de identificación expresa. Estos ingresos como podemos apreciar en la Tabla 9. Análisis

Vertical en el año 2009 se registraron $ 2.681,08 para el año 2010, este ingreso aumenta a $18.504,35

es un aumento considerable de $ 16.000 aproximadamente, tomando en cuenta el concepto antes

citado “son conceptos no especificados” es un valor bastante significativo que debe ser identificado,

003

001

004

001

000001001002002003003004004005

2008 2009 2010 2011

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JE

AÑO

OTROS INGRESOS

OTROS INGRESOS

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para el año 2011 decrece este rubro a $ 6.638 porcentualmente lo vemos reflejado en 1,29% con

respecto a los ingresos totales.

Es importante entonces recomendar se revisen uno a uno los rubros que componen este valor para que

sean clasificados adecuadamente, a fin de conocer de donde provienen

2.9.7.1.6 Saldos Disponibles

GRAFICO 7. SALDOS DISPONIBLES

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

La Universidad Central así como sus correspondientes Facultades son entidades descentralizadas y

autónomas es por esta razón que pueden hacer uso de los saldos disponibles que provienen de saldos

sobrantes en caja o bancos, para financiar el presupuesto de gastos. Así también lo explica la LOES

en su Art. 17 Reconocimiento de la autonomía responsable.- El Estado reconoce a las universidades y

escuelas politécnicas autonomía académica, administrativa financiera y orgánica, acorde con los

principios establecidos en la Constitución de la República9.

9 Registro Oficial N. 298 Art. 17

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60

Esto como nos demuestra la grafica, se realizo en el año 2011, se hizo uso de los saldos disponibles del

2010 para financiar los gastos del año 2011, por esta razón notamos en la gráfica un incremento de

11,01% con relación a los ingresos totales.

2.9.7.1.7 Cuentas por pendientes por cobrar

GRAFICO 8. CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los ingresos por derechos generados y no cobrados en el ejercicio fiscal anterior, específicamente

en esta cuenta nos indica que son ingresos pendientes de cobro a terceros lo cual significo para el año

2010 un incremento del 1,08%, no es significativo pero contribuyo para financiar los gastos corrientes

del mismo periodo.

Este rubro se concede por un anticipo a proveedores por construcción de alcantarillado para el

CADET, se considera una cuenta por cobrar, debido a que la obra aun estaba inconclusa, cuando la

misma termina, vemos que en el año 2011 este valor ya no está considerado.

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61

2.9.7.2 Análisis Vertical Gastos (2008 – 2011)

TABLA 18. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (PERIODO 2008 – 2011)

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Realizamos el Análisis Vertical en Porcentajes, a fin de conocer como ha sido el comportamiento de

los diferentes gastos que realiza la Facultad de Ciencias Agrícolas, si han crecido o han disminuido en

relación a los gastos totales.

Como se puede apreciar en la Tabla 11, las dos principales cuentas de gastos que conforman el grupo

de gasto son los bienes y servicios de consumo y los bienes de larga duración, que dentro del periodo

2008 – 2011 se mantienen siendo los más representativos entre todos los ítems.

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62

TABLA 19. ANALISIS VERTICAL EN PORCENTAJES

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Con base en los datos obtenidos en la Tabla N. 12 realizamos un análisis de cada ítem, observando su

incremento o disminución respecto de los gastos totales, lo cual podemos apreciar en los siguientes

gráficos

2.9.7.2.1 Gastos de Personal

GRAFICO 9. GASTOS DE PERSONAL

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

018

000 000 000000

005

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015

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2008 2009 2010 2011

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GASTOS DE PERSONAL

GASTOS DE PERSONAL

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63

Comprenden los gastos por los servidores y trabajadores de la Facultad personal docente y

administrativo por sus servicios prestados, a partir del 2009 estos gastos se realizan por parte de la

administración central de la Universidad, es por esta razón que desde el año 2009 no se registra ningún

gasto en lo que corresponde a salarios de los servidores y trabajadores de la Facultad.

Para conocer el gasto mensual que realiza la Administración Central por gastos de personal realizamos

el siguiente cuadro en función de los cargos:

REMUNERACIONES POR PUESTO

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La Administración Central por gastos de personal de contrato y nombramiento gasta mensualmente

$112076,89, esta información corresponde al último cambio dado a conocer en el Reglamento de

Escalafón emitido el 7 febrero de 201210

2.9.7.2.2 Bienes y Servicios de Consumo

GRAFICO 10. BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los gastos necesarios para el funcionamiento operacional de la Facultad de Ciencias Agrícolas,

como algunos ejemplos podemos citar: agua potable, energía eléctrica, telecomunicaciones, servicio de

aseo, materiales de oficina, materiales de aseo etc,

Para el año 2009 estos gastos son del 93,58% respecto a los gastos totales, para el año 2010 descienden

a 78,87% respecto a los gastos totales y en el 2011 ascienden a 82,67% respecto a los gaastos totales.

10

Oficio 241 HCU, 13/02/2012

041

094

079 083

000

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040

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2008 2009 2010 2011

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BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO

BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO

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2.9.7.2.3 Otros Gastos

GRAFICO 11. OTROS GASTOS CORRIENTES

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Comprenden los gastos por concepto de seguros, en este caso son valores para cubrir costos de

contratos de seguros personales, de propiedades y otros, este porcentaje para el 2008 fue del 20,50%

con respecto a los gastos totales y desciende significativamente para el 2009 a 1,06% con relación a

los gastos totales.

Esto en razón de que los seguros para personas quedan sin efecto debido a decreto presidencial, por

esta razón este porcentaje disminuyo colocándose en promedio de alrededor del 0,63% con respecto a

los gastos totales ya que la Facultad solo ha suscrito un seguro por un tractor comprado en el 2009 y

este seguro va siendo renovado anualmente.

020

001 000 001000

005

010

015

020

025

2008 2009 2010 2011

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OTROS GASTOS CORRIENTES

OTROS GASTOS CORRIENTES

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2.9.7.2.4 Transferencias Corrientes

GRAFICO 12. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Comprenden las subvenciones sin contraprestación otorgadas por el Estado para fines operativos,

específicamente en esta cuenta se ha utilizado estos fondos a favor de los pasantes preprofesionales

para que accedan a la formación de prácticas laborales, y otro porcentaje se asigno a distribuir para

transferencias corrientes.

Este rubro es utilizado a partir del 2009, puesto que desde ese año se destino por el Estado para las

Universidades, este porcentaje va ascendiendo desde el 2009, hasta colocarse en el 2010 en el punto

más alto de 3,41% respecto de los gastos totales, lo cual significo $15.620 destinados.

000

001

003

001

000001001002002003003004004

2008 2009 2010 2011

PO

RC

ENTA

JE

AÑO

TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES

TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES

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2.9.7.2.5 Obras Públicas

GRAFICO 13. OBRAS PÚBLICAS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Comprenden los gastos en construcciones públicas de beneficio local contratadas con terceras

personas. Se incluyen las reparaciones y adecuaciones de tipo estructural, específicamente los gastos de

la facultad por este rubro son por alcantarillado, es decir por sistemas de evacuación de aguas servidas

y pluviales.

También se han realizado obras de urbanización y embellecimiento, las cuales se refieren a obras

comunales destinadas a la Facultad este porcentaje alcanzó su porcentaje más alto en el año 2010 con

4,30% respecto de los gastos totales y para el 2011 disminuyo significativamente.

000000

004

000000001001002002003003004004005005

2008 2009 2010 2011

PO

RC

ENTA

JE

AÑO

OBRAS PUBLICAS

OBRAS PUBLICAS

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2.9.7.2.6 Bienes de Larga Duración

GRAFICO 14. BIENES DE LARGA DURACIÓN

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son los gastos destinados a la adquisición de bienes muebles e inmuebles e intangibles, para mejorar la

Facultad, se incluyen los gastos que permitan prolongar la vida útil, mejorando el rendimiento o

reconstruirlos.

En este caso se destino a mobiliarios, maquinarias y equipos excepto equipos informáticos,

herramientas, equipos sistemas y paquetes informáticos, libros y colecciones, partes y repuestos en su

mayoría destinados para el CADET el porcentaje se va incrementando conforme los años notamos que

para el 2010 tenemos un 9,74% respecto de los gastos totales y para el 2011 alcanzó un porcentaje de

16% respecto de los gastos totales realizados para ese año.

021

004

010

016

000

005

010

015

020

025

2008 2009 2010 2011

PO

RC

ENTA

JE

AÑO

BIENES DE LARGA DURACION

BIENES DE LARGA DURACION

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2.9.7.2.7 Otros Pasivos

GRAFICO 15. OTROS PASIVOS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Son obligaciones pendientes de pago de ejercicios fiscales de años anteriores en este caso fueron de

bienes y servicios de consumo de ejercicios fiscales anteriores, este porcentaje fue significativo en el

año 2010 de 3,40% respecto de los gastos totales.

2.9.8 Evaluación Presupuestaria

2.9.8.1 Definición

11La evaluación presupuestaria es la parte del control presupuestario que analiza la eficacia y la

eficiencia de los programas gubernamentales y proporciona los elementos de juicio a los responsables

de la gestión administrativa para adoptar medidas tendientes a la consecución de sus objetivos y a la

11

www.cepal.org/ Sistema de Planificación Estratégica y Evaluación Presupuestaria

000 000

003

000000

001

001

002

002

003

003

004

004

2008 2009 2010 2011

PO

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ENTA

JE

AÑO

OTROS PASIVOS

OTROS PASIVOS

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optimización del uso de los recursos puestos a su disposición, lo cual coadyuva a realimentar el

proceso de administración presupuestaria.

La evaluación presupuestaria debe ser un proceso permanente en toda la vida del presupuesto,

continuamente realizada en todos los niveles de la administración, ya que es el único medio apropiado

para vigilar el grado de avance en el cumplimiento de los programas.12

2.9.8.2 Etapas de la evaluación Presupuestaria

GRAFICO 16. ETAPAS DE LA EVALUACION PRESUPUESTARIA

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

2.9.8.2.1 Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia

Para el caso del análisis de la eficiencia y la eficacia, la información de la ejecución presupuestaria de

los ingresos, egresos y cumplimiento de las metas de la Planificación Anual Presupuestaria registrada

durante el periodo a evaluar con la información contenida en el presupuesto inicial aprobado y en el

presupuesto codificado o modificado.

12

Exposición José Vicente Aznar/ Definición Evaluación Presupuestaria

• Analisis de la Gestión Presupuestaria en terminos de eficacia y eficiencia

Primera

• Identificación de los Problemas presentados

Segunda

•Determinacion de las medidas correctivas internas de formulacion de sugerencias a los sistemas administrativos

Tercera

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71

Este análisis se efectuó sobre el año 2011, que es el último año de nuestro estudio, realizamos una

relación porcentual entre asignación inicial y las reformas realizadas al presupuesto, para determinar la

incidencia de las reformas en cada grupo presupuestario.

Relación Porcentual=formaladeTotal

xformas

Re

100Re

TABLA 20. RELACION PORCENTUAL DE REFORMAS AL PRESUPUESTO DE GASTO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

La asignación inicial detalla los rubros y montos asignados, las reformas los cambios que se han

realizado a la asignación inicial, la asignación codificada nos señala el presupuesto disponible para

devengar. Así la Tabla 13, nos muestra que contamos con un presupuesto disponible para devengar

de gastos corrientes en 22,39% en el cual el más representativo es el de transferencias y donaciones

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corrientes que corresponde a la partida presupuestaria 5.8.02.07 este un aporte a favor de cada pasante

que accede a la formación de prácticas laborales que es de 27,94%.

Los gastos de capital se incrementaron en un 77,61%, estos valores se destinaron para la adquisición

de bienes muebles e inmuebles e intangibles.

TABLA 21. ANALISIS DE PRESUPUESTO DEVENGADO Y SALDO POR DEVENGAR

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

En el año 2011, el presupuesto codificado de la Facultad fue de 1´729.478,09 mientras que el

presupuesto devengado fue de $ 482.421,02 podemos observar que solamente se devengo el 27,89%

del presupuesto codificado.

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73

Realizando un análisis por ejecución del gasto, se observa que el gasto corriente es el más significativo

con $ 405.227 podemos notar que se devengo el 23,43% del presupuesto codificado. Dentro de este

grupo el más significativo fueron los bienes y servicios de consumo de los cuales se ejecuto el 23,06%

del presupuesto codificado.

Analizando el saldo por devengar notamos que este es de 1´247.057,07 y que corresponde al 72,11%

del presupuesto codificado.

Dentro del grupo gasto podemos notar que el gasto corriente tiene un saldo por devengar de

1´204.001,09 que corresponde al 69,62% del presupuesto codificado. Dentro del gasto corriente, los

bienes y servicios de consumo fue el que tuvo mejor ejecución con un porcentaje de 69,62% del

presupuesto codificado.

Mientras que los gastos de capital únicamente son de $ 43.055,98 que representan el 2,49% del

presupuesto codificado.

Estos saldos no devengados permiten concluir que la Institución cuenta con dinero para financiar más

programas, pero en realidad estos saldos por devengar significan en este caso que no estamos

realizando las reformas presupuestarias en los momentos adecuados, en este caso lo que se recomienda

es que bajo un criterio conjunto entre el área de presupuesto y el área de planificación se monitorea el

avance de la Planificación con relación a su presupuesto y se define si se realizará algún tipo de

reforma en el presupuesto así como en la Planificación.

Es importante indicar que este hecho se produce también por demoras en la autorización del gasto ya

que en cada una de las unidades ejecutoras posee un ordenador del gasto. Dentro del presupuesto no

puede efectuarse ningún movimiento sin previa autorización del ordenador del gasto, para que este

proceso de autorización se viabilice es necesario que las áreas auxiliares como lo es presupuesto,

contribuya con su gestión de dar seguimiento a la documentación a fin de conjuntamente cumplir cabal

y oportunamente con el procedimiento.

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TABLA 22. RESULTADOS DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESO Y

GASTO CORRIENTE

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Realizando un análisis del grupo de ingreso y gasto corriente, podemos apreciar en la tabla de

resultados que en la columna correspondiente al valor devengado, que es lo efectivamente ejecutado,

los ingresos corrientes fueron de $ 459547,68, de este valor el rubro que más se destaca en el

presupuesto devengado es el venta de bienes y servicios con $ 341.925,94 los mismos que corresponde

a la comercialización de productos agrícolas y ganaderos de los Campus CADER y CADET, los que

permiten equiparar los saldos por devengar presupuestados en las partidas tasas y contribuciones así

como otros ingresos.

En los gastos corrientes, observamos que estos fueron de $ 405.227 de los cuales su mayor

participación lo tienen los bienes y servicios de consumo con $ 398.838,79, que son los gastos que

debemos realizar para actividades operativas y administrativas de la Facultad.

El resultado de la ejecución presupuestaria de los ingresos y gastos corrientes concluye que hemos

financiado totalmente nuestros gastos corrientes con ingresos corrientes, teniendo un Superávit de $

54320,68

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TABLA 23 . RESULTADO DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS DE CAPITAL

Y GASTOS DE CAPITAL

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

En la Tabla N. 16 podemos notar que no existen valores para ingresos de capital esto es, porque la

razón de ser de la Facultad de Agronomía es formar profesionales de tercer y cuarto nivel, es decir esta

netamente dedicada a la educación.

Por lo tanto no cuenta con ingresos de capital que se generan por ventas de mobiliarios, maquinarias,

equipos, vehículos. Los gastos de capital e inversión en este caso son financiados con los ingresos

corrientes.

Los gastos de capital que se han realizado fueron por bienes y servicios de larga duración por $

120.250 de presupuesto codificado del cual se devengaron $ 77194,02 este gasto será financiado por

los ingresos corrientes.

El resultado de la ejecución presupuestaria de los ingresos de capital menos los gastos de capital y

financiamiento nos conducen a tener un déficit de 77194,02.

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TABLA 24. RESULTADOS DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS Y GASTOS

DE FINANCIAMIENTO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Notamos que los ingresos de financiamiento en este caso particular, el rubro de venta de activos no

financieros, contó con un presupuesto codificado de $ 1´200.000 que no se devengo en su totalidad,

esto es debido a que no se realizo la venta del terreno que se programo realizarlo.

También dentro de este grupo de ingreso financiero contamos con los saldos disponibles que

comprenden el financiamiento por saldos sobrantes de caja y bancos que poseen las Instituciones

públicas. En este caso son fondos de autogestión.

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TABLA 25. RESULTADO DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

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78

Realizando un análisis conjunto de lo que ha sido la Ejecución Presupuestaria del año 2011,

concluimos que los Ingresos Corrientes son los que nos permiten cubrir tanto nuestros gastos corrientes

así como también pueden ayudarnos a cubrir gastos de capital, gastos de inversión y gastos de

financiamiento si existieren, debido a la razón de ser de la Institución que es “Formar Profesionales de

tercer y cuarto nivel”

La Universidad Central así como sus correspondientes Facultades son entidades descentralizadas y

autónomas es por esta razón que pueden hacer uso de los saldos disponibles que provienen de saldos

sobrantes en caja o bancos, para financiar su presupuesto de gastos.

Por otra parte, el Resultado de la ejecución presupuestaria indica si se presenta déficit o superávit en

cada ejecución presupuestaria, este se calcula deduciendo el gasto total a los ingresos totales, para el

año 2011, el resultado de la ejecución presupuestaria fue de superávit $ 34.004,75.

Continuando con la evaluación presupuestaria, analizamos el porcentaje de ejecución presupuestaria

que tenemos para el año 2011, tanto en su grupo de ingresos como en el grupo gasto.

Para conocer el porcentaje que se ha ejecutado del ingreso aplicamos:

Y= Codificado

xDevengado 100

Y= 1729478,09

10077,516425 x

Y= 29,86%

El 29,86% corresponde a la relación entre la ejecución presupuestaria y el presupuesto codificado, al

obtener un valor porcentual inferior al 50% se concluye que no estamos enlazando nuestro presupuesto

de ingresos con los programas a realizarse en la Planificación Estratégica.

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Para conocer el porcentaje no ejecutado del ingreso del presupuesto aplicamos:

Y= Codificado

xdevengarporSaldo 100

Y= 1729478,09

1001269930,41 x

Y= 73,42%

El 73,42% corresponde al porcentaje que no se ha ejecutado del presupuesto de ingreso, esto se dio

como habíamos mencionado anteriormente por la venta de activos no financieros que no se realizaron.

Para conocer el porcentaje que se ha ejecutado del gasto del presupuesto aplicamos:

X= Codificado

xDevengado 100

X= 1729478,09

10002,482421 x

X= 27,89%

Lo que significa que estamos por debajo del 50% en lo que se refiere a la ejecución presupuestaria del

gasto, esto se puede producir debido a que existen trabas en los procesos administrativos, en lo que se

refiere a la autorización del gasto por parte de la autoridad.

Para conocer el porcentaje no ejecutado del gasto del presupuesto aplicamos:

X= Codificado

xdevengarporSaldo 100

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80

X= 1729478,09

1001247057,07 x

X= 72,10

El 72,10% corresponde al porcentaje que no se ha ejecutado del presupuesto de gasto, debido a que el

presupuesto no ha sido enlazado con la planificación estratégica de la Facultad, por tanto no se sigue

un plan pre establecido en el cual nos enfoquemos a las actividades que debemos realizar y por ende en

que debemos invertir para lograr que se cumplan nuestros objetivos operativos y metas institucionales.

Es recomendable cuatrimestralmente hacer un seguimiento de las actividades que tenemos

programadas y el porcentaje en que estas se van cumpliendo, es así que si sabemos que algún rubro no

se va a devengar, podamos realizar una reforma presupuestaria basada en alguna actividad que necesite

ser financiada con esos valores.

2.9.8.2.2 Composición de los Ingresos

TABLA 26. COMPOSICION DEL INGRESO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

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81

El análisis a nivel de grupo de ingreso, permite observar que el mayor porcentaje de presupuesto de

ingreso lo compone el ingreso corriente con 88,99%, de los rubros que integran este ingreso podemos

notar que el 66,21% corresponde a la venta de bienes y servicios, este valor se genera de las ventas de

productos agrícolas y ganaderos que se obtienen de los Campus CADET y CADER.

Seguido de este rubro en importancia tenemos a las tasas y contribuciones con una participación

porcentual de 20,93% que son los ingresos por matriculas segundas y terceras, especies valoradas.

Estos dos rubros son los más significativos que componen el 87% de todo el ingreso corriente que

percibe la Facultad de Ciencias Agrícolas.

2.9.8.2.3 Composición de los Gastos

TABLA 27. COMPOSICION DE LOS GASTOS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

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82

Al analizar la composición del presupuesto devengado por tipo de gasto, se observa que el gasto

corriente fue el gasto con mayor participación 84%, seguido por el gasto de capital con 16%. El gasto

corriente es el gasto con mayor participación dentro del presupuesto total, es importante señalar que

estos gastos son necesarios realizar puesto que nos sirven para el desarrollo de las actividades

operacionales y de administración de la Facultad.

Dentro de estos el más importante son los bienes y servicios de consumo con un porcentaje de 82,67%

este rubro de gastos comprenden los servicios básicos agua potable, energía eléctrica, agua de riego,

telecomunicaciones, servicios de aseo entre otros gastos que necesariamente debemos realizar para el

desenvolvimiento académico y administrativo.

El gasto de capital comprenden los gastos destinados a la adquisición de bienes muebles e inmuebles e

intangibles su porcentaje de participación es de 16%.

En consecuencia el que la composición del gasto se deba en su mayoría al gasto corriente, es normal en

una Institución Pública que no tiene fines de lucro que su razón de ser obedece a la formación de

profesionales de tercer y cuarto nivel en agronomía y para desarrollar este objetivo se ha canalizado los

gastos para el desarrollo de sus actividades operacionales y de administración.

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83

2.9.8.2.5 Análisis del Ingreso por Fuente de Financiamiento

TABLA 28. ANALISIS DEL INGRESO POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Realizamos un análisis de la estructura del presupuesto por fuente de financiamiento del año 2011,

dentro de estas tenemos 2 fuentes que son; ingresos por gobierno central e ingresos propios.

Los ingresos por gobierno central son todos los valores que concede el gobierno nacional a las

universidades y escuelas politécnicas mediante decreto expone la gratuidad de la educación superior.

Los ingresos propios que son todos aquellos recursos financieros, materiales, bienes muebles e

inmuebles que perciba la Facultad de Ciencias Agrícolas, y que no provengan de las aportaciones que

otorgue el Gobierno Nacional.

En la Tabla 21, observamos que para el año 2011, el 100% del presupuesto es financiado con ingresos

propios, esto nos indica que la Facultad de Ciencias Agrícolas se financia con fondos generados por el

funcionamiento de los Campus por la venta de bienes y servicios, los que no dependen de

Transferencias del Gobierno Central.

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84

2.9.8.2.6 Identificación de los Problemas Presentados

Identificar los problemas que ocurrieron durante la ejecución presupuestaria detectados durante el

proceso del análisis de la gestión presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia a nivel

institucional, actividad proyecto componente, según corresponda.

Los problemas que se han presentado hemos señalado brevemente en el punto anterior y concretamente

se atribuye a la falta de acción en la ejecución del presupuesto tanto de ingresos como de gastos, esto

se debe a que no se está ligando el plan estratégico y el PAPP, al presupuesto, por esta razón no se va

monitoreando las actividades que tenemos en el plan con lo que vamos gastando de presupuesto, esta

falta de control no permite que realicemos reformas programadas.

De igual forma si se realizan las reformas estas deben contemplarse en el PAPP de cada año, es así que

el área de presupuesto debe actuar conjuntamente con el área de planificación de la Facultad.

2.9.8.2.7 Determinación de las medidas correctivas internas y formulación de sugerencias a los

sistemas administrativos

Determinar las soluciones técnicas pertinentes o los correctivos necesarios para evitar o superar los

inconvenientes y deficiencias observadas durante el periodo evaluado en base a los resultados de las

etapas anteriores.

Sobre el problema identificado que no se está enlazando el presupuesto con la planificación estratégica,

se recomienda, seguir los procedimientos y normas que emana la ley, en este caso la Normativa

Presupuestaria emitida por el Ministerio de Finanzas que señala en el numeral 1.1.2 Modelo de Gestión

Financiera, literal a. Coordinar la programación y formulación del presupuesto, la programación de la

ejecución presupuestaria, y con los responsables de cada unidad ejecutora, la evaluación de la gestión

presupuestaria;

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85

b. Coordinar con la unidad de planificación institucional la adecuada vinculación de la planificación

con el presupuesto y con los responsables de cada unidad ejecutora, la evaluación de la gestión

presupuestaria.

2.9.8.2.8 Conclusiones de la Evaluación Presupuestaria

Los conceptos de control y evaluación no son independientes, integran un mismo proceso de medición

de eficacia y eficiencia de los programas a ejecutarse.

La evaluación presupuestaria debe realizarse fundamentalmente en forma concomitante y con

posterioridad al ejercicio presupuestario.

El factor humano es esencial en la evaluación presupuestaria, se requiere disponer de un personal

capacitado y experimentado en técnicas de programación y presupuesto; concepción de los sistemas de

administración.

Se necesita que los actores sociales involucrados cambien la cultura administrativa y formar una nueva

mentalidad funcionaria con criterio de gerencia administrativa para dirigir los programas, y decidir

oportunamente con base en la información sobre los resultados y no solamente en consideración a

registros contables.

2.9.9 Indicadores de la Gestión Financiera de la Facultad de Ciencias Agrícolas

Para analizar la gestión financiera desarrollada por la Institución en mención, se calcularon índices, los

mismos se los realiza en base al presupuesto institucional (ingresos – gastos) los cuales proporcionan

información precisa de la gestión desarrollada por la Facultad.

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86

2.9.9.1 Índice de Sostenibilidad Financiera

Muestra la relación entre los ingresos corrientes y gastos corrientes descontando las transferencias

recibidas, además indica la capacidad que tiene la Facultad de cubrir sus gastos de funcionamiento o

corrientes con recursos propios.

Según los parámetros, cuando el valor del índice es mayor a 45% o se acerca a la unidad, se dice que la

Institución es Autónoma y puede sostener sus actuales niveles de gasto con sus propios recursos

corrientes sin depender de transferencias de terceros, esta situación es la recomendable, debido a que la

Facultad puede controlar su situación financiera y manejarla con mayor estabilidad, debido a que los

ingresos por transferencias son menos previsibles y pueden variar según las condiciones económicas

del entorno.

Índice de Sostenibilidad Financiera: CorrientesGastos

TotalesIngresos

TABLA 29. INDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

DESCRIPCION 2008 2009 2010 2011

INGRESOS TOTALES 357618,5 266430,45 454752,91 516425,77

GASTOS CORRIENTES 281335,78 269121,33 378520,58 405227

INDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA 1,27 0,99 1,20 1,27

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

La Institución dispone de $ 1,27 para cada dólar de gasto corriente en el año 2008, para el año 2009

dispone de $ 0,99, para cada dólar de gasto corriente, para el año 2010 dispuso de $ 1,20 para cada

dólar de gasto corriente, y por ultimo para el año 2011, dispuso de $ 1,27.

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87

Como lo habíamos señalado antes cuando este índice se acerca a la unidad se dice la que Institución

puede sostener niveles de gasto corriente sin depender de transferencias de terceros.

2.9.9.2 Nivel de ejecución presupuestaria

Consiste en relacionar el presupuesto devengado para el presupuesto codificado y conocer en términos

de porcentaje cuanto se ha ejecutado de nuestro presupuesto.

Nivel de Ejecución Presupuestaria= Codificadouestoe

Devengadouestoe

supPr

supPr

TABLA 30. NIVEL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Tenemos que para el año 2008 nuestra ejecución presupuestaria en el ingreso fue de 57,26% mientras

que en el 2009 ascendió a 64,34% y en el año 2010 mejora considerablemente en 84,47% en el 2011

desciende al 29,86 % como ya habíamos podido observar anteriormente esto se produce porque en el

año 2011 no se realizó la vinculación entre el presupuesto y la Planificación Estratégica, por esta razón

no se conocían los recursos que requerían para el avance de los programas propuestos por la Facultad.

DESCRIPCION 2008 2009 2010 2011

INGRESO TOTAL DEVENGADO 357618,5 304168,52 470275,75 516425,77

INGRESO TOTAL CODIFICADO 624568 472788,07 556754,40 1729478,09

NIVEL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA 57,26% 64,34% 84,47% 29,86%

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88

2.9.9.3 Índice de gasto administrativo y de gasto de Inversión

Son dos indicadores pero el resultado del primero refleja directamente el resultado del segundo, dicho

indicador mide también la relación de lo que se destina al gasto corriente (sueldos y salarios, papelería

etc.) y el gasto de inversión son (equipos, maquinarias, edificio etc.) es decir mide el destino que tiene

los recursos presupuestados.

Índice de Gasto Corriente: TotalIngreso

CorrienteGasto

Índice de Gasto de Inversión: TotalIngreso

InversiondeGasto

TABLA 31. INDICE DE GASTO ADMINISTRATIVO Y GASTO DE INVERSION

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

La Tabla 24 nos muestra que el porcentaje destinado a los gastos corrientes en el periodo analizado

(2008 – 2011) es de más del 50% lo que se concluye es que la Facultad de Ciencias Agrícolas destina

gran parte de su ingreso a los gastos corrientes, que son gastos que necesariamente debemos realizar

para el funcionamiento académico y administrativo de la Facultad.

2008 2009 2010 2011

281335,78 269121,33 378520,58 405227

357618,5 304168,52 470275,75 516425,77

78,67% 88,48% 80,49% 78,47%

0,00 589,50 19706,33 0,00

TOTAL DE INGRESOS 357618,5 304168,52 470275,75 516425,77

INDICE DE GASTO DE INVERSION 0 0,002 0,042 0

GASTOS CORRIENTES

TOTAL DE INGRESOS

TOTAL DE GASTOS DE INVERSION

DESCRIPCION

INDICE DE GASTO CORRIENTE

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89

Por otra parte observamos que el gasto que se ha destinado para la inversión ha representado menos del

1% de lo que se ha destinado al gasto corriente.

Lo que indica que la Institución no dispone de recursos inmediatos para destinarlos al mejoramiento

del servicio que brinda, además reconocemos que es una Institución sin fines de lucro pero esta no

destina muchos recursos para mejorar el servicio.

2.9.9.4 Indicadores de Aportación al Presupuesto de la Facultad de Ciencias Agrícolas

Indica el nivel de participación que presenta cada una de las cuentas en la conformación del

presupuesto total, cuentas de las cuales obtienen los ingresos de la Institución para alimentar al

presupuesto total, en si muestra el grado de aportación de cada una, recursos que más adelante se

destinan para el desenvolvimiento institucional.

Al respecto las cuentas sobre las cuales se alimenta el presupuesto institucional giran en torno de la

cuenta venta de bienes y servicios, que ha sido la de mayor aporte en los años analizados, ya que ha

contribuido en el 2008 con 59,65% en el 2009 con 65,12 % en el 2010 con 66,64% y en el 2011 con

66,21%.

Otras cuentas que por su volumen de aportación toman importancia son las tasas y contribuciones que

en el 2008 contribuyo con un 36,53% la misma que muestra una disminución para el año 2009 este

ingreso se ve disminuido en el año 2009 por efectos de la gratuidad a 21,13% respecto a los ingresos

totales, en cambio que para los años 2010 y 2011 este ingreso se ha mantenido alrededor de 23%.

En si las cuentas mencionadas anteriormente, las de mayor importancia son las que generan ingresos

para la conformación presupuestaria de la Institución, sumadas todas ellas han contribuido con más del

90% del total de los ingresos.

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90

CAPITULO III

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

3.1 Diagnostico de la Situación Actual

“El análisis situacional puede considerarse como el estudio de datos pasados y presentes, internos y

externos de una organización, que proporcione una base fundamental para la toma de decisiones y la

elaboración de estrategias de acción”13

El diagnostico situacional trata de identificar el estado así como las causas de los problemas que surgen

en las empresas, y en ese caso definir estrategias que mejoren su situación y proporcionen objetivos

claros para mejorar sus relaciones.

La Facultad de Ciencias Agronómicas ha manejado un Plan Estratégico en los últimos años pero el

mismo no se ha cumplido a cabalidad ya sean por factores internos o externos, debido a esta razón se

realizo este análisis, a fin de poder identificar las fortalezas, debilidades como parte de los factores

internos y las oportunidades y amenazas como factores externos.

3.1.1 Análisis Interno

Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos que puedan

existir dentro de la Facultad, con el fin de evaluar los recursos con que se cuenta, también detectar las

fortalezas y debilidades. Debemos determinar la información que vamos a reunir en cada área

funcional de la Facultad, luego de contar con la información la clasificamos entre cuales son fortalezas

y cuales son debilidades para esto se ha realizado un cuadro que se llama de Factores de Éxito Internos,

en el cual se clasifica la información colocando un signo positivo (+) a las fortalezas y un signo

negativo (-) a las debilidades.

13

http://www.crea.udg.mx/handle/123456789/130

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TABLA 32. ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS)

ANALISIS INTERNO FORTALEZAS

/ DEBILIDADES

FORTALEZAS (+) O (-)

F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las ciencia agrícolas (+)

F2)Docentes con conocimientos y experiencia en el área agropecuaria que imparten sus conocimientos para formar los mejores profesionales del país. (+)

F3)Campo Experimental de Rumipamba CADER para enseñanza de los estudiantes (+)

F4) Personal administrativo con experiencia en su área de desempeño. (+)

F5) Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del país en el área agropecuaria (+)

F6) Malla Curricular reformada con los requerimientos de conocimientos humanísticos y científicos. (+)

F7) Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-aprendizaje; CADET. CADER (+)

F8) Docentes con grados superiores como maestrías y doctorados. (+)

F9) Tiene la capacidad de generar investigación debido a la capacidad en conocimiento de la mayoría de docentes. (+)

F10) Disponibilidad de tiempo por parte de los estudiantes, como de los profesores a tiempo completo. (+)

F11) Cuenta con convenios con importantes sectores del País (+)

F12) Vigencia del Modelo Educativo de “Competencia y Desempeño Profesional” basado en la resolución de problemas de la ciencia y la profesión. (+)

F13) Presencia de una Malla Curricular flexible, permisible a ajustes necesarios. (+)

F14) Administración del proceso formativo bajo la modalidad semestral. (+)

F16) Vinculación temprana de los estudiantes a los procesos productivos de los Campos Docentes Experimentales. (+)

F17) Sistema de renovación de la planta docente con formación de cuarto nivel. (+)

F18) Escalafón docente aprobado y en vigencia (+)

F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas, laboratorios, audiovisuales centro de cómputo y centro médico. (+)

F20) Personal docente con experiencia en investigación (+)

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92

F21) Actitud positiva de los estudiantes para integrarse a trabajos comunitarios en cualquier área de la carrera. (+)

F22) Las pasantías tanto a nivel nacional como internacional, han permitido una vinculación con el sector agropecuario, principalmente con el sector rural necesitado de cambios estructurales. (+)

F23) Sistema informático para realizar la Evaluación de Desempeño de los Docentes (+)

F24) Egresados de la Facultad que ingresan al campo laboral con un alto nivel de conocimientos y valores éticos. (+)

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

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93

TABLA 33. ANALISIS INTERNO: DEBILIDADES

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

ANALISIS INTERNOFORTALEZAS/

DEBILIDADES

DEBILIDADES (+) O (-)

D1) Accionar de las autoridades en el fortalecimiento y mejoramiento del nivel de la Facultad (-)

D2) Capacitación a los docentes y personal administrativo (-)D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico CADER Y CADET, equipamiento

en bibliotecas y laboratorios (-)

D4) Articulación y Complemento de Cátedras (-)

D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión y toma de decisiones (-)

D6) Desunión y rivalidades entre algunos funcionarios (-)D8) Falta de cooperación y preocupación de todos los profesores en las actividades

extracurriculares (-)D10) Como Facultad de Agronomía no se ve una producción excelente en calidad y cantidad

de productos. (-)

D12) No se hace producir el 100% de los campos experimentales (-)

D13) Déficit de material bibliográfico actualizado en las bibliotecas de la Facultad. (-)

D14) No existe un delineamiento específ ico de las funciones de los empleados (-)

D15) Burocracia en los trámites administrativos en donde la prestación de servicios son lentos (-)

D16) Falta de comunicación entre todos los estamentos de la Facultad (-)

D17) Insuficientes recursos económicos. (-)

D18) Inadecuado proceso de elaboración de presupuestos. (-)D19) Inequitativo sistema de distribución del número de estudiantes desde el primer semestre

de la Carrera. (-)D20) Ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación a la ejecución de los programas

microcurriculares. (-)

D21) Falta de políticas y de líneas prioritarias de investigación institucionales. (-)D22) Inexistencia de programas y proyectos de investigación a mediano y largo plazo (falta de

apoyo a los proyectos de investigacion) (-)

D23) Desinterés en la concreción de alianzas estratégicas para proyectos de investigación. (-)D24) No hay presencia ni opinión calif icada sobre los problemas del sector agropecuario

nacional por parte de la Facultad de Ciencias Agrícolas. (-)

D25) No hay una acción institucional dirigida a pequeños y medianos productores. (-)

D27) Falta de seguimiento y evaluación a los convenios interinstitucionales. (-)

D28) Inexistencia de sistema de información sobre reglamentos. (-)

D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de la Facultad (-)

D30) Escaso énfasis en la aplicación del enfoque sostenible para actividad agropecuaria. (-)

D31) Inadecuado nivel de conocimiento del idioma inglés. (-)

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3.1.2 Análisis Externo

Son factores no controlables que afectan a toda la empresa, establece parámetros de mayor importancia

en aquellos factores externos que afectan favorable o desfavorablemente a la Facultad, se identifican

también las oportunidades y amenazas de la Facultad en su normal desempeño.

TABLA 34. ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES

ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES/

AMENAZAS

OPORTUNIDADES (+) O (-)

O1) Acreditación de la carrera (+)

O2) Desarrollo de Carreras Afines con otras Facultades (+)

O3) Vinculación de Pregrado con Postgrado (+)

O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto nivel por parte del

sector público y privado (+)

O5) Firma de convenios de pasantías con instituciones tanto nacionales e

internacionales (+)

O6) Desarrollo y evolución de las Tecnologías de Información y comunicación (+)

O7) Asignación de fondos para investigación por organismos Nacionales o

internacionales (+)

O8) Creación de nuevas universidades del Estado (+)

O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la Investigación y Vinculación

con la comunidad (+)

O12) Alianzas estratégicas con universidades nacionales e internacionales. (+)

O13) Apertura del sector privado con las Universidades (+)

O14) Política estatal de prioridad para investigación en el ámbito agroambiental. (+)

O15) Descentralización de gobiernos locales y seccionales. (+)

O16 )Convenios con organismos nacionales e internacionales. (+)

O17) Implementación de nuevas carreras (+)

O19) Disminución de la presencia del Estado en la prestación de servicios

agropecuarios. (+)

O20) Disponibilidad de becas por parte de organismos nacionales e

internacionales. (+)

O21) Demanda insatisfecha de productos no tradicionales en el mercado

externo. (+)

O22) Cercanía y excelentes relaciones con INIAP-MAGAP. (+)

O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de desarrollo,

innovación social e innovación cultural (+)

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

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95

TABLA 35 . ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS

A1) Alumnos que entran a la Facultad con deficientes conocimientos básicos desde

bachillerato. (-)

A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel nacional, que tienen la

carrera de Ingeniería Agrícola. (-)

A3) Competencia en el mercado de producción agrícola. (-)

A4) Competencia en investigación para la obtención de inversión de los proyectos (-)

A5) Sistema inadecuado de educación secundaria. (-)

A6) Políticas agropecuarias excluyentes y cortoplacistas que impiden el desarrollo del

sector agropecuario. (-)

A7) Vigencia del enfoque de la revolución verde en la formación profesional para la

producción agropecuaria. (-)

A8) Insuficiencia de recursos económicos para investigación (-)

A9)Falta de reconocimiento y estímulo a la labor de investigación (-)

A10)Presencia de nudos críticos en la gestión y administración de la investigación (-)

A11) Distorsión en los canales de comercialización de productos agropecuarios. (-)

A12) Falta de planificación de la producción para el mercado agropecuaria (-)

A13) Inestabilidad de las Funciones directivas en el sector público por la politización. (-)

A14) Crecimiento de la pobreza impide el ingreso y permanencia de los alumnos (-)

A15) Disminución de la población rural (-)

A16) Competencia con egresados de otras universidades que se emplean por sueldos

míseros. (-)

A17) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias (-)

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

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96

3.1.2.1 Análisis Externo basado en el Modelo 5 fuerzas de Porter

Para el Análisis Externo, hemos implementado el Modelo de las 5 fuerzas de Porter, o diamante de

Porter, es un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia, fue propuesto en 1980 por

Michael Porter en su libro Competitive Strategy.

El enfoque de Porter se usa para definir una ventaja competitiva, para analizar mi posición estratégica

y como mejorarla.14

Es muy utilizado para definir estrategias. Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa

determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas.

1.-Rivalidad entre empresas y competidores

2.-Entrada potencial de nuevos competidores

3.-Desarrollo potencial de productos sustitutos

4.-Poder de negociación de los proveedores

5.-Poder de negociación de los consumidores

14

http://es.scribd.com/doc/5914104/Diamante-de-Porter-Las-5-fuerzas-de-Porter

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3.1.2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

GRAFICO 17. FUERZAS DE PORTER

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Poder de negociación de los Usuarios (estudiantes, sector público, sector privado, sociedad) es

una fuerza importante cuando, los clientes están concentrados en un lugar, es también mayor el poder

de negociación de los consumidores cuando los productos que adquieren no es muy diferenciado o es

de bajo costo

Nuevos Competidores, aumenta la competencia por el ingreso de nuevas empresas, se deben vigilar

las estrategias de las empresas y contraatacar si es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y

oportunidades existentes.

La Rivalidad con Universidades, será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos

donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos.

PODER DE LOS USUARIOS

(ESTUDIANTES, SECTOR PUBLICO, PRIVADO Y

SOCIEDAD)

NUEVOS COMPETIDORES

RIVALIDAD CON UNIVERSIDADES

SERVICIOS SUSTITUTOS

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

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Desarrollo Potencial de los productos sustitutos La situación se complica cuando estos productos

están más avanzados tecnológicamente o tienen un precio más bajo.

El poder de negociación de los proveedores, la situación será complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, ese momento su poder de negociación se incrementa.

Siguiendo con el Modelo de las 5 fuerzas de Porter, se ha clasificado nuestras oportunidades y

amenazas dentro del modelo antes descrito

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3.1.2.1.2 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter

TABLA 36. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES PODER DE

USUARIOS

NUEVOS

COMPETIDORES

RIVALIDADES CON

UNIVERSIDADES

PODER DE

PROVEEDORES

SERVICIOS

SUSTITUTOS

O3) Vinculación de Pregrado con Postgrado xO4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto

nivel por parte del sector publico y privado x

O5) Firma de convenios de pasantías con instituciones

tanto nacionales e internacionales x

O12) Alianzas estratégicas con universidades nacionales

e internacionales. x

O13) Apertura del sector privado con las Universidades xO17) Implementacion y desarrollo de la carrera de turismo

ecologico x

O22) Cercanía y excelentes relaciones con INIAP-MAGAP. xO23) Aprovechar el capital humano como agente activo de

desarrollo, innovación social e innovación cultural x

O1) Acreditación de la carrera x

O2) Desarrollo de Carreras Afines con otras Facultades x

O8) Creacion de nuevas universidades del Estado xO6) Desarrollo y evolución de las Tecnologías de

Información y comunicación xO7) Asignación de fondos para investigación por

organismos Nacionales o internacionales xO9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la

Investigación y Vinculación con la comunidad xO14) Política estatal de prioridad para investigación en el

ámbito agroambiental. xO15) Descentralización de gobiernos locales y

seccionales. xO16)Convenios con organismos nacionales e

internacionales. xO19) Disminución de la presencia del Estado en la

prestación de servicios agropecuarios. x

O20) Disponibilidad de becas por parte de organismos

nacionales e internacionales. x

O24) Disponibilidad de Recursos del Estado x

O25) Desarrollo de la educacion a nivel semipresencial x

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100

3.2.2.1.3 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter

TABLA 37. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

ANALISIS EXTERNO

AMENAZASPODER DE

USUARIOS

NUEVOS

COMPETIDORES

RIVALIDADES CON

UNIVERSIDADES

PODER DE

PROVEEDORES

SERVICIOS

SUSTITUTOS

A1) Alumnos que entran a la Facultad con deficientes

conocimientos básicos desde bachillerato. x

A3) Competencia en el mercado de producción agrícola. xA7) Insuficiencia de recursos económicos para

investigación XA8)Falta de reconocimiento y estímulo a la labor de

investigación XA13) Crecimiento de la pobreza impide el ingreso y

permanencia de los alumnos x

A15) Competencia con egresados de otras universidades

que se emplean por sueldos míseros. x

A16) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias xA9)Presencia de nudos críticos en la gestión y

administración de la investigación x

A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel

nacional, que tienen la carrera de Ingeniería Agronómica. xA4) Competencia en investigación para la obtención de

inversión de los proyectos xA5) Políticas agropecuarias excluyentes y cortoplacistas

que impiden el desarrollo del sector agropecuario. xA6) Vigencia del enfoque de la revolución verde en la

formación profesional para la producción agropecuaria. xA10) Distorsión en los canales de comercialización de

productos agropecuarios. x

A11) Falta de planificación de la producción para el

mercado agropecuaria x

A12) Inestabilidad de las Funciones directivas en el sector

público por la politización. x

A14) Disminucion de la poblacion rural xA17) Cursos de corto plazo en agronomia x

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101

3.2 Análisis FODA

Para fundamentar un diagnostico acertado de la empresa, se hace un análisis en base a la metodología

FODA, para establecer la situación real de la Facultad en un momento determinado, este procedimiento

permite identificar factores externos conocidos como oportunidades y amenazas, que influyen o pueden

influir en ciertos lapsos de tiempo positiva o negativamente en la organización, al identificar estos

factores externos las autoridades de la organización pueden tomar decisiones optando acciones para

minimizar los impactos negativos es decir contra las amenazas y actuar con acciones concretas para

aprovechar los factores positivos oportunidades.

En la segunda fase del análisis FODA se identifican los factores internos que constituyen los aspectos

organizacionales de la Facultad conocidos como fortalezas y debilidades, las primeras influyen

positivamente en la organización impulsando su desarrollo, mientras que las debilidades son

dificultades que deben ser corregidas, estas pueden retardar o estancar el desarrollo de la organización.

El objetivo del análisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del entorno que pueden

facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa.15

3.2.1 Matriz de Impacto

Se presentan las matrices de impacto que reflejan un resumen del análisis externo (amenazas y

oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades) de la Facultad.

Para priorizar nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas utilizamos el método de

impacto en el cual se muestra una tabla que indican rangos de porcentajes.

En la tabla expuesta, se indica que la alto impacto tiene un rango que va desde el 76% al 100%,

mientras que la medio impacto nos indica que va desde el rango 50% al 75%, en tanto que la bajo

impacto va desde el 49% hasta el 0%

15

“Adueñese de su futuro” Colección “Diez claves para ser un empresario de éxito” Jorge Palao y Vicente Gomez-Garcia Palao. Editores, Lima Perú 2009. Pagina 100.

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102

Alta impacto 76% 100%

Medio impacto 50% 75%

Baja impacto 0% 49%

Es así que conforme a esta tabla de calificación de impacto procedemos a medir una a una nuestras

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y escoger las que sean calificadas como de alta

importancia.

3.2.1.1 Fortalezas

TABLA 38. MATRIZ DE IMPACTO: FORTALEZAS

MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO

FORTALEZAS ALTO MEDIO BAJO

F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las ciencia

agrícolas 100%

F2)Docentes con conocimientos y experiencia en el área agropecuaria que

imparten sus conocimientos para formar los mejores profesionales del país. 76%

F3)Cuenta con el campus experimental CADER para enseñanza de los

estudiantes 67%

F4) Personal administrativo con experiencia en su área de desempeño. 67%

F5) Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del país en el

área agropecuaria 98%

F6) Malla Curricular reformada con los requerimientos de conocimientos

humanísticos y científicos. 96%

F7) Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-aprendizaje;

CADET. CADER 95%

F8) Docentes con grados superiores como maestrías y doctorados. 95%

F9) Tiene la capacidad de generar investigación debido a la capacidad en

conocimiento de la mayoría de docentes. 88%

F10) Disponibilidad de tiempo por parte de los estudiantes, como de los

profesores a tiempo completo. 76%

F11) Cuenta con convenios con importantes sectores del País 65%

F12) Vigencia del Modelo Educativo de “Competencia y Desempeño

Profesional” basado en la resolución de problemas de la ciencia y la 97%

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103

profesión.

F13) Presencia de una Malla Curricular flexible, permisible a ajustes

necesarios. 74%

F14) Administración del proceso formativo bajo la modalidad semestral. 30%

F16) Vinculación temprana de los estudiantes a los procesos productivos de

los Campos Docentes Experimentales. 74%

F17) Sistema de renovación de la planta docente con formación de cuarto

nivel. 70%

F18) Escalafón docente aprobado y en vigencia 65%

F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas, laboratorios,

audiovisuales centro de cómputo y centro médico. 90%

F20) Personal docente con experiencia en investigación 73%

F21) Actitud positiva de los estudiantes para integrarse a trabajos

comunitarios en cualquier área de la carrera. 50%

F22) Las pasantías tanto a nivel nacional como internacional, han

permitido una vinculación con el sector agropecuario, principalmente con el

sector rural necesitado de cambios estructurales. 78%

F23) Sistema informático para realizar la Evaluación de Desempeño de los

Docentes 53%

F24) Egresados de la Facultad que ingresan al campo laboral con un alto

nivel de conocimientos y valores éticos. 57%

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

3.2.1.2 Oportunidades

En la tabla expuesta, se indica que la alta importancia tiene un rango que va desde el 76% al 100%,

mientras que la media importancia nos indica que va desde el rango 50% al 75%, en tanto que la baja

importancia va desde el 49% hasta el 0%

Alta importancia 76% 100%

Media importancia 50% 75%

Baja importancia 0% 49%

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104

TABLA 39. MATRIZ DE IMPACTO: OPORTUNIDADES

MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

O1) Acreditación de la carrera 99%

O2) Desarrollo de Carreras Afines con otras Facultades 70%

O3) Vinculación de Pregrado con Postgrado 75%

O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto nivel por

parte del sector publico y privado 97%

O5) Firma de convenios de pasantías con instituciones tanto

nacionales e internacionales 89%

O6) Desarrollo y evolución de las Tecnologías de Información y

comunicación 69%

O7) Asignación de fondos para investigación por organismos

Nacionales o internacionales 85%

O8) Creacion de nuevas universidades del Estado 74%

O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la Investigación y

Vinculación con la comunidad 95%

O12) Alianzas estratégicas con universidades nacionales e

internacionales. 74%

O13) Apertura del sector privado con las Universidades 71%

O14) Política estatal de prioridad para investigación en el ámbito

agroambiental. 79%

O15) Descentralización de gobiernos locales y seccionales. 40%

O16) Convenios con organismos nacionales e internacionales. 79%

O17) Implementación de nuevas carreras 69%

O19) Disminución de la presencia del Estado en la prestación de

servicios agropecuarios. 38%

O20) Disponibilidad de becas por parte de organismos nacionales e

internacionales. 87%

O21) Demanda insatisfecha de productos no tradicionales en el

mercado externo. 21%

O22) Cercanía y excelentes relaciones con INIAP-MAGAP. 83%

O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de

desarrollo, innovación social e innovación cultural 97%

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

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105

3.2.1.3 Debilidades

TABLA 40. MATRIZ DE IMPACTO: DEBILIDADES

MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO

DEBILIDADES ALTO MEDIO BAJO

D1) Accionar de las autoridades en el fortalecimiento y

mejoramiento del nivel de la Facultad 97%

D2) Capacitación a los docentes y personal administrativo 89%

D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico

CADER Y CADET, equipamiento en bibliotecas y

laboratorios 94%

D4) Articulación y Complemento de Cátedras 73%

D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión

y toma de decisiones 92%

D6) Desunión y rivalidades entre algunos funcionarios 70%

D8) Falta de cooperación y preocupación de todos los

profesores en las actividades extracurriculares 57%

D10) Como Facultad de Agronomía no se ve una producción

excelente en calidad y cantidad de productos. 64%

D12) No se hace producir el 100% de los campos

experimentales 95%

D13) Déficit de material bibliográfico actualizado en las

bibliotecas de la Facultad. 87%

D14) No existe un delineamiento específico de las funciones

de los empleados 95%

D15) Burocracia en los trámites administrativos en donde la

prestación de servicios son lentos 71%

D16) Falta de comunicación entre todos los estamentos de la

Facultad 69%

D17) Insuficientes recursos económicos. 99% 70%

D18) Inadecuado proceso de elaboración de presupuestos. 76%

D19) Inequitativo sistema de distribución del número de

estudiantes desde el primer semestre de la Carrera. 73%

D20) Ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación a

la ejecución de los programas microcurriculares. 69%

D21) Falta de políticas y de líneas prioritarias de investigación

institucionales. 70%

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106

D22) Inexistencia de programas y proyectos de investigación a

mediano y largo plazo (falta de apoyo a los proyectos de

investigación) 83%

D23) Desinterés en la concreción de alianzas estratégicas para

proyectos de investigación. 65%

D24) No hay presencia ni opinión calificada sobre los

problemas del sector agropecuario nacional por parte de la

Facultad de Ciencias Agrícolas. 69%

D25) No hay una acción institucional dirigida a pequeños y

medianos productores. 72%

D27) Falta de seguimiento y evaluación a los convenios

interinstitucionales. 74%

D28) Inexistencia de sistema de información sobre

reglamentos. 71%

D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de

la Facultad 75%

D30) Escaso énfasis en la aplicación del enfoque sostenible

para actividad agropecuaria. 68%

D31) Inadecuado nivel de conocimiento del idioma inglés. 64%

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

3.2.1.4 Amenazas

TABLA 41. MATRIZ DE IMPACTO: AMENAZAS

MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO

A1) Alumnos que entran a la Facultad con deficientes conocimientos

básicos desde bachillerato. 75%

A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel nacional,

que tienen la carrera de Ingeniería Agrícolas. 98%

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107

A3) Competencia en el mercado de producción agrícola. 40%

A4) Competencia en investigación para la obtención de inversión de

los proyectos 87%

A5) Políticas agropecuarias excluyentes y cortoplacistas que impiden

el desarrollo del sector agropecuario. 86%

A6) Vigencia del enfoque de la revolución verde en la formación

profesional para la producción agropecuaria. 31%

A7) Insuficiencia de recursos económicos para investigación 96%

A8)Falta de reconocimiento y estímulo a la labor de investigación 94%

A9)Presencia de nudos críticos en la gestión y administración de la

investigación 94%

A10) Distorsión en los canales de comercialización de productos

agropecuarios. 68%

A11) Falta de planificación de la producción para el mercado

agropecuaria 89%

A12) Inestabilidad de las Funciones directivas en el sector público

por la politización. 63%

A13) Crecimiento de la pobreza impide el ingreso y permanencia de

los alumnos 81%

A14) Disminución de la población rural 80%

A15) Competencia con egresados de otras universidades que se

emplean por sueldos míseros. 59%

A16) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias 90%

A17) Cursos de corto plazo en carreras de agronomía

75%

3.2.2 Matriz de Aprovechabilidad

La matriz de aprovechabilidad permite realizar un análisis de priorización de acciones estratégicas a

tomar para aprovechar las oportunidades que se presentan, usando la mejor manera nuestras fortalezas,

así mismo nos permite elegir los factores críticos de éxito.

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108

TABLA 42. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

Para realizar esta matriz se efectuar una confrontación de los impactos positivos externos

(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la

definición de las estrategias de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar

oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la Institución o bien

al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades

importantes.

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109

Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas) pues se esta hablando

como organización y las variables internas que son las que se pueden tomar decisiones y cambiar, mas

que aquellas situaciones externas que debemos considerar que están allí y hay que aprovecharlas para

generar estrategias que permitan crecer como empresa.

3.2.3 Matriz de vulnerabilidad

En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la

empresa a nivel interno versus el externo, esto es debilidades y amenazas respectivamente.

Para cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos y se toma en cuenta la

calificación, se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede

ser afectada por una amenaza que se encuentra externamente.

El análisis de la matriz de vulnerabilidad permite priorizar las acciones estratégicas a tomar y asi evitar

que las amenazas se aprovechen de las debilidades de la Facultad, permiten elegir los factores críticos

de éxito.

A continuación se presenta la calificación sobre el nivel de incidencia que las amenazas pueden tener

sobre las debilidades de la empresa.

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110

TABLA 43. MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

Esta matriz de vulnerabilidad ha sido calificada como prioridad alta sobre de 10 a 8 puntos, prioridad

media de 7 a 4 y baja prioridad de 3 a 0

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111

Esta calificación se realizara en virtud de contar solamente con las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, que son significativas haciendo que las mismas mas adelante sean utilizadas

para la Matriz de Síntesis.

3.2.4 Matriz FODA

Es la comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se lo conoce como análisis

FODA, en este caso plasmado en la Matriz.

Este análisis ayuda a determinar si la organización, está capacitada para desempeñarse en su medio y

está diseñado para ayudar a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las

oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la Institución.

TABLA 44. MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1) Acreditación de la carrera

A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel

nacional, que tienen la carrera de Ingeniería Agronómica.

O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto nivel por

parte del sector publico y privado

A4) Competencia en investigación para la obtención de inversión

de los proyectos

O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la Investigación y

Vinculación con la comunidad A8) Insuficiencia de recursos económicos para investigación

O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de desarrollo,

innovación social e innovación cultural

A10)Presencia de nudos críticos en la gestión y administración

de la investigación

O24) Disponibilidad de los recursos del Estado A17) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias

DEBILIDADES FORTALEZAS

D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico CADER Y

CADET, equipamiento en bibliotecas y laboratorios

F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las

ciencia agrícolas

D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión y toma de

decisiones

F5)  Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del

país en el área agropecuaria

D12) No se hace producir el 100% de los campos experimentales

F7)   Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-

aprendizaje; CADET. CADER

D17) Insuficientes recursos económicos de autogestion

F9)   Tiene la capacidad de generar investigación debido a la

capacidad en conocimiento de la mayoría de docentes.

D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de la

Facultad

F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas,

laboratorios, audiovisuales centro de cómputo y centro médico.

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112

3.2.5 Matriz de Síntesis Estratégica

Esta matriz recoge nuestras principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas sobre las

cuales cruza los diferentes ámbitos y expone objetivos estratégicos de los cuales podemos observar en

la tabla adjunta

TABLA 45. MATRIZ DE SINTESIS ESTRATEGICA

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1) Acreditación de la carrera

A2) Competencia por parte de otras Universidades a

nivel nacional, que tienen la carrera de Ingeniería

Agronómica.

O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto

nivel por parte del sector publico y privado

A4) Competencia en investigación para la obtención de

inversión de los proyectos

O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la

Investigación y Vinculación con la comunidad

A8) Insuficiencia de recursos económicos para

investigación

O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de

desarrollo, innovación social e innovación cultural

A10)Presencia de nudos críticos en la gestión y

administración de la investigación

O24) Disponibilidad de los recursos del Estado

A17) Estancamiento de las asignaciones

presupuestarias

DEBILIDADES

O1,O9,D29) Obtener y mantener la acreditacion de la carrera

O1,O23,D5)Disponer de buena gestion academica para

brindar servicios a la sociedad

D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión y

toma de decisionesO23,O24,D12, D17)Mejorar los Campus CADET Y CADER

D12) No se hace producir el 100% de los campos experimentales

O4,O9,D29)Formar profesionales en ciencias agrícolas de

cuarto nivel con alta calidad académica, cientifica, ética y

humana

D17) Insuficientes recursos económicos de autogestion

O4,O9,D17)Formar profesionales en ciencias agrícolas de

tercer nivel con alta calidad académica, cientifica, etica y

humana

D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de la

Facultad

O23,O24,D29) Promover la publicación de artículos de

investigacion en ciencias agrícolas

D17,A8,A10) Promover el desarrollo de proyectos de

investigacion en los campus experimentales

FORTALEZAS

F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las

ciencia agrícolas

F5)  Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del

país en el área agropecuaria

F7)   Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-

aprendizaje; CADET. CADER

F7, F19, O23) Facilitar a las areas administrativas y

academicas de una infraestrucutura adecuada y funcional

F9)   Tiene la capacidad de generar investigación debido a la

capacidad en conocimiento de la mayoría de docentes.

A2, A10, F1,F6)Fortalecer el rendimiento academico atraves

de la vinculacion con la sociedad

F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas,

laboratorios, audiovisuales centro de cómputo y centro médico.

O23,O24, F19) Mejorar las unidades de apoyo academico A4,A8, F9) Incrementar los proyectos de investigacion

A2, A10, F1,F6)Mejorar la formacion academica de los

docentes atraves de reformas, cursos de actualizacion

y planes de evaluacion

A9,A10,A17, F1, F19)Generar investigacion

especializada en ciencias agricolas

MATRIZ DE SINTESIS ESTRATEGICA

A17, D12,D17) Fomentar la vinculación con la

comunidad a través de servicios brindados por los

laboratorios

O4,O17,F1,F5) Posicionar la educacion de cuarto nivel en el

mercado

D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico

CADER Y CADET, equipamiento en bibliotecas y laboratorios D3,A8,A10,A17) Generar servicios de capacitacion y

Transferencia de Tecnologia e informacion con las

potencialidades de los Campus Experimentales

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113

Luego de obtener la tabla adjunta hemos realizado una Matriz de Priorización la misma que nos

ayudara a definir cuáles son los objetivos más prioritarios para la Facultad de Ciencias Agrícolas.

3.2.6 Matriz de Priorización de Objetivos

TABLA 46. MATRIZ DE PRIORIZACION DE OBJETIVOS

ALTA 5

MEDIA 3 y 4

BAJA 1 y 2

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

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114

3.4 Objetivos Estratégicos

Los objetivos podemos definirlos como un producto de análisis en el cual se identifican objetivos

conectados, son creativos, innovadores, lógicos y aplicables, los cuales deben generar un grupo de

acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.

Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en

el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejora la eficacia de la gestión.

Los objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:

Adecuados: que expresen lo que realmente se quiere conseguir, tomando en cuenta su misión y su

visión.

Realistas: Volviendo al análisis, tanto interno como externo, debe ser coherente con lo que se ha

analizado en el FODA.

Oportunos: Hay que aclarar cuando se pretenden conseguir los objetivos, hay que establecer el tiempo

en el que deseamos conseguir ese objetivo porque si no ponemos la dimensión temporal como limite se

vuelven lejanos.

Medibles: Se debe establecer cifras concretas

Alcanzables: Esto tiene que ver con que sean realistas. Estas deben ser nuestras aspiraciones tomando

en cuenta en un futuro alcanzarlas y luchar por ellas, pero no se debe poner tiempos inalcanzables.

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115

TABLA 47. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

La Tabla N.40 antes descrito nos muestra los objetivos prioritarios para la Facultad de Ciencias

Agropecuarias, los mismos que son resultado de varios análisis por parte de los funcionarios de la

Facultad conjuntamente con la autora de la investigación, estos objetivos prioritarios son los que en el

capitulo siguiente formaran parte de nuestro Cuadro de Mando Integral.

1

•Formar profesionales en ciencias agrícolas de tercer nivel con alta calidad académica, cientifica, ética y humana

2•Formar profesionales en ciencias agricolas de cuarto nivel con alta calidad académica, cientifica, ética y humana

3•Promover la publicación de artículos de investigación en ciencias agrícolas

4•Promover el desarrollo de proyectos de investigación en Campus Experimentales

5•Generar investigación especializada en ciencias agrícolas

6•Generar servicios de capacitacion transferencia de Tecnologia e informacion con las potencialidades de los Campus Experimentales

7•Fortalecer el rendimiento académico a través de vinculación con la sociedad

8•Fomentar la vinculación con la comunidad a través de servicios brindados por los laboratorios

9

•Mejorar la formacion academica de los docentes atravez de, cursos de actualizacion y planes de evaluacion

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116

CAPITULO IV

PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

La propuesta que se realiza tiene como marco orientador la visión y la misión organizacional,

incorporando así un Plan Estratégico enmarcado en los lineamientos dispuestos por el Gobierno

Nacional plasmados en el Plan Nacional del Buen Vivir.

Es importante señalar que en la Constitución se crea el Sistema Nacional Descentralizado de

Planificación Participativa y se da un carácter de vinculante para todo el sector público alineado a su

principal instrumento Plan Nacional de Desarrollo (PND) el mismo que se ha denominado Plan

Nacional del Buen Vivir, el mismo es el instrumento máximo de la Planificación Nacional y de la

política pública el mismo que expresa lineamientos definidos, nos enmarcamos en el objetivo N.2 que

se refiere a Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía, el mismo que señala:

La educación, entendida como formación y capacitación en distintos niveles y ciclos es indispensable

para fortalecer y diversificar las capacidades y potencialidades individuales y sociales, y promover una

ciudadanía participativa y crítica. Es uno de los medios más apropiados para facilitar la consolidación

de regímenes democráticos que contribuyan a la erradicación de las desigualdades, económicas,

políticas sociales y culturales.16

En cumplimiento al Plan Nacional de Desarrollo denominado Plan del Buen Vivir, y al objetivo

expuesto anteriormente se alinean los objetivos estratégicos de la Universidad Central del Ecuador, los

cuales están previamente formulados, a estos a su vez se acoplan los objetivos de la Facultad de

Ciencias Agrícolas, con esto se busca encaminar todos los esfuerzos hacia alcanzar el Buen Vivir.

Para esto se ha utilizado la herramienta del Balance Score Card, que busca conocer la realidad de la

Facultad para enfrentar a las necesidades del entorno, esto permite agregar valor al proceso de la

formulación de las estrategias que nos servirán para alinearnos a los objetivos estratégicos de la

Universidad.

Luego de la realización de la Planificación Estratégica y acorde a las Normas de Presupuesto se vincula

la Planificación al Presupuesto orientándose así a una Planificación orientada a resultados.

16

Plan Nacional del Buen Vivir, Objetivos Nacionales Pág. 75

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117

4.1 Directrices Estratégicas

4.1.1 Misión

Es la razón de ser de la Institución, y parte del rol y las competencias de la misma, el consenso y la

participación son elementos fundamentales a la hora de definir la misión, ya que permiten el

compromiso y la motivación necesaria para movilizar a los integrantes de la organización17

.

La misión abarca el ámbito de acción de la Institución y a todos sus niveles, responde a la naturaleza de

las actividades institucionales y a la población a la que sirve y se caracteriza por:

a. Incorporar valores a la Institución

b. Identificar el ámbito de acción de la entidad

c. Transmitir lo que define a la Institución, lo que le diferencia de otras entidades que trabajan en las

mismas temáticas

d. Ser clara y positiva

e. Atraer la comprensión y el apoyo de las entidades externas

Para su formulación se debe responder a cuatro preguntas:

PREGUNTAS CLAVE

¿Quiénes somos? La Facultad de Ciencias Agrícolas

¿Que buscamos? Formar profesionales en ciencias agrícolas

¿Cómo se satisfacen estas necesidades? Por medio de una educación teórica práctica impartida por

docentes especializados

17

Metodología de la Planificación SENPLADES

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118

4.1.2 Visión

Es una imagen proyectada del futuro deseado por la organización, es una declaración general que

describe a la situación a la que la Institución desea llegar dentro de los próximos años.

La construcción y formulación de la visión se nutre de los distintos puntos de vista de los servidores y

determina cómo debe ser la Institución para cumplir con el marco constitucional y el Plan Nacional del

Buen Vivir.

Debe cumplir con las siguientes características:

Es positiva, alentadora y comunica entusiasmo

Apela a los valores e intereses comunes

Proyecta sueños y persigue un futuro mejor

Dimensiona el tiempo, propone un tiempo para alcanzar el futuro deseado

Es realista, en la medida de lo posible

Para su elaboración se deben responder las siguientes preguntas básicas:

PREGUNTAS CLAVE

¿Qué políticas nacionales se desea y se debe implementar como Institución

¿Qué contribuciones específicas brindaremos a la sociedad desde nuestro ámbito de acción?

MISION

La Facultad de Ciencias Agrícolas, forma profesionales en ciencias

agrícolas a través de una educación teórica práctica impartida por

docentes e investigadores especializados fundamentados en la

gestión administrativa y académica..

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119

4.1.3 Valores

Son un conjunto de normas y creencias consideradas deseables, que guían la gestión de la entidad,

representan su orientación y cultura institucional. Toda organización tiene un conjunto de valores, que

pueden estar implícitos o explicitos y deben ser analizados y, si fuera el caso, ajustados y redefinidos.

Los valores de una Institución deben ser conocidos por los miembros de la misma, pues son los pilares

fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y promueven un cambio de

pensamiento en las personas. Estos una vez definidos y explicitados, se convierten en la inspiración y

su pauta de comportamiento.

TABLA 48. VALORES

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

Referencia Autoridades Docentes Administrativos Estudiantes Sociedad

Solidaridad x x x x x

Respeto x x x x x

Honestidad x x x x x

Empoderamiento x x x x x

Responsabilidad x x x x x

Emprendimiento x x x x x

Tolerancia x x x x

Lealtad x x x x x

VISION

La Facultad de Ciencias Agrícolas en el 2017 contará con su carrera

acreditada ofreciendo profesionales con alto nivel académico científico y

tecnológico, responsables y emprendedores fomentando la investigación

científica y desarrollando planes y proyectos de vinculación con la sociedad

para contribuir al desarrollo agropecuario del país.

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120

Solidaridad: En la Facultad tenemos un alto grado de integración y estabilidad interna lo que implica

asumir y compartir beneficios y riesgos en las diferentes situaciones que puedan presentarse.

Respeto: Para la Facultad de Agronomía el respeto es el valor que faculta al ser humano para el

reconocimiento aprecio y valoración de las cualidades de los demás y sus derechos.

Honestidad: Comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad y de acuerdo con los valores de

verdad y justicia.

Empoderamiento: Poder para tener la autoridad, para tomar decisiones realizar cambios y resolver

problemas, la capacidad de organizarse con otras personas para alcanzar una meta en común.

Responsabilidad: Capacidad u obligación de responder de los actos propios y en algunos casos de los

ajenos.

Emprendimiento: Capacidad de iniciar, crear y formar un proyecto a través de identificar las ideas y

oportunidades de los negocios.

Lealtad: Obligación que se tiene con los demás y con la Institución es un compromiso a defender lo

que creemos y en quien creemos

4.1.4 Políticas

TABLA 49. POLITICAS

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

Referencia Autoridades Docentes Administrativos Estudiantes Sociedad

Transparencia

en las acciones

x x x x x

Puntualidad x x x x x

Trabajo en

equipo

x x x x x

Eficiencia x x x x x

Confianza x x x x x

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121

Transparencia en todas las acciones: La Facultad de Ciencias Agrícolas, trabaja con claridad y

responsabilidad en todas las acciones que se ejecutan mostrando siempre informar con transparencia.

Puntualidad: Para la Facultad es muy importante el tener disciplina de llegar a tiempo y de organizar

los propios horarios y actividades para ser puntual.

Trabajo en equipo: Tanto los docentes como el personal administrativo trabajan de manera conjunta

con una misma misión que es la razón de ser de la Facultad.

Eficiencia: Usan todos los medios con los que cuentan para alcanzar la misión propuesta.

Confianza: La Facultad cree en el personal administrativo y docente con que cuenta, así como en la

misión que se ha propuesto.

4.2 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard: Es una herramienta que permite implementar y llevar a la práctica el Plan

Estratégico de la Compañía, es un modelo de gestión que agrupa los objetivos bajo cuatro perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje, además permite ligar los objetivos a planes de

acción estableciendo metas que son medidas a través de indicadores, permiten alinear al

comportamiento de los miembros de la Institución.18

Es así que el Balanced Scorecard nos permite conocer los principios de las organizaciones basadas en

la estrategia.

18

Como utilizar el cuadro de mando integral, Robert S. Kaplan Pág. 23

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122

4.2.1 Principio de las organizaciones basadas en la estrategia

GRAFICO 18. PRINCIPIO DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

Traducir la estrategia: Describir la estrategia en forma clara y precisa

Alinear a la organización: Las estrategias individuales debe estar conectadas e integradas.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Hacer conciencia de la estrategia, dar a conocer al

personal de la Institución

Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: Vincular presupuestos a estrategias

Movilizar el cambio a través de liderazgo directivo: La aplicación de una estrategia requiere

iniciativas y resultados, si los que dirigen la empresa no lideran enérgicamente las directrices el cambio

no tendrá lugar, la estrategia no se aplicará y la oportunidad de obtener resultados se perderá.

5.-Movilizar el cambio a través

del liderazgo directivo

4-Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

3.-Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

2.-Alinear la organizacion con

la estrategia

1.-Traducir la estrategia a terminos operativos CUADRO DE

MANDO

INTEGRAL

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123

4.2.2 Perspectivas

El Cuadro de Mando Integral tiene un alcance global, que se deriva de los objetivos estratégicos y de la

visión de nuestra unidad de estudio, para ello hemos organizado los temas estratégicos de la Facultad

de Ciencias Agrícolas desde las cuatro perspectivas.

GRAFICO 19. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

4.2.2.1 Perspectiva financiera

Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información

precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será de utilidad.

4.2.2.2 Clientes

Esta perspectiva busca centrarse en el cliente buscando su satisfacción, de manera que se encaminen

con la misión de la empresa buscando cumplir con la visión.

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124

4.4.2.3 Procesos Internos

Hace referencia a mejoras e innovación que se realizaran en procesos internos, son objetivos que

debemos realizar para mejorar nuestra Institución

4.4.2.4 Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda Institución no es

siempre la lógica de mejoramiento. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura

organizacional

GRAFICO 20. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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125

4.2.1 Clasificación de los objetivos estratégicos, según su Perspectiva

TABLA 50. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGÚN SU

PERSPECTIVA

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

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126

4.2.2 Mapa Estratégico

A partir de la información obtenida, se presenta en forma grafica el mapa estratégico de la Institución,

en este mapa se podrá observar perspectiva por perspectiva cada uno de los objetivos planteados con

sus respectivas medidas de cumplimiento de las mismas se describen en las relaciones causa efecto que

se pueden medir y justificar.

TABLA 51. MAPA ESTRATEGICO

Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas

Elaborado por: La Autora

En el Mapa Estratégico clasificado según las Perspectivas de Cliente, Interna, Aprendizaje y

Crecimiento y por último la Perspectiva Financiera, haciendo la relación causa efecto de los objetivos

prioritarios escogidos podemos notar que la mas importante para la Facultad de Ciencias Agrícolas es

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127

la Perspectiva de Cliente, la cual nos conduce a enfocar todos nuestros esfuerzos en la Formación de

profesionales con alta calidad académica.

4.2.3 Tablero de Gestión

El Tablero de Comando permite trasladar esta estrategia a términos operativos

y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa

de relaciones causa-efecto que permite percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas

que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para

garantizar el éxito de su negocio.

GRAFICO 21. PASOS DEL TABLERO DE MANDO

Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas

Elaborado por: La Autora

En el grafico antes descrito nos muestran los pasos para la construcción del Tablero de Mando Integral

hasta el momento hemos cumplido con los pasos 1 y 2 que son definir la estrategia y diseñar el mapa

PASO 1

DEFINIR LA ESTRATEGIA

•MISION

•VISION

•ANALISIS INTERNO

•ANALISIS EXTERNO

PASO 2

DISEÑAR MAPA ESTRATEGICO

•OBJETIVO ESTRATEGICO

•CREACION RELACIONES DE CAUSALIDAD

PASO 3

DEFINIR LOS INDICADORES

•SELECCIONAR INDICADORES

PASO 4

DETERMINAR LAS INICIATIVAS

•IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES

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128

estratégico, continuamos con los dos pasos siguientes que son definir los indicadores y determinar las

actividades.

4.2.4 Objetivos Estratégicos

Los objetivos deben ser pocos, desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros y se refieren a

las áreas estratégicas, relacionadas con la misión y el desarrollo de las capacidades de gestión de la

Facultad

En este caso se formularon nueve objetivos estratégicos para la Facultad de Ciencias Agrícolas, los

mismos que contribuirán al logro de las metas planteadas por la UCE.

4.2.5 Objetivos Operativos

Los objetivos estratégicos se concretan en objetivos operativos y se expresan en programas

(actividades o proyectos) a los que se asignan recursos en el presupuesto.

Los objetivos operativos son los que se fijan en conseguir los objetivos estratégicos por lo tanto tienen

que están subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.

Se expresan en metas posibles de cuantificar para facilitar el seguimiento y evaluación de su

cumplimiento.

4.2.5.1 Programas

Proceso que facilita la ejecución de la planificación estratégica, movilizando capacidades sociales,

humanas, económicas, para alcanzar resultados o promover cambios positivos para una comunidad o

sector en un tiempo determinado.

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129

4.2.5.2 Actividades

Son las acciones necesarias para cumplir los objetivos operativos e implican el uso de recursos

4.2.5.2.1 Indicadores

Los indicadores son la expresión cuantitativa para medir el logro de los objetivos.

Un indicador será objetivamente verificable en otras palabras cualquiera podrá medir los resultados.

Existen dos varias maneras de formular los indicadores:

En términos de número

Indicador= 100*osmatriculadalumnos

graduadosalumnos

En términos de ratios

Indicador: # de alumnos que obtienen el titulo de ingenieros en el año 2012

4.2.5.2.2 Metas

Debe estar correlacionada con la medida de los objetivos y deben ser fáciles de alcanzar mediante la

ejecución de las actividades.

4.2.5.2.3 Responsables

Son aquellas personas que están encargadas de realizar las actividades en los tiempos señalados.

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130

4.3 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir

Con base a la información analizada en capítulos anteriores, se realiza la Alineación al Plan Nacional

del Buen Vivir, cumpliendo así las disposiciones emanadas por la Constitución y la normatividad

vigente que regula el desempeño académico de las Instituciones de Educación Superior Ecuatoriana,

que se encuentra contenida en los siguientes documentos oficiales:

- Constitución de la República del Ecuador, 2008.

- Plan Nacional para el Buen Vivir, 2009 – 2013.

- Ley Orgánica de Educación Superior – LOES, 2010.

- Reglamento Codificado del Régimen Académico del Sistema Nacional de Educación

Superior, 2009.

La actual Constitución en su Art. 350, establece que: “El sistema de educación superior tiene como

finalidad la formación académica y profesional con visión científica y humanista; la investigación

científica y tecnológica; la innovación, promoción, desarrollo y difusión de los saberes y las culturas;

la construcción de soluciones para los problemas del país, en relación con los objetivos del régimen de

desarrollo”19

19 Constitución de Ecuador, Año 2008, Pág. 162

Page 152: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

131

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132

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133

TABLA 53 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES)

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ERSI

DA

D C

ENTR

AL

MET

A U

CEIN

DIC

AD

OR

UCE

Form

arpr

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iona

les

en

cien

cias

agríc

olas

dete

rcer

nive

l

con

alta

calid

adac

adem

ica,

cien

tifi

ca, e

tica

hum

ana

OBJ

ETIV

O 1

: FO

RTA

LECE

R LA

FORM

ACI

ON

PRO

FESI

ON

AL

CON

ALT

O

NIV

EL A

CAD

ÉMIC

O, C

IEN

TIFI

CO,

ETIC

O H

UM

AN

O, A

MBI

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L,

TECN

OLO

GIC

O Y

CU

LTU

RAL

4811

0 ES

TUD

IAN

TES

MA

TRIC

ULA

DO

S EN

PRE

GRA

DO

NU

MER

O D

E ES

TUD

IAN

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agr

icol

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niv

el

con

alta

calid

adac

adem

ica

,

cien

tifi

ca e

tica

y h

uman

a

OBJ

ETIV

O 1

: FO

RTA

LECE

R LA

FORM

ACI

ON

PRO

FESI

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AL

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O

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CAD

ÉMIC

O, C

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CO,

ETIC

O H

UM

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MBI

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L,

TECN

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GIC

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CU

LTU

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2114

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UD

IAN

TES

MA

TRIC

ULA

DO

S

EN P

OST

GRA

DO

NU

MER

O D

E ES

TUD

IAN

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MA

TRIC

ULA

DO

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N

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GRA

DO

OBJ

ETIV

O E

STRA

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ETIV

O U

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DIC

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OR

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Prom

over

lapu

blic

acio

nde

arti

culo

sen

inve

stig

acio

nen

cien

cias

agr

icol

as

OBJ

ETIV

O 2

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MO

VER

PRO

CESO

S

DE

INV

ESTI

GA

CIO

N C

IEN

TIFI

CA E

N

FUN

CIO

N D

E LA

S N

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DEL

PAIS

AL

MEN

OS

38 P

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S D

E

INV

ESTI

GA

CIO

N E

N E

JECU

CIO

N

NU

MER

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CTO

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CIO

N E

N E

JECU

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N

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over

elde

sarr

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proy

ecto

sde

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stig

acio

nen

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Cam

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enta

les

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ETIV

O 2

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DEL

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acio

n

espe

cial

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cien

cias

agríc

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O 2

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S D

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INV

ESTI

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CIO

N E

N E

JECU

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N

ALI

NEA

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N A

LA

UN

IVER

SID

AD

CEN

TRA

L D

EL E

CUA

DO

R

TABLA 54 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE)

Page 156: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

135

PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE-FCA)

Page 157: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

136

TABLA 55 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES FCA)

Page 158: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

137

NO

MB

RE

IN

DIC

AD

OR

LIN

EA

BA

SE

FU

EN

TE

LIN

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BA

SE

PE

RIO

DIC

IDA

DU

NID

AD

ME

DID

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OR

MU

LA

NU

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RO

DE

PR

OY

EC

TO

S D

E

INV

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ION

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A E

JEC

UT

AD

OS

EN

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FA

CU

LTA

D D

E

CIE

NC

IAS

AG

RIC

OLA

S

5

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TIT

UT

O D

E

INV

ES

TIG

AC

ION

Y

PO

SG

RA

DO

ON

UM

ER

O

NU

ME

RO

DE

PR

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EC

TO

S

EJE

CU

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DO

S/

NU

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RO

DE

PR

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S

PR

OG

RA

MA

DO

S

NO

MB

RE

IN

DIC

AD

OR

LIN

EA

BA

SE

FU

EN

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LIN

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BA

SE

PE

RIO

DIC

IDA

DU

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AD

ME

DID

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MU

LA

NU

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RO

DE

CU

RS

OS

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CA

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CIT

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RE

ALI

ZA

DO

S

EN

EL

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T Y

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R0

SU

BD

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AN

AT

OA

ÑO

NU

ME

RO

NU

ME

RO

DE

SE

RV

ICIO

S

RE

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DO

S/

NU

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RO

DE

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S

PR

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RA

MA

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NO

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RE

IN

DIC

AD

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LIN

EA

BA

SE

FU

EN

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RIO

DIC

IDA

DU

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AD

ME

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OR

MU

LA

NU

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RO

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PR

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EC

TO

S

PR

ES

EN

TA

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S P

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A

VIN

CU

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ION

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N L

A

CO

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VIN

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LAC

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UM

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ME

RO

DE

PR

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TO

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EJE

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NU

ME

RO

DE

PR

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S

PR

ES

EN

TA

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S

NO

MB

RE

IN

DIC

AD

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LIN

EA

BA

SE

FU

EN

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BA

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PE

RIO

DIC

IDA

DU

NID

AD

ME

DID

AF

OR

MU

LA

NU

ME

RO

DE

SE

RV

ICIO

S

BR

IND

AD

OS

EN

LO

S

LAB

OR

AT

OR

IOS

0

JEF

E D

E

LAB

OR

AT

OR

IOA

ÑO

NU

ME

RO

NU

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RO

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SE

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RE

ALI

ZA

DO

S/

NU

ME

RO

DE

SE

RV

ICIO

S

PR

OG

RA

MA

DO

S

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JET

IVO

9:

Me

jora

r la

Fo

rma

ció

n a

cad

ém

ica

de

lo

s d

oce

nte

s d

e l

a F

acu

lta

d d

e C

ien

cia

s A

grí

cola

s

NO

MB

RE

IN

DIC

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LIN

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BA

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DIC

IDA

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NID

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DID

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MU

LA

EV

ALU

AC

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A L

OS

DO

CE

NT

ES

DE

LA

FA

CU

LTA

D

DE

CIE

NC

IAS

AG

RIC

OLA

S

0S

UB

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CA

NA

TO

ON

UM

ER

O

NU

ME

RO

DE

DO

CE

NT

ES

EV

ALU

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OS

/ T

OT

AL

DO

CE

NT

ES

FA

CU

LTA

D

OB

JET

IVO

6:

Ge

ne

rar

serv

icio

s d

e c

ap

aci

taci

ón

y t

ran

sfe

ren

cia

de

te

cno

log

ías

de

in

form

aci

on

on

la

s p

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nci

ali

da

de

s d

e l

os

Ca

mp

us

Ex

pe

rim

en

tale

s

OB

JET

IVO

7:F

ort

ale

cer

el

ren

dim

ien

to a

cad

em

ico

a t

rav

és

de

vin

cula

ció

n c

on

la

co

mu

nid

ad

OB

JET

IVO

8:

Fo

me

nta

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vin

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cio

n c

on

la

co

mu

nid

ad

a t

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és

de

se

rvic

ios

bri

nd

ad

os

po

r lo

s la

bo

rato

rio

s

OB

JET

IVO

5:

Ge

ne

rar

inv

est

iga

cio

n e

spe

cia

liza

da

en

cie

nci

as

ag

ríco

las

Page 159: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

138

OBJ

ETIV

O2.

Mej

orar

las c

apac

idad

es y

pot

enci

alid

ades

de

la ci

udad

anía

POLI

TICA

Fort

alec

er la

edu

caci

ón su

perio

r con

vis

ión

cien

tific

a y

hum

anis

ta, a

rtic

ulad

a a

los o

bjet

ivos

del

Pla

n de

l Bue

n

Vivi

r

MET

A2.

5.2

Alca

nzar

el p

rom

edio

de

Amer

ica

Latin

a en

la ta

sa d

e m

atríc

ula

en la

edu

caci

on su

perio

r al 2

013

INDI

CADO

RTa

sa n

eta

de m

atric

ula

en la

edu

caci

ón su

perio

r

OBJ

ETIV

O

OBJ

ETIV

O 1

: FO

RTAL

ECER

LA F

ORM

ACIO

N P

ROFE

SIO

NAL

CO

N A

LTO

NIV

EL A

CADÉ

MIC

O, C

IEN

TIFI

CO, E

TICO

HUM

ANO

, AM

BIEN

TAL,

TEC

NO

LOGI

CO Y

CUL

TURA

L

MET

A48

110

ESTU

DIAN

TES

MAT

RICU

LADO

S EN

PRE

GRAD

O

INDI

CADO

RN

UMER

O D

E ES

TUDI

ANTE

S M

ATRI

CULA

DOS

EN P

REGR

ADO

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ETIV

O

Form

ar p

rofe

sion

ales

en

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cias

agr

ícola

s de

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er n

ivel

con

alta

calid

ad a

cade

mic

a, ci

entif

ica,

etic

a hu

man

a

MET

A60

0 e

stud

iant

es m

atric

ulad

os e

n Pr

egra

do

INDI

CADO

RN

umer

o de

est

udia

ntes

mat

ricul

ados

en

Preg

rado

OBJ

ETIV

O2.

Mej

orar

las c

apac

idad

es y

pot

enci

alid

ades

de

la ci

udad

anía

POLI

TICA

Fort

alec

er la

edu

caci

ón su

perio

r con

vis

ión

cien

tific

a y

hum

anis

ta, a

rtic

ulad

a a

los o

bjet

ivos

del

Pla

n de

l Bue

n

Vivi

r

MET

A2.

5.2

Alca

nzar

el p

rom

edio

de

Amer

ica

Latin

a en

la ta

sa d

e m

atríc

ula

en la

edu

caci

on su

perio

r al 2

013

INDI

CADO

RTa

sa n

eta

de m

atric

ula

en la

edu

caci

ón su

perio

r

OBJ

ETIV

O

FORT

ALEC

ER LA

FO

RMAC

ION

PRO

FESI

ON

AL D

E AL

TO N

IVEL

, ACA

DEM

ICO

, CIE

NTI

FICO

, ETI

CO, H

UMAN

O Y

AMBI

ENTA

L TEC

NO

LOGI

CO Y

CUL

TURA

L

MET

A21

14 E

STUD

IAN

TES

MAT

RICU

LADO

S EN

PO

STGR

ADO

INDI

CADO

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UMER

O D

E ES

TUDI

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S M

ATRI

CULA

DOS

EN

PO

STGR

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OBJ

ETIV

O

Form

ar p

rofe

sion

ales

en

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cias

agr

icol

as d

e cu

arto

niv

el co

n al

ta ca

lidad

aca

dem

ica

, cie

ntifi

ca e

tica

y hu

man

a

MET

A80

est

udia

ntes

mat

ricul

ados

en

Posg

rado

INDI

CADO

RN

umer

o de

est

udia

ntes

mat

ricul

ados

en

Posg

rado

ALIN

EACI

ON

AL P

LAN

DEL

BU

EN V

IVIR

PRO

GRA

MA

CIO

N O

BJET

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S ES

TRA

TEG

ICO

S Y

ALI

NEA

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N U

CE -

PNVV

PLAN

FAC

ULTA

D DE

CIE

NCI

AS

AGRI

COLA

S

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NAC

ION

AL D

EL B

UEN

VIVI

R

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UN

IVER

SIDA

D CE

NTR

AL

FACU

LTAD

DE

CIEN

CIAS

AGRI

COLA

S

OBJETIVO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

2OBJETIVO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 1

PLAN

NAC

ION

AL D

EL B

UEN

VIVI

R

PLAN

UN

IVER

SIDA

D CE

NTR

AL

TABLA 56 PROGRAMACION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ALINEACION

Page 160: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

139

OBJ

ETIV

O2.

Mej

orar

las

capa

cida

des

y po

tenc

ialid

ades

de

la c

iuda

daní

a

POLI

TICA

2.4

Gen

erar

pro

ceso

s de

cap

acit

ació

n y

form

ació

n co

ntin

ua p

ara

la v

ida,

con

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oque

de

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ro, g

ener

acio

nal e

inte

rcul

tura

lidad

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icul

ados

a lo

s ob

jeti

vos

del p

lan

del b

uen

vivi

r

MET

AN

PI

IND

ICA

DO

RN

PI

OBJ

ETIV

OO

BJET

IVO

3: D

ESA

RRO

LLA

R PL

AN

ES Y

PRO

GRA

MA

S Y

PRO

YECT

OS

DE

VIN

CULA

CIO

N C

ON

LA

SO

CIED

AD

MET

ACO

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R CO

N A

L M

ENO

S 15

PRO

YECT

OS

DE

VIN

CULA

CIO

N C

ON

LA

CO

MU

NID

AD

IND

ICA

DO

RN

UM

ERO

DE

PRO

GRA

MA

S Y

PRO

YECT

OS

DE

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CULA

CIO

N

OBJ

ETIV

O

Gen

erar

serv

icio

sde

capa

cita

ción

ytr

ansf

eren

cia

dete

cnol

ogía

sde

info

rmac

ion

onla

spo

tenc

ialid

ades

delo

s

Cam

pus

Expe

rim

enta

les

MET

ARe

aliz

ar a

l men

os 8

cur

sos

al a

ño

IND

ICA

DO

RN

UM

ERO

DE

CURS

OS

DE

CAPA

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N R

EALI

ZAD

OS

EN E

L CA

DET

Y C

AD

ER

OBJ

ETIV

O2.

Mej

orar

las

capa

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des

y po

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de

la c

iuda

daní

a

POLI

TICA

2.4

Gen

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pro

ceso

s de

cap

acit

ació

n y

form

ació

n co

ntin

ua p

ara

la v

ida,

con

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oque

de

gene

ro, g

ener

acio

nal e

inte

rcul

tura

lidad

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icul

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a lo

s ob

jeti

vos

del p

lan

del b

uen

vivi

r

MET

AN

PI

IND

ICA

DO

RN

PI

OBJ

ETIV

OO

BJET

IVO

3: D

ESA

RRO

LLA

R PL

AN

ES Y

PRO

GRA

MA

S Y

PRO

YECT

OS

DE

VIN

CULA

CIO

N C

ON

LA

SO

CIED

AD

MET

ACO

NTA

R CO

N A

L M

ENO

S 15

PRO

YECT

OS

DE

VIN

CULA

CIO

N C

ON

LA

CO

MU

NID

AD

IND

ICA

DO

RN

UM

ERO

DE

PRO

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MA

S Y

PRO

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OS

DE

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CULA

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N

OBJ

ETIV

O

Fort

alec

er e

l ren

dim

ient

o ac

adem

ico

a tr

avés

de

vinc

ulac

ión

con

la s

ocie

dad

MET

ACo

ntar

con

al m

enos

10

proy

ecto

s de

vin

cula

cion

con

la c

omun

idad

IND

ICA

DO

RN

UM

ERO

DE

PRO

YECT

OS

PRES

ENTA

DO

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RA V

INCU

LACI

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CO

N L

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OM

UN

IDA

D

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ETIV

O2.

Mej

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POLI

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2.4

Gen

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pro

ceso

s de

cap

acit

ació

n y

form

ació

n co

ntin

ua p

ara

la v

ida,

con

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oque

de

gene

ro, g

ener

acio

nal e

inte

rcul

tura

lidad

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icul

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a lo

s ob

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vos

del p

lan

del b

uen

vivi

r

MET

AN

PI

IND

ICA

DO

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OBJ

ETIV

OO

BJET

IVO

3: D

ESA

RRO

LLA

R PL

AN

ES Y

PRO

GRA

MA

S Y

PRO

YECT

OS

DE

VIN

CULA

CIO

N C

ON

LA

SO

CIED

AD

MET

ACO

NTA

R CO

N A

L M

ENO

S 15

PRO

YECT

OS

DE

VIN

CULA

CIO

N C

ON

LA

CO

MU

NID

AD

IND

ICA

DO

RN

UM

ERO

DE

PRO

GRA

MA

S Y

PRO

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OS

DE

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CULA

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N

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ETIV

O

Fom

enta

r la

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ulac

ion

con

la c

omun

idad

a tr

avés

de

serv

icio

s br

inda

dos

por l

os la

bora

tori

os

MET

ABr

inda

r al m

enos

12

serv

icio

s al

año

IND

ICA

DO

RN

UM

ERO

DE

SERV

ICIO

S BR

IND

AD

OS

EN L

OS

LABO

RATO

RIO

S

FACU

LTA

D D

E CI

ENCI

AS

AG

RICO

LAS

OBJETIVO ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL 6PL

AN

NA

CIO

NA

L D

EL B

UEN

VIV

IR

PLA

N U

NIV

ERSI

DA

D C

ENTR

AL

FACU

LTA

D D

E CI

ENCI

AS

AG

RICO

LAS

OBJETIVO ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL 7

PLA

N N

ACI

ON

AL

DEL

BU

EN

VIV

IR

PLA

N U

NIV

ERSI

DA

D C

ENTR

AL

OBJETIVO ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL 8

PLA

N N

ACI

ON

AL

DEL

BU

EN

VIV

IR

PLA

N U

NIV

ERSI

DA

D C

ENTR

AL

FACU

LTA

D D

E CI

ENCI

AS

AG

RICO

LAS

Page 161: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

140

OBJETIV

O2. M

ejorar

las cap

acidade

s y pot

enciali

dades d

e la ciu

dadanía

POLITIC

A

2.2 Me

jorar pr

ogresiv

ament

e la cal

idad d

e la ed

ucación

con un

enfoq

ue de

derech

os, de

género

interc

ultural

e

inclusiv

a para f

ortalece

r la un

idad e

n la div

ersida

d e im

pulsar

la perm

anencia

en el s

istema

educa

tivo y la

culmina

cion de

los est

udios

META

2.2.6 A

l meno

s el 60%

de las

y los do

centes

obtien

e una b

uena ca

lificació

n de b

uena en

la evalu

ación d

e

conocim

ientos

especif

icos en

el 2013

INDICA

DOR

Porcen

taje de

docen

tes qu

e obtie

nen un

a calific

ación d

e buen

a en la e

valuació

n de co

nocimi

entos e

specifi

cos

OBJETIV

O

OBJETIV

O 4: EL

EVAR EL

NIVEL D

E FORM

ACION

ACADE

MICA Y

PROFE

SIONA

L DE LO

S DOCE

NTES CO

N VISIO

N

CIENTI

FICA Y

HUMA

NISTA

META

AL MENO

S EL 70%

DE LAS

Y LOS

DOCEN

TES OB

TIENE U

NA CA

LIFICAC

ION DE

BUENA

EN LA

EVALUA

CION D

E

CONOCI

MIENTO

S

INDICA

DOR

EVALUA

CION D

OCENTE

OBJETIV

O ME

JORAR

LA FOR

MACIO

N ACAD

ÉMICA

DE LO

S DOC

ENTES D

E LA FA

CULTAD

DE CIE

NCIAS

AGRICO

LAS

META

Evalua

r a los 4

2 docen

tes de

la Facu

ltad

INDICA

DOR

EVALUA

CION A

LOS D

OCENTE

S DE LA

FACUL

TAD DE

CIENCI

AS AGR

ICOLAS

OBJETIVO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 9

PLAN N

ACION

AL DEL B

UEN

VIVIR

PLAN U

NIVERS

IDAD C

ENTRAL

FACULT

AD DE

CIENCI

AS

AGRICO

LAS

Page 162: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

141

Son las capacidades para el ejercicio de una competencia especifica

NIVEL FACULTAD

Nivel Ejecutivo Rectoria, regulación y dirección

Nivel Financiero - Académico Control, Planificación Gestión

Nivel Operativo Control, Ejecucion Administrativa

COMPETENCIA: Provision de servicios de educación

Son las capacidades para el ejercicio de una competencia especifica

NIVEL FACULTAD

Nivel Ejecutivo Regulación y dirección

Nivel Financiero - Académico Control, Planificación

Nivel Operativo Coordinación y Ejecucion Operativa

COMPETENCIA: Provision de servicios de educación en ciencias agrícolas

POBLACION: Estudiantes, Docentes, Administrativos, Sociedad

PROCESOS/ EJES OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1.- Formar Profesionales en Ciencias Agricolas con alta

calidad académica, cientifica, etica y humana

2.- Formar Profesionales en Ciencias Agrícolas de cuarto

nivel con alta calidad académica, cientifica, etica y

humana

3.- Promover la publicación de artículos de investigación

en Ciencias Agrícolas

4.- Promover el desarrollo de Proyectos de Investigación

en los Campos CADET y CADER

5.-Generar investigación especializada en Ciencias

Agropecuarias

6.-Generar servicios y Transferencia de Tecnologías de

Información con las Potencialidades de CADET y CADER

7.-Fortalecer el rendimiento académico a través de

Vinculacion con la Sociedad

8.-Fomentar la vinculación con la comunidad

incrementando los servicios agrícolas en los laboratorios

del CADET

DOCENCIA9.-Mejorar la formación académica de los Docentes de la

Facultad de Ciencias Agricolas

INVESTIGACION

VINCULACION

ROL: Crear y difundir el conocimiento cientifico, tecnológico, arte y cultura, formar profesionales investigadores,

tecnicos críticos de nivel superior y crear espacios para el analisis y solución de los problemas nacionales

FACULTADES UNIVERSIDAD CENTRAL

FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS

MISION: La Facultad de Ciencias Agrícolas, forma profesionales en ciencias agrícolas, a través de una educación

teórica y práctica impartida por docentes especializados fundamentados en la gestión administrativa y

académica.

VISION: La Facultad de Ciencias Agrícolas en el 2017 contará con sus carreras acréditadas ofreciendo profesionales

con alto nivel académico científico y tecnológico, responsables y emprendedores fomentando la investigación

científica y desarrollando planes y proyectos de vinculación con la sociedad para contribuir al desarrollo agrícola

del país.

ACADEMICO

Page 163: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

142

1 OBJE

TIVO E

STRA

TÉGI

COFO

RMAR

PROF

ESIO

NALES

EN CI

ENCIA

S AGR

ÍCOLA

S CON

ALTA

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AD AC

ADÉM

ICA, C

IENTIF

ICA, E

TICA Y

HUMA

NA

Codig

oDe

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Codig

oM

etas

de Ac

tivida

des

Codig

oInd

icado

res d

e Acti

vidad

es

Evalu

ar el

curri

culo

de Pr

egra

do1.1

.A1Re

union

es ev

aluac

ión de

plan

ifica

cion

Curri

cular

1.1.A1

2 reu

nione

s de p

lanifi

cacio

n

curri

cular

has

ta se

ptiem

bre

1.1.A1

# de r

eunio

nes d

e plan

ifica

cion

curri

cular

Comi

sión A

cadé

mica

1.2.A1

Evalu

acion

de la

s car

reras

1.2.A1

2 car

rera e

valua

da ha

sta di

ciemb

re

2013

1.2.A1

# de c

arrer

as ev

aluad

as

Comi

sión d

e

Autoe

valua

ción

1.2.A2

Proy

ecto

para

la ac

redita

cion

1.2.A2

2 car

rera a

credit

ada h

asta

diciem

bre 2

013

1.2.A2

# de c

arrer

as ac

redita

das

Comi

sion d

e

Autoe

valua

ción

1.2.A3

Adec

uacio

n y re

para

cion d

e las

aulas

de

la Fa

culta

d1.2

.A3

Adec

uar e

l 40%

de au

las ha

sta ju

nio 20

13

1.2.A3

(# de

aulas

adec

uada

s/ # a

ulas

reque

ridas

)*100

Subd

ecan

o/Jef

e de

Mante

nimien

to

1.2.A4

Cons

trucc

ion de

los c

ubicu

los pa

ra

doce

ntes a

tiemp

o com

pleto

1.2.A4

Hasta

dicie

mbre

de 20

13 es

taran

imple

menta

dos e

l 90%

de cu

biculo

s

para

doce

ntes a

tiemp

o com

pleto

1.2.A4

(# de

cubic

ulos c

onstr

uidos

/ #

de cu

biculo

s req

uerid

os)*1

00

Depa

rtame

nto

Econ

omico

/ Jefe

de

Mante

nimien

to

1.2.A5

Gesti

on de

l cen

tro de

comp

uto

1.2.A5

80%

de co

mputa

dores

revis

ados

1.2.A5

(# co

mputa

dores

revis

ados

/#

comp

utado

res re

queri

dos)*

100

Resp

onsa

ble de

l

Centr

o de C

ompu

to

1.2.A6

Conv

enios

con o

tras u

nivers

idade

s del

estad

o par

a inte

rcamb

io de

libro

s y

acce

so a

repos

itorio

s de t

esis

1.2.A6

50%

de co

nven

ios ej

ecuta

dos h

asta

diciem

bre

1.2.A6

(# de

conv

enios

ejec

utado

s/#

conv

enios

susc

ritos

)*100

Comi

sión d

e

Vincu

lación

con l

a

Comu

nidad

OBJET

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ERAT

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Obten

er y m

anten

er la

acred

itacio

n de

la ca

rrera

RESP

ONSA

BLES

ACTIV

IDADE

SME

TAS

INDIC

ADOR

ES

TABLA 57PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS

Page 164: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

143

PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS

2 OBJ

ETIV

O ES

TRAT

ÉGICO

FORM

AR PR

OFES

IONA

LES E

N CIE

NCIA

S AGR

ICOLA

S DE C

UART

O NI

VEL C

ON A

LTA

CALID

AD A

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MICA

, CIEN

TIFICA

, ETIC

A Y H

UMAN

A

Codig

oDe

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Codig

oM

etas

de Ac

tivida

des

Codig

oInd

icado

res d

e Acti

vidad

es

Mejo

rar l

as au

las d

e Pos

grad

o 2.1

.A1Eq

uipa

mien

to y

repa

racio

n de l

as au

las

de pr

egra

do de

la Fa

culta

d

2.1.A1

Adec

uar e

l 40%

de au

las h

asta

juni

o 201

3

2.1.A1

(# de

aula

s ade

cuad

as/ #

aula

s

requ

erid

as)*1

00Jef

e de M

anten

imien

to

2.2.A1

Plan

ifica

cion C

urric

ular

2.2.A1

2 reu

nion

es de

plan

ifica

cion

curri

cula

r has

ta se

ptiem

bre d

e

2013

2.2.A1

# de r

euno

nes d

e pla

nific

acio

n

curri

cula

rCo

misio

n Aca

démi

ca

2.2.A2

Crea

cion y

/o re

dicio

n de p

rogr

amas

ante

el SE

NESC

YT2.2

.A22 p

rogr

amas

auto

rizad

os ha

sta

abril

de 20

132.2

.A2

# pro

gram

as au

toriz

ados

Insti

tuto

de

Inve

stiga

ción y

Posg

rado

2.2.A3

Eval

uacio

n de l

a pro

gram

a de P

osgr

ado

2.2.A3

2 pro

gram

as ev

alua

dos h

asta

dicie

mbre

2013

2.2.A3

# pro

gram

as ev

alua

dos

Insti

tuto

de

Inve

stiga

ción y

Posg

rado

2.3.A1

Difu

sion d

e las

Mae

stria

s de l

a Fac

ulta

d2.3

.A12 m

aestr

ias d

ifund

idas

hasta

mar

zo

de 20

132.3

.A1

# de m

aestr

ias d

ifund

idas

Insti

tuto

de

Inve

stiga

ción y

Posg

rado

2.3.A2

Ejecu

cion d

e las

Mae

stria

s

2.3.A2

2 mae

stria

s ejec

utad

as ha

sta

dicie

mbre

de 20

13

2.3.A2

# mae

stria

s ejec

utad

as

Insti

tuto

de

Inve

stiga

ción y

Posg

rado

2.3.A3

Eval

uacio

n del

Prog

rama

de Po

sgra

do

2.3.A3

2 mae

stria

s eva

luad

as ha

sta

dicie

mbre

2013

2.3.A3

# de c

arre

ras e

valu

adas

Insti

tuto

de

Inve

stiga

ción y

Posg

rado

OBJET

IVO O

PERA

TIVO

Obten

er la

apro

bació

n de l

os

prog

rama

s de P

ostgr

ado

Desa

rrolla

r el p

rogr

ama d

e Pos

grad

o

RESP

ONSA

BLES

ACTIV

IDAD

ESM

ETAS

INDI

CADO

RES

Page 165: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

144

3 O

BJET

IVO

EST

RATE

GIC

O:

PRO

MO

VER

LA P

UBL

ICAC

ION

DE

ARTI

CULO

S D

E IN

VEST

IGAC

ION

EN

CIE

NCI

AS A

GRI

COLA

S

Codi

goDe

talle

Codi

goM

etas

de

Activ

idad

esCo

digo

Indi

cado

res d

e Ac

tivid

ades

3.1.

A1Re

aliz

ar u

n lis

tado

con

tem

as d

e

inve

stig

ació

n a

fin d

e qu

e lo

s es

tudi

ante

s

pued

an re

aliz

arlo

s co

mo

tem

as d

e te

sis

3.1.

A11

lista

do re

aliz

ado

hast

a fe

brer

o

2013

3.1.

A1

# lis

tado

s re

aliz

ados

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

3.1.

A2Pu

blic

ar lo

s ar

ticul

os d

e in

vest

igac

ión

en

la re

vist

a Ru

mip

amba

3.1.

A2Al

men

os 6

art

icul

os p

ublic

ados

hast

a di

ciem

bre

2013

3.1.

A2#

artic

ulos

pub

licad

os/ n

umer

o

de a

rtic

ulos

pre

sent

ados

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

3.1.

A3

Incr

emen

tar e

l num

ero

de a

rtic

ulos

cien

tific

os p

ublic

ados

en

revi

stas

inde

xada

s3.

1.A3

Inde

xar e

l 20%

de

artic

ulos

publ

icad

os h

asta

dic

iem

bre

3.1.

A3

(# d

e ar

ticul

os in

dexa

dos/

num

ero

de a

rtic

ulos

publ

icad

os)*

100

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

3.2.

A4Di

fund

ir y

pub

licac

ion

de la

Rev

ista

Rum

ipam

ba3.

2.A4

Publ

icar

2 re

vist

a ru

mip

amba

has

ta

dici

embr

e3.

2.A4

# de

revi

stas

pub

licad

as

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

4 O

BJET

IVO

EST

RATÉ

GIC

O:

PRO

MO

VER

EL D

ESAR

ROLL

O D

E PR

OYE

CTO

S D

E IN

VEST

IGAC

ION

EN

LO

S CA

MPU

S EX

PERI

MEN

TALE

S

Codi

goDe

talle

Codi

goM

etas

de

Activ

idad

esCo

digo

Indi

cado

res d

e Ac

tivid

ades

4.1.

A1

Real

izar

una

eva

luac

ión

de

requ

erim

ient

os p

ara

mej

orar

las

cose

chas

de

los

prod

ucto

s cu

ltiva

dos

en

los

Cam

pus

4.1.

A180

% d

e cu

ltivo

s ev

alua

dos

4.1.

A1(#

de

culti

vos

eval

uado

s/ #

culti

vos

sem

brad

os)*

100

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

4.1.

A2

Asig

nar t

emas

par

a la

eje

cuci

ón d

e

proy

ecto

s de

inve

stig

ació

n a

los

estu

dian

tes

en fu

ncio

n de

los

requ

erim

ient

os d

el C

ADET

y C

ADER

4.1.

A2

cont

ar c

on a

l men

os 4

tem

as p

ara

ejec

utar

pro

yect

os d

e in

vest

igac

ion

en e

l CAD

ET Y

CAD

ER h

asta

dici

embr

e

4.1.

A2#

tem

as p

ara

inve

stig

acio

n

ejec

utad

os/#

tem

as d

e

inve

stig

acio

n pr

ogra

mad

os

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

ACTI

VIDA

DES

MET

ASIN

DICA

DORE

S

RESP

ON

SABL

ES

ACTI

VIDA

DES

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ASIN

DICA

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S RE

SPO

NSA

BLES

Incr

emen

tar l

a pu

blic

ació

n de

artíc

ulos

de

inve

stig

ació

n en

la R

evis

ta

Rum

ipam

ba

OBJ

ETIV

O O

PERA

TIVO

OBJ

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O O

PERA

TIVO

Incr

emen

tar l

os p

roye

ctos

de

inve

stig

acio

n qu

e se

real

izan

en

los

Cam

pus

Expe

rim

enta

les

CADE

T Y

CADE

R

PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS

Page 166: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado

145

5 O

BJET

IVO

EST

RATÉ

GIC

O

Codi

goD

etal

leCo

digo

Met

as d

e A

ctiv

idad

esCo

digo

Indi

cado

res d

e A

ctiv

idad

es

5.1.

A1Ge

stio

nar

conv

enio

s c

on in

stitu

cion

es

publ

icas

y p

riva

das

5.1.

A1Ej

ecut

ar e

l 50%

de

conv

enio

s

susc

rito

s ha

sta

agos

to 2

013

5.1.

A1(#

de

conv

enio

s ej

ecut

ados

/#

conv

enio

s su

scri

tos)

*100

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

5.1.

A2Co

ntar

con

doc

ente

s a

dedi

caci

on

excl

usiv

a de

pro

gram

a de

inve

stig

acio

n

5.1.

A25

inve

stig

ador

es d

ocen

tes

adic

iona

les

hast

a fin

ales

del

201

3

5.1.

A2#

de d

ocen

tes

a de

dica

cion

com

plet

a en

inve

stig

acio

n

Inst

ituto

de

Inve

stig

ació

n y

Posg

rado

6 O

BJET

IVO

EST

RATÉ

GIC

O

Codi

goD

etal

leCo

digo

Met

as d

e A

ctiv

idad

esCo

digo

Indi

cado

res d

e A

ctiv

idad

es

6.1.

A1Re

aliz

ar e

ncue

stas

de

info

rmac

ion

de

requ

erim

ient

os d

e ca

paci

taci

on d

e

sect

or a

grop

ecua

rio

6.1.

A180

% d

e en

cues

tas

proc

esad

as h

asta

juni

o 20

13

6.1.

A1(#

de

encu

esta

s pr

oces

adas

/ #

de e

ncue

stas

real

izad

as)*

100

Com

isió

n de

Vinc

ulac

ión

con

la

Com

unid

ad

6.1.

A2

Ofr

ecer

ser

vici

os d

e ca

paci

taci

on y

tran

sfer

enci

a de

tecn

olog

ias

con

las

pote

ncia

lidad

es d

e CA

DET

Y CA

DER

6.1.

A250

% d

e lo

s cu

rsos

dic

tado

s ha

sta

dici

embr

e

6.1.

A2(#

cur

sos

dict

ados

/ # c

urso

s

ofre

cido

s)*1

00

Com

isió

n de

Vinc

ulac

ión

con

la

Com

unid

ad

6.1.

A3Eq

uipa

mie

nto

del p

rogr

ama

agri

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146

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147

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4.4 Matrices de Determinación de Recursos

En conformidad con lo que se trato del Plan Anual de Política Pública es necesario recordar que este es el

elemento que vincula la planificación con el presupuesto, dentro de esto este plan encontramos los

objetivos estratégicos, los objetivos operativos, sus programas a los cuales se asignan recursos, para

enlazar estos datos utilizamos la Matriz de determinación de recursos.

Esta nos permite identificar si es una actividad o un proyecto, su nombre, alcance, prioridad, fecha de

inicio y fecha de fin, se enlaza además con el objetivo estratégico, los objetivos operativos definidos.

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149

Identifica además los recursos provenientes de ingresos, en los cuales tenemos dos fuentes:

001 Recursos Fiscales

002 Recursos de Autogestión

Luego la siguiente parte de la tabla N. nos permite señalar el recurso necesario, su cantidad, unidad de

medida, valor unitario y valor total y el ítem presupuestario.

TABLA 58 RECURSOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LOS PROGRAMAS

La necesidad de implementar estas matrices es porque nos permite vincular nuestra planificación con el

presupuesto, esto nos sirve para tener una visión global del camino que debemos seguir para alcanzar

nuestros objetivos.

En las matrices a continuación se ha colocado la información que se ha desarrollado a lo largo de esta

investigación y una propuesta de los recursos que van a financiar a los programas, así como también los

recursos necesarios para cumplir con las actividades y proyectos.

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PLANTILLA DETERMINACIÓN DE RECURSOS

ACTIVIDAD/PROYECTO DESCRIPCIÓN

Nombre OBTENER LA APROBACION DE LOS PROGRAMAS DE POSGRADO

Alcance ACTIVIDADES DEL 2.2.A.1 AL 2.2.A.3

Prioridad ALTA

Fecha Inicio 01-ene-13

Fecha Fin 01-dic-13

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS *

FORMAR PROFESIONALES EN CIENCIAS AGRICOLAS DE CUARTO NIVEL CON ALTA CALIDAD ACADÉMICA, CIENTIFICA, ETICA Y HUMANA

OBJETIVOS OPERATIVOS

OBTENER LA APROBACION DE LOS PROGRAMAS DE POSGRADO

* Ingresar el objetivo operativo relacionado al objetivo estratégico

INGRESOS

RUBRO DE INGRESO CANTIDAD VALOR

UNITARIO VALOR TOTAL

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RECURSOS NECESARIOS PARA LA ACTIVIDAD

FUENTE DE FINANCIAMIENTO*: 002 RECURSOS DE AUTOGESTIÓN

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En las matrices de determinación de recursos propuestas se han mejorado las de la Facultad de Agronomía

en los siguientes aspectos:

Las matrices de recursos son importantes debido a que con ellas se ha vinculado al Plan con el

Presupuesto, esto es fundamental ya que nos permite conocer los recursos que se van a destinar a cada una

de nuestras actividades, conocemos también la fuente que financiará estas actividades puede ser con

fuente 01 recursos fiscales o con fuente 002 recursos de autogestión.

Se aclara además tomando como base el clasificador presupuestario de ingresos y gastos que cada uno de

los recursos debe tener su correspondiente identificación, es decir asignado su ítem presupuestario esto

permite conocer al grupo que pertenece cada recurso.

Revisado la Plantilla de Recursos, en la cuenta de Otros Ingresos, notamos que es un valor elevado por lo

que se recomienda se detalle los valores o rubros que la componen y se las identifique y coloque de

acuerdo el Clasificador Presupuestario emitido por el Ministerio de Finanzas.

Identificamos que algunas fuentes de ingreso que se detallan en el presupuesto de la Facultad y que

señalan financiaran las actividades propuestas, se contraponen con las disposiciones del Honorable

consejo Universitario, en el cual se señala los porcentajes a distribuir para la administración central, en el

cual, indica que los derechos generales de trámites administrativos le corresponden en 100% a la

Administración Central, por esta razón este rubro “derechos generales” no pueden financiar actividades

contempladas en el POA.20

Las plantillas que nos sirven para determinación de recursos requieren que se coloquen los campos recurso

que necesitan, cantidad, unidad de medida, valor unitario e ítem presupuestario, es necesario que estos

campos se llenen de forma correcta, si detallamos los materiales necesarios para laboratorios necesitamos

que se indique cuales son los materiales con su nombre, a fin de identificar su unidad de medida, su valor

unitario y el valor total requerido.

20

Oficio N. 0018 HCU 25 enero 2011

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La importancia que se brinda también a las matrices de recursos es porque se conocen las actividades que

se van a realizar y el costo de cada una de ellas, a fin de que el área de planificación conjuntamente con el

área de presupuesto puedan dar un seguimiento en forma clara a los valores destinados para la realización

de las actividades, esto permite una visión concreta y clara de lo que se planea hacer.

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178

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Luego de haber concluido el presente trabajo, pongo en consideración las conclusiones y recomendaciones

La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de los objetivos

estratégicos y operativos los mismos que se alinean en un proceso sistemático, que mismo que da sentido

y dirección a las actividades y proyectos para los cuales se definen metas alcanzables las cuales son

monitoreadas mediante indicadores.

La Planificación Estratégica es una herramienta con la que cuentan las empresas para poder enfrentar las

variaciones externas que afectan de manera directa e indirecta a la organización, sirve para la toma de

decisiones de las instituciones sean públicas o privadas, implica actividades de diferente índole y convierte

en una realidad las decisiones que se van proponiendo en el camino, ayuda a determinar el rumbo que

debe recorrer en nuestro caso la Facultad de Ciencias Agrícolas, para adecuarse a los cambios que impone

el ambiento externo del sector, para lograr mejorar su gestión administrativa y autogestión.

La Planificación Estratégica realizada para la Facultad de Ciencias Agrícolas implica un reordenamiento

de la Facultad tanto en su interior como en su entorno, reordenamiento establecido en la Propuesta.

Antes de tomar una decisión estratégica es imprescindible realizar un diagnóstico, el Análisis FODA es

un método sencillo y efectivo el cual permite identificar factores externos conocidos como oportunidades

y amenazas que influyen en la organización al identificar estos factores, las autoridades toman decisiones

implementando acciones concretas aprovechando los factores positivos

A través del análisis FODA se detecto que la facultad posee buenas oportunidades de crecimiento y que

deben ser aprovechadas en base a las fortalezas identificadas y conociendo las amenazas y debilidades

encontradas no constituyen un peligro potencial pudiendo ser superables.

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179

El CMI es una técnica que abarca las cuatro perspectivas de una organización, formación, crecimiento, la

ejecución de los procesos internos que involucran realizar una actividad determinada pero en forma

concatenada, análisis desde la perspectiva del cliente para nuestro caso es decir que es lo que el usuario

quiere como producto un servicio adecuado de acuerdo a su gusto y preferencia y una perspectiva

financiera basada en un mejor posicionamiento del mercado para lograr una autogestión para su buen

desarrollo a través de las ventas de bienes y servicios.

La Planificación Estratégica contribuirá con la Facultad de Ciencias Agrícolas a una facultad proactiva

preparándose para posibles cambios en el entorno, además el BSC permitirá a las autoridades de la

Facultad conocer su entorno interno y externo, sus objetivos estratégicos permitiendo realizar cambios en

las acciones apuntando a incrementar su autogestión y dependencia financiera.

La propuesta de Planificación Estratégica de la Facultad de Agronomía debe estar enlazada con los

lineamientos que expone la Universidad Central, debido a que nos encaminamos hacia objetivos comunes,

a fin de contribuir con el desarrollo y cumplimiento del Plan de Desarrollo Nacional o Plan Nacional del

Buen Vivir impulsado por el Gobierno Nacional del Ecuador.

La vinculación del Plan Estratégico al presupuesto, no solamente contribuirá al mejoramiento de la gestión

administrativa y financiera de la Facultad, sino que también nos encamina al cumplimiento de las normas

de presupuesto en el sector público.

5.2 Recomendaciones

Con el propósito de que la Facultad enfrente los cambios del entorno y mejore su autogestión se

recomienda la implementación y difusión de la Planificación Estratégica propuesta, debido a que la misma

contribuirá a contar con lineamientos claros hacia donde concentrar los esfuerzos y recursos.

El seguimiento y monitoreo de las actividades y proyectos por parte del área de planificación

conjuntamente con los responsables designados en la Planificación Estratégica es importante para el

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avance de los programas propuestos en virtud de mejorar la situación actual en la que se encuentra la

Facultad.

El compromiso del los responsables de las actividades es muy importante para el éxito de la

implementación del plan estratégico basado en el cuadro de mando integral para la FCA en caso de no ser

así se haría más difícil su implementación y difusión a niveles más bajos y posiblemente la herramienta

no tendría éxito esperado por la falta de apoyo.

Se deberá contribuir a que el personal tome el plan estratégico de la empresa como propio para obtener un

efecto de empoderamiento de cada uno de los programas y un resultado óptimo a largo plazo.

Identificadas las fortalezas y oportunidades en la matriz de aprovechabilidad podemos contrarestar las

debilidades y amenazas encontradas en la matriz de vulnerabilidad, impulsando así nuestras fortalezas y

oportunidades en alcanzar nuestros objetivos estratégicos y operativos.

En la clasificación de los objetivos según su perspectiva se concluyo que existen objetivos enfocados

hacia el mejoramiento de la perspectiva de cliente, interna, aprendizaje y financiera, es importante

impulsar y concentrarnos en todas aquellas actividades y proyectos que se definieron para alcanzar los

objetivos operativos y estratégicos.

Seguir aplicando los análisis vertical y horizontal y a su vez implementar los índices para saber el

rendimiento del presupuesto en cuanto a la sostenibilidad financiera y manejo de ingresos y gastos.

Realizar y difundir la declaración de la visión y misión que sirvan de guía sobre los objetivos de la FCA,

no deben constituir simples cuadros en la pared sino que se deben incrustar en la cultura organizacional

promoviendo los valores institucionales que deben convertirse en hábitos del día a día de cada uno de los

involucrados.

Es importante que en el desarrollo de la vinculación Plan Presupuesto, que las áreas de presupuesto y

planificación realicen el monitoreo y seguimiento conjunto de las actividades y proyectos definidos en la

Propuesta, en virtud de que los recursos y los programas se cumplan en los tiempos señalados y con los

recursos definidos.

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