universidad central del ecuador … · 2016-11-18 · sacrificando para que tú puedas lograr tu...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
"Implementación de un programa de Motivación, para mejorar el Clima Laboral en la
Dirección del Sistema Integrado de Seguridad de la Comandancia de la Fae"
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autor: Evelyn Cecilia Campos Piedra Tutor: Dr. Guido Albán
Promoción: 2011 – 2012
Quito - 2015
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AGRADECIMIENTO
La gratitud es una virtud que nos vuelve más humanos, gracias a ello se alimenta el amor, la bondad y los buenos recuerdos.
El presente proyecto de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti mi Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.
A mi hijo: Por qué ser mamá y estudiante es difícil, sobre todo cuando se estudia una carrera profesional y estas en proceso de elaborar una tesis, y es difícil porque sabes que alguien más se está sacrificando para que tú puedas lograr tu sueño y esa persona es mi hijo , te adoro mi vida.
A mi madrecita: No dejo de pensar en los primeros pasos, si hay algo que sé hacer bien es por ti, y cuando llega la recompensa por un esfuerzo no puedo dejar de recordar tu cercanía, complicidad, devoción... tu ejemplo. Que esta sea la recompensa a tantos años de entrega, desvelos, apoyo: Estamos juntas. Te amo con todo mi corazón.
A ti amor gracias por tu infinita paciencia, por tu tierna compañía y tu inagotable apoyo.
Gracias por compartir mi vida y mis logros, esta tesis también es tuya, te amo coshito
Al Dr. Guido Alban, tutor de la presente tesis, quién con su vasta experiencia como Maestro en la cátedra y como profesional, ha guiado el desarrollo de la presente investigación. Gracias.Y seré un gran orgullo para ellos y para todos los que confiaron en mí.
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DEDICATORIA
. Este trabajo de tesis de grado está dedicado a DIOS,por darme la vida a través de mis queridos PADRES quienes con mucho cariño, amor y ejemplo han hecho de mi una persona con valores para poder desenvolverme como: MADRE Y PROFESIONAL.
A mi HIJO que es el motivo y la razón que me ha llevado a seguir superándome día a día, para alcanzar mis mas apreciados ideales de superación,el fue quien en los momentos más difíciles me dio su amor y compresión para poderlos superar, es mi mayor motivación para nunca rendirme en los estudios y poder llegar a ser un ejemplo para él.
A mi MADRE que estuvo siempre a mi lado brindándome su mano amiga dándome a cada instante una palabra de aliento para llegar a culminar mi profesión.
A mi NOVIO, que ha estado a mi lado dándome cariño, confianza y apoyo incondicional para seguir adelante para cumplir otra etapa en mi vida.
Les dedico a todos ya que han sido pilares fundamentales para culminar mi carrera
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DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
Quito, 15 de abril del 2015
Yo Evelyn Cecilia Campos Piedra, autor de la investigación, con cedula de ciudadanía Nro 172118569-0 libre y voluntariamente DECLARO, que el presente trabajo de Titulación
"Implementación de un programa de Motivación, para mejorar el Clima Laboral en la Dirección del Sistema Integrado de Seguridad de la Comandancia de la Fae",
es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.
Atentamente
---------------------------------------- Evelyn Cecilia Campos Piedra C.I 1721185690
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Quito, 15 de abril de 2014
Yo, Campos Piedra Evelyn Cecilia, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis realizada sobre
"Implementación de un Programa de Motivación, para mejorar el Clima Laboral en la Dirección del Sistema Integrado de Seguridad de la Comandancia de la Fae"
por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académico o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Atentamente:
Campos Piedra Evelyn Cecilia C.C 172118569-0
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RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de grado académico sobre Psicología Industrial, específicamente Clima Organizacional y Motivación. El objetivo fundamental es implementar un programa de motivación laboral para mejorar el clima laboral del personal administrativo en una institución militar. La hipótesis plantea que la implementación de un programa de motivación, mejorará el clima laboral. El fundamento teórico: Teoría Bifactorial de Herzberg, basada en Factores Higiénicos y Motivacionales para la Satisfacción Laboral, Clima Laboral, Motivación; La metodología: Investigación correlacional, no experimental, con método deductivo y estadístico. A una población total de 30 empleados administrativos, se ha encuestado para detectar grado de motivación y clima laboral, antes y después de la aplicación del programa de motivación durante seis meses; La conclusión general se refiere a que más del noventa por ciento de la población percibe un buen clima laboral, mientras que el diez por ciento evidencia margen aceptable; con la recomendación de ampliar el ámbito de estudio, mejorando todos los subsistemas de Recursos Humanos CATEGORÍAS TEMÁTICAS: PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: SALUD OCUPACIONAL DESCRIPTORES: MOTIVACIÓN LABORAL, ENCUESTA CLIMA LABORAL, ENCUESTA COMANDANCIA DE LA FAE (Fuerza Aérea Ecuatoriana) DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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SUMMARY DOCUMENTARY
SUMMARY DOCUMENTARY
This is dcgrcc work on Industrial Psychology Industrial, spccificallv on Labor Atmosphere and
Motivation. The cssential objective is ¡mplcmenting a labor motivation program. intended to
improve labor atmosphere of administrativo personnel in a military institution. Negativo labor
atmosphere has causcd labor discouragcmcnt; henee, it is intended demonstrating that the
implementation of a motivation program shall improve labor atmosphere. The theorctical
fundamental: it is oriented to motivational stratcgics of Herzberg Bi-factorial Theory, based on
hvgienc and motivational factors for labor satisfaction, treated in two chapters: Labor Atmosphere,
Motivation; Mcthodology: co-relational and differcntial. non-experimental investigation. under
deductivo and statistic method, applicd to a population of 20 adininistrative employccs. A survey
has been conducted in order to detect motivation and labor atmosphere, before and altor applying
the motivation program for six months. It has been gcncrally concludcd that over ninetv pcrccnt of
the population pcrceivcs a good labor atmosphere, while ten pcrccnt pcrceives an acceptablc
margin. Expanding the study horizon by improving all human rights subsystcms is rccommended
THEMATIC CHARACTERIST1CS:
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
OCCUPATIONAL HEALTH
SECONDARY: LABOR COND1TIONS
DESCRIPTORS: LABOR MOTIVATTON- SURVEY LABOR MOTIVATION-PREPARED PROGRAM LABOR ATMOSPHERE. SURVEY ECUADORIAN AIR FORCE COMMAND HEAD QUARTER
GEOGRAPHIC DESCRIPTORS: SIERRA. PICHINCHA. QUITO
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TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento. ....................................................................................................................................... ii Dedicatoria. ............................................................................................................................................. iii Declaratoria de Originalidad. .................................................................................................................. iv Autorización de la Autoría Intelectual. .................................................................................................... v Resumen documental .............................................................................................................................. vi Summary documentary .......................................................................................................................... vii Tabla de cuadros ...................................................................................................................................... x Tabla de gráficos ...................................................................................................................................... x Tabla de ilustraciones ............................................................................................................................... x B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN. .............................................................................................................................. 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ........................................................................................... 2
Formulación del problema ................................................................................................................... 2 Descripción del problema..................................................................................................................... 4
Preguntas .......................................................................................................................................... 4 Objetivos .............................................................................................................................................. 4
General ............................................................................................................................................. 4 Específico ......................................................................................................................................... 4
Justificación del problema .................................................................................................................... 4 MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 6
FUNDAMENTACION TEORICA ...................................................................................................... 6 TITULO I ................................................................................................................................................ 7
ANTECEDENTES DE LA MOTIVACION ....................................................................................... 7 1.1. Concepto de motivación ........................................................................................................... 8 1.2. Ciclo de la motivación ............................................................................................................ 10 1.3. Teorías de la motivación laboral ............................................................................................ 11 1.4. Importancia del manejo de la motivación en las empresas .................................................... 16 1.5. Factores de desmotivación ..................................................................................................... 17 1.6. Claves para incrementar la motivación .................................................................................. 20 1.7. Teoría sobre la motivación de Frederick Herzberg ................................................................ 22 1.8. Tipos de programas de incentivos .......................................................................................... 25
TITULO II ............................................................................................................................................ 28
CLIMA LABORAL ........................................................................................................................... 28 2.1. Definición de clima laboral .................................................................................................... 28 2.2. Importancia del clima laboral ................................................................................................. 28 2.3. Variables que influyen en el clima laboral ............................................................................. 30 2.4. Tipos de clima laboral ............................................................................................................ 31 2.5. Teorías sobre el clima laboral ................................................................................................ 33 2.6. Elementos del clima laboral ................................................................................................... 35 2.7. Procesos que intervienen en el clima laboral ......................................................................... 36 2.8. Funciones del clima laboral .................................................................................................... 37 2.9. Características del clima laboral adecuado ............................................................................ 38 2.10. Factores del Clima Laboral .................................................................................................... 41
ix
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................................. 45 HIPÓTESIS ........................................................................................................................................ 45
Definición conceptual .................................................................................................................... 45 Definición operacional ................................................................................................................... 45
Tipo de investigación ......................................................................................................................... 47 Diseño de investigación ..................................................................................................................... 47 Población y muestra ........................................................................................................................... 47 Métodos, técnicas e instrumentos ....................................................................................................... 47 Análisis de validez y confiabilidad .................................................................................................... 48
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 50
Comprobación de la hipotesis ........................................................................................................ 62 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 65
Conclusiones ...................................................................................................................................... 65 Recomendaciones ............................................................................................................................... 65
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ............................................................................................................................................ 66 Virtuales ............................................................................................................................................. 66
ANEXOS ............................................................................................................................................... 68
Anexo A. Plan aprobado .................................................................................................................... 68 Anexo B. Glosario técnico ................................................................................................................. 84 Anexo C. Instrumentos ....................................................................................................................... 85
x
TABLA DE CUADROS Tabla 1. Motivación antes ...................................................................................................................... 50 Tabla 2. Puesto de trabajo ...................................................................................................................... 51 Tabla 3. Clima Laboral Antes ................................................................................................................ 51 Tabla 4. La empresa ............................................................................................................................... 52 Tabla 5. Condiciones ambientales .......................................................................................................... 53 Tabla 6. Ambiente laboral ...................................................................................................................... 53 Tabla 7. Puesto de trabajo ...................................................................................................................... 54 Tabla 8. Remuneración .......................................................................................................................... 54 Tabla 9. Motivación después .................................................................................................................. 59 Tabla 10. Clima después ........................................................................................................................ 60 Tabla 11. Empresa .................................................................................................................................. 60 Tabla 12. Condiciones ambientales ........................................................................................................ 61 Tabla 13. Ambiente laboral .................................................................................................................... 61 Tabla 14. Puesto de trabajo .................................................................................................................... 61 Tabla 15. Remuneración ........................................................................................................................ 62
TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1................................................................................................................................................. 50 Gráfico 2................................................................................................................................................. 52 Gráfico 3................................................................................................................................................. 59 Gráfico 4................................................................................................................................................. 60
TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Ciclo Motivacional ............................................................................................................ 11 Ilustración 2 Pirámide de las Necesidades de Maslow ........................................................................... 13 Ilustración 3 Teorías de Mc. Clelland .................................................................................................... 15 Ilustración 4 ............................................................................................................................................ 25
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B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN La motivación
Es un proceso fisiológico y psicológico que da lugar al desencadenamiento, al mantenimiento y
al cese del comportamiento laboral y es responsable del valor apetitivo o aversivo que se
confiere a los elementos del medio sobre los cuales se ejerce ese comportamiento. (Fernández,
1995, pág.643)
Por lo tanto es un tema que preocupa y abarca muchos aspectos, en el ámbito laboral es importante
reconocer que es responsabilidad del área de Talento Humano mantener motivado al personal, debido a
la influencia que tiene la motivación en cada uno de los trabajadores, en su rendimiento y por ende en
el desarrollo de la organización y poder ser parte de la misión y visión de la institución. En definitiva,
presentar una conducta motivada para trabajar, de acuerdo con sus capacidades, inquietudes,
limitaciones y posibilidades generara una cultura laboral mejorada. “Motivación es aquello que
impulsa a una persona actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia
un comportamiento especifico” (Idalberto Chiavenato, 2001, pág.68).
Cabe mencionar que existen dos tipos de motivación:
Motivación extrínseca.- Se refiere a aquel proceso motivacional provocado por recompensas e
incentivos que son independientes de la actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo
control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad.
(Fernández, 1995, pág.643).
Motivación intrínseca.- Se refiere a aquel proceso motivacional provocado por aspectos
característicos de la propia actividad. Son motivadores por sí mismos y caen bajo la órbita de
control del individuo. La motivación intrínseca impulsa al individuo a hacer lo que realmente
desea mientras que la extrínseca lleva al individuo a hacer determinadas actividades porque
necesita satisfacer una serie de necesidades y para ello necesita las compensaciones que
percibe por una determinada conducta (Fernández, 1995, pág.643)
Por ende, nos trae el análisis sobre la influencia de un programa de motivación en el clima laboral de la
Comandancia de la Fae., luego de realizar un estudio acerca de cómo se encuentra el Clima laboral de
la institución, se analizó y se tomó las medidas de mejora, creando y originando un programa de
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motivación, satisfaciendo la mayoría de necesidades o expectativas de los empleados tratando de
hacerles sentir que son parte importante en la institución.
Considerando que el talento humano es el mejor capital de las instituciones y son parte primordial del
desarrollo y éxito de la organización, gracias a su trabajo, desempeño y compromiso, se debe invertir
en su capacitación y desarrollo personal para obtener un gana-gana.
De esta manera fortalecer el sentimiento de pertenencia del personal en la institución y dotarles de un
ambiente adecuado de trabajo para que puedan desarrollar competencias y obtener mayor
productividad.
En esta investigación llegamos a la conclusión de que todos los subsistemas de Recursos Humanos
están relacionados por lo tanto todas se afectan, si algún subsistema no está funcionando correctamente
se verá reflejado en los resultados de producción. Por ejemplo si existe inconformidad en el aspecto de
motivación de los trabajadores este afectara al clima laboral y a su vez la productividad será baja.
Cabe destacar que la motivación es un tema complejo, el cual hay que manejarlo en todas las áreas del
trabajo y aplicar los factores higiénicos y los factores motivacionales, de esta manera abarcar a todos
los empleados y satisfacer las distintas necesidades de cada uno de ellos.
Para obtener mejores resultados en la aplicación de un programa de motivación dentro de una
institución debe ser bien planificada y contar con el apoyo de las gerencias para su ejecución,
obteniendo un clima laboral positivo y un mejor desarrollo organizacional.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Formulación del problema En la Comandancia de la Fae, en la Dirección de Sistema Integrado de Seguridad, el clima laboral
negativo ha causado desmotivación laboral, por tanto, se pretende probar que la implementación de un
programa de motivación, influirá positivamente en el clima laboral; al combinar los dos aspectos, para
evidenciar como la motivación puede influir en el mejoramiento de Clima Laboral, incluyéndolo en el
esquema de mi investigación.
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Las Instituciones actualmente se encuentran experimentando cambios de carácter exclusivamente
competitivo, entonces es necesario destacar que una institución necesita tener personal potencialmente
capacitado para poder afrontar los múltiples cambios en las que se ven envueltas en el día a día.
En los momentos actuales toda la coyuntura económica, política y social que se vive a nivel mundial se
ha generalizado, la necesidad de mejorar la competitividad de las organizaciones. Por ésta razón es
necesario contar con trabajadores potencialmente motivados y seguros de adaptarse positivamente a su
nueva situación, , la clave para lograr competitividad es un personal motivado.
El mejorar la competitividad institucional es un problema complejo por lo que se requiere abordarse en
forma exhaustiva, es decir desde una perspectiva que considere todos los factores que tengan que ver
con su mejoramiento.
Mi investigación fue realizada en la Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE)
cuyo tema es “ IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN, PARA MEJORAR
EL CLIMA LABORAL EN LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD DE
LA COMANDANCIA DE LA FAE" pues está encauzado a mejorar los niveles de motivación
personal, esto, se puede lograr por medio de la aplicación de programas de Capacitación acorde con las
necesidades de la organización , en mi estudio se determinó que este es un excelente recurso para
elevar la motivación en los empleados, se determinó que el Nivel de Motivación se encuentra con un
7,65% sobre rango de diez puntos de su totalidad, y en cuanto al Clima Laboral tenemos un indicador
que se encuentra Satisfecho con la forma de realizar el Trabajo conjuntamente por Confianza y Apoyo
con un 4,2 bajo el rango de cinco puntos que se encuentra de Acuerdo.
Por todas estas razones, es muy importante que las organizaciones examinen el estado de su cultura
organizacional como parte fundamental dentro de la consecución de los objetivos institucionales,
motivo por el cual espero colaborar de una manera positiva para que se logre mejorar el Clima Laboral.
Para alcanzar mejores resultados en la aplicación de un programa de motivación dentro de una empresa
debe ser bien planificada y contar con el apoyo de las gerencias para su realización, obteniendo un
clima laboral positivo y un mejor desarrollo organizacional.
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Descripción del problema Preguntas
• ¿La falta de Motivación de los trabajadores influye en el clima laboral de la DIRSIS (Dirección del Sistema Integrado de Seguridad)?
• ¿Cómo influye la motivación en el clima laboral de la DIRSIS ( Dirección del Sistema Integrado de Seguridad)
• ¿Cómo se relaciona la motivación con el clima laboral? • ¿Un programa de motivación ayudara a tener un clima laboral positivo en la institución? • ¿Motivar a los trabajadores es fundamental para que su trabajo no se vuelva monótono?
Objetivos General
- Realizar la implementación de un programa de motivación, para mejorar el clima laboral de la
DIRSIS (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE).
Específico
- Identificar como influye la motivación en el clima laboral del personal de la DIRSIS (Dirección el Sistema Integrado de Seguridad) de la Comandancia de la Fae.
- Realizar un diagnóstico de los niveles de motivación y del clima laboral de la institución.
- Determinar por qué la motivación constituye un pilar fundamental dentro del subsistema del
clima laboral.
- Localizar factores críticos que contribuyen a generar un clima laboral hostil.
- Proponer lineamientos alternativos de solución para mejorar el clima laboral en la DIRSIS.
Justificación del problema
La investigación se justifica en el hecho de que la gran mayoría de empleados no tienen un interés por
comprometerse con todo el equipo de trabajo. Muchas veces la falta de motivación conlleva tener un
clima laboral negativo, lo que incide directamente en el contexto laboral. Considero que el estudio
permitirá aceptar que la motivación estimula el mejor desarrollo personal, que fomenta un ambiente
humano y físico en el que se puede desarrollar en el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y
por lo tanto en la productividad, ya que cumple un rol de vital importancia relacionándose con el "saber
hacer" de los directivos, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
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vincularse, con su interacción y con la propia actividad de cada uno para no generar conflictos, baja
productividad, estrés laboral en los trabajadores y no se presente desinterés, rumores, malos
entendidos, desanimo, la falta de cooperación, discusiones, entre otros factores los mismos que se
llegará a analizar en el transcurso de mi investigación de campo.
Para su difusión es de suma importancia efectuar la medición del Clima Laboral con escalas de
evaluación como:
La independencia que mide el grado de autonomía de las personas con su trabajo, Condiciones físicas
que contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo, Liderazgo que
mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores, Relaciones que evalúa los
aspectos cualitativos y cuantitativos, Implicación del grado de entrega de los Trabajadores,
Organización si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo,
Reconocimiento del trabajo bien hecho, Remuneraciones que es un sistema fundamental ya que los
salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoración de las mejoras ni de los resultados, Igualdad al medir si todos los trabajadores de la
Comandancia de la FAE son tratados con una escala remunerativa justa, y para finalizar tenemos Otros
factores que influyen en el clima laboral como son la formación, las expectativas de promoción, la
seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etc. etc.
Con esta investigación se pretende que los empleados de la Comandancia de la FAE no carezcan de
motivaciones, permitiéndoles de esta manera desarrollar sus labores con eficacia, eficiencia y a la vez
se sientan realizados personal y profesionalmente y sobretodo seguros al momento de realizar cada una
de sus actividades de cada proceso, permitiendo generar una reflexión e intervención de la importancia
que tiene el alentar a los trabajadores para poder potenciar su desempeño.
Esta investigación es relevante pues permitirá tener una descripción de las debilidades y fortalezas de
las estrategias motivacionales que se utilizan en el inicio del proceso de fortalecimiento del clima
laboral, y cómo evidenciar que las estrategias se pueden llegar a regenerar para por consecuencia
mejorar el rendimiento y la comunicación interpersonal de los empleados.
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MARCO TEÓRICO FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA La investigación que se ejecutara en la Dirsis (Dirección del Sistema Integrado de Seguridad) de la
Comandancia de la FAE se refiere a la preocupación en el desarrollo de la motivación, pero requiere
revisar los objetivos del personal de la institución, como por ejemplo saber si la gente solo trabaja por
una remuneración o solo por lograr beneficios materiales; y en este sentido es válida la teoría de
Frederick Herzberg.
No obstante sabemos que la búsqueda de la realización personal y la fidelidad con los Propósitos
procuran placer en el lugar de trabajo: estimulan la paciencia, la pasión y la perseverancia, esencial
para crecer como persona y como institución.
La Teoría Bifactorial , servirá como principio para realizar un programa de motivación que contenga
los dos factores:
Los motivacionales o intrínsecos que contiene el reconocimiento, la responsabilidad, la realización
personal o logro, el trabajo en sí y el progreso o ascenso. Estos factores originan satisfacción laboral y
por lo tanto los empleados estarán motivados.
Los higiénicos o extrínsecos que contiene la Política de la institución, administración, las relaciones
interpersonales (con supervisores, con iguales, con subordinados), condiciones de trabajo, supervisión,
status, y el salario. Estos factores en cambio no motivan pero si no están presentes generan
insatisfacción.
Por esta razón debemos tomar en cuenta que la presencia de los dos factores en la institución son
indispensable para mantener motivados y totalmente satisfechos a los empleados, si ninguno de los dos
se está ejecutando en la institución, los trabajadores se encontraran totalmente insatisfechos.
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TITULO I ANTECEDENTES DE LA MOTIVACIÓN
Existen dos grandes etapas en el desarrollo del término de la motivación según Mateo
Mankeliunas. “La etapa precientífica, que abarca desde los principios de la humanidad hasta
mediados del siglo a.c. XV (15); y la etapa científica, que se inicia con la obra de Darwin y se
desarrolla particularmente durante los últimos 30 o 40 años de la psicología científica
(Mankeliunas, 1996, pág.17)
A inicios de la etapa precientífica, se buscó dar una explicación del comportamiento humano
basada en la idea de los espíritus, y más tarde, los filósofos griegos intentaron explicar la
conducta humana basándose en la razón. Como afirma Cofer “Aristóteles creía que la meta
más allá de la vida humana es la felicidad, que debe lograrse por medio de esa actividad única
al hombre: la razón.”(Cofer, 1971, pág.34)
Los postulados de Aristóteles, Sócrates y Platón dominaron la mentalidad griega. Más tarde, al
aproximarse el siglo XIX (19), se inició la investigación científica y, según Cofer, fue con la obra de
Darwin que se dio inicio a la etapa científica en el desarrollo del término motivación.
“El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional que englobaba seis
niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano.” (LDO, 2014)
Según (LDO, 2014) “en cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron presentándose en
distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:”
Para (LDO, 2014) “el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración
Científica se decía que la manera de motivar a los empleados era mediante un sistema de incentivos
salariales”; osea que cuanto más producían los empleados, más ganaban.
“Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo económico;
entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores
beneficios).” (LDO, 2014)
“En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre
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económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la cual engloba
el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones
con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo
y sus fines.” (LDO, 2014)
“Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la escuela de las relaciones Humanas reducen
a la motivación a un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.” (De los Santos, 2015)
“McGregor está vinculado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de
supuestos sobre los empleados” (De los Santos, 2015). “Por un lado tenemos a la denominada Teoría
X, la cual sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo en lo que sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una
segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas
quieren trabajar por sí mismas y pueden adquirir satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para
aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la
institución” (De los Santos, 2015). Según (De los Santos, 2015) “hacer una perspectiva
contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado
diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:”
Teoría de las Necesidades
Necesidades de Autorrealización
Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertenencia
Necesidades de seguridad
Necesidades Primarias
Necesidades fisiológicas
1.1. Concepto de motivación
Existe varias escuelas de psicología que tienen distintas teorías sobre cómo se origina la motivación y
su consecuencia en la conducta observable, debido a esto no hay un solo concepto de motivación, ya
que depende mucho del enfoque del que lo estudie. Por tal razón, tomaré el siguiente concepto para
definir la motivación:
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“Es un proceso fisiológico y psicológico que da lugar al desencadenamiento, al mantenimiento
y al cese del comportamiento laboral y es responsable del valor apetitivo o aversivo que se
confiere a los elementos del medio sobre los cuales se ejerce ese comportamiento” (Fernández,
1995, pág.643)
Cabe mencionar que existen dos tipos de motivación:
Motivación extrínseca.- “Se refiere a aquel proceso motivacional provocado por recompensas
e incentivos que son independientes de la actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y
cuyo control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad”.
(Fernández, 1995, pág.643)
Motivación intrínseca.- “Se refiere a aquel proceso motivacional provocado por aspectos
característicos de la propia actividad. Son motivadores por sí mismos y caen bajo la órbita de
control del individuo. La motivación intrínseca impulsa al individuo a hacer lo que realmente
desea mientras que la extrínseca lleva al individuo a hacer determinadas actividades porque
necesita satisfacer una serie de necesidades y para ello necesita las compensaciones que
percibe por una determinada conducta”. (Fernández, 1995, pág.643)
La motivación es un estímulo, el cual está presente en cada uno de los empleados lo que cambia es de
donde procede o si es un estímulo externo o un estímulo interno. En la Comandancia de la Fae se
pretende trabajar con los dos tipos de motivación debido a que se necesita de la participación de
ambas para alcanzar la satisfacción de los empleados y por consiguiente un mejor desempeño laboral;
con respecto a la motivación se sabe que las necesidades varían de trabajador a trabajador debido a
que todas las personas somos distintas y muchas de las veces lo que motiva a un trabajador le es
indiferente a otro.
Por tal razón, el motivar no es cosa fácil, pero tampoco es imposible ya que podemos enfocarnos en las
diferentes teorías de motivación y en que la persona desea poder, estatus y rechaza el aislamiento
social, es en estos parámetros en los que se debe poner hincapié para que los trabajadores se
encuentren motivados.
El mantener motivados a los trabajadores es algo muy importante. ya que puede afectar a distintas
áreas del trabajo ya que todos los procesos están relacionados (clima laboral, motivación, desempeño
laboral, productividad), si no se motiva al trabajador las actividades que realiza se vuelve rutinario y el
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empleado ya no realiza las actividades con la misma dedicación y eficiencia que al inicio, debido a que
este estímulo ya no le motiva ;y tenemos como consecuencia los resultados en el comportamiento :
bajo rendimiento, resultados negativos en la evaluación del desempeño, trabajo de mala calidad, entre
otra.
En la Comandancia de la FAE se puede analizar que todos sus empleados se encuentran dentro de una
motivación ideal; pero tampoco quiere decir que existan cosas, actividades o comportamientos que
originen desinterés y desmotivación en determinadas situaciones por tal razón es fundamental tener
un plan de motivación permanente, el mismo que permitirá que el personal de la Dirsis de la
Comandancia de la FAE, desempeñe sus actividades con interés, responsabilidad y efectividad
consiguiendo de esta manera evitar errores y disminuir tiempos; es decir llegar siempre a un “gana” -
“gana”, si gana la institución por ende gana el empleado (productividad).
1.2. Ciclo de la motivación La motivación realiza un ciclo de vida el cual tiene un principio y un fin .Este ciclo contiene seis fases
que se explicaran a continuación.
• Equilibrio Interno o también denominado Homeostasis: Esta fase se refiere al equilibrio del
organismo humano. Es la manifestación del cuerpo humano, estar estables, tranquilos y
satisfechos.
Cuando el empleado se encuentra realizando sus labores cotidianas se siente tranquilo.
• Estimulo: Esta fase es muy importante ya que genera la aparición de la necesidad. El
empleado recibe el estímulo cuando obtiene una recompensa por el esfuerzo que ha realizado,
en el caso de un empleado puede ser el recibir el salario, o por ejemplo un bono por superar las
ventas del límite establecido.
• Necesidad: Debido al aparecimiento del estímulo se produce la necesidad, que provoca tensión
en nosotros.
Hasta no cumplir con la tarea encomendada nos conllevara a sentir preocupación, tensión e
Inestabilidad.
• Estado de Tensión: Es un estado provocado en nosotros mismos y nos conlleva a
realizar una acción. La tensión y la preocupación nos conduce a concluir la tarea.
• Acción. El ejecutar la acción generara en la persona un estado de satisfacción. Una
vez realizada la tarea nos sentiremos conformes por que acabamos de satisfacer la
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necesidad y ya desaparece el estímulo que nos preocupaba.
• Satisfacción: Cuando el ser humano ya satisface sus necesidades retorna a un estado
de equilibrio, hasta que aparezca un nuevo estímulo y el ciclo se vuelva a producir,
poniendo hincapié en que el nuevo estimulo debe generar una necesidad diferente a la
ya satisfecha , ya que si es un estímulo parecido ya no provoca un estado de tensión en
el individuo, puede suceder que la necesidad no sea satisfecha y provoque un
sentimiento de frustración o se puede presentar el sentimiento de compensación, esto
quiere decir transferencia hacia otro objeto, persona o situación. Se puede encontrar un
obstáculo que impide la liberación de la tensión causada por el surgimiento de la
necesidad la misma que busca una salida, las cuales pueden ser vía psicológica ,
manifestándose a través del descontento , la agresividad, apatía, tensión emocional ,
indiferencia. Otra salida es mediante lo fisiológico mediante la tensión nerviosa,
repercusiones cardiacas o digestivas, insomnio.
Ilustración 1 Ciclo Motivacional
Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2011/03/el-ciclo-motivacional.html Responsable: Evelyn Campos
1.3. Teorías de la motivación laboral Existen varias teorías motivacionales que se han manifestado a través del tiempo que fundamentan un
sustento teórico distinto, mediante el cual podemos vincular las variables que motivan a un trabajador
a lograr hacer una tarea.
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Distintos autores han clasificado estas teorías de la siguiente manera:
a. “La clasificación más clásica de Campbell, Dunnette y otros (1970) en teorías de contenido, que
tratan de especificar los aspectos y factores específicos que motivan a las personas a trabajar, y
reconocen que todas las personas tiene necesidades innatas, aprendidas o adquiridas, y teorías del
proceso, que se centran en la descripción de la forma de potenciar, dirigir y terminar la conducta en el
trabajo.
b. La clasificación de Locke (1986) que distingue entre teorías basadas en las necesidades, en los
valores, teorías de las metas y de la autoeficacia.
c. La más actual de Kanfer que propone un modelo heurístico de constructos y teorías motivacionales y
agrupa las distintas teorías en función de los constructos que cada uno considera centrales para la
motivación.” (Kanfer , 1992, pág.198,199,201)
TEORÍAS DE CONTENIDO: Estas teorías se encargan de analizar que elementos o factores motivan
a los individuos a trabajar.
Algunas de las más destacadas son:
La Jerarquía de las Necesidades de Maslow (1954)
Maslow postula que las necesidades humanas están repartidas en una pirámide, de acuerdo a la
importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide están las
necesidades fisiológicas y de seguridad, denominadas necesidades primarias, en tanto que en la cima se
encuentran las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización denominadas necesidades
secundarias.
1. Necesidades Fisiológicas: Se refieren a la satisfacción de las necesidades básicas como hambre,
agua, temperatura adecuada, sueño etc.
2. Necesidades de Seguridad o Estabilidad: se refiere a las necesidades de protección, abrigo,
ausencia de peligro.
3. Necesidades de Afiliación o Aceptación: Está relacionada con la vida del individuo como afecto,
vinculación social, interacción, amistad, amor, pertenencia de grupo, actividades sociales.
4. Necesidades de Estima: Se relaciona con la manera de cómo se ve y se evalúa la persona, estatus,
prestigio, autorespeto, confianza en sí mismo y el reconocimiento externo.
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5. Necesidades de Autorrealización: Se refiere al crecimiento, al desarrollo personal, el éxito
profesional, autonomía, autocontrol, independencia, competencia y plena realización del potencial de
cada persona.
Según Maslow una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento; solo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
Ilustración 2 Pirámide de las Necesidades de Maslow
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow Responsable: Evelyn Campos
TEORÍA X – Y DE MCGREGOR (1960)
En la forma tradicional o teoría X, existe una visión pesimista del ser humano, el trabajador es
considerado como una persona que evade responsabilidades, tiene poca ambición ; para lograr las
metas de la institución, habrá que presionarlos, controlarlos o sancionarlos para que realicen su trabajo.
Sienten repugnancia intrínseca por el trabajo y lo evitaran siempre que pueda.
Los mandos directivos de las instituciones consideran al trabajador como una persona no capaz que
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solo realiza sus actividades por obligación y por satisfacer sus necesidades básicas ya que no posee
metas, ni ambición de aprender o crecer dentro de la institución
En cambio la forma moderna o teoría Y es lo contrario a la anterior una visión optimista de las
personas. Parte de que a los empleados sí les gusta trabajar, que son personas que aceptan
responsabilidades y retos que se auto controlan, que son capaces de tomar decisiones creativas.
Se comprometen a la realización de los objetivos de la institución a cambio de las recompensas
obtenidas por su logro.
La capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la institución son factores muy importantes y competitivos para una institución, pero en
la vida industrial las potencialidades intelectuales del individuo están siendo utilizadas sólo en parte.
Por lo tanto los mandos directivos de las empresas consideran al trabajador como una persona capaz,
que realiza sus actividades con gusto y adecuadamente, tiene ambiciones de superación, busca seguir
adelante y satisfacer sus necesidades superiores.
TEORÍA BIFACTORIAL DE Herzberg (1959)}
Herzberg, se orienta hacia los factores que dan lugar a la satisfacción y a la insatisfacción en el trabajo,
es decir son dos factores distintos. “El factor satisfacción - no satisfacción está influenciado por los
factores intrínsecos o motivadores del trabajo como el éxito, el reconocimiento, la responsabilidad, la
promoción y el trabajo en sí mismo.” (Patatabrava, 2014)
El factor insatisfacción - no satisfacción depende de los factores extrínsecos, de higiene o ergonómicos,
que no son motivadores en sí mismos, pero minimizan la insatisfacción. “Entre estos factores podemos
tomar en cuenta la política de la organización, la dirección, la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo los salarios.” (Relaciones laborales y RRHH, 2015)
TEORÍA MOTIVACIONAL DE MCCLELLAND (1951,1961)
McClelland, nos habla que la motivación laboral está en función de tres necesidades o motivos que
pueden impulsar a una persona a realizar las diferentes acciones dependiendo de sus objetivos.
1. De logro: Aquí se encuentra el deseo de excelencia el afán de alcanzar el éxito, trabajo bien
realizado evitando el fracaso, necesidad de retroalimentación o feedback .Se refiere al sentimiento de
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satisfacción por los alcances que logra debido a su esfuerzo, y el conocimiento adquirido en el proceso,
les encanta que su trabajo contenga un grado moderado de dificultad o riesgo.
2. De poder: Pretende influir y controlar sobre los demás, le gusta sentirse importante, le gusta alcanzar
prestigio, status y que sus ideas sean escuchadas. El individuo que tiene este tipo de motivación se
siente contento liderando o dirigiendo a otros compañeros para que sus ideas sean tomadas en cuenta y
ejecutadas.
1. De afiliación: Necesidad de tener relaciones sociales e interacción, le gusta la popularidad, se
siente bien en contacto con los demás, le gusta colaborar a otras personas. El trabajador se
encuentra motivado cuando existe un clima laboral adecuado, donde exista buena
comunicación y se pueda realizar un trabajo en equipo; procurando ayudarse entre sí, les llama
mucho la atención realizar trabajos que les permitan interactuar con otras personas.
Ilustración 3 Teorías de Mc. Clelland
Fuente: http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/44.htm Responsable: Evelyn Campos TEORÍA MOTIVACIONAL DE ALDERFER (1939,1972)
Está vinculada con la teoría de Maslow, pero enfocada al ambiente laboral, reduciendo a tres los cinco
niveles de necesidades de Maslow.
Las necesidades existencia están relacionadas con las dos primeras necesidades básicas de la pirámide
de Maslow, es decir, con las necesidades fisiológicas y de seguridad. En la institución se relaciona con
una buena remuneración y los beneficios que le otorgan al empleado, como seguro médico para
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satisfacer las necesidades básicas.
La necesidad de relación se refiere a la satisfacción de las necesidades de relaciones interpersonales y
de pertenencia, es decir, las necesidades sociales y de reconocimiento externo. En la institución la
relación hace referencia al clima laboral y la interacción entre los empleados.
Las necesidades de crecimiento representa el deseo de satisfacer las necesidades de reconocimiento,
autoestima y realización personal, es decir, a las necesidades de estima y autorrealización. Es decir a la
oportunidad de crecimiento en la institución, de confianza y responsabilidad que se le otorgue al
empleado; para satisfacer las necesidades superiores..
“Acepta que las necesidades satisfechas estimulan el deseo de satisfacer las de nivel superior,
pero no deben satisfacerse primero las necesidades del nivel inferior para que entren en juego
las de un nivel superior.” (Alderfer, 1939-1972, pág.201.202)
Aldelfer y Maslow coinciden en el planteamiento acerca de las necesidades de orden inferior, una vez
que se satisfacen ya no impulsan a satisfacer las necesidades de orden superior. Aldelfer aduce que
varias necesidades podían motivar al mismo tiempo y sí que la frustración en una necesidad superior
podría causar un retroceso a una inferior.
1.4. Importancia del manejo de la motivación en las empresas “Es común que se deposite sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de
encontrar formas de aumentar el rendimiento de los empleados con respecto a las tendencias negativas
del desarrollo económico y social” (LDO, 2014). “El problema se enfatiza en la aplicación de
políticas inadecuadas en un contexto de la institución sin la motivación a sus trabajadores y la falta de
profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral” (LDO, 2014). “Para esto se
debería incluir la motivación como influencia en la institución y mejorar su rumbo de ideas para poder
competir en este mundo modernizado.” (LDO, 2014)
“Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como herramienta de la organización
laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.” (mmdeleon, 2014)
“Es indispensable mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que
asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia
integración y desarrollo motivacional internos.” (De los Santos, 2015)
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Estimamos que la motivación laboral tendrá una importancia notable en este mundo de competitividad
y de esfuerzo productivo. Frederick Herzberg fue conocido como “el padre del enriquecimiento del
trabajo” y además como el precursor de la teoría de la motivación e higiene; trabajos por los que se le
llegó a considerar uno de los teóricos más importantes, en el campo de la psicología, junto con
Abraham Maslow, Meter Drucker y Douglas McGregor.
“Aquí surge la interrogante ¿Qué esperan las personas de su trabajo?, el psicólogo Frederick
Herzberg formuló la teoría de la motivación- higiene, en base a sus investigaciones realizadas
con ingenieros y contadores, dicho estudio original realizado por Herzberg y sus
colaboradores.” (BLUM Milton y NAYLOR James , 1995, pág.538).
1.5. Factores de desmotivación
Existen dos grupos de factores; uno de ellos engloba aquellas estrechamente relacionados con la
satisfacción, mientras que el otro grupo engloba los factores relacionados con la insatisfacción para
efecto Herzberg afirma que unas deficientes condiciones de trabajo, una mala administración de la
institución y un erróneo estilo de dirección, determinarán normalmente insatisfacción en el trabajo.
Una buena política, administración, modo de dirección o condiciones de trabajo, no determinarán por sí
mismos satisfacción.
“Contrariamente, el reconocimiento, logro, trabajo interesante, responsabilidad y promoción
determinan satisfacción en el trabajo, mientras que su ausencia conduce con poca frecuencia a la
satisfacción.” (Herzber, 2008)
En definitiva, a los factores que provocan satisfacción, Herzberg y sus colaboradores los denominan
motivadores, y tiene relación con el contenido del puesto; por otra parte, los factores de insatisfacción
fueron denominados factores de higiene, y engloban los aspectos del contexto del puesto, es decir, “un
conjunto de factores se refiere a lo que la persona hace y el otro conjunto a la situación en que lo
hace.”(Vroom, 2012, pág. 79)”
En relación a estos factores es preciso señalar, como indica Mankeliunas que: La teoría de Herzberg no
es solamente una teoría de la persona y su motivación, sino que introduce también los factores
ambientales del trabajo: toda motivación extrínseca, es decir, la referente a las condiciones externas,
solo proviene de la no satisfacción, en cambio, todo lo referente al contenido y significado del trabajo
produce el estado de satisfacción.
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Juan Luis Urcola, en “su libro "La motivación empieza por uno mismo" plantea cuatro factores
esenciales que son los causantes de la desmotivación que son:”
1. “La propia persona, se refiere a aquellas que han nacido con una gran predisposición a la
desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes y que solo basta verlos para darse
cuenta” (Díaz Aledo, 2015). En este caso hay muy poco que hacer.
2. “El trabajo que realiza, cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la motivación o desmotivación”
(Alcandré Payat, 2014). “No es lo mismo hacer algo que te apasiona que algo por obligación, y peor si
no tienes mucho que elegir” (Alcandré Payat, 2014). “Aquí se combinan la falta de atractivo, la rutina,
la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.” (Alcandré Payat, 2014)
3. “El jefe, al cual se le atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal” (Alcandré Payat,
2014). “Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a las
experiencias poco gratas habidas con él” (Alcandré Payat, 2014). “Contar con un jefe autoritario que
siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de "pisar lo que encuentre a su
paso para acceder a la medalla" provoca sentimientos de fracaso y desconfianza y se puede convertir en
el dolor de cabeza mientras permanezcan en la organización.” (Alcandré Payat, 2014)
4. “La empresa, cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina con la espalda pegada
a la pared para evitar los "dardos envenenados", donde las políticas más represivas, sin derecho a
reclamo” (Alcandré Payat, 2014). “Estos factores, que podrían resultar familiares para algunos lectores,
se han convertido, lamentablemente, en una constante en el quehacer empresarial” (Alcandré Payat,
2014). “Los cambios en el mundo, nos han llevado a identificar un nuevo perfil del trabajador”
(Alcandré Payat, 2014). “Las necesidades y expectativas que tenían las personas hace 20 años, se
parecen muy poco a las que de hoy.” (Alcandré Payat, 2014)
Algunos de los cambios que se han producido y han impactado en el perfil actual del trabajador a
continuación su detalle.
“Se ha pasado del trabajo físico al intelectual.” (Alcandré Payat, 2014)
“De un trabajo donde solo el jefe pensaba a un escenario donde ambos deben pensar y actuar.”
(Alcandré Payat, 2014)
“El jefe ha pasado de un rol de capataz a otro de facilitador, gestor del cambio.” (Alcandré
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Payat, 2014)
“De una organización de estructura piramidal a otra más horizontal y flexible.” (Alcandré
Payat, 2014)
“De un trabajo individual donde el trabajador solo se limitaba a hacer lo que el jefe ordenaba a
otro donde se integra como parte de un equipo, que no depende de un líder sino de la
interdependencia.” (Alcandré Payat, 2014)
Cito otros a continuación: “Tolerar malos resultados de trabajadores que penalizan a los que
funcionan bien.
Mantener en secreto información crítica para el éxito del trabajo
Promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores
Infrautilizar las habilidades y talentos de los trabajadores
Tratar a trabajadores injustamente y de forma errática
Criticar en vez de hacer críticas constructivas 40
Reuniones poco productivas
Objetivos poco claros
Reglas innecesarias
Permitir la política dentro de la empresa
Inflexibilidad de los jefes.”(Alcandré, 2008, pág. 208)”
Al hablar de satisfacción e insatisfacción la mayoría de las personas considera a estos términos como
opuestos (es decir, satisfacción como lo contrario a la insatisfacción y viceversa): sin embargo, fue
Frederick Herzberg quien, a través de su investigación, determinó que esta concepción no era correcta
ya que, “lo opuesto a la satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino la falta de satisfacción; de
manera similar, lo opuesto de la insatisfacción en el trabajo no es la satisfacción, sino la falta de
insatisfacción”( Fleshman, 2007, pág. 274)”
Además cabe señalar que los factores que conducen a la satisfacción son diferentes de aquellos que
conducen a la insatisfacción, así por ejemplo, si un trabajador considera que las condiciones de trabajo
(factor de higiene) no se encuentran en óptimas condiciones, esto le puede ocasionar insatisfacción, si
la organización se preocupa por ello y mejora las condiciones de trabajo, esto no significa que el
trabajador ya se encuentra satisfecho, simplemente no hay molestia y ya no existe insatisfacción.
““Herzberg” destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que
las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo
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democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo,
a cambio de su trabajo” (Gaspar Hander, 2014). “Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas
por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa).” (Garcia
Sotomayor, 2015)
“Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la
insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo” (Mora Mendoza, 2014). “Pero, cuando los factores
higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.” (Mora Mendoza,
2014)
Según (Mora Mendoza, 2014) explica que “a causa de esa influencia, más orientada hacia la
insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y
preventivos”: es decir logran evitar la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Como un ejemplo
claro podemos señalar que su efecto es similar al de ciertos medicamentos: “evitan la infección o
combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud” (Garcia Sotomayor, 2015). “Por el hecho de
estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.”
(Garcia Sotomayor, 2015)
Graham señala “…un puesto se enriquece (o se expande verticalmente) cuando se dan mayores
responsabilidades al empleado y cierto margen para tomar decisiones, y se espera que haga uso de
aptitudes que no había utilizado antes.”(Graham, 1982, pág. 41)”
A través del enriquecimiento del cargo, el trabajador puede sentirse satisfecho al ver que la
organización le brinda oportunidades de desarrollo que le permitan crecimiento y autorrealización
(factores motivadores) y de esta manera, conjugar los factores motivadores y de higiene para llegar a
una verdadera satisfacción laboral, y así corroborar lo señalado por Herzberg: “el personal más
productivo es aquel involucrado en situaciones laborales que tiene factores motivantes y factores de
higiene.”(Herzberg, 2000, pág. 356 )”.
1.6. Claves para incrementar la motivación Esta idea de claves para incrementar la motivación es interesante debido a que si las mismas funcionan
se las debe poner en práctica en la institución para mantener motivados a los empleados y evitar las
consecuencias de poseer un talento humano desmotivado o insatisfecho, como sabemos es perjudicial
para la Comandancia de la Fae (Dirsis) y retarda e impide una mejor productividad y crecimiento de
21
la misma.
La primera clave es tener claro que el recurso humano denominado así en tiempos ambiguos por ser
considerado un gasto, hoy en la actualidad ha cambiado su denominación a talento humano por ser una
inversión y sobre todo ser la parte fundamental que hace funcionar y crecer a la Comandancia de la Fae
(Dirsis) sin el talento humano la institución no existiría.
El tiempo que se dedica a cada empleado nuevo que ingresa la Comandancia de la FAE es una
inversión, debido a que los primeros meses el trabajador se irá familiarizando con su puesto, con el
entorno, con la institución; es decir un tiempo de aprendizaje, para luego de esta etapa comenzar a dar
frutos y llegar a un punto de rendimiento óptimo. El cual deja de ser una inversión para convertirse en
una fuente de productividad; por tal motivo, minimizamos el índice de rotación y se evitan altos costes
en reclutamiento, selección, formación e introducción a la cultura y dinámica de la institución, además
de daños como la pérdida de conocimiento, experiencia, calidad y clima.
La segunda clave es contar con las necesidades higiénicas y básicas cubiertas para estar en
condiciones laborales que permitan que el trabajador se concentre en sus actividades cotidianas. Se
debe mantener algunos aspectos en buen funcionamiento como es el entorno, (mantener y proveer de
tecnología actual o avanzada, el nivel de luz adecuado y sobre todo un lugar limpio que no emane
malos olores para que no afecte la productividad ni la calidad de trabajo).Remuneración adecuada para
evitar un sentimiento de desvalorización, o pensamientos de que mi esfuerzo no está acorde con mi
salario, esto produce desconcentración en el trabajo por lo tanto no se realiza un trabajo de calidad. Los
horarios deben ser adecuados, que garanticen la máxima productividad y que permitan una vida
personal, profesional sana y equilibrada, Debido a que si existe una sobrecarga de trabajo o turnos
demasiados extensos, se perjudica el equilibrio en la vida del trabajador; La Comandancia de la Fae.
cumple con algunos parámetros ya que sus instalaciones son adecuadas , (iluminación suficiente), las
mantienen limpias y su tecnología es avanzada y dispone de un entorno agradable para un buen
desempeño y para realizar un trabajo de alta calidad. Sus horarios de trabajo también son adecuados ya
que son las ocho horas normales de trabajo ya que nos encontramos en la parte administrativa . En
cuanto al salario en la Comandancia de la Fae (Dirsis) se les remunera de acuerdo al grado de
jerarquización y no en relación a sus funciones.
La tercera clave se enfoca en las necesidades de seguridad como políticas que garanticen la
sostenibilidad y estrategia a largo plazo. En realidad la presencia de estos aspectos no motivan al
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trabajador pero su ausencia si los va a desmotivar, por tal motivo, se debe procurar tener puestos de
trabajo garantizados, objetivos coherentes reflejados en resultados del trabajo de cada persona,
desarrollo profesional que garantice la competitividad y evite la obsolescencia, incrementando la
productividad de la institución. En la Comandancia de la Fae si se maneja con algunos de estos
aspectos como los puestos de trabajo garantizados, tiene objetivos coherentes, debido a que los
empleados saben que su puesto de trabajo está asegurado dependiendo de su comportamiento y los
resultados del trabajo que realizan. En cuanto al desarrollo profesional la Comandancia de la Fae si les
provee una formación que ayuda a desarrollar, especializar y perfeccionar sus habilidades y destrezas,
mejorando de esta manera su nivel profesional( capacitaciones nacionales e internacionales).
La cuarta clave se refiere a las políticas de calidad, que den apertura al dialogo, cohesión y el trabajo
en equipo para poder realizar mejoras continuas y sobre todo si se práctica el feedbak,
retroalimentando las fallas y los conflictos que se han tornado en el transcurso del tiempo, para tomar
medidas preventivas y de mejora. Si existe la facilidad de estos aspectos el empleado se convierte en el
mejor aliado. En la Comandancia de la Fae si existen políticas de calidad que ayudan al mejoramiento
continuo y se encuentran capacitados y comprometidos con la institución realizando sus labores en
base a un modelo de procesos basado en estándares de calidad.
La quinta clave se basa en el reconocimiento, en la institución deben existir políticas que reconozcan el
desarrollo profesional y personal de los empleados y potencien la permanencia en la institución de los
profesionales más calificados. Este punto es importante debido a que si un empleado siente que su
esfuerzo no es reconocido ni valorado se desmotiva y su rendimiento ya no va hacer el mismo, se
limitara a cumplir con sus funciones pero ya no se esforzara ni pondrá el valor agregado y sobre todo si
recibe una propuesta de trabajo mejor, tendrá que ir en busca del crecimiento personal y de una
institución en que si reconozcan su esfuerzo.
1.7. Teoría sobre la motivación de Frederick Herzberg “La teoría de Frederick Herzberg se basa en el ambiente externo y en el trabajo de la persona.”
(Carbonell Escorcia, 2014). Menciona que la motivación de los individuos depende de dos factores:
1. Factores Higiénicos
2. Factores Motivacionales.
“Sin embargo los factores higiénicos no influyen en gran medida en el comportamiento de los
empleados, debido a que están destinados a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas
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potenciales a su equilibrio” (azure-raijin-spectrum, 2014). Cuando estos factores son óptimos evitan la
insatisfacción pero si son precarios pueden producir insatisfacción.
En los factores higiénicos incluyen:
Política de la empresa: es un conjunto de reglas planteadas, para regular diferentes apartados del
funcionamiento de la institución. Se engloba diferentes temas como por ejemplo la forma de vestir de
los empleados, o la forma de comportarse ante los clientes externos. La Comandancia de la Fae cuenta
con una política que le ayudado a conllevar con éxito la institución, gracias a estas reglas se puede
convivir y trabajar con facilidad, teniendo procesos fijos para llevar una sola forma de realizar las
actividades laborales, evitando los desacuerdos o conflictos.
Relaciones Interpersonales: Se refiere a los contactos profundos o superficiales que existen entre los
empleados durante sus jornadas laborales o al momento de realizar sus tareas. La Comandancia de la
Fae tiene buenas relaciones interpersonales tanto con los jefes, como con los compañeros y
subordinados se comunican, interactúan y trabajan juntos en pro de un objetivo en común.
Condiciones de trabajo: “Son una área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la
calidad de vida en el empleo”. En la Comandancia de la Fae ( Dirsis) se observa las buenas condiciones
de trabajo como la adecuada iluminación, temperaturas apropiadas, para los diferentes puestos de
trabajo.
Supervisión: En la Comandancia de la Fae, es un proceso, en el cual el coronel asume la
responsabilidad de dirigir a los empleados o subordinados para obtener objetivos en común. Para
supervisar de manera adecuada es necesario planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente, se exige constancia, dedicación y perseverancia.
Salario: Se refiere a la percepción económica recibida por un empleado a cambio de la prestación de
sus servicios. Como nos encontramos en una institución militar pues el salario va de acuerdo al grado,
ya que todo es jerarquizado y no a las funciones que cumplan.
Seguridad en el puesto: Nos referimos a la ausencia de riesgos en el puesto de trabajo. Por ejemplo al
riesgo de perder el trabajo de un momento a otro, o realizar las actividades laborales en un puesto
seguro, sin riesgos físicos, químicos, ergonómicos, biológicos, psicológicos y si existe riesgo se debe
tomar las medidas de prevención indicadas. Si el puesto de trabajo tiene todas estas características se
obtendrá un sentimiento de seguridad en el empleado, incentivando para que realice sus funciones
24
adecuadamente, aumentando su productividad.
Los factores Motivacionales señalan el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en sí. Este factor engloba sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional,
las mismas que se reflejan en la ejecución de las actividades que tienen bastante significación para el
trabajo. Al contrario de los factores higiénicos los factores motivacionales cuando se encuentran
óptimos elevan la satisfacción, cuando son precarios generan la perdida de la satisfacción.
En los factores motivacionales se incluye:
Reconocimiento: Hace referencia a la acción de destacar a un empleado entre los demás como
consecuencia de sus características y su desempeño en el trabajo. La Comandancia de la Fae no trabaja
con esta clase de incentivos, salvo que sea algo extraordinario, por ejemplo un acto de heroísmo.
Responsabilidad: Se enfoca la confianza depositada de parte de los jefes hacia el empleado para
desempeñar determinada función y representa la obligación del empleado para realizar la tarea con
eficacia. Cada uno de los empleados de la Comandancia de la Fae tiene sus responsabilidades
designadas y saben cuáles son las funciones que desempeñan, no es necesario controlarles todo los
días, ni recordarles que deben hacer.
Realización personal o logro: La Comandancia de la Fae debe ser una institución que impulse a sus
empleados hacia delante, para que puedan conseguir la autorrealización debido a que es una necesidad
vital para el bienestar profundo y crecimiento espiritual. De esta manera conseguiremos empleados
contentos que den todo su potencial.
El progreso o ascenso laboral: Hace referencia a la posibilidad de ascender a un puesto superior, en
recompensa de un buen desempeño. En la Comandancia de la Fae escalan a un puesto superior de
acuerdo al tiempo de servicio, requerimientos, competencias y actitud.
En la profesión militar cada cierto tiempo ascienden de grado, siempre y cuando cumplan con ciertos
parámetros que se exige.
25
Ilustración 4
Fuente: http://www.conductismo.es/teoria-de-la-motivacion-de-herzberg/
Responsable: Evelyn Campos
1.8. Tipos de programas de incentivos Existen varios tipos de programas de incentivos y depende de cada institución la aplicación de uno de
estos, ya que abarca aspectos financieros y no financieros, que buscan motivar al empleado para que
continúe siendo productivo para con la institución.
“Los programas o planes de incentivos pueden ser de tipo económico que tiene que ver directamente
con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente” (González, 2014), como: aumento de sueldo,
bonos, etc.; y los no económicos que tienes que ver con prestaciones, aspectos sociales que brinden
seguridad y comodidad al trabajador, como el apoyo social recreativos, asistenciales. Si en todas y cada
una de las instituciones, se trabajara bajo esta consigna; el empleado dedicara todo su esfuerzo y
atención a sus tareas y responsabilidades laborales, correspondiendo de esta manera con los beneficios
económicos y no económicos que pudieran contemplar los planes de incentivos.
En un plan de incentivos pueden ir tres tipos de beneficios:
Asistenciales: Intenta brindar al empleado en caso de alguna situación imprevista o alguna
emergencia un cierto grado de seguridad, tales como asistencia médica hospitalaria, asistencia
odontológica, seguro de accidentes. Para que el empleado se sienta respaldado por la
institución.
Recreativos: Busca dedicar un tiempo de relajamiento, de diversión, descanso, recreación para
26
el empleado y se puede incluir al grupo familiar, para evitar que los empleados tengan
malestares como es el estrés o desarrollen sentimientos de monotonía (solo trabajo y trabajo).
Supletorios: Procura ofrecer al empleado facilidades y comodidades para mejorar la calidad de
vida tales como transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, cooperativas de consumo.
Cabe destacar que en toda institución es importante implementar el adiestramiento porque puede
constituir también un incentivo para el empleado. Ya que de esta manera propicia una preparación
adecuada de los empleados para las funciones que desempeña, cumpliendo eficientemente con todos
los objetivos de la institución y también garantiza el mejor desempeño de los empleados beneficiando a
la institución.
Con estos planes de incentivos el empleado siente que su esfuerzo es recompensado y valorado, por lo
tanto se sienten motivados y con ganas de seguir trabajando en una institución que si le brinda
beneficios y sobre todo facilidades para el desarrollo diario.
En la Comandancia de la Fae en la Dirección de Sistema Integrado de Seguridad existen incentivos
asistenciales y supletorios, porque los empleados tienen algunos beneficios y facilidades como son
seguros de accidentes, atención médica-hospitalaria, transporte, comedor en el trabajo,
estacionamiento, cooperativa de ahorro y crédito. En cuanto a los incentivos recreativos se los
proporcionan en navidad. Otro aspecto en el que se preocupa la institución es en la constante
capacitación para mantener una preparación adecuada y actualizar datos de las funciones que realiza el
empleado.
Observando los incentivos que posee la Dirsis (Dirección del Sistema Integrado de Seguridad) de la
Comandancia de la Fae y los incentivos que les hace falta, se ejecutó un programa de incentivos no
económicos en el cuál se trabajó aspectos como la comunicación, la integración del personal,
recreación, adicionando él envió de frases de motivación y fortaleciendo el sentimiento de pertenencia
en la institución (festejando los cumpleaños de los colaboradores). En cuanto al reconocimiento que
hace falta en la institución hacia los empleados no se pudo implementar debido ya que la Comandancia
de la Fae se maneja de acuerdo a una jerarquización.
Desde épocas ambiguas según “Herzberg” destaca que lo único que se tomaba en cuenta eran los
factores higiénicos en la motivación de los trabajadores, el trabajo le consideraban una actividad
desagradable, y que para poder lograr que los empleados trabajen más, era necesario acudir a premios
eincentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su producción. En otros lugares incentivan el trabajo de
27
las personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa).
“Según las indagaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son adecuados, sólo evitan la
insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo” (Sílvia Bassagañas, 2014). Pero, cuando los factores
higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores
higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: es decir logran evitar la insatisfacción,
pero no provocan satisfacción. Como un ejemplo claro podemos señalar que su efecto es similar al de
ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por
el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de
insatisfacción.
28
TITULO II CLIMA LABORAL
2.1. Definición de clima laboral
No podemos definir al clima laboral con un concepto básico ya que es muy complejo y engloba
muchos aspectos pero para tener una base trabajaremos con el siguiente concepto:
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo diario. Influye
en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. “Por este motivo es que los seres humanos están
obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades
y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere
no sólo a la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de
satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la
satisfacción de ellas depende de otras personas en especial de aquellas que tienen autoridad , es
importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las
personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena
adaptación denota “salud mental”. (Brunet, 2000, pag. 119)
En la Comandancia de la Fae (Dirección de Sistema Integrado de Seguridad) el clima laboral es
positivo debido a que posee un medio ambiente humano y físico bueno, en el cual los empleados se
han adaptado a los cambios producidos en la institución, debido a que les permite mejorar la calidad de
su trabajo y sobre todo logran satisfacer sus necesidades, tanto las superiores como las inferiores;
obteniendo mejora en la productividad. Cabe mencionar que las áreas de trabajo de la Comandancia de
la Fae (Dirsis) en las áreas administrativas no se ajustan a la necesidad de cada empleado como
estamos refiriéndonos a una entidad militar pues cuentan con uniformes que los caracteriza, pero en
realidad como en la Comandancia de la Fae es la parte administrativa pueden ocurrir otra clase de
riegos como ergonómicos.
2.2. Importancia del clima laboral
Descubrir porque es importante manejar cada dimensión para tener un buen clima.
29
Conocer las percepciones, es decir el “sentir” de sus empleados respecto a su organización,
infraestructura, estilos de dirección, condiciones de trabajo.
El clima laboral en las instituciones ha ido mejorando en los últimos tiempos e incluso forma parte de
las políticas generales de responsabilidad social ya que la persona es un ser social por naturaleza, por
lo que necesita de buenas relaciones y de un entorno laboral propicio para impulsar su trabajo y su
productividad. Si las relaciones interpersonales no se realizan de manera adecuada, si existen conflictos
y si a nivel general las condiciones no son las correctas, no se generará la productividad que requieren
las instituciones.
En líneas generales, un buen clima laboral aumenta la productividad, por lo que actualmente todas las
organizaciones miden su clima laboral a través de estudios cualitativos y cuantitativos, para saber
cuáles son sus problemas y solucionarlo.
Las personas no se motivan con sueldos necesariamente, si bien es importante, muchos van a producir
mejor si es que se les respeta, si hay reconocimiento a su labor y si se le otorga mayores
responsabilidades (poder), además de sentirse escuchado en todas las direcciones. Pero los bajos
sueldos, la crisis y la incertidumbre se agravan cuando la comunicación no es correcta, lo que puede
generar chismes que van mellando el buen clima.
En situaciones de crisis, las gerencias deben de ser transparentes con todo el personal de modo
individual si es posible, para saber sus sugerencias y se les debe mencionar la situación real de la
institución y las medidas que se van a tomar para afrontarla. Por ello, es bueno proponerse nuevas
metas y objetivos en estos casos.
Asimismo, la presión sobre si se va a mantener el empleo o si se van a llegar a los objetivos, afecta a
todos los empleados lo que trasciende hacia los ámbitos familiares. Por ello, al personal hay que
relajarlo, motivarlo y si la producción esta baja, se debe centrar el desarrollo de los mandos
intermedios en los puestos claves, para que puedan conducir a sus equipos quienes son la fuerza que
mueve a toda una institución.
Por eso es importante capacitarlos en aspectos como, liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo
entre otros puntos; ya que esto será muy valorado por el personal porque se sentirán respaldados. El
líder debe afrontar esta crisis como una oportunidad para generar sus ventajas competitivas y
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estabilizar económicamente a la empresa. Existe el dicho que dice: "En tiempos de crisis es cuando
se hacen las grandes fortunas".
El clima laboral ha ido mejorando en las instituciones en los últimos tiempos e incluso, forma ya parte
de las políticas generales de responsabilidad social.
No solamente nosotros o nuestros compañeros pueden influir en este clima, sino también nuestros
superiores. Cuando reina la armonía, el buen trato y la solidaridad en un equipo de trabajo esto se nota,
y lo percibe nuestro cuerpo y nuestra mente.
Muchas veces pasamos más tiempo en el trabajo que en casa, por lo que también debemos tener
normas de convivencia en nuestro lugar de empleo.
Como seres humanos nos podemos equivocar, estar de mal humor, etc. Pero sin dejar de respetar al
otro, que no tiene la culpa de lo que nos sucede.
El Clima Laboral ideal se genera cuando existen 3 aspectos básicos y complementarios que son:
1. Claridad: En saber lo que tenemos que hacer y de qué manera.
2. Apoyo: Poder contar con nuestros compañeros y superiores incentivando nuestra labor diaria.
3. Retos: Porque sin ellos no tiene sentido el esfuerzo, ya que el deseo de superación y las ganas
de progresar son muy importantes en todo tipo de trabajo.
2.3. Variables que influyen en el clima laboral
El clima laboral es muy complejo y existen variables que pueden afectar o influir en sus
cambios:
• Ambiente físico: se refiere a condiciones de ruido, calor o frío, insuficiente o excesiva
iluminación y al espacio físico en el que los empleados se desenvuelven. La
Comandancia de la Fae (Dirsis) posee un ambiente físico poco adecuado porque sus
oficinas no son ergonómicas , no están expuestas a ruidos altos, el nivel de iluminación
es apropiado, en caso de calor excesivo se ha facilitado un ventilador para asegurar el
bienestar de los empleados, los mismos que tienen su espacio físico o puesto de trabajo
individual para que puedan desenvolverse con mayor libertad y facilidad.
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• Estructurales: Abarca temas como el estilo de dirección, el tamaño de la institución.
El estilo de dirección de la Comandancia de la Fae (Dirsis) es vertical (de arriba- hacia
abajo)debido a que es jerarquizado, las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes debido a la cantidad de empleados, cuenta con dispensario médico.
• Ambiente social: Incluye la relación laboral, el compañerismo, comunicación y los
conflictos que se presentan en la institución. A nivel del ambiente social en la Dirsis
(Dirección del Sistema Integrado de Seguridad) se ha observado que es un poco
inestable ya que existe poca facilidad de comunicación y colaboración; los conflictos
dentro de la institución son pocos pero de fácil solución.
• Personales: Se refiere a la actitud de los empleados, sus motivaciones y expectativas.
El personal de la Comandancia de la Fae tiene una actitud positiva, se encuentran
motivados y sus expectativas son altas, la única molestia del personal se refiere más a
lo económico, en los demás aspectos se encuentran satisfechos, facilitando al
desarrollo de un clima laboral positivo.
• Propias del comportamiento organizacional: Abarca la productividad, ausentismo,
rotación, tensiones, satisfacción laboral. Los aspectos como el ausentismo, rotación,
tensiones se encuentran en niveles bajos, en cambio la productividad y la satisfacción
laboral se encuentra en un nivel bueno dentro de la Comandancia de la Fae ( Dirsis)
Estos factores influyen en el clima laboral de la institución, por la falta de atención en
las mismas causando molestias en la percepción de los empleados y obteniendo como
resultados un clima laboral negativo; perjudicando a la producción y a la satisfacción
de los trabajadores. Pero si cada uno de estos factores es atendido no se percibirá
molestias en la institución, obteniendo como resultado un clima laboral positivo,
adecuado para desarrollarse y desempeñar sus funciones.
2.4. Tipos de clima laboral
Nos vamos a basar en la teoría de Likert (1967) en la cual define cuatro tipos de clima laboral,
tomando en cuenta el tipo de dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo. Según Likert existe el
clima autoritario y el clima de tipo participativo; los cuales tienen dos subdivisiones que se explicará a
continuación.
Clima Autoritario
• Sistema I Autoritario explotador.- Este clima se caracteriza por la falta de confianza de la
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dirección o jefes hacia sus trabajadores, lo cual dificulta las relaciones laborales entre los jefes
y subordinados debido a la presencia de sentimientos de temor y la falta de interacción.
Provocando que las decisiones sean tomadas únicamente por parte de los jefes.
Una institución que se caracterice por este tipo de clima laboral tendrá muchas complicaciones en su
funcionamiento y crecimiento, debido a que no se establecen las relaciones interpersonales adecuadas
para trabajar en equipo, ni se tiene la confianza necesaria para dejar que los empleados se
desenvuelvan; al contrario observaremos que únicamente tendremos conflictos organizacionales a cada
momento, interrumpiendo las actividades diarias para conseguir el nivel de producción necesario.
• Sistema II Autoritarismo Paternalista.- A diferencia del sistema I si existe confianza entre
los jefes y los subordinados, la manera de motivar a sus colaboradores es a través de los
castigos y recompensas. Los jefes manejan un mecanismo de control y en este sistema las
decisiones son adoptadas también por los jefes.
La mayoría de instituciones se manejan con este tipo de sistema y si se ha obtenido buenos resultados,
pero no los esperados. El empleado se siente satisfecho con las responsabilidades y la confianza
otorgada y se siente motivado cuando su trabajo es reconocido, esforzándose para lograr sus objetivos
con eficiencia; pero también se presenta un sentimiento de molestia por la falta de comunicación que
existe entre los jefes y ellos, pues sienten que sus ideas no son tomadas en cuenta.
Clima Participativo
• Sistema III Consultivo.- En este sistema los empleados también pueden tomar decisiones
específicas, existe confianza entre los supervisores y sus subordinados; su relación laboral es
interactiva y existe la delegación.
Este tipo de clima es muy útil dentro de una institución y permitirá un mayor desarrollo de la misma, se
percibe sentimientos de satisfacción de parte de los directivos y de los empleados porque trabajan en
equipo para alcanzar el objetivo de la institución.
• Sistema IV Participación en Grupo.- La dirección tiene plena confianza en los empleados, la
toma de decisiones se encuentra a nivel de todos y la comunicación es efectiva ya que fluye de
forma vertical-horizontal y ascendente-descendente. Existe la participación estratégica de toda
la institución para alcanzar los objetivos, la misma que es una manera de motivar a los
empleados.
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Podemos observar que los tipos de clima laboral autoritario, reflejan un clima negativo debido a que
posee un sistema cerrado en el que existe una estructura rígida. En el clima laboral de tipo participativo
refleja un clima positivo porque existe una estructura flexible y su sistema es abierto.
El clima laboral de la Comandancia de la Fae (Dirsis) estaría relacionado con el Sistema II
Autoritarismo Paternalista pues existe confianza en los empleados, se maneja la motivación con
llamados de atención, los trabajadores pueden opinar pero las decisiones son tomadas por los jefes,
pese a este sistema el clima laboral de la Comandancia de la Fae ( Dirsis). es positivo y adecuado para
desempeñar las funciones asignadas.
2.5. Teorías sobre el clima laboral Existen diversas teorías sobre clima laboral de las cuales solo se tomara en cuenta las más importantes.
Teoría sobre el clima laboral de McGregor
McGregor examino las teorías relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y
expuso dos modelos llamados “teoría X” y “teoría Y”.
“Teoría X”
Se refiere a que el ser humano siente repugnancia intrínseca hacia el trabajo y hará todo lo posible por
evitarlo. Por estos motivos la mayoría de empleados tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
son controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen y alcancen los objetivos de
la institución. El ser humano también es considerado como una persona que prefiere que lo dirijan, no
tener responsabilidades, no aspira a grandes cosas y se siente conforme si le ofrecen seguridad.
“Teoría Y”
Se considera que el ser humano acepta responsabilidades, tiene capacidad mental, física para lograr sus
metas y objetivos. Si en la institución le proveen un ambiente y las condiciones adecuadas para el
desarrollo personal, el empleado se comprometerá, integrara y esforzara para cumplir los objetivos de
la institución.
Cada empleado es el causante del clima laboral que se obtenga en la institución, si los empleados
tienen una actitud adecuada y se esfuerza en el trabajo el clima laboral será positiva; en cambio si el
empleado tiene una actitud negativa y realiza su trabajo por obligación el clima laboral será negativo y
perjudicara a la producción.
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Teoría de Rensis Likert (1965)
En esta teoría se establece que el comportamiento que adopten los empleados depende directamente del
comportamiento de los administrativos y de las condiciones organizacionales, es decir, la reacción de
los empleados estará determinada por su percepción.
Likert menciona tres tipos de variables que definen las características de una organización:
Variables causales o variables independientes: indican si la institución evoluciona y cuáles son sus
resultados. Se estudia la causa- efecto de las acciones de los empleados y directivos en la institución.
Variables intermedias: miden el estado interno de la institución, es decir, los procesos
organizacionales, aspectos como la motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Variables finales: son el resultado de las dos variables anteriores, reflejan resultados obtenidos por la
institución, como la productividad, ganancia y pérdida.
Likert en su teoría acerca del clima laboral menciona los tipos de clima laboral que se producen
dependiendo de la manera de organizar la institución:
Clima Autoritario
Sistema I Autoritario explotador
Sistema II Autoritarismo Paternalista
Clima Participativo
Sistema III Consultivo
Sistema IV Participación en Grupo
Teoría de los Factores de Herzberg
Herzberg clasifica dos categorías de necesidad según los objetivos humanos superiores y los inferiores.
Los factores de higiene se refieren a los elementos ambientales, en la cual se requiere atención
constante para prevenir la insatisfacción, como es el salario, condiciones de trabajo, seguridad y estilo
de supervisión.
Los factores motivadores se refieren a las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización
personal.
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De acuerdo con esta teoría, un empleado que considere que su trabajo no tiene sentido reacciona con
apatía, causando un clima laboral negativo. Por lo tanto los administradores deben crear un clima
motivador y enriquecer el trabajo.
Teoría de Litwin y Stringer (1968)
En la teoría de Litwin y Stringer explican aspectos importantes de la conducta de las personas que
trabajan en una institución utilizando conceptos como motivación y clima. En su teoría descubren
distintos climas en las instituciones variando según el estilo de liderazgo, estos climas tienen efectos
sobre la motivación, el desempeño y la satisfacción de los individuos. Otro aporte de Litwin y Stringer
fue facilitar la medición del clima que influye sobre la motivación, a través de nueve dimensiones que
pueden ser cuantificadas y son las siguientes:
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Reto
5. Relaciones
6. Cooperación
7. Estándares
8. Conflictos
9. Identidad
2.6. Elementos del clima laboral
Según Moss (1989) describe que el clima laboral está integrado por los elementos como:
• Aspectos individuales de los empleados en los que se considera actitudes, percepciones,
personalidad, valores, el aprendizaje y el nivel de estrés que pueda sentir el empleado en la
organización. El personal y su forma de ser influye mucho en la formación del clima laboral
debido al nivel de interés que tengan los trabajadores, por ejemplo si son personas que tienen
mala actitud, no poseen valores, no colaboran con la empresa obtendría un clima laboral
negativo y la productividad se vería afectada. En cambio si los trabajadores tienen buenas
costumbres, valores, actitudes positivas, colaboran y trabajan en equipo influirán en el
desarrollo de la organización, creando un clima laboral positivo.
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En la Comandancia de la Fae se caracteriza por la actitud y los valores del personal que
promueve un clima laboral óptimo e ideal para trabajar, facilitando la convivencia dentro de las
instituciones.
• Aspectos de la organización: Como la estructura, procesos, cohesión, normas y papeles. La
Comandancia de la Fae ( Dirsis) es una institución bien estructurada y organizada por que goza
de procesos y normas adecuadas para realizar metódicamente las tareas facilitando las mismas;
obteniendo mayores beneficios .
• La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo de los trabajadores. El personal de la
Comandancia de la Fae en la investigación realizada se comprobó que se encuentran un poco
motivados y su esfuerzo es medio en la ejecución de sus tareas, cabe destacar que se debe
fomentar el reconocimiento en la institución para que la motivación en los trabajadores
aumenten. Sin embargo el esfuerzo y refuerzo de los empleados es notorio y se ve reflejado en
la productividad y desarrollo de la Comandancia de la Fae ( Dirsis).
• Liderazgo, poder políticas, influencias, estilo de los supervisores y jefes. Los jefes de La
Comandancia de la Fae algunos saben liderar e interrelacionarse con los empleados para que
colaboren y realicen sus tareas con efectividad. Se tiene acceso a los jefes de cada área, los
cuales día a día están en contacto directo con los empleados, en tanto que con los jefes se tiene
restricciones para interrelacionarse con los empleados.
• Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones. A pesar de que La Comandancia de la Fae (Dirsis) tenga un
estilo de mando vertical en el cual las decisiones son tomadas únicamente por los jefes, existe
apertura para que los empleados opinen y contribuyan con ideas para mejorar la institución. La
evaluación se la realiza en presencia del trabajador, contando con su opinión y su aprobación
respecto a la calificación asignada. La comunicación entre trabajadores es eficaz y rápida,
permitiendo de esta manera el feedback para mejorar.
2.7. Procesos que intervienen en el clima laboral Brunet menciona la intervención de agentes externos, que cada vez son más apreciables en el entorno
en el que la información fluye con rapidez. Así tenemos dos tipos de agentes:
Agentes internos: Establecer una relación de confianza entre los representantes de la
institución y los propios empleados. Buscando implantar un marco de actuación entre las
necesidades de los empleados y los requerimientos de la institución, para que ambos estén
satisfechos. Se debe crear una institución y políticas en la cual no se beneficie una de las
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partes si no que intervengan los empleados y la institución para encontrar satisfacción de los
dos.La Comandancia de la Fae es una institución que se preocupa por el bienestar y la
satisfacción de los empleados por este motivo ha implementado un clima laboral adecuado y
ha facilitado el transporte, comedor, seguros y otros beneficios para que sus empleados
satisfagan sus necesidades y aumenten la producción beneficiándose las dos partes.
Agentes externos: Hay que conocer la influencia que poseen los medios externos como la
familia, amigos e incluso otras instituciones con igualdad de condiciones en el empleado y los
jefes, marcando el ritmo de la actividad de la institución y facilitando un feedback del
resultado final de la gestión. El estudio de los agentes externos es importante para establecer
las estrategias que se va a utilizar para superar estas influencias y estar en igualdad de
condiciones con la competencia. La Comandancia de la Fae para equilibrar la influencia de los
agentes externos, se preocupa de la familia de los empleados otorgándoles beneficios que les
incluyan y procura estar en igualdad de condiciones con otras organizaciones para que los
empleados no se sientan explotados o perjudicados de alguna manera por la institución.
2.8. Funciones del clima laboral Vamos a mencionar las funciones del clima laboral:
• Vinculación.- Busca que el personal se comprometa, que se sienta cómodo con las actividades
que realiza, y no las ejecute mecánicamente. El personal debe integrarse, sentirse parte de la
institución y que es un miembro valioso del equipo de trabajo.
• Desobtaculación.- Busca retirar el sentimiento de monotonía, de agobio, cambiar la manera de
pensar de los empleados, volviendo útiles todas las tareas que realizan para que las realicen
con ganas y se den cuenta que su esfuerzo no es inútil o en vano.
• Espíritu.- se refiere hacer sentir a los empleados que sus necesidades sociales están siendo
atendidas y que se alegren al sentir que una tarea fue cumplida. Busca que el empleado se
sienta satisfecho en su vida social, se sienta aceptado y conforme del ambiente en el que se
desenvuelve y disfrute de sus logros.
• Intimidad.- Busca que los empleados gocen de relaciones sociales amistosas, en las que se
sientan cómodos e integrados. Crear un ambiente laboral adecuado, y que las relaciones entre
empleados sea buena, evitando los conflictos y las situaciones incomodas para evitar en los
empleados molestias y sentimientos de no estar en esa institución.
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• Alejamiento.- Se refiere a la disminución de distancias emocional existente entre jefes y sus
empleados. El jefe y los empleados tengan más libertad y confianza laboral en la que se
puedan expresar, dar su opinión sin temor a represalias o a no ser escuchados.
Las funciones del clima laboral son aspectos muy importantes para La Comandancia de la Fae (Dirsis)
preocupándose y atendiendo cada una de ellas para tener un clima laboral positivo en el que se pueda
trabajar a gusto; procurando que los empleados desarrollen el sentimiento de pertenencia en la
institución, se sientan útiles y que su trabajo sea valorado; ocupándose de las relaciones interpersonales
para que sean buenas y eficaces evitando conflictos que puedan provocar molestias en los empleados,
facilitando la comunicación tanto entre empleados, como jefes y empleados para fomentar el
sentimiento de que sus ideas son tomadas en cuenta.
2.9. Características del clima laboral adecuado Existen una serie de características del clima laboral que son importantes conocer para poder realizar
correctamente un diagnóstico de clima organizacional.
El clima organizacional se caracteriza por:
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de
clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los empleados son modificados por el clima de una institución.
El clima de la institución ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores.
Los empleados modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus propios
comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la institución afecta el clima de la misma. A su vez estas
variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la
institución hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.
Los estudios de clima organizacional según varios autores están concretamente vinculados a ciertas
dimensiones o aspectos de análisis inherentes al clima y que han sido definidos como variables de
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evaluación y medición.
Dentro de las variables más estudiadas en el clima organizacional tenemos:
Motivación
Recompensas
Propósito
Comunicación
Conflicto
Estructura
Liderazgo
Satisfacción
Capacitación
Objetivos
Cultura
“Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta útil que permite evaluar y medir los
comportamientos de los recursos humanos de una organización.”
Para poder alcanzar un clima laboral que nos permita llegar a tener disciplina, motivación y por
consecuencia alcanzar los resultados planteados, es necesario evaluar nuestro entorno, expongo a
continuación 9 características que deben ser “según expertos”, llevadas a la práctica para alcanzar una
estabilidad en el clima laboral. Estas características son citadas por Stinger y Litwin:
1. Estructura: Se refiere a todo lo que tiene que ver con la cantidad de reglas, procedimientos, trámites
de la institución que interfieren directamente con el desarrollo del trabajo de cada trabajador Depende
de la percepción de los empleados acerca de la institución de la Comandancia de la Fae si las reglas o
normas son correctas, o les impiden realizar su trabajo de manera rápida y sin mucha dificultad.
2. Responsabilidad: Se refiere al sentimiento de autonomía más que nada a la libertad de las personas
de crecer, de tener voz y voto para la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que
la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener demasiada supervisión autoritaria y controladora. Al contrario tiene buenas relaciones con su
jefe y una comunicación eficaz.
3. Recompensa: Se refiere a la percepción del empleado con respecto a la distinción que recibe por el
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trabajo bien hecho. NO es bueno acostumbrar a los empleados a que todas sus acciones sean
recompensados, ellos deben tener claro cuáles son sus responsabilidades dentro de la Comandancia de
la Fae Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Hay momentos que se debe recompensar para mantener motivados a los empleados, que se den cuenta
que su trabajo es valorado y pueden obtener beneficios si se destacan en sus funciones diarias.
4. Desafío: Se refiere al sentimiento del trabajador ante la presencia de un desafio , de un riesgo
calculado a fin de lograr los objetivos propuestos por la institución. Sentimiento de ser capaz de
realizar cualquier actividad que le propongan con eficiencia. El reto es importantes para mantener el
sentimiento de confianza en el empleado, brindarle la oportunidad de demostrar sus capacidades y
creatividad que posee para realizar la tarea encomendada. Nos permite salir de la rutina del trabajo
diario, realizando un reto que nos despierta interés por el trabajo.
5. Relaciones: Se relaciona con el ambiente laboral en el que el empleado se desenvuelve, si es
agradable y si tiene buenas relaciones con los jefes, iguales y subordinados . Las relaciones dentro de la
Comandancia de la Fae son buenas, evitando de esta manera que existan conflictos o riñas entre
compañeros y sobre todo impidiendo las injusticias que se puede presentar entre un jefe que abusa de
su poder, produciendo malestar y desmotivación al empleado.
6. Cooperación: Es un aspecto muy importante para el desarrollo colectivo ya que se refiere al nivel
de apoyo por mandos y compañeros de trabajo. En La Comandancia de la Fae la cooperación es
fundamental para poder alcanzar el objetivo de la institución, si existe el apoyo de todos los empleados
el trabajo será más fácil, en cambio si algún trabajador no colabora, el trabajo se complica, se demora y
se pueden producir conflictos.
7. Estándares: Se refiere a la manera de percibir de los miembros de control sobre las normas de
rendimiento. Los estándares dentro de La Comandancia de la Fae tiene un nivel adecuado que se
acopla a la realidad de los trabajadores, no sobrepasa la capacidad de los mismos para que no perciban
que exigen demasiado o son injustos al momento de evaluar el trabajo que realizan.
8. Conflictos: Tiene que ver con la capacidad de los empleados para aceptar opiniones discrepantes de
otras personas y la manera de afrontarlos y solucionar los problemas en el momento en el que surjan.
El convivir con otras personas todos los días, puede resultar difícil para muchos empleados, puesto que
se pueden encontrar con empleados distintos a ellos, con otra forma de pensar, de actuar, otras
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costumbres y otra manera de realizar el trabajo; por lo tanto cada uno de los colaboradores de La
Comandancia de la Fae deben tener la capacidad de controlar sus emociones, y aprender a interactuar
con otras personas respetándose para evitar los conflictos laborales.
9. Identidad: .- Es el sentimiento de pertenencia a la institución, sentir que su opinión es tomada en
cuenta y que su trabajo es importante y valorado por la institución. Poseer la sensación de compartir
sus objetivos personales con los de la organización. El empleado que logre sentir que es parte de La
Comandancia de la Fae se sentirá realizado y contento de pertenecer a esta noble institución,
compartirá la alegría de ver los avances, los logros y el crecimiento organizacional; el cual también
reflejara el crecimiento del empleado.
En cambio otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
2.10. Factores del Clima Laboral Debemos tomar en cuenta que el clima laboral de una organización formada por seres humanos,
personas empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables. Y, además,
estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y los
individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez, influida por
cuestiones internas y externas a ellos.
Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y formación, económicos o
sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma,
influyen en su consideración del clima laboral de su empresa.
¿Qué factores se puede considerar que intervienen en esa percepción del clima laboral? Son,
evidentemente, muchos y no siempre conocidos o controlables. Pero de una manera general y abriendo
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el abanico a los colectivos de empresas y trabajadores, sí es posible sistematizar esos factores.
En estudios y trabajos sobre ésta materia, en diversas empresas, y de acuerdo a la experiencia laboral y
de consultores de empresas, se ha llegado a las siguientes conclusiones al respecto. En base a los
factores que vamos a enumerar, trabajamos habitualmente.
Factores Básicos y Subfactores:
Serían éstos los núcleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoración que los
empleados hacen del clima laboral en el que están inmersos:
Motivación en la empresa: Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su
percepción de su empresa como tal, como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y
gana una remuneración. Esos estímulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivación o
desmotivación.
A su vez está influida por varios subfactores, tales como:
Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa
Posibilidades de promoción
Atención, por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado
Estabilidad en el empleo
Posibilidades de aprendizaje y formación
“Orgullo de marca” (entendida como satisfacción ante los demás por su propia empresa)
Implicación del empleado en la empresa
Horario de trabajo
Comunicación vertical y horizontal
Motivación en el trabajo: Es el conjunto de estímulos que siente un empleado, ubicado en un
determinado puesto de trabajo en la empresa u organización, que potencian su percepción de su propio
trabajo, el que está realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo. Aquí, esos estímulos
pueden ser positivos o negativos, motivadores o desmotivadores.
Está influida, entre otros, por los siguientes subfactores:
Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo
Contenido del propio trabajo que realiza
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Autonomía y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo
Posibilidades de potenciación, en el puesto de trabajo desempeñado, de las capacidades que
tiene el trabajador (de formación, de estudios, de experiencia acumuladas.
Posibilidades de autorrealización por parte del trabajador.
Motivación económica: Se trata del estímulo que siente un empleado en razón de las remuneraciones
económicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.
Ambiente Laboral: Está conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado y dicho
entorno lo constituyen las personas que le rodean.
Normalmente serán sus jefes y sus compañeros en sus diferentes niveles. Como en los casos anteriores,
tendrá efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o desfavorables en el empleado.
Podemos considerar dos subfactores:
Relaciones con compañeros
Relaciones con sus jefes
Ambiente de trabajo: Está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su
propio puesto de trabajo. También puede ser motivador o desmotivador.
Está influido por los siguientes subfactores:
Ergonomía: Puesto de trabajo (en sus aspectos físicos y materiales).Ambiente físico que le rodea (luz,
calor, frio, corrientes, etc.)
Ese conjunto de factores y subfactores enunciados que hemos sistematizado y que podían, en opinión
de otras personas y estudiosos, ser otros diferentes, constituyen las variables a medir para el análisis del
clima laboral. Para ello, lo más utilizado, son los cuestionarios de medición de clima laboral. “De este
modo, es posible terminar en un informe a la empresa u organización de que se trate, en el que se
valoren todas y cada uno de los aspectos considerados, permitiendo así dar una medida del nivel del
clima laboral de esa empresa u organización.
Citamos los factores que originan un buen Clima Laboral
Liderazgo: Es la relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el
ambiente laboral.
44
Relaciones: Son las relaciones que se originan entre el personal. Lo ideal sería que la empresa o
negocio, fuera un lugar en donde cada empleado desarrollara las actividades que más disfruta hacer, y
por lo cual obtiene una remuneración.
Compromiso: Es la lealtad que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones
está determinado por la percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados.
Organización: Son loa elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las
políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera.
Reconocimiento: El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación de un
buen ambiente laboral, aunque muchas veces este factor es olvidado.
Remuneraciones: En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación
dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto solo puede aplicarse
a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa,
pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que
fomente en los empleados el deseo por esforzarse más.
Igualdad: Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad. Esto no significa que se
deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es más, no todas las personas reaccionan de la misma
manera a los mismos estímulos.
45
MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS Planteamiento de hipótesis: “La implementación de un programa de motivación, mejorará el clima
laboral de la Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE) .
Definición conceptual Identificación de variables:
Variable Independiente.- programa de motivación Son una importante herramienta de
reconocimiento a los trabajadores que se destacan por el buen desarrollo de sus trabajo, por su
voluntad y por su dedicación, su principal objetivo es motivar para lograr un mejor desempeño,
mejorar el clima de trabajo, o lograr una fidelización a la institución.
Variable Dependiente.-clima laboral: Es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, es el ambiente generado por las emociones de los miembros de
una institución, el cual está relacionado con la motivación de los empleados, se refiere tanto a
la parte física como emocional.
Definición operacional
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Variable Dependiente
Definición Indicador Medida Instrumentos
Programa de Motivación Laboral
Son una importante herramienta de reconocimiento a los trabajadores que se destacan por el buen desarrollo de sus trabajo, por su voluntad y por su dedicación, su principal objetivo es motivar para lograr un mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo, o lograr una fidelización a la institución
• Sentimiento de pertenencia
• Relaciones interpersonales
• Realización personal
• Nunca • A veces • Casi siempre • Siempre
• Encuesta de Motivación
Variable independiente
Indicador Medida
Instrumentos
Clima laboral Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, es el ambiente generado por las emociones de los miembros de una institución, el cual está relacionado con la motivación de los empleados, se refiere tanto a la parte física como emocional.
• Remuneración • Ambiente Laboral
(comunicación, trabajo en equipo).
• Condiciones Ambientales • Infraestructura
• Malo/ Nunca • Bueno/ A veces • Muy Bueno/Siempre
• Encuesta de clima laboral
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Indicadores y medidas de las herramientas aplicadas.
Tipo de investigación El presente trabajo investigativo es de tipo correlacional ya que permitirá conocer comparaciones del
clima laboral en relación de la motivación y si su correlación es positiva o negativa.
Diseño de investigación El diseño de la presente investigación es No Experimental ya que la presente investigación se
sustentará en estudios no experimentales dado que analizaré y compararé de qué manera influye la
motivación dentro del clima laboral del personal del departamento de la Dirsis en la Comandancia de la
FAE sin la manipulación de ninguna de las variables.
Población y muestra Características de la Población
El personal de la Dirsis de la Comandancia de la Fae consta de 30 personas las cuales representan el
100% de la población para la investigación.
Tamaño de la Muestra
No se seleccionará muestra porque se trabajara con todo el personal de la Dirsis de la Comandancia de
la Fae
Métodos, técnicas e instrumentos Técnicas Encuestas: Aplicadas al personal de la Dirección del Sistema Integrado de Seguridad con el
fin de obtener el diagnóstico acerca de su motivación y el clima laboral.
Observación: Consiste en observar los cambios que se producen después de aplicar el
programa de motivación.
Métodos Estadístico: se aplicará en el tratamiento e interpretación de los datos estadísticos.
Correlacional.- nos permitirá determinar el grado de relación entre la motivación y el clima
laboral.
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Instrumento: Encuesta de Motivación Laboral Encuesta de Clima Laboral
Análisis de validez y confiabilidad Las encuestas aplicadas en la investigación son válidas debido a que se crearon precisamente para el
desarrollo de la investigación, tomando en cuenta la realidad de la institución. En el caso de la encuesta
de Motivación es de creación propia, donde se mide los siguientes factores:
Factores extrínsecos o Higiénicos:
Relaciones interpersonales
Condiciones de trabajo
Supervisión
Status
Salario
Factores intrínsecos o Motivacionales:
Reconocimiento
Responsabilidad
Realización personal o logro
El progreso
La encuesta de Clima Laboral fue elaborada por mi persona, la cual recolecta información acerca de los
siguientes factores: La empresa, Condiciones Ambientales, Ambiente laboral, puesto de trabajo y
remuneración.
La confiabilidad de las encuestas no es del 100% debido a que los empleados no son sinceros por
temor a represalias, o la incertidumbre de cuál será el destino o uso de los resultados obtenidos.
Existió variación en los resultados debido a la rotación en el personal administrativo y no se pudo
comprobar al 100% la influencia del programa desmotivación.
49
Formato #1 Encuesta de Motivación Laboral
Procedimiento
Se midieron los siguientes factores:
Factores extrínsecos o Higiénicos:
Relaciones interpersonales
Condiciones de trabajo
Supervisión
Status
Salario
Factores intrínsecos o Motivacionales:
Reconocimiento
Responsabilidad
Realización personal o logro
El progreso
La Motivación Laboral y su influencia en el Clima Laboral en la Dirsis (Dirección del Sistema
Integrado de Seguridad) de la Comandancia de la FAE
50
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE MOTIVACIÓN Y CLIMA LABORAL ANTES DE EL PROGRAMA DE MOTIVACIÓN
Tabla 1. Motivación antes
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos A VECES 2 6,7 6,7 6,7 BUENO 15 50,0 50,0 56,7 MUY BUENO 13 43,3 43,3 100,0 Total 30 100,0 100,0
Gráfico 1.
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL REALIZADO POR: CAMPOS EVELYN INTERPRETACIÓN: Con respecto a la motivación tenemos que el 50% de trabajadores cierto grado
de motivación pero que no están totalmente convencidos en cambio el 43,3% piensan que están
motivados, estables y que las actividades que emprenden son adecuadas a sus conocimientos, mientras
que el 6,7 cree que la institución carece de motivación que les anime a producir al cien por ciento.
51
Tabla 2. Puesto de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
CAPITÁN DE LA FAE 2 6,7 6,7 6,7
MAYOR DE LA FAE 3 10,0 10,0 16,7
AEROTÉCNICOS 21 70,0 70,0 86,7
TENIENTE DE LA
FAE
4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Dentro de los puestos de trabajo tenemos el 70% corresponde a los
AEROTECNICOS, el 13.3% corresponde a los tenientes de la FAE, el 10% al grado de mayor de la
FAE, 6.7% corresponde al grado de capitán.
Como se puede tener que la mayor cantidad de personal son los que corresponde a tropa aerotécnicos
quienes se encuentran bajo las órdenes y supervisión de los oficiales.
Tabla 3. Clima Laboral Antes
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos BUENO 15 50,0 50,0 50,0 MUY BUENO 15 50,0 50,0 100,0 Total 30 100,0 100,0
52
Gráfico 2.
TOMADO DE TEST DE CLIMA LABORAL REALIZADO POR CAMPOS EVELYN INTERPRETACIÓN: Si observamos el clima laboral en general tenemos que el 46.7% piensa que en
la Comandancia de Fae se percibe un muy buen clima laboral, el 43,3% considera que es Bueno que
aun carece de algunos factores para llegar a ser optimo, y el 10% está convencido de que no manejan
un buen clima laboral debido a que se manejan por jerarquías.
Tabla 4. La empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
BUENO 8 26,7 26,7 26,7
MUY
BUEN
22 73,3 73,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR: CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Claramente se observa que el 73,3% de trabajadores de la Comandancia de la
Fae se sienten orgullosos de pertenecer a la institución y no la cambiarían por ninguna otra, en cambio
existe un 26.7% del personal que siente que podría cambiarse de institución con mejores
oportunidades.
53
Tabla 5. Condiciones ambientales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
BUENO 15 50,0 50,0 50,0 MUY BUEN
15 50,0 50,0 100,0
Total 30 100,0 100,0 Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Se observa que en la institución el 50% de trabajadores consideran las
condiciones ambientales óptimas para el trabajo y el otro 50% le parece que aún falta mejorar las
condiciones ambientales como la luz niveles de ruido etc.
Generalizando podríamos decir que sobre las condiciones laborales se encuentran bastante aceptable
pero si se debe mejorar.
Tabla 6. Ambiente laboral
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos
BUENO 15 50,0 50,0 50,0 MALO 1 3,3 3,3 53,3 MUY BUEN
14 46,7 46,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Se identificó que el 50% de empleados piensa que existe un nivel BUENO en
lo que corresponde a ambiente laboral, el 46,7% piensan que existe un muy buen ambiente laboral que
sus ideas son escuchadas, existe compañerismo y una buena relación con los jefes, y el 3.3 piensa que
la institución carece de un ambiente laboral óptimo. Como es una institución militar se puede observar
en forma general que el ambiente laboral es solo bueno y tiene ya un porcentaje que considera malo ya
que por ser mínimo si es preocupante ya que la jerarquía militar hace que se tenga estos valores ya que
es vertical.
54
Tabla 7. Puesto de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
BUENO 10 33,3 33,3 33,3 MUY BUEN
20 66,7 66,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN. Se observa que en lo que respecta en relación a sus puestos de trabajo el 66,7%
se sienten identificados y agustos con sus las actividades que realizan, en cambio el 33,3 considera que
no están satisfechos en las labores que realizan, piensan que se debe mejorar
Tabla 8. Remuneración
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos
BUENO 15 50,0 50,0 50,0 MALO 1 3,3 3,3 53,3 MUY BUEN
14 46,7 46,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: En la Comandancia de la Fae el 50% de los trabajadores piensan que la
remuneración no es tan considerable por esa razón le califican como BUENO y el 46,7 es muy bueno ,
se sienten contentos con los sueldos que perciben mientras que el 3,3% alega que es malo en realcion
a las actividades que realizan..
Con relación a los sueldos está considerado por el grado militar y es una orden inversa cuando a mayor
grado menos trabajo físico y mayor sueldo y viceversa, de lo que se considera estos datos puede ser el
un investigado corresponde al grado de tropa más bajo.
55
IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE MOTIVACIÓN
Para implementar un programa de motivación necesitamos de un proceso a seguir que a continuación
detallamos.
• Diagnosticar como se encuentra el clima laboral y la motivación de los empleados en la Dirsis
(Dirección del Sistema Integrado de Seguridad) de la Comandancia de la Fae para poder
elaborar el programa de motivación.
• Para levantar la información se tomaron en cuenta dos tipos de formatos, el primero se diseñó
para obtener datos acerca de la motivación de los trabajadores de la Dirsis (Dirección de
Sistema Integrado de Seguridad) de la Comandancia de la Fae y el segundo formato es una
encuesta de clima laboral que se elaboró para medir por factores.
• El objetivo principal del programa de motivación es encaminar las actividades de cada
empleado para obtener los resultados satisfactorios, así como cubrir las necesidades que el
recurso humano manifieste, haciendo cada una de sus áreas productivas.
56
APROBACIÓN:
JEFE DE TALENTO HUMANO
PLAN DE MOTIVACIÓN
FACTORES MOTIVACIONALES
ACTIVIDADES TIPO FECHA PROGRAMAD
A (Mes)
RESPONSABLE OBSERVACIONES
Factores Motivacionales 1.- Colocar un buzón de sugerencias para que las ideas de todos sean tomadas en cuenta. 2.-Actividades Recreativas: Realizar deporte 3.- Enviar al personal que cumple años un mail de felicitaciones a través de la comunicación interna
caja
Deporte Mail
01/11/2011 01/12/2011 01/11/2011
Evelyn Campos Evelyn Campos Evelyn Campos
Esta actividad se la realizara para que los empleados sientan que su opinión es importante. Fomentar el deporte en la institución para fortalecer el sentimiento de pertenencia del personal militar en la institución. Hacer saber al personal que son importantes para la institución.
57
APROBACIÓN:
JEFE DE TALENTO HUMANO
FECHA:
PLAN DE MOTIVACIÓN
FACTORES MOTIVACION
ALES
ACTIVIDADES
TIPO FECHA PROGRAMADA (Mes)
RESPONSABLE
OBSERVACIONES
Establecimiento de Metas
1.- Realizar dinámicas: teléfono dañado con el fin de saber si sabemos escuchar 2.- Capacitación
Dinámicas Capacitación
21/12/2011 Se las realizará de acuerdo al plan de capacitación de la institución.
Evelyn Campos Evelyn Campos
Mejorar la comunicación y el trabajo en equipo. Desarrollar competencias para obtener mayor productividad.
58
INFORME DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE MOTIVACIÓN
A continuación se detalla la ejecución del plan de motivación y los proyectos que se presentó para
aplicarlos en la institución, de los cuales se desarrolló los que fueron aceptados y autorizados.
Mañana deportiva: se presentó el proyecto en el departamento de Talento Humano y
fue aceptada para realizarla en el mes de Diciembre.
Frases de motivación: se escogió las frases adecuadas para enviarlas diariamente vía
mail al personal de la Dirección del Sistema Integrado de Seguridad de la
Comandancia de la FAE.
Mail de cumpleaños: se los envió vía mail a las personas que cumplían años en el mes
de Enero a Marzo.
Videos motivacionales: se los proyecto durante el mes de Abril después de las
capacitaciones programadas.
Buzón de sugerencias: fue colocado en el comedor para que todo el personal pueda
acceder al buzón, se recibió varias sugerencias de los empleados, las cuales se las
recolecto y se las hizo llegar al departamento de talento humano para que conozcan las
necesidades y tomen las medidas necesarias.
Las capacitaciones: se siguen realizando según el plan de capacitación de la
Comandancia de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.
Se necesita obtener la percepción que tiene el empleado de la Dirsis (Dirección de Sistema
Integrado de Seguridad) acerca del clima laboral después de haber aplicado el plan de
motivación.
59
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN CLIMA LABORAL DESPUÉS DE EL PROGRAMA DE MOTIVACIÓN
Tabla 9. Motivación después
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos BUENO 7 23,3 23,3 23,3 MUY BUENO 23 76,7 76,7 100,0 Total 30 100,0 100,0
Gráfico 3.
60
Tabla 10. Clima después
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos BUENO 11 36,7 36,7 36,7 MUY BUENO 19 63,3 63,3 100,0 Total 30 100,0 100,0
Gráfico 4.
Tabla 11. Empresa Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos B 2 6,7 6,7 6,7 MB 28 93,3 93,3 100,0 Total 30 100,0 100,0
TOMADO DE TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Después del plan de motivación que implemente se denoto una mejoría, que
obtuvimos el 93,3% que piensa que se siente orgulloso de la empresa , mientras que minimizo al 6,7 de
trabajadores que aun sienten que no cumplen con sus expectativas , pero de acuerdo a los resultados
obtenidos , me siento satisfecha .
61
Tabla 12. Condiciones ambientales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos MB 30 100,0 100,0 100,0 FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a las condiciones ambientales mejoro increíblemente los resultados
ya que se hizo unas modificaciones en las instalaciones y ahora tenemos el 100% satisfechos en las
condiciones ambientales que se les otorgo.
Tabla 13. Ambiente laboral
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos MB 30 100,0 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Claramente podemos evidenciar que tenemos un ambiente laboral optimo
después de implementar el plan de motivación, ya que se habló con las autoridades para que las ideas
de sus colaboradores sean escuchadas y que las decisiones pueden tomar ellos como jefes , ya existe
compañerismo, porque comienzan a compartir y a conocerse.
Tabla 14. Puesto de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos MB 30 100,0 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Podemos observar que en relación al puesto de trabajo ahora tenemos un 100%
que se encuentran satisfechos ya que se pudo modificar y adecuar de acuerdo a su experiencia y se
pudo detectar si son idóneos al puesto de trabajo que ocupaban y se hizo los cambios pertinentes, ya
que como es institución militar solo se manejan con traslados administrativos.
62
Tabla 15. Remuneración Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos B 1 3,3 3,3 3,3 MB 29 96,7 96,7 100,0 Total 30 100,0 100,0
FUENTE: TEST DE CLIMA LABORAL
REALIZADO POR CAMPOS EVELYN
INTERPRETACIÓN: Se observa que como mejoramos notablemente en la mayoría de factores de
clima laboral, el 96,7 % cree que su remuneración es favorable para ellos y se sienten satisfechos ya
que es de acuerdo a las actividades que realizan mientras que aún tenemos un 3,3% de insatisfacción de
acuerdo a la remuneración.
Comprobación de hipótesis Hi: “La implementación de un programa de motivación, mejorará el ambiente laboral de la DIRSIS
(Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE).
Ho: “La implementación de un programa de motivación NO mejorará el ambiente laboral de la
DIRSIS (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE).
CRITERIO Nivel de significancia es del 95% MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN ANTES MOTIVACIÓN DESPUÉS Media 48,73 55,97 Varianza 114,41 35,96 Observaciones 30,00 30 Varianza agrupada 0,87 Diferencia hipotética de las medias 0,00 Grados de libertad 29,00 Estadístico t -6,38 P(T<=t) una cola 0,00 Valor crítico de t (una cola) 1,69 P(T<=t) dos colas 0,00 Valor crítico de t (dos colas) 2,05
63
La T de Student calculada es de – 6.38 y la de Valor Critico de T es de 1.69 con un nivel de
significación del 0.05 por lo tanto la T (calculada) es mayor que la T crítica: Lo que significa
que existe diferencia estadísticamente significativa, la motivación después aumenta gracias a
la eficacia de la implementación del plan.
ANTES DESPUES Promedio 48,73 55,97 Desv 10,70 6,00
En la gráfica de la T- Student con los valores de la desviación estándar podemos observar que la línea
de tendencia sube siendo estadísticamente significativa lo que significa que la motivación sube después
del plan que se implementó, de acuerdo a los objetivos planteados.
64
CLIMA LABORAL
CLIMA ANTES CLIMA DESPUES Media 9,05 9,55 Varianza 3,63 2,23 Observaciones 30,00 30 Varianza agrupada 0,94 Diferencia hipotética de las medias 0,00 Grados de libertad 29,00 Estadístico t -3,86 P(T<=t) una cola 0,00 Valor crítico de t (una cola) 1,69 P(T<=t) dos colas 0,00 Valor crítico de t (dos colas) 2,05
La T de Student calculada es de – 3.86 y la de Valor Critico de T es de 1.69 con un nivel de
significación del 0.05 por lo tanto la T (calculada) es mayor que la T crítica: Lo que significa que
existe diferencia estadísticamente significativa, el clima laboral después aumenta, por que dio resultado
el plan que se incorporó de motivación.
ANTES DESPUES Promedio 9 10
Desv 1,91 1,49
En la gráfica de la T- Student con los valores de la desviación estándar podemos observar que la línea
de tendencia sube siendo estadísticamente significativa lo que significa que el clima laboral mejoro
notablemente por lo que se acepta la hipótesis Hi “La implementación de un programa de motivación,
mejorará el ambiente laboral de la DIRSIS (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE)
.y se rechaza la Ho.
65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones
• La implementación de un programa de motivación mejoro el clima laboral de la dirección del
sistema integrado de seguridad la comandancia general de la Fae
• El clima laboral al inicio se realizó una evaluación en la que se sacó un promedio de 46,7% y
luego del programa de motivación el promedio porcentual subió al 100% en lo cual se puede
determinar su eficacia del proceso de motivación.
• En los cinco factores que logre evaluar en la encuesta de clima laboral se visualiza una mejora
que es evidente.
• El orden jerárquico influye en el proceso de las relaciones laborales por que la comunicación es
de orden vertical y el de menor grado no tiene derecho a opinar o dar sus criterios.
• La falta de compañerismo y no existe un trabajo en equipo para la solución de problemas.
Recomendaciones
• Los resultados de la investigación deben ser socializados al personal que estaba involucrado
en la investigación.
• Realizar un trabajo investigativo en el proceso de tercer nivel es útil por que buscamos
conocimientos sobre el tema a un alto nivel de dominio.
• Las investigaciones deben ser realizadas con más frecuencia para mejorar el clima laboral no
solo en instituciones públicas sino también en las privadas.
• El mismo proceso de investigación seria necesaria realizar en empresas públicas y ver la
diferencia entre los tipos de empresas (pública y privada).
• Se recomienda hacer más programas de motivación para ir mejorando el clima laboral cada
cierto tiempo para no descuidar al talento humano y que ellos produzcan mas en sus
actividades y no se vuelva cotidiano.
66
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Relaciones laborales y RRHH. (5 de Junio de 2015). Teorías de la motivación laboral. Obtenido de
Relaciones laborales y RRHH: http://www.relacioneslaborales.info/2015/04/teorias-de-la-motivacion-laboral.html
Sílvia Bassagañas, P. d. (3 de Agosto de 2014). La motivación empresarial. Obtenido de GrupoDamm:
http://gdamm.blogspot.com/2012/01/tema-5-la-motivacion-empresarial.html
Vásquez, R. (1 de Noviembre del 2013). Habilidades, directivas, técnicas de liderazgo. http://books.google.es/books?id=aWbKCqE6ccEC&printsec=frontcover&dq=RodrigoVasquezHabilidadesDirectivas&source=bl&ots=LuwkEnn7rz&sig=yVP0LvZEQs6WlCuL0dN53NLaXMc&hl=es&sa=X&ei=UNZUJedCYrk9ATb24G4Bg&ved=0CDYQ6AEwAA
68
ANEXOS Anexo A. Plan aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PRESENTACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE
CARRERA
2012-2013
69
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
• Carrera: Psicología Industrial.
• Línea de Investigación:
• Nombre del estudiante: Evelyn Cecilia Campos Piedra.
• Nombre del Supervisor: Doctor Guido Albán.
• Año lectivo: 2011 - 2012
70
1. TITULO: IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN, PARA MEJORAR
EL CLIMA LABORAL EN LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD DE
LA COMANDANCIA DE LA FAE
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La investigación se justifica en el hecho de que la gran mayoría de trabajadores no tienen un interés por
comprometerse con todo el equipo de trabajo. Muchas veces las motivaciones aplicadas no tienen
relación con la realidad del contexto de trabajo, tanto actores como espacio. Considero que el estudio
permitirá reconocer que la motivación estimula el mejor desarrollo personal individual, que
comprende un ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad , ya que juega un papel de vital importancia
relacionándose con el "saber hacer" de los directivos, con los comportamientos de las personas, con
su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción y con la propia actividad de cada uno para
no generar conflictos, bajo rendimiento, estrés laboral en los trabajadores y no se presente desinterés,
desanimo, rumores, malos entendidos, la falta de colaboración, discusiones, entre otros factores los
mismos que se llegará a analizar en el transcurso de mi investigación de campo.
Para su emanación es de suma importancia realizar la medición del Clima Laboral con escalas de
evaluación como:
La independencia que mide el grado de autonomía de las personas de las tareas habituales, Condiciones
físicas que contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo,
Liderazgo que mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores, Relaciones que
evalúa los aspectos cualitativos y cuantitativos, Implicación del grado de entrega de los Trabajadores,
Organización si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo,
Reconocimiento del trabajo bien hecho, Remuneraciones que es un sistema fundamental ya que los
salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoración de las mejoras ni de los resultados, Igualdad mide si todos los trabajadores de la
Comandancia de la FAE son tratados con criterios justos, y para finalizar tenemos Otros factores que
influyen en el clima laboral como son la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el
empleo, los horarios, los servicios médicos, etc. etc.
Con esta investigación se pretende que los trabajadores de la Comandancia de la FAE no carezcan de
motivaciones, permitiéndoles de esta manera desarrollar sus labores con eficacia, eficiencia y a la vez
71
se sientan realizados personal y profesionalmente y sobretodo seguros al momento de ejecutar cada una
de sus actividades de cada proceso, permitiendo generar una reflexión e intervención de la importancia
que tiene el estimular a los trabajadores para poder potenciar su desempeño.
Esta investigación es relevante pues permitirá tener una descripción de las debilidades y fortalezas de
las estrategias motivacionales que se utilizan en el inicio del proceso de fortalecimiento del clima
laboral, y cómo evidenciando las estrategias se puede llegar a mejorarlas para por consecuencia
mejorar el rendimiento y la comunicación interpersonal de los trabajadores
.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del Problema
Por la falta de un adecuado Clima Laboral en la Dirsis de la Comandancia de la FAE, se han visto
afectados de una manera negativa ciertos funcionarios en el desarrollo de sus actividades por lo que
con esta investigación se pretende diagnosticar el Clima Laboral misma que se llevará a cabo por
medio de una encuesta, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad
de obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la organización, generando así un clima
de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal,
tomando en cuenta de no confundir el respeto y la empatía con la camaradería, pues es claro que en la
Dirsis no es regularmente un lugar con ambiente de fiesta sin embargo, es importante que el personal
se sienta relajado y cómodo al realizar sus actividades.
3.2 Enunciado del Problema
1. ¿Cuáles son las carencias motivacionales de los Directores para mejorar el clima laboral en la
Dirsis?
2. En qué condiciones se encuentra el Clima Laboral en la Dirsis ¿ Cómo optimizar la falta de
motivación y cuál será su impacto de mejora en el Clima Laboral para los trabajadores de la Dirsis?
3. ¿Cuáles son los factores que producen un bajo Nivel de Motivación en la Dirsis?
4. ¿Cuáles son las estrategias motivacionales que intervienen en el proceso de estimulación personal?
5. ¿Hasta qué punto influye el estado de ánimo en el desempeño y productividad del trabajador?
6. ¿Qué actores intervienen o pueden intervenir en el proceso de motivación?
7. ¿Cómo integrar las estrategias motivacionales en el desarrollo personal y laboral?
72
ARBOL DE PROBLEMAS
73
3.3 Delimitación espacio temporal
El tema “ IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN, PARA MEJORAR
EL CLIMA LABORAL EN LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD
DE LA COMANDANCIA DE LA FAE"a través de la aplicación de un programa de motivación al
personal , será una herramienta determinante de gran ayuda para lograr un ambiente laboral óptimo.
La investigación se realizara en el periodo 2013-2014 en el Dirsis (Dirección del sistema Integrado de
Seguridad de la FAE) en la Ciudad de Quito.
3.4 Objetivos General
Realizar la implementación de un programa de motivación, para mejorar el clima laboral del personal
de la Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE)
Objetivos específicos
• Identificar como influye la motivación en el clima laboral del personal administrativo de la
Comandancia de la FAE ( Dirsis ).
• Localizar factores críticos que contribuyen a generar un ambiente de trabajo hostil .
• Proponer lineamientos alternativos de solución para mejorar el clima laboral en el Dirsis
3.4.1 HIPÓTESIS GENERAL
“La implementación de un programa de motivación, mejorará el clima laboral de la Dirsis (Dirección
del sistema Integrado de Seguridad de la FAE) .
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Fundamentación Teórica:
Dicha investigación se basará en las Teorías de Frederick Herzberg ya que propone una teoría de la
motivación en el trabajo, enfatizados en el homo faber que se caracteriza por dos tipos de necesidades
que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan
en el ambiente que rodean las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como
esas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higiénicos son: el salario,
los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el
74
clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el
estatus el prestigio y la seguridad personal, etc.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con satisfacción en el cargo y con
la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están
bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo,
el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos
han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de
economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual y exista un
excelente clima laboral.
4.2. Capítulos, Subcapítulos:
Marco Referencial de la Comandancia de la FAE
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Historia de la Organización
5. Estructura Organizacional
6. Política de calidad
7. Objetivos de Calidad
CAPÍTULO I
MOTIVACIÓN
1.1. Antecedentes históricos de la Motivación.
1.2. Definición motivación
1.3. Concepto de la Motivación.
1.4. La motivación laboral
1.5. Teorías de la Motivación laboral
1.6. Importancia del Manejo de la Motivación en las Instituciones
75
1.7. Factores de desmotivación
1.8. Pirámide Motivacional en el desarrollo Humano.
1.9. Ciclo de la Motivación.
1.10. Técnicas de Motivación Laboral
1.11. Teoría sobre la motivación de Frederick Herzberg
1.12. Factores Motivacionales y Factores Higiénicos
1.13. Tipos de Programas de Motivación.
CAPÍTULO II
CLIMA LABORAL
2.1. Definiciones de Clima Laboral
2.2 Teorías del Clima Laboral.
2.3 Tipos de clima Laboral.
2.4 Factores del Clima Laboral
2.5. Importancia del Clima Laboral
2.6. Variables que influyen en el Clima Laboral
2.7. Procesos que intervienen en el Clima Laboral
3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Este Proyecto de Investigación estará sustentada en: Las teorías de la motivación desarrolladas por
Maslow, Herzberg, Chiavenato, Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. McGraw-Hill;
Trad. Villamizar, Germán A. Alles Martha Alicia Desempeño de Competencias Editorial S.A 2005.
VELAZ José, Motivos y Motivación en la empresa, Madrid- España 1996. Pág. 132
BLANCO Antonio, Aprender a motivar, El Salvador 2008.
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque será mixto, es decir se medirán e interpretarán las variables en estudio.
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que utilizare es el Correlacional, porque se tratará de restablecer la relación
entre la Motivación y el Clima Laboral en la DISIS (Dirección del Sistema Integrado de Seguridad ) de
la Comandancia de la FAE
76
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
No Experimental:
La presente investigación se sustentará en estudios no experimentales dado que analizaré y compararé
de qué manera influye la motivación dentro de clima laboral del personal de la Dirsis (Direccion del
Sistema Integrado de Seguridad)de la Comandancia de la FAE sin la manipulación de ninguna de las
variables.
Se le estudiara en su contexto natural para luego analizarlo y brindar posibles soluciones recolectando
así datos en un tiempo único
8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
“La implementación de un programa de motivación, mejorará el clima laboral de la Dirsis
(Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE)”
MATRIZ DE VARIABLES
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9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Población y Muestra
Para el presente proyecto la información se obtendrá de una población conformada por los trabajadores
del Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE) en la ciudad de Quito.
10. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Como estrategia para recoger datos me basaré en las entrevistas individuales, del Nivel estadístico del
recurso de la Dirsis con la aplicación Tests o Encuestas Psicológicos, para su efecto contaré con la
autorización del Departamento de Talento Humano de la Comandancia de la FAE
Variable Dependiente Indicador Medida Instrumentos
Programa de Motivación Laboral
Sentimiento de pertenencia
Relaciones interpersonales
Realización personal
• Nunca • A veces • Casi siempre • Siempre
Encuesta de Motivación2.5. Factores del Clima Laboral
Variable independiente
Indicador Medida
Instrumentos
Clima laboral • traslado administrativo
• Identificación al cargo
• Ciclo de aprendizaje
• Remuneración • Ambiente Laboral
(comunicación, trabajo en equipo).
• Condiciones Ambientales
• Infraestructura
• Malo/ Nunca • Bueno/ A veces • Muy
Bueno/Siempre
• Encuesta de clima laboral
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10.1. Población y muestra
La población que utilizaré en mi Proyecto de Investigación está conformada por los trabajadores del
Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE) en la ciudad de Quito, a partir del
mismo se trabajará, para evaluarlos a cada uno de los Servidores.
10.1.2. Diseño de la muestra
Los trabajadores de la Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE con el que
trabajaré es de 30 servidores que constituye el 35% de la población de 175 Servidores en la
Comandancia de la Fae.
10.1.3. Tamaño de la muestra número de sujetos
Ya determinados los objetivos del estudio se aplicara los distintos métodos y técnicas con el 35% de
los Servidores correspondiente a la Dirsis (Dirección del sistema Integrado de Seguridad de la FAE)
de la Comandancia de la Fae
Operación de variables
Dominio Variables Indicadores Calculo Clima laboral Rotación del
Personal Número de trabajadores contratados y despedidos
Índice de Rotación del personal
Remuneraciones y Salarios
Brecha entre salarios percibidos
Nivel de ingresos entre cargos altos medios y bajos
Satisfacción del personal
Productividad Indicadores Cualitativos y cuantitativos
Flujo de comunicación e información
Medición de resultados
Prueba de comprensión de la audiencia
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11. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZA
MÉTODOS
Deductivo: Este método lo emplearé para el estudio de campo en el análisis de los resultados de los
cuestionarios del Clima Laboral y Motivación aplicados a la Dirsis llegando a determinar las
conclusiones y recomendaciones de esta investigación.
Inductivo: Voy a utilizar dicho método aplicándolo en el desarrollo del marco teórico y al finalizar el
análisis de los resultados de los cuestionarios como en la elaboración de conclusiones para establecer el
fundamento de la investigación que se presentan en el personal.
Estadístico: Este método servirá para la recopilación, clasificación, ordenamiento, representación
gráfica e interpretación de los datos proporcionados por la investigación científica y determinar el
porcentaje de la carencia de Motivación que influye en el Clima Laboral de los Servidores del BEV,
mismos que me servirán para la comprobación de las hipótesis
Correlacional: Este método lo empleare al determinar si la relación entre las variables planteadas fue
positiva o negativa dentro del proceso de investigación.
TÉCNICAS
Observación: Con esta técnica podemos observar los hechos o fenómenos que se presentan en el
campo de acción para tomar la información necesaria y registrarla para su posterior análisis.
INSTRUMENTOS
Cuestionario: Este será aplicado con la finalidad de obtener información de los servidores sobre varios
parámetros que forman el Clima Laboral para posteriormente ser tabulados y poder sugerir planes de
acción.
Entrevista: Esta técnica se aplicará con el fin de obtener información a través del diálogo directo con
los sujetos investigados a fin de involucrarnos mucho más dentro del campo del Clima Laboral y de
cómo lo perciben los Servidores del BEV, que generaron en cierto momento incidentes laborables.
Test: Su objetivo será medir una cuestión concreta en algún individuo normalmente vienen ligados
para ver el estado en que esta la persona y está relacionado con su personalidad, amor, concentración,
habilidades, aptitudes, entre otros. La utilidad de los Tests es que la persona se dé cuenta si tienen una
80
cierta degradación en algún valor, el cual debería tener. Con esto no se pretende saber exactamente el
problema que está causando esto, sino simplemente que la persona se dé cuenta que algo está mal o
está correcto, así estos Tests van a dar simplemente un enfoque general.
12. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Para la realizar esta investigación se cumplieron los siguientes procedimientos y fases:
Fase No. 1 Selección o determinación de la muestra
Fase No. 2 Preparación de los Instrumentos de Evaluación
Fase No. 3 Evaluar la Motivación en los Trabajadores
Fase No. 4 Evaluar el Clima Laboral
Fase No. 5 Establecer la relación entre Motivación y Clima Laboral
Fase No. 6 Tratamiento de los Resultados
Fase No. 7 Elaboración de Presentación del Informe Final
13. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Validez
La validez en términos generales se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable
que pretende investigar, al respecto Kerlinger (1981), asegura “que el procedimiento más adecuado es
el de enjuiciar la representatividad de los reactivos en términos de los objetivos de la investigación a
través de la opinión de los especialistas” (pág. 132)
Considera que la vinculación de cada una de las preguntas con el proceso de Operacionalización de las
diferentes variables de estudio; un instrumento puede ser confiable pero no válido, la validez y
confiabilidad del instrumento se lo realiza en base a su contenido, criterio y constructo, varios son los
factores que afectan la validez y confiabilidad de un instrumento, la falta de adecuación a las
características del encuestado o que él mismo haya sido hecho para otro contexto, por ello el
instrumentos debe ser confeccionado evitando estos aspectos.
A fin de cumplir los requisitos técnicos de validez y confiabilidad se realizó las siguientes tareas:
Se consultó a expertos y especialistas en elaboración de instrumentos tomando en cuenta las variables.
Sobre la base de juicio de expertos se elaboró la versión definitiva de los cuestionarios.
Con los antecedentes señalados, los validadores que actuaron en calidad de expertos, con los
conocimientos requeridos en proyectos educativos, señalan cuáles son las correcciones que se deben
81
realizar en el instrumento que se aplica en la investigación, para lo cual se entregó los siguientes
documentos:
Carta de presentación, instructivo y formularios para registrar la correspondencia de cada ítem con los
objetivos de la investigación, calidad técnica, representatividad y lenguaje utilizado.
Objetivos del instrumento, matriz de operacionalización de variables e instrumento a ser validado.
Confiabilidad
La confiabilidad según Dalen y Meyer (1981) se refiere “a la consistencia, exactitud de los resultados
obtenidos al aplicar un instrumento repetidas veces” (pág.128). Otros autores como Ary y Razavieh
(1992), plantean que ésta constituye “La determinación de la precisión con que se mide lo que se
pretende valorar, la que abarca dos dimensiones estabilidad y precisión” (PÁG. 200); paralelamente, en
su obra exponen diversas fórmulas para estimar la confiabilidad y sus valores se analiza
estadísticamente los reactivos de una prueba sencilla, al calcular la varianza de cada ítem, para
relacionar con el cálculo del resto de ítems y con la totalidad del instrumento. Para ello se utilizó la
fórmula del coeficiente Alpha de Cronbach.
13. RESPONSABLES
Investigadora: Srta. Evelyn Cecilia Campos Piedra
Asesor de Investigación: Dr. Guido Albàn
14. RECURSOS
14.1. Recursos Materiales:
Computadora
Proyector de imagen y Sonido
Impresora
Internet
Documentos como libros
Material habilitante
Cuestionarios
Suministros de oficina
Bibliografía
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14.2. Recursos Económicos
DETALLE
COSTO
Material de trabajo, textos $ 250.oo
Suministros de Oficina $ 150.oo
Copias de material $ 100.oo
Impresiones Negro / Color $ 350.oo
Computadora-Internet $ 500.oo
Especies valoradas $ 150.oo
Gastos personales como alimentación,
Transporte, etc.
$ 800.oo
Imprevistos $ 500.oo
TOTAL $ 2.300
Recursos Tecnológicos:
Copiadoras
Fax
Memorias Flash
Teléfonos
Proyector de imagen y Sonido
Videos Conferencia
Internet
Computadores
Impresora.
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15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE OCTUBRE DEL 2013 A OCTUBRE DEL 2014 ACTIVIDADES OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT Elaboración del Plan
x x x
Elaboración del Marco Teórico
x x
Diagnosticar el Clima Laboral y la carencia de Motivación en el BEV
x x
Procesamiento y análisis de los datos
x x
Aplicación de cuestionarios del C Laboral y de motivación la finalidad de conoc clima laboral y su influ para que exista una car de motivación.
x
Análisis y tabulación estadística de los datos obtenidos
x x
Diseño de la propuesta de capacitación para mejorar el Clima Laborar en el BEV
x x
Comprobación de la Hipótesis
x
Elaboración de conclusiones y recomendaciones
x
Elaboración del primer informe (borrador)
x x
Presentación Final
x x
84
Anexo B. Glosario técnico MOTIVACIÓN: La palabra motivación deriva del latín motivus, que significa «causa del
movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La
motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
CLIMA LABORAL: El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
CONDICIONES DE TRABAJO: son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud
y la calidad de vida en el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localización en
comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
REMUNERACIÓN: Acción y efecto de remunerar. Aquello que se da o sirve para remunerar.
Retribución.
REMUNERAR: Recompensar, premiar, galardonar. Retribuir (ǁ recompensar o pagar). Dicho de una
actividad: Producir ganancia.
PUESTO DE TRABAJO: es el espacio que uno ocupa en una empresa, institución o entidad
desarrollando algún tipo de actividad o empleo con la cual puede ganarse la vida ya que recibe por ella
un salario o sueldo específico. El puesto de trabajo es también lo que se ofrece y por lo que uno busca
en los clasificados.
PRODUCTIVIDAD.- Capacidad de la industria o la naturaleza para producir. Relación entre la
producción obtenida y los factores utilizados para obtenerla.
RETROALIMENTACIÓN.- Transmisión de corriente o tensión desde la salida de un circuito o
dispositivo a su entrada de reacciones metabólicas, retroacción. Proceso de un sistema que es
mantenido por uno de sus productos finales.
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Anexo C. Instrumentos Formato # 1 Encuesta de Motivación Laboral
ENCUESTA DE MOTIVACIÓN LABORAL COMANDANCIA GENERAL DE LA FUERZA ÁEREA ECUATORIANA
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de su motivación general en su empresa. Sus respuestas serán tratadas en
forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA. Lea cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa más adecuada, marcando con una X la respuesta que corresponda.
PREGUNTAS CALIFICACIÓN
¿Cree que trabajando duro, tiene la posibilidad de progresar en la empresa?
Nunca A veces Casi siempre Siempre
¿Experimenta un crecimiento personal a través de las labores que realiza en la empresa?
¿Considera que las actividades que desempeña está de acuerdo a sus capacidades?
¿Se siente seguro y estable en su empleo? ¿Cree que su trabajo es interesante? ¿Considera que en su trabajo, su opinión es tomada en cuenta?
¿La empresa donde trabaja, le proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional?
¿El reconocimiento social que le tienen, en comparación que se le tienen a otros (as) profesionales es el adecuado a la función que desempeño?
¿Recibe algún reconocimiento por parte de la empresa (comisión, felicitación, otros), cuando hace un trabajo bien hecho?
¿Si recibe una mejor propuesta de trabajo, lo cambiaría por el actual? INV.
¿Siente que sus compañeros tienen predisposición para trabajar en equipo?
¿Cree que en su empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre trabajadores?
¿Tiene una buena relación con su jefe?
¿Gana lo suficiente en su actual empleo, para atender a los que dependen de usted?
86
Formato # 2 Encuesta de Clima Laboral
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL COMANDANCIA GENERAL DE LA
FUERZA ÁEREA ECUATORIANA
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione
será utilizada para evaluar el ambiente laboral en el cual desempeña su trabajo. Sus respuestas
serán tratadas en forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA. Lea cuidadosamente cada pregunta y
seleccione la alternativa más adecuada, marcando con una X la respuesta que corresponda.
FACTORES PREGUNTAS CALIFICACIÓN
La Empresa
Siempre/Muc
ho
A
veces/Po
co
Nunca/N
ada
1.¿Le gusta su empresa?
2.¿Se siente orgulloso/a de pertenecer a su
empresa?
3.¿De haber sabido cómo iban a ser las cosas en
su empresa, hubiera entrado en ella?
4.¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo
con igualdad de sueldo y condiciones los haría?
Condiciones
Ambientales
1.¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
2.¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
3.¿El nivel de ruido es soportable?
4. Las oficinas e instalaciones de la empresa
están limpias?
Ambiente Laboral
1.¿Tiene la suficiente autonomía en su trabajo?
2.¿Sus ideas son escuchadas por su jefe o
superiores?
3.¿Tiene buenas relaciones con sus compañeros
de trabajo?
4.¿Considera usted que se puede trabajar en
equipo dentro de su empresa?
1.¿El puesto de trabajo que ocupa está en
relación con su instrucción y experiencia?
87
Puesto de Trabajo
2.¿Se considera usted valorado dentro de su
puesto de trabajo?
3. ¿Considera usted que sus actividades diarias
aportan un valor agregado al desarrollo de la
empresa?
4.¿Se siente usted satisfecho y feliz con las
actividades asignadas dentro de su puesto de
trabajo?
1.¿Considera usted que su trabajo está bien
remunerado?
2.¿Cree usted que su sueldo esta en concordancia
con los sueldos que hay en la empresa?
Remuneración 3.¿Considera que su sueldo está dentro de la
media en su entorno social?
4.¿Considera que existe igualdad entre hombres y
mujeres en cuanto a la remuneración percibida
dentro de la empresa?