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INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCOLA DE B.C.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Facultad de Contaduría y Administración

Tijuana B.C. México

INDICADORES QUE INFLUYEN EN LA MEJORA DEL

DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA FLORÍCIOLA DE B.C.

M.A. Blanca Estela Bernal escoto, [email protected], (664) 321-39-54

M.A.G. Martha Elena López Regalado, [email protected],

(664) 320-41-96

Dr. Robert Efraín Zarate Cornejo, [email protected], (664) 242-83-24

Capítulo: Pequeñas y Medianas Empresas

Del 21 al 24 de Abril de 2015

Universidad Juárez del Estado de Durango

Durango, Durango. México

mailto:[email protected]




Resumen

El presente trabajo surge del “Plan de Marketing de la Empresa Asval Flowers Co.”

desarrollado por Bernal, López & Ojeda (2014) cuyo propósito fue detectar las

estrategias resultantes del análisis situacional, obteniendo que su ventaja

competitiva está centradaen la diferenciación, su propuesta de valor basa en su

calidad superior, el precio que ofrece, su rapidez en la entrega, variedad, experiencia

y funcionalidad.Como resultado del trabajo mencionado, el propósito del presente

trabajo es identificar y evaluar los indicadores clave que influyen directamente en el

sistema de medición del desempeño de la implementación de dicho plan; que le

permita incrementar su participación en el mercado Estadounidense de las flores de

corte mediante la generación de alianzas estratégicas entre sus Stakeholders.

Para tal efecto se diseñó, validó e implementóel cuestionario denominado

medición del desempeño, conformado de 53 reactivos y dividido en seis secciones

Datos generales, Datos sobre compra-venta, Productos y producción,

Comercialización, Empleo y personal ocupado; y Variables medioambientales. Los

principales hallazgos obtenidos están relacionados directamente con su cadena de

valor, ya que los indicadores de producción y comercialización están

interrelacionados, en la que el productor y los proveedores han mostrado mayor

productividad resultado de un trabajo colaborativo, lo cual es beneficioso en cuanto a

su desempeño, como empresas aglutinadas en la región.

Tres palabras clave: Mejora del desempeño, valor compartido eindicadores de

medición.


1. Introducción

La empresa pertenece al mercado de negocios 1 , atendiendo principalmente a

comerciantes mayoristas del sur de California en el mercado estadounidense,

quienes a su vez lo distribuyen a través de las diferentes cadenas de supermercados

a los consumidores finales. Su principal técnica de venta es la de la solución de

problemas2, ya que se adecúa a las necesidades específicas de cada uno de sus

clientes, ofreciéndoles de forma conjunta sus servicios adicionales: consultoría,

logística y transporte. Entre las principales estrategias derivadas del plan de

mercadotecnia se encuentran las relacionadas al posicionamiento y participación del

mercado, ya que ambas se basan en el valor compartido y la integración horizontal

que beneficia a todos sus Stakeholders, a fin de aprovechar la creciente demanda

del mercado internacional y su competitividad tecnológica, se destacan los atributos

del producto y/o servicios complementarios para incrementar su participación en el

mercado.

La mejora del desempeño de este estudio surge del tablero de control

implementado por Bernal (2013) de uno de los objetivos estratégicos resultantes;

que se encuentra en el nivel macro y consiste en promover la creación de una

asociación de floricultores para la conservación del ambiente, mismo que influye

directamente a nivel mega, macro y micro como se muestra en la Figura 1.

Por lo tanto, los componentes clave para medir el valor del capital intelectual

de la empresa de conformidad con Kaufman (2006) citado por Bernárdez (2005) en

su proposición de valor para el cliente, están situados por niveles, por lo que es

indispensable establecer los beneficios concretos que la empresa les ofrecerá a sus

clientes.

1. Micro: Cubrir la demanda actual de los clientes estadounidenses, propiciando la

generación de nuevos empleos al fomentar el consumo binacional; que se

traduce en una cuantiosa estrategia de crear negocios sustentables para el

desarrollo económico de la región.

2. Macro: Modelo integral especializado en la comercialización y logística de Agro-

negocios. Promoviendo e impulsando el concepto de servicio aumentado (flor de

corte + logística + tecnología + consultoría). Originando una gran oportunidad de

1Esta conformado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de

otros bienes (Fisher, L. 2011). 2Están orientadas al cliente y se concentra en las necesidades individuales (Johnston, Mark W. & Grey W. Marshall, 2004)


obtener mayores ingresos no solo a la empresa sujeta de estudio, sino también a

todos sus colaboradores, proveedores y clientes comerciales.

3. Mega: Se carece de un modelo de negocios sustentables en la floricultura de la

localidad, ocasionando que la oferta actual no logre cubrir la demanda existente,

por lo que es imperante establecer estrategias que permitan impulsar y promover

un Clúster regional.

Figura 1. Objetivos estratégicos involucrados por nivel

Fuente: Elaboración propia

a) Marco teórico

De acuerdo con Andrews (1971) citado por Bernárdez (2007) el diseño de toda

organización debe orientar y sustentar su modelo de negocio, definido por los

siguientes elementos centrales:

1. Proposición de valor: es el valor que agrega el producto o servicio al cliente.

2. Segmento de mercado: tipo de clientes a los que se dirige principalmente.

3. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor en la que participa,

4. Estructura de costos y rentabilidad potencial: definición de los costos y

rentabilidad esperados.

5. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y nivel de diferenciación.

6. Estrategia competitiva: áreas y fortalezas en las que se especializa.

Niv

el M

ega

• Contribuir en la creación de negocios sustentables para el desarrollo económico de la región.

Niv

el M

acro

• Incremento de Ingresos derivados de negocios sustentables

• Generar valor compartido en la comunidad de la floricultura.

• Fortalecer la imagen de la marca en función de la sustentabilidad

Niv

el M

icro

• Ofrecer un nuevo modelo de negocio integral de floricultura orientado a la sustentabilidad y conservación del ambiente.

Niv

el de P

roce

sos

• Diseño de estrategias con base en la Diferenciación de productos emanados de un negocio sustentable preocupado por el medio ambiente


Una vez definido el modelo de negocio, el paso siguiente de acuerdo con

Kotler y Amstrong (2013) es identificar las relaciones entre las áreas estratégicas o

competitivas y las divisiones o UEN (Unidades Estratégicas de Negocio); entre los

principales aspectos a definir en este plano es decidir si se va a implementar la

integración vertical o la horizontal; la primera está conformada por productores

independientes, mayoristas y minoristas que actúan como un sistema unificado; en

el que uno de sus miembros domina al resto y funge como líder; mientras que la

segunda es en el que dos o másempresas en un mismo nivel se combinan para

aprovechar una nueva oportunidad de marketing; ya que al trabajar juntas pueden

combinar sus recursos financieros, de producción o de mercadotecnia para lograr

más de lo que conseguirían trabajando solas.

Sin embargo, a causa de la imperiosa necesidad de las empresas de obtener

productos y servicios con una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis

económico-financiera y a la inserción en el mercado internacional, se requiere de un

alto grado de competitividad y la generación de valor compartido, que se ha

convertido en una de las estrategias fundamentales para que las empresas puedan

obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, permitiendo el acceso al

mundo competitivo actual, el cual se ha convertido en un tema de gran relevancia en

el círculo empresarial ya que están relacionados directamente con la mejora del

desempeño y el valor que ofrece a sus clientes.

Brethower, citado por Bernárdez (2007) considera que la mejora del

desempeño es la relación entre el valor de un resultado o producto y el costo de las

tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. Para medir el

desempeño del individuo o de la organización en general, es importante identificar

los procesos clave en la cadena de valor y en base a ellos proponer los indicadores

a medir. El valor en la opinión de Hill, Ireland y Hoskisson (2008) se mide con base

en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos

por los cuales los clientes están dispuestos a pagar por él.

Por su cuenta, Guerra-López, op. cit. (2007) establece que la medición del

desempeño es uno de los elementos clave de la mejora continua, ya que esta

requiere de información medible y/o cuantificable que facilita identificar las

discrepancias entre la situación o estado actual y el deseado, mediante la evaluación

de indicadores claves; lo que implica que proporcionan información que ayudan a la

toma de decisiones con respecto a la medición del desempeño; por lo tanto, afirma


que los Sistemas de Medición del desempeño (SMD) son concebidos como

instrumentos correctivos sujetos al tiempo y formas deseados.

Porter y Kramer (2011) se refieren al valor compartido como las prácticas y

políticas operacionales que ayudan a incrementar la competitividad de una

organización y su condición social y económica de forma simultánea, este concepto

se basa en la premisa fundamental de que tanto el progreso social como el

económico dependen de los principios institucionales, los cuales deben ser

enfocados al valor.Por su parte Kotler y Amstrong Op. Cit: (2013) coinciden con el

hecho de que el valor compartido se centra en la creación de valor económico de

forma tal que la sociedad también salga beneficiada.

Muchas veces la pregunta es ¿Cómo crear el valor compartido? A lo que

Porter y Kramer Op. Cit. (2011) argumentan que se puede lograr reinventando

productos y mercados, mediante la redefinición de la productividad en la cadena de

valor y construyendo Clúster de apoyo; estos tres factores forman parte del círculo

virtuoso del valor compartido; ya que al incrementar el valor en un área

implícitamente se incrementa en las otras dos. Este concepto se enfoca en

identificar y explicar las condiciones actuales entre la situación económica y el

impacto quegenerará en la sociedad. Principalmente las empresas pueden

desarrollar este tipo de valor al realizar acuerdos con sus colaboradores tanto

internos como externos.

Además, es necesario aclarar que la creación de valor compartido no se trata

de una redistribución del valor de las compañías, sino de una manera de integrar en

el negocio, los verdaderos factores que determinan el éxito en el largo plazo. Los

elementos claves que logran que la ventaja competitiva se relacione directamente

con los aspectos sociales; son los presentados en la Figura 2 como indicadores de

medición que impactan directamente en la productividad de la empresa.


Productividad de la empresa

Acceso a la ofecta o viabilidad

Impacto medio

ambiente

Habilidades de los

trabajadores

Seguridad de los

trabajadores

Salud de los trabajadores

Uso del agua

Uso de energía

Figura 2. Indicadores de medición

Fuente: Elaboración propia con base en Porter y Kramer (2011), La creación de

valor

Para que los datos puedan ser medidos, primero se deben de establecer las

escalas contra las cuales se compararán, por lo que Benassini, op. cit. (2009) afirma

que estas pueden ser nominales, ordinales, intervalos y proporciones; así mismo

proporciona una serie de características que las diferencian entre sí, así como

algunos ejemplos de su aplicación tal como se muestra en la Tabla 1. Guerra-López

(2007) define a las escalas como las herramientas que sirven para asignar valores a

las variables que se han identificado durante el proceso de investigación. Lo que

significa que los datos nominales y ordinales son normalmente relacionados con los

datos cualitativos (subjetivos), mientras que los datos de tipo intervalo o proporción

con los datos cuantitativos (objetivos). De modo tal que las escalascumplen con las

siguientes funciones: a) Medir de aspectos complejos, b) Identificar la intensidad de

un evento o suceso, c) Identificar la dirección o sentido de una respuesta y d)

Simplificar la recolección de los datos.


Tabla 1. Características de las escalas de medición Escalas de Medición

Características Ejemplos

Nominal

Sirven para etiquetar o describir. Las categorías son mutuamente excluyentes. El orden es indistinto.

Género, Edad, Estado civil. Grupo étnico Nivel de estudios Ocupación

Ordinal

Son más precisas que las nominales. Se utilizan para establecer un orden de posicionamiento. No hay suposiciones de medición e igualdad de distancias entre las categorías (por ejemplo: los datos ordinales pueden medir el orden, pero no el grado de separación entre las categorías)

Escalas Likert Orden de preferencia niveles de consumo. Orden de importancia. Ordenamiento de respuestas de mayor a menor. Etapa de desarrollo de un producto. Madurez de una fruta para su consumo.

Intervalo

También se utiliza para establecer un orden de posición. Denota la separación entre las categorías No existe un punto 0 absoluto lo que no implica la ausencia absoluta de algo.

Puntaje de Exámenes. Nivel socioeconómico, ingresos, etc. Temperatura en Celsius por Fahrenheit. Ubicación en un GPS. Sobre peso con relación a un patrón de comparación. Nivel de aceite de motor en un automóvil, medido con una vara graduada.

Proporción también conocida como escala de razón.

Incluye características del nivel previo. Adicionalmente, tiene un punto 0 absoluto.

Altura de las personas. Velocidad de un auto en la carretera Número de goles Cantidad de litros de agua consumidos por una persona en un día. Dinero Costo de producción Distancia Peso Temperatura en Kelvin

Fuente: Adaptada de Guerra-López (2007)

Con respecto a garantizar la seguridad de los trabajos, Salinas (2008) afirma

que esto se conseguirá únicamente mediante la implementación de una política de

seguridad social que emane la institucionalidad de la Responsabilidad Social

Corporativa (RSC), a fin de sentar las bases para la gestión de un programa de

prevención de riesgos de trabajo; por lo que al involucrar a sus stakeholders ó

grupos de interés (empleados, socios, alta gerencia, proveedores, clientes,

proveedores, competencia, entorno medioambiental, entre otros) en este programa

suma esfuerzos en cuanto a Responsabilidad Social se refiere. Por lo que la


dimensión interna de la RSC es la que se centra en el bienestar de los trabajadores

y al no solamente cumplir con las normas establecidas sino que de forma voluntaria

se adopta esta cultura, la seguridad de los empleados estará garantizada.Por lo que

los datos y escalas de medición que se requieren por cada uno de los indicadores

mensurables para la evaluación del desempeño de la propuesta de mejora son los

que se presentan en la tabla 2.

Partiendo de la consideración realizada por Guerra-López (2007) un

stakeholder puede ser un individuo o grupo de interés que tenga beneficio o esté

involucrado en una empresa o iniciativa que pueda afectar o ser afectado por las

decisiones y acciones de la organización; pueden ser categorizados en forma

general como internos o externos. No todos deben participar directamente en una

evaluación. Un desafío vital respecto a los stakeholders que contribuirán al éxito de

la evaluación es mantenerlos enfocados en resultados y consecuencias, en vez de

las intenciones políticas.

Por su cuenta Rivera y Malaver (2011) afirman que el término

“stakeholders”agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y

proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las

decisiones de una empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el

desarrollo de una organización. Si las recomendaciones surgidas de la evaluación

no son implementadas o son implementadas en forma incorrecta, el desempeño no

mejorará, si el desempeño no mejora la evaluación ha sido en vano.


10

Tabla 2. Relación de datos y escalas requeridos para cumplir los indicadores Estrategias resultantes

Estrategia de posicionamiento Metas Indicadores Datos Escalas

a) Realizar compras recíprocas en un 30%

b) Trabajar bajo el sistema de venta anticipada al 80%.

c) Hacer compras conjuntas en un 50%.

d) Mantener precios similares en un 90%.

e) Incrementar la seguridad de los trabajadores

a) Cuantitativos: datos numéricos

b) Cuantitativos: datos numéricos

c) Cuantitativos: datos numéricos

d) Cuantitativos: escalas de medición

e) Cualitativos: escalas de medición

a) El % de compras b) El % de convenios bajo

promesa de venta. c) El porcentaje de insumos

que son afines. d) Los índices de precios

establecidos por la industria.

e) Normas de seguridad e higiene

a) Proporción: volumen de compras

b) Proporción: volumen de ventas c) Proporción: cantidad por

categoría d) Intervalos: índices oficiales de

precios e) Intervalos: políticas,

responsabilidades, procesos, funciones, procedimientos, recursos, equipo de seguridad.

a) Prospectar y calificar a por lo menos 5 clientes potenciales.

b) Visitar a 5 clientes potenciales.

c) Cerrar 5 contratos.

a) Cuantitativo: datos estadísticos

b) Mixto: entrevistas c) Cuantitativo: técnicas de

ventas

a) Las cuotas por actividad b) Total de visitas a clientes c) Ventas cerradas

a) Ordinal: ordenación de importancia y preferencia.

b) Ordinal: Lista de cotejo, que contenga las actividades a realizar (cuotas).

c) Intervalos: ingresos

Estrategia de segmentación de mercados Metas Indicadores Datos Escalas

a) Hacer contacto directo con minoristas del sur de California.

b) Ofrecer los productos con base en sus requerimientos.

c) Destacar los atributos del producto.

d) Colocar la marca, logo y slogan en los productos finales: colocándolos en el empaque.

a) Mixto: entrevistas b) Cualitativo: documental

descriptivo c) Cualitativo: estudios de

casos, evidencias documentadas.

d) Cualitativo: análisis de imagen.

a) El número de distribuidores minoristas del sur de California.

b) La calidad ofrecida vs la solicitada.

c) Información histórica de la empresa (productos y servicios)

d) El nivel de posicionamiento en el mercado.

a) Ordinal: Lista de cotejo, que contenga las actividades a realizar (cuotas).

b) Escala de Likert c) Ordinal: ciclo de vida del

producto, curva de la experiencia.

d) Intervalos: posición en el mercado vs rivales.

a) Invitar a 3 pequeños productores de la región.

a) Mixto: grupos de enfoque a) El número de pequeños productores asociados.

a) Mixto: análisis cualitativo y cuantitativo. Mediante la


11

b) Invitar a 5 proveedores locales.

b) El número de proveedores locales integrados.

implementación del Sistema interactivo de evaluación organizacional – SIDEO.

b) Proporción: cantidad. c) Proporción: tiempo. d) Proporción: costos de

producción.

a) Desarrollar un centro de compras y logística local.

b) Hacer compras conjuntas nacional e internacionalmente.

c) Difundir entre los proveedores y productores locales las ventajas de los acuerdos comerciales internacionales.

d) Disminuir los costos logísticos en un 40%.

a) Cualitativo: sociogramas (stakeholders)

b) Cuantitativo: datos numéricos

c) Mixto: estudios descriptivos y concluyentes.

d) Cuantitativos: datos numéricos

a) El número de participantes en el centro.

b) El % de compras reciprocas, conjuntas e internacionales alcanzado.

c) La reducción del tiempo de cada transacción.

d) Los costos totales ¿subieron o bajaron?

Estrategia del ciclo de vida Metas Indicadores Datos Escalas

a) Garantizar a sus aliados estratégicos el 100% calidad.

b) Adquirir y/o habilitar 3 unidades de transporte para el mes de diciembre.

a) Cuantitativo: especificaciones y estándares de calidad requeridos.

b) Cuantitativo: datos directo.

a) La calidad de los productos.

b) Número de unidades de transporte

a) Ordinal: escala de Likert. b) Proporción: cantidad.

a) Diseñar programa de capacitación con base en ISO 14000 (Sistemas de gestión y de certificación ambiental para la floricultura)

a) Cualitativo: documental y descriptivo

b) Cuantitativo: datos numéricos.

a) Auditoria ambienta, aspectos ambientales relacionados con la ubicación, etiquetado ambiental, eficiencia, entre otros.

a) Proporción: cantidad, costos, números globales, entre otros.

b) Elaborar un manual de buenas prácticas de floricultura (MBPF).

c) Fomentar y distribuir el MBPF entre los micro – empresarios.

d) Diseñar programa de capacitación.

a) Cualitativo: documental y descriptivo

b) Cuantitativo: datos numéricos.

a) La estandarización de los procesos.

b) El número de micro empresarios que lo utilizan.

c) La mejoría en la productividad

a) Ordinal: lista de cotejo

Fuente: Elaboración propia, con base en Benassini (2009), Eyssautier (2006), Hernández & Baptista (2010)


12

Por consiguiente, los stakeholders de la empresa sujeta de estudio conforman la

cadena de valor de la misma y juegan un papel fundamental en la calidad de los

productos y la eficiencia del desempeño organizacional, de manera tal que si se logra

integrar de forma horizontal a todos sus proveedores tanto internos como externos

mejorará su desempeño, a un menor costo que los demás participantes del sector,

logrando generar una ventaja competitiva sustentable.Durante el diseño del plan de

marketing para la organización, se identificaron las estrategias más pertinentes con

respecto al posicionamiento, el tipo de segmentación de mercado que se implementará,

del ciclo de vida del producto y mezcla de mercadotecnia, lo cual permite determinar el

objetivo que se pretende alcanzar, las metas necesarias, lo que se debe medir y como

se debe de realizar, y el plazo requerido (Ver tabla 3).

Por lo tanto, los objetivos y tareas que se fija una organización deben ser

expresados en términos medibles y cuantificables, a través de indicadores claros y

concretos; puesto que todo se puede medir y por consiguiente controlar, siendo este el

secreto del éxito de cualquier operación. El diseño e implementación de un plan de

mercadotecnia con base en el análisis de sus necesidades y de la industria, le permitirá

a Asval Flowers Corporation, establecer las estrategias más apropiadas para la

generación de una ventaja competitiva que emane del valor compartido y la integración

horizontal;medir el aprendizaje que esté genera, evaluar el grado de valor compartido

con cada uno de sus miembros y valorar si el feedback o proceso de retroalimentación

informativo que se obtiene de la gestión del cambio es adecuado.


13

Tabla 3. Estrategias

Estrategia de posicionamiento

Estrategia 1: Desarrollar una estrategia con base en el valor compartido y la integración horizontal que beneficie a todos sus Stakeholders a fin de aprovechar la creciente demanda del mercado internacional y su combatividad tecnológica.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo

Promover entre los miembros la filosofía de trabajo con base en la colaboración y el valor compartido al 100%.

a) Realizar compras recíprocas en un 30%

b) Trabajar bajo el sistema de venta anticipada al 80%.

c) Hacer compras conjuntas en un 50%. d) Mantener precios similares en un 90%. e) Incrementar la seguridad de los

trabajadores

a) El % de compras b) El % de convenios bajo

promesa de venta. c) El porcentaje de insumos que

son afines. d) Los índices de precios

establecidos por la industria.

Mediante la Herramienta – SHAREPOINT3

un año

Estrategia 2: Desarrollar una estrategia de marca posicionándose con base en los atributos del producto y/o servicios complementarios que oferta para superar el pronóstico del 20% del crecimiento de participación en el mercado.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Estrategia 2: Desarrollar una estrategia de marca posicionándose con base en los atributos del producto y/o servicios complementarios que oferta para superar el pronóstico del 20% del crecimiento de participación en el mercado. Incrementar la presencia de la marca a nivel internacional mediante dos contratos nuevos a finales del 2014.

a) Prospectar y calificar a por lo menos 5 clientes potenciales.

b) Visitar a 5 clientes potenciales. c) Cerrar 5 contratos.

a) Las cuotas por actividad: Total de visitas, clientes y ventas cerradas

A través de una lista de cotejo, que contenga las actividades a realizar (cuotas).

Un año

Estrategia de segmentación de mercados

Estrategia 1: Desarrollar una estrategia con base en la diferenciación y calidad de sus productos con la finalidad de incrementar su participación en el mercado.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Llegar hasta 5 a) Hacer contacto directo con minoristas a) El número de distribuidores Mediante la Evaluación 11

3Servidor de colaboración y administración de contenido proporciona a los profesionales de TI y a los programadores la plataforma y las herramientas necesarias

para la administración de servidores, la extensibilidad de las aplicaciones y la interoperabilidad.


14

distribuidores minorista de forma directa a finales de junio de 2015.

del sur de California. b) Ofrecer los productos con base en sus

requerimientos. c) Destacar los atributos del producto. d) Colocar la marca, logo y slogan en los

productos finales: colocándolos en el empaque.

minoristas del sur de California.

b) La calidad ofrecida vs la solicitada.

c) El nivel de posicionamiento en el mercado.

de capacidades organizacionales con planes de mejora (ECO)4

meses

Estrategia 2: Generar alianzas con proveedores y clientes comerciales para consolidar el clúster bioeconómico de la región.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Realizar asociaciones estratégicas con tres clientes clave y cinco proveedores para enero 2015.

a) Invitar a 3 pequeños productores de la región.

b) Invitar a 5 proveedores locales.

a) El número de pequeños productores asociados.

b) El número de proveedores locales integrados.

Mediante la implementación del Sistema interactivo de evaluación organizacional – SIDEO.5

Seis meses

Estrategia 3: Minimizar el impacto (tiempo + costo + logística) de la falta de insumos nacionales, aprovechando el poder de negociación de los clientes comerciales.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Desarrollar un programa de compras con base en la calidad total permanentemente.

a) Desarrollar un centro de compras y logística local.

b) Hacer compras conjuntas a nacional e internacionalmente.

c) Difundir entre los proveedores y productores locales las ventajas de los acuerdos comerciales internacionales.

a) El número de participantes en el centro.

b) El % de compras reciprocas, conjuntas e internacionales alcanzado.

c) La reducción del tiempo de cada transacción.

d) Los costos totales ¿subieron o bajaron?

Mediante la implementación del Sistema interactivo de evaluación organizacional – SIDEO.

Nueve meses

Estrategia del ciclo de vida

Estrategia 1: Desarrollar una estrategia de marketing que le permita replicar su sistema logístico integral en frio aprovechando la experiencia y apoyo financiero de sus clientes comerciales.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Replicar el software a) Garantizar a sus aliados estratégicos el a) La calidad de los productos. Mediante un análisis de Seis

4Su punto de partida es un proceso de desarrollo organizacional que ayuda a la organización a ser más eficaz en el cumplimiento de su misión. 5Esta herramienta se inclina más en la información financiera y ofrece seguridad integral empresarial.


15

en tres unidades de transportes adicionales y dos áreas de refrigeración para enero de 2015.

100% calidad. b) Adquirir y/o habilitar 3 unidades de

transporte.

b) Las horas de traslado. c) El número de contratos.

costos. Mediante la Evaluación de capacidades organizacionales con planes de mejora (ECO)

meses

Estrategia 2: Promover y perfeccionar el Software que prolonga la vida de sus productos hasta por 30 días a fin de disminuir el impacto de la falta de barreras de entrada al sector.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo? Tiempo Diseñar programa de I+D Contratar personal especializado en sistemas de refrigeración

Diseñar programa de capacitación con base en ISO 14000 (Sistemas de gestión y de certificación ambiental para la floricultura)

Perfección del software y del Know - How (Confidencial)

Mediante la Evaluación de capacidades organizacionales con planes de mejora (ECO): incremento del ciclo de vida y calidad de los productos. Monitoreo y manipulación a distancia, entre otros.

Un año

Estrategia 3: Desarrollar un programa de capacitación con base en las buenas prácticas dirigido a los dueños de la tierra que operan bajo el sistema de la informalidad, a fin de homologar la producción y cumplir las especificaciones de los clientes.

Objetivo Metas ¿Qué medir? ¿Cómo medirlo?

Tiempo

Desarrollar un programa de capacitación con base en las buenas prácticas dirigido a los dueños de la tierra que operan bajo el sistema de la informalidad, a fin de homologar la producción y cumplir las especificaciones de los clientes. Reactivar la economía del sector dando empleo a por lo menos cinco micro -empresarios y sus empleados para el mes de enero de 2015.

a) Elaborar un manual de buenas prácticas de floricultura (MBPF).

b) Fomentar y distribuir el MBPF entre los micro – empresarios.

c) Diseñar programa de capacitación.

a) La estandarización de los procesos.

b) El número de micro empresarios que lo utilizan.

c) La mejoría en la productividad

a) Lista de cotejo6

Ocho meses


6Con base en indicadores de rendimiento.


16

En la medida en que la empresa logre que su cadena de valor involucre a todos

sus stakeholders (clientes, proveedores, competencia, empleados, socios, sociedad,

etc.) en sus actividades estratégicas, incrementará sus posibilidades de mejorar la

capacidad de la misma para crear y mantener la ventaja competitiva. Por lo tanto, es

fundamental definir ¿Cuáles serán las estrategias que la empresa Asval Flowers

Corporation deberá de implementar para lograr incrementar su competitividad y

participación en el mercado de flor de corte? y que a su vez le permita generar sus

ventaja competitiva con base en los objetivos estratégicos resultantes del tablero de

control elaborado.

De acurdo con INEGI (2012) los principales productos de exportación que ofertan

los ranchos de Rosarito, Mexicali y Ensenada tal como se muestra en la Tabla 3 son:

clavel fensi con tallos de 22 a 24 pulgadas; clavel extra fensi con tallos de 26 pulgadas;

rosales de diferentes colores y tamaños; nardos; espigas mistiblue; flores Nochebuena,

así como arbustos de ornato y entre otros. A pesar de la gran variedad de flores que se

manejan, ningún participante produce el ranúnculo, esta es una flor que actualmente

tiene una gran demanda por el mercado estadounidense, lo que le proporciona a la

empresa sujeta de estudio una gran ventaja debido a que es la primera en su

producción y comercialización de 30 colores diferentes, en el estado de Baja California,

México. Por otra parte, el mayor exportador de la localidad es: “La red de valor de flor

de corte en Mexicali” (2014) el sistema de redes de distribución y mercadeo actual

traslada las flores de corte desde los centros de producción, Córdoba, Veracruz,

Tenancingo, Villa Guerrero, Coatepec de Harinas y Chiltepec, Estado de México, hasta

el Valle de Mexicali, Baja California conservando la calidad y óptima vida de florero de

las especies hasta su consumo.


17

Tabla 4. Tipo y cantidad de flor que se exporta a Estados Unidos

Balanza Comercial de Mercancías de México

Año : 2012 (Julio-Diciembre)

Tipo moneda : US Dólares

Cantidad total

0603.11.01 (Kg) Rosas. 350,009

0603.12.01 (Kg) Claveles. 336,401

0603.14.01 (Kg) Crisantemos pom-pom.

16,878

0603.14.99 (Kg) Los demás. 247

0603.15.01 (Kg) Azucenas (Lilium spp.).

5,611

0603.19.01 (Kg) Gladiolas. 315,213

0603.19.02 (Kg) Gypsophilia. 4,705

0603.19.03 (Kg) Statice. 304,932

0603.19.04 (Kg) Gerbera. 208,594

0603.19.05 (Kg) Margarita. 1,6

0603.19.06 (Kg) Anturio. 5,788

0603.19.07 (Kg) Ave del paraíso. 77,022

0603.19.08 (Kg) Las demás flores frescas.

5,231,107

0603.19.99 (Kg) Los demás. 281,636

0603.90.99 (Kg) Los demás. 896,008

0603.11.01 (Kg) Rosas. 1,066,501

0603.12.01 (Kg) Claveles. 374,82

0603.14.01 (Kg) Crisantemos pom-pom.

23,919

0603.14.99 (Kg) Los demás. 882

0603.15.01 (Kg) Azucenas (Lilium spp.).

25,867

0603.19.01 (Kg) Gladiolas. 321,355

0603.19.02 (Kg) Gypsophilia. 8,617

0603.19.03 (Kg) Statice. 136,687

0603.19.04 (Kg) Gerbera. 388,821

0603.19.05 (Kg) Margarita. 799

0603.19.06 (Kg) Anturio. 4,687

0603.19.07 (Kg) Ave del paraíso. 163,148

0603.19.08 (Kg) Las demás flores frescas.

4,935,741

Fuente: Elaboración propia con base en INEGI. Estadísticas del Comercio Exterior de

México, Consulta de: Balanza Comercial de Mercancías de México (2012 julio-

diciembre) Por: Tipo de operación, Según: Dato, Fracciones arancelarias y País


18

3. Método de trabajo

La presente trabajo fue realizado durante los meses de junio a diciembre de 2014, es

una investigación de tipo descriptiva puesto que no se generará ninguna situación,sino

que se observarán situaciones ya existentes, básicamente se identifican los indicadores

que influyen en la mejora del desempeño de Asval Flowers Co (Ver Tabla 5).Una vez

determinadas las estrategiasque se implementaron en base a los integrantes de su

cadena de valor (Stakeholders), se establecen los objetivos estratégicos y las metas

establecidas esperadas para los próximos dos años.

Tabla 5. Indicadores de medición

SECCION A. UNIDAD DE EXPLOTACIÓN DE LA EMPRESA

1. Ciudad 2. Estado 3. Municipio 4. Ejido 5. Código del municipio 6. El nombre corresponde a una Asociación independiente 7. Es una productora de flores 8. Categoría del encuestado respecto a la empresa 9. Datos del encuestado 10. Género 11. Puesto en la empresa 12. Número de Asociados Estratégicos (AE) 13. Tipo de Asociados estratégicos (AE)

SECCIÓN B. DATOS SOBRE COMPRA Y VENTA

14. Sellos de certificación de la empresa 15. Gestiones para conseguir la certificación de calidad 16. Producción Nacional 17. Producción extranjera 18. Producción Binacional 19. La empresa, comercializa directamente la flor 20. Nombre de la empresa que comercializa la flor 21. Total de la hectáreas (ha) de la empresa 22. Total de hectáreas sembradas 23. Total de hectáreas desocupadas 24. Descripción de los cuerpos de aguas en la empresa 25. Total de Compras conjuntas 26. Total de Compras recíprocas

SECCIÓN C. PRODUCTO Y PRODUCCIÓN

27. Tipo de flores cultivadas en cada zona de producción 28. Unidad de medida en la que se obtendrá la información: hectáreas, metros

cuadrados, fanegada, entre otros. 29. ¿Durante el año 2015 se ha importado material vegetal para propagar esta

especie? 30. Área total sembrada en (ha) de la especie referenciada 31. Producción a cielo abierto


19

32. Producción en invernaderos 33. Material vegetal importado para propagar la especie de mayor demanda 34. Tipo de plagas que presenta y control de plagas 35. Tipo de control de plagas 36. Total de proyecciones de producción para la exportación 37. Nivel de cumplimiento de las proyecciones de exportación

SECCIÓN D. COMERCIALIZACIÓN

38. Proyecciones de ventas 39. Nivel de cumplimiento de las proyecciones en ventas 40. Comercialización nacional y/o extranjera 41. Tipo de intermediarios y su participación

SECCIÓN E. EMPLEO – PERSONAL OCUPADO

42. Cantidad de personal con contrato permanente indeterminado 43. Cantidad de personal con contrato permanente determinado 44. Cantidad de personal en etapa de práctica o aprendiz 45. Total de personal en el parea de ventas 46. Total de personal en áreas administrativas 47. Seguridad de los trabajadores 48. Administración y evaluación del desempeño de los empleados

SECCIÓN F. VARIABLES MEDIO AMBIENTALES

49. Fuente de abastecimiento de agua 50. Manejo de desechos 51. Reutilización de insumos 52. Tipo de fertilizantes y pesticidas 53. Programas de cuidado ambiental


Para cada etapa de la implementación del plan de mercadotecnia se desarrolló un

cuestionario conformado por 53 reactivos, más datos adicionales requeridos.La

recopilación de los datos se realizó mediante la aplicación directa y dirigida de un

cuestionario diseñado con preguntas cerradas, dicotómicas, de valoración, de escalas

de Likert, opciones múltiples, entre otras. Posteriormente se validó el instrumento de

recolección de datos utilizando la prueba alfa de Cronbach para evaluar la confiablidad

y consistencia del instrumento.

Se recomendó que el instrumento contara con un coeficiente de 0.6 (60%) para

considerarse confiable. Mediante la aplicación de software estadístico SPSS

(Paquetería estadística para las ciencias sociales) se obtuvieron los siguientes

coeficientes de confiabilidad por cada sección que integra el cuestionario (Ver tabla 6).

Posterior a ello, se procede a la captura de la información en el programa SPSS

(Statistical Package for the Social Sciences, versión 2010).


20

Tabla 6.Coeficiente de confiabilidad Cronbach.

Fuente: Elaboración propia.

1. Determinación y tamaño de la muestra

El total de la población asciende a 303 sujetos de estudio conformado por sus

Stakeholders - total de los miembros que conforman la cadena de suministros, sus

socios, empleados, competencia y/o productores locales y proveedores. Para tal efecto

se utilizó el método probabilístico, en donde se consideró un nivel de confianza de

1.96%, un porcentaje de error de 0.08% y un valor proporción del 0.5%, dando como

resultado un tamaño de la muestra de 100 sujetos de estudio.

De acuerdo a datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y

Geografía (2012) se estima le existencia de 15 empresas registradas, pertenecientes a

este giro ubicadas en el estado de Baja California, en la Tabla 7 se indica su actividad

principal, el total de personal ocupado, el estado y entidad federativa de su ubicación,

así como la localidad de residencia del productor.

Tabla 7. Relación de unidades productivas por entidad federativa Registros Actividad

económica Personal ocupado

Estado y municipio Localidad de residencia

1 A cielo abierto 11 a 30 Ensenada, B.C. La Misión

2 A cielo abierto 11 a 30 Ensenada, B.C. La Misión

3 A cielo abierto 1 a 2 Ensenada, B.C. Rancho los Amigos

4 A cielo abierto 3 a 5 Ensenada, B.C. Familia Reséndiz

5 A cielo abierto 1 a 2 Mexicali, B.C. Ciudad Coahuila (Km. 57)

6 A cielo abierto 1 a 2 Mexicali, B.C. Colonia Ahumada 7 A cielo abierto 1 a 2 Mexicali, B.C. Ciudad Coahuila (Km. 572)

8 A cielo abierto 6 a 10 Playas de Rosarito, B.C. Rancho los Alisos

9 A cielo abierto 11 a 30 Playas de Rosarito, B.C. El Descanso

10 En invernadero 1 a 2 Ensenada, B.C. El Roble

Alfa de Cronbach

Variable Confiabilidad

Datos generales. 0.7 Datos sobre compra-venta 0.7 Productos-producción 0.8 Comercialización 0.7 Empleo-personal ocupado 0.8 Variables medioambientales 0.8


21

11 En invernadero 1 a 2 Ensenada, B.C. Emiliano Zapata

12 En invernadero 1 a 2 Tijuana, B.C. Tijuana

13 En invernadero 3 a 5 Tijuana, B.C. Rancho la Avena

14 En invernadero 3 a 5 Tijuana, B.C. Ejido Lázaro Cárdenas

15 En invernadero 11 a 30 Playas de Rosarito, B.C. Rancho el Toro

Fuente: Elaboración propia con base en datos de INEGI (2012)

2. Trabajo de campo

Para el trabajo de campo se contó con el apoyo de 3 becarias, mismas que fueron

capacitadas previamente para la aplicación del instrumento. Esta etapa de la

investigación tuvo una duración de una semana y para ello se contó con la colaboración

por parte de la empresa sujeta de estudio; en la aplicación directa del 60% de las

encuestas a sus clientes y proveedores.

3. Limitaciones

Debido a la informalidad bajo la cual operan en su mayoría los productores florícolas

fue complicado localizarlos e identificarlos, los estudios relacionados al tema de

identificación de indicadores de medición que mejoran el desempeño de los

participantes (stakeholders) del sector floricultor son nulos, en su mayoría son

colombianos o argentinos; o de otro sector. Aunado a esto, se hace presente la

desconfianza y falta de experiencia empresarial por parte de los proveedores y

productores locales, por lo que el proceso de integración se desarrolla lentamente.

Además la distribución geográfica de los participantes es un factor que demora (tiempo)

la consolidación del mismo, ya que resulta difícil consensar acuerdos y opiniones.

4. Resultados

Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos los resultados por

categoría se presentan como sigue:

A. Datos Generales

Para determinar las características de los sujetos de estudio se tomaron en

consideración 19 unidades económicas que conforman los Stakeholders de la empresa,


22

la cual se encuentra distribuida de la siguiente manera: cinco clientes mayoristas del sur

de California ubicados principalmente en San Diego y Carsbald en los Estados Unidos;

cinco proveedores de los cuales, dos son internacionales y tres nacionales; ocho

productores locales en su mayoría Mipymes que trabajan bajo la informalidad y cuentan

con alto índice de rotación de personal, ubicados en su mayoría en el municipio de

Playas de Rosarito B.C. y la empresa sujeta de estudio Asval Flowers Corporation. En

la Tabla 8 se muestra la participación ejidal en la región, a la cual pertenece cada

unidad económica. Además, se puede observarque predominan las empresas

independientes, en donde el grosor de los participantes son jornaleros del género

femenino, debido a la naturaleza misma del trabajo (se requiere de manos pequeñas

que manipulen cuidadosamente de las flores) debido a la delicadeza con la que deben

ser tratadas.

Tabla 8. Ciudad donde radican los participantes


Con respecto a la categoría que guarda el encuestado con la empresa, se

identificó que el 33% son jornaleros, el 20% gerentes departamentales, el 16% son los

propietarios y el 14% está representado por otros puestos entre los que se encuentran:

la secretaría y encargado de almacén. La muestra está conformada en un 48% por el

género masculino y el 52% por el femenino.

B. Datos sobre compra-venta

El 91% de las unidades económicas estudiadas afirmaron contar en promedio

con dos Asociados estratégicos (AE), teniendo como factor común a Asval Flowers

Ciudad Porcentaje

Válidos 002 Mexicali 2,9 004 Tijuana 22,1 001 Ensenada 16,3 005 Playas de Rosarito 23,1 92101 San Diego 15,4 92173 San Ysidro 4,8 92008 Carrlsbad 11,5 Total 100 96,2

Perdidos Sistema 4 3,8 Total 104 100,0


23

0

20

40

60

Productores locales

Clientes nacionales

Clientes extranjeros

Proveedores

0 9 57 46 23

1 57 11 15 22

2 34 32 10 35

3 20

4

5 29

Corporation, debido a que los participantes en este estudio son sus Stakeholders,

mismos que conforman su cadena de valor; la figura 3 muestra cómo se relacionan

entre ellos. Lo que ha generado que estas unidades económicas puedan realizar

compras reciprocas, bajo el sistema de ventas anticipadas así como la reciente práctica

de compras conjuntas, permitiendo realizar convenios benéficos tanto para ellos como

para los proveedores; y esto a su vez les ha permitido mantener precios similares al

resto del mercado en un promedio de entre el 21-40%.De la misma forma, en la Figura

4 se muestra el tipo de Asociado Estratégico predominante en cada caso.

Figura 3. Stakeholders / Cadena de valor de Asval Flowers Co.


Figura 4. ¿Qué tipo de Asociado estratégico posee?

Nota. Las cifras son presentadas en %.


Asval Flowers Co.

Proveedores de insumos

Productores locales

Distribuidor Mayorista

Empresas minoristas

Consumidor Final


24

C. Producto - Producción

Quedo demostrado, que la empresa está trabajando en las siguientes certificaciones: a)

Flor Verde, b) México-GAP (GoodAgriculturalPractice), que regulan las Buenas

Prácticas en la Floricultura y c) la norma ISO 14000 considerada como un estándar

internacional de gestión ambiental. Lo anterior con la finalidad de fortalecer y consolidar

la marca. Ya que la generalidad dijo estar realizando actividades que les permitan

conseguir algúnsello de calidad en sus productos y/o empresas, principalmente buscan

obtener la certificación ISO 1400, mediante la afiliación con a alguna asociación.

En relación con el área total en hectáreas de la empresa, la mayoría afirmó

contar con un promedio de entre 3 y 4 has, pero de estas solo entre 1 y 2 has son

utilizadas para la producción de flores el resto es para agro productos; haciendo uso de

agua corriente para la irrigación de sus invernaderos, campo y áreas de siembra.

Respecto al tipo de flor que se produce en los ranchos de la región, predominó la

producción económica de cielo abierto, prevaleciendo el cultivo de las rosas; mientras

que el renúnculoes la flor de menor oferta. Por el momento Asval Flowers Co. es la

única que cultiva este tipo de flor e irónicamente es la que mayor demanda

internacional tiene. La Figura 5 refleja la proporción en la que los productores

regionales contribuyen con relación al tipo de flor que cultivan.

Figura 5. ¿Qué tipo de flor produce?


54.8

33.7 27.9 19.2

29.8 33.7 34.6 43.3

14.4

33.7

13.5

1.9

23.1 28.8 37.5

26.9 23.1 22.1 56.7

42.3

23.1

43.3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No

http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%A1ndar_internacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%A1ndar_internacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Medio_ambiente


25

Además las unidades económicas participantes (productores y proveedores)

afirmaron haber importado material vegetal para propagar la especie de mayor

demanda en el mes de septiembre de 2014. Con relación al control de plagas afirmaron

utilizar principalmente productos orgánicos. Siendo los trips y los ácaros los que más

frecuentemente presentan daños a sus cosechas.

Otro hallazgo interesante fue que los productores confían cumplir con sus

proyecciones de producción para la exportación a los Estados Unidos para el próximo

año; con una producción pesimista de por lo menos 201-300 atados (cada atado

equivale a 100 flores) y una optimista de entre 501-600 atados. Además, afirman

comercializar directamente la flor, y que cuentan con su propia unidad de transporte.

D. Comercialización

Respecto a la proyección que las empresas realizan para el próximo año en

cuanto a la cantidad de producción estimada se presentó como sigue: el 26% coincidió

en las categorías de entre 201-300 y 501-600 atados, el 25% de entre 601-700; de los

cuales el 52% cree lograr dicha proyección.

El 61% de los productores regionales dedican la obtención de sus cosechas

para el consumo nacional y sólo el 39% para la exportación; de las cuales,

efectivamente el 13% comercializó con empresas a los Estados Unidos con relación a

la producción obtenida durante el 2014,el resto no proporcionó información al

respecto.Además, el 64% de los participantes comercializa directamente sus flores con

su propia unidad de transporte (en un 55%) y el 36% utilizan un intermediario.

E. Empleo – Personal ocupado

Respecto a los empleados con contrato permanente/indeterminado, la ya generalidad

afirmó contar con tres empleados de cada género para las áreas administrativas y de

ventas principalmente; y con contrato permanente/determinado hasta dos empleados

siendo indistinto el género, primordialmente para puestos en donde su contratación es

por proyecto (agrónomo, ingeniero industrial – desarrollo de software, publicista, entre

otros). Por otra parte, del total de personal en etapa de práctica (instrucción) la mayoría

afirmó contar con un empleado del género masculino y 2 del género femenino dentro de


26

esta modalidad predominan los jornaleros, además aseguran contar con un programa

de capacitación, el cual es muy básico.

Así mismo, se estableció el total de personal permanente con contrato a término

definido e indefinido directamente con el establecimiento durante el mes de septiembre

de 2014, comportándose de forma muy similar, el contrato a mujeres es el primero en

concluir debido a que el proceso de cosecha es el inicial, y es mayor el requerimiento

de personal masculino para el trabajo de manejo de la tierra, fertilización y siembra en

esta época del año. Por ello, se contrata más personal masculino en la etapa de

aprendiz y de práctica en este periodo.

Con relación a las acciones que las empresas están realizando para garantizar la

seguridad de los trabajadores, se puede concluir que lo hacen mediante la

implementación de políticas de seguridad, mismas que se están perfeccionando en el

Manualde Buenas Prácticas de Floricultura (MBPF) de la compañía sujeta de estudio, la

aplicación de este sistema permite asegurar las condiciones ambientales, de higiene

durante la producción y transporte de productos de flor de corte; así mismo, permite

controlar la limpieza general del establecimiento y del personal con la finalidad de

prevenir la contaminación física, química y/o biológica de los productos de floricultura y

de esta manera asegurar la inocuidad y calidad de los mismos para que no representen

un riesgo zoosanitario (Valenzuela, 2014).

Las BPM garantizan la producción, el manejo y comercialización de los productos

de manera inocua, así como la calidad de los mismos, que en conjunto generen la

confianza de sus clientes potenciales, además de que sirve de parámetro para los

programas de capacitación que ejecutan las empresas participantes, de igual forma

establecerá los lineamientos a seguir por los establecimientos dedicados a la obtención

y elaboración de productos de flor de corte. Sin olvidar que el cumplimiento de este

manual no exime de la legislación y normatividad zoosanitaria y demás regulaciones

vigentes aplicables. Con relación al tratamiento que le dan a los desechos orgánicos las

empresas productoras en su mayoría afirmaron que los reutilizan como composta.

Con respecto al método de administrar y evaluar el desempeño de sus

vendedores, afirmaron centrarse en las cuotas de actividad ya que estas forman parte


27

de las mediciones objetivas que proporcionan razones de mediciones de salida y

entrada; mismas que sirven para identificar las áreas potenciales de mejoría para cada

vendedor, o señalan los cambios que necesita la estrategia de ventas para que

corresponda con la forma en que los clientes desean comprar. Por lo que se concluyó

que las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de campo en

varios sentidos. Dos aportaciones importantes de las cuotas de ventas son:

a) Ofrecen incentivos a los representantes de ventas

b) Evalúan el desempeño de los vendedores.

F. Variables medio ambiente- empresa

Los agricultores aseguran que la principal fuente de abastecimiento para su empresa en

un 90% mediante aguas corrientes, el 5% en aguas subterráneas y el 3% en aguas

quietas. El 80% de las empresas sujetas a esta investigación reutilizan los desechos

orgánicos provenientes de la producción, el 12% los regalan y el 5% los vende, de los

cuales el 51% de las empresas sujetas a esta investigación reutilizan los desechos

orgánicos para composta, el 23% como combustible y el 16% para alimentar animales.

5. Conclusiones

El éxito o fracaso de una organización no es cuestión de suerte, sino de el óptimo

manejo de sus recursos y el conocimiento amplio de su mercado, no se debe de olvidar

que nada es para siempre, y que los consumidores cada vez son más demandantes y

exigentes, por lo que las empresas se deben de preocupar día con día por ofrecer lo

mejor, pero sobre todo anticipándose a los demás participantes del sector, ya que de lo

contrario, inevitablemente tendrán que adaptarse rápidamente y a mayor costo, lo que

puede ocasionar que se tengan que retirar de la competencia.

Además, no hay que olvidar que las barreras tradicionales de entrada al mercado

de la floricultura están siendo abatidas por jugadores hábiles y resueltos a obtener una

porción de mercado. Por lo tanto, la fortaleza de una estrategia dada no está

determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien se anticipan y enfrentan a

las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas

de los clientes a través del tiempo. Por lo tanto, en una ciudad con rápido crecimiento


28

poblacional como lo es Tijuana, B.C., siempre se posee buen y variado mercado; con

la entrada de franquicias y representantes de cadenas internacionales en la región, las

Micro y Pequeñas Empresas (MPYME), se han visto afectadas en sus ventas, por los

nuevos participantes del sector, además de que la globalización y los tratados de

comercio, son una fuerte amenaza de competidores, tanto extranjeros como

nacionales.

Con la apertura del comercio internacional, la rivalidad se ha intensificado en

todos los sectores, ya que los distribuidores, que anteriormente eran proveedores,

ahora como reacción ante los cambios se han convertido también en competidores

potenciales, ofreciendo promociones o reducción de precios a los clientes que compran

a un volumen considerable. Por su parte los proveedores compiten entre sí para lograr

mejores condiciones de ventas, tales como: precios, servicios y calidad; en su

mayoría, no se tiene poder de negociación con los proveedores, excepto cuando se

compra por volumen, lo que representa un peligro crítico para las Unidades

Estratégicas de Negocio (UEN) de las empresas. Los proveedores locales se han

convertido en competidores; como consecuencia, el poder de negociación con los

compradores y/o clientes esta predominantemente en sus manos ya que son quienes

presionan para que los precios vayan a la baja, demandando servicios o productos

diferenciados o de mayor calidad, lo que implica, que en estos momentos el poder de

negociación lo tienen ellos.

Por tanto, se puede concluir afirmando que los recursos y capacidades

competitivas de la empresa son únicas ya que integra a todos sus participantes en el

proceso, desarrollando una cadena de valor completa, lo que permite reducir costos,

garantizar la calidad, y asegurar la proveeduría a sus clientes industriales y

comerciales. Además la empresa está trabajando arduamente en la consolidación de su

acuerdo comercial con el Cluster de Bioeconomía de Baja California.

6. Recomendaciones

La presente investigación tuvo como objetivo evaluar el desempeño actual de la

empresa Asval Flowers Corporation por lo que se requirió medir los indicadores que

influyen directamente en el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, una vez

analizados los resultados y presentado las conclusiones correspondientes, se


29

presentan las recomendaciones más apropiadas para el cumplimiento de dicho

propósito.

a) Diseñar e implementar el Sistema de Recompensas y Apoyos para los

empleados del campo

El Sistema de Recompensas y Apoyos para los empleados del campo tiene como

propósito desarrollar las habilidades y destrezas de los empleados para seguir siendo

competitiva y satisfacer las necesidades continuas del negocio; la estrategia de Asval

acercar a los empleados del campo todos los beneficios que pone a disposición el

gobierno federal, estatal y municipal, de manera que se aprovechen las oportunidades y

se maximicen los beneficios del trabajador. Mejorando así su calidad de vida,

satisfacción laboral y crecimiento profesional; con esto se logrará la consolidación de

una fuerza laboral compartida por etapa o proceso para los productores de la localidad

(Clústerregional), reduciendo hasta en un 90% la rotación de jornaleros (as) e

incrementando la especialización por procesos.

b) Desarrollar una estrategia con base en el valor compartido y la integración

horizontal que beneficie a todos sus Stakeholders y a fin de aprovechar la

creciente demanda del mercado internacional y su agresividad tecnológica.

Esta propuesta tiene como objetivo promover entre los miembros la filosofía de trabajo

con base en la colaboración y el riesgo compartido al 100%.En el caso específico de

Asval Flowers co. se pretende impulsar el valor compartido a través de dos medios,

primero mediante la redefinición de la productividad en la cadena de valor; al crear

asociaciones con los integrantes de dicha cadena, lo que implica incrementar el número

de variables sociales que intervendrán en cada uno de sus eslabones, y a su vez en

cada etapa de sus procesos; y en segundo lugar, mediante el desarrollo de Clústers,

ya que la organización acaba de firmar la carta de intención con el Clústers de

Bioeconomía de Baja California desarrollado por Plascencia (2014), donde la empresa

se asociará con otras tantas que poseen ventajas comparativas ya sea a partir de su

localización geográfica, desarrollando actividades industriales asociadas y obteniendo

beneficios a partir de sus características comunes y complementarias.


30

Además se genera valor compartido en la comunidad de la floricultura con negocios

altamente comprometidos, al mismo tiempo se ayuda a mejorar la calidad de vida de

sus trabajadores y de la comunidad que la rodea.

c) Desarrollar e implementar un análisis de su cadena de valor (VSM-

ValueStreamMapping).

Con la finalidad de identificar cuáles son las áreas en las que se generan

mayores desperdicios e identificar una ventaja competitiva a partir de esta, desarrollar

un análisis de VSM; que proporcione un lenguaje común entre todos los usuarios del

mismo, enfatizando en la importancia de priorizar los esfuerzos hacia el mejoramiento

continuo.

d) Implementar un sistema de Nanotecnología verde para el embalaje.

La implementación del suministro de nano-materiales para el embalaje impactará

directamente a su cadena de valor, así como las condiciones que enmarcan sus

operaciones comerciales; lo que implica la utilización de materiales de desecho,

recubrimiento y composta.

e) Mejorar el procesos de flor de corte

Dentro del marco del lenguaje mundial de los negocios de floricultura, el uso de los

códigos de clasificación mundialpuede automatizar la planificación de las exportaciones

de flor de corte de forma sencilla, lo que reduce el tiempo promedio necesario para

inspeccionar los envíos hasta en un 50%, traduciéndose en un retorno de la inversión

de $7dlls por cada dólar invertido. Esto se conseguirá uniformando los procesos entre

sus miembros, mediante el diseño e implementación del Manual de Buenas Prácticas

para la Floricultura (MBPF), el cual se centrará en la protección del medio ambiente y el

bienestar de la comunidad.

Finalmente, se recomienda como investigación futura realizar un análisis

comparativo entre los principales sistemas de medición del desempeño con la finalidad

de seleccionar aquel que proporcione mayores resultados con base en la propuesta de

mejora presentada; sin olvidar que la evaluación del desempeño no es un fin en

símismo, sino un instrumento, que permite mejorar los resultados de su capital

intelectual; mediante el sometimiento de los elementos y asignaciones programadas en

un periodo específico a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.


31

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