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Diplomado en Gestin de Recursos Humanospor Competencias Laborales | Unidad 13
Instituto profesional IACC| 2015
DIPLOMADO EN GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS LABORALES
Unidad 13: Metodologa de identificacin de competenc
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NDICE
OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 41. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS ..................... 5
1.1. DEFINICIN DE COMPETENCIAS REQUERIDAS.................................................................... 5
2. PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ................................................................ 8
3. LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES .........................................................................13
COMENTARIO FINAL ..........................................................................................................................15
REFERENCIAS .....................................................................................................................................16
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
Caracterizan la metodologa de identificacin de las competencias laborales,
incluyendo sus pasos y tcnicas asociadas.
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INTRODUCCIN
El modelo de competencias conductuales, sin
duda, es uno de los modelos ms utilizados en
el mundo empresarial, sobre todo al momento
de definir cambios organizacionales y el
reclutamiento de nuevos talentos al interior de
la institucin. Desde el momento que David
McClelland incorpora la entrevista de eventos
conductuales es posible evidenciar un gran
potencial de este modelo como una
herramienta de prediccin de desempeo.
Anteriormente se revis este modelo, sin
embargo, durante esta unidad se pretende
abordar la metodologa de modelo desde la
perspectiva estratgica y del cambio
organizacional.
No hay ninguna razn por la que no se pueda
ensear a un hombre a pensar (B. F. Skinner,
s. f.).
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Posteriormente, el grupo estratgico deber acordar cules son las expectativas del desempeo
que tienen respecto a sus colaboradores, esto permitir al consultor o experto realizar un
estndar ideal actual y un estndar deseado para alcanzar objetivos futuros.
Finalmente, el grupo estratgico deber reunirse de manera constante para validar y definir las
competencias e indicadores conductuales.
Saracho (2005) propone una metodologa de identificacin de competencias requeridas de
acuerdo a tres niveles: estratgico, de desempeo y de competencias.
Nivel estratgico
El nivel estratgico est obviamente relacionado con los objetivos estratgicos, vitales de la
organizacin. En este nivel se establecen los cambios deseados en el desempeo organizacional.
En este nivel se pueden encontrar diversos tipos de cambios deseados por la empresa, ya sean
negocios, nuevos posicionamientos en el mercado, modelos de negocio, etc.
Nivel de desempeo
Este es el nivel que implica los resultados individuales y grupales, el aporte que hacen las
personas a la organizacin. Aqu es necesario diferenciar el valor del grupo y el valor que otorga la
persona como un ente individual a la organizacin, independiente de los indicadores y las
mtricas que usualmente contemplan las evaluaciones de desempeo (Saracho, 2005, p.141).
Nivel de competencias
Este nivel se relaciona directamente con los comportamientos, el nivel en el que se considera el
cmo llegan las personas a obtener los resultados que obtienen en funcin del aporte que
realizan (Saracho, 2005, p. 142).
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Resultados
organizacionales.
Qu est pasando?
Resultadosindividuales
actuales
Comportamientosactuales
Resultados
organizacionales.
Qu debera pasar?
Resultados
organizacionales
deseados
Comportamientos
requeridos
Estrategia
Desempeo
Competencias
causacausa
causa causa
Los niveles se encuentran causalmente relacionados, en otras palabras, las conductas o los
comportamientos de los empleados son aquellos que causan, son motivo del desempeo grupal e
individual y, a la vez, este desempeo causa el desempeo de la organizacin.
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Devolucin estimada 350
millones de dlares
Qu debera pasar?
Devolucin deseada 650
millones de dlares
Qu est pasando? Brecha (gap)
Estado actual Estado deseado
Esclarecimiento de la brecha
2.
PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS
Teniendo un acercamiento al primer paso de la identificacin de competencias laborales, ya es
posible identificar la brecha (en ingls gap) de lo que se desea conseguir en relacin a las
competencias laborales. Para poder tener mayor cercana con este proceso se explicar a partir
del siguiente caso ejemplo (Saracho, 2005, pp. 142-147):
PRIMER PASO: ESCLARECIMIENTO DE LA BRECHA
Una empresa utiliza un modelo de innovacin, realizando proyectos de investigacin y desarrollo
tecnolgico. Dado que siempre se trabajaba de acuerdo a proyectos, esta no tena una devolucin
de utilidades rentable y no se observaban cambios reales. Los proyectos no pasaban la etapa de
ingeniera y solo quedaban las ideas. Por este motivo, esta empresa comenz a tener riesgo en su
rentabilidad.
La organizacin replante su situacin y decidi hacer un cambio, alinear sus objetivos y metas de
negocio con lo que requeran sus clientes y que los procesos de innovacin tuvieran un gran
impacto.
La empresa tena pensado una devolucin de utilidades de 350 millones de dlares, pero a partir
del cambio se esperaba reunir 650 mil.
En el grfico se puede identificar el estado de dicha empresa, lo que desea y la brecha (gap).
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Desempeo
organizacional
Desempeo
organizacional
La empresa debe implementar
soluciones tecnolgicas de alto
impacto en el negocio del
cliente.
Solucin de la brecha
Desempeoorganizacional
(resultados)
Desempeo
organizacional
(resultados)
Los resultados esperados no
podrn realizarse sin un
cambio en el desempeo
organizacional
Estado actual Estado deseado
SEGUNDO PASO: SOLUCIN DE LA BRECHA
Continuando con el ejemplo, despus de intensas reuniones, la organizacin ha decidido
solucionar la brecha existente, alineando el desempeo laboral con los requerimientos del cliente,
la organizacin responder, implementando soluciones tecnolgicas de alto impacto en su
negocio (del cliente).
TERCER PASO: ESCLARECIMIENTO DEL ESTADO ACTUAL Y EL ESTADODESEADO
En este paso es necesario determinar el estado actual y estado deseado del desempeo
organizacional. Identificar qu aspecto se debe cambiar para lograr la meta esperada (el aumento
de la devolucin de utilidades). La organizacin deber poner nfasis en el desempeo individual,
grupal y organizacional. Es importante sealar que la actividad principal de esta etapa es
desarrollar proyectos de innovacin, pero a diferencia de lo que se estaba haciendo y lograr
disminuir la brecha se incorporar como cambio, que dichos proyectos se orienten fuertemente a
la implementacin de soluciones tecnolgicas de alto impacto en el negocio del cliente.
Actualmente los proyectos:
Son de impacto variable.
Responden a problemas especficos.
Tienen un alto nivel de riesgo.
No se detienen a tiempo.
Los proyectos deberan:
Tener alto impacto.
Responder a una cartera.
Ser de bajo riesgo.
Detenerse a tiempo.
Esclarecimiento del estado actual y el estado deseado
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Comportamientoindividual
Comportamientoindividual
Estado actual Estado deseado
Los comportamientos
requeridos son
cualitativamente diferentes
de los actuales
CUARTO PASO: IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS ACTUALES YCOMPORTAMIENTOS DESEABLES
Una vez establecida la estrategia para lograr las metas planteadas, se debern identificar los
comportamientos actuales y los deseados de los empleados y los grupos que realizaban los
comportamientos antiguos y cules deberan ser los comportamientos deseados.
Los comportamientos antiguos son fciles de identificar, bastar con reconocer lo que vienen
haciendo los empleados hasta la fecha. Por el contrario, los comportamientos deseados requieren
de mayor anlisis y precisin.
A continuacin se ejemplificar segn las responsabilidades de, en este caso ejemplo, los jefes de
proyectos:
Actualmente los jefes de proyectos:
Responden a los requerimientos de
tecnologa del cliente.
Dirigen proyectos de manera aislada.
Gestionan discrecionalmente el riesgo de
los proyectos.
No detienen los proyectos a tiempo.
Los jefes de proyectos deberan:
Responder a los requerimientos de negocio
del cliente.
Dirigir carteras de proyectos.
Gestionar el riesgo de los proyectos.
Detener los proyectos a tiempo.
Identificacin de comportamientos actuales y comportamientos deseables
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Competencias actuales Competenciasrequeridas
Estado actual Estado deseado
Los comportamientos
futuros requieren
desarrollar otras
competencias
QUINTO PASO: IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ACTUALES YCOMPETENCIAS REQUERIDAS
Luego de haber establecido los comportamientos actuales y futuros, se debern identificar las
competencias que los empleados tienen en la actualidad y que le permitirn exhibir conductas
previamente identificadas, tambin as se requerir identificar las competencias que senecesitarn para establecer los cambios.
Actualmente los jefes de proyectos poseen
competencias de:
Resolucin de problemas tecnolgicos.
Liderazgo de proyectos de su rea.
Direccin de equipos de investigadores.
Profundizacin de sus conocimientos
tcnicos.
Los jefes de proyectos deberan poseer
competencias de:
Resolucin de problemas de negocio.
Liderazgo de carteras de proyectos.
Trabajo en equipos interdisciplinarios.
Profundizar sus conocimientos del negocio
del cliente.
Identificacin de competencias actuales y competencias requeridas
SEXTO PASO: IDENTIFICACIN DE PERSONAS DE DESEMPEO SUPERIOR
Finalmente, luego de haber realizado los pasos descritos se debe hacer una lista de las
competencias deseables y sus respectivos comportamientos. Estas competencias deseables
pueden estar o no en las personas que ya ejecutan el cargo. Estas permitirn determinar qupersonas entrevistar. Para realizar esta seleccin de personas a entrevistar habr que tener
presente quines son los que actualmente tienen un desempeo superior en esas reas
(Saracho, 2005, p. 147). Para esto, Saracho propone realizar una matriz en la cual se puedan
identificar las competencias deseadas y, por otro lado, las personas que se consideren que poseen
dichas competencias.
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Matriz de competencias y comportamientos deseables y personas a entrevistar
Fuente: Saracho (2005, p. 148).
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3.
LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
En unidades anteriores se estudi la tcnica de la entrevista de incidentes crticos de manera
general. A continuacin se detallar esta herramienta, para identificar elementos conductuales.
El origen de la entrevista de incidentes crticosdata del ao 1952 y fue desarrollada por John
Clemans Flanagan1, luego fue ampliada y
perfeccionada por uno de los principales
exponentes de las competencias conductuales,
David McClelland, en el ao 1981.
(1906-1996)
(1917-1998)
Por su parte, McClelland rebautiz esta tcnica
como entrevista de eventos conductuales, la
cual se focalizaba en los comportamientos que
realizan las personas para obtener resultados
en las tareas del trabajo y para cumplir con los
requerimientos de un puesto determinado.
Las entrevistas de eventos conductuales se
centran en la identificacin de los
conocimientos, habilidades, actitudes ysoluciones (caractersticas) requeridas para
que el trabajo sea bien ejecutado (Saracho,
2005, p. 149).
La idea principal de la entrevista de eventos conductuales es recopilar del entrevistado un relato
detallado acerca de los comportamientos definidos que realiz para cumplir con la tarea del
trabajo, siempre intentando indagar acerca de los resultados que este considere como exitosos.
La tcnica utilizada para realizar este tipo de entrevista implica que el entrevistador experto
formule preguntas al entrevistado, hacindolo recordar situaciones especficas. Una vez que se
focaliza la situacin, el entrevistador podr hacer preguntas para poder entrar en detalles de
dicha informacin. Se cree que indagando acerca de las conductas pasadas se podr predecir el
futuro comportamiento del sujeto entrevistado.
1 Profesor de Psicologa de la Universidad de Pittsburgh y fundador de American Institutes for Research
(AIR, o Institutos Americanos para la Investigacin).
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Evento conductual
Situacin particular en que la persona se comporta de
una manera al que le permite alcanzar los resultados
sobresalientes en su puesto de trabajo.
Segn Saracho (2005, p. 149) la entrevista de eventos conductuales implica las siguientes
ventajas:
Eliminar malentendidos sobre la conducta pasada del entrevistado.
Evitar los sesgos que pueda tener el entrevistador del entrevistado.
Reducir las posibilidades de que el entrevistado falsee datos.
Para realizar entrevistas de eventos conductuales se recomienda grabarlas, para que estas
puedan posteriormente ser transcritas a papel y as analizar la informacin de manera idnea. Por
esto se recomienda que dicha informacin recabada tenga carcter confidencial y que no tenga
ningn otro fin que no sea el de identificar competencias.
Segn la metodologa de Saracho (2005, p. 150), los pasos para guiar una entrevista de eventos
conductuales son cuatro:
1) Introduccin y explicacin:presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la
entrevista.
2) Responsabilidades del puesto: indagacin de la misin, las tareas, responsabilidades y
funciones ms relevantes del entrevistado en su puesto actual pasado.
3)
Eventos conductuales:obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los sucesos
ms importantes que ha experimentado el entrevistado en su trabajo
4)
Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida del
entrevistado; recapitulacin o sntesis de la informacin recabada durante la entrevista.
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A modo de ejemplo revise el siguiente video:
Simulacin de entrevista conductuales
COMENTARIO FINAL
La gestin por competencias es una de las herramientas ms populares en el mundo de la
consultora organizacional. Hoy en da, la mayora de las empresas cuentan con este tipo de
modelo para gestionar las diversas necesidades que requieran internamente. Como se ha podido
revisar, la gestin por competencias aborda modelos que permiten a los expertos predecir
comportamientos y desempeos que ayudan a lograr las metas y los objetivos planteados por la
planificacin estratgica de la organizacin. Durante esta unidad se revis en detalle la
metodologa de la aplicacin de las competencias conductuales, haciendo nfasis en la estrategia
de una empresa ficticia, sin embargo, lo relatado no es distinto a la realidad organizacional.
Adems, fue posible conocer en detalle la implementacin de la entrevista de eventos
conductuales como una herramienta efectiva para identificar competencias conductuales. Es
importante sealar que, a pesar de que estas herramientas han sido consideradas potentes para
la prediccin desempeo, los eventos conductuales y las competencias conductuales solo
intentan acercar al interesado a tener una idea referente de las competencias de los empleados,
pues lo indagado no significa que sea una realidad absoluta. Es por esto que, es importante
recalcar que el verdadero desempeo y comportamiento de una persona (el empleado) lo
determinar su contexto laboral y las contingencias de su puesto de trabajo.
https://www.youtube.com/watch?v=h1RYS74wiu0https://www.youtube.com/watch?v=h1RYS74wiu0https://www.youtube.com/watch?v=h1RYS74wiu0 -
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REFERENCIAS
Saracho, J. (2005).Un modelo general de gestin por competencias. Chile: Ril Editores. Disponible
en:http://goo.gl/tkzvxs
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2015). Metodologa de identificacin de competencias. Diplomado en Gestin de
Recursos Humanos por Competencias Laborales. Unidad 13.
http://goo.gl/tkzvxshttp://goo.gl/tkzvxshttp://goo.gl/tkzvxshttp://goo.gl/tkzvxs -
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