8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

1/34

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

2/34

Unidad 1Entendiendo a la organizacin.

1.1Diferentes significados del concepto de organizacin.1.2Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor.

1.3Organizaciones inteligentes.

1.4Innovacin y cambio.

1.5Las organizaciones como agentes de cambio.

1.6Principios bsicos que sustentan las estrategias decambio planeado en la organizacin.

1.7Elementos de la cultura organizacional.

1.8Cultura y cambio organizacional.

1.9Clima organizacional e instrumentos para su medicin.

http://mitecnologico.com/igestion/Main/EntendiendoALaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/EntendiendoALaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/DiferentesSignificadosDelConceptoDeOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PorQueExistenLasOrganizacionesYLaCreacionDeValorhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/OrganizacionesInteligenteshttp://mitecnologico.com/igestion/Main/InnovacionYCambiohttp://mitecnologico.com/igestion/Main/LasOrganizacionesComoAgentesDeCambiohttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ElementosDeLaCulturaOrganizacionalhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/CulturaYCambioOrganizacionalhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ClimaOrganizacionalEInstrumentosParaSuMedicionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ClimaOrganizacionalEInstrumentosParaSuMedicionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/CulturaYCambioOrganizacionalhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ElementosDeLaCulturaOrganizacionalhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/LasOrganizacionesComoAgentesDeCambiohttp://mitecnologico.com/igestion/Main/InnovacionYCambiohttp://mitecnologico.com/igestion/Main/OrganizacionesInteligenteshttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PorQueExistenLasOrganizacionesYLaCreacionDeValorhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/DiferentesSignificadosDelConceptoDeOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/EntendiendoALaOrganizacion

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

3/34

UNIDAD 1

ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DEORGANIZACION.

Esta palabra organizacin procede del griego RGANON que puede traducirsecomo herramienta o instrumento. Unaorganizacin es unsistema diseadoparaalcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar

conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funcionesespecficas.

Una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas yadministracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica paracumplir con sus objetivos.

Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a laestructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funcionescorrelativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se

refiere a las funciones que van apareciendo en accin; al pulso y a los latidosmismos del corazn; a la circulacin y a la respiracin; al movimiento vital, por asdecirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinacin de todos estosfactores en cuanto colaboran para el fin comn".

Simn (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lomenos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la

http://mitecnologico.com/igestion/Main/EntendiendoALaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/DiferentesSignificadosDelConceptoDeOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/DiferentesSignificadosDelConceptoDeOrganizacionhttp://definicion.de/sistema/http://definicion.de/organizacion/http://definicion.de/organizacion/http://definicion.de/sistema/http://mitecnologico.com/igestion/Main/DiferentesSignificadosDelConceptoDeOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/DiferentesSignificadosDelConceptoDeOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/EntendiendoALaOrganizacion

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

4/34

conciencia de los participantes por un alto grado de direccin del comportamientohacia fines que son objeto de conocimiento comn.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en determinados

principios, tales como la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidadde direccin y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de actividades ofuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de

individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines yobjetivos,por medio defunciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas ydirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo"

Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestaspor individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, queconstituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad yde comunicacin y articulado por un sistema de significados compartidos en ordena la integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y fines. Estos fines, o

el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, porlo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entenderlas organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cmoconseguir los objetivos y a veces por la fijacin de los objetivos mismos. Deduracin relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallaninmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones deinfluencia.

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIONDE VALOR.

http://ciclog.blogspot.com/2011/01/las-caracteristicas-de-los-objetivos.htmlhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PorQueExistenLasOrganizacionesYLaCreacionDeValorhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PorQueExistenLasOrganizacionesYLaCreacionDeValorhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PorQueExistenLasOrganizacionesYLaCreacionDeValorhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PorQueExistenLasOrganizacionesYLaCreacionDeValorhttp://ciclog.blogspot.com/2011/01/las-caracteristicas-de-los-objetivos.html

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

5/34

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienesoservicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de laestructura productivo-comercial as como sus necesariasinversiones.

Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente

forma:

Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios parasatisfacer necesidades de la sociedad.

Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado pararemunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades odividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Estafinalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y deempleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos

finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estnestrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. Laempresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a loshombres de adentro (sus integrantes).

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren losvalores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible sepromuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al plenodesarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanosfundamentales, sino tambin promovindolos.

La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por partede la empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicioshttp://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Servicios

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

6/34

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser laconsecucin del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el finfundamental de la mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendola base de todas sus decisiones.

En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar eidentificar aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exigeuna constante renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda deventajas en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a laincorporacin a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten unaadecuada toma de decisiones.

Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendocomnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidada la hora de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de

valor o valor creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces setienden a identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a un variablefondo, mientras que el segundo correspondera a un variable flujo, rendimiento oriqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero debe aumentarpara generar valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para nodestruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generacin de valorcontinuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en ellargo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valorde la empresa).

Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, haydos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primeraes que no existe acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o ms adecuadaforma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, laconfusin existente alrededor de la percepcin de creacin de valor o valor

creado. El origen de la creacin de valor est siempre en la empresa (y sus

expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se produce la confusin,pues hay que distinguir entre:

Valor creado o generacin de valor para la empresa. Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto, para el

accionista.

II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESAEl valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor dela firma, o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

7/34

variable fondo o valor. En otras palabras, crear valor para la empresa seidentifica con generar utilidad con respecto a una situacin de partida.

De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es laprctica comn de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la

empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, unavez aadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste deoportunidad ocasionado por mantener la inversin en la empresa, es entendidacomo creacin de valor.

CVe= (VE1-VE0)(S+k)Donde,

CVe: Creacin de valor para la empresaVE: Valor de la empresa en el momento 1

VE0: Valor de la empresa al inicio de un perodoS: Salidas de fondos para los accionistask: coste de oportunidadSin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser consideradacomo la nica, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta querealmente la verdadera creacin de valor slo se consigue cuando una empresasupera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajascompetitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducir alograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa puedegenerar valor, an cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores

a las que se haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tieneuna buena situacin competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendovalor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuentapor la otra concepcin de creacin de valor, que se analiza a continuacin.

III. CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTAComo ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con quela empresa crezca, lo cual hara que el valor de la empresa se incremente de unperodo a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. Enotras palabras, la verdadera creacin de valor se identifica con la superacin deexpectativas previas, con la generacin de utilidad para sus partcipes, que enltima instancia se medir a travs del valor creado para el accionista. La

justificacin de tomar como referencia al accionista radica en que ste es el ltimode todos los participantes de la empresa en recibir su remuneracin. Hay multitudde agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidadesfinancieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, aexcepcin del accionista, todos ellos slo tienen como fin el que se satisfagan sus

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

8/34

intereses particulares. En cambio, la contraprestacin de los accionistas, porinvertir en la empresa y asumir riesgo, es de carcter residual, es decir, slo sebenefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creadopara los accionistas tiene en cuenta implcitamente la remuneracin del resto y,puede considerarse como una medida de la gestin empresarial basada en la

satisfaccin de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende dela generacin de valor.

CVa=Ra-Exa

Donde,

CVa: Creacin de valor para el accionista.Ra: Riqueza transmitida a partcipes.Exa: Expectativas puestas en la empresa.

Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge unaestrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado ValueBased Management (VBM) o gestin basada en el valor, que tiene como objetivo

orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda laorganizacin, en la bsqueda de creacin de valor. Esta estrategia se haimplantado de forma generalizada en los ltimos aos, en los que paralelamentese ha ido haciendo habitual el uso en el mbito empresarial, tanto a nivel nacionalcomo internacional, de la expresin creacin de valor para el accionista, como

puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresascotizadas.

1.3ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

http://mitecnologico.com/igestion/Main/OrganizacionesInteligenteshttp://mitecnologico.com/igestion/Main/OrganizacionesInteligentes

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

9/34

Se le conoce as a Aquella, que de manera continua y sistemtica, obtienene elmximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permitenentenderla y manejarla (preve, innova, detecta los cambios, investiga).

Considera a los miembros de la organizacin como valiosos, capaces de aportary comprometerse al 100% con la visin de la organizacin. Adoptndola comopropia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visin de laorganizacin haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propiascualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces detrabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estasetapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

10/34

Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que

los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados querealmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento sonexperimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,como parte de un todo.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cincodisciplinas:

DOMINIO PERSONAL:

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de laspersonas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, quequeremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad paraidentificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, yde aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Laspersonas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Dondela gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

11/34

porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo derepresentacin del mundo.

MODELOS MENTALES:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que puedenrestringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlosdebemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nosgobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer ymanejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formasde comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyopara el crecimiento y no un obstculo.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA:

Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividadpara la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan adescubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido asu vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas lasvisiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada unosiente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirlaen realidad.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando eldesarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en eldilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos sedan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad deldilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad osuperioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismosfuncionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para

reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo queflorezca en todo momento la inteligencia del grupo.

EL PENSAMIENTO SISTMICO:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que larealidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario quecomprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

12/34

disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimospara poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas linealesde causaefecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes

instantneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubrancmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente entodos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo superala inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generanmejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Elaprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizajeen las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizajeen equipo tiene tres dimensiones bsicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes paraser ms inteligentes que una mente sola.

- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.

El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprendealienta continuamente a otros equipos.

1.4INNOVACION Y CAMBIO.

Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevaspropuestas,inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, encambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de queellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y querealmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, atravs de ladifusin.1

http://mitecnologico.com/igestion/Main/InnovacionYCambiohttp://es.wikipedia.org/wiki/Inventohttp://es.wikipedia.org/wiki/Difusi%C3%B3n_(negocios)http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-1http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-1http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-1http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-1http://es.wikipedia.org/wiki/Difusi%C3%B3n_(negocios)http://es.wikipedia.org/wiki/Inventohttp://mitecnologico.com/igestion/Main/InnovacionYCambio

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

13/34

Eneconoma,Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teorade las innovaciones,2en la que lo define como el establecimiento de una nuevafuncin de produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores deproduccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones einnovaciones son la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese

cambio de manera prctica son losemprendedores.

Tambin se utiliza el concepto de innovacin en lasciencias humanas y enlacultura.La bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, lassoluciones o vas de solucin artsticas suponen curiosidad y placer por larenovacin. Los conceptos devanguardia ycreatividad se hacen relevantes eneste contexto.

La innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es lacreacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. 3

Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con elresto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sinsufrir consecuencias negativas.

Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con lainnovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin debendemostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando lacreatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recursodinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el usode herramientas.

Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de losempleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones debrainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamientocreativo y la colaboracin.

Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas medianteotras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeterhttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-2http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-2http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-2http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedorhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_humanashttp://es.wikipedia.org/wiki/Culturahttp://es.wikipedia.org/wiki/Vanguardiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Creatividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-3http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-3http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-3http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Vanguardiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Culturahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_humanashttp://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedorhttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n#cite_note-2http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeterhttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

14/34

Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados aparticipar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Segn Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquiersituacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contextoen el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad quefacilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. Retamal Moya indicaque existen tres etapas en el concepto de cambio:

a) Descongelamiento - Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, einsatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se dudasobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y

lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio quepretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento - Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada porinestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina haciagenerar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptarnuevos esquemas para lograr la adaptacin.

c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio yuna mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio enel resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en lasorganizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura,de personal, tecnolgicos, etc. El cambio organizacional es definido por AlonsoGimon, en su escrito Marco terico del cambio organizacional, como la

capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformacionesque sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

15/34

1.5LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, histricamente, han basado su accionar en ladefensa de los intereses de sus afiliados con un marcado nfasis sectorial.Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, comohechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos

comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.En general se las ha visto como grupos de presin creados por las empresas paraobtener de ellas el servicio de la representacin ante los poderes pblicos, en lalegtima defensa de sus intereses econmicos.La evolucin de la actividad empresarial ha mostrado que las demandasrealizadas por sus propios miembros han cambiado y qu, en determinadomomento, dej de ser suficiente la representacin de intereses econmicos y sehizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otrostemas.

A raz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el

mundo, las estructuras de representacin poltica y de prestacin de servicios delas Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a unavelocidad de vrtigo.En este contexto, es interesante preguntarse por qu muchas de estas entidadessiguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cadavez menos o pierden representatividad.No es fcil delinear una forma o un estilo de Organizacin Empresarial que seacompatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clsicosque cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerseen cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.En primer lugar, el entorno econmico cambi profundamente. Vivimos en unmundo globalizado y no podemos escondernos detrs de una barrera arancelariapara defender a las empresas locales.La desregulacin de las reas que fueron consideradas estratgicas por losEstados y los propios empresarios en otra poca, ha cambiado la configuracin delos mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los pases ogrupos de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la

http://mitecnologico.com/igestion/Main/LasOrganizacionesComoAgentesDeCambiohttp://mitecnologico.com/igestion/Main/LasOrganizacionesComoAgentesDeCambio

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

16/34

internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no se perciben de lamisma forma por todos los agentes econmicos.Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos decomportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemosdefinir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben

perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin opas.En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginariocolectivo.Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades alos codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico.Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas

pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el pesorelativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propiasOrganizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin desu padrn social antesde darse cuenta.De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en variospases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacinuna necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyena mejorar la eficiencia de su negocio.Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios

jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto

puede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidadesque se han dedicado a eso por decenios o siglos.Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factoresinternos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de latecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin quedeben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar laproductividad.Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las OrganizacionesEmpresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienendemasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Losgobiernos de los pases o grupos de pases, han actuado en forma diferente paraenfrentar los efectos de la internacionalizacin, lo cual quiere decir que losfenmenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes econmicos.Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos decomportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemosdefinir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

17/34

perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin opas.En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginariocolectivo.

Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades alos codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico.Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresaspertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el pesorelativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propiasOrganizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin desu padrn social antes de darse cuenta.De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en varios

pases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacinuna necesidad.La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar laEficiencia de su negocio.Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios

jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Estopuede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidadesque se han dedicado a eso por decenios o siglos.Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factoresinternos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la

tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin quedeben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar laproductividad.Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las OrganizacionesEmpresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienendemasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos.Qu ms puede hacer una Organizacin Empresarial para que a las empresasles vaya mejor?Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero tambin es ciertoque surgen oportunidades. La recuperacin de la actividad econmica vendr dela mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuandollegue el momento.En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberan concentrarse en laelaboracin de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis,demostrando con ello que el sector empresarial persigue los ms altos interesesnacionales, como generar empleo y riqueza a travs de las actividadesproductivas, para mejorar el nivel de vida de toda la poblacin.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

18/34

Tal vez sea ms sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la depresentarlas en pblico y hacerlas crebles, ya que habr que luchar contra esaimagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que lasOrganizaciones Empresariales son especialistas en reclamos.

Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades queefectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mirapuesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espritu rentista decorto

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIASDE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.

a. La Organizacin debe ser respetada en cuanto a susvalores, creencias,criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.

b. La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se

crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda ala

organizacin.d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la

misma y su no dependencia respecto al agente.e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente deaprendizaje mutuo (agente

y organizacin).f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La

organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puedeaprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de

cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.g. Generalmente, se aceptan al menos, tresgrupos deobjetivos fundamentales

en losprogramas de cambio:

Superacin de problemas concretos Aumento de efectividad organizativa

http://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/PrincipiosBasicosQueSustentanLasEstrategiasDeCambioPlaneadoEnLaOrganizacion

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

19/34

Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o deprocesos (comunicacin,conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar unacombinacin de los tres tipos).

h. La fase inicial delprograma de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

Definir con claridad elsistema receptor. Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con informacin

vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacinacerca de las reas y puntos posibles de cambios.

La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr conel programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo.(Objetivos)

Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo msimportante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida quese requiera, y la confianza mutua.

1.7ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

.1. Cambio de la cultura: implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensioneso aspectos ms o menos significativos

2. Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, yconviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de losindividuos que viven, respiran y experimentan.

3. Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de losintegrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ElementosDeLaCulturaOrganizacionalhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ElementosDeLaCulturaOrganizacionalhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

20/34

4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el esprituempresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido generalse puede decir que es una actitud y una aptitud.

5. Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y

fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategiaorganizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmacionesacerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es lapercepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores ycreencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar elcomportamiento esperado.

7. Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa paracontrolar el comportamiento de los empleados.

8. Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleadosson sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. Laorganizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollarsus actividades.

9. Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para laseguridad en su puesto de trabajo.

10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entrelos grupos existentes en todas las organizaciones.

11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas susacciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientosconscientes.

12. Efectividad: es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados poruna organizacin.

13. Esencia de la gestin de la alta gerencia: es visualizar acertadamente haciadonde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverlaal menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentanimprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejoenfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

21/34

nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presentaun reto sin precedentes.

14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientosdebidamente formalizados.

15. Fenmeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tenerimplicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la culturaorganizativa evoluciona constantemente.

16. Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede servista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin,que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de lanecesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.

17. Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con laorganizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en laorganizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta seintegra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;determinar los valores empresariales.

18. Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para aminorar loscostos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en losmercados extranjeros e internos.

19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir delencuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla deorganizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre sudesarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin connecesidad de cambio.

20. Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con laorganizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo ocampo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas sonanimadas a funcionar de una manera coordinada.

21. Imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. Laidentidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de ladiversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembrosidentificarse con ella.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

22/34

22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otroestablecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas.Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo lamisin que tiene esa organizacin).

23. Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia paracambiar las cosas que lo rodean.

24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia quetienen los individuos.

25. Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de

innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizaciny el nivel de influencia que creen tener.

26. Internalizacin de los valores organizacionales: implica que el individuo seidentifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informadoal colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin proponecomo beneficioso, correcto o deseable.

27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias attulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de

los miembros de la organizacin.

28. La imagen y el pensamiento del lder: son esenciales para darle direccin alproceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistenciaen las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en unaeconoma de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades ylos mismos riesgos.

29. Modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones organizativasestn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

30. Norma: aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito yaprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos losintegrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en losdocumentos de gestin empresarial

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

23/34

31. Organizaciones: son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadasa vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en loeconmico y tecnolgico.

32. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una

cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la culturaexistente de la organizacin.

33. Recompensa y desempeo: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, lacooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. Lascompensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en sunivel de productividad.

34. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participacin de los

trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda eimplantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato.

35. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad parahacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizarlas tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo porsiempre.

36. Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Debensatisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades

psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: lasnecesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse conun grupo social y tener un sentido de pertenencia.

37. Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia dndese dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creadapor la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro,apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse losempleados de todos los niveles.

38. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente acriterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

39. Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejanproblemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

24/34

40. Supervisin estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.

41. Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de sucargo.

42. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mnimo de conflictoconstructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional oconstructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.

43. Tolerancia al riesgo: baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador aser innovador elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talentocreativo e innovador del personal.

44. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a

airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a seragresivos, innovadores y a asumir riesgos.

46. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente enarmona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tienemutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirsecmoda en sus funciones individuales.

47. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Losvalores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).

48. Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas percibanvalor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener deellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere paraexistir, es decir aquello que es de valor para las personas.

49. Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier culturaorganizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados yestablecen normas para la organizacin.

50. La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de laempresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

25/34

51- La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se correspondecon los resultados que persigue con carcter permanente en su operar.

52- Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y

acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de laorganizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarseel operar diario.

53- Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin,son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin sonconstruidas.

54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechossirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin.

55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sidoidealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias yevitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin.

1.8CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos

especializados en una organizacin

Cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin osituacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones oaspectos ms o menos significativos

http://mitecnologico.com/igestion/Main/CulturaYCambioOrganizacionalhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/CulturaYCambioOrganizacional

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

26/34

Las caractersticas de las dos dimensiones

A continuacin se muestra un esquema del cambio organizacional

Rutina

Administracin tradicionalGerente operativo

AccinPlan Operativo

OperacinOperatividad

RigidezProcedimientos

Corto plazoProductividadFacturacin

MantenimientoORDEN

Cambio!Administracin estratgica

Gerente estratgicoVisin

Plan EstratgicoInnovacinCreatividadFlexibilidadEstrategia

Largo plazoCompetitividad

RetornoProgresoCAOS!

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

27/34

Una vez que existe un cambio en una organizacin el capital humano pasa porun proceso psicolgico el cual los hace sentir confundidos pues contaban conparadigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran

adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que losparadigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegannuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EST COMPUESTO POR 7 ETAPAS:

Etapa I: Cambio personal

1. Toma de conciencia personal (despertar)2. Desarrollo de la visin personal (pensar)3. Toma de iniciativa (actuar)

Etapa II: Asociacin(cambio grupal inicial)

1. Contactos2. Premura localizada3. Coalicin

Etapa III: Diseo del cambio

1. Visin y estrategia2. Plan detallado

Etapa IV: Gestin de apoyo poltico para el cambio

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

28/34

1. Premura superior2. Venta interna3. Aprobacin superior

Etapa V: Implementacin del cambio (cambio general)

1. Premura general2. Comunicacin3. Flexibilizacin4. Victorias rpidas5. Consolidacin y avance

Etapa VI: Afianzamiento

1. Incorporacin a cultura

2. Evaluacin3. Cierre

Etapa VII: Monitoreo

1. Control continuo2. Ajustes

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SUMEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captarla esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto

http://mitecnologico.com/igestion/Main/ClimaOrganizacionalEInstrumentosParaSuMedicionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ClimaOrganizacionalEInstrumentosParaSuMedicionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ClimaOrganizacionalEInstrumentosParaSuMedicionhttp://mitecnologico.com/igestion/Main/ClimaOrganizacionalEInstrumentosParaSuMedicion

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

29/34

implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto alos diversos atributos y elementos de la organizacin.

Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un determinadoatributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido

satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medidade lo posible separados.

Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), sepuede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales,medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de losatributos organizacionales.

En relacin a las medida mltiples de atributos organizacionales, esta considera elclima como un conjunto de caractersticas que describe a una organizacin y la

distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en elcomportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin. Las variablesutilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevaramucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientosobjetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar elcomportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacinen el trabajo.

Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa ms bienuna definicin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica quevincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales delos empleados y considera su grado de satisfaccin. Considerado al clima de estaforma se vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por losempleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de losfactores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmentecuestionarios que solo miden la satisfaccin de un factor y no la percepcin realdel mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos queprofundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.

Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienenque: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden sededucidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y conla sociedad. Las variables propias de la organizacin interactan con lapersonalidad del individuo para producir las percepciones.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

30/34

Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no hanespecificado el papel que juega el medio externo, la economa de mercado o lasinteracciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales delclima.

Ahora bien, una cuestin diferente se plantea al sealar algunas variables quepueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre elambiente. Aqu los factores de satisfaccin, motivacin o de personalidad puedenestar presentes al tiempo que pueden ser tambin modificados posteriormente poresa percepcin. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el climaorganizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momentoen que este pasando la institucin y por ende el informante clave, sin embargo nodebiera ser un motivo de preocupacin al querer medir el clima, puesto que esosignifica que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presenteindicadores negativos. Adems recordemos que ninguna organizacin es esttica,por lo que la misma dinmica de la organizacin nos lleva a percibir distintosclimas.

Rodrguez (1999) menciona que el clima de una institucin educativa tiene ciertapermanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Estosignifica que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de unaorganizacin, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situacin deconflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempocomparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la

organizacin.

Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona unainstitucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su estructura formal ocmo define la legislacin, cada una de las funciones a desempear y lascompetencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte dela misma. Todos los aspectos sealados como constituyentes del clima (tanto loscomponentes objetivos y reales de la organizacin como la percepcin que de losmismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectarel funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a construir esa

atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro todo el funcionamientode la organizacin.

De acuerdo con Martn y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el climaorganizacional posibilita:

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

31/34

Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen aldesarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a

aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.

De acuerdo con el modelo o definicin del clima por parte de Gairn (1996:294) sepueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:

a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de

funcionamiento de la organizacin.

b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobrelos diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideracin ttuloindividual o como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la

organizacin.

Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de lasorganizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de unamanera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que laestructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando da ada.

En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variableviene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima

escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidospor los alumnos. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajesque los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte delcurrculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn, 1996).

El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de losmiembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tieneuna alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de susmiembros, en tanto una organizacin cuyo clima es deficiente no podr esperar unalto grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sustrabajadores no tienen la camiseta puesta normalmente tienen un bajo clima

organizacional.

El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales,tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas decontratacin y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambinafectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestin muy burocrtico y

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

32/34

autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puedellevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas eirresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un refuerzo deestilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica de laorganizacin.

Las promesas que se realicen al personal de una institucin acerca demejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones fsicas, relacioneslaborales, provocan mejora momentnea en el clima laboral. De no cumplirseestas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no secumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianzay una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organizacin.

De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectospositivos que conlleva a un buen clima:

Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestranamistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado decohesin y espritu.

Desarrollo personal y profesional.

Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.

Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y

responsabilidad.

Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de

beneficios y oportunidades para el desarrollo.

Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.

Consensos sobre los objetivos de la organizacin.

Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.

Contexto fsico acorde con las necesidades personales.

Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejorade la organizacin.

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

33/34

Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesariointerrogar a todos los elementos de una institucin. La encuesta puede ser vlidasi se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cadadepartamento o unidad que compone la organizacin sera equivalente al climatotal (Brunet, 2004).

FUENTES BIBLIOGRFICAS:

http://definicion.de/organizacion/#ixzz2cTVZx64M

http://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=false

http://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.htmlhttp://www.expansion.com/diccionario-economico/creacion-de-valor.html

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/mercado_g_ja/capitulo5.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-Organizaciones-Inteligentes-Sus-5-disciplinas-esenciales.html

http://www.slideshare.net/yrodriguezzz/las-organizaciones-inteligentes

http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n

http://innovacionycambio.blogspot.mx/

http://www.slideshare.net/GennAcosta/15-las-organizaciones-como-agentes-de-cambio

http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml#ixzz2cxCod91Y

http://definicion.de/organizacion/#ixzz2cTVZx64Mhttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.htmlhttp://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.htmlhttp://www.expansion.com/diccionario-economico/creacion-de-valor.htmlhttp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/mercado_g_ja/capitulo5.pdfhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-Organizaciones-Inteligentes-Sus-5-disciplinas-esenciales.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-Organizaciones-Inteligentes-Sus-5-disciplinas-esenciales.htmlhttp://www.slideshare.net/yrodriguezzz/las-organizaciones-inteligenteshttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://innovacionycambio.blogspot.mx/http://www.slideshare.net/GennAcosta/15-las-organizaciones-como-agentes-de-cambiohttp://www.slideshare.net/GennAcosta/15-las-organizaciones-como-agentes-de-cambiohttp://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml#ixzz2cxCod91Yhttp://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml#ixzz2cxCod91Yhttp://www.slideshare.net/GennAcosta/15-las-organizaciones-como-agentes-de-cambiohttp://www.slideshare.net/GennAcosta/15-las-organizaciones-como-agentes-de-cambiohttp://innovacionycambio.blogspot.mx/http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://www.slideshare.net/yrodriguezzz/las-organizaciones-inteligenteshttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-Organizaciones-Inteligentes-Sus-5-disciplinas-esenciales.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/993855/Las-Organizaciones-Inteligentes-Sus-5-disciplinas-esenciales.htmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/mercado_g_ja/capitulo5.pdfhttp://www.expansion.com/diccionario-economico/creacion-de-valor.htmlhttp://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.htmlhttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=falsehttp://definicion.de/organizacion/#ixzz2cTVZx64M

8/13/2019 unidad1-130825020440-phpapp02

34/34

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.html

http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

http://www.slideshare.net/d3nizs/savedfiles?s_title=cultura-y-cambio-organizacional&user_login=jcfdezmx2

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima%20Organizacional.htm

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htmhttp://www.slideshare.net/d3nizs/savedfiles?s_title=cultura-y-cambio-organizacional&user_login=jcfdezmx2http://www.slideshare.net/d3nizs/savedfiles?s_title=cultura-y-cambio-organizacional&user_login=jcfdezmx2http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima%20Organizacional.htmhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima%20Organizacional.htmhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima%20Organizacional.htmhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima%20Organizacional.htmhttp://www.slideshare.net/d3nizs/savedfiles?s_title=cultura-y-cambio-organizacional&user_login=jcfdezmx2http://www.slideshare.net/d3nizs/savedfiles?s_title=cultura-y-cambio-organizacional&user_login=jcfdezmx2http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htmhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.html