unidad v admin is trac ion - resumen

7/31/2019 Unidad v Admin is Trac Ion - Resumen

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Administracin IUnidad V: Diseo de Organizaciones Eficientes

Juan Pablo Rainone

Diseo de Organizaciones Eficientes

1 Divisin y Coordinacin

La estructura de una organizacin es la suma de las formas en que su trabajo es dividido

entre diferentes tareas a desempear y la coordinacin de las mismas.

1.1. Configuraciones

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia internao armonia tanto como una consistencia basica con la situacin de la organizacin.

2. Coordinacion en Cinco

2.1. Ajuste Mutuo:

Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectuan. Ej: dos personas enuna canoa.

2.2. Supervision DirectaLogra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo deotras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando su acciones. Ej supervisor deltaller de ceramica.

2.3. Estandarizacion de procesosLos procesos son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estan especificados o

programados. Ej. Instrucciones de armado que vienen con un juguete

2.4. Estandarizacion de produccionesLas producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estan especificadas.Ej: conductores de taxis (no se les dice como conducir)

2.5. Estandarizacion de destreza de trabajadoresLa destreza y conocimientos son estandarizados cuando esta especificado el tipo decapacitacion que se requiere para efectuar el trabajo.Ej: cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para

extirpar un apendice, casi no necesitan comunicarse, saben exactamente que esperar cadauno del otro.

3. Autoridad formalFayol expuso sus ideas en 1926, fue popularizado por Gulik y Urwick, se ocupaba de laautoridad formal de la supervision directa en la organizacin.

3.1. Unidad de mandoUn subordinado debe tener solo un supervisor.

3.2. Cadena escalar

La linea directa de este mando desde el gerente general a traves de sucesivos superiores ysubordinados hasta los trabajadores.

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3.3. Extension del ControlLa cantidad de subordinados reportandose a un solo superior.

4. Estandarizacion del trabajo a travez de la organizacin

4.1. Taylor (Norteamerica) programacin de los contenidos del trabajo operativo

4.2. Weber (Alemania) estructuras mecanizadas o burocraticas (descripcin de tareas ycapacitacion).

Casi a mitad de este siglo, la estructura de la organizacin significaba un grupo derelaciones oficiales de trabajo estandarizado, construidas alrededor de un sistema cerradode autoridad formal.

5. Estructura informal

1939: Hawthorne: Ajuste mutuo sirve como un mecanismo coordinador importante.

1950, 1960: escuela de relaciones humanas.

Las estructuras formales e informales estan entrelazadas y frecuentemente sonindefinibles. Algunos han mostrado como la supervision directa y la estandarizacion hansido usadas a veces como dispositivos informales para ganar poder, y como han sidodiseados dispositivos para lograr ajuste mutuo en la estructura formal.

6. la organizacin en cinco partes

6.1. Nucleo operativo:operarios, personas que ejecutan el trabajo basico de producir los productos y brindar losservicios.En las organizaciones simples, los operarios son en su mayoria autosuficientes ycoordinan a travez del ajuste mutuo.

Los operadores realizan 4 funciones principales

6.1.1. Aseguran los insumos para la produccin

6.1.2. Transforman los insumos en produccin6.1.3. Distribuyen las producciones6.1.4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

6.2. Cumbre estratgicaPersonas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin.La cumbre estrategica esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misionde manera efectiva, y tambien que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan oque de otra forma tengan poder sobre la organizacion

6.2.1. Obligaciones

6.2.1.1. Supervision Directa



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6.2.1.2. Administracion de las condiciones fronterizas de la organizacin6.2.1.3. Desarrollo de la estrategia de la organizacin.

6.3. Linea MediaLa cumbre estrategca esta unida al nucleo operativo por la cadena de gerentes de linea

media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores decontacto.

6.4. TecnoestructuraAnalistas de control sobre los cuales recae la responsabilidad de la estandarizacin.

Hay 3 tipos de analistas

6.4.1. Analistas de estudio de trabajoEstandarizan procesos de trabajo

6.4.2. Analistas de planeamiento y controlEstandarizan producciones

6.4. Analistas de personalEstandarizan destrezas

6.5. Staff de apoyoProvee servicios indirectos (cafeteria, concejo legal)

6.6. Gerencia inmediataComprenderia tres grupos distintos; los gerentes de linea media, los analistas y el staff deapoyo. (Nivel Medio)


Cumbreestratgica

Tecnoestructura

Staff

de apoyo

Ncleo Operativo

Lnea

Media


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6.7. StaffDefine a la tecnoestructura y al staff del proceso

7. El Funcionamiento de la organizacin

La organizacin esta representada por un sistema de autoridad formal, la corriente delpoder formal bajando por la jerarquia

7.1.1.flujo de actividad reguladaDe trabajo de produccin a travez del nucleo operativo, de informacin retroalimentariaretroalimentada apoyada en los resultados

7.1.2. Flujo de comunicacin informal

ajuste mutuo de coordinacin (Sociograma)

7.1.2. Flujo de constelaciones de trabajoLa gente se agrupa con sus pares

7.1.2. Flujo de decision ad hocCorriente de una decisin estrategica,

7.2 Una superposicin combinada: el funcionamiento de la organizacin

8. Diseo de posiciones invidivuales

La esencia de las ciencias creadas por el hombre es el diseo

8.1. Especializacion de la tareaLas tareas pueden ser apreciadas en amplitud (especializacin horizontal) o alcance(especializacin vertical)

8.1.1. Especializacion horizontal de la tarea

Forma predominante de la division de trabajo. Aumenta la repeticin en el trabajo (facilitala estandarizacion)

8.1.2. Especializacion vertical de la tareaLa especializacion vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la adminsitracionde este.8.2. Formalizacion del comportamiento

8.3. capacitacion y adoctrinamiento requeridos para la tarea.



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Especializacion de tareas por una parte de la organizacin.

Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmentellamadas profesionales.

Especializacion vertical Alta, Especializacion horizontal Alta: Tareas no especializadas(nuecleo operativo y unidades de staff)

Especializacion vertical Alta, Especializacion horizontal Baja: Ciertas tareas gerencialesde nivel inferior

Especializacion vertical Baja, Especializacion horizontal Alta: tareas profesionales(nucleo operativo y unidades de staff)

Especializacion vertical Baja, Especializacion horizontal Baja: Todas las demas tareasgerenciales.

FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO

El comportamiento puede ser formalizado en tres formas basicas:

Por la posicion: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como enuna descripcion de la tarea.

Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especidicaciones al trabajo, comoen el caso de las ordenes de una imprenta

Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general; como en las varias

regulaciones , contenidas en los manuales de politica.

El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de el comportamiento regulado a laperosna que disea las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura. Asi laformacion del comportamiento conduce a la especializacion vertical.

Por qu formalizar el comportamiento?

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,esencialmente para predecirlo y controlarlo.

La formalizacion de comportamiento tambien es usada para asegurar la consistenciamecanica que conduce a la produccion eficiente. Las tareas son especializadas en ladimension horizontal para lograr repeticion; la formalizacion es usada entonces paraimponerles los procedimientos mas eficientes.

Formas de estructura burocratica y organizas

Las organizaciones que confian principalmente en la formalizacion del comportamientopara lograr la coordinacion son generalmente llamadas burocraticas.

Podemos definir una estructura burocratica hasta el punto en que su comportamiento es

predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.



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La estructura organiza esta definida por la ausencia de estandarizacion en la organizacin

Formalizacion del comportamiento por partes de la organizacin

Una relacion clave debe ser evidente: cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, mas

programado es y mas burocratica es la parte de la organizacin que lo contiene.

La formalizacion del comportamiento es mas comun en el nucleo operativo de laorganizacin.

En la cumbre estrategica, el trabajo es el menos programado, y asi debemos esperarencontrar condiciones altamente organicas.

Las organizaciones con fuerza orientaciones tanto hacia la estructura burocratica como laorganizacin a veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos deestructura opuestos para ejecutar tareas especiales.

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO

La capacitacion se refiere al proceso por elcual se ensean los conocimientos y lasdestrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por elque se obtienen las normas organizacionales.

Capacitacion: parametro de diseo insignificante en la planta de esamblaje deautomoviles.

La capacitacion es un parametro de diseo clave en todo trabajo que llamamosprofesional.La especificacion de conocimiento y destreza es, por supuesto, sinonimo de suestandarizacion, asi la capacitacion es el parametro de diseo para el ejercicio delmecanismo coordinador que hemos lamado estandarizacion de destrezas.

AdoctrinamientoLa socializacion se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema devalores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,organizacin o grupo al que esta entrando

Adoctrinamiento es el rotulo usado por el parametro de diseo por el que la organizacinformalmente socializa sus miembors para su propio beneficio.

Capacitacion y adoctrinamiento pro partes de la organizacin

La capacitacion y el adoctrinamiento son tambien usados extensamente en muchas de lasunidades de staff.

La capacitacion no es aun considerada un parametro de diseo importante en la cumbreestrategica o en la linea media.

RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE POSICION



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La formalizacion y la capacitacion son basicamente sustitutos.

La organizacin profesional cede gran parte del control sobre su eleccion de trabajadoresasi como de sus metodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan ycertifican y luego establecen normas que los guian en la conduccion de sus trabajos.

El profesionalismo y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura.

DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA.


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