Unidad 3 de Administración de la Producción

Producto, proceso y tecnología..

Resultados de aprendizaje

Al completar la unidad de aprendizaje, el alumno será capaz de: • Identificar los diferentes sistemas productivos

de las empresas de acuerdo al sector al que pertenecen.

• Determinar los procesos, equipamiento y mejora del trabajo, necesarios para una producción eficiente y de calidad

Evidencias

• EP1: Elaborar mapeo del proceso de un producto o servicio.

• EP2: Diseño del proyecto de mejora del proceso seleccionado, empleados en una empresa.

Método de Evaluación

• Exposición con trabajo impreso 40%

• Examen 20%

• Prácticas y tareas 20%

• Portafolio de evidencias 10%

• Evaluación continua 10%

Una premisa fundamental para el desempeño y el desarrollo

organizacional, establece que aquello que no es posible MEDIR

no se puede EVALUAR ni CONTROLAR y por ende,

tampoco se puede corregir.

Mapeo de procesos

• Es una técnica para examinar el proceso y determinar en donde y porqué ocurren fallas importantes.

• El mapeo de un proceso, es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.

Modelo para el análisis paramétrico y evaluación organizacional. (MAPEO)

• Consiste en una plataforma de herramientas para analizar el perfil de composición y articulación de la estructura y los procesos internos de entidades organizacionales, con base en un marco de referencia de parámetros descriptivos, su representación y valoración a través de formatos de tipo tabular y matricial.

• ¿Cuál es el propósito?• El propósito de MAPEO se enfoca a la identificación de los

parámetros con los que se deben formular el perfil de estructura y procesos internos, para que una entidad organizacional tenga éxito en el cumplimiento de sus objetivos, metas y expectativas de utilidades proyec- tadas, así como en la cobertura de sus funciones y compromisos.

• ¿Cómo se realiza un Mapeo de Proceso?• Para esto se debe:1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. (Aquel

que resulte más conocido para los participantes)2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el

proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa.3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado

superior izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles.

4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato.

5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.

¿Qué nos permite el Mapeo de Proceso?• El Mapeo de los Procesos permite obtener:• Un medio para que los Equipos examinen los

Procesos Interfuncionales• Un enfoque sobre las conexiones y relaciones

entre las unidades de trabajo.• Un panorama de todos los pases, actividades,

tareas, pasos y medidas de un proceso.• La comprensión de cómo varias actividades

están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

Ejemplo

Nótese la división en procesos estratégicos, clave y apoyo

• Es cada uno de estos procesos intervienen una gran cantidad de recursos que deben analizar para maximizar resultados, asignando responsables y dando seguimiento a los procesos críticos que se encuentren

Sistema Productivo• Un sistema productivo es aquel proceso encargado de

producir bienes y servicios, es decir, parte del empleo de los recursos que entran (inputs) y obtiene otros (outputs). De hecho, la actividad productiva es una de las funciones más importantes de la empresa.

• Tradicionalmente el objetivo que ésta ha perseguido es aumentar el volumen de artículos producidos al mismo tiempo que disminuir el coste de los recursos empleados, sin olvidar la mejora de la Productividad y las Competencias Profesionales. Este término, junto a los de efectividad y eficiencia, se encuentra estrechamente ligado al sistema productivo pues su buena marcha se mide según estos criterios.

• Además, para que funcione correctamente debe contar con tres elementos imprescindibles como son:

- la mano de obra, - los equipos y - el capital. Aunque también juega un papel fundamental un

cuarto elemento, la información, la cual hace referencia al conocimiento que se tiene del mercado para, a partir de éste, determinar la actuación del sistema productivo.

Sistemas Productivos

• Tipos:a) Sistemas de producción continua. Situaciones

de fabricación en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por interrupciones.

Tipos de sistemas de producción• A grandes rasgos, podemos decir que existen ocho tipos de sistemas

de producción, que detallamos a continuación:

01 Producción por montaje. Se refiere a una secuencia lineal y establecida de operaciones que se encadenan hasta conseguir el producto final.

02 Producción sobre pedido. El producto en cuestión se fabrica sólo después de haberse realizado el encargo.

03 Producción para stock. Se caracteriza por ser una producción intermitente y que se anticipa a futuros grandes pedidos para, de este modo, poder cumplir los plazos.

04 Producción de proceso continuo. En este caso, el ritmo de producción es frenético durante un largo periodo de tiempo. Esto puede ser debido a una alta demanda constante del producto. El ejemplo más significativo de este sistema productivo se dio en la fabricación del vehículo Ford T a principios del siglo XX.

05 Producción por lotes. Es el caso de las empresas que elaboran una cantidad limitada de un mismo producto cada vez.

06 Producción por celdas o células. Se refiere a aquellas empresas que utilizan en sus procesos de fabricación celdas de manufactura, esto es, un conjunto de máquinas que trabajan de manera coordinada y permiten la fabricación en serie del producto, pues cada una tiene una función diferente.

07 “Justo a Tiempo” (Just in Time). Este sistema aboga por producir exactamente lo requerido, en el momento preciso y con la máxima calidad. Se basa en la eliminación de los desperdicios del sistema, como pueden ser la sobreproducción o los inventarios.

08 Kanban. Es un método basado en la implantación de etiquetas (precisamente es lo que significa, traducido del japonés) que, de un modo muy visual, otorga información de lo que se va a producir o cómo va a transportarse.

http://pymerang.com/logistica-y-supply-chain/logistica/planeacion-o-programacion/478-conceptos-basicos-de-los-sistemas-productivos

Sistemas de gestión de calidad• ¿Por qué implantar un sistema de gestión de calidad?

Las organizaciones de referencia sectorial y las empresas exitosas que gozan de un reconocimiento como “producto o servicio de calidad” han establecido la gestión de la calidad como parte integrante de todos los procesos y elemento que cohesiona la organización. Y parece que funciona.

• ¿En qué consiste la gestión de la calidad? A continuación se dan las principales claves para la implantación de un sistema de gestión de la calidad en la empresa, basadas en el ciclo de Deming (PDCA: Plan-Do-Check-Act).

Plan (planear):

• Disponer de una política de calidad alineada con la estrategia, misión, visión y valores de la compañía. De hecho, el valor “calidad” debería formar parte de los valores de la empresa. Esta política se define por la alta dirección, quien debe impulsar el proyecto.

• Establecer unos objetivos de mejora a través de programas concretos de seguimiento de metas, asignación de responsabilidades y análisis de resultados logrados.

• Las responsabilidades deben estar bien definidas y todo el personal debe conocer la estructura de las funciones dentro de la organización. Cada persona tiene responsabilidades respecto de la aplicación de la política de calidad en la empresa. La implicación de todos es indispensable.

Ciclo de Deming (etapas)

Do (hacer):• Identificar los procesos y relacionarlos: cómo interactúan entre ellos y

clarificar la secuencia de entradas y salidas (clientes internos y externos). Distinguimos entre procesos estratégicos, clave y de soporte. Los procesos clave son aquellos relacionados con las actividades propias de la empresa (cadena de valor).

• Implementar los procesos: esto es, aplicar la metodología específica para asegurar que siempre prestamos los servicios con un nivel de calidad estándar y que nuestro producto se fabrica según los requerimientos del cliente y de producción. Para ello, se elaboran procedimientos e instrucciones de trabajo que aseguran que los trabajadores desempeñan las funciones y tareas de forma sistemática.

• Establecer los elementos de medida de los procesos: qué datos recogemos para conocer el grado de consecución de las actividades y qué indicadores nos permiten evaluar la evolución y tendencias.

Check (comprobar):

• Establecer elementos de seguimiento de los procesos. Para ello, se crean registros estandarizados que permiten recoger datos de desempeño de los procesos. Por ejemplo, registros de producción, listas de comprobación de los productos, etc. Estos registros nos permiten comprobar que los productos o servicios cumplen con los requisitos establecidos.

• Analizar los datos de seguimiento, para conocer el grado de aplicación de los procedimientos, del cumplimiento de la política y la adecuación de los procesos a los requisitos de cliente y los requisitos internos de la empresa.

• Crear un comité de gestión de la calidad, para el seguimiento y análisis de la gestión global de la empresa. En éste debe participar la dirección junto con los responsables que se consideren necesarios. Este comité debería reunirse periódicamente, para decidir actuaciones en caso de tendencias no deseadas.

• Evaluar la satisfacción del cliente para orientar nuestras acciones de mejora.

Act (actuar):• Ante tendencias negativas en el seguimiento de los procesos y

procedimientos, o aparición de no conformidades (quejas, reclamaciones de cliente, incidencias internas) deberían analizarse las causas y establecer las acciones correctivas oportunas para impedir su repetición.

• Establecer objetivos de mejora de los procesos y procedimientos, ratificados por dirección e implicar a los responsables de dichos procesos.

• Plantear acciones preventivas ante la detección de no conformidades potenciales.

• Como vemos, los sistemas de gestión de calidad están orientados al control de procesos a través de una distribución clara de responsabilidades y a la recogida y análisis de información, para poder establecer acciones de mejora continua que repercutan en un mejor desempeño interno, así como en la mayor satisfacción del cliente.

Diseño Robusto• Método de la ingeniería de calidad ideado por Genichi

Taguchi a principios de los años 50. En vez de reducir las variaciones del proceso de producción (comprando mejor maquinaria, aumentando su mantenimiento, etc.) se centrará en la fase de diseño de un producto, de manera que sea insensible a las fuentes de variabilidad, es decir, robusto. Generalmente este enfoque para mejorar la calidad será considerablemente más económico. Además buscará siempre sobrepasar las expectativas del cliente para dar importancia a aquellos parámetros que le interesen el cliente y ahorrarse dinero en otros que no le interesen.

• Es necesario determinar las causas que pueden provocar variaciones en un proceso ya que además determinan la capacidad (formas de procesar las piezas, calidad de la materia prima, mantenimiento, etc.), no perder de vista las causas del entorno donde se fabrica el producto (componentes humanos, condiciones ambientales ) y estar atentos a los distintos parámetros interno del producto (deterioros, envejecimientos, etc.). Estas causas o factores que afectan al producto son los factores de ruido o de distorsión y los factores de control. Una vez determinadas estas causas y obtenidos los factores de control, se diseña un nuevo producto cuyas propiedades se vean menos afectadas por estos factores de variabilidad.

• Ejemplo: Para entender las bases del diseño robusto se expondrá el problema que hizo a Genichi Taguchi plantearse esta nueva vía en la ingeniería de calidad:

En 1953 la compañía japonesa Ina Tile Company había adquirido un horno por un valor de 2M$. Pese a la elevada inversión, las tejas obtenidas no cumplían con las tolerancias dimensionales requeridas. Después de realizar varios estudios se pudo determinar que la variación en las dimensiones se debía a que la temperatura no se distribuía uniformemente dentro del horno, por la propia geometría de este último y por el apantallamiento que se producía entre las tejas. Las primeras soluciones que se propusieron fueron:

- Modificar el horno para obtener una temperatura uniforme. Se estimó que costaría sobre 0,5M$.

- Desechar el producto que no cumpliese con las tolerancias. Sin embargo esto requeriría medir la totalidad de las tejas producidas, ralentizando considerablemente el proceso.

Ante estos problemas, la idea de Genichi Taguchi fue la de buscar los parámetros que permitirían al producto ser insensible a estas variaciones de temperatura. Tras varios ensayos se pudo determinar que esto se conseguiría aumentando entre un 1% a un 5% la cantidad de cal en la arcilla.

Manufactura esbelta• Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio• El respeto por el trabajador: Kaizen• La mejora consistente de Productividad y Calidad

• Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción• Crea sistemas de producción más robustos• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y los

beneficios

Six Sigma• El Six Sigma es una metodología utilizada para la mejora

continua de procesos dentro de las organizaciones. Se sirve de la estadística analítica como base de su método y tiene como principales objetivos la calidad, la eficiencia, la productividad y la satisfacción total del consumidor.

• Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

• Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

• Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

• Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

• El Six Sigma o también llamado metodología DMAMC (definición, medición, análisis, mejora y control) es un enfoque basado en datos reales que trata de conocer y predecir mejor los procesos internos de las empresas, dando respuesta a problemas concretos.

• Se estructura en cinco fases:

1. Definición• En esta etapa lo que se busca en conocer en

profundidad el posible problema que aqueja a la organización. Aquí se encuentran diferentes aspectos a tratar:– Antecedentes del problema (qué indicadores señalan el

problema, como por ejemplo las quejas de clientes).– Identificar el impacto que supondría su solución (mayor

calidad del producto/servicio, reducción de costos, mayor satisfacción de los principales stakeholders de la compañía, mejora de los beneficios brutos, etc.).

– Planificar y temporizar el proyecto.– Mapear el proceso, definiendo las áreas funcionales

involucradas y los aspectos críticos dentro del proceso.

2. Medición• Lo que se busca en esta fase es cuantificar el

diagnóstico realizado previamente. A partir de los datos extraídos en la fase 1, se identifican todas las variables que afectan al funcionamiento del proceso (requisitos de los clientes, características clave de los productos/servicios -variables resultado- y parámetros -variables de entrada-).

3. Análisis• Esta etapa se concentra en determinar y evaluar los

resultados actuales y anteriores para plantear y comprobar hipótesis acerca de sus posibles causas. Las herramientas que se utilizan son de tipo estadístico (análisis ANOVA, contraste de hipótesis, etc.) y se puede acceder a ellas gracias a aplicaciones informáticas como el SPSS, que ayuda a los profesionales a concentrarse en la interpretación de los resultados (y no en el cálculo).

• Esta fase se concreta con hipótesis concretas acerca de las posibles causas del problema (variables de entrada) que se está tratando para mejorar las variables resultado.

4. Mejora• A partir de las causas exploradas en la fase de

análisis, aquí se determinan posibles alternativas para solucionar el problema, en base a la relación causa-efecto existente entre las variables de entrada y las variables resultado.

• Se trata de elaborar un plan de mejora para implementar las diferentes opciones que buscan solucionar el problema.

5. Control• Con esta última fase, se validan y verifican las mejoras

implantadas para asegurar la permanencia de las mismas en el tiempo. Es importante documentar los sistemas de control y sus resultados para cuantificar los cambios diseñados.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA• DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y

Verificar)• PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-

(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

La estructura humana de Six Sigma se compone de:• Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa,

las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

• Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

• Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.

• Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

• Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.