OBJETIVO DE LA UNIDAD:Aplicar herramientas de clase mundial en situaciones practicas.

TEMAS DE LA UNIDAD 1.-Herramientas utilizadas en la manufactura de clase mundial.

2.-Elementos de Justo a tiempo.

3.-Identificacion de familias para un total de productos.

4.-Diseo de sistemas poka-yoke.

5.-Diseo de SMED.

6.-Diversas metodologas de apoyo para el sistema de manufactura esbelta.

7.-Value Stream Mapping.

8.-Calculo de talk time.

9.-Identificacion de los criterios y medios de medicin.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.

Para medir el avance de la implementacin de la manufactura esbelta dentro de las empresas, es importante contar con un sistema de evaluacin, basado en las herramientas utilizadas dentro de la manufactura esbelta.

Entre las herramientas mas utilizadas podemos encontrar:

1.-Las 5 S.

2.-El SMED. Single Minutes Exchange of Die o Cambio de herramientas en menos de diez minutos.

3.-Takt time.

4.-Mapa del proceso(Valu Stream Mapping).

5.-Poka yoke.

6.-El justo a tiempo.

7.-Identificacion de familia de productos.

SURGIMIENTO DE LAS 5 S

Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una

secretaria administrativa.

QUE ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S?

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Estandarizar. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

1.-Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. 2.- Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. 3.- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

4.- Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.

5.-Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo 6.- Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total 7.- Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

EL OBJETIVO DE LAS 5 S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo .

Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

1.- Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados 2.- Mayor calidad 3.- Tiempos de respuesta ms cortos 4.- Aumenta la vida til de los equipos 5.- Genera cultura organizacional 6.- Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos .

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo.

En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

1.-Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es llenada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.

2.-Tarjetas de color Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados.

Criterios para asignar Tarjetas de color.

El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente. Teniendo en cuenta: Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo.

3.-Plan de accin para retirar los elementos innecesarios

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar :PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:

Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo. Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

4.-Control e informe final

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el pizarron informativo sobre el avance del proceso 5S.

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura..

. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas . Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos . Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

TABLA DE SILUETAS

EL ORDENAR PERMITE: 1.- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar .2.- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia .3.- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.4.- En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. 5.- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza .6.- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles .7.- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin .

COMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDENAR)

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son:

1.-Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. .Conexiones elctricas. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.

2.-Mapa 5S .Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejoreslocalizaciones de herramientasy tiles son:

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial. Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples funciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.

3.-Marcacin de la ubicacin

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

Indicadores de ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad

Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, engrapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cual es el elemento

que hace falta.

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario . Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin . No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes . Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador . Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad . Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza .

IMPLANTACION DEL SEISO

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.

Paso 1. Campaa o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpiezaEl encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor.

Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

Diagrama de flujo a seguir.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.

Paso 5. Implantacin de la limpieza

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

A).-Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

B).-Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.

Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE). Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes . La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque .

ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3sClasificar. (Seiri), Ordenar. (Seiton) , Limpiar. (Seiso) . El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es :

1.-La localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer.

2.-El desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal . En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

Beneficios de estandarizar

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente . Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo . Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares. Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta .

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cadaoperario debe conocer exactamente cules son susresponsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde ycmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas clarasrelacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrnpoco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobresus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con lostrabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndarespueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere unaformacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayanmejorando los tiempos de limpieza y mtodos.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso. Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina

El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.

DISCIPLINA (SHITSUKE)

Significa evitar que se rompan los procedimientos yaestablecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimientode las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutarde los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entrelas 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico,visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por smismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin .

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems .

Beneficios de disciplinar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas . El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Visin compartida

La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.

Formacin

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S

Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre.

Tiempo para aplicar las 5S

El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Se necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

El papel de la Direccin

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S. Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.

Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.

El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S. Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y reas de trabajo. Participar activamente en la promocin de las 5S.

FORMA DE CALIFICAR

1.-Planta desorganizada y sucia.

2.-Limpieza buena pero sin orden.

3.-Buena limpieza y organizacin. Se da entrenamiento de 5 S.

4.-Se mantiene la limpieza y la organizacin, hay auditorias y entrenamiento de 5 S en todas las areas.

MAPEO DEL PROCESO (VALUE STREAM MAPPING)

El mapa de valor contiene todas las acciones(tanto las que agreganvalor (VA) y no agregan valor(NVA)requeridas para producir unproducto: desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente.El mapeo de procesos o Value Stream Mapping se enfoca mas alflujo de la produccin.

Por qu el mapeo de proceso es una herramienta esencial?

Ayuda a visualizar mas de un nivel de procesos de produccin. Sepuede apreciar el flujo.

Ayuda a apreciar mas desperdicios. Mapear ayuda a localizar lasfuentes de desperdicios en el proceso.

Forma la base para un plan de implementacin. Ayuda a disear comoel flujo de puerta a puerta debe operar. El value stream mapping seconvierte en un borrador o anteproyecto para la implementacin de lamanufactura esbelta.

Muestra las conexiones entre el flujo de la informacin y de materiales.Ninguna otra herramienta hace esto.

Es mucho mas til que las herramientas cuantitativas y diagramas delayout, que producen una copia de los pasos que no agregan valor,tiempos de entregas, distancias recorridas, cantidad de inventarios, etc.

El mapeo de procesos es una herramienta cualitativa que describe adetalle como debe operar su empresa para crear valor.

Los nmeros son bienes para crear la sensacin de urgencia, o bien, sepueden interpretar como medibles de antes y despus. El mapeo delproceso es una herramienta que describe que se tiene que hace paraafectar a esos nmeros.

APLICACIONES

Hoy en da el mapeo de la cadena de valor, es de gran importancia y se utiliza en todas las empresas o fbricas que tiene visiones de crecimiento y que no desean pasar por alto ninguna prdida de tiempo o material; en otras palabras, no tener ningn tipo de desperdicio el cual representa dejar de ser rentable y competitiva en el mercado.

En la mayora de las empresas de manufactura o de la transformacin, que estn instaladas en toda la Repblica mexicana, as como en las maquiladoras , que por lo general estn diseminadas a lo largo de la frontera entre Mxico y Estados Unidos, se busca ser competitivos y ser el foco de los clientes para elaborarles sus productos, lo anterior se logra mejorando los precios, la calidad y los tiempos de entrega, entonces todas las empresas tienden a aplicar la metodologa para la disminucin de los desperdicios o mudas y transformar esos desperdicios en algo productivo para la mejora de la empresa.

PASOS PARA UN MAPEO DE PROCESO

1.-Comprometerse con la manufactura esbelta.

Antes de iniciar la elaboracin del estado actual, se requiere crear un compromiso por parte de la alta gerencia con la implementacin de la Manufactura esbelta para que posteriormente, loqre que su personal tambin jale o asimile el concepto. Se busca establecer y mantener claramente la meta, involucrar al personal, mantener la comunicacin y monitorear las actividades.

2.-Elegir el proceso.

Se debe de elegir el proceso o producto que mas importancia tenga para sus clientes finales. Se pretende agrupar a los productos que se manejan dentro de los procesos en familias, con el fin de conocer cuales productos pasan por los mismos procesos e ir creando una idea de cmo ser la realizacin de los mapas y de cmo hacer un mejor uso de los recursos con los que se cuentan.

Se debe de elegir un mapa del proceso que incluya no mas de una maquina por operacin.

Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de 3 proveedores de materia prima.

Elegir un mapa del proceso que incluya no mas de 12 operaciones o estaciones de procesos.

3.-Aprender acerca de la manufactura esbelta.

Con el fin de tener una mejor perspectiva del trabajo que se esta realizando. Se debe de entender los dos pilares de la manufactura esbelta:

A).-Justo a tiempo: takt time, flujo continuo, sistema jalar, cambios rpidos, kanban y 5 .

B).-Jidoka:Paro de lnea manual/automtico(Andn), separacin de operacin-maquinaria, a prueba de error, control de calidad en la estacin.

-Los siete desperdicios.

-Los tres niveles para la aplicacin de la manufactura esbelta: demanda, flujo y nivelacin.

4.-Mapeo del proceso actual.

Dibujar el estado actual, el cual se hace reuniendo informacin del pisode produccin. Este provee informacin que se requiere paradesarrollar el mapa de estado futuro.

5.-Determinar los medibles de la manufactura esbelta.

Permitir ir midiendo el avance de puntos clave.

6.-Mapeo del proceso estado futuro.

Muchas veces ayuda a localizar los puntos importantes del estado futuro que se deben alcanzar

7.-Crear planes Kaizen.

Son los pasos para alcanzar el estado futuro.

8.-Implementar los planes Kaizen

Cuando el estado futuro se alcance, se requiere dibujar otro mapa con muevo estado futuro, con el fin de seguir con el mejoramiento continuo.

No ponga mucho esmero en su mapa de estado futuro, este lo puede ir perfeccionando conforme se da la implementacin de los planes kaizen. La clave esta en tener el punto de inicio y la eliminacin de desperdicio como base en todo este proceso.

CONCEPTOS

Al hablar de mapeo de cadena de valor, se utilizan varios conceptos, los cuales son propios de su filosofa, generalmente llamados tecnicismos, por lo cual, a continuacin se va a describir los conceptos utilizados para describir el proceso del mapeo de la cadena de valor.

Cadena de valor

La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las actividades requeridas por el cumplimiento de la meta de unir la empresa al cliente al que se suministra un valor funcional soportado por el bien (producto o servicio) producido.

La cadena logstica abarca todas las actividades desde la preparacin de las materias primas en el proveedor hasta la distribucin en venta, el mantenimiento necesario del producto y los procesos de eliminacin de residuos.

El flujo de cadena de valor se articula en una dimensin fsica (en circulacin de bienes reales) y en una dimensin informacional (informaciones sobre las ventas, sobre las rdenes a cumplir etc.). En la dimensin fsica se realizan operaciones que a su vez vienen planificadas y controladas desde el nivel dispositivo en que se efecta el flujo informacional.

El flujo de informaciones comienza desde el mercado o cliente para configurar el producto/servicio en correspondencia a las necesidades o exigencias del cliente. Suministra informacin sobre las fechas y otras condiciones de entrega del producto y es el input bsico en la planificacin, direccin de operaciones y control de la fabricacin y montaje de un producto.

Capacidad de trabajo

Es la cantidad de trabajo que es posible realizar de forma regular en una unidad de trabajo durante un perodo de tiempo determinado.

Carga de trabajo

Se llama carga a la cantidad de trabajo a realizar en un centro, lnea de produccin o unidad productiva, durante un determinado perodo de tiempo.

Clula de produccin flexible

Es un sistema tcnico especializado en una fase de fabricacin, compuesto de los tres subsistemas: de proceso fsico, de flujo material (de piezas y/o herramientas) y de informacin. Su finalidad es la fabricacin de lotes pequeos o medianos de partes con procesos similares, pero con desigualdades en material, geometra y tamao.

Costo de preparacin

Costo ocasionado por las actividades de puesta a punto para su funcionamiento de una mquina, sistema de produccin. Es muy importante pues afecta directamente al dimensionamiento de los lotes. Para la disminucin de los costos por preparacin, se aplica la tcnica SMED, Single Minutes Exchange of Die o Cambio de herramientas en menos de diez minutos.

Cuellos de botella (estrangulamientos)

Se denomina en aquellos procesos productivos en los que se genera tiempos de espera excesivos y que impiden el flujo regular del proceso hacia las siguientes operaciones.

Desarrollo y diseo de productos

El Departamento de Ingeniera es el que tiene una actividad esencial, existiendo una informacin recproca con el resto de las reas tales como Marketing, Operaciones Financieras, etc. Esta etapa comprende a su vez, tres fases: el diseo preliminar, la construccin y prueba del prototipo y el diseo final.

Diagrama de GANTT

Es la representacin grfica de planificacin utilizada para programar recursos y asignar tiempos; desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo XX. Tambin comnmente denominada programa de trabajo.

Balanceo de lnea

Son las decisiones orientadas al objetivo de conseguir que todos los medios de una lnea de produccin tengan una carga de trabajo adecuada a las capacidades disponibles y repartida de forma armnica. En el caso de una lnea de montaje designa la asignacin de micro operaciones de montaje a cada puesto, para que al pasar el objeto en transformacin por dicho puesto, se maximice la ocupacin de ese puesto.

Fabricacin (Manufactura)

Se denomina como fabricacin o manufactura el conjunto de actividades de transformacin de un input material en un producto.

J.I.T. ( Just In Time )

La finalidad de Just-in-time, es la de que cada proceso produzca solamente las piezas necesarias para cada etapa posterior y solamente en la cantidad y el momento necesario para que estas piezas sean utilizadas en la prxima operacin del proceso. El objetivo es tener la menor cantidad posible de material en proceso, es decir, un flujo continuo. Taiichi Ohno define as JIT: Tener la pieza exacta precisamente en el momento exacto y en la cantidad exacta para el ensamblado.

Kanban

(Tarjeta, en japons) Es un sistema visual y simple de transmisin de rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre los distintos centros de trabajo que componen una lnea de fabricacin.

Layout

Es la distribucin de la maquinara y equipo en una planta. Es una de las reas estratgicas para determinar la eficiencia a largo plazo de las operaciones, siendo su objetivo un desarrollo tal de las actividades, que satisfaga los requerimientos de : Diseo del producto y volumen, equipos de proceso y capacidad, calidad de vida en el trabajo y restricciones de edificios y localizacin.

El lay out plasma la ordenacin de procesos, las mquinas y equipos asociados y reas de trabajo, incluyendo las de servicio al cliente y las de almacenaje. Un lay out efectivo, tambin presenta el flujo de materiales y personal dentro y entre las reas.

Lote de fabricacin

Se designa as a el tamao de lote de produccin ordenado por el departamento de produccin en base a los requerimientos del cliente. Mediante los lotes de produccin, se eficientiza mejor el flujo productivo.

Planificacin de necesidades de material (MRP)

Designa el sistema de gestin de artculos y materiales que toma como punto de partida la explosin jerrquica, de nivel en nivel, de las necesidades de productos finales, hasta llegar a los componentes ms elementales y materias primas. Se orienta al futuro, no al pasado como los sistemas de gestin de materiales por punto de pedido

PASOS PARA ELABORAR UN MAPEO DE CADENA DE VALOR

Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapeo de cadena de valor.

En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos de el cliente, los cuales estn plasmados en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la planta, el cual se debe de realizar como un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al respecto.

El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso a realizar los registros, se tenga una visin de todo el proceso de el producto y no estar adivinando que sigue porque genera una prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms completo el mapeo.

Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y cronmetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se encuentran con operaciones que se hacen, per o que por algn motivo no estn registradas en las hojas de proceso o de operacin estndar.

Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar los datos a oficina y analizar todos los puntos anotados, para generar mejoras que ofrezcan a la empresa una reduccin en tiempos de procesos o entrega de los productos, pero lo ms importante, es disminuir o erradicar los desperdicios que hacen ms lento el proceso y genera prdidas de todo tipo a la empresa.

Simbologas de proceso en el Mapeo de la Cadena de Valor.

La simbologa utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estndares y hay muchos variaciones. Se crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. All, su utilizacin si es estndar para que todos los que las utilizan o vean tengan el mismo patrn y las vean desde un mismo punto de vista

Cliente / proveedor.

Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, en la parte superior del lado izquierdo.

El cliente est representado tambin por este icono, pero este se coloca en la parte superior en el lado derecho; representando o indicando el flujo de informacin.

Caja de procesos.

Este icono es un proceso, operacin, mquina o departamento, a travs del cual fluye el material. En caso de que se enlace con varios conexiones de estaciones de trabajo, aun cuando algunos WIP inventario se acumula en medio de mquinas (o estaciones), la lnea entera demostrara una sola caja.

Caja de datos.

Este icono se coloca abajo de la operacin a realizar y contiene informacin importante y/o datos requeridos para el anlisis y la aplicacin del mtodo. La informacin bsica que se coloca en una caja de datos, corresponde a la fabricacin menor de las frecuencias de embarque durante algunos cambios, la informacin del material, se maneja, transfiere cosas y clasifica segn el tamao, demanda cantidad por perodo, etc.

Celda de trabajo

Este icono indica que mltiples procesos estn adentro una celda de trabajo . Tales celda usualmente procesan productos limitados de familias o en caso un solo producto.

Simbologas de los materiales

Inventario

Estos iconos demuestran inventario en medio dos procesos. En el mapeo de los estados actuales, la cantidad de inventario pueden ser aproximado o definido de contar, y esto se anota abajo del tringulo.

Este icono tambin representa almacenamiento para materias primas y productos terminados.

Cargamentos o fletes de trasportes.

Este icono representa movimiento de materias primas desde proveedores el hasta el lugar de la fbrica. O, el movimiento de embarque de productos terminados desde la fabrica hasta el cliente.

De empuje flecha.

Este icono representa el " empuje " de material de una operacin a otra o de un proceso a el siguiente.

Supermercado.

Esto es un inventario " supermercado " ( kanban stock point ). Es un inventario pequeo y est disponible para cuando el cliente solicita algunos productos, se puede tomar de all y automticamente se genera una tarjeta de fabricacin para reposicin de el material tomado del Supermercado.

Un supermercado reduce sobreproduccin y abate el inventario innecesario.

Jalar material.

Los supermercados se conectan con estos iconos y significa que el proceso siguiente jala a que el anterior trabaje para reposicin de la cantidad jalada por el proceso posterior.

Lnea de PEPS.

Primeras Entradas, Primeras Salidas de inventario. Usa este icono cuando los procesos se conectan con un PEPS mtodo que limita la introduccin de informacin. El producto que primero se fabrica o elabora es el que primero se va a enviar a su siguiente operacin o embarque.

Cargamento externo.

Se refiere a el transporte , ya sea de servicio a el cliente o bien del transporte del surtimiento de la materia prima a la empresa o fabrica.

Informacin de simbologas en el Mapeo de la cadena de valor.

Control de Produccin.

Este icono seala que aqu existe un departamento de control de produccin, de el cual va a partir la informacin requerida para indicar la fabricacin de un producto.

Embarque diario

Este icono seala que se proporciona informacin manual para la elaboracin de productos, generalmente se enfoca a las rdenes de trabajo.

Informacin mensual

Este icono en forma de rayo, significa que se esta proporcionando informacin mensual va electrnica, la cual va a determinar la cantidad de fabricacin o respuesta de la empresa.

Produccin kanban.

Este icono enva la seal para produccin de un determinado nmero de partes.

Retirada Kanban.

Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un supermercado, el cual enva una seal para que la operacin anterior proceda a fabricar la cantidad de piezas retiradas.

Seales kanban

Este icono seala el inventario que esta nivelado dentro de cada supermercado en medio de dos procesos .

Tarjeta Kanban.

Es un icono en el cual se seala la cantidad a recoger. Con frecuencia se utilizan dos tarjetas, para el intercambio de retiro y ordenar produccin.

Secuencia de jalar.

Este icono representa el retirar material de preferencias subensambles, para producir un determinado nmero de productos o artculos.

Balanceo de cargas.

Este icono es la herramienta que se utiliza en los kanban para nivelar la produccin

MRP/ERP

Este icono determina la utilizacin de los diferentes mtodos para ordenar la programacin de la produccin requerida por el cliente u otros mtodos centralizados

SMBOLOS GENERALES

Mejora.

Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de valor futuro, ya que es en el cual se aplican las mejoras en el proceso.

Operario.

Con este smbolo se representa a el personal operario en cada estacin. Cuando en el proceso o estacin se van a emplear a mas de un operario, este se representa con un nmero adicional a la figura.

Valor agregado y no valor agregado

Despus de el mapeo, en la parte inferior de el mismo, de plasma los tiempos de cada operacin, as como los de inventario. Los tiempos anotados en la parte superior de la cresta del icono se refieren a los tiempos de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza la transformacin a el producto. Los tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a los que no generan valor agregado al producto (tiempos de espera).

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR

El desarrollo de el mapeo de cadena de valor se lleva a cabo en cualquier empresa que desee mejorar y mantenerse competitivamente en el mercado tanto nacional como internacional, para contrarrestar el efecto ocasionado por la marea asitica, la cual va acaparando el mercado internacional al ofrecer mejores precios y calidad en sus procustos o servicios . En si el mapeo es una mejora continua que se hace, visualizando siempre de partida el estado actual de la empresa, analizar en que partes se requiere mejorar, anotarlas en un programa de actividades llevarlas a cabo; con esto se esta generando un mapeo de cadena de valor futuro. Se llama futuro, porque es como en un futuro se desea que este la empresa con los cambios aplicados.

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO ACTUAL

1.- Dibuje el icono del proveedor, cliente y control de produccin 2.- Coloque los requerimientos por da y por mes 3.- Colocar la produccin diaria y sus requerimientos

4.- Dibuje el icono del envi que sale al cliente y dentro la frecuencia de entregas 5.- Dibuje el icono de la entrega al proveedor y dentro la frecuencia de entrega .

6.- Agregar los iconos del proceso en orden de izquierda a derecha 7.- Agrega los iconos de informacin de cada proceso

8.- Agregar los iconos de comunicacin e informacin y frecuencia en que se ejecuta 9.- Obtener la informacin del proceso y agregarla en la caja de texto correspondiente 10.- Agregar iconos y cantidad de operadores .

11.- Agregar iconos de inventarios y das 12.- Agregar iconos de empuje y PEPS 13.- Agregar alguna otra informacin que sea til al proceso

14.- Agregar las horas del proceso 15.- Revisar los ciclos del proceso esbelto 16.- Calcule el tiempo de ciclo total y los das requeridos.

DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR DE ESTADO FUTURO

1.- primero se obtiene el Takt time para determinar el tiempo necesario para la fabricacin de una pieza. 2.- Se identifican los cuellos de botella de las mquinas para poder eficientizar las mismas. 3.- Se anotan la mejora en donde se redujo la cantidad de operaciones y por consiguiente el nivel de inventario en proceso, determinando el tamao de el lote requerido 4.- Identifique las estaciones de trabajo potenciales, en caso necesario, se determina el uso de celdas de trabajo para eficientizar el mismo. Generalmente se utiliza cuando se realizan operaciones similares. 5.- Determine las situaciones del KANBAN .Se utiliza un Supermercado al inicio de el proceso en la recepcin de la material prima con la finalidad de disminuir los das de inventario.

6.- Establezca los mtodos de planificacin. Se anotan los nuevos datos arrojados en la aplicacin de la mejora, en la caja de datos para realizar la operacin en menor tiempo posible, mejor balanceo de operacin y disminuir el personal operario. 7.- Se obtiene el nuevo tiempo de produccin y tiempo de valor no agregado. En la parte inferior de la hoja se anotan los nuevos tiempos de valor agregado y valor no agregado, por lo cual se visualiza que mejor en mucho de acuerdo a la situacin anterior.

1) PRODUCIR DE ACUERDO AL TAKT TIME

1) PRODUCIR DE ACUERDO AL TAKT TIME

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente.

Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).

CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT: * Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas. * Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. * Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.

Takt time= Tiempo de produccin disponible 0 Tiempo disponible de trabajo por turno

Cantidad total requerida Demanda de cliente por turno

2) DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE

Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera mas efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.

3) USAR SUPER MARKETS PARA CONTROLAR LA PRODUCCIN DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO

- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (prensado, moldeo, etc). - Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza ala vez no es un enfoque realista. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

4) TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCIN

Usando un sistema de jalar por medio de sper mercados usted necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera que usted controle la produccin en este punto marcara la pauta para la programacin en toda la cadena de valor.

El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente.

5) DISTRIBUYA LA PRODUCCIN DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO DE TRABAJO DEL MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA PRODUCCIN)

Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la produccin en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B.

6) DESARROLLE UN PULL INICIAL LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VOLUMEN DE PRODUCCIN).

Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin crea un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rpida accin correctiva.

7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)

En el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE en las cajas de datos significa: todas las partes, todos los das, Every Part, Every Day. Despus del cual usted escribe el tiempo en das, semana, horas o turnos.

MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y de otros temas especficos. Disear un estado futuro requiere mas arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual.

Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los resultados finales. Ntese el gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Puedes discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aqu, es no decidir cada detalle de el diseo, mas bien, es establecer la viabilidad general.

1. Calcular el tiempo Takt

Datos del problema:

La empresa realiza las siguientes operaciones para obtener brocas

Maquinado 45 segundos 1 operador

Barrenado 40 segundos 1 operador

Limpieza de viruta 5 segundos 1 operador

Inspeccin y empaque 10 segundos 1 operador

El horario de trabajo es de 07:00 a.m. a 15:30 p.m., cuentan con 30 minutos para comida y 20 minutos para juntas. Tienen una demanda de 504 piezas por da.

Determine el takt time y determine el numero de operadores requeridos.

2. Identificar el proceso cuello de botella

El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms largo. Por ejemplo, tenemos una mquina de 45 segundos, el cuello de botella es importante porque:

- Determina la produccin del sistema total. - Llega a ser el punto primario del programa.

La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin.

3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan

Actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, cerca de dos das de produccin. Este requiere por lo menos 3 a 6 das para piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o demanda.

Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una respuesta ms rpida, pero el tiempo adicional en mecanizado usara el tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del cliente.

Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en mecanizado y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamao de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un objetivo, se anot para un Kaizen

4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales

La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilado estn estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para limpieza/rebabas, inspeccin y empaque, en comparacin son muy cortos.

Los tiempos de ciclos muy cortos para limpieza/rebabas y empaque pueden normalmente evitarlos para una estacin de trabajo ya que la utilizacin podra ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el empaque son operaciones manuales que requerir poco mas que una estacin de trabajo y herramientas de mano. La utilizacin alta de equipo no es crtico.

Las estaciones de trabajo estn mas involucradas que lo sugerido aqu. Sin embargo, nuestro propsito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuracin general. Un Kaizen identifica una necesidad para ms trabajo.

5. Determinar la localizacin de Kanban.

Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarn directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequea. Kanban, se interna en la estacin, esto en innecesario o se convierte en parte de el detallado diseo de la estacin.

Kanban se aplica en otros dos sitios:

- Entre la estacin y el proveedor - Entre la estacin y el cliente.

El detallado diseo del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son ms estimados.

6. Establecer mtodos de programacin.

Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo. Ambas, la estacin de trabajo y el proveedor, sin embargo, necesitan pronsticos para proveer personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de informacin mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente para cumplir con las ordenes.

7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.

El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de lnea mas bajo, y calcular el tiempo estndar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo.

Resultados

En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios imprevisibles son tambin probables.

Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualizacin, orientada de la versin de Lean Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene lmites.

En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan con equipo de gran velocidad dentro de una rea central. Si clean/deburr puede ser escalado como una operacin manual o semi-manual, puede hacerse en una estacin. Esto parece factible y el equipo acepta que, de algn modo, estar hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estacin. Esto no es un calculo preciso, es solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente factibles.

DETERMINAR LOS MEDIBLES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Con el estado actual documentado, se pasa a identificar los medibles de la manufactura esbelta. Estos son los pasos para identificarlos:

1.-Revisar la lista de medibles comunes y las metas especificas del cliente u otras metas de mejoras documentadas por los equipos.

2.-Iniciar el intercambio de informacin con la gerencia para asegurarse de que estn de acuerdo y comprometidos con los medibles por establecer.

3.-Determinar exactamente como se van a calcular los medibles.

4.-Calcular la lnea base de los medibles de los datos recolectados durante la creacin del mapa del estado actual, y colocarlos en el pizarrn.

5.-Se deben determinar las metas de los medibles cuando se establezca el plan para llegar al estado futuro.