unidad ii

Capítulo II Representación de un Proyecto mediante una Red 28

CAPÍTULO II REPRESENTACIÓN DE UN PROYECTO

MEDIANTE UNA RED

2.1 Redes de actividades 2.1.1 Elementos de una red Hay algunos principios básicos que se tienen que comprender y seguir al

preparar un diagrama de red. También hay diferentes formatos que se pueden usar

para dibujar el diagrama. Un formato es la actividad en el cuado, conocido también

como actividad en el nodo, y otro formato es la actividad en la flecha.

Antes de empezar a hacer una red de actividades empezaremos por definir

algunos de los elementos que forman a una red.

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.

Se llama camino critico a la serie de actividades que indica la duración total del

proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un

evento y termina en otro (fig. 2.1), es decir no solamente se llama camino critico al

método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto

hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que

cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso

en todo el proyecto.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de

iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

Evento

i

Evento

j Fig. 2.1 Actividades representadas como flechas

M.A. MIGUEL VARGAS GUEVARA


El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No

interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y

comodidad de presentación de la red (ver figura 2.2). Estas flechas pueden ser

horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

Fig. 2.2 Ejemplos de algunas flechas utilizadas en el diagrama

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una

interrelación o continuación con otra se insertará una actividad ficticia entre ambas

mediante una línea punteada, también llamada liga, que tiene una duración de cero.,

esto permite que las actividades tengan combinaciones únicas de números de eventos

predecesor-sucesor, tal y como se muestra en la figura 2.3.

A A

B B

C

1 1

2

3 3 4

2 Fig. 2.3 Ejemplos de algunas actividades ficticias o ligas

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente.

A continuación se presenta un ejemplo de un caso en el que se tiene que utilizar

una actividad ficticia para mostrar relaciones de precedencia que de lo contrario no se

podrían presentar. La situación es la siguiente:

• Las actividades A y B se pueden hacer en forma simultanea.



• Cuando se termina la actividad A se puede iniciar la actividad C.

• Cuando se terminan ambas actividades A y B, se puede realizar la actividad D.

Para presentar la forma lógica se tiene que utilizar una actividad ficticia, como se

muestra en la figura 2.4.

A1 3 5

2 4 6B

C

D

Fig. 2.4 Ejemplo de una actividades ficticias o ligas

En cierto sentido la actividad ficticia 3-4 extiende la actividad A como lo indica la

fig. 2.4, para mostrar que, además de ser necesaria con el fin de iniciar la actividad C,

también se necesita su terminación (junto con la terminación de la actividad B) con el fin

de iniciar la actividad D.

El formato que se muestra en la figura 2.5 es incorrecto porque señala que se

tienen que terminar las actividades A y B, con el fin de que se puedan iniciar las

actividades C y D, cuando de hecho, sólo se tiene que terminar la actividad A (no la A y

la B) para que se pueda iniciar la actividad C.

A1

3

4

2 5B

C

D

Fig. 2.5 Incorrecto

Varias actividades pueden terminar en un mismo evento o partir de un mismo

evento, ver fig. 2.6.

(a) (b) Fig. 2.6 (a) Incorrecto (b) Correcto



Deben eliminarse las relaciones ilógicas entre actividades conocidas como lazo.

Al preparar un diagrama de red, no se permite dibujar actividades en un lazo porque

representa una ruta de actividades que se repiten a perpetuidad, tal y como se muestra

en la fig. 2.7.

A

BC

Fig. 2.6 (a) Relación ilógica de actividades (lazo)

Al construir la red debe evitarse lo siguiente:

1 Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto

produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el

evento final en dos eventos y unirlos con una liga

2 Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe

empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este

caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes

y se derivan de ellos las actividades secundarias. Ver. fig. 2.7.

Fig. 2.7 (a) Incorrecto (b) Correcto

3 Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el

Fig. 2.8 (a) Incorrecto (b)

evento inicial o con el evento final. Ver. Fig. 2.8.

Correcto



Algunos proyectos tie e se repiten varias veces.

or ejemplo, obsérvese un proyecto que incluye pintar tres habitaciones. Para pintar

tres expertos (uno para la preparación, otro para

pintar los techos y paredes y el otro para el retoque final.

a que todas las actividades se

nen un grupo de actividades qu

P

cada habitación se requieren las siguientes actividades:

1. Preparar la habitación que se va a pintar.

2. Pintar el techo y las paredes.

3. Retoque final.

Supóngase que se dispone de

Quizá parezca lógico dibujar un diagrama de red para el proyecto como el que

aparece en la figura 2.9. Sin embargo, la figura 2.9 señal

tienen que hacer en un orden sucesivo, lo que significa que en cualquier momento sólo

una persona está trabajando mientras las otras dos esperan. Por otra parte la fig. 2.10

señala que las tres habitaciones se pueden hacer al mismo tiempo, lo cual no es

posible, porque sólo se dispone de un experto para cada tipo de actividad.

Fig. 2.9 Actividades que se realizan en forma consecutiva

Fig. 2.10 Actividades realizadas en forma simultánea o concurrente

En la fig iento, que se

puede utilizar para preparar el diagrama de este proyecto. Señala que cada experto,

. 2.11 se muestra la técnica conocida como escalonam

después de terminar una habitación, puede comenzar a trabajar la siguiente. Este

enfoque permite que el proyecto se termine en el tiempo más corto posible, al mismo

tiempo que se hace mejor uso de los recursos disponibles (los expertos).



Fig. 2.11 Actividades realizadas en escalonamiento

2.1.2 Red con activEn el formato de actividad en el nodo, cada actividad esta representada por una

y la descripción de cada una se escribe dentro

trar cuáles actividades se deben de terminar

inado de 1) “Lavar el

idades en nodos

circulo (o cuadro) en el diagrama de red

del circulo, mediante la letra o carácter designado para ello. Cada una de las

actividades esta representada por un circulo y sólo por uno. Además a cada circulo se

le asigna un número de actividad único.

Las actividades tienen una relación de precedencia, es decir están vinculadas

en un orden de precedencia para mos

antes de iniciar otras. Las flechas que vinculan los círculos muestran las direcciones de

precedencia. No se puede iniciar una actividad hasta que se hayan terminado todas las

que preceden y que están vinculadas con ellas mediante flechas.

Ciertas actividades se tienen que hacer en un orden consecutivo. Por ejemplo,

en la fig. 2.12 se muestra que sólo después de que se haya term

automóvil”, se puede iniciar 2) “Secar automóvil”. Debe uno fijarse que se utilizo un

número para designar la actividad, por lo que en el diagrama se utilizará este número.

1 2 Fig. 2.12 Actividades en orden consecutivo

Algunas actividade ltánea. Por ejemplo: 1)

Obtener voluntarios y 2) Comprar materiales se pueden hacer al mismo tiempo, una vez

s se pueden realizar en forma simu

que se han terminado ambas se puede iniciar 3) Construir el puesto. En forma similar,

cuando se concluye 4) Pintar el puesto se puede iniciar y trabajar en forma simultánea

ambas actividades 5) Desmontar el puesto y 6) Limpiar. Ver fig. 2.13.



1 5

3 4

2 6

Fig. 2.13 Actividades en forma simultánea

2.1.3 Red con actividades en las fechas En el formato de actividad en la flecha la actividad está representada por una

ón de la actividad se escribe encima de la

flecha en el diagrama de red y la descripci

flecha o con el código designado para ello, tal y como lo muestra la fig. 2.14.

Lavar automóvil

1

Secar automóvil

ó bien2

Fig. 2.14 Actividades en la flecha

Cada actividad esta representada por una flecha y sólo por una flecha. La cola

de la flecha señala el inicio de la actividad y la cabeza representa su terminación. El

emplo

mano o

largo y el alcance de la flecha de ninguna forma señalan la importancia de la actividad.

En la red con actividades en las flechas, las actividades están vinculadas por

círculos denominados eventos. Un evento representa la culminación de las actividades

que entran al mismo y el inicio de las que salen de él. Todos los diagramas utilizados

en el punto 2.1.1 de este capítulo, utilizaron este formato para su representación.

Se tienen que terminar todas las actividades que entran en un evento (círculo)

antes de poder iniciar cualquier otra actividad dependiendo de ese evento. Por ej

la fig. 2.13 mostrada en esta forma de representación, esta dada en la fig. 1.15

Las dos formas son correctas, aunque en no es práctico estar colocando la

descripción de las actividades del proyecto, en su caso si ya se codifico de ante

se le dio un carácter alfanumérico a cada una de las actividades, estos pueden

utilizarse para indicar la actividad.



1

Obtener voluntarios

Comprar materiales

Construirel puesto

Pintar elpuesto

Desarmarel puesto

Limpiar

5

3

6

4

2

Fig. 2.15 Formas correctas de presentar actividades en la flecha

.2 Análisis de redes de actividades

.2.1 CPM

ema a considerar no es posible ver cada uno de las técnicas por separado

están íntimamente relacionados entre si, tal y como se detalla en los

tos. En esencial, consiste en la representación del plan de un

222.2.2 PERT En el t

ya que estos

siguientes párrafos.

El método de la ruta crítica es una técnica para la planeación y la dirección de

todo tipo de proyec

proyecto a través de un diagrama esquemático o red que bosqueja tanto la secuencia y

la interrelación de todas las partes componentes del proyecto, como el análisis lógico y

la manipulación de dicha red para determinar el mejor programa general de operación.

Es un método muy adecuado para utilizarse en cualquier tipo de proyecto, ya que

brinda un enfoque mucho más preciso y útil, que el de la gráfica de Gantt , por otra

parte, permite la evaluación pronta y la comparación de programas opcionales de

trabajo, de métodos de trabajo de tipos de equipo. Cuando el mejor plan para la

ejecución del proyecto se ha preparado de esta forma, el diagrama de la ruta crítica

indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecución secuencial de

las tareas. Por último, a medida que avanza el proyecto, el diagrama suministra al



director del proyecto la información precisa acerca de los efectos de cada variación o

retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificación de la operación que requiera

un pronto remedio.

Esta técnica, lamentablemente, recibió una variedad de nombres, en la que se

incluyen los de análisis de red, análisis de la ruta crítica, programación de la ruta crítica,

La técnica de la ruta crítica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas

en cuanto a la planeación y el control de proyectos en

ontrol de los contratos para el programa de cohetes Polaris. Estos

y estimación y programación de los costos mínimos, pero la designación de método de

la ruta crítica (abreviado como CPM por sus iniciales en inglés) es el más satisfactorio,

ya que no hay limitaciones implícitas en su uso. El método de la ruta crítica puede

emplearse no sólo para la planeación y el control proyectos, sino también para los

programas de investigación, los problemas de mantenimiento, la promoción de ventas, y

las operaciones relacionadas con la construcción en otras industrias.

Antecedentes históricos

paralelos, pero diferentes,

Estados Unidos.

En uno de los casos, la U.S. Navy (Marina de EE.UU.) pretendía resolver lo

concerniente al c

contratos incluían investigación y desarrollo, así como la manufactura de panes

componentes nunca antes fabricadas. Por esta razón, ni los costos ni los tiempos

podían estimarse con precisión, y la duración de los trabajos hasta su terminación tenía

que basarse en probabilidades. Se pidió a los contratistas que estimasen sus

necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la optimista, la pesimista, y la más

probable. Estas estimaciones, entonces, se evaluaron matemáticamente para

determinar la fecha de terminación probable de cada contrato, y el procedimiento se

conoció como técnica de evaluación y revisión del programa, nombre que se abrevió

como PERT (por sus iniciales en inglés). El costo no se consideró como una variable.

Posteriormente, se introdujeron también los costos (sobre la misma base de

probabilidades) y el sistema se denominó PERTCO (PERT más costos). Es importante

por lo tanto comprender que los sistemas PERT implican un "enfoque probabilístico" en

cuanto a los problemas de planeación y control de los proyectos, y son más adecuados

para los informes acerca de trabajos en los cuales existen grandes incertidumbres.



En el otro caso, la E. I. du Pont de Nemours Company construía plantas químicas

importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requerían que tanto el tiempo como el

requerido para cada proceso del trabajo para

siderable en tiempos y costos de

costo se estimase con precisión. El método de planeación y control que se desarrolló se

denominó originalmente planeación y programación del proyecto (PPS por sus iniciales

en inglés) y abarcaba el diseño, la construcción, y el trabajo de mantenimiento

requeridos para varias tareas grandes y complejas. El método PPS requiere

estimaciones realistas de costo y tiempo, y es por tanto, un método más definitivo que

el PERT. Este es el método que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al

método de la ruta crítica y que encuentra un uso cada vez mayor en la industria. A

pesar de que pueden existir algunas incertidumbres en cualquier proyecto de

construcción, el costo y el tiempo requeridos para cada operación implicada pueden

estimarse de manera razonable, lo que permite entonces revisar todas las operaciones

por el método de la ruta crítica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos

que pueden encontrarse en el terreno.

Una red crítica totalmente desarrollada es un modelo matemático lógico del

proyecto, basado en el tiempo óptimo

lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles (mano de obra, maquinaria,

equipo, finanzas, etc.). Se ha orientado, por lo tanto, a los problemas individuales de un

proyecto en particular, y puede ser tan detallado como se desee para adecuarse a las

situaciones y riesgos previsibles. Durante la ejecución del proyecto permite la revisión

sistemática de situaciones actuales a medida que se presentan, de forma que pueden

concederse tolerancias en cuanto a los efectos de incertidumbre en la planeación

original, a la vez que permite llevar a cabo una reevaluación de incertidumbres futuras y

las medidas iniciadas como remedio para dichas operaciones, y sólo para tales

operaciones, que requieren corrección o aceleración.

Es de hecho significativo que en donde el método de la ruta crítica se ha puesto

en funcionamiento, se ha logrado una reducción con

los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la construcción, ha llevado

a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a otros proyectos

análogos que no emplearon el método de la ruta crítica como instrumento de dirección.

Esto ha sido posible porque el diagrama de red muestra con claridad los procesos

cuyos tiempos de terminación son responsables de la determinación de la duración total



del proyecto completo; estas operaciones críticas deben mantenerse "puntuales

continuamente". En su conjunto forman un camino conectado de operaciones a lo largo

de la red; esta es la ruta crítica a lo largo del proyecto. Todas las demás operaciones

tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciación y de terminación, y pueden

arreglarse (dentro de ciertos límites) para armonizar los requerimientos de trabajo y

equipo.

El uso del método de la ruta crítica permite la planeación más económica de

todas las operaciones para cumplir con las fechas de terminación deseables. Sustituye

rentes grados de intervención por la

l camino crítico actual,

ión, ejecución y control de todas y cada una

al juicio basado en la experiencia (o método de prueba y error o tanteo) antes utilizado

para seleccionar los tiempos de operación, los tamaños de las cuadrillas de obreros, los

equipos, etc.; con el método de la ruta crítica es posible determinarse con certeza la

fecha de terminación del proyecto. Y por último proporciona un medio para evaluar el

efecto de todas las variaciones, como son las órdenes de cambio, los trabajos extra, o

las deducciones, sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajos. En el

pasado, no se contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo

a muchas discusiones desagradables. En la actualidad, el tiempo y el costo de cada

cambio en relación con el plan óptimo original pueden determinarse de forma rápida en

cualquier momento del periodo de construcción.

Un punto importante que debe observarse es el de que el método de la ruta

crítica es un proceso abierto que permite dife

dirección, de acuerdo con sus distintas necesidades y objetivos.

Luego entonces podemos decir que los métodos CPM/PERT aportaron los

elementos administrativos necesarios para formar el método de

utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar

que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

Después de haber mencionado todo lo anterior, ahora es posible definir los que

es el método del camino critico:

“El método de Camino Crítico es un proceso administrativo de

planeación, programac



de las actividades componentes de un proyecto que debe

desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo optimo”1.

Al aplicar el método de la ruta crítica en la planeación de un proyecto y en los

problemas relacionados con la misma, es necesario en primer lugar, contar con una

estimación precisa del tiempo y del costo de cada una de las operaciones que

comprende el proyecto. En la práctica, esto significa sencillamente que las estimaciones

comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizado de las cantidades, se

prepara en la forma habitual. Las operaciones componentes del proyecto pueden ser

los elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta, o bien, tales elementos

pueden dividirse (o combinarse) en operaciones y procesos más adecuados a los

trabajos determinados que se tienen en cuenta. De esta manera la descomposición del

proyecto en sus operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como se

desee; el requerimiento esencial es el de que el costo directo de cada operación se

estime por separado.

Después de haber hecho la estimación del costo directo, se calcula el tiempo

normal para terminar cada operación, a partir del total de horas-hombre, del total de

horas de planta requeridas o ambos por el método actual. No hay ninguna novedad en

la preparación del costo normal y de los datos de tiempo para uso con el método de la

ruta crítica, salvo que sirvan para lograr que la división en operaciones es adecuada de

acuerdo con la magnitud y la naturaleza de los trabajos.

Después de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo

para cada operación, no es difícil ni tardado el enumerar los costos bajo situaciones

distintas de lo normal. De esta manera, los datos de costo y de tiempo se preparan

teniendo en cuenta variaciones como las de más horas de trabajo, el cambio de turnos,

los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, el uso de equipos opcionales, los

cambios en los método de trabajo, o cualesquiera otras variaciones o recursos que

pueden resultar viables para el proyecto. Al principio, este procedimiento puede parecer

tedioso, en particular cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas; pero con

algo de práctica, y mediante la aceptación de un orden de aproximación razonable en

los cálculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rápidamente. 1 Agustín Montaño, INICIACIÓN AL METODO DEL CAMINO CRÍTICO, Editorial Trillas, México 1998, Pag. 14.



El análisis matemático requiere calcular las fechas teóricas tempranas y tardías

para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitación de los recursos

disponibles. Las fechas resultantes no son la programación, sino que mas bien indican los

periodos de tiempo el los que las actividades se deberían programar dadas las

limitaciones de recursos y de otros tipos conocidas. Las técnicas más comunes conocidas

son:

• Método de la Ruta Crítica (CPM)— calcula un solo juego determinístico de fechas

tempranas y tardías de comienzo y finalización para cada actividad, basada en una

lógica de red secuencial y solo una duración. El foco de CPM es calcular la holgura

para poder determinar que actividades tienen la menor flexibilidad de programación.

Los algoritmos inherentes a CPM son muchas veces usados en otros tipos de

análisis matemáticos.

• Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)— usa lógica secuencial de

red y una distribución por pesos para la duración de las actividades para calcular la

duración del proyecto. Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se

diferencia de CPM en que PERT usa la media de la distribución (el valor esperado)

en lugar del el valor más probable usado originalmente en CPM (véase la Fig. 2.16).

PERT se usa poco hoy día aunque muchas veces se usan estimados que se

asemejan a PERT en cálculos de CPM.

Alto

ProbabilidadRelativa deOcurrencia

Distribución Beta

PesimistaBajo

Más Corto Más LargoPosibles Duraciones

Optimista

Más Probable(Usada en los cálculos

CPM originales)

Peso Ponderado PERT =Optimista + 4 x Más Probable + Pesimista

6

Fig. 2.16 Cálculo de duración PERT

Para nuestro caso, estaremos utilizando los tiempos determinísticos, los cuales

se vieron en el punto 1.3.4 de la unidad I de este libro.



Construcción del diagrama de red Ahora veremos un ejemplo de la construcción del diagrama de red para el

siguiente proyecto: Los directivos de la fábrica de artículos de plásticos “Platisa” han

acordado ampliar su departamento de producción para satisfacer la creciente demanda

de sus productos. Hicieron un estudio de mercado y el resultado confirmó su mayor

demanda para años venideros. Se determinó el tiempo disponible para esta ampliación,

el cual es de 30 días, para llevarlo a cabo en el mes de agosto, por ser el mes con más

baja producción de año de acuerdo con datos estadísticos de la propia empresa.

Los empresarios determinaron la estructura de la división del trabajo de la figura

2.17, así como el responsable de la actividad.

Ampliaciónde la fabrica

Mantenimientoy Producción

Ing. Rubio

Ing. Ruíz

Electricidad

Ing. Torres

Contratista

Ing. Tellez

1 2 3

Fig. 2.17 Estructura de División de Trabajo para el proyecto de construcción

Las personas nombradas son: Ingeniero Rubio como el responsable del proyecto

de ampliación, el cual tiene bajo su responsabilidad a tres personas, las que tienen la

siguiente responsabilidad; Ing. G. Ruíz, Jefe de mantenimiento y producción ; Ing. A.

Torres, ingeniero electricista contratado para ejecutar la función eléctrica; Ing. Tellez

ingeniero civil contratado para realizarla base de las máquinas y trabajos adicionales

necesarios. Los cuatro ingenieros se reunieron con el fin de determinar la relación de

las actividades que habrían de ejecutarse, obteniéndose la siguiente información:

a. Jefes de mantenimiento y producción. 1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación. 2. Calculo del costo y preparación de presupuestos. 3. Aprobación del proyecto. 4. Desempaque de las maquinas nuevas. 5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas. 6. Instalación de las maquinas.



7. Pruebas generales. 8. Arranque general. 9. Revisión y limpieza de maquinas viejas. 10. Pintura de maquinas viejas. 11. Pintura y limpieza del edificio.

b. Ingeniero electricista.

12. Elaboración del proyecto eléctrico. 13. Calculo de los costos y presupuestos. 14. Aprobación del proyecto. 15. Instalación de un transformador nuevo. 16. Instalación de nuevo alumbrado. 17. Instalación de interruptores y arrancadores.

c. Ingeniero contratista.

18. Elaboración del proyecto de obra muerta. 19. Cálculo de los costos y presupuestos. 20. Aprobación del proyecto. 21. Cimentación de las máquinas. 22. Pisos nuevos. 23. Colocación de ventanas nuevas.

Una vez que se elaboraron las actividades a desarrollarse para el proyecto, se

realizó la matriz de responsabilidades, quedando como se ilustra en la tabla 2.1

Partida de EDT

Partida de Trabajo

Ing.

Rub

io

Ing.

Ruí

z In

g. T

orre

s In

g. T

elle

z Ja

vier

H

écto

r Ju

an

Luis

A 1 2 3 4 5 6 7 8

Jefes de Mantenimiento y Producción Elaboración del proyecto parcial de ampliación Cálculo del costo y preparación del proyecto Aprobación del proyecto Desempaque de las máquinas nuevas Colocación de las máquinas viejas y nuevas Instalación de las máquinas Pruebas generales Arranque general

PSSP

S P P

P

S

S

P P P P S

S

SSSS



Partida de EDT

Partida de Trabajo

Ing.

Rub

io

Ing.

Ruí

z In

g. T

orre

s In

g. T

elle

z Ja

vier

H

écto

r Ju

an

Luis

9 10 11

B 12 13 14 15 16 17

C 18 19 20 21 22 23

Revisión y limpieza de máquinas viejas Pintar las máquinas viejas Pintar y limpiar el edificio Ingeniero Electricista Elaboración del proyecto eléctrico Cálculo de los costos y presupuestos Aprobación del proyecto Instalación de un transformador nuevo Instalación del alumbrado nuevo Instalación de interruptores y arrancadores Ingeniero Contratista Elaboración del proyecto de obra muerta Cálculo de los costos y presupuestos Aprobación del proyecto Cimentación de las máquinas Colocación de pisos Colocación de ventanas

P

P

P P

P P

P

S S

P P P

PPP

SPP

Tabla 2.1 Matriz de responsabilidades para el proyecto de ampliación de la fabrica

La secuencia de actividades también la presentaron los responsables de las

actividades de acuerdo a la matriz de la tabla 2.1, previa junta. Por otra parte se

hicieron los estimados de los tiempos de ejecución (días) de cada una de las

actividades utilizando para ello la técnica de CPM, la cual no requiere de tiempos

probabilísticas, por lo que el tiempo dado es el que se considera como estándar para

cada una de las actividades, los datos resumidos se encuentran en la tabla 2.2.

En los casos del ingeniero electricista y del ingeniero contratista, se les pidió en

el contrato de ejecución de la obra tiempo que se iban a tardar en cada una de las

actividades, y en caso de incumplimiento se les impondrá una multa en base al tiempo

de retrazo (ver tema 1.3.4).



Actividad Secuencia Notas t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23

1, 12, 18 2 3

4, 9 5 6 7 8 --- 10 11 ---

13 14 15 16 17 6

19 20 21

2, 23 7

22

3, 14, 20 simultaneas

Final

--- 3 1 0 2 6 4 6 0 7 2

12

3 1 0 3 6 2

3 1 0 6 4 3

Tabla 2.2 Matriz de secuencias y tiempos de ejecución

Como se puede observar en la tabla 2.2 las actividades 3, 8, 14 y 20 en la cual el

tiempo de ejecución es de cero, las cuales se refieren a la aprobación del proyecto tanto

en las actividades 3, 14 y 20, esto es debido a que el tiempo de aprobación es pequeño

y no influye en la secuencia pero si se tienen que aprobar para continuar el proyecto,

por otra parte la actividad 8 es donde inicia el arranque de la ampliación de la planta

que es donde finaliza el proyecto.

Ahora procederemos a dibujar la red, teniendo en cuenta los conceptos vistos en

el punto 2.1.1 de este libro. Se sugiere usar papel milimétrico o cuadriculado indicando

en la parte superior la escala con las unidades de tiempo elegidas, en nuestro caso en

días, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. Como en este



momento no se conoce la duración del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es

conocerlo, este intervalo sólo es aproximado.

1 62 73 84 95 10 Fig. 2.18 Escala de tiempo para el proyecto (días)

A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento

cero (inicio del proyecto). Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento

j termine, de acuerdo con la duración, en el tiempo indicado en la escala superior. En la

Figura 2.19 se muestran las actividades iniciales del proyecto las cuales corresponden a

las actividades 1, 12 y 18, cada una con un tiempo de duración de tres días.

1

1

0 2

12

18

3 4 5

Fig. 2.19 Actividades iniciales del proyecto

A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de

secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia

abajo y de izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.

En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de la 12

y al último de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19.

Si una actividad tiene cero de duración se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o

descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

1

1 2

13

19

0 2

12

18

3 4 5

Fig. 2.20 Secuencia de las actividades iniciales



Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya que no

existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es

despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo,

si la unidad con la que se trabaja de un día y la duración de la actividad es de cinco o

diez minutos, no hay razón para que esta actividad tenga asignado un día de trabajo.

En el caso que se desarrolla, la aprobación de los presupuestos se supone que tomarán

de media hora a una hora para su ejecución; pero como la unidad tomada en el

proyecto es de un día, el tiempo de ejecución se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14

y 20 deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar las

tres. Por necesidad de construcción, la actividad 14 quedará solamente indicada con el

número en forma paralela a la actividad 3, que también tiene duración cero. También

puede aparecer paralela a la actividad 20.

1

1 2

13

1914 20

3

0 2

12

A

Detalle A

18

3 4 5

Fig. 2.21 Secuencia de las actividades simultáneas

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino

sólo con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad.

Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento común

convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a



estas tres actividades, que partirán lógicamente del mismo evento (ver Fig. 2.22).

Continuamos alargando las terminales 15, 4, 21 y 9, en este orden precisamente, de

acuerdo con el método adoptado

1

1 2

13

1914 20

3

15

4

21

9

0 2

12

18

3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 2.22 Secuencia de las actividades 3, 13 y 20

Siguiendo el mismo procedimiento encontramos que después de la actividad 15

sigue la 16 con duración de seis días; después de la actividad 4 sigue la 5 con duración

de seis días (ver Fig. 2.23); después de la actividad 21 sigue la 23 con duración de tres

días y también la 5 con duración de seis días; y después de la actividad 9 sigue la 10

con duración de dos días.

15 16

54

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Fig. 2.23 Secuencia de las actividades 15 y 4

Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores, debe

colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada.

Por ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades y

cambiarlas fácilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la

figura 2.23, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que

termina en fecha anterior y la colocamos después de la 21 que aparece en fecha más

adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca

una liga entre las dos (ver Fig. 2.24).

Buscamos la continuación de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10,

encontrando que son respectivamente la 17 con dos días; la 6 con cuatro días; la 22

con cuatro días y la 11 con doce días (ver Fig. 2.25).



15

4

21 5

9

23

10

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Fig. 2.24 Secuencia de las actividades 15, 4, 21 y 9

15

4

21 5

17

20

11

22

9

23

10

4 5 6 7 8 9 10 11 17 2312 18 2413 19 2514 20 2615 21 2216

Fig. 2.25 Secuencia de las actividades 16, 5, 23 y 10

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con

cuatro días; la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo colocamos

una liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y

otra entre la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo objeto de

continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que

la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la

secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo ninguna otra

actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado

con el proyecto, por lo que la duración del mismo es de 26 días.

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la

terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red como se muestra

en la Fig. 2.26.

Al analizar la Fig. 2.26 se pueden observar las siguientes particularidades:

a) Las Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien

sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3,

20 y 8.

b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de

construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas

características.



c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen

dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha

más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4

termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las

actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al

terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las

actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada.

d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es

continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11

acabará al concluir el proyecto.

0 1 2 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 265 6

1

12

18 1920

4

21

9 10

23 22

11

8765

17

14

13

15 16

3

2

Fig. 2.26 Red del proyecto en su totalidad.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes

responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en

rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.

2.3 Cálculos de la ruta crítica 2.3.1 Determinación de la Ruta Crítica Una vez que se ha realizado el diagrama de flechas para la construcción de un

proyecto queda clasificar las actividades en dos tipos: las que afectan y las que no

afectan la duración del proyecto; entonces, a cada actividad se le puede dar el

calificativo de “crítica”, o de “no crítica”, el primer paso para el control efectivo del



proyecto es la identificación de las cadenas de actividades críticas como la Ruta Crítica

dentro de la red, ya que estas cadenas determinan la duración del proyecto. El

determinar que tan cerca de ser críticas están las actividades y cadenas de actividades

no críticas permite llevar a cabo una programación efectiva del resto del proyecto.

Dado que es esencial contar con un diagrama de flechas para determinar la

duración del proyecto y las rutas críticas, los cálculos se llevan a cabo con más

facilidad sobre la misma red, ya que basta sumar las duraciones de determinadas

actividades individuales.

Aplicando lo anteriormente descrito a nuestro diagrama final de la Fig. 2.26

podemos darnos cuenta que existen dos rutas críticas las cuales son:

1) La ruta formada por las actividades: 12, 13 21, 5, 6, 7 y 8, las cuales tienen un

tiempo de 3, 1, 6, 6, 4, 6, 0, las que al sumar nos dan 26 días de duración del

proyecto.

2) La ruta formada por las actividades:18, 19, 20, 21, 5, 6, 7 y 8, las cuales tienen

un tiempo de 3, 1, 0, 6, 6, 4, 6, 0, las que al sumar nos dan 26 días de duración

del proyecto.

En la Fig. 2.27 se presenta las dos rutas críticas anteriores marcadas con línea

más gruesa. Para cada una de las rutas anteriores se dicen que son críticas, debido a

que cualquier atraso en la ejecución de las actividades en esa ruta hace que el proyecto

se desfase, es decir que termine en un tiempo mayor al programado.

0 1 2 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 265 6

1

12

18 1920

4

21

9 10

23 22

11

8765

17

14

13

15 16

3

2

Fig. 2.27 Rutas críticas del proyecto.



2.3.2 Determinación de las holguras Aunque las actividades críticas deben terminarse tan pronto como sea posible,

para evitar que el proyecto prolongue su duración, esto no es aplicable en el caso de las

actividades no críticas, ya que éstas cuentas con más tiempo para su terminación que

el estrictamente necesario. De esta manera, sus tiempos de iniciación y de terminación

limitados, por supuesto, por los tiempos de iniciación y terminación de sus eventos,

pueden alterarse sin afectar su duración del proyecto; estas actividades y cadenas no

críticas tienen una holgura dentro de los tiempos disponibles para su ejecución.

El tiempo de holgura lo podemos definir entonces como el tiempo máximo de

retraso que puede experimentar una actividad sin que se retrase el proyecto completo.

Entonces una vez que se tiene la duración estimada para cada actividad ne la

red y una ventana del tiempo global en la que se debe terminar el proyecto, es

necesario determinar (sobre la base de las duraciones y el orden de precedencias), si

es posible realizar las actividades en el tiempo de terminación requerido. Para decidir

esto, se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de tiempos

para cada actividad y que muestre:

1. Los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar cada

actividad, sobre la base del tiempo (o fecha) de inicio estimado del proyecto.

2. Los tiempos (fechas) más tardíos en que se tiene que iniciar cada actividad con

el fin de completar el proyecto en el tiempo (fecha) de terminación requerido.

Tiempos de inicio y terminación más tempranos Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y utilizando como

referencia el tiempo estimado de inicio del proyecto, se pueden calcular los dos tiempos

siguientes para cada actividad:

1. El tiempo de inicio más temprano (ES por sus siglas en inglés, Earliest Star

Time) es lo más pronto en que se puede iniciar una actividad en particular, y

calculada sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto y de las

duraciones estimadas para las actividades precedentes.

2. El tiempo de terminación más temprano (EF, por sus siglas en ingles, Earliest

Finish Time) es lo más pronto en que se puede terminar una actividad en



particular, y calculada sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de

inicio más temprana de la misma.

EF=ES + duración estimada

Los tiempos EF y ES se determinan calculando hacia delante, es decir,

trabajando a través del diagrama de red desde el inicio del proyecto hasta el final del

mismo, la tabla 2.3 muestra estos valores.

Tiempos de inicio y terminación más tardíos Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usando como

referencia el tiempo de terminación requerido del proyecto, se pueden calcular los dos

tiempos siguientes para cada actividad:

1. El tiempo de terminación más tardío (LF) es lo más tarde que se puede

completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la

fecha acordada, y se calcula sobre la base del tiempo de terminación requerido

del proyecto y la duración estimada para actividades sucesivas.

2. El tiempo de inicio más tardío (LS) es la fecha más tardía en que se puede

iniciar una actividad en particular para que todo el proyecto se complete en su

fecha de terminación requerida, y se calcula restando la duración estimada de la

actividad, del tiempo de terminación más tardío:

LS=LF – duración estimada

Los tiempos LS y LF se determinan calculando hacia atrás, es decir trabajando a

través del diagrama de red desde el final del proyecto hasta el inicio del mismo, la tabla

2.3 muestra estos cálculos.

Al igual que los tiempos de inicio y terminación más tempranos, los tiempos de

inicio y terminación más tardíos por lo general no aparecen en el propio diagrama de

red, sino más bien en una tabla de programas por separado (ver tabla 2.3).

Holgura La diferencia entre la fecha de inicio más temprana y la fecha de inicio más tardía

es la holgura, o bien la diferencia entre la fecha de terminación más temprana y la fecha

de terminación más tardía.

Holgura = LS – ES ó bien Holgura = LF - EF



Fecha más temprana Fecha más tardía Actividad i

Duración ti (ES) de inicio (EF) de term. (LS) de inicio (LF) de term.

Holgura

1 3 0 3 1 4 1 2 1 3 4 4 5 1 3 0 4 4 5 5 1 4 2 4 6 8 10 4 5 6 10 16 10 16 0 6 4 16 20 16 20 0 7 6 20 26 20 26 0 8 0 26 26 26 26 0 9 7 4 11 5 12 1

10 2 11 13 12 14 1 11 12 13 25 14 26 1 12 3 0 3 0 3 0 13 1 3 4 3 4 0 14 0 4 4 5 5 1 15 3 4 7 5 8 1 16 6 7 13 8 14 1 17 2 13 15 14 16 1 18 3 0 3 0 3 0 19 1 3 4 3 4 0 20 0 4 4 4 4 0 21 6 4 10 4 10 0 22 4 13 17 16 20 3 23 3 10 13 13 16 3

Tabla 2.3 Holgura del proyecto para cada una de las actividades.

También en la tabla anterior se puede notar que las actividades que no tienen

holgura, son precisamente aquellas actividades que se encuentran en la ruta crítica, y

las actividades no críticas son aquellas que tienen una holgura mayor a cero.

En la Fig. 2.27 que en forma normal requiere 26 días para su terminación, lo que

corresponde a las actividades que se encuentran en la ruta crítica descrita en el punto

anterior de este capítulo, pero como se aprecia en la gráfica, la actividad 15, 16 ó 17 se

puede atrasar cualquiera de ellas un día sin que afecta la duración del proyecto, que es

precisamente la liga que se encuentra de la actividad 17 a la actividad 6.

Entonces podemos decir que en donde existen ligas que van de izquierda a

derecha, representan las holguras (o los atrasos) que se pueden dar en las actividades,

sin que afecte a la duración normal del proyecto. Así también en la Fig. 2.27 se tiene

una holgura de 4 días en la actividad 4 la cual se puede iniciar al inicio del día 5 ó hasta

el inicio del día 9 sin que se vea afectada la duración del proyecto. En forma análoga la



actividad 23 ó la 22 pueden sufrir un retraso de 3 días (que representa la holgura)

cualquiera de ellas. De la misma manera la actividad 9, 10 ó la 11 se puede retrasar 1

día cualquiera de ellas.

En otras palabras, el tiempo de holgura total disponible para la cadena de

actividades puede usarse una sola vez. Puede consumirse en forma parcial por cada

actividad, si así se desea, pero no puede usarse por separado por ambas, ya que sólo

hay disponible un periodo total.

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto Recuérdese que la duración estimada para cada actividad es el tiempo total

estimado que transcurre desde el momento en que se inicia la actividad hasta el

momento en que se termina. Con los proyectos que tienen un alto grado de

incertidumbre sobre la duración estimada de la actividad, PERT aborda este problema

al emplear tres estimados de la duración para cada actividad:

1. El tiempo optimista (to) es el tiempo en que se puede completar una actividad en

particular, si todo va perfectamente y no hay complicaciones. Una regla práctica

es que sólo debe existir una posibilidad en diez de terminar la actividad en

menos tiempo que el tiempo estimado optimista.

2. El tiempo más probable (tm) es aquel en que se completará con más frecuencia

una actividad en particular bajo condiciones normales. Si una actividad se ha

repetido muchas veces, la duración real que ocurra con más frecuencia se puede

usar como el tiempo estimado más probable.

3. El tiempo pesimista (tp) es el tiempo en que se puede terminar una actividad en

particular bajo circunstancias adversas, como la presencia de complicaciones

inusuales o imprevistas. Una regla práctica es que debe existir sólo una

posibilidad en diez de completar la actividad en un tiempo mayor al tiempo

estimado pesimista.

Establecer estas tres evaluaciones de tiempo hace posible tomar en cuenta la

incertidumbre al estimar cuánto durará una actividad. El tiempo más probable tiene que



ser mayor o igual al optimista y el pesimista tiene que ser mayor o igual al más

probable.

No es necesario hacer tres estimados para cada actividad. Si alguien tiene

amplia experiencia o información sobre cuánto tiempo se requirió para realizar

actividades muy parecidas en proyectos ya terminados, quizá sea preferible hacer sólo

un estimado sobre cuánto tiempo se espera que requiera una actividad (como se

estudió en la unidad anterior). Sin embargo, el usar los tres tiempos estimados (to, tm y

tp ) puede ser útil cuando hay un alto grado de incertidumbre sobre cuánto tiempo

puede requerir una actividad.

En la planeación en red, cuando se usan los tres tiempos estimados para cada

actividad, se supone que los tres siguen una distribución de probabilidades beta. Con base en esta suposición es posible calcular una duración esperada, te (también

conocida como media o promedio), para cada actividad a partir de los tres estimados de

tiempo. La duración esperada se calcula usando la fórmula siguiente:

64 pmo

e

tttt

++=

Supóngase que el tiempo optimista para una actividad es de 1 semana, el más

probable es de 5 y el pesimista es de 15. En la Fig. 2.28 se muestra la distribución de

probabilidad beta para esta actividad. La duración esperada para ésta es:

66

15)5(41=

++=et

1 5 156tpteto tm

Tiempo estimado

Probabilidad

Fig. 2.28 Distribución de probabilidades beta



Supóngase que el tiempo optimista para otra actividad es de 10 semanas, el más

probable es de 15 y el pesimista de 20. En la Fig. 2.29, se muestra la distribución de

probabilidad beta para esta actividad. La duración esperada para ésta es:

156

20)15(410=

++=et

10 2015tp

te

to tm

Tiempo estimado

Probabilidad

Fig. 2.29 Distribución de probabilidades beta

Como coincidencia , esto resulta lo mismo que el estimado más probable.

Las crestas de las curvas en las figuras 2.28 y 2.29 representan los tiempos más

probables para sus actividades respectivas. La duración estimada te divide el área total

bajo la curva de probabilidad beta en dos partes iguales. En otras palabras, el 50% del

área bajo cualquier curva de probabilidad beta estará a la izquierda de te y el 50%

estará a la derecha. Por ejemplo, en la figura 2.28, se muestra que el 50% del área bajo

la curva está a la izquierda de 6 semanas y el otro 50% del área está a la derecha de 6

semanas. Por lo tanto, existe una posibilidad del 50% de que una actividad requerirá

más o menos tiempo de su duración estimada. Dicho de otra forma, hay una

probabilidad de 0.5 de que una actividad necesite más tiempo que te y una probabilidad

de 0.5 que requiera menos tiempo que te. En la figura 2.28, hay una posibilidad del 50%

de que la actividad tome realmente más de 6 semanas y una probabilidad del 50% de

que requiera menos de 6.

Se supone que, según progresa un proyecto, algunas actividades requerirán

menos tiempo que su duración esperada y algunas actividades necesitarán más. Se

supone, además, que cuando todo el proyecto esté terminado, la diferencia neta total

entre todas las duraciones esperadas y todas las duraciones reales será mínima.



Fundamentos de probabilidad La planeación de red en la que se usan tres estimados de tiempo para cada

actividad se puede considerar una técnica estocástica o probabilística, puesto que toma

en cuenta la incertidumbre en la duración de la actividad al incorporar tres estimados

que se supone se distribuirán de acuerdo a la distribución de probabilidad beta.

Cualquier técnica que use sólo un estimado de tiempo se considera que es una técnica

determinista. Puesto que se supone que los tres tiempos estimados para cada actividad

siguen una distribución de probabilidad beta, es posible calcular la probabilidad, o

posibilidad, de que en realidad se complete el proyecto antes de su fecha de

terminación requerida. Si sólo se usa un tiempo estimado para cada actividad, no se

pueden hacer estos cálculos.

Cuando se usan los tres tiempos estimados, todas las actividades en la ruta

crítica del diagrama de red se pueden integrar para obtener una distribución de

probabilidad total. El teorema central del límite de la teoría de la probabilidad expresa

que esta distribución total de probabilidad no es una distribución de probabilidad beta

sino una distribución normal de probabilidad, que tiene forma de campana y es

simétrica alrededor de su valor medio. Además, esta distribución de probabilidad total

tiene una duración esperada que es igual a la suma de las duraciones esperadas de

todas las actividades que integran la distribución total, y una varianza que es igual a la

suma de las varianzas de todas las actividades que integran la distribución total.

La varianza de la distribución de probabilidad beta de una actividad se determina

con la fórmula siguiente: 2

2

6 ⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛ −== op tt

Varianza σ

Obsérvese que la varianza de la distribución normal es la suma de las varianzas

de la distribución beta.

Mientras que la duración esperada (que divide el área bajo una distribución de

probabilidad en dos partes iguales) es una medida de la tendencia central de una

distribución, la varianza es una medida de la dispersión, o variación, de una distribución

de su valor esperado. La desviación estándar, σ, es otra medida de la dispersión de

una distribución y es igual a la raíz cuadrada de la varianza. La desviación estándar

proporciona una mejor representación visual de la desviación de una distribución de su



media, o valor esperado, que la variación. En el caso de una distribución normal (véase

figura 2.30), el área dentro de una desviación estándar de la media (a ambos lados)

incluye aproximadamente el 68% del área total bajo la curva, el área dentro de dos

desviaciones estándar incluye aproximadamente el 95% del área total bajo la curva y el

área dentro de tres desviaciones estándar incluye alrededor del 99% del área total bajo

la curva.

Fig. 2.30 Distribución normal de probabilidad

Como se observó antes, la desviación estándar es una medida de la dispersión

de una distribución. En la figura 2.31, se muestran dos distribuciones normales. La

distribución en (a) de la figura 2.31 está más extendida y por lo tanto tiene una

desviación mayor que en (b). Sin embargo, en ambas el 68% del área bajo la curva está

incluido dentro de una desviación estándar de la media.

Fig. 2.31 Distribución normales de probabilidad

La distribución de probabilidad total de las actividades incluidas en la ruta crítica

de un diagrama de red es una distribución normal, con una media igual a la suma de las



duraciones esperadas de la actividad individual y una varianza igual a la suma de las

varianzas de la actividad individual. Obsérvese la red sencilla en la figura 2.32.

Supóngase que el proyecto se puede iniciar en el tiempo 0 y tiene que completarse para

el día 42. En la figura 2.33, se muestran las distribuciones de probabilidad para las

actividades en la figura 2.32.

Actividad to tm tp te

A 2 4 6 4

B 5 13 15 12

C 20 18 35 20

Total 20 35 56 36

La duración esperada para cada actividad es como sigue:

Actividad A días 4 6

6)4(42=

++=et

Actividad B días 12 6

15)13(45=

++=et

Actividad C días 20 6

35)18(413=

++=et

Total = 36 días

Si se suman las tres distribuciones, se obtiene una media total, o sea, tp total:

Total días 36 6

56)35(420=

++=et

Este resultado es el mismo que la suma de las tres duraciones individuales

calculadas previamente: 4+12+20 = 36 días. En (d) de la Fig. 2.33, aparece la

distribución de probabilidad total. La duración total esperada para la ruta 1-2-3-4 es de

36 días. Por lo tanto, el proyecto tiene el tiempo de terminación esperado más temprano

del día 36. como se afirmó anteriormente, el proyecto tiene un tiempo de terminación

requerido del día 42.

1

12 204

2 3A B C2-4-6 5-13-15 13-18-35

4

Fig. 2.32 Distribución de probabilidad normales



Fig. 2.33 Distribuciones de probabilidad

La distribución total tiene un tiempo medio transcurrido igual a la suma de las tres

medias individuales, o duraciones esperadas. Hay una probabilidad de 0.5 de que el

proyecto se cumpla antes del día 36 y una probabilidad de 0.5 de que se termine

después.

Para el ejemplo de la fig. 2.32, las varianzas para las distribuciones beta de las

tres actividades son las siguientes:

Actividad A 444.06

26 22 =⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=σ

Actividad B 778.26

515 22 =⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=σ

Actividad C 444.136

1335 22 =⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −

=σ

Total = 16.666

La varianza para la distribución total, que es una distribución de probabilidades

normal, es la suma de las tres varianzas individuales, o sea, 16.666. La desviación

estándar, σ, de la distribución total es:

días 08.4666.16 estandar Desviación 2 ==== σσ



En la fig. 2.34, al igual que en (d) de la figura 2.33, se muestra la curva de la

probabilidad total, junto con las desviaciones estándar.

Fig. 2.33 Distribuciones de probabilidad

La fig. 2.34 es una curva normal, por lo que el 68% de su área total está

contenida dentro de ±1σ (desviación estándar) de te, o entre 31.92 y 40.08 días; el 95%

de su área está entre 27.84 y 44.16 días, y el 99% de su área está entre 23.76 y 48.24

días. Esta distribución de probabilidad se puede interpretar en la forma siguiente:

• Hay una posibilidad del 99% (probabilidad de 0.99) de terminar el provecto entre

23.76 y 48.24 días.

• Hay una posibilidad del 95% (probabilidad de 0.95) de terminar el proyecto entre

27.84 y 44.16 días.

• Hay una posibilidad del 47.5% (probabilidad de 0.475) de terminar el proyecto entre

27.84 y 36 días.


36 y 44.16 días.


31.92 y 40.08 días.


31.92 y 36 días.

• Hay una posibilidad del 34% (probabilidad de 0.34) de terminar el proyecto entre 36

y 40.08 días.


27.84 y 31.92 días.




40.08 y 44.16 días.

• Hay una posibilidad del 0.5% (probabilidad de 0.005) de terminar el proyecto antes

de 23.76 días.

• Hay una posibilidad del 0.5% (probabilidad de 0.005) de terminar el proyecto

después de 48.24 días.

Por lo tanto, se puede afirmar que la razón del área bajo ciertas partes de la

curva normal al área total bajo la curva está relacionada con la probabilidad.

Cálculo de la probabilidad El tiempo de terminación más temprano esperado para un proyecto está

determinado por la ruta crítica a través del diagrama de red. Es igual al tiempo de inicio

programado del proyecto más la suma de las duraciones esperadas de las actividades

en la ruta crítica que conduce del inicio del proyecto a la terminación del mismo. Como

se expresó antes, la probabilidad de completar realmente un proyecto antes de su

tiempo de terminación más temprano esperado es de 0.5, puesto que la mitad del área

bajo la curva de distribución normal se encuentra a la izquierda de este tiempo

esperado; la probabilidad de completar un proyecto después de su tiempo de

terminación más temprano esperado es de 0.5, puesto que la mitad del área bajo la

curva de distribución normal se encuentra a la derecha de este tiempo esperado. El

conocimiento del tiempo de terminación requerido para un proyecto hace viable calcular

la probabilidad de que realmente se complete el proyecto antes de este tiempo.

Para encontrar la probabilidad de completar un proyecto antes de su tiempo de

terminación requerido, se usa la fórmula siguiente:

t

EFLFZσ−

=

Los elementos en esta fórmula son:

• LF es el tiempo de terminación requerido (la terminación más tardía) para el

proyecto.

• EF es el tiempo de terminación más temprano esperado para el proyecto (la media

de la distribución normal).



• σt es la desviación estándar de la distribución total de las actividades en la ruta más

larga (la que requiere más tiempo) que conduce a la terminación del proyecto.

En la ecuación anterior, Z mide el número de desviaciones estándar entre EF y

LF en la curva de probabilidad normal. Este valor Z se tiene que convertir a un número

que dé la proporción del área bajo la curva normal que se encuentra entre EF y LF.

Puesto que el área total bajo una curva normal es igual a 1.0, la probabilidad de

completar el proyecto antes de su tiempo de terminación requerido es igual a la

proporción del área bajo la curva que esté a la izquierda de LF.

El tiempo de terminación más temprano (EF) esperado para la red sencilla de

tres actividades en la figura 2.32 se calculó que era de 36 días. Recuérdese que el

tiempo de terminación requerido (LF) para el proyecto es de 42 días, o sea 6 días más

tarde que el (EF). En la figura 2.34, se muestra la curva normal para el proyecto, siendo

EF = 36 días y LF = 42 días.

Fig. 2.34 Distribución normal de probabilidad para el proyecto o muestra

La proporción del área bajo la curva a la izquierda de LF es igual a la

probabilidad de terminar el proyecto antes de 42 días. EF divide el área bajo la curva en

dos partes iguales, cada una de ellas conteniendo la mitad, por lo que la proporción del

área a la izquierda de EF es 0.5. Ahora se tiene que encontrar la proporción del área

entre EF y LF y añadir esto a 0.5 para obtener la proporción del área total a la izquierda

de LF. Utilizando la ecuación anterior para encontrar la proporción del área entre EF y

LF, se puede calcular Z:

47.108.4

3642=

−=

−=

t

EFLFZσ



El valor de Z=1.47 señala que hay 1.47 desviaciones estándar (1 desviación

estándar es 4.08 días) entre EF y LF. Sin embargo, el valor Z no da directamente la

proporción del área bajo la curva entre EF y LF. Para encontrar esta área, se tiene que

convertir el valor Z a un número que dé el área directamente, usando la tabla del área

bajo la curva de la distribución normal nos da un valor de 0.42922. Este número señala

que la probabilidad de realmente completar el proyecto entre EF y LF, o de 36 a 42

días, es de 0.42922; por lo tanto existe una posibilidad del 42.922%. sin embargo,

puesto que el interés es encontrar la probabilidad de completar realmente el proyecto

en algún momento antes de los 42 días, se tiene que añadir la probabilidad de terminar

antes de 36 días. Esto significa que la probabilidad de concluir el proyecto antes de 42

días es igual a la probabilidad de acabar antes de 36 días, más la probabilidad de

terminar entre 36 y 42 días.

0.50000+0.42922 = 0.92922

La probabilidad de completar el proyecto antes de su tiempo de terminación

requerido de 42 días; hay una probabilidad de 92.922%.

Resumiendo si cada actividad del diagrama de red para un proyecto tiene tres

estimados de tiempos (optimista, más probable y pesimista), es posible calcular la

probabilidad de que realmente se complete el proyecto antes de su tiempo de

terminación requerido usando los métodos estudiados anteriormente. Sin embargo, hay

que tener cuidado al interpretar esta probabilidad, en especial cuando hay varias rutas

que son casi tan largas como la ruta crítica. Si las desviaciones estándar de estas rutas

alternativas son muy diferentes a las de la ruta crítica, la probabilidad de que el proyecto

se termine realmente antes de su tiempo de terminación requerido quizá sea menor

cuando se usan estas rutas en los cálculos de probabilidad que cuando se usa la ruta

crítica. Con frecuencia esta discrepancia sólo se presenta cuando dos o más rutas que

son iguales o casi iguales en longitud conducen a la terminación del proyecto.

Preguntas y Ejercicios adicionales 1.- ¿Por qué los proyectos serán tan importantes en el fututo? ¿Cuál será la tendencia

probable en el promedio de duración del proyecto?



2.- ¿Qué se entiende por ruta crítica en una red? ¿Cómo se identifica? ¿Cómo se

identifican las rutas que están cerca de ser críticas?.

3.- Determinar la duración del siguiente proyecto y señalar su camino crítico. Actividad Secuencia t

0 1 --- 1 2, 3, 4 2 2 5 4 3 6, 7 6 4 8 3 5 9 4 6 9, 10 5 7 11 3 8 11 6 9 --- 2 10 --- 3 11 --- 3


0 1, 2 --- 1 3, 4 2 2 5, 9, 10 4 3 7 6 4 6, 7 3 5 7 4 6 --- 5 7 --- 3 8 --- 6 9 8 2 10 11 3 11 --- 3

5.- Un proyecto consta de 10 actividades. Empleando la información de la tabla

siguiente, elaborar un diagrama de red PERT para representar el proyecto. ¿Cuál es la

duración estimada del proyecto?.

Tiempo (días) Actividad Pesimista Probable Optimista Actividad

precedente A B C D E F G H I J

10 2 3

20 31 15 20 6 4 5

6 1 2

18 26 12 15 5 2 3

5 1 1

17 21 10 13 4 2 2

--- --- A A B

C, D, E D, E

B G

E, H, I



6.- Hitech Controls Inc. Comenzó un proyecto para desarrollar un controlador neural

inteligente para robots marinos. La fase de desarrollo del prototipo se ha subdividido en

13 actividades que se muestran a continuación, determinar cuánto tiempo requiere el

proyecto ¿qué actividades son críticas? ¿por qué son críticas?.

Tiempo estimado Código Actividad Actividad

precedente tp tm to A B C D E F G H I J K L M

Búsqueda preliminar de tecnología Aprobación de fondos y mano de obra disponible Selección del grupo de proyecto Estudios hidrodinámicos Desarrollo de la teoría de control Inteligencia artificial Desarrollo de la red neural Prueba de hardware Codificación del software Prueba de campo Diseño del prototipo Simulación Prueba final

--- --- A C D C C G F E

H, F I, J K, L

4 1

0.5 8 6 8

15 8 8 4 8 4 9

3 0.5 0.5 7 5 7

12 7 7 3 7 3 7

2 0.5 0.5 4 3 6 8 4 7 3 6 3 5


0 1 --- 1 2, 3 2 2 5, 9 4 3 7, 14 7 4 12, 15 2 5 13, 15 3 6 11 6 7 10 3 8 --- 5 9 4 2 10 11 3 11 --- 2 12 11 8 13 6 4 14 6 5 15 8 3

Nota: Evitar que se crucen las ligas.


unidad ii

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