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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Mercadotecnia AvanzadaLicenciado en Administración de Empresas

Unidad I. “Planeación estratégica de mercadotecnia”

Competencia de la unidad: “Realizar un análisis mercadológico identificando los aspectos clave de la planeación estratégica con el fin de hacer un diagnóstico de la competitividad y establecer un plan a largo plazo con los valores de voluntad, disposición y compromiso”.

1.1. Concepto del plan estratégico de mercadotecnia.

La planeación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre los objetivos y los recursos de una organización y las oportunidades del mercado en evolución. La meta de la planeación estratégica es la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por tanto, las decisiones estratégicas requieren también del compromiso de los recursos a largo plazo.

La gerencia estratégica de mercadeo aborda dos preguntas: ¿Cuál es la principal actividad de una organización en un momento determinado? ¿Cómo alcanzará sus metas?

1.2. Elementos de un plan estratégico de mercadotecnia. 1.2.1. Definir misión de la empresa.

El fundamento de cualquier plan de mercadotecnia es la declaración de la misión de la empresa, que responde a la pregunta: “¿En qué negocio estamos?”. La manera en que la empresa define su misión de negocios afecta en gran medida la distribución de sus recursos a largo plazo, así como su rentabilidad y supervivencia. La declaración de la misión se basa en un análisis detallado de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales, así como las condiciones existentes y anticipadas del entorno. La declaración de la misión de una empresa contiene los límites para todos los objetivos, decisiones y estrategias subsecuentes.

Según Peter Drucker, la organización debe de plantearse algunas preguntas fundamentales:¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente?¿Qué tiene valor para el cliente?¿Cuál será nuestro negocio?¿Cuál debe ser nuestro negocio?

Las compañías de éxito continuamente están formulándose y respondiendo estas preguntas en forma cuidadosa y a cabalidad.

Para desarrollar una adecuada declaración de la misión de negocios, debemos preguntarnos: ¿En qué negocios estamos?, una declaración demasiado limitada nos lleva a la miopía de mercadotecnia, demasiado amplia nos lleva sin dirección, en cambio la declaración correcta se enfoca en los mercados a los que atiende y los beneficios que los clientes buscan.

Planeación estratégica de mercadotecniaLAE. Samuel Gómez Patiño

La declaración de la misión del negocio de una empresa se basa en un análisis detallado de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales, así como un análisis de las condiciones existentes y anticipadas del

Organización Decisiones estratégicas

General Electric Company

Con “Ecoimagination”, inicia un cambio enfocándose a ser una empresa ambientalmente consciente que trabaja para resolver algunos de los problemas más críticos del ambiente. Este esfuerzo representa una transformación completa en la estrategia de GE, que está evolucionando la forma en que desarrolla sus productos, los vende a los clientes e ingresa en mercados emergentes.

Toys “R” Us

La compañía ha sufrido a medida que los niños cada vez más pequeños abandonan sus juguetes tradicionales, al preferir la diversión electrónica y debido a que los padres tienden a comprar juguetes durante los viajes semanales a las tiendas en donde hacen sus compras en una visita, como Wal-Mart. La empresa respondió con la expansión de su línea infantil, Babies “R” Us utilizándola para atraer a los padres de niños mayores a su selección de juguetes.

McDonald’s La decisión de ofrecer alimentos más sanos enfocándose en la fruta fresca y las verduras con su nueva línea de ensaladas de primera.

S C Johnson’s La introducción de Shout Color Catchers, una toalla para la lavadora que recoge las partículas de pintura sueltas y evita que la ropa se destiña y pinte otras prendas.

Cuadro 1.1. Ejemplos de decisiones estratégicas.

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Misión:Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

Visión:Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades.Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

Fig. 1.1. Misión de la empresa



La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:Su historia: cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus

propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado.Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios: si la actual administración

de la organización desea cambiar de giro el negocio, deberá cambiar el enunciado de su misión.El entorno de mercado: si el ambiente en que se desarrolla ha cambiado también va a cambiar la

misión de la empresa.Los recursos: porque determinan que misiones son posibles.Competencias distintivas: la competencia de la empresa es la que da fuerza a la misión de

negocios.La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la empresa quiere honrar.

Las políticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos importantes.

La misión de la empresa debe proporcionar a la compañía visión y dirección durante los próximos 10 o 20 años. Estas no se revisan con frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economía. Por otra parte, una empresa deber redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya no es óptimo.

La visión de Home Depot1 es amplia y general: responder y cambiar para satisfacer las necesidades de los clientes. Su misión está concentrada: convertirnos en un proveedor de

soluciones totales para todos los clientes que desean mejorar su hogar. La empresa concibió

tres objetivos generales, que se volvieron más concretos luego de diversos

objetivos más rigurosos. Los objetivos generales eran: Seguir un esquema sólido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos. Aumentar la capacidad de ser un proveedor de soluciones totales para clientes que realizan

trabajos de reparación casera aficionados y profesionales. Conducir el mercado hacia un mundo mejor.

La misión y los objetivos no se pueden concebir por separado. Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión alcanza su máxima expresión cuando son guiadas por una visión, casi un “sueño imposible”; Akio Morita, presidente de la Sony, deseaba que cualquier persona tuviera acceso a “sistemas de sonido personales”, y su compañía fabricó la grabadora Walkman. Fred Smith deseaba entregar correspondencia en cualquier lugar de Estados Unidos el día siguiente antes de las 10:30 horas y fundó la empresa Federal Express, Thomas Monagan pretendía entregar pizzas recién horneadas en cualquier hogar en un plazo de 30 minutos y formó Domino´s Pizza.

Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de mercadotecnia.

Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de mercadotecnia. Para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios:

1º. Los objetivos serán realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo.2º. Los objetivos serán consistentes e indicarán las prioridades de la empresa.

Ser el mejor vendedor de comida para perros, no es un objetivo realista, el término “mejor” no expresa cuantitativamente cuánto es; alcanzar


Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se alcanzara con las actividades de mercadotecnia.

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Análisis situacionalFODA

Fuerzas internas Fuerzas externas



10% de la participación del mercado en el mercado de comida especializado para mascotas en un plazo de 12 meses a partir de la introducción del producto, será más real, lo podemos medir: en cuánto tiempo y cuanta participación.

Los objetivos deben ser consistentes por que ayudan a indicar las prioridades de la empresa, además de servir para comunicar la filosofía de la empresa y orientar a los gerentes de menor nivel, lo que ayuda a que los esfuerzos de mercadotecnia apunten coherentemente a una sola dirección.

Objetivos mal establecidos Objetivos bien establecidos

Nuestro objetivo es maximizar las utilidades.

Nuestro objetivo es lograr una recuperación de la inversión de 10% entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2010, recuperando las nuevas inversiones en una fecha no posterior al 31 de diciembre de 2013.

Nuestro objetivo es atender mejor a los clientes.

Nuestro objetivo es obtener una satisfacción de nuestros clientes de 90% en la encuesta anual de satisfacción del cliente de 2010 y conservar 85% de nuestros clientes de 2009 como compradores recurrentes en 2010.

Nuestro objetivo es ser la mejor empresa posible.

Nuestro objetivo es incrementar la participación de mercado de 30% en 2009 a 40% en 2010, incrementando los gastos promocionales 14% sobre los niveles de 2009 del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010.

Cuadro 1.2. Ejemplos de objetivos de la mercadotecnia2.

Un objetivo contiene elementos básicos como el atributo particular que se escoge como medida de eficiencia, el patrón o escala mediante el cual se miden el atributo y la meta, o sea, el valor particular que la firma busca alcanzar.

“Cuando se elabora un objetivo, debe fijarse un plazo para su cumplimiento, de ahí se desprende que existan objetivos a largo y a corto plazos. Los primeros ayudan a la empresa a comprender que pasos serán necesarios para alcanzar las metas, además de que contribuyen a la fijación de objetivos a corto plazo.

Adicional a lo anterior, los objetivos deberán tener jerarquía y consistencia, así como ser cuantificables y reales. Con jerarquía se refiere a que la empresa debe elegir todos los objetivos que persigue y determinar aquellos que sean los más importantes y significativos. Además, los objetivos deben ser consistentes para que no choquen con otros, ya que en cierta forma, todos mantienen una interrelación. Aunado a lo anterior, es necesario que sean cuantificables en tiempo y lugar, como las magnitudes y cantidades indicadas en cifras y porcentajes. Finalmente deben ser realistas, es decir, susceptibles de ser alcanzados.

Así, la organización puede elegir de entre la siguiente lista los objetivos que más le convengan:Posición en el mercadoRentabilidadInnovación tecnológica y/o comercialCompetitividadCrecimientoCompetidores3”

1.2.2. Análisis situacional: FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas)

Los mercadólogos deben entender el entorno actual y potencial en el que se comercializara el producto o servicio. El análisis situacional también conocido como análisis SWOT, por sus siglas en inglés, o análisis FODA, en español, se basa en identificar sus fortalezas (F) y debilidades internas (D) y también examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (A).

Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se enfocará en los recursos de la compañía, por ejemplo, en la antigüedad del equipo, la preparación del personal, capacidad de producción o distribución. Para examinar las oportunidades y amenazas, se realiza un rastreo ambiental, que ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de mercadotecnia.

“Partiendo del punto de vista del mercado o consumidor objetivo, ¿Qué tan deseable o necesario es el producto o servicio que pretendemos ofrecer?, hay que saber si hay ya un mercado que demanda

estos bienes o que con una buena estrategia de penetración


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Declaración de la misión de negocios

Análisis de la situaciónFODA

Objetivos

Estrategia de mercadotecnia

Estrategia del mercado meta

Mezcla de MKT

Producto Plaza

Promoción Precio



puede llegar a demandarlos. Si consideramos la necesidad a satisfacer, es claro que está no se crea, lo que cambia son los satisfactores, por lo que debemos preguntarnos, ¿Cómo compensa el mercado hoy la necesidad que pensamos satisfacer? Esto es, hay que tener claro si ya hay un satisfactor y si nuestra oferta será más atractiva o de mayor valor para nuestros posibles clientes y, en todo caso, si hay posibles sustitutos a este satisfactor4.”

El incremento de los precios de gasolina y el debilitamiento del dólar han creado un entorno complejo, pero quizás ventajoso para McDonald’s. Mientras que el incremento del costo de la gasolina puede desalentar las visitas a sus ventanillas de servicio en el automóvil, el gigante de la comida rápida espera que su amplia disponibilidad, sus precios bajos y sus nuevas ofertas de café gourmet atraigan a los consumidores que tratan de ahorrar dinero cambiando de Starbucks y otros lugares de precios altos.

“Los factores externos puede definirse como todas aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control. Estos factores provienen del medio que la rodea y pueden subdividirse en:

Económicos. Tecnológicos. Sociales. Legales.

A los factores internos tradicionalmente se les considera como situaciones o condiciones que pueden controlarse por la propia empresa. Al igual que los factores externos, se pueden subdividir en los puntos que a continuación se describen; sin embargo, cabe mencionar que el análisis de cada uno pondrá de manifiesto las fortalezas y debilidades que tiene la organización. La empresa. Es conveniente que la organización defina que tipo de empresa es. Asimismo, debe

determinar si su estructura organizacional actual es la indicada o si debe cambiarla para lograr sus metas y objetivos.

Proveedores. Se debe efectuar un estudio minucioso para establecer si los proveedores satisfacen correctamente las necesidades de la empresa. Por este motivo, la organización debe estar al tanto de las condiciones y ofertas que cada uno propone, así como de su actuación en general. Los proveedores pueden clasificarse en productores, fabricantes y abastecedores.

Competidores. La empresa debe efectuar un estudio independientemente del tamaño de la competencia; para ello puede analizar el número, tipo y situación de la competencia; su participación en el mercado, las tendencias sobre sus ventas, las estrategias comerciales que emplean los productos y servicios que ofrecen; cantidad, calidad y composición de los mismos; los canales de distribución que emplean; así como el número de vendedores. Pueden clasificarse en enemigos, rivales, oponentes y competidores potenciales.

Canales de distribución. La empresa debe evaluar los pros y contras al utilizar diferentes canales de distribución antes de tomar una decisión. Probablemente tenga más ventajas utilizar distribuidores mayoristas que minoristas, o tal vez sea mejor una distribución propia.

Cliente. El conocimiento que una empresa tenga sobre el comportamiento del consumidor, o sea sobre sus gustos, deseos y necesidades, le proporcionara grandes posibilidades de éxito al encauzar sus actividades a la satisfacción de todo ello. Asimismo, habrán de tomarse en cuenta factores como: quién usa, compra e influye en la compra del producto; cuándo y dónde se efectúa la compra (características geográficas); forma de vida del cliente (situación económica), entre otros aspectos.

Antes que la empresa proceda a la fijación de sus objetivos deberá determinar cuáles son sus áreas o factores clave. Esto lo puede realizar al enlistar todas aquellas actividades que considere de importancia y, acto seguido, al determinar si su eliminación afecta seriamente la operación de la empresa o no. Quedaran aquellas áreas realmente vitales para el éxito o supervivencia de una empresa. Algunos ejemplos:

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión. Productividad. Competitividad.


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FortalezasLíder del mercado/notoriedad

Ventaja tecnológicaMuchas ubicaciones

Ventas 12 veces superiores a las del siguiente competidor

OportunidadesCrecimiento del mercado de tratamiento de residuos

Mayor demanda y crecimiento en segmento de pequeñas institucionesLa salida de la competencia debería facilitar el crecimiento

DebilidadesNo es competitivo en precios en el mercado de las grandes institucionesMárgenes poco atractivos, en el segmento de las grandes instituciones

AmenazasAumento de la reglamentación gubernamental

Finalización de patentesEntrada de competidores de mayor tamaño a través de la adquisición de empresas

Factores clave del éxitoLa empresa es líder tecnológico y del mercado, con unas ventas 12 veces superiores a las del siguiente competidor.

El segmento de las pequeñas instituciones ofrece las oportunidades de crecimiento más rentable.

Las principales debilidades de la empresa aparecen asociadas con el mercado de las grandes instituciones.

Análisis FODA: Stericycle Medical

Fig. 1.4 Ejemplo de Análisis FODA



Participación o posición en el mercado. Desarrollo de personal. Responsabilidad pública. Investigación y desarrollo.El conocimiento de cada una de estas áreas le permitirá determinar cuál es la ventaja competitiva

(fortalezas) para explotarla ante sus adversarios y clientes, así como saber cuáles son sus áreas débiles y procurar trabajar en ellas y convertirlas en fortalezas5.”

Quizás la parte más difícil y escurridiza en la elaboración del plan de mercadotecnia sea la identificación de los puntos clave de cara a la consecución de los objetivos empresariales. Los puntos clave se pueden definir como problemas u oportunidades no resueltas, que limitan o facilitan el desarrollo del mercado, de los beneficios, o ambas cosas a la vez. Los factores clave se pueden clasificar en amenazas y oportunidades; fortalezas y debilidades.

En la figura 1.4 se presentan los resultados de un análisis FODA, aplicado al mercado de reciclado de desperdicios sanitarios, para la empresa Stericycle. Como puede verse existen varias amenazas y oportunidades, puntos débiles y fuertes, que la empresa debe considerar, si quiere desarrollar un plan de mercadotecnia efectivo para su mercado. Dado que los factores clave de éxito constituyen la guía de los siguientes pasos del proceso planificador, es muy importante que estos factores clave se expresen de una forma específica y articulada. Este paso del proceso planificador resulta fundamental para la definición de la estrategia de mercado a seguir y su impacto potencial en los resultados empresariales6.

La realización del análisis FODA permite a las empresas identificar su ventaja competitiva, la cual es un conjunto de características únicas de una empresa y sus productos, percibida por el mercado meta como significativa y superior a la de la competencia. Es el factor o los factores que provocan que los clientes sean leales a la empresa y no a la competencia. Hay tres tipos de ventaja competitiva: costo, diferenciación de productos/servicios y estrategias de nichos.

Tener una ventaja competitiva en costos significa ser el competidor de costo más bajo en la industria, al tiempo que se mantienen márgenes de utilidad satisfactoria.

El liderazgo en costos puede ser el resultado de obtener materias primas económicas, crear una escala eficiente de operaciones en la planta, diseñar productos de fabricación sencilla, controlar los costos indirectos y evitar clientes marginales.

Wal-Mart, la tienda de mercancías generales de bajo costo, líder en el mundo, ofrece un buen valor a sus clientes porque se enfoca en ofrecer gran variedad de mercancía a precio bajo y un buen


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servicio al cliente. Wal-Mart puede mantener sus precios bajos porque tiene un fuerte poder de compra en sus relaciones con sus proveedores.

Como las ventajas competitivas en costos están sujetas a una erosión continua, la diferenciación de productos y servicios suele ofrecer una ventaja competitiva más duradera. Existe una ventaja competitiva por diferenciación de productos y servicios cuando una empresa ofrece algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer simplemente precios bajos. Un gran ejemplo de una empresa que tiene una fuerte ventaja competitiva de por diferenciación de productos y servicios es Nike. La ventaja de Nike se basa en una idea sencilla: la innovación de sus productos. La meta de la empresa es pensar en algo que a nadie se la haya ocurrido antes o mejorar algo que ya existe. Nike Air, ACC, Nike Swift y Nike Sox son ejemplo de calzado innovador introducido por Nike.

Una ventaja competitiva de nicho busca dirigirse y atender de forma efectiva a un segmento del mercado. Para las pequeñas empresas con recursos limitados que se enfrentan potencialmente a enormes competidores, la ventaja de nicho puede ser la única opción viable. Un segmento de mercado que tiene un buen potencial de crecimiento, pero no es crucial para el éxito de sus competidores es un buen candidato para desarrollar una estrategia de nicho.

Varias empresas que utilizan una estrategia de nicho atienden sólo a un mercado geográfico limitado. Buddy Freddy’s es una cadena de restaurantes muy exitosa, pero sólo se encuentra en Florida.

La clave para tener una ventaja competitiva radica en la habilidad para conservarla. Una ventaja competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede imitar. La idea de la ventaja competitiva significa que una empresa exitosa logrará una posición única frente a sus rivales. La imitación de los competidores indica de una ausencia de ventaja competitiva y casi garantiza un desempeño mediocre.7

1.2.3. Concepto y desarrollo de estrategias.

Una estrategia es un plan básico de acción amplia por medio del cual una organización pretende conseguir sus metas. La palabra “estrategia” (del griego strategia) se refería originalmente al arte militar. Una estrategia es un plan completo para ganar una batalla, como etapa orientada a conseguir el objetivo de la guerra.

La estrategia de mercadotecnia es la actividad de seleccionar y describir uno o más mercados meta y de crear y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta. Ver cuadro 1.3

Objetivos o metas Estrategias posibles

1. Reducir los costos de mercadotecnia para el próximo año 15% por debajo del nivel del presente año.

a. Reducir los inventarios y eliminar productos de bajo movimiento.b. Disminuir el número de visitas de ventas a los clientes chicos.

2. Aumentar las ventas del año próximo 10% más que las de este año.

a. Aumentar los esfuerzos de mercadotecnia en los mercados locales.b. Extenderse hacia mercados de exportación.

Cuadro 1.3 Ejemplo de la relación de objetivos y estrategias8.

La táctica es un medio de operación del cual se pueden llevar a cabo las estrategias. Una táctica es una acción más específica y detallada que una estrategia. Las tácticas generalmente cubren un periodo corto; están más orientadas a objetivos a corto plazo que las estrategias.

Estrategia Tácticas

1. Dirigir nuestra promoción a los varones de edades entre 25 y 40 años.

a. Colocar anuncios en revistas que circulen entre este segmento de mercado.b. Colocar anuncios en programas de televisión que sean vistos por estas personas.

2. Mejorar la motivación de nuestra fuerza de ventas.a. Organizar concursos de ventas.b. Aumentar los incentivos en los planes de pago.c. Utilizar más supervisores para los vendedores.

Cuadro 1.4 Ejemplo de la relación entre estrategias y las tácticas9.


La estrategia de mercadotecnia es la actividad de seleccionar y describir uno o más mercados meta y de crear una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados

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Estrategia: Aumentar la capacidad de la fuerza de ventas, creando sistemas de información (SIM) y distribución como apoyo al departamento.Objetivo: alcanzar una participación de mercado del 15% para el siguiente año.Táctica: diseñar el sistema de distribución acercando cada almacén a las tiendas a una distancia no mayor de 5 kilómetros.Política: Al aceptar una nueva tienda para distribuir nuestro producto, estas deberán estar a una distancia no mayor de 5 km. Del almacén.

Fig. 1.5 Ejemplo de plan de Mercadotecnia



Una política es un método o norma de acción adoptada por la administración para guiar la toma de decisiones futura en situaciones dadas. Una política consiste en “un mecanismo automático de toma de decisiones” para algunas situaciones. Supongamos, por ejemplo, que para conseguir cierto volumen de ventas en nuestra compañía, decidimos seguir la estrategia de ofrecer descuentos por volumen de ventas. La táctica que seleccionamos consiste en cierto porcentaje de descuento. Después de tomar la decisión, se puede seguir una política de precios ofreciendo un descuento por volumen de ventas de acuerdo con una tabla predeterminada.

1.2.3.1. Identificación de alternativas estratégicas.

Es importante que la gerencia de mercadotecnia determine efectivamente la situación actual y el ambiente en el que se desenvolverá la organización. Al determinar los factores internos, esto es, reconocer sus fortalezas y debilidades con que la organización participa en el mercado en el que compite, puede enfocar sus esfuerzos a maximizar lo que lo hace competitivo, por ejemplo patentes registradas por la compañía, un sistema de producción que le ayuda a disminuir los costos, un sistema de prestación de servicios que lo distingue, etc.: pero también reconocer sus debilidades la ayudará a buscar la manera de convertirlas en un punto fuerte o por lo menos a minimizar su efecto, por ejemplo, la ubicación del negocio, puede ser que nos encontremos en un centro comercial en el que los clientes potenciales no pueden llegar por la distancia, las empresas que en él se ubican o por los espacios de estacionamiento que tienen.

El ambiente en el que se desenvolverá la empresa, se establece a través de las fuerzas externas, que según sea el caso, se manifestarán como oportunidades o amenazas. Una oportunidad puede ser algún cambio en el ambiente fuera del negocio que nos puede favorecer con la competencia, por ejemplo, en la industria farmacéutica, al vencer una patente de medicamentos porque a partir de ello, se podrán elaborar productos con la formula en cuestión. Caso contrario, cuando las circunstancias cambian en nuestro entorno y se pueden convertir en un problema dentro de los negocios, debemos considerar que sus efectos puedan ser negativos al entorno organizacional. Cambios en los estilos de vida, como el uso de ropa unisex, la explosión demográfica que en los últimos años ha decaído en algunas ciudades, que pude cambiar la edad promedio de la población o su estatus económico o social, que nos obligan a tomar medidas diferentes en la creación y presentación de nuestros productos y servicios; una ley, como la venta obligatoria de medicamentos a través de receta otorgadas por médicos debidamente registrados, etc.

Los administradores de las estrategias mercadológicas, deberán tomar en cuenta sus análisis como el FODA, antes de determinar las estrategias a seguir para que la organización pueda ser competitiva en un mercado cada vez más difícil y con mucha competencia.


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Alta

10

Baja

10xAlta 1x Baja 0.1x

Computadora tipo cuaderno (estrella)

Supercomputadora (niño problema)

Computadora personal (vaca de efectivo)

Computadora mainframe (perro)



Factores internosFactores externos Fortalezas Debilidades

OportunidadesEstrategia FO

Maximizar fortalezasMaximizar oportunidades

“Maxi-maxi”

Estrategia DOMinimizar debilidades

Maximizar oportunidades“Mini-maxi”

AmenazasEstrategia FA

Maximizar fortalezasMinimizar amenazas

“Maxi-mini”

Estrategia DAMinimizar debilidadesMinimizar amenazas

“mini-mini”Cuadro 1.5 Identificación de alternativas estratégicas

1.2.3.2. Selección de alternativas estratégicas de mercadotecnia.

Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratégica, la administración sabrá cómo identificar las alternativas. Un método para la expansión de alternativas es la matriz de oportunidades estratégicas (ver cuadro 1.6), que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:

Producto actual Producto nuevoMercado

actualPenetración de mercado:

McDonald’s vende más Cajitas Felices con las promociones de Disney.

Desarrollo de producto:McDonald’s introduce las ensaladas de primera y McWater.

Nuevo mercado

Desarrollo de mercado:McDonald´s abre restaurantes en China.

Diversificación:McDonald’s introduce la línea de ropa infantil.

Cuadro 1.6 Matriz de oportunidades estratégicas de Ansoff10

Penetración del mercado: estrategia de mercadotecnia que trata de incrementar la participación de mercado entre los clientes existentes.

Desarrollo del mercado: atracción de nuevos clientes hacia los productos existentes. Desarrollo de producto: es la creación de productos nuevos para los mercados actuales. Diversificación: estrategia de incrementar las ventas mediante la introducción de nuevos

productos en nuevos mercados.

Matriz de portafolio: herramienta para la asignación de recursos entre productos y unidades de estrategia de negocios, con base en la participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento del mismo. La matriz de portafolio clasifica cada UNE (Unidad Estratégica de Negocio) por su crecimiento actual o proyectado y por su participación en el mercado. La hipótesis subyacente es que la participación del mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas. Las siguientes son las categorías que se utilizan en la matriz:


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Estrella: en la matriz de portafolio, la unidad de negocios que es líder en un mercado de crecimiento rápido. Las UNEs estrellas generalmente tienen grandes utilidades, pero necesitan mucho dinero para financiar su crecimiento rápido. La mejor táctica de mercadotecnia para ellas se orienta a proteger su participación de mercado reinvirtiendo las ganancias en el mejoramiento del producto, mejor distribución, más promoción y eficiencias en la producción. La administración debe luchar por capturar la mayoría de los nuevos usuarios en la medida en que van ingresando en el mercado.

Vaca: es una unidad de negocios que suele generar más efectivo que el que necesita para mantener su participación en el mercado. Se halla en un mercado de crecimiento bajo, pero el producto tiene una participación dominante en el. La estrategia básica de una vaca de efectivo consiste en mantener su dominio en el mercado mediante la táctica de convertirse en líder de precios y con la introducción de mejoras tecnológicas al producto. Los administradores resistirán la presión de extender la línea básica, a menos que sean capaces de incrementar de manera radical la demanda. Más bien, deben tratar de asignar el exceso de dinero a las categorías de productos cuyas posibilidades de crecimiento sean las máximas. Clorox Corporation es propietaria de Kingsford Charcoal, March Charcoal Lighter, la salsa para carnes Prime Choice, el aerosol Cooking Ease para evitar que se peguen los alimentos que se fríen y una cadena de restaurantes. Su vaca de efectivo es el blanqueador Clorox, con una participación de 60% en un mercado de crecimiento bajo. Clorox Corporation tuvo mucho éxito al ampliar la línea de Clorox e incluir una fórmula líquida además de su blanqueador original.

Niño problema (signo de interrogación): es una unidad de negocios que muestra crecimiento rápido pero márgenes bajo de utilidad; es decir, tiene una participación baja en el mercado en una industria que crece con rapidez. Los niños problema necesitan mucho efectivo. Sin apoyo, terminan convirtiéndose en perros. Las opciones de estrategia son invertir mucho para obtener una participación mayor en el mercado, adquirir competidores a fin de obtener la necesaria participación del mercado o deshacerse de la UNE. En ocasiones, una empresa cambia de posición los productos de la UNE que es niño problema para moverla a la categoría de estrella.

Perro: es una unidad de negocios con potencial de crecimiento bajo y participación poca en el mercado, por lo que la mayoría terminan por abandonar el mercado. Frito-Lay ha tenido varios perros, que incluyen los rellenos de queso Stuffers, las palanquetas de granola Rumbles y las galletas de queso Toppels (un trío al que se le conoce burlonamente como Stumbles, Tumbles y Twoffers, un juego de palabras que puede traducirse como “a tropezones”, “dar tumbos” y “rebajados a dos por uno”). Las opciones de estrategia para los perros son cosecharlos o eliminarlos.

Después de clasificar a las UNE´s de la compañía en la matriz, el siguiente paso es asignar los recursos futuros a cada una. Las cuatro estrategias básicas son:

Construcción: si una organización tiene una UNE en crecimiento con el potencial de convertirse en estrella (tal vez sea un niño problema en el presente), la construcción sería una meta adecuada. La empresa decidirá si cede sus utilidades a corto plazo y utiliza sus recursos financieros para alcanzar esa meta. Procter & Gamble construyó Pringues, convirtiéndolo de un perdedor de dinero en un ganador de utilidades récord a mediados de los años 90.

Mantenimiento: si una UNE es una vaca de efectivo muy exitosa, conservar o mantener su participación en el mercado seguramente sería una meta clave, de manera que la compañía aproveche el flujo de efectivo muy benéfico. Bisquick ha sido una vaca de efectivo muy conveniente de General Mills por más de dos decenios.


Nota: el tamaño del círculo representa la cantidad en dinero relativa a las ventas de otras UNEs en la matriz; por ejemplo, 10x significa que las ventas son 10 veces mayores que las del siguiente competidor en tamaño. Figura 1.4

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Cosechar: esta estrategia resulta apropiada para todas las UNEs, con la excepción de las clasificadas como estrellas. La meta básica es incrementar el efectivo a corto plazo sin demasiada preocupación por las consecuencias a largo plazo. Se considera especialmente valiosa cuando se necesita más dinero de una vaca en efectivo con perspectivas desfavorables a largo plazo a causa de un crecimiento bajo del mercado. Por ejemplo, Lever Brothers ha cosechado el jabón Lifebuoy por varios años con poco apoyo promocional.

Eliminación: con frecuencia es conveniente deshacerse de UNEs con participación baja en el mercado y ubicadas en mercados de crecimiento bajo. Los niños problema y los perros son los candidatos más apropiados para esta estrategia. Procter & Gamble eliminó Cincaprim, una aspirina recubierta, a causa de su bajo potencial de crecimiento.

La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o más mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados objetivos.

Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia del mercado meta identifica en qué segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso comienza con un análisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El análisis de oportunidades en el mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de interés para la empresa, además de la evaluación de los competidores clave en dichos segmentos de mercado. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o más de ellos.

Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: 1. Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia.2. Concentrarse en un solo segmento.3. Atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia.

Los mercados meta podrían ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azúcar y las calorías de los refrescos (Diet Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha Razz).

La mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La mezcla de mercadotecnia se compone de las “cuatro Ps”: producto, plaza (distribución), promoción y precio.

1.3. Implementación, evaluación, control del plan de mercadotecnia.La implementación es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el

terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes. Las actividades de la implementación pueden contener asignaciones detalladas de trabajos, descripción de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicación. Aunque la implementación esencialmente consiste en “hacer lo que usted dijo que íbamos a hacer”, muchas empresas experimentan fallas repetidas en la implementación de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia está condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Por lo que la implementación es “el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas específicas y asegura que dichas tareas se ejecuten en forma tal que se alcancen los objetivos del plan”.

Después de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluación significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el periodo significado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementación pobre y cambios en el ambiente después de que el objetivo quedo especificado y de que la estrategia se puso en marcha.

El control proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan, así como para corregir las acciones que no contribuyan a que la empresa alcance dichas metas dentro de los parámetros del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la operación resulte más eficiente.


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Rentabilidad Misión compartida Calidad



Tal vez el dispositivo de control más amplio a disposición de los gerentes de mercadotecnia es la auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluación completa, periódica y sistemática de las metas, estrategias, estructura y desempeño de la organización de mercadotecnia. La auditoria de mercadotecnia tiene las siguientes características:

Amplia: abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no sólo las áreas problemáticas.

Sistemática: tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las actividades específicas de mercadotecnia de la compañía. Sigue el diagnóstico un plan de acción con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia.

Independiente: por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia, con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la administración superior.

Periódica: se llevará a cabo de acuerdo con un calendario periódico, en lugar de realizarse sólo en periodos de crisis. Independientemente que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en serios problemas, se beneficiará mucho con una auditoria de éstas.

Lectura de reforzamiento:

“Los valores en la misión de la empresa11”Autor: Lic. Luis A. Alvarado Gudiño

Muchas veces nos hemos preguntado cuáles son los

motivos por los que las decisiones que tomamos no resultan como esperábamos o por qué si son tomadas en consenso, no funcionan. Este típico problema de cualquier negocio o empresa se debe, fundamentalmente, a que sólo resuelven la mecánica del trabajo, la cuestión operativa del negocio, cuando en realidad lo que se requiere es plantear los cambios en función a la misión del negocio y no a una cuestión personal del dueño o del dirigente.

Establecer o modificar cualquier política o estrategia de una empresa no es sólo tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos.

El dirigente común de cualquier empresa piensa de la siguiente manera para obtener los resultados que desea, basado en:1. La participación del mercado al que está

dirigido: ¿qué porcentaje tiene su negocio?2. La rentabilidad: ¿cuánto es lo que debe

invertir y cuánto debe obtener de utilidad?3. La liquidez: ¿dispone de efectivo para

poder efectuar las compras o mantener el funcionamiento del negocio?

Por lo que las principales mejoras que realiza un administrador o dueño de una empresa son:

a) La modificación de procedimientos;

b) El cambio de personal o reasignación de funciones, y

c) El cambio de estrategias, de cualquier índole.

El estratega o dueño de la empresa lleva a cabo el siguiente razonamiento: como el objetivo es lograr un aumento de las ventas en “X” por ciento, entonces la estrategia hasta entonces utilizada debe modificarse; para lograr es fundamental que se lleven a cabo determinados controles o cambios de políticas y se necesitará una persona más, o a un determinado empleado se le reasignarán varias funciones o simplemente habrá que utilizar la reingeniería como sistema de administración.

En primer lugar la reingeniería es buscar cómo hacer mejor las cosas entre todo el personal que conforma un negocio, no es cómo reducir el trabajo, hacerlos más eficiente o computarizarlo y por ello despedir personal. No se tiene que ser un administrador de “librito”, el que una encuentra en una librería y luego lo implementa, sino analizarlo y tomar aquello que va acorde a la misión de la empresa.

El principal problema es, que realmente las personas que dirigen sus negocios empiezan a dar las órdenes adecuadas sin revisar primero si lo que están proponiendo es con base a la misión del negocio. No es sólo modificar por modificar.

Por lo tanto, si desea hacer algún cambio en su negocio, lo primero que tiene que analizar es si la modificación de procedimientos es válida y acorde a las actividades que realiza cada persona y sin perder de vista la misión del


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Si una empresa carece de una misión, sus objetivos a lograr los

alcanzará en un lapso mayor.



negocio. Piense que generalmente un cambio de funciones lleva a aumentar la carga de trabajo y si se da una reasignación de funciones tenga mucho cuidado, porque cuando las personas no están integradas a la empresa y no tienen claro hacia dónde van, seguramente boicotearán el trabajo, o en su defecto, pensarán que “seguramente los van a correr”.

Recuerde, si quiere cambiar de estrategia, coméntelo ampliamente y que las soluciones sean en equipo, pues en caso contrario todo esfuerzo será en vano y muchas veces contraproducente, pues se alentará la

antipatía y el conformismo entre los empleados.Todo empresario piensa que al hacer

una modificación en la empresa va a lograr que ésta mejore, pero muchas veces no es así, y esto se atribuye a que las mejoras que se hacen en cualquier empresa deben ser integrales. Basados en el modelo de las 7 “s” de McKinsey, quien nos dice que la mayoría de las decisiones no corresponden a los valores de la empresa.

Uno de los grandes problemas de cualquier empresa es que carece de una misión de negocios. Esta consiste en definir exactamente qué es la empresa, qué quiere, cómo lo va a hacer, quién lo hace, por qué, cuándo y dónde realiza su producto o servicio. La empresa debe poseer su razón de ser y lo más importante para qué del negocio. Este para qué no necesariamente debe ser la obtención de ganancias, sino más bien la satisfacción del cliente en términos de que se busque que regrese y no en términos de ser un solucionador de problemas.

La misión debe ser compartida por toda la empresa y todos los que la conforman deben de estar de acuerdo con ella y vivirla. Si una empresa carece de una misión, lo que sucederá es que sus objetivos a lograr los alcanzarán en un lapso mayor a lo que ellos pensaban, y para que ésta funcione debe basarse en los valores que tienen los directivos, el consejo o el dueño de la empresa, en caso de ser una microempresa.

Los valores compartidos son los que hacen a una empresa diferente de otra y es por esto que los clientes prefieren una determinada empresa o negocio que a otra. Los valores deben compartirse con los empleados e inculcárselos. No sólo con decírselos, sino pregonando con el ejemplo.

Los valores deben ser claros y explícitos y al mismo tiempo deben estar contenidos en la misión de la empresa y deben cuantificarse hacia el interior de la empresa. De nada sirve contar con una misión en la cual se diga que se ofrece calidad, si está no está definida en las funciones de cada empleado.

En una empresa se mencionaba que la calidad es fundamental para evitar los rechazos del cliente, pero no se lograba fundamentalmente por cuatro razones:

1. No proporcionaba la empresa el equipo necesario.

2. La materia prima que se utilizaba no contaba con la calidad adecuada.

3. No existían estándares de medición en las distintas áreas.

4. La calidad sólo era en el producto o servicio, no en la empresa.Este último punto es el más importante,

pues sólo vemos lo que se tiene que hacer para lograr la calidad de algo, más no en todo lo que rodea a la realización del trabajo. Esto implica desde el trato al personal, contar con las herramientas adecuadas, que la calidad es desde que se compra la materia prima hasta que se resurte o desde que el cliente hace un pedido hasta que vuelve a hacer otro. Este es un círculo sinfín.

Si desea hacer su misión de empresa o si ya cuenta con ella, revísela; pero en función a los valores que tiene su negocio, a lo que lo hace diferente de los demás o en su defecto a aquello que lo distingue en el mercado. Pero recuerde que éstos deben medirse y darles seguimiento.


Lic. Luis A. Alvarado GudiñoLicenciado en comunicación, egresado de la Universidad Iberoamericana con postgrado en Mercadotecnia, Finanzas, Desarrollo Humano y Administración. Instructor en capacitación, consultor, columnista y catedrático en el ITSM.

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Mercadotecnia AvanzadaLic. En Administración de Empresas


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1 Carta de accionistas. Home Depot 1999 annual report. http://www.homedepot.com (june 23, 2000). Tomado del libro: “Administración: un enfoque basado en competencias”, de los autores: Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W Slocum Jr., editorial Thompson. Capítulo 7, Planeación y estrategia. Página 206.2 Cuadro del libro “Marketing”, de los autores: Charles W. Lamb Jr,, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11ª. edición, editorial Cengage Learning, capítulo 2. Planeación estratégica para la ventaja competitiva, página 40.3 Tomado del libro “Mercadotecnia”, de los autores: Laura Estela Fischer de la Vega y Jorge Espejo Callado, 4ª. Edición, editorial McGraw Hill, capitulo 13, Planeación estratégica en mercadotecnia, pagina 253. 4 Tomado de la revista PYME Adminístrate hoy, número 209 del mes de septiembre, del articulo “Identifique las oportunidades de negocios” del autor Enrique U. Alcazar Cordova, pagina 19,5 Tomado del libro Mercadotecnia, 4ª. Edición, de los autores Laura Estela Fischer de la Vega y Jorge Espejo Callado, editorial McGraw Hill. Capitulo 13, Planeación estratégica de mercadotecnia. Páginas 251 y 252.6 Tomado del libro “Marketing estratégico” 4ª. edición del autor Roger J. Best, editorial Pearson Prentice Hall. Capitulo 14, Elaboración de un plan de mercadotecnia. Páginas 422 y 423.7 Tomado del libro “Marketing” 11ª. edición de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair Jr. y Carl McDaniel, capítulo 2 Planeación estratégica de la ventaja competitiva, páginas 40-42.8 Cuadro del libro “Mercadotecnia”, del autor William J. Stanton, 7ª. edición, capítulo 2. El entorno de la Mercadotecnia y la administración de la Mercadotecnia, página 37.9 Cuadro del libro “Mercadotecnia”, del autor William J. Stanton, séptima edición, capítulo 2. El entorno de la Mercadotecnia y la administración de la Mercadotecnia, página 38.10 Cuadro del libro “Marketing” 11ª. edición de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair Jr. y Carl McDaniel, capítulo 2 Planeación estratégica de la ventaja competitiva, página 44.11 Tomado de la revista Adminístrate Hoy, número 47, publicada en marzo de 1998.

http://www.homedepot.com/

unidad i - facultad de contaduría y administración...

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