ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD I

1. Administración del personal. Es la parte de la administración de empresas que trata de todas las políticas y procedimientos utilizados en la organización para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial. Que incluye: Reclutamiento, selección, capacitación, comprensión y evaluación. División de la administración que se encarga del manejo del personal.

2. Importancia de la Administración del Personal: Un aspecto importante es la de ayudar a la dirección a formular la política general de personal para orientar las acciones en materia de personal (planeación, dotación, retribuciones, capacitación, despido promoción etc.)Para lograr un mejor aprovechamiento de los recursos humanos es necesario aplicar una adecuada administración de personal.

3. El proceso Administrativo:1. Planeación: Establece los objetivos y criterios; el desarrollo de reglas y

procedimientos; el desarrollo de planes y pronósticos; la predicción y proyección de algunos eventos futuros.

2. Organización: Da a cada subordinado una terea específica, establece los departamentos, delega la autoridad en los subordinados, establece canales de autoridad y comunicación.

3. Formación de un equipo de trabajo: Decide que tipo de gente debe ser contratada, recluta y selecciona a los futuros empleados, establece normas de desempeño, determina la compensación. Analiza la evaluación del desempeño. Además incluye Asesoramiento, capacitación y desarrollo a los empleados.

4. Dirección: Hace que los demás realicen el trabajo, mantiene la moral, motiva a los subordinados.

5. Control: Establece criterios como las cuotas de ventas, a normas de calidad o los niveles de producción, verifica el desempeño real y lo compara con estos criterios, tomas las acciones correctivas cuando así lo amerite.

4. Objetivos y políticas de la AP

OBJETIVOS:1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y

satisfacción suficiente para conseguir los objetivos de la organización.2. Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación,

el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales

3. Alcanzar la eficiencia con los recursos humanos disponibles.

POLITICAS:Las políticas guían y trazan el camino para las acciones que se van a realizar y ayudan ante cualquier obstáculo que pueda presentarse, es necesario definir con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos que se han trazado con antelación.Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ello los objetivos organizacionales.Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes:

a) Política de provisión de Recursos Humanos:1. Dónde, cómo y en qué condiciones reclutar2. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la

admisión en cuanto se refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.

3. Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.

b) Política de aplicación de Recursos Humanos:1. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (Requisitos

intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de descargas de la organización.

2. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.

3. Créditos de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante evaluación de desempeño.

c) Política de mantenimiento de Recursos Humanos:1. Criterios de remuneración directa de los empleados que tengan en cuenta la

evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo y la posición de la organización frente a esas dos variables.

2. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.

8. Aspectos de la Responsabilidad de línea y Staff en la A.P.Los Gerentes de línea están autorizados para dirigir el trabajo de los subordinados. Siempre son el jefe de alguien. Además los gerentes de línea tienen a su cargo el logro de los objetivos trazados. Por otro lado los Gerentes de Staff están autorizados para ayudar y aconsejar a los Gerentes de línea para el logro de los objetivos.

9. La competencia laboral:La competencia laboral es la Capacidad productiva del individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente conocimientos, habilidades, destreza y actitudes, estas si son necesarias pero no suficientes por sí misma para un desempeño efectivo.La OIT (organización internacional del Trabajo), define a la Competencia profesional como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.

10. El clima organizacional: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. Un buen clima laboral, trae consigo aspectos positivos: Logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.Un mal clima laboral, trae consigo consecuencias negativas: inadaptación, alta rotación, ausentismo, baja productividad etc.En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del clima organizacional:

1. Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización a cerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, es el sentimiento de ser su propio jefe, saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo, y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en mediano plazo.

4. Desafío: Corresponde a las metas organizacionales. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización. Organizaciones formales e informales.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

10. Nuevas tendencias de la administración del Personal.

Actualmente y en los próximos años, el personal en la empresa será conocido como “Capital humano”, y si bien es cierto que en muchas empresas ya utilizan este concepto, son pocas las que hacen el reconocimiento real de lo que este significa.¿Por qué capital humano? Sencillamente porque el ser humano dejo de ser un recurso más de la organización, para convertirse en un generador de riqueza igual o más importante que el recurso financiero, esto conlleva a cambios desde los requerimientos humanos en las empresas, hasta las formas de compensación.

Al hablar del ser humano como generador de riqueza, hay que romper totalmente el concepto de salario, uno de los más grandes paradigmas en temas de recursos humanos, pero que muchas empresas han logrado exitosamente, podemos citar por ejemplo a Facebook, en donde su capital humano tiene unos ingresos muy superiores al de un empleado promedio y además reciben bonificaciones por aportar sus ideas.También al hablar de capital humano se rompe el paradigma de la jornada laboral, ya no es necesario tener 8 horas a un empleado dentro de la empresa así no esté haciendo nada, sencillamente el trabajador va a la empresa cuando lo crea conveniente y al empresario solo le interesa que su trabajador le responda con el trabajo para el cual fue contratado, un claro ejemplo se aprecia en la empresa Google, en donde varios de sus empleados asisten a la empresa solo algunas horas a la semana, y aun así Google se caracteriza por ser una empresa líder en innovación y progreso.

Innovación y Tendencias en RRHH

“Debemos nuestra existencia a la innovación. Nuestra especie existe

gracias a 4 millones de años de innovación genética”

Gary HamelLa función de Recursos Humanos, está llamada a ser la protagonista principal de la transformación organizativa, que determinará al nuevo modelo empresarial que caracterizará a las empresas exitosas de la Economía del Conocimiento.

Para los fines de establecer un análisis exhaustivo, analizaremos las tendencias y las buenas prácticas de necesaria consideración para iniciar la transformación de Recursos Humanos.De igual modo, describiremos los factores que influyen para que la función de Recursos Humanos, no sea más que un formidable obstáculo en contra de la cada vez más necesaria y pertinente innovación empresarial.

El análisis contemplará los puntos siguientes:

1. Recursos Humanos, dinamo de la Innovación Empresarial

2. Recursos Humanos se enfoca en la gestión del bienestar

3. Redes Sociales para una nueva función de RRHH

4. Buenas prácticas y herramientas de diagnóstico y análisis

5. Cuando Recursos Humanos inhibe la innovación

1. Recursos Humanos, dinamo de la Innovación Empresarial

La innovación la gestionan personas implicadas a su rol, comprometidas con la

organización, y ávidas de aprender, para el beneficio de otras personas que en su

rol de clientes desean acceder a los mejores y más novedosos productos y servicios

del mercado.

Recursos Humanos, finalmente trasciende su tradicional rol de gestor de los procesos

transaccionales y administrativos inherentes al área de gestión de personas, y se coloca

en el centro de gravedad del proceso de innovación empresarial.

Cultura Organizacional y Gestión de Personas,

los factores esenciales de la Innovación   Empresarial

Las empresas líderes en innovación presentan una cultura distintiva y aplican las mejores

prácticas de Gestión de Personas para construir una ventaja competitiva clave para

impulsar su crecimiento y desarrollo.

Se citan los rasgos de la Cultura Organizacional y se describen las buenas prácticas

de Gestión de Personas, comunes a las empresas que son líderes en innovación.

 Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para

afrontar con éxito la Guerra del Talento

  El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las

personas conspiran en contra

El desarrollo de una cultura de innovación comienza con

la metamorfosis de RRHH

 Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en

crisis

Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

Reinvención de RRHH para afrontar los nuevos retos de

la Economía del Conocimiento

Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de Personas en una cultura de   innovación

RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0 Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja

competitiva La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de

RRHH Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de innovación Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones

2.0

2. Recursos Humanos se enfoca en la Gestión del

Bienestar

La gestión del bienestar aplica buenas prácticas de las Psicología Positiva para

potenciar los motivadores intrínsecos, que fortalecen e un colaborador talentoso, su

implicación a la tarea, su motivación al logro y su compromiso hacia la empresa.

Las mejores organizaciones para trabajar son aquellas que complementan una

retribución competitiva, con un excelente salario emocional. En estas organizaciones,

líderes emocionalmente inteligentes, contribuyen a crear equipos de alto desempeño

instigando en sus colaboradores un significativo sentido de propósito.

Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de   RR

Muchas empresas luchan por sobrevivir con colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a su rol.Las empresas más exitosas y con mayor capacidad para innovar conforman ambientes laborales con buenas oportunidades de desarrollo profesional, donde se respeta a la persona por su talento y emotividad, y se ofrecen programas para conciliar las demandas del quehacer profesional, con lo que a la persona le gusta hacer en su vida personal.

El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer

talento en la empresa 2.0

  Psicología Positiva, elemento esencial de la

empresa que es excelente lugar para trabajar

¿Por qué es tan difícilaceptar que podemos serfelices en nuestro trabajo?

 Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de

Personas en una cultura de innovación

La gestión de las expectativas

como el arte de motivarcon sentido de propósito

El líder inspirador como constructor de visión y

sentido de propósito en la empresa 2.0

3. Redes Sociales para una nueva función de RRHH

Si ha habido una tecnología de gran impacto en las prácticas y procesos de gestión de personas, deberíamos considerar a las redes sociales y aplicativos de colaboración desplegándose en el ámbito empresarial.

Aquellas empresas que están incorporando las tecnologías sociales a sus prácticas, políticas y procesos están derivando ventajas competitivas decisivas para afrontar con éxito, los entornos de negocios complejos, volátiles e inciertos de la Era del Conocimiento.

Gestión de Talento por Competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

La utilización de redes sociales internas en organizaciones que gestionan su talento aplicando enfoques basados en competencias, puede ser aprovechada como una ventaja competitiva, para facilitar la gestión de la innovación.

Estas organizaciones desarrollan prácticas de gestión de personas en red, y representan el máximo nivel de madurez de la función de RRHH.

  Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio

de un nuevo liderazgo

Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y

colaboración

Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales

y Colaboración

Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes

La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa

La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada

sociales y colaboración innovadora del Presente a la transformación de Rh

Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares de la Formación 2.0

Autodesarrollo, Redes Sociales y Colaboración, la Trilogía para el éxito de la Empresa 2.0 Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un

profesional 2.0

4. Buenas prácticas y herramientas de diagnóstico y análisis

La transformación de Recursos Humanos comienza con la aplicación de herramientas de diagnóstico y continua con el análisis de los resultados, para diseñar una plan de acción que logre el alineamiento de la gestión de personas a los objetivos operacionales, de mercado y estratégicos de la empresa.

Los siguientes temas ofrecen los fundamentos teórico – prácticos, para iniciar la transformación de la función de Recursos Humanos, y convertirla en el genuino socio estratégico que requiere la empresa competitiva de estos tiempos.

De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH

Tema destacado

Un modelo de Madurez de Recursos Humanos, que ofrece a directivos, consultores, y analistas funcionales, un diagnostico integral del posicionamiento de la función de Recursos Humanos, según su capacidad para apoyar efectivamente el desarrollo de las operaciones y la ejecución de la estrategia de cualquier empresa.

Útil para sustentar el desarrollo de un conjunto de iniciativas e intervenciones, orientadas a la mejora del área de Gestión de Personas.

  Análisis de RRHH desde 3 perspectivas para construir una función alineada a la

10 evidencias que   justifican una posible   intervención a RRHH

Necesidad de nuevo vocabulario para impulsar

una función de RRHH anclada

estrategia en el pasado

La Universidad Corporativa como factor de alineación estratégica y competitividad empresarial

Prospectiva del Mercado de Trabajo al 2020. Un perfil tentativo del nuevo profesional del conocimiento

Preservar el talento de la empresa, máxima prioridad en la gestión de personas Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH

5. Cuando Recursos Humanos inhibe la innovación

Cuando Recursos Humanos coloca el acento en las actividades transaccionales y

administrativas inherentes a su función, desestima su necesario enfoque de orientación a

las personas, y se erige como un formidable obstáculo para desarrollar la transformación

organizativa, que requiere el proceso de innovación empresarial.

La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

Tema destacadoLa evaluación anual de desempeño, basada en premisas quizá relevantes en décadas atrás, no ayuda a crear compromiso ni a motivar al colaborador a creer en una organización, que debería ser un ambiente idóneo para su crecimiento personal y su desarrollo profesional.Se explica porque la evaluación anual de desempeño es inoperante en la empresa 2.0. La evaluación integral de corte social, es analizada según el modelo SCARF de David Rock, y los últimos estudios de Deloitte.

Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto en la moral y el compromiso a la

empresa

Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por

qué es   común en la empresa

tradicional?

De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa.

Una promesa incumplida

Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿Qué haremos? – Caso de Estudio #   2

Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas con su empresa

Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral ¿Para una gestión reactiva de RRHH?

Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva