unidad de posgrado en ciencias econÓmicas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

Estrategia de gestión de merma para aumentar la rentabilidad del

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad

Anónima, 2016

Autor : Br. Castillo Zavaleta, Manix Oswaldo

Asesor : Dr. Cano Urbina, Eduardo Andrés

Trujillo – Perú

2019

REGISTRO Nº…………..

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

MENCIÓN EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/

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JURADO DICTAMINADOR

………………………………………………………….

Dr. JOSÉ MANUEL CASTAÑEDA MELÉNDEZ

PRESIDENTE

………………………………………………………….

Dr. YONI MATEO VALIENTE SALDAÑA

SECRETARIO

………………………………………………………….

Dr. EDUARDO ANDRÉS CANO URBINA

ASESOR



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DATOS DEL MAESTRISTA

1. NOMBRES Y APELLIDOS : Manix Oswaldo Castillo Zavaleta.

2. GRADO ACADÉMICO : Bachiller en Ingeniería Agroindustrial

3. TITULO PROFESIONAL : Ingeniero Agroindustrial

4. CENTRO LABORAL : Supermercados Peruanos S.A.

5. DOMICILIO LEGAL : Jirón 18 de Mayo # 986 – Florencia de Mora

6. Nº CELULAR : 947553407

7. CORREO ELECTRÓNICO : [email protected]



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DEDICATORIA

Amado Señor, te dedico este trabajo y todos los trabajos

que hasta ahora he obtenido. Por ser el protagonista

de mi vida que puso en mi corazón de conocerte,

servirte y compartir tu amor con mi prójimo. Siendo

lumbrera de mi camino; iluminándome con tu

Espíritu Santo bendiciéndome en vida. Por

responder a las peticiones de mi corazón; y ser el

amigo que nunca falla; que a pesar de mis flaquezas

siempre me sustentas.

Gracias por la salvación de mi alma; tu amor

y misericordia en mi vida.

En el nombre de Jesús te pido me des sabiduría para

que por medio de la profesión que me entregaste sea

un canal de bendición para muchas vidas y

así mismo contribuir con el desarrollo y bienestar

de tu obra y de la sociedad.

CON PROFUNDO AMOR, CARIÑO Y ADMIRACIÓN

A quienes dedico este trabajo a mi amada esposa

Aracely Vásquez por brindarme su Amor, su apoyo

constante; con sus oraciones y consejo que

son soporte de mi vida; y a mi primogénita

Abigaíl Castillo Vásquez que llegó para completar

nuestro gozo; Son inspiraciones en mi vida que

Dios me ha dado; hermosas joyas que han

hecho posible cumplir una meta más en mi vida

“SER MAESTRO”. Las amo mucho.

MANIX CASTILLO



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AGRADECIMIENTO

A mi Amada Esposa Y. Aracely Vásquez Lozano e hija Abigaíl Sophia Gladys Castillo

Vásquez; como también a mis queridos suegros Saúl Vásquez y Sofía Lozano; y cuñadas

Flor, Yéssica, Jacqueline y Esmeralda; y mis queridos abuelitos Germán Zavaleta y

Esperanza Zavaleta por sus oraciones; quienes estuvieron pendientes de mi vida espiritual

y en el desarrollo de la tesis.

Expreso mi más sincero y profundo agradecimiento a mis amados padres Oswaldo

Castillo y Mili Zavaleta. A mis hermanos Diana, Saúl y Meylin a mi cuñado Juan

Murrugarra y mis sobrinos Isaías; Abraham y Ferrán.

A la prestigiosa Universidad Nacional de Trujillo; en especial a la Escuela de Post

Grado de Administración de Negocios. Con su eficiente plana docente que me impartieron

los conocimientos necesarios en mi formación profesional y a los administrativos

académicos.

A mi asesor Dr. Eduardo Cano Urbina a quien le expreso mi gratitud, respeto

incondicional, en la elaboración del presente trabajo de investigación.

A los miembros del Jurado: Dr. Joni Valiente Saldaña; Dr. José Castañeda Meléndez

y el Dr. Eduardo Cano Urbina por su aporte y disposición en colaborar en la culminación

de la Tesis.



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ÍNDICE

DEDICATORIA .............................................................................................................. iv

AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... v

ÍNDICE ............................................................................................................................ vi

RESUMEN .................................................................................................................... xiv

ABSTRACT .................................................................................................................... xv

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

1.1. Realidad Problemática ..................................................................................... 1

1.2. Antecedentes .................................................................................................... 3

1.3. Justificación del Problema ............................................................................. 11

1.3.1. Justificación Teórica ..................................................................................... 11

1.3.2. Justificación Metodológica ........................................................................... 12

1.3.3. Justificación Práctica .................................................................................... 12

1.3.4. Justificación Social ....................................................................................... 12

1.4. Formulación del Problema: ........................................................................... 13

1.4.1 Problema General .......................................................................................... 13

1.4.2. Problemas específicos ................................................................................... 13

1.5. Objetivos .............................................................................................................. 13

1.5.1. Objetivo General: .......................................................................................... 13

1.5.2. Objetivos Específicos: .................................................................................. 14

1.6. Marco teórico ................................................................................................. 14

1.6.1. Merma ........................................................................................................... 14



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1.6.2. La organización y sus necesidades ............................................................... 26

1.6.3. Estrategia ...................................................................................................... 28

1. 6.4. Gestión ......................................................................................................... 36

1. 6.5. Rentabilidad ................................................................................................. 43

1.6.6. Principios de Calidad Total y Mejora Continua ........................................... 50

1.6.7. Deming de la calidad P.H.V.A ..................................................................... 51

1.6.8. El Retail ........................................................................................................ 72

1.7. Hipótesis ........................................................................................................ 79

1.7.1 Hipótesis General ........................................................................................... 79

1.7.2 Hipótesis Específicas ..................................................................................... 80

1.8. Variables ........................................................................................................ 80

1.8.1. Variable Independiente ................................................................................. 80

1.8.2. Variable Dependiente ................................................................................... 80

1.9. Operacionalización de variables. ................................................................... 81

II. MATERIAL Y MÉTODOS ....................................................................................... 82

2.1. Objeto de estudio ........................................................................................... 82

2.1.1. Población: ..................................................................................................... 82

2.1.2. Muestra: ........................................................................................................ 83

2.1.3. Muestreo ....................................................................................................... 84

2.1.4. Diseño de investigación: ............................................................................... 85

2.2. Equipos, instrumentos o fuentes de datos ...................................................... 86

2.2.1. Equipos: ........................................................................................................ 86



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viii

2.2.2. Instrumentos: ................................................................................................ 86

2.3. Métodos y Técnicas ....................................................................................... 88

2.3.1. Métodos Específicos. .................................................................................... 88

2.3.2. Técnicas ........................................................................................................ 90

III. RESULTADOS ........................................................................................................ 94

3.1. Aspectos generales de Plaza Vea Chiclayo de SPSA. ................................... 94

3.1.1. Descripción ................................................................................................... 94

3.1.2. Visión ............................................................................................................ 95

3.1.3. Misión ........................................................................................................... 95

3.1.4. Objetivos ....................................................................................................... 95

3.1.5. Denominación ............................................................................................... 95

3.1.6. Domicilio ...................................................................................................... 95

3.1.7. Constitución e Inscripción ........................................................................... 95

3.1.8. Organigrama ................................................................................................. 96

3.2. Estrategia de Mejora Continua. ..................................................................... 96

3.2.1. Planear (plan): ............................................................................................... 98

3.2.2. Hacer (do): ................................................................................................. 121

3.2.3. Verificar (check): ....................................................................................... 121

3.2.4. Actuar (act): ............................................................................................... 137

IV. DISCUSIONES ...................................................................................................... 140

V. CONCLUSIONES ................................................................................................... 154

VI. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 157



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VII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 159

ANEXOS ...................................................................................................................... 172

ANEXO 1. Distribución de planta con productos. ................................................... 173

ANEXO 2. Identificación de categorías del área de abarrotes originan la merma. .. 174

ANEXO 3. Identificación de categorías del área de non food riginan la merma. .... 175

ANEXO 4. Identificación y control de causas más frecuentes en la merma. ........... 176

ANEXO 5 Acta de Reunión del Comité de Merma .................................................. 177

ANEXO 9. Instrumento validado ............................................................................. 181

ANEXO 10. Validez por Juicio de Experto 1 ........................................................... 183

ANEXO 11. Validez por Juicio de Experto 2 ........................................................... 185

ANEXO 12. Validez por Juicio de Experto 3…………………………………... .... 187

ANEXO 13. Matriz de Correlaciones. ...................................................................... 189

ANEXO 14. Matrices anti-imagen. .......................................................................... 190



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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Medidas de control para la disminución de las mermas según Fenalco. .......... 24

Tabla 2. Medidas de control para la disminución de las mermas según Bautista. .......... 25

Tabla 3. Modelo de estrategia. ........................................................................................ 33

Tabla 4. Implementación del Ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). ....... 56

Tabla 5. Áreas de Abarrotes y Non Food. ...................................................................... 78

Tabla 6. Definición de variables a nivel operacional ...................................................... 81

Tabla 7. Objeto de estudio de las áreas, categorías y jefaturas. ...................................... 82

Tabla 8. Muestra probabilística estratificada de colaboradores ...................................... 84

Tabla 9. Recopilación de Datos ...................................................................................... 92

Tabla 10. Procesamiento de datos Ciclo Deming. .......................................................... 97

Tabla 11. Análisis FODA. .............................................................................................. 99

Tabla 12. Juicio de Expertos mediante la Prueba Binomial ......................................... 103

Tabla 13. Prueba de KMO y Bartlett ........................................................................... 105

Tabla 14. Comunalidades ............................................................................................ 107

Tabla 15. Varianza total explicada autovalores ............................................................ 108

Tabla 16. Matriz de componentes o factores ............................................................... 110

Tabla 17. Matriz de componentes rotados ................................................................... 112

Tabla 18. Componentes resultantes ............................................................................. 113

Tabla 19. Matriz de coeficientes para el cálculo de puntuaciones en componentes. ... 113

Tabla 20. Procesamiento de casos. .............................................................................. 114

Tabla 21. Alfa de Cronbach ......................................................................................... 114

Tabla 22. Estadística descriptiva de los elementos. ..................................................... 116

Tabla 23. Resúmen estadística descriptiva de los elementos. ...................................... 116

Tabla 24. Índice de fiabilidad del cuestionario ............................................................ 117



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xi

Tabla 25 Elaboración de un Plan de Acción como Gestión de la Merma .................... 118

Tabla 26 Diagrama de Gant en la ejecución de procesos. ............................................ 121

Tabla 27. Prueba de Normalidad. ................................................................................ 122

Tabla 28. Prueba de Hipótesis del Modelo 1. .............................................................. 123

Tabla 29. Correlación Spearman del Modelo 1. ........................................................... 124

Tabla 30. Prueba de Hipótesis del Modelo 2. ............................................................... 125

Tabla 31. Correlación Spearman del Modelo 2. ........................................................... 126

Tabla 32. Prueba de Normalidad del Modelo 3. ........................................................... 126

Tabla 33. Prueba de Hipótesis del Modelo 3. ............................................................... 127

Tabla 34. Correlación de Pearson del Modelo 3. .......................................................... 128

Tabla 35. Merma Conocida; Merma desconocida y Ratio de Merma. ......................... 128

Tabla 36. Venta Neta 2015 VS Venta Neta 2016 y Margen 2015 VS Margen 2016. .. 133

Tabla 37. Resultados de mejora integral obtenidos por el ciclo Deming ..................... 139



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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Evolución de las Mermas. ................................................................................ 9

Figura 2. Histórico promedio global de merma. ............................................................ 15

Figura 3. Pérdidas en el Ciclo de la Mercancía. ............................................................ 23

Figura 4. Pirámide de necesidades de la organización concepción actual – Invertida. . 27

Figura 5. Sistema empresa con localización de factores clave del éxito de la gestión. . 28

Figura 6. Niveles de Estrategia ...................................................................................... 31

Figura 7. Modelo general de la planeación estratégica. ................................................. 36

Figura 8. Mapa de factores clave de éxito de la gestión. ............................................... 40

Figura 9. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. ..................................... 46

Figura 10. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. ................................... 47

Figura 11. Ciclo PHVA según ISO 9.001:2015 ............................................................ 55

Figura 12. Esquema ilustrativo del ciclo PHVA ........................................................... 56

Figura 13. Reacción económica en cadena de Deming ................................................. 59

Figura 14. Existencia de objetivos anuales en torno a la pérdida .................................. 60

Figura 15. Uso y Eficacia de Plan de Acción. ............................................................... 62

Figura 16. Departamento encargado del Plan de Acción. ............................................. 63

Figura 17. Nivel de implicación por departamento en la reducción de la pérdida. ....... 64

Figura 18. Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 69

Figura 19. Diagrama de Gantt ....................................................................................... 70

Figura 20. Modelo de un Histograma. ........................................................................... 71

Figura 21. Modelo de Gráfico de Control ..................................................................... 72

Figura 22. Diseño de Investigación ............................................................................... 86

Figura 23. Estructura de Gerencia de las Tiendas ......................................................... 96

Figura 24. Estructura Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de S.P.S.A .......................... 96



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xiii

Figura 25. Identificación del origen de merma según empresa Retail. ....................... 100

Figura 26. Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas del problema. ......... 101

Figura 27. Número y porcentaje de investigación de causas ....................................... 101

Figura 28. Sedimentación. ........................................................................................... 109

Figura 29. Merma Conocida 2015 VS Merma Conocida 2016. .................................. 129

Figura 30. Merma Desconocida 2015 VS Merma Desconocida 2016. ....................... 129

Figura 31. %Merma 2015 VS %Merma 2016. ........................................................ 130

Figura 32. % Ventas P.V. Chiclayo 2016. ................................................................... 132

Figura 33. Venta 2015 VS Venta 2016. .................................................................. 132

Figura 34. %Margen 2015 VS %Margen 2016. ...................................................... 133

Figura 35. Composición de la Merma Operativa en Soles .......................................... 135

Figura 36. Composición de la Merma Operativa en Porcentaje % .............................. 136

Figura 37. Merma Operativa 2015 VS Merma operativa 2016. .................................. 137

Figura 38. Ciclo de la mejora continua ........................................................................ 138



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xiv

RESUMEN

La presente investigación tiene como objeto de estudio establecer que la estrategia de

gestión de merma (estrategia de mejora continua); aumenta la rentabilidad del hipermercado.

Esta investigación es de diseño no experimental; sólo se procede a observar, describir y

explicar la relación que existe entre estrategia de gestión de merma y la rentabilidad; cuya

población estuvo representada por las áreas de Abarrotes y Non Food - Operaciones. La

investigación aborda el nivel explicativo - correlacional; con métodos específicos encuestas,

inductivo, analítico y estadístico; y se utilizaron técnicas como la observación, entrevistas,

fichaje, internet, análisis documental y SPSS Statistics 25; así mismo se utilizaron

instrumentos de recolección de datos como: Cuestionario, Actas de merma, dispositivos

mecánicos, Software de Gestión, Estados Financieros de la empresa. Mediante la

implementación de la metodología del Ciclo de Deming y de herramientas de gestión de

merma fueron las formas para aumentar la rentabilidad. Como también se identificaron

algunas causas principales y acciones correctivas para ser implementadas mediante un plan

de acción; con objetivo estratégico, acciones a tomar, responsables, recursos a utilizar;

apoyados en programas estadísticos y aplicación de software PSPP para el análisis de datos

realizando la validación y confiabilidad del cuestionario. Al ponerla por práctica se obtuvo

una eficiente mejora continua en los procesos y recursos; obteniendo un ratio de merma de

1.50% (2015) hasta un 1.44% (2016) llegando al promedio global 2016 de 1.44%;

contribuyendo a un mayor compromiso de los administrativos del hipermercado sobre el

problema. Se concluye que la estrategia de gestión de merma; por medio del Ciclo Deming

tienen una relación directa con el aumento de la rentabilidad del hipermercado Plaza Vea

Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.

Palabras Claves: Estrategia, gestión, rentabilidad, merma, mejora continua, Ciclo Deming.



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xv

ABSTRACT

The purpose of this research is to establish that the management strategy of decline

(continuous improvement strategy); Hypermarket profitability increases. This research is of

a non-experimental design; we only proceed to observe, describe and explain the relationship

between depletion management strategy and profitability; whose population was represented

by the areas of Groceries and Non Food - Operations. The research addresses the explanatory

level - correlational; with specific survey, inductive, analytical and statistical methods; and

techniques such as observation, interviews, signing, internet, documentary analysis and

SPSS Statistics 25 were used; Likewise, data collection instruments were used, such as:

Questionnaire, Minutes, mechanical devices, Management Software, Financial Statements

of the company. Through the implementation of the Deming Cycle methodology and

depletion management tools were the ways to increase profitability. As also some main

causes and corrective actions were identified to be implemented through an action plan; with

strategic objective, actions to take, responsible, resources to use; supported by statistical

programs and application of PSPP software for data analysis by validating and reliability of

the questionnaire. By putting it into practice, an efficient continuous improvement in

processes and resources was obtained; obtaining a reduction ratio of 1.50% (2015) to 1.44%

(2016) reaching the global average 2016 of 1.44%; contributing to a greater commitment of

the hypermarket administrators on the problem. It is concluded that the depletion

management strategy; Through the Deming Cycle they have a direct relationship with the

increase in profitability of the hypermarket Plaza See Chiclayo de Supermercados Peruanos

Sociedad Anónima, 2016.

Keywords: Strategy, management, profitability, shrinkage, continuous improvement,

Deming cycle.



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1

I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática

La mayoría de las empresas encuestadas en todo el mundo el 94% estiman sus pérdidas de

existencias entre 0-3 por ciento de su facturación. La mayoría de las compañías considera que

más de la mitad de las pérdidas de existencias se debe a robos, mientras que cerca de un tercio

se debe a errores en los procesos.

Las pérdidas desconocidas en los Retail, durante los últimos años presentan una tendencia

mundial a su agudización, en correlación directa con el incremento de la delincuencia. Por lo

anterior se ha encontrado que la gran mayoría de los minoristas, entre estos, los Retail, están

buscando tomando medidas para controlar y prevenir el incremento de la pérdida desconocida y

las pérdidas relacionadas con la delincuencia en general.

Es muy alarmante observar el dramático valor monetario de los robos externos e internos

en los últimos años como principal fuente de pérdida en los Retail. La preferencia de los ladrones

por artículos más costosos evidencia la creciente falta de moralidad ciudadana y la importancia

de las bandas organizadas en este fenómeno delictivo. Cuesta creer que los empleados, de

quienes se espera fidelidad; actúan sin tener en conciencia de lo que les acarreará.

Uno de los sectores de mayor desarrollo en las últimas décadas en nuestro país es el retail

(Ossandón & Tironi, 2013), dicho auge se ha debido principalmente a su modelo de negocio

(Amit & Zott, 2001) basado en productos masivos importados a los cuales sus clientes pueden

acceder por medio de un sistema de crédito otorgado por las mismas empresas, lo que les ha

permitido incrementar sus ventas orientándose hacia los sectores de menores ingresos del país

(retail financiero).

Actualmente el porcentaje de la merma del hipermercado representa un 1.51% para el año

2015, esta desviación impacta en la rentabilidad y margen de la compañía por lo que fue

necesario destinar mediante una estrategia de mejora continua en gestionar la merma



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2

oportunamente por medio de la elaboración de un plan de acción; basado en metodología del

ciclo de Deming.

Para esta investigación hemos determinado una muestra que considera las áreas de

Abarrotes (Bebidas, Comestibles, Cuidado Personal, Lácteos y Congelados) y Non Food (Bazar,

Electro, Hogar y textil); para realizar el presente trabajo “ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE

MERMA PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA

CHICLAYO DE SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANÓNIMA, 2016”; cuyo

objetivo es evaluar la relación de la estrategia de gestión de merma para aumentar la rentabilidad

del negocio; desarrollando un plan de acción bajo una metodología del Ciclo de Deming para

tomar las acciones correctivas y de mejora con las buenas prácticas de comercio y control de

mermas en algunas áreas del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo. Se llegó a obtener un ratio de

merma 2016 de 1.44% menor al año anterior; según Fenalco (2017) el promedio global es de

1.44%. Dándose así una mejor rentabilidad del negocio al igual que el estándar internacional

Se realizará un estudio basado en una metodología del ciclo de Deming para identificar

mejores prácticas, para finalizar con una propuesta de mejoramiento que hagan el nexo entre

estas buenas prácticas y la realidad de la empresa, en donde se tiene una primera etapa en donde

identificamos el problema bajo la observación para realizar un análisis del proceso por medio

del FODA e iniciar el plan de acción para luego pasar a la segunda etapa de ejecución siguiendo

el plan para lograr la meta; la tercera etapa me permitirá verificar donde se revisará los resultados

obtenidos; y finalmente en la cuarta etapa actuar donde se evalúa en plan de acción, si las

acciones dieron resultado para estandarizar su aplicación dejándolo documentado con

procedimientos. Y de esta manera se tomarán decisiones para seguir mejorando en la rentabilidad

de la empresa.

Los principales resultados apuntan a un mayor compromiso de la gerencia de tienda y

jefaturas sobre el problema para dar mayores facultades y poder lograr que los gerentes de tienda

y jefaturas vean su relación y muestren compromiso con el problema; comunicar el problema a



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toda la organización mediante reportes con información desagregada de merma, incentivar las

buenas prácticas; mejorar conocimiento de los procesos de manipulación y controlar sus

procedimientos. Logrando de esta manera aumentar la rentabilidad del negocio. Al ponerla por

práctica se obtuvo una eficiente mejora continua en nuestros procesos para bajar el ratio de

merma; y una efectividad de aumento de la rentabilidad; contribuyendo a un mayor compromiso

de los administrativos de la empresa sobre el problema.

El hipermercado apunta a tomar medidas en el futuro para gestionar las mermas; en

centrarse en fomentar la integridad de los empleados y en la mejora de los procesos que son

gestiones muy importantes en la administración del Hipermercado.

1.2. Antecedentes

Como resultado de la búsqueda de información bibliográfica se han encontrado

antecedentes relacionados a la presente investigación, los cuales se encuentran en trabajos

de investigación tales como:

Padilla (2014). En su estudio: “Metodología para control de mermas y mejora de

eficiencia en la empresa Granel S.A de C.V.”. Proyecto especial presentado como requisito

parcial para optar al título de Ingeniera en Administración de Agronegocios en el Grado

Académico de Licenciatura en la Universidad Zamorano de la Escuela Agrícola

Panamericana, Honduras. El objetivo general del estudio fue contribuir a la mejora de la

eficiencia en el proceso productivo de Granel S.A. de C.V, desde el recibo de materias

primas en el embarque hasta el momento del envió del producto final, mediante el diseño de

una metodología para el análisis y control de mermas. Las conclusiones importantes son: 1.-

En virtud al análisis realizado en la empresa Granel S.A de C.V permitió conocer las

fortalezas y debilidades que se tienen en la administración de las materias primas. 2.- El plan

de acción propuesto permitirá durante el año 2015 reducir las mermas en un 80%, las cuales



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se verán reflejadas económicamente. El plan de mejora se realizó con el objetivo de

minimizar las mermas.

Serrano (2013). “Plan de mejoramiento para la prevención de mermas en la cadena de

suministros de una empresa de retail”. Memoria para optar al título de ingeniero civil

industrial en la Universidad de Chile Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Departamento de Ingeniería Industrial, Santiago de Chile. El objetivo general es proponer

un mejoramiento de la gestión y control de existencias a nivel organizacional, orientado a la

reducción de las mermas producidas en la cadena de suministros en una empresa de retail

nacional, entendida desde el proveedor hasta el consumidor final. Este estudio recomienda:

1. Apuntar a un mayor compromiso de la junta directiva sobre el problema.

2. Dar mayores facultades al departamento de prevención de mermas en virtud de las

fallas de proceso.

3. Lograr que los gerentes de línea y de tienda vean su relación y muestren

compromiso con el problema,

4. Comunicar el problema a toda la organización mediante reportes con información

desagregada de merma.

5. Mejorar definición de los procesos de manipulación y controlar sus procedimientos;

y una serie de mejoras logísticas puntuales que contrarrestan el riesgo de los

procesos identificados en este trabajo.

“Muestra consideró al 80% de la industria del retail: Primera radiografía de mermas

en Chile concluye que las pérdidas en el retail equivalen a US$230 millones”. Estudio

técnico de Mermas por ESE Business School de la Universidad de los Andes. Santiago de

Chile. 1.- Este comunicado indica que La Cámara de Comercio de Santiago (CCS) en

conjunto con la empresa ALTO Chile, encargaron a ESE Business School de la Universidad

de los Andes un estudio que arrojó que las pérdidas en el retail equivalen a US$230 millones,

que corresponden al 1,35% de las ventas. 2.- La merma o pérdida por razones desconocidas

es la más importante logrando un 87%; mientras que un 13% corresponden a causas



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5

conocidas. Sus principales causas son hurto interno, hurto externo y robo, alcanzando cerca

de un 80%. La tienda o lugar físico de venta al consumidor final es el ámbito donde se

producen la mayor cantidad de merma (58% del total). 3.- Con el fin de combatir la merma

en el retail y otras empresas hace 11 años nació ALTO, compañía pionera en Chile en

asesorar a distintas industrias, reduciendo delitos y pérdidas patrimoniales en las empresas

del retail y de otros sectores. Su acción se funda en un modelo de gestión único basado en la

eficacia de su acción legal, innovadores soportes de información y estrategias disuasivas que

actualmente se aplica bastamente. 4.- Por su parte, Guillermo Armelini, académico de ESE

Business School de la Universidad de los Andes destacó que “Es de destacar que un %

importantísimo de la merma operativa (80%) es por causas desconocidas y que las empresas

están preocupadas por este fenómeno realizando todo tipo de actividades (capacitación,

mejoras de procesos, incorporación de tecnología, etc.) También es de resaltar que existen

ciertas variables de contexto que podrían poner freno a las mejoras, como la alta rotación de

personal que vive el sector retail” (Cámara de Comercio de Santiago (CCS) y ALTO Chile,

2014).

Perez (2011). “Prevención de pérdidas en grandes superficies: propuesta de modelo

integral para su gestión y control”. Especialización Administración de la Seguridad Julio

2010 - Junio 2011 en la Universidad Militar Nueva Granada Facultad de relaciones

internacionales, estrategia y seguridad dirección estudios de seguridad Bogotá. El objetivo

es analizar los resultados de pérdidas en grandes superficies y propone la aplicación de un

modelo integral de prevención, orientado a controlar y disminuir las causas que generan la

pérdida en general. Esta investigación concluye: 1.- La prevención de pérdidas en las grandes

superficies está cobrando cada día más fuerza, y dado que las tareas que desarrollan los

diferentes Departamentos de Prevención de Pérdidas, son similares en todo el mundo y en

los diferentes formatos comerciales; es necesario potencializar y desarrollar una prevención



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efectiva, enfocada en una estrategia integral, la cual debe incluir entre otras, las buenas

prácticas del comercio minorista, contratando personal especializado y bien pago,

tecnologías de hardware y capacitando, y entrenando al personal; adquiriendo nuevas

herramientas y software, incrementando la vigilancia electrónica, combinándola con espejos

y recurso humano, aumentando la protección de mercancía con los diferentes sistemas que

hoy en día ofrece el mercado, como hard tag, etiquetas reutilizables, cajas de policarbonato,

alarmas, sunchos, guayas, dispositivos electrónicos, etc.; dándole especial importancia a la

continuación de programas de etiquetado en origen. 2.- Finalmente y en consideración al

incremento del hurto interno, se hace necesario, desarrollar primero que todo un programa

de fidelización y motivación al personal que conforma los diferentes equipos de prevención

de Pérdidas, además de recabar y profundizar en la realización de investigaciones de

antecedentes de los empleados internos y de los equipos de Prevención Pérdidas, previas a

su contratación, así como pruebas y estudios de confiabilidad, que nos permitan seleccionar

y contratar el mejor personal, acorde con las funciones y actividades requeridas, para ejercer

el cargo y la actividad preventiva y de control primaria.

“La pérdida en la gran distribución comercial”. Estudio realizado para ayudar a las

empresas a combatir mejor las pérdidas derivadas tanto de hurtos, como las generadas por

problemas de tipo administrativo; juntamente con el comité de prevención de pérdidas

minimizar el impacto de la pérdida desconocida a lo largo de toda la cadena hasta el

consumidor en Barcelona - España. El estudio concluye:

1. El margen bruto y el resultado de explotación de las empresas en la distribución

comercial se ven reducidos cada año por la pérdida desconocida de productos,

ocasionada por hurtos, tanto internos como externos, y por errores administrativos. El



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índice de pérdida desconocida en el año 2013 fue de 0,8% respecto la facturación de las

empresas minoristas.

2. Si bien un 31% de las empresas han hecho un esfuerzo para reducir el porcentaje de

pérdida desconocida situándola en menos de 0,5%, un 24% de las empresas presentan

una pérdida desconocida por encima del 1%. Cabe destacar que los mayores índices se

generan en empresas del sector Textil y de Ferretería/Bazar, con un 1,11% y un 0,91%

respectivamente, ambos por encima de la media del sector de la Gran Distribución,

mientras que Gran Consumo/Grandes Almacenes, Perfumería y Electrónica de

Consumo están por debajo de la media.

3. En términos de cómo se distribuye la pérdida, el hurto externo representa 62% del total,

por lo que sigue siendo la principal fuente de pérdida en las empresas; el hurto interno

se sitúa en un 22%, y los errores administrativos ya representan el 16% de la pérdida.

4. En cuanto a la localización de la pérdida por hurto, la sala de ventas sigue siendo la zona

donde se produce la mayor pérdida en un 70% de los casos. Un 20% se origina antes de

llegar a tienda, en el transporte y centros de distribución, y el 10% restante en la propia

trastienda o almacén de la tienda.

5. La capacidad de cuantificar la pérdida y fijar unos objetivos para reducirla, el uso de un

plan de acción para combatirla y la involucración de la organización son factores clave

para afrontar esta problemática y condicionan la eficacia de las empresas para eliminarla

o reducirla. De esta manera el 81% de los distribuidores fijan objetivos anuales en torno

a la pérdida y utilizan un plan de acción y un 64% tienen un área específica de gestión

de pérdida para abordar directamente el problema y lograr una gestión más eficiente.

Los datos confirman que las empresas que han desarrollado un plan de pérdida, tienen

un índice menor. (AECOC, 2013).



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Larson y Austin (2013). “Prevención de mermas en el sector del comercio minorista”.

KPMG, S.A., llevó a cabo un estudio en el que participaron 27 grandes cadenas minoristas

de países de la Región Asia- Pacífico, entre los que se incluían Australia, Hong Kong, India,

Japón y Nueva Zelanda. Dicho estudio ponía de manifiesto que las grandes cadenas de esta

región experimentaban unos niveles de pérdida desconocida en torno al 0-2 por ciento de las

ventas (calculado fundamentalmente en función de su coste) y que la mayoría de entidades

consideraba estas pérdidas como un coste imposible de reducir de sus operaciones -

ESPAÑA. Según el estudio en una de sus conclusiones nos indica:

1. KPMG considera que la proporción de pérdidas desconocidas atribuibles a errores de

procesos es mucho mayor que lo estimado en otros estudios y análisis: una de las

principales conclusiones del estudio es que los errores de procesos son un factor muy

significativo de las pérdidas totales de existencias, pero también que a las empresas les

resulta mucho más difícil abordar los fallos en los procesos que los propios robos.

2. Las empresas coinciden en que una mejor formación es la clave para mejorar los

niveles de pérdida desconocida. "La formación de los empleados es fundamental, pues

son los que están en la primera línea", afirma una cadena minorista de gran tamaño

que participó en el estudio de KPMG. Según otra empresa, "los empleados son los más

importantes porque son muchos. Si se logra que los empleados asuman la

responsabilidad de su trabajo y rindan cuentas al respecto, las pérdidas desconocidas

disminuirán".

3. Es posible que las empresas también deban reconsiderar tanto el diseño de sus procesos

de gestión de existencias como su utilización. Según Enrique Asla de KPMG, "el

hecho de tener un alto nivel de mermas es un indicador de que la empresa dispone de

un conjunto de controles poco efectivos".



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4. Muchas empresas consideran las pérdidas de existencias como un coste inevitable de

su actividad, y que las inversiones destinadas a reducir dichas pérdidas sólo aportan

una rentabilidad limitada. Una de las grandes compañías minoristas que participó en

el estudio comenta que "el presupuesto y el coste son los principales obstáculos",

mientras que Luis Sebastián de Erice de KPMG afirma que "en ocasiones puede ser

muy difícil justificar inversiones que se basen únicamente en las causas aparentes que

motivan estas mermas".

“En torno a los resultados del IV estudio de mermas en el retail”. Lo más importante

del artículo es: El indicador registró un descenso en relación a los años anteriores,

ubicándose en un 1,6% de las ventas en 2017, contra el 1,7% registrado en 2016 y un 1,9%

anotado en 2015. Este panorama general a nivel empresarial es positivo, ya que el

movimiento a la baja se habría producido en la mayoría de los casos medidos. En esta línea,

un 65% de los consultados reporta una disminución en su índice de mermas, en tanto que un

21% reporta un alza marginal, de menos de 0,1 puntos porcentuales. Sólo el 14% restante

habría registrado un alza más evidente, la que en ninguno de los casos analizados llegó a

superar el medio punto porcentual, indicó el Estudio” (Revista Logistec, 2018).

Figura 1. Evolución de las Mermas.

Fuente: Revista Logistec. (4 de Junio de 2018). IV Estudio de mermas del retail:

disminuyen las mermas del retail y se proyectan nuevas propuestas de prevención para los próximos 5 años.



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Santillán (2011). “Plan de mejora continua de la calidad de atención a pacientes SOAT

y mejoramiento en la recaudación económica en el Hospital Regional Docente de Trujillo”.

Tesis para obtener el grado de Maestra en Ciencias Económicas en la Universidad Nacional

de Trujillo. El objetivo del presente trabajo es que a través de un Plan de Mejora Continua de la

Calidad se logre mejorar la calidad de atención a las personas víctimas de accidentes de tránsito

(pacientes SOAT), cuyos gastos son coberturados por las Compañías de Seguros y Afocats, y

disminuir el nivel de insatisfacción de los usuarios o pacientes; así como mejorar la recaudación

económica de las prestaciones de salud brindadas a este tipo de pacientes en el Hospital Regional

Docente de Trujillo. Sus conclusiones son:

1.- Existe demora en la solicitud de los reembolsos debido a que existen deficiencias en los

procesos y una inadecuada gestión de los recursos humanos.

2.- No existe una capacitación permanente y continua al personal en temas sobre cultura ética

de la calidad y relaciones interpersonales.

Sotelo y Torres (2017) “Sistema de mejora continua en el área de producción de la

empresa Hermoplas S.R.Ltda. Aplicando la Metodología PHVA”. Tesis para obtener el

grado de Ingenieros Industriales en la Universidad de San Martín de Porres - Lima. El Objetivo

General Mejorar la productividad en el área de producción de la empresa Hermoplas S.R.L.

aplicando la metodología PHVA. Siendo las conclusiones:

1.- Se logró mejorar la productividad en un 10% y se determinó de acuerdo al análisis

financiero que la implementación del proyecto es viable.

2.- Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora

integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la

calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,

incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u

organización.



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Diezcanseco y Mejía (2015) realizó un estudio en “Diseño de una mejora continua en

el área de operaciones de la empresa courier enlace correos s.a., utilizando la metodología

PHVA”. Tesis para obtener el grado de Ingenieros Industriales en la Universidad de San Martín

de Porres - Lima. El Objetivo General es el desarrollo e implementación de una mejora continua

en la empresa courier ENLACE CORREOS SA empleando una metodología definida. Las

conclusiones son:

1.- Se lograría aumentar la variación de los indicadores de gestión de acuerdo con el Plan

Estratégico. Es así que mejorarían los niveles de eficiencia, de 73.04% a 74.59%; de

eficacia, de 55.56% a 57.94%; y de efectividad de 41.79% a 43.22% de la empresa.

2.- Se lograría mejoras en la productividad. La productividad del proceso de habilitado del

área de operaciones aumentó de 136.36 E.C./H-H a 138.27 E.C./H-H y la productividad

en unidades monetarias mostraría un incremento de 2.78 E.C./sol a 2.81 E.C./sol.

1.3. Justificación del Problema

La estrategia de gestión de merma buscará que sean eficientes en los procesos para

reducir la merma; además la metodología a implementar permitirá la concientización del

personal a buscar la mejora de manera continua, entenderán pues que los beneficios se

reflejarán también en mejores condiciones salariales y laborales para los colaboradores del

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA en el año 2016

La Empresa Supermercados Peruanos SA se beneficiará del presente estudio porque

obtendrá mejor rentabilidad porque las mermas de algunas áreas serán controladas.

1.3.1. Justificación Teórica

La realización de esta investigación tiene como justo propósito mejorar el

indicador de la merma e aumentar la rentabilidad del Hipermercado. Que permitirá el

crecimiento y la mejora continua para el éxito de la empresa, y como el recurso



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humano es de vital importancia para que exista una buena gestión, como también los

recursos necesarios para realizar los cambios que necesitarán la empresa.

1.3.2. Justificación Metodológica

A partir de los resultados que se obtendrán en esta investigación se espera

generar temas de discusión que sean nuevas puntos de partida y sirva de referencia a

las demás tiendas de SPSA que se encuentran a nivel nacional que también se ven

afectadas por el aumento del indicador de merma.

Además seguir explorando temas similares que permitan minimizar la merma

de los procesos en diferentes áreas de la empresa mediante una adecuada estrategia de

gestión empresarial.

Contribuir con más conocimientos sobre la cobertura real del problema

1.3.3. Justificación Práctica

El estudio permitirá establecer cómo impacta la estrategia de gestión de merma

y eso permitirá mejorar los procesos en las áreas para la reducción y control de

mermas; y así buscar el crecimiento en la rentabilidad de la empresa, basándonos

principalmente en recurso humano, ya que es uno de los principales pilares del éxito

de la empresa, y finalmente estar en constante mejora de sus procesos buscando el

bienestar de un crecimiento personal y profesional como también el crecimiento de la

empresa.

1.3.4. Justificación Social

La justificación social radica en el beneficio que se obtendrá, para los

involucrados directos como el propietario y el talento humano, quienes debieron

participar de procesos de capacitación para que su accionar esté basado en función de

un modelo científico como es la estrategia de mejora continua, mediante una gestión



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de merma a través del Ciclo de Deming; destinada a mejorar la rentabilidad del

hipermercado. Considerando que para alcanzar los resultados esperados se requiere

que cada colaborador sean partícipes en los procesos operativos, aplicando

metodologías de trabajo como el método deductivo, el cual permitió aplicar los

procesos de lo general a lo particular y del método inductivo, el cual permite aplicar

los procesos de lo particular a lo general.

1.4. Formulación del Problema:

1.4.1 Problema General

¿Qué relación existe entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la

rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos

Sociedad Anónima, 2016?

1.4.2. Problemas específicos

a) ¿Cómo la metodología de mejora continua – Ciclo Deming se correlaciona con

la estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de

Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.

b) ¿Cómo la merma se correlaciona con el margen del Hipermercado Plaza Vea


1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo General:

Determinar la relación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de

la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos




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1.5.2. Objetivos Específicos:

a) Determinar cómo la metodología de mejora continua – Ciclo Deming se

correlaciona con la estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea


b) Diagnosticar la situación del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de


c) Estimar las mermas de productos de las Áreas de Abarrotes y Non Food del

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad

Anónima, 2016.

d) Determinar la rentabilidad a través del ratio de merma del Hipermercado Plaza

Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.

e) Determinar cómo la merma se correlaciona con el margen del Hipermercado

Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.

1.6. Marco teórico

Antes de profundizar en el tema, es importante conocer el significado de algunos

conceptos básicos, que nos podrán ilustrar acerca del mismo.

1.6.1. Merma

Para Fenalco Colombia, “Se considera Merma, toda constricción o disminución

del inventario. Se calcula obteniendo la diferencia entre el inventario teórico y el

inventario real”

En otras palabras, la Merma o la Demarca, es toda aquella mercancía o producto,

que no se vendió y/o no es apta para la venta, por diferentes razones o motivos.

Según Bruzzi (2014) Se llama MERMA a todas aquellas “pérdidas” que se

producen a lo largo de la cadena de distribución y ventas en el mercado del retail.



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La merma en el mercado retail

No todas las empresas valoran su merma de la misma forma, o no contemplan

en este número de igual manera todo lo que Merma representa.

Algunas empresas toman la totalidad de sus pérdidas como número de merma, y

otras solo la perdida provocada por factores desconocidos, impactando el resto

de forma directa al margen de ganancias.

Esto impide hacer comparaciones y estimar un número que indique cuál sería la

media aceptable a nivel país y regional, dificultando saber si los resultados son

óptimos o no; por ende si se realiza un buen trabajo, tomando cada empresa tan

solo las posibilidades de merma que cada una tiene para no afectar sus

rentabilidades.

MERMA = STOCK TEÓRICO – STOCK FÍSICO

Este concepto es válido para cualquier comercio o para cualquier área de

comercialización tanto sea food ó non food (Bruzzi, 2014).

La merma se podría dividir en dos grandes grupos:

Merma conocida

Merma desconocida

Figura 2. Histórico promedio global de merma.

Fuente: Fenalco. (2017). Décimo Quinto Censo Nacional de Mermas y Prevención de Pérdidas – Mercado

Detallista. La Revista Censo de Mermas, 27.



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1.6.1.1. Merma Conocida

De la misma manera Fenalco (2015) define merma conocida como,

“aquella Merma Operativa a la cual se le puede atribuir causa. (Es plenamente

identificable su origen). Un ejemplo de esto es el deterioro de mercancía,

desperdicios y vencimientos”.

También se le denomina pérdida conocida y son todas aquellas

pérdidas, de las que se conoce o se puede identificar cual fue su origen, que las

produjo; para ello se puede entrar a trabajar en su disminución y/o control,

atacándola directamente, con planes de acción y herramientas que permitan,

obtener resultados rápidos, logrando estabilizarla y controlando su impacto en la

empresa. Estas pueden ser producidas en general por vencimientos, roturas,

donaciones, robo conocido, reprocesos de insumos, desperdicios y otros. Lo

ideal es que este tipo de pérdidas sea mayor que la pérdida desconocida, sin

embargo actualmente en Supermercados Peruanos SA representa el 53 % del

valor total de la merma.

A. Vencimientos.

Según el autor (Bruzzi, 2000) indica: “La totalidad de los productos que

conforman las áreas de Food, cuentan con fechas de vencimiento y en una

estructura comercial organizada. Este tipo de pérdidas deberían estar

contempladas desde las etapas de negociación de compras, hasta en los cálculos

de márgenes que estos productos pueden brindar por su venta”. En muchos casos

la venta puede tornarse impredecible, debido a que los factores de los que

depende en algunas oportunidades son externos a la empresa, haciendo variar los

niveles de artículos vendidos, provocando esto en algunos casos el errar los

volúmenes de compras y terminando los denominados “sobrestock”, que al



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transcurrir el tiempo, lleva indefectiblemente a que la mercadería cumpla con los

tiempos de aptitud para su consumo, derivando a pérdidas que en algunos casos

son de gran magnitud.

Para este caso será de vital importancia el contar con la información

necesaria que permita no generar sobre stock, o contar con negociaciones con

los proveedores que admita el reconocimiento de todo o parte de la mercadería

vencida.

Otra alternativa sería sacrificar parte, o en el peor de los casos, “todo” el

margen de ganancia estipulado para los productos que se encuentran próximos a

vencer, rebajando los precios de éstos, con el objetivo de incentivar la venta de

estos productos, minimizando de esta forma los impactos de las pérdidas por

vencimientos, teniendo en cuenta, que de otra manera, la pérdida por el valor

total del producto desmejora notablemente el margen final.

Otras de las causas que provocan los vencimientos, son los errores

cometidos por falta de rotación de mercaderías, que generalmente son de menor

impacto, pero que con la información y capacitación del personal de reposición

y un control adecuado, puede disminuirse este tipo de pérdidas de forma rápida

y efectiva.

B. Roturas.

Generalmente las pérdidas provocadas por las roturas pueden contemplarse

también dentro de las posibles pérdidas de margen, cuando los volúmenes de

exhibición y rotación de mercaderías son lo suficientemente acotadas como para

mantener una relación entre la posible pérdida y los márgenes deseados. Cuando

estas condiciones no se dan, las pérdidas provocadas por las roturas pueden



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tornarse un serio problema, hasta representar un alto porcentaje del total de la

merma.

Existen varias causas que provocan roturas:

• Fallas de packaging de los productos.

• Mala manipulación en los procesos de reposición.

• Mala manipulación de los productos exhibidos por parte de clientes.

• Mala estiba de productos de los lugares de depósitos o almacenamiento.

• Traslado de la mercadería a los puntos de venta, desde el proveedor o

centros de distribución (Bruzzi, 2000).

Todas estas causas son gestionables al momento de implementar acciones

que tiendan a disminuir los índices de pérdidas que generan éstas.

La capacitación al personal de manejo de las mercaderías es una de las

herramientas fundamentales, siempre orientada a que éstos comprendan el

impacto y la importancia que tiene un trabajo bien hecho sobre la rentabilidad

de la empresa para la cual trabajan y de la cual son parte.

Reglamentar condiciones de trabajo en lugares de almacenamiento, en

cuanto a las personas y mercaderías (capacitadas / lugares adecuados) ayudan a

establecer parámetros de medición de productividad y control de mermas

El control adecuado y permanente de tareas de estiba, reposición y traslado

de la mercadería por parte de los responsables de las distintas áreas, asegura el

cumplir con los estándares de trabajo esperados.

El poder establecer el por qué y cómo se rompe la mercadería, proporciona

la información necesaria para tomar medidas correctivas, que darán solución o

minimizarán.



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C. Robos detectados

“Si bien el robo es el término más asociado a la palabra merma, ya que

cuando no se puede determinar causas del faltante de mercaderías, el robo

detectado, como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede establecer como

tal, tanto por que pudo observarse el momento de concretado el hecho o por que

se detectó parte, o solo el packaging de un producto, lo que dará certeza de la

causa del faltante” (Bruzzi, 2000).

1.6.1.2. Merma Desconocida

Para aclarar este concepto, tomemos la definición de Fenalco (2015):

“Es aquella Merma Operativa en la cual no se puede identificar su origen, pero

se atribuye conceptualmente a las siguientes causas: Robo interno, Robo externo,

Error Administrativo, Error de Proveedor y Otras.”.

Se le denomina “pérdida desconocida”, contablemente se le podría

definir como la diferencia de estados financieros, entre los ingresos en valor

monetario que debería haber obtenido un almacén (tomando como punto de

partida las compras, ventas y existencias) y los ingresos obtenidos realmente. Se

debe fundamentalmente al hurto de productos y/o dinero por parte de bandas,

empleados y aún por los mismos clientes; pero también por equivocaciones y/o

errores administrativos, robos desconocidos, fraudes y faltantes de inventario.

Lo ideal sería que la pérdida desconocida fuera porcentualmente menor que la

pérdida conocida, sin embargo en Supermercados Peruanos SA la pérdida

desconocida, equivale porcentualmente al 47% del total de la merma, siendo

menor a la pérdida conocida.



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A. Errores Administrativos

Debemos incluir dentro de este segmento, todas aquellas equivocaciones

que se generan en la parte administrativa y piso de venta de un negocio, algunas

veces de forma involuntaria (generando altas pérdidas) y otras con la intención

de cometer un fraude, durante todo el proceso del ciclo de la mercancía, dentro

de estas tenemos las siguientes:

a) Equivocaciones en las transferencias de mercancía desde las plataformas

o centros de acopio y las tiendas.

b) Malos conteos al realizar los inventarios, algunas veces por

desconocimiento de la ubicación real de la mercancía, por desorden en

bodegas, no alistamiento previo para la actividad de inventarios y otras

por falta de profesionalismo y conocimiento del personal encargado de

realizar esta actividad.

c) Equivocaciones en el sistema operativo de la línea de cajas de pago.

entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería tanto

para el sistema de administración de stock corresponde a un tipo de

producto y precio, y para el sistema de facturación es otro totalmente

distinto o similar, generando esto que la mercadería salga del local sin

registrarse debidamente, generando una pérdida en la gran mayoría de

los casos (Bruzzi, 2000).

B. Robos y Fraudes

Este segmento, que es uno de los más delicados, encierra básicamente, los

robos y fraudes cometidos, por clientes, bandas conformadas y especializadas en

este tipo de actividades, empleados internos y ex empleados inconformes,

quienes consideran que está bien y es correcto sustraer y o ayudar a otros a



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sustraer mercancía del negocio, aprovechando el conocimiento que se tiene de

este, así como de sus vulnerabilidades y debilidades. Normalmente no son fáciles

de detectar y en la mayoría de los casos, si no contamos con equipos electrónicos

acordes con la actividad que se desea controlar, y personal experto en el manejo

y prevención de los mismos, no quedaran registros suficientes para su proceso

de judicialización y/o retiro por justa causa en el momento de ser detectado el

ilícito. De igual manera tampoco tendremos información de modo, tiempo y

lugar donde y/o cuando se presentaron los hechos.

Adicionalmente, este tipo de robos se verán correlacionados en forma

directa, con el entorno y la ubicación del negocio, por lo que se considera

indispensable realizar las estrategias de gestión para minimizar el indicador de

merma y así incrementar la rentabilidad del negocio.

Principales causas de merma

Las principales causas de merma son:

a) Errores en el acomodo de la mercadería.

b) Excesos de compras de la mercadería en el almacén.

c) Mala calidad de las compras.

d) No revisar ni recibir adecuadamente las compras.

e) No rotar adecuadamente la mercadería, tanto en el almacén y sala de

venta

f) Falta de capacitación o supervisión al personal.

g) No contar con los espacios o las instalaciones adecuadas.

h) Problemas de temperaturas en los refrigeradores y congeladores.

i) Problemas de temperaturas de mesas fría y caliente.

j) Errores en el almacenamiento de productos.

k) Exceso de producción.



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l) No encontrar utilidad a los recortes producidos por el procesamiento de

frescos.

m) No reciclar algunos productos

n) Falta de promociones.

o) Errores en la fijación de los precios.

p) Errores en los procesos de descongelación de alimentos empacados.

q) No establecer políticas de procesamiento de materias primas.

r) Errores en la toma de órdenes (Cuevas, 2004, pág. p. 98).

Conociendo que la Merma Cero en el mercado de las ventas minoristas no

existe, se tendrá que tener en cuenta dos puntos principales de control para poder

garantizar medianamente la gestión del impacto de merma en el negocio.

a) Los ingresos de Mercaderías, ya que por éstos ingresa toda la mercadería

del negocio.

b) La línea de facturación, ya que por ésta sale toda le mercadería del

negocio.

Los aumentos de la Merma a niveles elevados que ponen en jaque la

rentabilidad del negocio, suelen deberse a la falta de formación, control y

compromiso de las personas que lo conforman, transformándose en la principal

causa de Merma, para lo cual hay que trabajar mucho y absolutamente todos los

días (Bruzzi, 2000).



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Figura 3. Pérdidas en el Ciclo de la Mercancía.

Fuente: Bautista, E. (2015). Control de mermas en los inventarios para la cadena de suministro farmaceútico.

Mecanismos de control

Según Fenalco (2017) Se estructuro el siguiente cuadro de control en la

disminución de mermas en la cadena de suministros de alimentos (Tabla 1).



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Tabla 1.

Medidas de control para la disminución de las mermas según Fenalco. MEDIDAS DE CONTROL Calificación

media

otorgada

Media de

la

categoría

Categoría

de

estrategias

Filtros / pruebas de selección 4,40

4,

1

7

PERSONAL

Programas de concientización 3,15

Políticas de rotación de personal 4,40

Incentivos económicos al personal 4,68

Visitas domiciliarias de mantenimiento a cargos críticos

4,59

Uso voluntario de polígrafo para detección de mentiras

3,77

Guardias uniformados Propios 3,65

3,

7

6

VIGILANCIA

Guardias uniformados Outsourcing 2,20

Guardia anónimo Propio 4,45

Guardia anónimo Outsourcing 4,76

Auditoria interna 2,89

4,

2

4

PREVENTIVO

Estanterías bajo llave en punto de venta 4,22

Estanterías bajo llave en deposito 4,96

Lockers Transparentes 3,51

Programa cíclicos del inventario 5,00

Exhibición de empaques vacíos 4,73

Pago anticipado (Sistema de Tiquetes) 4,39

Revisión en puerta de salida a empleados 4,78

Revisión Lockers de empleados 4,73

4,

2

3

REACTIVO

Línea de denuncias 3,24

Control de remoción de Basuras 4,15

Supervisión de facturas a clientes en la

salida

4,35

Pruebas de confianza / honestidad 4,40

Investigaciones Internas 4,75

Programa de Infiltrados 4,70

Revisión de Facturas no Terminadas 4,50

Verificación Electrónica de Tirillas 4,77

Programa de Judicializaciones (Ejemplo

Alto)

2,19

Etiquetado de origen 4,78

3,

8

1

TECNOLOGÍA

Etiquetas electrónicas / sistemas VEA 3,81

Circuito cerrado de televisión /

Interfase punto de venta

4,41

Cadenas – Cables – Loop Alarm para

protección de artículos

3,65

Blister de seguridad (Reutilizable) 2,42

Fuente: (Fenalco, 2015).

Según Bautista (2015) dentro de las medidas de control para la disminución de merma

se puede también considerar en personal y preventivo:



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Tabla 2.

Medidas de control para la disminución de las mermas según Bautista.

MEDIDAS DE CONTROL Calificación

media

otorgada(*)

Media de

la

categoría

Categoría de

estrategias

Inteligencia y seguimiento 4,40

4,

17

PERSONAL

Segregación de funciones 3,15

Ambiente laboral 4,40

Supervisión 4,35

Capacitación 4,59

Manuales políticas y procedimientos. 4.40 4.

11 PREVENTIVO

Autorizaciones. 4.78

Vigilancia. 4.78

Rotaciones. 4.40

Documentos pre numerados 4.35

Corte documental 4.35

Acciones judiciales a los responsables. 2.19

Conciliaciones 4.40

Alarmas 3.81

Cámaras 3.81

Line caliente 3.24

Verificaciones en puertas 4.78

Revisión sitios funcionarios 3.77

Línea caliente 4.75

Seguridades electrónicas 3.81

(*) Datos propios tomados referencialmente de Fenalco (2017). Fuente: (Bautista, 2015)

Considerando así que para el indicador total de la aceptación de la merma

el porcentaje en la merma desconocida sea menor a la merma conocida para tener

mejores resultados y poder implementar los planes de acción o procedimientos

de control más inmediato. Ya que para la merma desconocida tendríamos que

argumentar posibles causas, donde pudiera haber más de una, sin dejar ninguna

posibilidad sin considerar. Implicando mayor esfuerzo y mayor tiempo en la

apreciación de resultados por lo cual no todas las acciones correctivas se pueden

aplicar a diferentes situaciones. Pero lo que si debemos abordar son las causas



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reales del faltante y así buscar los planes de acción y llegar al objetivo primordial

que es minimizarlas. (Degano, 2012).

1.6.2. La organización y sus necesidades

Hace relativamente poco tiempo se consideraba que a mayor cantidad de trabajo

mayor era el nivel de vida de una persona, e igualmente, se acepta que a mayor

cantidad de producción mayor sería la prosperidad de una empresa. Ahora se ha

comprobado que hacer mucho no es lo mismo que hacer lo que se requiere y hacerlo

correctamente, y que es esto último lo que genera realmente el éxito.

Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe una

compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las necesidades

individuales.

a) Necesidad de ser eficientes: Grado de aprovechamiento de los recursos.

b) Necesidad de ser Eficaces: Cumplir con los objetivos. Satisfacer al cliente en

calidad, servicio y precio.

c) Necesidad de ser Efectivo: Se logra el objetivo a través del mejor método y el

más económico, se logra la satisfacción del cliente con la óptima utilización de

los recursos.

d) Necesidad de ser productivo: Eficacia más eficiencia simultáneamente y

adicionalmente generar excedentes para el crecimiento de las organizaciones y

de las personas que la componen.

En la Figura 4 se aprecia las características actuales del mundo de los negocios

y el estado de la evolución de la administración. Lo que mantiene una organización

viva ya no es la existencia de una demanda real o potencial, sino la efectividad de su

gestión



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Figura 4. Pirámide de necesidades de la organización concepción

actual – Invertida.

Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión:

Herramientas para lograr la competitividad. Bogotá: 3R Editores.

En la Figura 5. Aparece inicialmente la efectividad, en la parte inferior. Se ve

claramente que la efectividad es el resultado del logro de la eficacia y la eficiencia.

Aparece la eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su

definición general como la relación entre el producto y el grado de satisfacción del

cliente. Por otro lado, la eficiencia se sitúa entre los recursos y el proceso, ya que

consideramos la eficiencia como la relación entre los recursos y su grado de

aprovechamiento de los procesos. Situada entre la eficacia y la eficiencia aparece la

productividad, la cual establece una relación entre la eficacia y la eficiencia (lo cual se

amplía en el aparte dedicado a la productividad). Igualmente, en la figura se aprecia

que entre la efectividad y la productividad existe una relación biunívoca en el sentido

de que ambas se derivan, aunque de manera diferente, del logro de la eficacia y la

eficiencia.

Ahora bien si recordamos que la pirámide de las necesidades de la organización

se encuentra invertida (ver Figura 4), sería sensato pensar que lo primero que hay que

corregir o mejorar es la eficacia, para luego, casi simultáneamente, revisar la eficiencia

y proceder a trabajar sobre la base de que el producto satisface plenamente al cliente,



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y en consecuencia, lo que requerimos ahora es mejorar los procesos para hacerlos más

eficientes y productivos.

Figura 5. Sistema empresa con localización de factores clave del éxito de la gestión.

Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la

competitividad. Bogotá: 3R Editores.

1.6.3. Estrategia

La palabra “estrategia” viene de la palabra griega “στρατηγία” ( “Strategia”),

que significa “la sede, comando, arte militar” y deriva de “στρατηγός” ( “estrategas”)

se traduce como un líder o jefe del ejército y de la combinación entre “στρατός” (

“Stratos”) - “ejército, anfitrión” y “γός” ( “Agos”) - “cabeza, jefe”, derivado a su vez

de “γω” ( “hace”), “voluntad, plomo, líder". La palabra fue utilizada por primera vez

en alemán como “strategie” en 1777, poco después de que en francés como “stratégie”

y por primera vez en Inglés en 1810 como “estrategia”. (Nag, Hambrick, & Chen,

2007).

Según Chandler (1962) “La determinación de las metas y objetivos básicos a

largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de

recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivo” (Alfred Chandler Jr. Es uno de

los investigadores más famosos en estrategia).

El autor Ansoff se basa en el trabajo de Chandler con la invención de un aparato

conceptual integral de la ciencia de la administración estratégica. Desarrolló las



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estrategias para el desarrollo de productos, estrategias de desarrollo de mercado,

estrategias de integración horizontal y vertical, y una estrategia de diversificación.

(Ansoff , 1965).

El autor Andrews (1971) "el patrón de objetivos, propósitos o metas y las

principales políticas y planes para alcanzar estos objetivos, establecidos de tal

manera que definen en qué negocio está o en qué se ubicará la empresa y el tipo

de compañía que es o es ser".

El autor Abell (1978). Hizo hincapié en la importancia del tiempo para la

preparación y ejecución de la estrategia.

El Autor Quinn (1980). "El patrón o plan que integra los principales

objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en una estrategia

cohesiva (...) ayuda a organizar y asignar los recursos de una organización a una

postura única y viable".

Los Autores indican Mintzberg y Waters (1985) “que las estrategias pueden

'emerger' a lo largo del tiempo mediante una serie de acciones que están

relacionadas por alguna cultura o paradigma gerencial interno”.

Henry Mintzberg se diferencia de muchos autores que han escrito sobre las

funciones de gestión estratégica. Según él, la estrategia puede ser considerada como:

(Mintzberg & Waters, 1985).

Plan, dirección, curso de acción, la intención

Maniobra destinada a burlar a un competidor

patrón consistente de comportamiento

Posición, localización de marcas, productos o unidades de negocio

Perspectiva - una guía para el trabajo futuro.



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El Autor Porter (1991) relaciona la estrategia con el éxito o el fracaso de una

empresa "al obtener una posición competitiva o una serie de posiciones competitivas

que conducen a un desempeño financiero superior y sostenible".

El Autor Hamel (2002) habló de cómo el valor de cualquier estrategia, no

importa lo brillante que es, disminuyó con el tiempo.

El término “estrategia” y su cambio de percepción y la complejidad del entorno

empresarial se puede definir como:

1. Procedimiento para establecer objetivos a largo plazo de la organización y

programación de sus actividades en áreas prioritarias proporcionalmente a los

recursos.

2. Plan para determinar las tareas a largo plazo básicos de la organización, la

adopción de cursos de acción y garantizar la asignación de los recursos necesarios

para la implementación de los objetivos;

3. Tendencia que la organización opte mientras persigue sus objetivos y teniendo en

cuenta las oportunidades y amenazas del ambiente externo, así como con sus

propias capacidades y potencialidades;

4. Camino para responder a los cambios en el entorno externo e interno de la

organización;

5. Método para el establecimiento de objetivos - corporativos, empresariales y

funcional;

6. Camino para desarrollar / método para desarrollar una ventaja competitiva clave

para la organización, etc.;

7. Evaluación de formas alternativas para alcanzar las metas y objetivos ya

seleccionados y selección de una de las opciones para la implementación.

Por supuesto que la organización decide mientras persigue sus objetivos y

teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del entorno externo, así como con

sus propias capacidades y potencial.



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1.6.3.1. Niveles de Estrategias

A. Estrategia Corporativa, relacionada con el objetivo y alcance global

de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o

principales stakeholders. En otros términos se refiere al ámbito de

acción de la empresa o el mercado donde quiere incursionar.

B. Estrategia de Negocio, que muestra como competir en un determinado

mercado utilizando variables como, la rentabilidad a largo plazo,

crecimiento de la cuota de mercado, medidas de eficiencia, etc. Estas

estrategias representan unidades organizativas conocidas como

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) preparadas para lograr fines

estratégicos. Su función radica en definir la ventaja competitiva con la

que se desea trabajar.

C. Estrategia Operativas, sirven para determinar cómo se utilizarán los

recursos en el nivel operativo. De este modo encontramos a las

estrategias de producción, marketing, finanzas y otras.

Figura 6. Niveles de Estrategia

Fuente: Ritson, N. (2017). Administración estratégica. Bookboon.com.



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1.6.3.2. Análisis estratégico, selección, ejecución y control

Johnson y Scholes (2001) el análisis estratégico, la elección de la

metodología de implementación funciona como un proceso reflexivo (circuito

cerrado).

El análisis estratégico: La comprensión de la situación interna y externa actual

de las empresas para evaluar la posición estratégica de la empresa en términos

de desarrollo económico, político, tecnológico, de recursos, así como otros

factores. También se abordan los fines y objetivos de la empresa.

Elección estratégica: Es la generación de opciones estratégicas en relación con

el producto en el mercado, con negocios conjuntos, con el crecimiento, fusiones

o adquisiciones. La evaluación de las opciones estratégicas en forma de “ajuste

estratégico” o conveniencia de una estrategia; ya sea con el interior de una

organización o con su entorno centrado en la construcción de las fortalezas,

superar las debilidades, aprovechar las oportunidades y amenazas de su entorno

(FODA); eso nos podría indicar la viabilidad de una estrategia para alcanzar los

propósitos.

Implementación Estratégica: requiere la planificación y organización de la

utilización de los recursos, la posible reestructuración de la organización y su

personal, así como el sistema de gestión de la organización. Los autores Johnson

y Scholes (2001) sugieren que los gerentes deben considerar el:

“Idoneidad” de una estrategia para la situación interna y ambiental de la

organización, es decir ¿La forma adecuada a nuestra situación actual es una

estrategia?.

“Viabilidad” de una estrategia es decir, ¿Hemos conseguido (o podemos

conseguir) los recursos y capacidades para llevar a cabo esta estrategia?.



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“Aceptabilidad” de una estrategia para las partes interesadas de la organización

y sus expectativas es decir, estamos contentos con el 'crecimiento' o 'ir global',

etc., ¿Y estamos felices de hacerlo de esta manera en particular - encaja con

nuestra forma de hacer las cosas?

La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas

acciones previstas en los planes. Según estudio de Kaplan y Norton (2000) nos

menciona los problemas para implementar la estrategia:

Barrera de Visión: Sólo el 5% del personal comprende realmente la estrategia.

Barrera de las personas: Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos

ligados a la estrategia.

Barrera de las operaciones: El 50% de las compañías no alinean los procesos

y presupuestos con la estrategia.

Barrera del Aprendizaje: El 85% de los equipos directivos ocupan menos de

una hora al mes evaluando y retroalimentando al personal con la estrategia.

El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante

el proceso de implementación para mantener el rumbo correcto.

Tabla 3.

Modelo de estrategia.

Análisis estratégico de posición actual

Reflexionar y revisar su entorno

Evaluar los recursos actuales y potenciales

Determinar / búsqueda deseos, objetivos y poseedores del poder

Estrategias disponibles

Busque opciones de estrategia / diseño

Evaluar pros y los contras (éxito / fracaso)

Determinar o elegir su estrategia

La implementación de estrategias

Planificar y asignar recursos

Mantener, fortalecer, revisar, cambiar la estructura

Revisar las personas, los sistemas y la cultura

Control Estratégico

Ajustes del proceso

Correcciones para mantener los objetivos.

Fuente: Adaptado de Johnson y Scholes Modelo de Estrategia. Elaboración propia



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El papel de la estrategia es asegurar la protección de estos objetivos, para crear

condiciones favorables para el logro de ellos en una constante y óptimo camino.

Después, la estrategia prevé, examina y evalúa el entorno estratégico en diversos

grados, por lo que la organización es capaz de manipular de acuerdo a sus

objetivos.

La implementación de estrategias basadas en el análisis continuo,

seguimiento y evaluación de los cambios en la organización con el fin de

mantener su supervivencia y el funcionamiento eficaz en un entorno en

constante cambio. Examinar las estrategias como un conjunto de reglas

ayuda en la toma de decisiones a partir del cual la organización se guía en

sus actividades.

Podemos decir entonces que la ESTRATEGIA son decisiones que generan un

grupo de acciones o de actividades secuenciadas y seleccionadas a seguir en ¨

forma flexible ¨ para lograr determinado objetivo.

1.6.3.3. Principios de una organización enfocada en la estrategia:

A. Visión compartida y consensuada del direccionamiento:

Definir el modelo estratégico del negocio

Misión, visión, objetivos estratégicos

Iniciativas y metas

Despliegue de la medición.

B. Alineamiento de la Organización:

Comunicar y alinear la estrategia.

Definir la contribución individual.

Vincular incentivos, formación y estrategias de aprendizaje individual y

colectivo.



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C. Alinear iniciativas, recursos y procesos:

Definir y priorizar las iniciativas

Vincular la planificación y presupuestos a la estrategia

Alinear los procesos a la estrategia (Planes, procesos, estructura)

D. Aprendizaje:

Incorporar información estratégica y del entorno

Diálogo.

Adaptación y proyección permanente (capitalizar conocimiento)

1.6.3.4. Planeación Estratégica

El Autor Bárcenas (2014) en su traducción de l chino antiguo del libro

de Sun Tzu, en su libro El arte de la guerra, nos muestra las bondades de unas

estrategias bien definidas y bien implementadas.

La Figura 7 nos presenta la metodología general de la planeación

estratégica en la cual se plantean tres grandes fases:

1. La formulación de la estrategia.

2. La ejecución de la estrategia.

3. La evaluación de la estrategia.

De manera que los indicadores de gestión están orientados a apoyarnos

en la verificación del logro de los objetivos y en el seguimiento del desarrollo de

las estrategias definidas para alcanzarlos.

Según Beltrán (2006). Me ha llamado la atención que dependiendo del

nivel de la organización en el que nos encontremos, por ejemplo el nivel táctico

o de unidades estratégicas de negocio, objetivo y estrategia cambian su

naturaleza. Veamos cómo ocurre:



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Figura 7. Modelo general de la planeación estratégica.

Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la competitividad. Segunda

Edición. 3R Editores - Bogotá.

En el nivel corporativo se fija un objetivo, y para lograrlo se establecen

"n" estrategias; al desplegar las estrategias del nivel corporativo al nivel táctico,

éstas se transforman en objetivos para este nivel y. en consecuencia, se

determinan estrategias para lograrlos; cuando las estrategias se despliegan al

siguiente nivel, el operativo, éstas se convierten en objetivos operativos y en este

nivel se fijan estrategias para lograrlos.

1. 6.4. Gestión

Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones

a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios

deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandos o necesarios,

y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que se

lograrán.

1.6.4.1. Conceptos de Gestión

La palabra gestión, significa, según la Real Academia Española, administrar.

Es decir, hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos.



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A quien efectúe diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor. Gestor

es quien gestiona, ejecuta acciones para lograr un resultado.

Partiendo de un análisis sencillo y generalista, se prosigue relacionando otras

definiciones que relacionan a la gestión como las de Salgueiro (2001), quien introduce

este análisis ya desde unas concepciones científicas más profundas: “conjunto de

decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos”.

El Autor Amat (2000) basado en los planteamientos de los llamados padres

de la administración, quienes serán referenciados más adelante: “De modo que la

gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas

de la administración: Planear, organizar, dirigir y controlar”.

Por su parte, estudiosos del tema como Menguzzato (1993) argumentan la

relevancia de una gestión eficaz en las organizaciones mencionando: “Es sólo a través

de una gestión eficaz que las empresas logran el desarrollo y ejecución de sus políticas

de negocio y estrategias para maximizar sus beneficios y ofrecer a sus clientes los

mejores productos y servicios”

Según el Autor Taylor (1967) "Gestión, es el arte de saber lo que quiere hacer

y a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino más eficiente”

Según los Autores Fayol, Taylor, & Hitz (1987) se refería al concepto aquí

desarrollado de la siguiente forma, dando un preámbulo conceptual así: "En relación a

la gestión, se deben tener en cuenta cuatro acciones: prever, planificar, organizar,

mandar, coordinar y controlar”

El planteamiento de otro famoso estudioso de la gestión, y quizá quien más

lo ha enfocado desde el punto de vista humano y de la dirección de personas: "La

gestión es el arte de hacer las cosas bien a través de y con la gente”. Sin duda, es un

postulado directo y concreto, ya que referencia y deja caer sobre las personas todo el



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peso de la responsabilidad y la importancia primordial de su desempeño en la gestión,

sin importar si es de procesos, administrativa, financiera o de que índole. En otro de

sus aportes el Autor Chiavenato (2007) relaciona a la gestión como "La disciplina que

persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una

estructura y a través del esfuerzo humano coordinado"

Según Peter Drucker, la gestión es un tipo específico de actividad que

convierte una multitud desorganizada en un grupo eficaz y productivo. Finalmente la

gestión puede ser definida como una forma estructurada de influencia en el

comportamiento de la organización para alcanzar los objetivos predeterminados.

En general, la gestión es un proceso de intervención de las autoridades a los

sujetos y objetos diferentes con el fin de llevarlos a alcanzar los objetivos predefinidos,

y por lo tanto alinear las actividades conjuntas de las personas. En particular, se

representa un impacto consciente del control del sujeto gestor (una persona) sobre los

objetos gestionados (personas, recursos, naturaleza, etc.) en relación con la dirección

y coordinación de los procesos en curso con el fin de lograr el predicho y resultados

planeado tan pronto como es posible, con la menor desviación y con recursos mínimos.

(Penchev, 2002)

Podemos concluir que gestión incorpora numerosas áreas funcionales.

Tradicionalmente, se considera que se trata de la gestión de los recursos materiales, la

gestión de los recursos humanos y la gestión de los recursos financieros.

La gestión es la planificación y acción que se relaciona con Objetivos;

Decisiones; F O D A; Tiempos; Recursos; Liderazgo; Logros e Impacto.

Según Beltrán (2006) considera en la organización la gestión en tres niveles

diferentes:



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A. Gestión Estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como

característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones

es generalmente corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición

maro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.

B. Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto

de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades

estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las

decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y

coordinación.

C. Gestión Operativa. Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto

de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales

de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de

ejecución y control.

1.6.4.2. Factores c laves de éxito de la gestión

Los indicadores de gestión deben reflejar el comportamiento de los signos

vitales o factores clave (algunos autores los llaman factores críticos). Así,

encontraremos indicadores de efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfacción

del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de

programación, etc.), de productividad.

La Figura 8 muestra la interrelación de los factores clave mencionados:



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Figura 8. Mapa de factores clave de éxito de la gestión.

Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la competitividad. Segunda

Edición. 3R Editores - Bogotá.

Debemos saber que un conjunto de indicadores van a ser claves en garantizar

la una adecuada toma de decisiones.



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1. 6.4.3. Componentes esenciales de la gestión

A. Planificación de las acciones.- Según los objetivos de proyecto empresarial

institucional u objetivos emergentes.

B. Decisiones de planificación.- Según los recursos disponibles y la capacidad de

programación.

C. Formulación de estrategias.- Según las características de los recursos y las

condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cuál sería la mejor forma

de realizar las acciones.

D. Visualización de resultados esperados.- Según los objetivos que guían la

planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto

interno o externo.

E. Evaluación de la gestión.- Según lo planificado determinar las mejores

condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los

resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización.

1. 6.4.4. Gestión Empresarial

Es aquella que busca mejorar el rendimiento y competitividad de

una empresa o negocio. La gestión empresarial es primordial dentro de la dinámica de

una economía de mercado, ya que las empresas tienen la oportunidad de analizar los

distintos escenarios dentro de la economía que respalden una óptima rentabilidad,

que se ve reflejada en la generación de bienes y servicios.



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1. 6.4.5. ¿Para Qué Gestionar?

A. Mejorar (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)

B. Fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)

C. Desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)

1.6.4.6 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión

Según Beltrán (2006) la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores

de gestión se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la

subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el

bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ventajas

asociadas al uso de indicadores de gestión.

• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un

proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.

• Estimular y promover el trabajo en equipo.

• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la

organización.

• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de

los negocios.

• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para

determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.

• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su

comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para

reforzar comportamientos proactivos.

• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad

de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para

establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades

y expectativas de los clientes de la organización.



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• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave de

la organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al

cumplimiento de sus metas

• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

1. 6.5. Rentabilidad

Según la publicación de los autores Pérez y Gardey (2015) nos indica en el

diccionario de la Real Academia Española (RAE) define la rentabilidad como

la condición de rentable y la capacidad de generar renta (beneficio, ganancia,

provecho, utilidad). La rentabilidad, por lo tanto, está asociada a la obtención

de ganancias a partir de una cierta inversión.

Lo habitual es que la rentabilidad haga referencia a las ganancias

económicas que se obtienen mediante la utilización de determinados recursos. Por lo

general se expresa en términos porcentuales.

Según el Equipo Editorial Buenos Negocios (2014) El ratio de rentabilidad de

las ventas, mide la eficiencia que alcanza una empresa durante sus operaciones y ayuda

a tomar decisiones para mejorarla.

La rentabilidad permite conocer el nivel de acierto o fracaso en la gestión

empresarial Gonzáles, Correa, & Acosta ( 2002).

En las finanzas se utilizan con mucha frecuencia indicadores para el estudio de

la información contenida en los estados financieros básicos. Según Pacheco,

Castañeda, y Caicedo (2002), las razones financieras suelen ser calificadas en seis

tipos fundamentales: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento y

valuación; por su parte, Guajardo (2002) las clasifica dentro de cuatro rubros:

rentabilidad, liquidez, utilización de activos y utilización de pasivos. En relación con

esto, Chávez (2005) afirma que la rentabilidad es uno de los indicadores financieros



http://definicion.de/rae/

http://definicion.de/inversion/

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más relevantes, sino el más importante, para medir el éxito de un negocio; agrega

que una rentabilidad sostenida combinada con una política de dividendos cautelosa,

conlleva a un fortalecimiento del patrimonio. Como complemento de esto, Anthony &

Govindarajan (2003) mencionan que habitualmente, en una empresa el beneficio es el

objetivo más importante, por ello es tan necesario el cálculo de la rentabilidad. Es

por ello que, de los indicadores financieros aplicados por las empresas; donde la

rentabilidad es la principal herramienta para la toma de decisiones.

Según Lehmann (2011) Monitorear el flujo de dinero y medir la rentabilidad

del negocio son herramientas fundamentales para asegurar el control de gestión.

Las principales responsabilidades de un Gerente de negocio son:

* Crear valor para la empresa y sus clientes.

*Generar resultados que estén en línea con lo acordado por los accionistas.

“la remuneración que una empresa (en sentido amplio de la palabra) es capaz

de dar a los distintos elementos puestos a su disposición para desarrollar su actividad

económica. Es una medida de la eficacia y eficiencia en el uso de esos elementos tanto

financieros, como productivos como humanos”.

Según Ojeda (2013) sostiene que la rentabilidad es la capacidad que tiene algo

para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando

genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores

ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera

mayores ingresos que costos.

Según el autor Angulo y Sarmiento (2013), indica “la rentabilidad es una

medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos y el

fondo aportado por los propietarios”.



http://www.gestiopolis.com/manejo-flujo-efectivo/

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Según Bruzzi (2000) nos indica que “La merma es una adversidad cuando no

se controla debidamente, atentando directamente a la rentabilidad del negocio,

colocando a la merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando los

márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los gastos, para

poder seguir en carrera y hacer rentable el negocio”.

Por tanto podemos decir que la rentabilidad mide la eficiencia con la cual una

empresa utiliza sus recursos financieros.

1.6.5.1. Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su

rentabilidad:

A. Procurar un estricto control de los gastos: implica tener en cuenta que las

empresas viven de lo que producen, no de lo que ahorran. Esta alternativa

permite optimizar los ingresos.

B. Mejorar los márgenes por producto: requiere la sensibilidad para medir

de manera constante lo que ocurre en el mercado. Esta es la alternativa ideal,

pero no hay que olvidar que la competitividad actual hace que las

posibilidades para mejorar los márgenes sean cada vez menores.

C. Aumentar la frecuencia de ventas (Generación de Flujo de Dinero o

Aumento de la Rotación): significa vender más, en el mismo tiempo, con

la misma estructura y la misma inversión.

Este es el camino que toman hoy las organizaciones, las que, además, ponen

mucha atención en el control efectivo de los gastos.

1.6.5.2. Estrategias para alcanzar el alto rendimiento.

Según el Autor Cabanelas (2007), nos da a conocer que “las estrategias

más utilizadas para alcanzar el alto rendimiento se centran en tres grandes ejes:



http://www.gestiopolis.com/planificacion-y-control-de-gastos-en-la-empresa/

http://www.gestiopolis.com/el-precio-de-los-productos/

http://www.gestiopolis.com/estado-flujos-efectivo/

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estrategias de eficiencia, de vinculación y de renovación. Las dos primeras son

de efecto más inmediato, la tercera, de medio plazo.

Las estrategias de eficiencia se centran en mejorar los atributos del

producto de cara al mercado, mejorar la estructura de costes y mejorar la

utilización de activos.

Las estrategias de vinculación persiguen incrementar el valor percibido

y, a la vez, involucrar a los agentes finales (clientes) y a los agentes intermedios

en el mercado (prescriptores) o relacionados (stakeholders).

Las estrategias de renovación buscan expandir oportunidades de

negocio y mejorar la aceptación del producto.

Figura 9. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad.

Fuente: Cabanelas, J. (2007). Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad.

1.6.5.3. ¿De qué depende la Rentabilidad?

Según el Autor Llanes (2012) “Nos indica la rentabilidad depende de

un margen adecuadamente calculado y de los diferentes elementos económicos

y financieros puestos a disposición de la empresa para el desarrollo de su

actividad. Pero también, y a efectos de gestión principalmente a corto plazo,

cabría incluir los diferentes componentes de ese margen.



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Con lo cual estaríamos hablando de beneficios financieros

(patrimonio neto, con el pasivo a largo plazo y con el pasivo a corto plazo),

beneficios económicos (el activo y sus distintos apartados), beneficios de

gestión (los ingresos y a los diferentes gastos de la compañía), beneficios de

personal (eficiencia de los trabajadores en función de su número,

remuneraciones y valoración).

1.6.5.4. Las acciones internas de la empresa son un elemento

fundamental para el crecimiento rentable

En la figura 10 que el eje vertical el índice de productividad y

eficiencia, y en el eje horizontal el índice de crecimiento y rentabilidad. Estos

índices se encuentran normalizados, es decir, reflejados en una escala de 0 a 1

en donde el valor de 1 refleja un mejor desempeño.

Figura 10. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad.

Fuente: Lozano, O. y Montanes, J. (2012). Competencias y Modelos de Negocio

para un Crecimiento Rentable: Lecciones de las mejores empresas en Latinoamérica.

Según el Autor Lozano y Montañés (2012) nos refiere Estos dos

índices; Productividad y eficiencia con Crecimiento y Rentabilidad muestran



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una relación directa; las empresas que tienen mayores índices de

crecimiento rentable tienden a gestionar mejor sus activos. Esta mejor

gestión se debe derivar de tener prácticas más desarrolladas que sus

contrapartes, tanto en su operación como en su gestión.

Esta información es también contundente. Lo que indica es que las

empresas que tienen mayor crecimiento rentable han desarrollado mejores

capacidades y competencias que sus contrapartes. La rentabilidad implica un

mejor uso de recursos a lo largo de la cadena de valor. Este mejor uso se logra

vía haber desarrollado prácticas, procesos, gestión. El crecimiento por su parte

trae consigo una mayor complejidad en términos de productos y clientes.

Nuestra conclusión con esta información es que las empresas que han

logrado mayores índices de crecimiento rentable han podido desarrollar

mejores prácticas de operación y gestión integradas en un modelo de negocio.

El concepto de margen y sus errores más frecuentes

El concepto de MARGEN y su correcta medición en las pequeñas

empresas puede llevar a la toma de una decisión errónea y a consecuencias

fatales, si no se tienen las ideas claras acerca de qué es lo que nos refleja en

realidad.

La recomendación principal es la de detenerse y pensar acerca de qué

pretendemos medir cuando hablamos del margen del negocio. Si no se fija el

criterio desde un principio, y se organiza la información al servicio del criterio

definido, lo más probable es que nos perdamos entre cifras inconexas y

comprobaciones a posteriori. Y las decisiones económicas a veces no permiten

disponer de tiempo.



http://japonmatari.es/el-concepto-de-margen-y-sus-errores-mas-frecuentes-i-el-error-del-margen-sobre-compras/

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Por ejemplo no es lo mismo el margen cuando hablamos de una

actividad como la de distribución, que cuando hablamos de una actividad de

fabricación, o de una prestación de servicios. Cada una de ellas requiere un

criterio de medición distinto.

Pero antes de explicar cómo construir un sistema de medición de los

márgenes citados, prefiero detenerme en un error común en las pequeñas

empresas, un error de concepto en sí del término MARGEN.

Según Japón Matarí S.L. (2015) indica “el concepto margen en

términos económicos siempre está relacionado con la venta o el ingreso. Así

pues, el margen se definiría como la diferencia entre el ingreso y los costes

asociados a él, o lo que es lo mismo, el beneficio obtenido. En términos

absolutos está claro, pero cuando hablamos en términos relativos (en %) es

cuando surgen los problemas”.

Y es que frecuentemente me he visto delante de empresarios y

empleados de pequeñas empresas hablando de su tanto por ciento de margen

como proporción sobre sus compras. “a lo que compramos le añadimos un

40%, así que tenemos un 40% de margen”. Pero ese 40% no es el margen

económico, o beneficio propiamente dicho, sino que simplemente es el

incremento que se le añade al gasto. Si queremos saber el margen económico

real hay que calcular el tanto por ciento que representa la diferencia entre

ingreso y gasto (el margen económico) sobre su ingreso.

Por ejemplo: Si decimos que tenemos un margen sobre compras del

40% podríamos decir que si compro a 100, vendo a 140. El margen seria de 40,

pero en tanto por ciento serían esos 40 FRENTE A LA VENTA, NO A LA

COMPRA. Es decir, 40 sobre 140, que es un 28,57%.



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COMPRAS 100

MARGEN SOBRE COMPRAS 40%

VENTAS 140

MARGEN (BENEFICIO) 40 [ = Ventas - Compras]

% MARGEN (BENEFICIO) 28,57% [ = Margen/Ventas]

Hay diferencia entre creer que tienes un 40% de margen a tener un 28,57%.

En definitiva, el margen, entendido como beneficio, siempre se refiere a las

ventas. Todo término distinto a éste, conduce a error, y los errores se pagan.

1.6.6. Principios de Calidad Total y Mejora Continua

Según Fernández (2018) nos indica en su libro “El control de gestión desde una

perspectiva global” nos indica que “Calidad es el mejoramiento continuo de un

proceso, producto y/o servicio que cumpla con los estándares o planes establecidos y

garantice la satisfacción del cliente optimizando recursos”.

“La mejora continua de los procesos es una estrategia de gestión empresarial

que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempeño de los

procesos y como consecuencia de esto elevar el nivel de satisfacción de los clientes

internos o externos y de otras partes interesadas” (Bonilla, 2010).

Por lo tanto podemos decir que la mejora continua es una estrategia que puede

ser aplicado en la gestión de merma constituida por un conjunto de programas de

acción y utilización de recursos cuya principal finalidad es el aumento en la

productividad de un proceso.

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de

Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema

de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA: Planificar, Hacer,

Verificar y Actúar. (Jimeno, 2018).



https://www.pdcahome.com/4134/introduccion-a-los-requisitos-de-un-sistema-de-gestion-de-calidad-basado-en-iso-9001/

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1.6.7. Deming de la calidad P.H.V.A

Según el Autor Quezada (2010) nos refiere la utilización continua del PHVA

nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de

nuestros productos y servicios, en lo que el Dr. Deming nos legó con su "Reacción en

Cadena": "Mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los

precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee

nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa u organización"

“Este ciclo permite una mejora integral de la gestión en cuanto a

competitividad, productos y/o servicios, reducción de costes, optimizando la

productividad, el incremento de la cuota de mercado y el posicionamiento; con todo

ello, garantía del incremento de la rentabilidad empresarial. Se trata de una estrategia

de mejora continua”. (Fernández L. , 2018).

Toda organización que requiera de una mejora continua e incrementar su

rentabilidad deberá formar un equipo de trabajo que se enfocará a la solución del

problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el tiempo disponibles. El equipo debe

incluir personas directamente relacionadas con el problema, así como con el efecto e

influencia que se crea vaya a tener su solución, además de cualquier persona que se

piense puede aportar información técnica o ideas importantes para la solución.

El Ciclo PDCA y los requisitos de ISO 9001:2015 siguen un objetivo común:

la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Y es natural. En el mundo

organizacional actual, dominado por la competitividad, la excelencia hace la

diferencia. Son cada vez más las organizaciones que buscan formas de mejorar sus

procesos con el fin de reducir costes, aumentar la rentabilidad y buscar la satisfacción

del cliente. En este contexto, el Ciclo PDCA y los requisitos de ISO 9001:2015 ayudan



https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/cursos/metodologias-implementacion-certificacion-iso-9001-2015/

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a las organizaciones a cumplir con los objetivos de calidad propuestos. (Escuela

Europea de Excelencia, 2018)

Son cada vez más las organizaciones que buscan formas de mejorar sus

procesos con el fin de reducir costes, aumentar la rentabilidad y buscar la satisfacción

del cliente. En este contexto, el Ciclo PDCA y los requisitos de ISO 9001:2015 ayudan

a las organizaciones a cumplir con los objetivos de calidad propuestos. (Escuela

Europea de Excelencia, 2018)

El presente proyecto a realizar esta basado en un sistema de gestión

empresarial. Según Fernández (2018); mediante la aplicación de un modelo de gestión

desde una perspectiva global, basado en el ciclo Deming como herramienta de

calidad, productividad y mejoramiento continuo hacia la optimización de recursos e

incremento de la rentabilidad empresarial.

1.6.7.1. El Ciclo de Deming - PDCA en la norma ISO 9001:2015

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las

empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y

servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos,

optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la

participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u

organización.

Demos una mirada a cada elemento del Ciclo y cómo se alinean con

los requisitos de ISO 9001:2015.

A. Planificar (plan):

Según ISO 9001:2015; la norma nos dice que debemos:

Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.

Establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar



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resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de

la organización.

Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

La planificación se tiene en cuenta el contexto de la organización, las

necesidades y expectativas de las partes interesadas, así como los

requisitos del cliente (Capítulo 4 de la norma).

Como también se trata del desarrollo objetivo y profundo de un

plan.

El Capítulo 6 se refiere a una Planificación completa y aquí es donde

debemos identificar riesgos y oportunidades, definir objetivos y

asignar recursos a cada uno de ellos, la visión, la misión,

presupuestos, gestión de procesos, todos los procesos en general

B. Hacer (do):

Según ISO 9001:2015; La organización debe determinar y

proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,

implementación, mantenimiento y mejora continua contenido en el

Capítulo 7. La parte operacional esta contenido El Capítulo 8

(el “día a día” del Sistema de Gestión).

Es la ejecución del plan, mediante el equipo y líder, así como la

asignación de responsabilidades. Es la metodología de ejecución del

plan, que deberá incluir calendarización.

C. Verificar (check):

Según ISO 9001:2015; Realizar el seguimiento y la medición de los

procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las

políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e



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informar sobre los resultados. Se encuentra en el Capítulo 9:

Evaluación del desempeño donde indica que la

organización debe determinar:

a) Qué necesita seguimiento y medición.

b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación

necesarios para asegurar resultados válidos.

c) Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.

d) Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del

seguimiento y la medición.

La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia de la

planificación. Es la supervisión y el análisis de los resultados

esperados, la magnitud y aplicación de los mismos. Son indicadores

de gestión, monitorización y control. La verificación va más allá de

comprobar si se realizaron o no determinados procedimientos. Se trata

de analizar y comprender lo que nos muestra esa información; y

conservar la información documentada apropiada como evidencia de

los resultados.

D. Actualizar (act):

Según ISO 9001:2015; Tomar acciones para mejorar el

desempeño, cuando sea necesario (Figura 11). El Capítulo 10 Mejora.

La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de

mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los

requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Éstas

deben incluir:

a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así



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como considerar las necesidades y expectativas futuras.

b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados

c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la

calidad.

La actualización y actuación en consecuencia de los resultados

obtenidos en la verificación. También a la aplicación, según el

resultado de la fase anterior, al detectar áreas susceptibles a mejorar,

actualizar y vuelta al ciclo. Es la asignación de tareas para que se

tomen las medidas correctivas y acciones preventivas necesarias.

Figura 11. Ciclo PHVA según ISO 9.001:2015

Fuente: Organización Internacional de Normalización – ISO (2015).

Nota: Los números entre paréntesis hacen referencia a los capítulos de esta Norma Internacional.

1.6.7.2. Paso a paso de la implementación

Al resolver un problema, en primera instancia se deben plantear

soluciones y exponer acciones correctivas, se debe contar con información y

seguir un método objetivo; de esta manera se hará hábito la planeación, el

análisis y la reflexión, con lo que se reducirán las acciones por reacción (Figura

12).



http://adpphva.blogspot.pe/2013/11/paso-paso-de-la-implementacion_20.html

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En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan

los ocho pasos en la solución de problemas, utilizando el ciclo Deming de la

calidad P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que a continuación se

describe y se sintetiza en el siguiente cuadro: (Deming & Calidad, n.d.).

Figura 12. Esquema ilustrativo del ciclo PHVA

Fuente: Bravo, D., Marcela, D. Salazar, V. (20 Noviembre 2013). Ciclo PHVA.

Tabla 4.

Implementación del Ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

ETAPA PASO NOMBRE Y BREVE DESCRIPCIÓN DEL PASO

Planear 1. Identificación y

definición del

problema

2. Descripción del

fenómeno

Seleccionar y caracterizar el problema: Elegir un

problema realmente importante, delimitarlo y escribirlo, se

utilizan herramientas como diagramas de Pareto;

indicadores de capacidad de proceso, gráficos de control y

porcentaje de cumplimiento de especificaciones. Se deben

estudiar los antecedentes e importancia y cuantificar su

magnitud actual, definir una meta a alcanzar con el plan de

mejora.

Conocer paso a paso el proceso donde está el

problema a abordar: Se utilizan herramientas como

diagramas de flujo del proceso incluyendo puntos críticos



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3. Análisis de

causas

4. Plan de acción

de control, variables a controlar, cuellos de botella y

oportunidades de mejora.

Buscar todas las posibles causas del problema

detectado: Conocer profundamente las manifestaciones del

problema, se utilizan herramienta como tormenta de ideas,

diagrama de Ishikawa, 5 ¿por qué? Se debe contar con la

participación activa de los involucrados.

Investigar cuales de las causas son más Importantes:

Recurrir a datos, análisis y conocimiento del problema por

parte de los involucrados.

Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las

causas más importantes: para cada acción, detallar en qué

consiste, su objetivo y cómo se implementaría; responsables

fechas y costos.

Hacer 5. Ejecución Instaurar las medidas remedio: seguir el plan de

acción y empezar a pequeña escala para lograr la meta

deseada.

Verificar 6. Verificación Revisar los resultados obtenidos: comparar el

problema antes vs después de implementar las medidas

remedio. Se utilizan herramientas como pruebas de

comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs

después del plan de acción, diagramas de Pareto, diagramas

de caja, indicadores de capacidad de proceso, porcentaje no

conforme y gráficos de control antes vs después del plan de

acción.

Actuar 7. Estandarización

Prevenir la recurrencia: Evaluar todo lo realizado con

el plan de acción, si las acciones dieron resultado, deben

generalizarse y estandarizar su aplicación.



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8. Documentación Documentación: Establecer medidas para evitar la

recurrencia del problema, dejando documentados los

procedimientos correctos paso a paso. Tomar la decisión de

seguir mejorando este problema o se aborda otro.

Fuente: (Bravo, Salazar, y Yanes, 2013)

En el año 2006, Summers (2006) comenta que: el doctor (1900-1993)

William Edwards Deming, propuso el objetivo de divulgar prácticas de

administración y estrategias para lograr mejorar las organizaciones y ser más

eficientes. Deming propuso que los directivos de primer nivel se involucren en

el proceso de creación de un ambiente que aporte y apoye en la mejora

continua.

Deming expresa que las actividades tendentes a mejorar la calidad y

los procesos y actividades constituyen el filtro necesario para echar a andar una

reacción económica en cadena. Por lo tanto, mejorar la calidad ocasiona una

reducción de los costos, errores, del número de retrasos y mejor utilización de

los recursos totales, indicios que, a su vez, influyen a una mejora en la

productividad, que dará a la compañía la oportunidad y seguridad de alcanzar

una mayor participación de mercado, dando una estabilidad que le permitirá

asegurar su permanencia y desarrollo en el negocio, promocionando más

empleo y mejora a sus colaboradores. Deming pensaba que, si no se lograba la

mejorar de la calidad, ningún beneficio se iniciaría. (p. 18)



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Figura 13. Reacción económica en cadena de Deming

Fuente: Summers, D. (2006). Administración de la calidad.

1.6.7.3. Plan de acción

El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para

la gestión y control de tareas o proyectos. Como tal, funciona como una hoja

de ruta que establece la manera en que se organizará, orientará e implementará

el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y metas.

(Significados.com, 2017).

La finalidad del plan de acción, a partir de un marco de correcta

planificación, es optimizar la gestión de proyectos, economizando tiempo y

esfuerzo, y mejorando el rendimiento, para la consecución de los objetivos

planteados. (Significados.com, 2017)

Según AECOC (2013) Para ser proactivo ante la prevención de la

pérdida, es fundamental fijar unos objetivos para prevenir y reducir la pérdida

y tener un plan de acción que determine un calendario, acciones específicas a

realizar, los responsables que deben llevarlas a cabo, etc. El plan de acción debe

ser gestionado y controlado por un área/departamento, preferiblemente de

prevención de pérdida, el cual establezca una sistemática de verificación del

cumplimiento de las acciones y la consecución de los objetivos. Así como que

coordine la implicación de otros departamentos.

Un 81% de los distribuidores afirma fijar objetivos en torno a la

pérdida frente a un 19% que no los establecen.



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Figura 14. Existencia de objetivos anuales en torno a la pérdida

Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en la gran distribución

comercial.

A. El plan de acción en las organizaciones de hoy

Desde la primera mitad del siglo XX hacia atrás las empresas han vivido el

contexto ideológico y cultural que se traducía en la separación de intereses de

trabajadores y patrones; desde entonces ha variado en donde tenemos la

experiencia de compañeros como también nosotros de cómo afrontar el trabajo

desde “hacer lo justo”. Esto va desde una desidentificación con la empresa

abusando de su posición y poder, como también directivos que lideran el

desempeño desde una desconfianza en los trabajadores; ordenado con

autoritarismo sin tener en cuenta más allá de sus obligaciones. Pero también

hay empresas que se preocupan por sus empleados como también profesionales

que dan lo mejor para la organización que trabajan.

Hoy en día las personas se están interesando por el estilo de vida más allá de

tener un trabajo y la compensación económica. Las organizaciones necesitan

considerar el involucramiento y la repercusión de sus empleados. Por

consecuencia está presente la necesidad de crear un plan de acción para que

alcancen los resultados deseados y de una forma que los empleados puedan

construir la vida que desean.



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Se trata de incorporar en la elaboración del plan de acción preguntas del

tipo: ¿de qué forma los objetivos recogidos en el plan de acción inciden en la

disponibilidad del Talento de quienes lo ejecutan?; ¿de qué forma repercuten

en su Bienestar y en qué medida posibilitan la contribución y la aportación

personal, ya sea directamente en el desempeño o indirectamente como ideas,

mejoras o sugerencias a la organización?

El plan de acción supondrá beneficios para los empleados, pues constituirán

cauces de mejora y consecución del estilo de vida que desean. Y a la vez

supondrán beneficios para las organizaciones.

B. Plan de acción para reducción pérdida

La existencia de un plan de acción es fundamental para poder hacer frente y

controlar la pérdida desconocida de forma organizada y siguiendo unas líneas

de acción comunes para todos los departamentos implicados. Por ello, las

empresas deberían tener un plan de acción para alcanzar sus objetivos anuales

en relación a la pérdida desconocida. Tras el análisis de los datos se puede ver

cómo un 81% de los distribuidores que han contestado a esta pregunta tienen

un plan de acción, de los que el 40% afirman que dicho plan es mejorable. Del

resto de respuestas el 19% afirma no tener un plan ni intención de

implementarlo (Figura 15). Es importante destacar la evolución desde el último

estudio del 2008, en el que el número de empresas que tenían un plan de acción

era del 68%.



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Figura 15. Uso y Eficacia de Plan de Acción.

Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en

la gran distribución comercial.

Tras analizar la relación entre el uso de un plan de acción y el índice de pérdida

desconocida, se ha observado que el nivel de pérdida desconocida de aquellas

empresas que tiene un plan de acción es menor de aquellas que no lo tienen,

siendo de un 0,78% de media en las primeras y de un 0, 96% en las segundas.

C. Departamento responsable del plan de acción

En base a los resultados obtenidos, un 42% de los distribuidores afirman que

en su empresa el departamento encargado de crear y controlar el plan de acción

es el de Dirección de Tiendas, el 23% es el propio departamento de Prevención

de Pérdidas y el 15% es Finanzas, mientras que el resto de departamentos

(Seguridad, Logística y Operaciones y Auditoría) presentan porcentajes por

debajo del 10%. Cabe destacar que los departamentos Dirección General,

Recursos Humanos y Sistemas no han sido mencionados por ninguno de los

distribuidores que han participado en este estudio.

La dirección de tiendas sigue siendo la responsable del plan de prevención de

pérdida, este hecho se puede deber al elevado peso que hurto externo tiene en

la pérdida y, por lo tanto, es a esta área a quien le afecta más directamente el

resultado, tanto en gasto/inversión como en las posibles pérdidas ocasionadas.



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Aun así, se recomienda tener siempre una visión global de la pérdida y analizar

más allá del hurto, considerando, como hemos visto, los errores administrativos

y la pérdida que tiene lugar antes de llegar a la tienda.

Figura 16. Departamento encargado del Plan de Acción.

Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en la gran distribución comercial.

D. Implicación de los distintos departamentos en la reducción de la

pérdida

El plan de acción sobre la pérdida debe establecer distintas acciones que deben

llevarse a cabo para alcanzar el objetivo común sobre la pérdida. Dichas

acciones son realizadas por diferentes departamentos, por lo que su implicación

resulta fundamental para conseguir reducir la pérdida en los niveles

establecidos. La actividad de estos departamentos no es únicamente individual,

en más de una situación deben trabajar juntos para realizar ciertas acciones con

una visión multidisciplinar.

Aparte del Departamento de Prevención de Pérdida, que todas las empresas que

disponen de él han indicado que tiene una alta implicación y que hemos

descartado de la respuestas, un 81% de los distribuidores afirma que el

departamento de Seguridad tiene alta implicación en la reducción de la pérdida,

seguido de Dirección de Tiendas con un 78% y Auditoría Interna con un 62%.



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Figura 17. Nivel de implicación por departamento en la reducción de la pérdida.

Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en la gran distribución comercial.

E. Características de un plan de acción

Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes

aspectos:

Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades a

intervenir.

Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.

Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser

ejecutadas.

Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.

Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su

implementación.

Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.

Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el

seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de

decisiones.



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Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y

evolución, sobre la marcha del proceso se introducirán los cambios o

correcciones que fuesen necesarios.

F. Ventajas de usar un Plan de Acción

1. Un Plan de Acción te ayudará a lograr tus objetivos porque te permitirá

establecer las acciones concretas que te llevarán a su consecución en el plazo

que te marques.

2. Además, ahorrarás dinero. Al tener tus acciones del año definidas, podrás

establecer un presupuesto que te permita conocer con previsión cuánto

gastarás. Si te excedes, modifica tus acciones por otras más asequibles.

3. También dejarás de perder el tiempo probando acciones sin estrategia ni

objetivos. Todo lo que hagas será porque lo has determinado previamente

de acuerdo a lo que necesita tu público objetivo.

4. Tendrás un impacto constante durante todo el año en los canales que utiliza

el cliente.

5. Podrás tener creatividad al no tener tu mente ocupada con las futuras tareas

que tendrías que realizar. Todo estará por escrito y tú podrás liberar espacio

en tu cerebro para ejecutar todas las acciones de forma creativa.

1.6.7.4. Herramientas para la mejora continua de procesos.

Las herramientas que se verán en este punto son las herramientas básicas para

la mejora de procesos.

A. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Según el Autor Sánchez (2008) no indica en su glosario que el análisis FODA

es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de

la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico



https://www.luciajimenezvida.es/definir-objetivos-de-marketing/

https://www.luciajimenezvida.es/conocer-mejor-cliente-ideal/

https://www.luciajimenezvida.es/buyer-persona/

https://www.luciajimenezvida.es/buyer-persona/

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

BIBLIO

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66

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las

palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés

SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro

variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización,

por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy

difícil poder modificarlas. A continuación las definiciones de estos cuatro

conceptos:

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, se

cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que

se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,

y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se

poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

B. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y

potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o



http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES


http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP


http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


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simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de

manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del

problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,

identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.

Método 6M o Análisis de Dispersión

Es el método más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis

ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,

medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen todo proceso de

manera global, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) del

producto o servicio. De esta manera, es natural esperar que la causa de un

problema tenga relación con alguna de las 6M. A continuación se da una lista

de las posibles subramas para cada una de las “M”:

Mano de obra o gente:

Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).

Entrenamiento (¿están entrenados los operadores?).

Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo

que realizan?).

Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de

manera eficiente su labor?).

Métodos:

Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo

están definidos clara y adecuadamente?).

Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se lleva acabo, ¿existe

un procedimiento alternativo claramente definido?).

Definición de operaciones (¿cómo se decide si la operación fue hecha de

manera correcta?).

Máquinas o equipo:

Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces?).



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¿Hay diferencias? (entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.,

¿las diferencias identificadas son grandes?).

Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿son

adecuados?

Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros?).

Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿son

adecuados?).

Material:

Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?).

Cambios (¿ha habido algún cambio?).

Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se sabe cómo

influyen los diferentes tipos de materiales?).

Mediciones o inspección:

Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?).

Definiciones (¿están definidas las características que se deben medir?).

Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?).

Capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?).

Sesgo

Medio ambiente

Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de

condiciones del medio ambiente?).

Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?)



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Figura 18. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Gómez, F., Villar, J., & Tejero, M. (2002). Seis Sigma.

C. Diagrama de GANTT

Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las

tareas necesarias para la realización de un proyecto. Gráfico que establece el

orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un

proyecto (Figura 19).

Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

Permite determinar el avance en un momento dado.

PROCEDIMIENTO

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con

un proyecto

2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones

3. Definir los responsables de ejecutar cada acción

4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama

5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción



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6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el

diagrama.

Figura 19. Diagrama de Gantt

Fuente: Sotelo, J., & Torres, J. (2017). Sistema de mejora continua en el área de producción

de la empresa Hermoplas S.R.Ltda. aplicando la metodología PHVA.

D. Histograma de frecuencias

Los histogramas como herramienta en el control estadístico de procesos, son

representaciones gráficas de datos recopilados mediante una medición en hojas

de verificación u otro medio. Esta recopilación es en forma ordenada, a fin de

apreciar la cantidad de veces en que ocurren las variaciones de los datos,

representándose en forma de barras; para analizar más detalladamente o tomar

decisiones sobre la base de ellos

Esta herramienta estadística nos proporciona información acerca de la merma

dada en los diferentes meses; si el grado del proceso está produciendo

desviaciones y buenos resultados.

El histograma ayuda a describir, analizar, evaluar e interpretar el proceso,

incluso en forma general, y a compararlo con respecto a otros. Se puede

conocer el porcentaje de los productos que están fuera de especificación, el

número de defectos, de errores registrados, etc.



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Figura 20. Modelo de un Histograma.

Fuente: Diez, O., y Mejía, E. (2009). Diseño de una mejora contínua en el

área de operaciones de la empresa courier enlace correos S.A., utilizando

la Metología PHVA.

E. Gráficos de Control

Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la

estabilidad de un proceso. Permite distinguir las causas de variación.

Los gráficos de control nos permiten diferenciar entre causas aleatorias y

específicas de variación de los procesos, como guía de adecuación de la

dirección y son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, sirve

para probar la efectividad de las acciones de mejora implementadas, así como

para pronosticar la capacidad del proceso.



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Figura 21. Modelo de Gráfico de Control

Fuente: Sotelo, J., & Torres, J. (2017). Sistema de mejora continua en el

área de producción de la empresa Hermoplas S.R.Ltda. aplicando la

metodología PHVA.

1.6.8. El Retail

La palabra retail, que algunos autores sindican como de origen anglo sajón y

otros como de origen francés, significa, en cualquier caso, venta al menudeo o al

detalle. Con ello damos a entender que un negocio retail es todo aquel que tiene como

grupo objetivo al consumidor final. Es decir son todos aquellos negocios que,

independientemente del volumen que compren entre materias primas y productos

terminados, siempre comercializarán sus productos directamente al comprador o

consumidor final. Definido de esta manera, un negocio retail puede ser un gran

hipermercado pero igualmente es retail una pequeña bodega o incluso un vendedor

ambulante.

En la mayoría de los casos el retail es un intermediario que compra a fabricantes,

mayoristas o distribuidores y revende dicha mercadería al público que atiende, que

pueden ser consumidores finales o bien personas que adquieren mercaderías que otra

persona allegada a él utilizará ( familia, amigo, etc )



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1.6.8.1. El Retail Mundial

El negocio detallista en el mundo tiene actualmente una creciente importancia.

El poder e influencia de las empresas del sector retail han dejado atrás a otros

sectores que anteriormente eran los más gravitantes en la economía mundial.

Prueba contundente del peso que tiene este tipo de empresas es que una de ellas,

la corporación de origen norteamericano Wal Mart es considerada como la

empresa más grande del mundo en razón de su facturación (por encima de los

350,000 millones de dólares anuales) y del número de personas que emplea

(alrededor de dos millones).

1.6.8.2. El Retail Regional

Los países latinoamericanos a su vez también han desarrollado competitivas

empresas del rubro destacándose Chile, país que en los años 80 tuvo un fuerte

crecimiento económico que creó las condiciones necesarias para el surgimiento

y crecimiento de empresas como Cencosud, Falabella, Ripley, Distribución y

Servicio entre otras. Estas empresas han competido exitosamente con las

transnacionales e incluso varias de ellas han internacionalizado sus operaciones

incursionando en otros países de la región. Perú, posiblemente por su cercanía y

por el auge de su economía, ha sido un especial objetivo del retail chileno. En el

año 2007 la empresa chilena Cencosud adquirió al líder del retail peruano, el

grupo Wong obteniendo de esa manera más del 50% de participación del

mercado de autoservicios. En adición a ello se han constituido en nuestro país

empresas de origen chileno como Saga Falabella, Ripley, Sodimac, Fasa, Tottus

y otras que han encontrado un mercado todavía en desarrollo y que esperan

explotar exitosamente, aprovechando la experiencia ganada en su propio país.



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1.6.8.3. El Retail en el Perú

Por su parte las empresas de retail peruano, con incipiente desarrollo no han

podido contrarrestar la irrupción de los grandes grupos del retail chileno. La

excepción la constituye la empresa Supermercados Peruanos, perteneciente al

llamado grupo Interbank, que con las marcas Plaza Vea, Vivanda, Oechsle y

recientemente Inkafarma viene desarrollando una interesante estrategia que le ha

permitido superar el 30% de participación de mercado en el rubro de

supermercados e hipermercados

1.6.8.4. Deterioro en los ratios de rentabilidad en el Sector

Según Equilibrium Clasificadora de Riezgos S.A. (2015). “En el segmento de

supermercados, se observa una tendencia de rentabilidad a la baja a marzo 2015

respecto a marzo de 2014. Al primer trimestre de 2015, el ROAA de Tottus fue

3.8% y de SPSA 0.19%, mientras que en marzo de 2014 el ROAE fue 4.7% y

0.71%, respectivamente. Asimismo, es notable la caída que experimentó SPSA

al cierre del año 2013, donde el ROAE pasó de 11.4% a 1.5% y el ROAA de

2.98% a 0.44%, es decir una caída proporcional a 86% en los niveles de

rentabilidad. No obstante queda claro que la situación no se produjo por factores

exógenos dado que en el mismo periodo el ROAE del Hipermercado Tottus

disminuyó sólo 3% en términos relativos. Situación similar experimentó

Hipermercado Tottus al cierre del 2011, por lo cual se esperaría una pronta

recuperación de SPSA”.

1.6.8.5. Plaza Vea

El primer retailer chileno en llegar al mercado peruano fue Santa Isabel. Esta

empresa fue adquirida en 1998 por el grupo holandés Ahold y por ende la filial



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peruana pasó también a manos de dicho grupo europeo. Este grupo tenía también

la cadena Disco en Argentina. A comienzos de este siglo el consorcio holandés

tuvo un grave problema ya que fue demandada a nivel mundial por un fraude

financiero consistente en falsear resultados de la empresa con lo que se perjudicó

a los compradores de acciones. Tribunales mundiales obligaron a la corporación

a pagar fuertes sumas de dinero como indemnización a los inversionistas

perjudicados. Por este motivo la empresa decidió cancelar sus operaciones en

Latinoamérica y vendió Disco, que operaba en Argentina, a la empresa chilena

Cencosud, que también adquirió Santa Isabel en Chile. Sin embargo Cencosud

en ese entonces no tenía intenciones inmediatas de iniciar operaciones en el Perú

y por dicho motivo la filial peruana de Santa Isabel fue ofrecida a postores

locales.

Por aquel entonces el líder del supermercadismo peruano, el grupo Wong, había

lanzado el formato de hipermercado con la marca Metro y continuaba como líder

del mercado. Buscando fortalecer financieramente su empresa, el grupo formó

una alianza estratégica con el llamado Grupo Interbank, corporación peruana que

era dueña del banco del mismo nombre y que estaba incursionando en otros

negocios. Producto de esta alianza ambas empresas intercambiaron miembros

del directorio. En este contexto, en el 2002, el grupo Interbank que, producto de

la alianza mencionada había aprendido el know how del retail, se entera de la

venta de la filial de Santa Isabel en el Perú y decide adquirirla. Esta adquisición

generó el distanciamiento entre ambos grupos que pasaron a ser competidores.

El grupo Interbank también adquirió la marca Plaza Vea con la que Ahold

operaba en Argentina. Con esta enseña lanza en el Perú los supermercados Plaza



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Vea. Otra marca que desarrollaron fue Mass. Finalmente en el 2004 formalizaron

la razón social Supermercados Peruanos S.A.

En el 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y

consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva

marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda

mejora en calidad y servicios de Plaza Vea la estrategia actual de Supermercados

Peruanos se basa en el plan de expansión del número de tiendas enfocado en el

formato Plaza Vea, así como la consolidación del formato Vivanda en Lima.

Supermercados Peruanos es la única empresa peruana de retail que ha podido

extenderse de manera exitosa en el interior del país, en las ciudades de Trujillo

(La Libertad), Chimbote (Ancash), Chiclayo (Lambayeque), Ica, Arequipa y

Huancayo Junín. Actualmente ese nivel de expansión le viene dando liderazgo

en provincias.

Al cierre del 2015 se cuenta con 92 tiendas (63 en Lima, 1 en Chiclayo, 5 en

Trujillo, 3 en Chimbote, 3 en Ancash, 1 en Pucallpa, 1 en Moquegua, 1 en Tacna,

1 en Ica, 1 en Chincha, 1 en Pisco, 2 en Arequipa, 2 en Huancayo, 2 en Puno,1

en Tumbes y 4 en Piura). Conformada por 37 hipermercados “Plaza Vea”, 33

“Supermercados” y “Vivanda” 8, 14 tiendas de formato “Precio”.

La Empresa tiene 18 marcas propias siendo las más destacadas Bell’s, Suli, A-

selection, La Florencia, Mass, Nube y Vivanda. Todas estas marcas son

elaboradas por terceros, según especificaciones y diseños de la empresa.

Para sus operaciones de almacenamiento y transporte cuenta con un centro de

distribución en el Callao (operada por Ransa) para sus operaciones logísticas,

para productos no perecibles y dos almacenes en San Juan de Miraflores (frutas



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y verduras) y Chorrillos (pescados y mariscos) para el tránsito de productos

frescos.

Este desarrollo le ha ganado la preferencia del público peruano y actualmente

parte fundamental de su posicionamiento es el carácter peruano de la empresa.

Para ello lanzó su lema “Plaza Vea: peruanos trabajando para más peruanos” y

utiliza a Kina Malpartida como imagen de la firma. Su participación de mercado

ha ido creciendo y actualmente se estima en 33% del marcado detrás del grupo

Cencosud, que ostenta un 49% y por delante de Tottus que posee

aproximadamente un 18% del mercado.

1.6.8.6 Plaza Vea Chiclayo

En el año 2007 como parte de la estrategia de expansión, Plaza vea inaugura su

segundo local en Provincias en la ciudad de Chiclayo, dentro de un mall

construido por el grupo Interbank, denominado Real Plaza. Este centro

comercial está ubicada en una zona correspondiente a los niveles

socioeconómicos A y B de Chiclayo y por ello el público que normalmente acude

a dicho Plaza vea pertenece a esos estratos. Los volúmenes de esa tienda son

bastante atractivos y además se complementa el negocio del grupo con el alquiler

de locales para otras firmas como Topy Top, los bancos, boutiques, las

franquicias de restaurantes y además otros negocios del grupo como Cineplanet

y Oechsle. Al momento de redactar este trabajo el Grupo Interbank acababa de

adquirir la cadena de farmacias Inkafarma, de origen chileno y la cadena de

restaurantes de comida rápida Bembos.

Para el caso de Plaza Vea Chiclayo el reto es hacer más rentable la tienda. Como

en todos los establecimientos comerciales se incorpora un factor adicional como

lo es la clientela, a la cual se le ha concedido igualmente movilidad dentro de las



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instalaciones. No obstante, en ambos casos el resultado no ha sido favorable, ya

que la supervisión o vigilancia de las actividades de empleados y clientes se

dificulta y ello incide en un aumento considerable de los índices de pérdidas de

activos de las empresas y comercios (materias primas, mercancías o productos

terminados, maquinarias y demás bienes) como consecuencia de la

malversación, destrucción o sustracción de los mismos.

Fuentes especializadas del sector Industrial afirman que una de las actividades

más afectadas en el tema de robos es el comercio. En países como los Estados

Unidos de Norteamérica, las pérdidas por robos de empleados en los negocios

se promedian en unos treinta y nueve (39) billones de dólares anuales, lo cual se

ha constituido en una de las primeras razones de quiebra de los negocios, hasta

de un 20% por encima de las demás causas.

Se observa específicamente en el retail de alimentos de Plaza Vea Chiclayo de

Supermercados Peruanos SA - que el principal efecto de mejorar la rentabilidad

y sus beneficios del negocio es conocer las principales causas de las pérdidas.

Tabla 5.

Áreas de Abarrotes y Non Food.

HIPERMERCADO DE PLAZA VEA CHICLAYO

ÁREAS CATEGORÍAS

Área de Abarrotes

Bebidas

Comestibles

Cuidado Personal

Lácteos y Congelados

Área de Non Food

Bazar

Electro

Hogar

Fuente: Elaboración propia

Para lograr un trabajo eficiente y sostenido en el tiempo, las industrias y

empresas de retail deben implementar y desarrollar programas de prevención de

pérdidas, los cuales deben ser elaborados por especialistas en la materia, con la



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capacidad de asumir un rol de administradores de riesgos, e igualmente, la

ejecución de una labor en forma conjunta y estrecha con las áreas de inventario,

existencias, procesos en general, seguridad e inclusive atención al cliente y

recursos humanos, dado que ello favorece a todas luces el desarrollo de la

actividad de las empresas

El presente proyecto de investigación tratará la realidad problemática de las

Áreas de Abarrotes y Non Food (Cuadro N 1). Según AECOC “En cuanto a la

identificación y localización de la pérdida por hurto, la sala de ventas sigue

siendo la zona donde se produce la mayor pérdida en un 70% de los casos. Un

20% se origina antes de llegar a tienda, en el transporte y centros de distribución,

y el 10% restante en la propia trastienda o almacén de la tienda”. De allí la

necesidad de aumentar la rentabilidad del negocio mediante una estrategia de

gestión de merma con la aplicación estrategia de mejora continua en gestión de

merma para optimizar recursos e incrementar la rentabilidad. Con la

investigación realizada esperamos contribuir a dar sugerencias que puedan

ayudar a Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA a lograr los

objetivos que se ha trazado.

1.7. Hipótesis

1.7.1 Hipótesis General

Existe una correlación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la

rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A.,

2016.



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1.7.2 Hipótesis Específicas

a) Existe una correlación entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y



b) Existe una correlación entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea


1.8. Variables

Afirma Valderrama (2015) “son características observables que posee cada persona,

objeto o institución, y que, al ser medidas, varían cuantitativa y cualitativamente una en

relación a la otra”

1.8.1. Variable Independiente

Estrategia de Gestión de Merma: Es la eficiencia que hace referencia a una estrategia

de acción en mejora continua que consta de cuatro pasos; mediante la aplicación del

Ciclo Deming que permite una mejora integral de la gestión en cuanto al incremento

de la rentabilidad del hipermercado. Como primer paso la identificación de las causas

de merma, posteriormente la planificación de las actividades, segundo paso la

programación de actividades y acciones correctivas mediante la elaboración de un plan

de acción, tercer paso la verificación de los resultados, comparándolos y cuantificando

el grado de mejora y en el cuarto paso, el control de los procesos mediante la

estandarización de procedimientos; realización de una mejora en los procesos.

1.8.2. Variable Dependiente

La rentabilidad del negocio: Es la efectividad de las gestiones realizadas como

resultado de la eficiencia (aprovechamientos de los recursos) y la eficacia (cumplir los

objetivos). Una adecuada efectividad de rentabilidad se logró al obtener mejores

resultados mediante la aplicación de una estrategia de mejora continua a través de una



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herramienta de gestión como la metodología del Ciclo Deming; desarrollando buenas

prácticas de operación y gestión; dando como resultado mayores índices de

crecimiento rentable del hipermercado.

Al gestionar eficientemente la merma durante los procesos; se verá reflejado en el

ratio de merma; cuando su valor sea menor, aumenta la rentabilidad del negocio en el

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA 2016.

1.9. Operacionalización de variables.

Valderrama (2015). La operacionalización es el proceso mediante el cual se

transforman las variables de conceptos abstractos a unidades de medición.

Se adjunta la tabla de la matriz de operacionalización de la presente investigación, ver

Tabla 6.

Tabla 6.

Definición de variables a nivel operacional Variables Definición Conceptual Dimensión Indicadores Escalas Nivel de

Medición

Independiente

.

Estrategia de

Gestión de

Merma

Estrategia: Según Chandler

(1962) “La determinación de las

metas y objetivos básicos a

largo plazo de una empresa, y la

adopción de cursos de acción y

la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo

estos objetivo”. Gestión: Según

Penchev (2002) representa un impacto consciente del control

del sujeto gestor (una persona)

sobre los objetos gestionados (personas, recursos, naturaleza,

etc.) en relación con la dirección y coordinación de los

procesos en curso con el fin de

lograr el predicho y resultados planeado tan pronto como es

posible, con la menor

desviación y con recursos mínimos. Merma: Según

Bruzzi (200) Son todas aquellas

“pérdidas” que se producen a lo

largo de la cadena de

distribución y ventas en el

mercado del retail.

Eficiencia de

la Estrategia

de Negocio

en los

Procesos

Administrativos y

Productivos

Análisis Estratégico:

Situación del

Hipermercado Plaza

Vea Chiclayo:

FODA.

Fortalezas,

Oportunidades

Debilidades y

Amenazas

Nominal

Estrategia para

identificación de las causas del problema:

ISHIKAWA

Implementació

n: Fácil – Difícil

Impacto:

Alto - Bajo

Nominal

Implementación estratégica de mejora

Continua:

Gestión de Merma

por Ciclo Deming

Efectividad: Planeación

Hacer

Verificar Actuar

Nominal

Control Estratégico de

Merma manteniendo los objetivos:

Recepción.

Trastienda.

Sala de Venta.

Cumplimiento:

Acciones Correctivas del

Plan de

Acción.

Nominal

Dependiente.

Rentabilidad

Ojeda (2013) sostiene que la rentabilidad es la capacidad que

tiene algo para generar

suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es

rentable cuando genera

mayores ingresos que egresos.

Efectividad en la

variable de

impacto de la merma

Ratio de Merma. Ingresos Ventas.

Margen de ganancia

Disminuye/Aumenta.

Ordinal.

Toma de decisiones. Positivas/Negativas.

Nominal.

Fuente: Basado en el marco teórico de esta misma investigación y en su metodología.



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II. MATERIAL Y MÉTODOS

2.1. Objeto de estudio

El objeto de estudio del presente proyecto es la aplicación de una estrategia de mejora

continua, que permitió una mejora integral de la gestión en cuanto a la garantía del

incremento de la rentabilidad del hipermercado, haciendo el uso de los conocimientos

teóricos de un modelo de gestión desde una perspectiva global; basado en el ciclo Deming

como una herramienta para dar solución a la disminución del ratio de merma; optimización

de procesos e incremento de la rentabilidad empresarial.

2.1.1. Población:

La población en estudio estuvo conformado por todos los colaboradores de Área de

Abarrotes y Noon Food – Operaciones del Hipermercado de Plaza Vea ubicado en

Chiclayo. (Tabla 7).

Tabla 7.

Objeto de estudio de las áreas, categorías y jefaturas.

HIPERMERCADO DE PLAZA VEA CHICLAYO

Áreas Categorías Jefatura

Área de Abarrotes:

Bebidas

01 Jefe

02 RS1

19 RS

Comestibles

Cuidado Personal

Lácteos y Congelados

Área de Non Food y

Operaciones

Textil

01 Jefe

02 RS1

12 RS

Bazar

Hogar

Electro

01 Jefe

09 Vendedores

Recepción

01 Jefe

08 RS

Administrativa

04 Administrativos

2 Áreas 10 Categorías 60 Colaboradores




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2.1.2. Muestra:

Para la presente investigación se tiene una muestra probabilística es que todos en una

población tengan la misma oportunidad de ser seleccionado aleatoriamente. La

muestra probabilística resulta esencial para el tipo de investigación descriptiva ya que

se quiere tener estimaciones de ciertas variables de la población objetivo Hernández,

Fernández & Baptista (2010). En consecuencia se calculó el tamaño de muestra y el

tipo de muestreo que se seleccionó para establecer la muestra de los colaboradores del

Hipermercado.

Tamaño de muestra

La investigación requirió una prueba probabilística; es importante buscar un tamaño

de muestra que sea representativa del universo; con cierto margen de error y nivel de

confianza. Por consecuencia la evidencia de que ocurra un fenómeno siempre es igual

a uno, donde p es la probabilidad que ocurra y q la probabilidad que no ocurra (p+q=1);

al no tener esquemas de muestras anteriores se asume que p y q sean 50% cada uno,

En relación al nivel de confianza se complementa con el margen de error aceptable,

por ejemplo si se elige que el error es del 5% lo ideal es que el nivel de confianza sea

del 95%, otro nivel más común lo es el 99% pero de igual modo por defecto el sistema

estadístico asume el primero Hernández, Fernández, & Baptista (2010). A

continuación, según (Sierra, 1979) el tamaño de muestra deberá darse por la siguiente

formula.

Datos:

Población (N) : 395 colaboradores

Nivel de confianza (Z) : 95% = 1.96

Probabilidad positiva (p) : 50%

Probabilidad negativa (q) : 50%

Margen de error (E) : 5



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Fórmula:

El tamaño de la muestra es de 52 colaboradores.

2.1.3. Muestreo

Después de calcular el tamaño de muestra; se utilizó el tipo de muestreo probabilístico

estratificado proporcional. “Estratificado”; en la medida que la población está dividida

en sub grupos de acuerdo al área de trabajo. Y “proporcional”; ya que el tamaño de

cada estrato se ha fijado teniendo en cuenta la población de colaboradores de cada área.

El interés fue comparar los resultados entre las distintas áreas del supermercado, la cual

permitió una precisión mayor de la muestra e implicó el uso aleatorio de diferentes

tamaños de muestras por área. Para el cálculo del factor de proporción (f) o desviación

estándar, se obtiene dividiendo el tamaño de muestra (n) con el total de la población

(N) Hernández, Fernández, & Baptista (2010).

f = n/N

f = 52 / 60

f = 0.8667

Tabla 8.

Muestra probabilística estratificada de colaboradores

Estrato

por área Área

Tamaño de los

estratos

maestrales

Muestra

1 Abarrotes 22 * 0.8667 19

2 Nood food -

Operaciones 38 * 0.8667 33

Total 52 Fuente: Elaboración propia

𝑛 =𝑍2𝑁. 𝑝. 𝑞

𝐸2ሺ𝑁 − 1ሻ + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑛 =1.962ሺ60ሻሺ50ሻሺ50ሻ

52ሺ60 − 1ሻ + 1.962 ∗ 50 ∗ 50

𝑛 = 52



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Para efectos de la investigación el factor de proporción fue de 0.8667, valor que se

multiplicó por la cantidad total de colaboradores que hay por área, es así que en el área

de Abarrotes laboran 22 colaboradores pero que solo fueron encuestadas 19, de igual

forma en el área de Nood food - Operaciones laboran 38 colaboradores pero solo a 33

se les encuestó. En conclusión el total de colaboradores, 52 colaboradores entre las

distintas áreas fueron las seleccionadas para la investigación..

2.1.4. Diseño de investigación:

2.1.4.1. Tipo de Investigación:

En el presente proyecto de investigación es aplicada, por lo tanto, Valderrama

explica que, se encuentra también íntimamente ligada a la investigación básica,

ya que depende de sus descubrimientos y aportes teóricos para llevar a cabo la

solución de problemas, con la finalidad de generar bienestar a la sociedad”

2.1.4.2. Según grado de manipulación de variables:

La investigación es no experimental: Porque en la investigación no se manipula

ninguna variable; sólo se procede a observar, describir, comparar y explicar

cómo se va a mostrar el comportamiento de la estrategia de gestión de merma y

su relación con la rentabilidad.

2.1.4.3. Nivel de Investigación:

La presente investigación aborda el nivel correlacional - explicativo. Es

explicativo porque vamos a responder las causas de los eventos y su interés se

centra en explicar porque ocurre un fenómeno y en qué condiciones se

manifiesta, Es relacional, porque e establecerá el nivel de correlación entre las

variables para luego llevar a cabo la interpretación respectiva.

Ambos niveles de investigación correlacional nos permite saber dos conceptos o

variables que se relacionan para aportar cierta información explicativa; como la



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variable estrategia gestión de merma; permitirá mejorar los procesos

relacionados con el indicador de merma; con el objetivo de aumentar la variable

rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos


Figura 22. Diseño de Investigación

Fuente: Elaboración propia.

En donde:

M: Muestra de áreas de Abarrotes y Non Food - Operaciones SPSA Chiclayo.

X1: Observación de la variable Estrategia de Gestión de Merma.

Y2: Observación de la variable Rentabilidad.

r : Relación

2.2. Equipos, instrumentos o fuentes de datos

2.2.1. Equipos:

Una Computadora donde se procesará la información recaba mediante las técnicas de

recolección de información aplicadas en la tienda del Hipermercado de Plaza Vea

Chiclayo, mediante el programas como El Cubo y Excel de donde se obtendrá y

realizará los cuadros estadísticos para una comprobación de la hipótesis y sus

discusión, conclusión y recomendación de la investigación realizada. Además,

tendremos, videos, discos compactos, que permitan la obtención de datos e

información necesaria para la investigación.

2.2.2. Instrumentos:

Los instrumentos son las herramientas de gran ayuda para la recolección de datos,

según Valderrama (2013) afirma que, “los instrumentos son los medios materiales que

emplea el investigador para recoger y almacenar la información”.

En esta investigación se hizo uso del cuestionario el cual es un instrumento que es el

conjunto de preguntas respecto de una o más variable a medir, debe ser congruente en



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87

el planteamiento del problema e hipótesis” Hernández, Fernández, & Baptista (2010);

permitiendo recopilar información valorativa sobre la opinión de los colaboradores del

Hipermercado de Plaza Vea Chiclayo en estudio, en relación a la estrategia de gestión

de merma y la rentabilidad. Fue elaborado considerando los objetivos de la

investigación.

Por ello, un instrumento además de tener validez también debe ser confiable, es en este

sentido que Hernández, Fernández, & Baptista (2010) sostienen que “la confiabilidad de

un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo

sujeto u objeto produce resultados iguales. Grado en el que un instrumento produce

resultados consistentes y coherentes”.

Validez del instrumento

La validación del instrumento se ejecutó especialmente en la validez de constructo y

validez de expertos. La primera de alta relevancia porque su estructura se vincula con

la teoría y lo segundo referido a la validez de los expertos ya que determina el “grado

en que aparentemente un instrumento de medición mide la variable en cuestión, de

acuerdo con expertos en el tema” Hernández, Fernández, & Baptista (2010). Entre los

expertos calificados estuvieron un metodólogo y dos especialistas quienes

determinaron la conciliación muestral de los ítems del instrumento. Su evaluación

permitió la autorización para la aplicación del instrumento.

Confiabilidad del instrumento

Un instrumento además de tener validez también debe ser confiable, según Hernández,

Fernández, & Baptista (2010) sostienen que “la confiabilidad de un instrumento de

medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto

produce resultados iguales. Grado en el que un instrumento produce resultados

consistentes y coherentes.”. Es así que se procedió a categorizar los datos a una escala



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88

de Likert en base al siguiente criterio de frecuencia: (1) Nunca, (2) Muy rara vez, (3)

Ocasionalmente, (4) Frecuentemente y (5) Siempre.

Instrumento de medición para la variable independiente. Emplearemos las actas

de merma, Diagrama de “Ishikawa”, cuaderno de notas y dispositivos mecánicos;

como obtención de información del registro de los procesos; donde se observó y analizó

la muestra y se determinaron las causas de los problemas existentes e identificaron las

oportunidades de mejora.

Instrumento de medición para la variable dependiente. Se utilizó el Software de

Gestión de Indicadores; Histogramas; Guía de entrevistas, todos son muy importantes

para la obtención de datos los cuales serán verificados por el investigador; siendo

almacenados y así poder ser filtrados mediante programas de hojas de Excel para

elaborar cuadros y gráficos; que permitió conocer cómo se desarrolló los indicadores

de operaciones como venta, merma y ratios.

2.3. Métodos y Técnicas

2.3.1. Métodos Específicos.

En el desarrollo del presente trabajo de investigación se empleó:

2.3.1.1. Método de Encuestas.- Mediante la Encuesta se obtuvo información

específica y sistemática de los encuestados a través de preguntas relacionadas

con las variables de la investigación: Estrategia de Gestión de merma y

Rentabilidad.

2.3.1.2. Método Inductivo.- Deductivo.- Este método nos servirá de guía de

estudio pues partiremos de hechos singulares para poder llegar a

proposiciones generales siguiendo diferentes pasos: Observación de los

fenómenos o hechos, planteamiento de hipótesis, verificación de la hipótesis y

formulación de conclusiones.



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89

2.3.1.3. Método Analítico.- Sintético.- A través de este método nos

conduciremos en el proceso de investigación de un diagnóstico de la Situación

del Hipermercado sobre estrategias de gestión de merma de cómo aumenta la

rentabilidad; separando o discerniendo información, siguiendo ordenamientos

lógicos para que luego de ser analizados vuelvan a ser reordenados lógicamente

y nos sirva explicar la relación de las variables; sustentando la información y

así obtener resultados confiables y válidos.

2.3.1.4. Método Estadístico.- El presente método nos permitió hacer uso de la

estadística descriptiva para poder estimar las mermas de productos en las áreas

de Abarrotes y Non Food y Operaciones; como también determinar la

rentabilidad a través del ratio de merma, con la recolección de datos se elaboró

cálculos matemáticos, cuadros, gráficos estadísticos en PSPP y Microsoft Excel.

Con el uso de datos numéricos se obtuvo resultados mediante reglas y

operaciones.

2.3.1.5. Estrategia Metodológica.- La metodología que se usó en el desarrollo

del proyecto partió de un marco teórico que permite reforzar los conceptos y

definiciones de la investigación y de esta manera poder aplicarlos a la realidad

problemática del hipermercado. Con la aplicación del ciclo Deming de la calidad

P.H.V.A.- en la solución de problemas busca crear una cultura organizacional

mediante una metodología para resolver problemas recurrentes y crónicos; cabe

anotar que el ciclo P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos

y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de

estándares.



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90

2.3.2. Técnicas

Para Valderrama (2013) describe: “De acuerdo con nuestro problema de estudio e

hipótesis […], la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes sobre los

atributos, conceptos o variables de las unidades de análisis o casos”.

Técnicas usadas en la investigación.

2.3.2.1. Observación:

Describe principalmente los rasgos característicos de las variables de estudio

para su previa observación en el campo. Aplicando una observación

estructurada, porque se aboca a lo cuantitativo, permitiendo realizar un

estudio más profundo de los patrones relevantes al medirse y observarse.

2.3.2.2. Encuestas y Entrevista:

Técnicas que fue aplicada a 52 colaboradores del hipermercado

permitiéndonos mediante las entrevistas y un cuestionario de 20 preguntas;

para investigar; evaluar y determinar sobre el comportamiento y actitudes de

los administrativos y colaboradores frente a la estrategia de gestión de merma

y su efecto en la rentabilidad.

2.3.2.3. Fichaje:

- Técnicas Bibliográficas: Para recopilar datos relevantes de libros, tesis y

revistas que complementen el marco teórico de investigación.

- Fichas de transcripción Textual: Se transcribirá entre comillas, lo que se ha

considerado de vital importancia; lo que ha sido de información de calidad

científica y aciertos.

- Fichas de comentario e ideas personales: Siendo la más importante de las dos

anteriores. A media que se ha investigado surgirán dudas, incertidumbres,



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91

comprobaciones refutaciones, comentarios, etc., que serán anotados en la parte

de las discusiones.

2.3.2.4. Internet:

Permite recopilar información local, regional, nacional e internacional

conectados con el tema de investigación.

2.3.2.5. Análisis Documentacional:

El análisis documental es la operación intelectual que da lugar a un subproducto

o documento secundario que actúa como intermediario o instrumento de

búsqueda obligado entre el documento original y el usuario que solicita

información. Nos permite a observar los niveles de ratio de merma y venta de

los años 2015 vs. 2016 del hipermercado Plaza Vea Chiclayo; otorgado por el

Software de Gestión de Indicadores; al ser aplicado la estrategia de mejora

continua. Se obtuvo un calificativo intelectual de los documentos al realizar un

proceso de interpretación y análisis de la información y luego sintetizarlo.

2.3.2.6. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos:

La técnica usada para el procesamiento y el análisis de los datos fue el SPSS

24, este es un software estadístico que se emplea muy a menudo en las ciencias

sociales y de un modo más específico por las empresas y profesionales de

investigación de mercados. Asimismo cabe resaltar que este software

estadístico resultó de gran utilidad a la hora de realizar la investigación de

carácter productivo. Además, el SPSS 25 permite recodificar las variables y

registros según las necesidades del usuario. La principal ventaja radica en la

capacidad que presenta para trabajar con bases de datos de gran tamaño.



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92

2.3.2.7. Asesoría de expertos en experiencias y metodología de la

investigación:

Con el grato apoyo de los catedráticos de la Universidad Nacional de Trujillo;

Asesor Dr. Eduardo Cano Jurados: Dr. Yoni Valiente y el Dr. José Castañeda.

Para el presente trabajo de investigación para la recopilación de datos se realizó

por la observación, encuestas, libros, entrevistas entre otros; Tabla 9.

Tabla 9.

Recopilación de Datos

Ítem Técnica Instrumento

1 Observación Fichas y/o formularios de observación

2 Entrevistas Guía de entrevistas

3 Análisis Documentos Indicadores de Gestión

4

5

Bibliografías

Procesamiento de Datos

Fichas Bibliográficas

Cuestionario




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Ficha Técnica

Nombre: : Cuestionario sobre la estrategia de gestión de merma para aumentar la

rentabilidad del hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados

Peruanos Sociedad Anónima, 2016.

Autor : Manix Oswaldo Castillo Zavaleta

Año : 2019

Objetivo

: Evaluar si la estrategia de gestión de merma aumentar la rentabilidad del

hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad

Anónima, 2016.

Aplicación : Individual y colectiva

Duración : Aproximadamente 15 minutos

Lugar : El Hipermercado conformado por las áreas de Abarrotes y Nood

food – Operaciones.

Estructura

: Comprende 20 ítems distribuidos en:

Estrategia de Gestión de Merma: 1-13.

Rentabilidad: 14-20.

Escala

1. Nunca

2. Muy rara vez

3. Ocasionalmente

4. Frecuentemente

5. Siempre

Validez : Validez de constructo: Según esquema teórico

: Validez de expertos: Un metodólogo y dos expertos

Confiabilidad : Alfa de Cronbach 0.920




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94

III. RESULTADOS

La aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, permitió la

obtención de la información necesaria para conocer y analizar la situación actual de la

empresa. De esta manera cumplir con los objetivos planteados en la presente investigación.

3.1. Aspectos generales de Plaza Vea Chiclayo de SPSA.

3.1.1. Descripción

Plaza Vea Chiclayo, ubicado en el centro Comercial Real Plaza, marca un hito en el

desarrollo comercial de Chiclayo y la zona norte del país. Construido en una superficie

de 8500 metros cuadrados, es un negocio dedicado en el sector de la comercialización

de productos de alimentación (frescos y envasados, abarrotes) y no alimentación

(textiles, electrodomésticos, productos de limpieza y cuidado personal); es una de las

redes de tiendas de SPSA a nivel nacional. Es una empresa peruana de venta de

productos al por menor, que basa su desarrollo y crecimiento en una sólida Cultura de

Servicio. Se propone metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a

nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo dinámico y

divertido. Plaza Vea Chiclayo es la marca de hipermercado de la empresa

Supermercados Peruanos S.A. pertenecientes al Grupo Interbank. Genera trabajo a

más de 300 personas en Chiclayo. Fue el primer Hipermercado presente en

Lambayeque en el año 2007 y en otras provincias lo que le valió a Supermercados

Peruanos S.A. una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad

Empresarial y un Effie de Plata. En el 2009 fue elegido como una de las mejores

empresas para trabajar en el Perú, ocupamos el puesto 7 en el ranking general de Great

Place Towork. Asimismo, en el 2009 Plaza Vea logra certificación internacional para

sus alimentos frescos, fue la primera cadena de supermercados del país con

certificación HACCP.



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95

3.1.2. Visión

"Ser la primera opción de compra para todos los peruanos"

3.1.3. Misión

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y

tengan una mejor calidad de vida.

3.1.4. Objetivos

Incrementar por lo menos 20% el nivel de ventas en las ciudades donde ingreso.

Lograr el Top of Mind de la marca en los clientes en provincia.

Liderar el mercado de Supermercados en provincia.

3.1.5. Denominación

La razón social de la empresa es Supermercados Peruanos S.A. (“SPSA”)

3.1.6. Domicilio

Se ubica en la Av. Miguel de Cervantes 300 Int. Lt. 6, Chiclayo - Lambayeque al

sureste de la ciudad. El domicilio legal en la Calle Morelli N* 181 2* piso, distrito de

San Borja, provincia y departamento de Lima. Su central telefónica es el 618-8000 y

su número de fax es el 476-0105.

3.1.7. Constitución e Inscripción

La compañía se constituyó por Escritura Pública del 1 de junio de 1979, otorgada por

el notario público Dr. Ricardo Ortiz Barrera, bajo la denominación social de

Promociones Camino Real S.A. Posteriormente, por acuerdo de la Junta General

Extraordinaria de Accionistas celebrada el 17 de mayo de 1993, se acordó modificar

la denominación de la sociedad a Supermercados Santa Isabel S.A., y en la Junta

General de Accionistas del 15 de marzo de 2,004 se acordó modificar la razón social

a Supermercados Peruanos S.A,

La sociedad está inscrita en la Ficha N* 17809, Partida Electrónica N* 02002833 del

Registro de Personas Jurídicas de la Oficina Registral de Lima y Callao.



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96

3.1.8. Organigrama

Figura 23. Estructura de Gerencia de las Tiendas


Figura 24. Estructura Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de S.P.S.A


3.2. Estrategia de Mejora Continua.

Aplicación del Ciclo Deming como herramienta de mejoramiento continuo hacia la

optimización de recursos e incremento de la rentabilidad empresarial (Ver Tabla 10).

Director

Operaciones

Gerente Formato

Supermercado

Gerente Zonal 1

Gerentes de

Tienda

P.V.S. Camin.del

Inca

P.V.S. Centro

Cívico.

P.V.S. Dasso.

P.V.S. Alameda

Sur.

P.V.S. San Jorge.

P.V.S. San Miguel.

P.V.S. V.

Hermoso.

P.V.S.

Mercaderes.

P.V.S. Corpac.

P.V.S. de la

Unión.

P.V.S. Cho.

Iglesias

Gerente Zonal 2

Gerentes de

Tienda

P.V.S. Ceres.

P.V.S. Los Olivos.

P.V.S. Chincha.

P.V.S. Chosica.

P.V.S. Rimac,.

P.V.S. Ayacucho.

P.V.S. Salamanca.

P.V.S. V. Salvador.

P.V.S. Lurin.

P.V.S. Acho.

P.V.S. Kia.

P.V.S. La Paz

Gerente Zonal 3

Gerentes de

Tienda

P.V.S. Risso

P.V.S. Cortijo.

P.V.S. Puente P.

P.V.S. Brasil.

P.V.S. Huacho

P.V.S. G. Civil.

P.V.S. Colonial.

P.V.S. Huaral.

P.V.S. Tambo.

P.V.S. Barranca.

Gerente Formato

Hipermercado

Gerente Zonal 1

Gerentes de

Tienda

P.V. La Molina.

P.V. Miraflores.

P.V. Higuereta.

P.V. Arequipa. II

P.V. El Ejército.

P.V. San Borja.

P.V. Bolichera.

P.V. Arequipa I.

P.V. Jockey Plaza.

P.V. Primavera.

P.V. Ica.

P.V. Cuzco.

P.V. Breña.

P.V. Huancayo.

P.V Huánuco

Gerente Zonal 2

Gerentes de

Tienda

P.V. Ate.

P.V. Izaguirre.

P.V. Santa Clara.

P.V. Pro.

P.V. Tacna.

P.V. Julica.

P.V. comas.

P.V. SJL.

P.V. Puno.

P.V. Universitaria.

P.V. Callao.

P.V. A. Ugarte.

P.V. Zárate.

Gerente Zonal 3

Gerentes de

Tienda

P.V. Piura.

P.V. Multiplaza.

P.V. Sullana.

P.V. Sullana Mall.

P.V. Talara.

P.V. Chilcayo.

P.V. Paita.

Gerente Zonal 4

Gerentes de

Tienda

P.V. Trujillo

P.V. El Chacarero.

P.V. C. Trujillo.

P.V. Cajamarca.

P.V. Valcárcel.

P.V. Mansiche.

P.V. Chimbote.

P.V. Nvo

Chimbote

P.V. Ska

Gerente formato

Precio

Coordinador de

formato precio

Gerentes de

Tienda

P.V.E. Bolognesi.

P.V.E. Santa Cruz.

P.V.E. La Perla.

P.V.E. Cine Rimac.

P.V.E. Próceres.

P.V.E. La Victoria.

P.V.E. Magdalena.

P.V.M V.

Machuca.

P.V.M. G. Civil.

P.V.M. V. Marina.

P.V.E. Santa Rosa.

P.V.E. Chaclacayo.

P.V.E. Sta Elvira.

P.V.E. Cant

Grande

Gerente de

Negocio Vivanda

Gerentes de

Tienda

V. La Molina.

V. Dos de Mayo.

V. Libertadores.

V. Benavides.

V. Pezzet

V. Javier Prado.

V. Pardo.

V. Monterrico.

Gerente de Tienda

Sub Gerente

Jefe de Prevenci

ón de Pérdidas

Prevención de

Pérdidas 1

Ajente de

Prevención de

Pérdidas

Jefe de mantenimiento

Técnico de

Mantenimiento

Jefe de Panad.

y Pastel.

Representate de

Servicios 1

Panadería y

Pastelería

Representate de Servicios Panaderí

a y Pastelerí

a

Jefe de Carnes y Pescado

s

Representate de

Servicios 1 Carnes

y Pescados

Representate de Servicios Carnes y Pescado

s

Jefe de Fiambres Lácteos

Representate de

Servicios 1

Fiambres Lácteos

Representate de Servicios

1 Fiambre

s Lácteos

Jefe de Frutas y Verduras

Representate de

Servicios 1 Frutas

y Verduras

Representate de Servicios Frutas y Verdura

s

Jefe de comidas prepara

das

Representate de

Servicios 1

comidas preparad

as

Representate de Servicios comidas prepara

das

Jefe de Abarro

tes

Representate de

Servicios 1

Abarrotes


de Abarrot

es

Jefe de Electro

domésti

cos

Representate de

Servicios 1 Electro


de Electro

Jefe de Textil

Representate de

Servicios 1 Textil

Representate de Servicios de Textil

Jefe de Bazar

Representate de

Servicios 1 Bazar

Representate de Servicios de Bazar

Jefe de Textil

Representate de

Servicios 1 Textil

Representate de Servicios de Textil

Jefe de Cajas

Supervisora de Cajas 1

Supervisora de Cajas 2

Jefe de Recep

ción

Representate de

Servicios 1 Recepción


de Recepci

ón

Marchanding

Auxliar de Inven

Supervisora de Servicio al Ciente

Supervisor de calidad

Gestor comercial Asistente de tienda

tarios.



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Tabla 10.

Procesamiento de datos Ciclo Deming. ETAPA PASO NOMBRE Y BREVE DESCRIPCIÓN DEL PASO

PLANEAR 1. Identificación y

definición del

problema

¿De qué manera incide la estrategia de gestión de merma

para aumentar la rentabilidad del negocio del Hipermercado

Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA en el

año 2016?

Actualmente el porcentaje de la merma del 2015 en las

divisiones de ABARROTES Y NON FOOD es de 1.50% de

la ventas de la compañía, este ratio es superior al promedio

global de 1.44%, esta desviación impacta en el margen de la

compañía por lo cual es necesario destinar recursos y tomar

acciones correctivas y de mejora continua.

2. Descripción del

fenómeno

Lograr que los gerentes de línea y jefes de sección de tienda

vean su relación y muestren compromiso con el problema.

La tienda o lugar físico de venta al consumidor final es el

ámbito donde se producen la mayor cantidad de merma

(58% del total).

Para mejorar el ratio de merma de tienda es que a través de

una estrategia de gestión de merma; como elaborar un plan

de acción de mejora; podamos llevar un mejor control de los

puntos más álgidos donde son más susceptibles a generarse

pérdida de productos (merma) como es el área de recepción

(ingreso de mercadería); trastienda, almacenes, sala de

venta y Tangos 1 y 2 (salida de mercadería).

3. Análisis de

causas

Las causas principales son hurto interno, hurto externo y

robo, alcanzando cerca de un 70%.

Las pérdidas por robos de empleados.

Según AECOC “En cuanto a la identificación y localización

de la pérdida por hurto, la sala de ventas sigue siendo la zona

donde se produce la mayor pérdida en un 70% de los casos.

Un 20% se origina antes de llegar a tienda, en el transporte

y centros de distribución, y el 10% restante en la propia

trastienda o almacén de la tienda”

4. Plan de acción La elaboración del Plan de Acción está enfocada en una

estrategia de gestión de merma integral.

HACER 5. Ejecución El plan de acción propuesto permitirá durante el año 2016

reducir las mermas de las áreas de Abarrotes y Non Food.

El plan de mejora contínua se realizó con el objetivo de

minimizar las mermas.

Se analizó los meses de campaña Febrero, Mayo, Junio,

Julio, Noviembre y Diciembre, y el JPP presentará los

resultados y se replicarán las mejores prácticas en todas las

tiendas

VERIFICAR 6. Verificación Se utilizará como herramienta de verificación la plantilla

comercial el CUBO; como prueba de comparación antes

(2015) y VS después (2016).

Como también la elaboración de porcentajes no conforme y

gráficos de control antes vs después del plan de acción.



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ACTUAR 7. Estandarización Mediante las reuniones de comité de merma se tomarán en

cuenta las acciones Preventivas y Correctivas de

recurrencia: evaluando todo lo realizado con el plan de

acción, si las acciones dieron resultado, deben generalizarse

y estandarizar su aplicación. Gerente de tienda dirige la

reunión con los jefes de sección. Se revisan los resultados

de la merma. Se realizan planes de acción a base de

recurrencia y estacionalidad. Se realiza el informe de merma

para enviársela al gerente zonal y de formato

correspondiente.

8. Documentación Documentación: Se Establecerá medidas para evitar la

recurrencia del problema, dejando documentados los

procedimientos correctos y mejorados paso a paso en las

Actas de gestión de merma. Tomar la decisión de seguir

mejorando este problema. Por medio del Ciclo de mejora

continua se gestionará Inventarios rotativos; Rutas rojas;

política de censado, Gestión de Almacenes, etc.


3.2.1. Planear (plan):

3.2.1.1. Identificación y definición del problema.

Conocer la situación del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de SPSA en el año

2016 mediante un Análisis FODA.



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Tabla 11.

Análisis FODA. FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Baja rotación de personal dentro de tienda

• Tiene una ubicación estratégica: permite una

mayor área de influencia; superficie de 8,500

m2.

• Intensa actividad comercial.

• Tenant mix es balanceado y acorde con las

exigencias del público objetivo.

• Bancarización y uso de tarjeta de crédito de

marca propia

• Tiene alianzas estratégicas con arrendatarios

de reconocido prestigio.

• Tener una marca propia para sus productos

para generar mayor rentabilidad.

• Respaldo patrimonial de importante grupo

económico; permitiendo tener recursos para

inversiones en activos, personal y campañas

comerciales agresivas.

• Al ser propiedad del Grupo Intercorp, sus

ingresos no están sujetos a pago de impuesto a

la renta, obteniendo mayor rentabilidad a sus

propietarios.

• Infraestructura: atractiva y moderna.

• Alta afluencia de público por encontrarse

dentro del centro comercial Real Plaza.

• Tiene una imagen de proyecto exitoso.

• Tanto el personal administrativo como el

operativo se encuentran calificados y con

experiencia para el eficaz y eficiente

cumplimiento de sus funciones; además existe

un clima laboral armonioso.

• Ser una empresa peruana, genera sentido de

pertenencia.

• Expectativa de un moderado crecimiento del PBI.

• Estar dentro del único centro comercial Real

Plaza Chiclayo.

• Política que fomenta las inversiones.

• Resurgimiento de la clase media en crecimiento.

• Existencia de nuevas y consolidadas marcas que

desean ingresar al hipermercado.

• Dinamismo moderado del consumo y crédito de

consumo en la localidad.

• Mejor valor agregado de bienes y servicios en

comparación de los sectores comerciales

tradicionales.

• Adecuado clima laboral.

• Tendencia al cuidado de la salud y alimentación

de calidad.

• Mayor influencia de la mujer en el consumo.

• Incremento de preferencias por comprar en

empresas peruanas.

• Incrementar su ticket promedio de compra

basando en estrategias de gestión de merma.

DEBILIDADES AMENAZAS

• Baja gestión operativa

• Falta de reforzamiento y continuidad de

liderazgo en jefaturas y responsables en gestión

de mermas con relación a los indicadores.

• Limitado programa de fidelización de clientes.

• Limitada innovación tecnológica en venta

(comercio electrónico).

• Concentración de tiendas en Lima

Metropolitana

• Baja Gestión de denuncias por parte

Prevención de Pérdidas.

• Bajas capacitaciones de motivación y

concientización sobre el manejo de procesos; y

transparencia y lealtad del personal interno y

externo.

• Falta de una estrategia de mejora continua en

gestión de merma para optimizar recursos e

incrementar la rentabilidad.

• Ingreso de mayores centros comerciales de

competencia.

• Posibles cambios de reglamentos y requisitos de

las municipalidades, Indeci, Indecopi y Defensa

Civil.

• Proliferación del comercio informal.

• Ingreso de mayores centros comerciales.

• Preferencia por canales tradicionales de compra

que compiten por cuota de mercado (Mercados

como Modelo, Central y Mayorista de

Moshoqueue).

• La remodelación de tienda.

• La informalidad y el contrabando

• Fenómenos naturales como el Niño.

• Corrupción administrativa a nivel gobiernos

locales y regionales.

• Incremento de la inseguridad ciudadana.

• Generación de pérdidas desconocidas en el

hipermercado en relación con la delincuencia




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100

3.2.1.2. Descripción del fenómeno.

Conocer paso a paso donde está el problema a abordar mediante un Diagrama

de Flujo.

Figura 25. Identificación del origen de merma según empresa Retail.

Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa Retail.

SI

NO

INICIO

CENTRO DE

PRODUCTOS

FIN

NO



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101

3.2.1.3. Análisis de Causas.

3.2.1.3.1. Identificación de causas del problema por medio del Diagrama

de Ishikawa.

Figura 26. Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas del problema.


Figura 27. Número y porcentaje de investigación de causas


Mano deObra

MétodosMáquinas

EquipoMaterial

MediciónInspecció

n

MedioAmbiente

# DE CAUSAS 3 4 1 2 4 1

% CAUSAS 20% 27% 7% 13% 27% 7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0

1

2

3

4

5

Inve

stig

ació

n d

e C

ausa

s

Número y porcentaje de investigación de causas



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102

3.2.1.3.2. Análisis de la validez del instrumento de medición

La validación del instrumento se ejecutó especialmente en el marco de

la categoría validez de contenido y validez de constructo. La primera

de alta relevancia porque su estructura se vincula con la teoría y lo

segundo referido a la validez de los expertos ya que determina el

“grado en que aparentemente un instrumento de medición mide la

variable en cuestión, de acuerdo con expertos en el tema” Hernández,

Fernández, & Baptista (2010). Entre los expertos calificados fueron

un metodólogo y dos especialistas; determinaron la conciliación

muestral de los ítems del instrumento. Su evaluación nos permitió la

autorización para la aplicación del instrumento.

A) Validez de Contenido

La validez del instrumento se dio a través de la Prueba Binomial; al obtener

los resultados del análisis binomial (Tabla 12); para su interpretación se

tiene en cuenta el nivel de significancia (α); para nuestra investigación será

α = 0.05 (5% de error).Por tanto Según Valderrama (2013) nos indica “se

suman los valores de la columna de la derecha (sig. Exacta bilateral) y el

resultado se divide entre el número de expertos (3). El resultado se compara

con el nivel de significancia α = 0.000, con la finalidad de llevar a cabo la

toma de decisión”.



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103

Tabla 12.

Juicio de Expertos mediante la Prueba Binomial

Fuente: IBM SPSS Statistics 25

Podemos concluir que la prueba binomial del juicio de expertos indica que el

instrumento de medición es válido en su contenido, porque “p promedio” es menor al

nivel de significancia.

B) Validez de Constructo

Asimismo la validez del instrumento se realizó por medio del Análisis

Factorial.

a) Elaboración de la Matriz de correlaciones

El Determinante de la Matriz de Correlaciones: Entre los requisitos

más importantes que debe cumplir la matriz de datos está el que las

variables independientes tienen que estar altamente correlacionadas, y

para esto se tiene que tomar en cuenta el determinante de la matriz de

correlaciones. Si dicho determinante es muy bajo, entonces significa

que existen variables con intercorrelaciones muy altas, y entonces es

factible continuar con el análisis factorial. Sin embargo, el determinante

no debe ser igual a cero, pues en este caso los datos no serían válidos.

Para el caso de este estudio se obtuvo un determinante igual 3.80E-

007. Esto nos indica que dicho determinante es muy próximo a cero,

por lo que es factible continuar con el análisis factorial (Ver Anexo 13).



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104

Índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): Sirve para comparar las

magnitudes de los coeficientes de correlación general o simple con

respecto a las magnitudes de los coeficientes de correlación parcial. Si

la suma de los coeficientes de correlación parcial elevados al cuadrado

entre todos los pares de variables es bajo en comparación con la suma

de los coeficientes de correlación al cuadrado, entonces el índice KMO

estará próximo a uno y esto se considerará positivo e indicará que se

puede continuar con el análisis factorial. Pero si se obtienen valores

bajos con el índice KMO, entonces indica que las correlaciones entre

pares de variables no pueden ser explicadas por las otras variables y,

por lo tanto, no es factible llevar a cabo el análisis factorial ya que el

índice KMO se alejará de cero. Esto se debe a que cuando las variables

independientes tienen factores comunes, el coeficiente de correlación

parcial entre pares de variables es bajo al eliminarse los efectos lineales

de las otras variables. Los valores de KMO entre 0.5 y 1 indican que es

apropiado aplicar el análisis factorial a la matriz de datos bajo estudio.

En el caso de la matriz de datos que estamos analizando, se obtuvo un

KMO de 0.801 lo que indica que la muestra tomada para el estudio es

apropiada y que por lo tanto se puede continuar con la aplicación del

análisis factorial.

Prueba de esfericidad de Bartlett: Comprueba si la matriz de

correlaciones es una matriz identidad, es decir, que las

intercorrelaciones entre las variables son ceros, se utilizó el test de

esfericidad de Bartlett, el cual consiste en una estimación de ji-cuadrado

a partir de una transformación del determinante de la matriz de



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105

correlaciones. Las variables no están intercorrelacionadas, entonces el

test de esfericidad de Bartlett debe presentar un valor (significancia)

superior al límite de 0.05. En nuestro caso (Tabla 13) dicho análisis

presentó una significancia muy inferior al límite 0.05, pues fue de

0.000, lo cual nos indica que la matriz de datos es válida para continuar

con el proceso de análisis factorial.

Tabla 13.

Prueba de KMO y Bartlett


Matrices anti-imagen: Se observa la muestra de covarianzas anti-

imagen y la matriz de correlación anti-imagen; las cuales se relacionan

con el coeficiente de correlación parcial como un indicador que muestra

la fuerza de las relaciones entre dos variables. En nuestra investigación

la matriz de correlación anti-imagen mostró valores bajos y no se

detectaron valores cero, lo que da un excelente indicador con respecto

a la bondad o pertinencia para aplicar el análisis factorial. Otro análisis

para comprobar la factibilidad de la aplicación del análisis factorial es

la diagonal de la matriz de correlación anti-imagen, la cual permite ver

el valor de las medidas de adecuación que presenta cada variable y que

se conoce como: “Measure of Sampling Adecuacy” (MSA). Este tipo

de medida permite comprobar, variable por variable, si es adecuado



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106

realizar el análisis factorial. Aquí se toman como valores mínimos y

máximos respectivamente el 0 y el 1, siendo tanto mejor cuanto mayor

sea el valor del MSA. En el caso de la matriz de correlación anti-imagen

que estamos trabajando, de los 20 valores de la diagonal de dicha matriz

no se presentó ningún valor bajo. Por lo tanto estos resultados

proporcionan otro indicador positivo sobre la matriz de datos que da luz

verde al análisis factorial.

b) Extracción de los factores iniciales y necesarios que representen a los

datos originales.

La Comunalidad: En la Tabla 14 de las comunalidades asociada al

análisis. Las comunalidades iniciales representan la varianza de cada

variable explicada por todas las componentes principales que tienen un

valor siempre de 1. La comunalidad final (extracción) indica la

variabilidad de cada variable que es explicada por el conjunto de

componentes retenidas por el modelo. Para probar su validez, todos los

casos el valor obtenido en su extracción deben ser mayores a 0.4 (40%).

Se puede observar; las variables quedan bien explicadas por el modelo.

(Pregunta 15 con 86.5% y las demás sobre el 56.5%) por lo tanto es

válido.



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107

Tabla 14.

Comunalidades


Varianza total explicada: La tabla 15 de varianza total explicada; se

observa que se tiene cinco componentes principales que más peso tienen

a la hora de explicar los datos. La primera explica un 42.46%; la segunda

un 9.29%, la tercera un 6.98%; la cuarta un 6.52%; la quinta con un

5.50%; únicamente los cinco primeros factores tienen valores propios

mayores que 1 y en total explican el 70.74% de la varianza, Dicho de otra

manera, sólo son relevantes 5 factores para resumir las variables

originales del problema.

Inicial Extracción

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? 1,000 ,826

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? 1,000 ,777

P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? 1,000 ,705

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra 1,000 ,635

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? 1,000 ,661

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? 1,000 ,568

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? 1,000 ,605

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? 1,000 ,693

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? 1,000 ,710

P 10 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? 1,000 ,757

P 11 ¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? 1,000 ,646

P 12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? 1,000 ,847

P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo

Deming - PHVA”?1,000 ,709

P 14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad? 1,000 ,565

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? 1,000 ,865

P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? 1,000 ,753

P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? 1,000 ,724

P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? 1,000 ,757

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? 1,000 ,640

P 20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? 1,000 ,704

Método de extracción: análisis de componentes principales.

Variables

Comunalidades

Comunalidades



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108

Tabla 15.

Varianza total explicada autovalores




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109

Gráfico de sedimentación: La figura 28 justifica la elección de 5

componentes principales utilizando el método de los componentes

principales (punto de inflexión; comienzo de la zona de sedimentación

de la curva). Se escogen las componentes cuyos valores propios

(Autovalores) sean mayores que 1 (valores propios >1).

Figura 28. Sedimentación.




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110

Matriz de factores: En la Tabla 16 se presenta la Matriz de

componentes, factores o de cargas factoriales que contiene la carga de los

factores; indicando la correlación existente entre cada variable y dicho

factor. Las cargas nos indican el grado de correspondencia entre la

variable y el Factor, es decir, que cargas altas indican que dicha variable

es representativa para dicho factor. Por ejemplo, podemos ver que la

variable P15 es atribuible al factor 1, debido a que es en él que tiene una

mayor carga (0,912). Para el caso de la variable P9 ésta es atribuible al

factor 5 con una carga factorial de 0,660, etc. Según Lo deseable, en el

caso de las cargas factoriales, es que cada variable “cargara”; según

Montoya (2007) nos indica “sólo sobre un factor - idealmente más de 0,5

y ojalá cercano a 1”, sin embargo según Valderrama (2013) menciona

“un peso de 0.35 a más es suficiente para sumir la relación entre la

pregunta y el factor”.

Tabla 16.

Matriz de componentes o factores


1 2 3 4 5

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,912

P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad?

,888

P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa?

,797 -,206 ,202

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? ,790

P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? ,765 ,331 -,230

P 3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa? ,750 -,363

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,724 -,312

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,688 -,502 ,288

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,661 -,327 ,279

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,628 ,217 ,299 -,402

P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,610 ,466 -,392

P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verificación y análisis de la rentabilidad? ,602 ,426

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,599 ,267 -,335 -,250

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,585 -,413 -,217 -,451

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,528 ,355 -,296 ,212

P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,465 ,444 ,410 -,335

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,455 ,335 -,435 ,201 -,336

P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?

,447 -,248 ,628 ,230

P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? ,389 ,286 ,363 ,558 ,217

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,382 ,286 ,660

ComponenteMatriz de componente ᵃ

Variables

a. 5 componentes extraídos.Método de extracción: análisis de componentes principales.



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111

c) Rotación de los Factores Iniciales:

No obstante la claridad en la carga factorial de las variables mostrada por la

Matriz de carga de factores (Tabla 17), resulta necesario efectuar una

rotación ortogonal que permitirá reducir ambigüedades en las cargas

factoriales de las variables y hallar una solución más clara. En la práctica el

objetivo de los métodos de rotación es simplificar filas o columnas de la

matriz de factores para facilitar la interpretación. El método de rotación

utilizado es VARIMAX que busca redistribuir la varianza a lo largo de todos

los componentes en la matriz de carga. Con esto se simplifica el modelo y

se obtienen resultados más claros para identificar los factores en cada

componente, pues este método aproxima las cargas altas a 1 o -1 y las cargas

bajas de la matriz no rotada a 0, eliminando de esta forma, las ambigüedades

existentes en la matriz no rotada. Con esta rotación obtenemos nuevos

valores y nuevos vectores propios y también diferentes porcentajes de

explicación, pero se mantiene la variación total de las cinco componentes la

cual es 70.74%.



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112

Tabla 17.

Matriz de componentes rotados


Con estos datos presentados se forman las cinco 5 diferentes componentes

principales las cuales son: Y1, Y2, Y3, Y3 y Y5 Cada componente tiene

agrupadas sus respectivas variables. En la siguiente tabla se resumen las

componentes resultantes con sus respectivas variables.

1 2 3 4 5

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,800

P 3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa? ,795

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,790

P 12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? ,770

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,737

P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? ,722

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? ,657

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,649

P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? ,571

P 20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,807

P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,792

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,563

P 14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verificación y análisis de la rentabilidad? ,557

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,793

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,679

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,657

P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora

Continua del Ciclo Deming - PHVA”?,715

P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? ,695

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,813

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,508

VariablesComponente

Matriz de componente rotado ᵃ

a. La rotación ha convergido en 8 iteraciones.Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.Método de extracción: análisis de componentes principales.



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113

Tabla 18.

Componentes resultantes Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

X1 = X20 = X5 = X13 = X9 =

X3 = X18 = X8 = X17 = X6 =

X2 = X19 = X7 =

X12 = X14 =

X4 =

X10 =

X11 =

X15 =

X16 =


De este modo se puede observar en la Tabla 18; hemos reducido las veinte

(20) variables originales a cinco (5) factores que representan cinco bloques

para el estudio de la estrategia de gestión de merma para aumentar la

rentabilidad del hipermercado plaza vea Chiclayo de Supermercados

Peruanos Sociedad Anónima, 2016

d) Puntuaciones Factoriales

El análisis factorial termina haciendo un breve análisis de las puntuaciones

que obtienen cada una de las variables en cada uno de los dos factores

extraídos. La Tabla 19 muestra la matriz de coeficientes para obtener las

puntuaciones factoriales obtenidas por cada variable. Es decir, los

coeficientes que permiten expresar cada factor como combinación lineal de

todas las variables.

Tabla 19.

Matriz de coeficientes para el cálculo de puntuaciones en componentes.




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114

3.2.1.3.3. Análisis de la fiabilidad del instrumento de medición

Se tiene un total de 52 colaboradores; en donde se aplicó el cuestionario en

donde se valida al 100% como se observa en la Tabla 20.

Tabla 20.

Procesamiento de casos.


El coeficiente de confiabilidad es un coeficiente de correlación,

teóricamente significa la correlación del test consigo mismo. Sus valores

oscilan entre 0 y 1. Entre las escalas empleadas se tienen las mostradas en

la siguiente Tabla 21.

Tabla 21.

Alfa de Cronbach


En tanto, los resultados en el programa estadístico del SPSS mostraron un

coeficiente alfa de Cronbach general del instrumento de estudio que fue del

0.922. Según (Nunnally, 1978) “Con investigación básica se necesita al

menos 0.8 y en investigación aplicada entre 0.9 y 0.95”. Como criterio

general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones

siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:

-Coeficiente alfa >.9 es excelente.

- Coeficiente alfa >.8 es bueno.

N %

Válido 52 100,0

Excluidoa 0 ,0Total 52 100,0

Resumen de procesamiento de casos

Casos

a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach basada en elementos estandarizados

N de elementos

,923 ,922 20

Estadísticas de fiabilidad



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115

-Coeficiente alfa >.7 es aceptable.

- Coeficiente alfa >.6 es cuestionable.

- Coeficiente alfa >.5 es pobre.

- Coeficiente alfa >.5 es inaceptable.

El resultado de la investigación para su confiabilidad según (George &

Mallery, 2003) es excelente; altamente confiable y permite la obtención de

resultados significativos porque los enunciados se relacionan casi en la

perfección. Asimismo al dividir la estadística de confiabilidad en las dos

dimensiones de la variable, los resultados fueron bastante positivas para la

estrategia de gestión de merma (alfa de Cronbach = 0.980) lo que indicaría

que los ítems que miden esta dimensión tienen una buena confiabilidad. Por

otro lado, los resultados para la rentabilidad fueron algo similares (alfa de

Cronbach = 0.844).

En resumen podemos decir que el instrumento permitió medir con claridad

a las variables, en donde los ítems formulados fueron los adecuados para el

encuestado ya que apoyó a brindar resultados confiables (alfa de Cronbach

= 0.920).

Además se adiciono otros instrumentos para la obtención de recolección de

datos almacenamiento.

En las Tablas 22 y 23, mediante la estadística descriptiva se observa los

promedios de los que se acercan a los 5 (siempre) mejor valorados; como

también a la puntuación 1 (nunca) delas variables ordinales los ítems menos

valorados.



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116

Tabla 22.

Estadística descriptiva de los elementos.


Tabla 23.

Resúmen estadística descriptiva de los elementos.


El coeficiente de correlación total de elementos (tercera columna) de la

Tabla 24 nos muestra como se correlaciona cada ítem del instrumento; los

que tienen menos de 0.3 da la opción de elimnar para mejorar el coeficiente

Crobach´s. En nuestro caso tenemos un valor por encima de 0.350.

MediaDesv.

DesviaciónN

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? 3,62 ,530 52

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? 4,62 ,491 52

P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? 3,38 ,631 52

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra 3,88 ,758 52

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? 2,48 ,505 52

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? 3,42 ,499 52

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? 3,38 ,491 52

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? 2,46 ,503 52

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? 4,25 ,682 52

P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? 3,35 ,764 52

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? 3,25 ,905 52

P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? 2,44 ,574 52


1,37 ,595 52

P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad? 3,67 ,734 52

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? 2,83 ,879 52

P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? 3,56 ,669 52

P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? 4,10 ,634 52

P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? 3,06 ,669 52

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? 2,88 ,615 52

P 20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? 1,94 ,608 52

Variables

Estadísticas de elemento

Media Mínimo Máximo RangoMáximo

MínimoVarianza

Medias de elemento 3,197 1,365 4,615 3,250 3,380 ,626

Varianzas de elemento ,420 ,241 ,819 ,577 3,392 ,028

Estadísticas de elemento de resumen



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117

La finalidad de usar el alfa de cronbach junto con la técnica de correlación

total de elementos nos permite identificar los ítems que podemos elimanr en

un instrumento.

Tabla 24.

Índice de fiabilidad del cuestionario


3.2.1.4. Elaboración Plan de Acción.

Enfocado a un mejoramiento de las cusas más importantes en áreas Abarrotes y Non

Food.

Media de

escala si el

elemento se ha

suprimido

Varianza de

escala si el

elemento se ha

suprimido

Correlación

total de

elementos

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si el

elemento se ha

suprimido

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? 60,33 62,734 ,624 . ,919

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? 59,33 63,989 ,512 . ,921

P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? 60,56 61,075 ,687 . ,917

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra 60,06 59,859 ,666 . ,918

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? 61,46 64,685 ,408 . ,923

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? 60,52 64,098 ,489 . ,921

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? 60,56 63,702 ,549 . ,920

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? 61,48 63,353 ,580 . ,920

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? 59,69 63,943 ,352 . ,925

P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? 60,60 58,834 ,754 . ,915

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? 60,69 57,315 ,739 . ,916

P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? 61,50 60,294 ,855 . ,914


62,58 64,131 ,395 . ,923

P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad? 60,27 61,181 ,569 . ,920

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de merma de las áreas? 61,12 55,869 ,883 . ,911

P 16 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de ratio de merma? 60,38 60,320 ,720 . ,916

P 17 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de venta? 59,85 64,133 ,366 . ,924

P 18 ¿Se tiene un buen manejo del ratio de merma mediante la toma de decisiones? 60,88 61,790 ,572 . ,920

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? 61,06 61,899 ,617 . ,919

P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? 62,00 63,725 ,429 . ,923

Estadísticas de total de elemento



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118

Tabla 25.

Elaboración de un Plan de Acción como Gestión de la Merma

Planes de Acción

Tienda : P.V. CHICLAYO

Objetivo :

Evaluar la incidencia de la estrategia de gestión de merma para aumentar la rentabilidad

del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A. en el año 2016.

Estrategia : Mejora Continua - Gestión de Merma

Item

(N° item del

check list)

Investigación de

Causas (se debe responder

a la pregunta:

¿Por qué se

produjo la No

Conformidad?

Acción Correctiva (se debe responder a la pregunta: ¿Qué debo hacer para que no

se vuelva a presentar la causa de la No Conformidad)

Fecha de

Implementación (fecha de

cumplimiento de

la acción

correctiva)

RECEPCIÓN Mal conteo y

pesado al ingresar

la mercadería a

tienda.

Al momento de recepcionar los productos para que no

haya ninguna contingencia durante la recepción de

productos se realizará una revisión dual entre

Prevención de Pérdidas y Recepción.

Febrero 2016

Falta de

seguimiento de

productos críticos

más robados en

las áreas abarrotes

y non food.

El área de Prevención de Pérdidas separará la mercadería

calificada como críticas de las que no son críticas, la idea

es hacerles seguimiento desde que ingresan y no perderles

el rastro hasta que vayan a sala o almacén de tienda;

Asimismo las jefaturas de las áreas de abarrotes y non

food realizarán un análisis de las ventas y mermas de los

códigos de productos críticos más robados. Se harán

acciones en conjunto. El objetivo es bajar la merma,

dosificar exhibiciones y evitar el robo. El seguimiento es

realizado por Prevención de Pérdidas y Jefaturas.

Febrero 2016

TRASTIENDA

Y RECEPCIÓN

Falta de

inspección en

casilleros de

personal de tienda

El encargado de Prevención de Pérdidas realizará un

método simple de inspección de casilleros junto con el

encargado de turno de forma mensual. El objetivo es

detectar el robo interno.

Febrero 2016

Falta de

involucramiento

de presupuestos

de venta

a, merma,

procedimientos

de trabajo e

instructivos de

trabajo.

En coordinación con Gerencia y Jefaturas se realizará una

programación de comunicación informativa a l personal

de tienda (externo e interno):

•De forma diaria en los brifing se continuará con la

información de los presupuestos de venta y merma en

ambos turnos, luego de forma aleatoria el encargado de

tienda realizará la consulta a los colaboradores.

•De forma bimestral se realizarán al personal interno y

externo capacitaciones sobre procedimientos e

instructivos de trabajo. Ej. Productos sensibles a robo,

Censado y Escaneo de productos, Buenas Prácticas de

Almacenamiento y Exhibición. etc.

•De forma bimestral se realizarán al personal interno y

externo capacitaciones de Motivación, reforzamiento y

concientización sobre los pilares culturales, valores y

principios para desarrollar sus funciones de forma

eficiente dentro de la empresa

Personal faltos de

habilidades y

destrezas

Durante la selección de personal en la etapa de la

entrevista con gerencia de tienda los filtros y pruebas de

selección de talentos, personas con habilidades y

destrezas que sean acordes con los indicadores de tienda

Febrero 2016



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

119

(como la merma, margen, ventas, etc.) vistos como la

parte más vulnerable de la empresa en términos de

rentabilidad; y además evitar rotación de personal.

Almacenamiento,

Reposición,

Exhibición de

mercadería de

forma ineficiente.

Los encargado de los almacenes; Jefatura de Abarrotes y

Prevención de Pérdidas; tendrán la llave y serán los

encargados de administrar el ingreso y salida del personal

a partir de las 6:00 p.m. La idea es controlar para mejorar

la operación y permitir:

•Asegurar sala llena antes de la hora punta de tarde.

•Evitar reposición constante y por tanto ineficiente.

•Evitar robo interno o consumo dentro de almacenes.

•Mantener almacén limpio, ordenado, libre de unidades

sueltas y bajo control

Febrero 2016

Faltantes de

mercadería en

inventarios

oficiales.

Las jefaturas de abarrotes y non food realizarán la

preparación de inventarios rotativos. La idea es asegurar

que la mercadería a inventariar antes del Inventario

oficial esté ordenada y completa dentro del almacén; así

como anticipar y resolver posibles errores de ingreso de

mercadería u otros faltantes y así poder gestionar

anticipadamente. El área de Prevención de Pérdidas e

inventaristas de tienda presentarán el rol de inventarios

rotativos, donde los APPs tienen a su cargo cierta

cantidad de productos para llevar control sobre los

productos de tienda.

Febrero 2016

Incumplimiento

del proceso de

devolución sin

reconocimiento

por motivo de

calidad.

Cada Jefatura deberá hacer seguimiento a la

programación de devoluciones con reconocimiento; en

caso de no reconocimiento será evaluado y gestionado su

devolución en coordinación con el supervisor de calidad

de tienda cuando sea por motivos de incidencias de

calidad; y así estas devoluciones no sean mermados por

la tienda.

Febrero 2016

Personal Interno y

externo al

momento de

retirarse de tienda

camufla

productos entre

sus prendas.

Prevención de Pérdidas deberá indicar al personal externo

e interno cumplir con el procedimiento de tienda en sacar

aleatoriamente del ánfora una ficha roja ó verde; si se

retira la ficha roja se revisará de forma minuciosa al

personal que sale de tienda en la puerta de contralor;

evitando el robo interno.

Febrero 2016

SALA DE

VENTA

Sistemas de

alarmas, cámaras

no nítidas e

inoperativas

Prevención de Pérdidas y gerencia de tienda realizarán la

gestión para adquirir nuevas herramientas y tecnologías

de hardware y software de seguridad. Incrementando la

vigilancia electrónica, combinándola con espejos y

recurso humano. Aumentando la protección de mercancía

con los diferentes sistemas como alarmas, sunchos,

dispositivos electrónicos, etc.

Febrero 2016

Pérdida de

productos por la

mala

manipulación de

productos y

exhibiciones

Prevención de Pérdidas y gerencia de tienda planificarán

los horarios de los APPs para los fines de semanas por el

tema de los mayoristas. Así mismo se debe continuar con

las acciones descritas en comités anteriores como: Todas

las compras de mayoristas deben salir por el Tango 1,

donde deben permanecer 2 ó 3 APPs para la revisión. Las

Junio 2016



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E POSGRADO - U

NT

120

abultadas en días

de cuponazos por

parte de los

mayoristas.

exhibiciones de Cuidado Personal y Limpieza no serán

abultadas; se retirará mercadería los días en que haya

cuponazos; sólo exhibiciones apantalladas. Practicar las

buenas prácticas del comercio minorista

Incumplimiento

de procedimiento

de censado de

productos

El censado se realiza inmediatamente después de

separada la mercadería por recepción. Previamente debe

estar definido el personal que realizará el censado; cuyo

procedimiento debe cumplirse de según el manual de

censado vigente; esto es responsabilidad de las jefaturas.

Febrero 2016

Consumo y robo

de productos por

los clientes en

meses de

campañas y

temporadas de

clima.

Gerencia de tienda realizará las rutas rojas de los

productos que son estacionales por campaña y temporada

de clima. De la misma manera se estará capacitando al

personal de Prevención de Pérdidas y personal de tienda

sobre las acciones a tomar con respecto a estas rutas.

Febrero 2016

Falta de

reposición de

materiales de

trabajo

En encargado de Prevención de Pérdidas y gerencia de

tienda gestionarán: 1.- La colocación doble cadena a las

cajas, se deberá informar cada vez que se encuentren

cadenas sin colocar en cajas que no están operando. 2.-

La colocación de señales rojas en los tangos como línea

de límite para el APP donde no podrá moverse de ese

límite. 3.- Realizar la reposición de sellos deteriorados;

para el registro de compras. En caso de que falte este

importante activo, se dejó claro que se debe utilizar el

recurso de marcar con lapicero o plumón pero sólo de

manera temporal. 4.- Por correo a los encargados para

contar con el stock suficiente de sensores electrónicos.

Para evitar la merma desconocida por parte de los

tenderos y personal externo.

Junio 2016

Pasar productos

sin ser escaneados

en punto de cajas.

La jefatura de cajas adicionó un nuevo formato para el

registro de mal timbrados en los tangos. Se enviará la

información del cajero: nombre, DNI, N° caja, producto

que realice mal timbrado. Este reporte se continúa

enviando a la central a través de los compartidos de PdP.

Además de esto se deberá enviar a la gerencia de tienda y

al área de cajas. Asegurar que todos los productos sean

escaneados.

Febrero 2016

Fecha de Verificación de la

Implementación y Efectividad:




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E POSGRADO - U

NT

121

3.2.2. Hacer (do):

Ejecución.

Se realiza la implementación de la gestión de merma establecidos en la etapa

planear: Plan de Acción; como programas de capacitaciones, mejoramiento de

procesos en los meses de campaña mediante una calendarización con un Diagrama

de Gantt.

Tabla 26.

Diagrama de Gant en la ejecución de procesos.


3.2.3. Verificar (check):

Luego de la etapa de hacer; al realizar los planes de acción se evaluará si efectivamente

se ha logrado los objetivos.

3.2.3.1. Verificación de la Prueba de Normalidad con PSPP

Los resultados de la prueba indican si una población está distribuida normalmente.



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E POSGRADO - U

NT

122

Tabla 27.

Prueba de Normalidad.


3.2.3.2. Contrastación de hipótesis

Los resultados se presentan teniendo en cuenta el objetivo general, los

objetivos específicos, y las hipótesis estadísticas, luego el análisis de tablas

estadísticas y por último su interpretación.

Para determinar si existió una relación entre la estrategia de gestión de

merma y el aumento de la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo a

nivel ordinal; y que esta relación sea estadísticamente significativa; empleando la

prueba no paramétrica del coeficiente de Spearman. Por otro lado, para su elección

se consideró las siguientes características: Determinar la intensidad en la relación

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,362 52 ,000 ,689 52 ,000

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,399 52 ,000 ,617 52 ,000

P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? ,297 52 ,000 ,752 52 ,000

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,225 52 ,000 ,804 52 ,000

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,349 52 ,000 ,636 52 ,000

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,379 52 ,000 ,628 52 ,000

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,399 52 ,000 ,617 52 ,000

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,359 52 ,000 ,635 52 ,000

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,258 52 ,000 ,786 52 ,000

P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? ,246 52 ,000 ,847 52 ,000

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? ,205 52 ,000 ,872 52 ,000

P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? ,376 52 ,000 ,688 52 ,000


,423 52 ,000 ,631 52 ,000

P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una Verif icación y Análisis de la rentabilidad? ,263 52 ,000 ,825 52 ,000

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de merma de las áreas? ,269 52 ,000 ,810 52 ,000

P 16 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de ratio de merma? ,336 52 ,000 ,735 52 ,000

P 17 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de venta? ,310 52 ,000 ,781 52 ,000

P 18 ¿Se tiene un buen manejo del ratio de merma mediante la toma de decisiones? ,323 52 ,000 ,803 52 ,000

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,324 52 ,000 ,770 52 ,000

P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,326 52 ,000 ,767 52 ,000

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-WilkPruebas de normalidad

a. Corrección de significación de Lilliefors



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NT

123

entre dos variables. La distribución de sus datos no cumple con la normalidad como

se observa en la Tabla 27. Es muy útil cuando el número de pares de sujetos (n) que

se desea asociar es menor de 30. Es un problema de asociación de muestras

relacionadas. El nivel de medición de los ítems son ordinales (Likert – frecuencia).

Así mismo saber si hay relación entre las variables, cuál es su dirección y que tan

fuerte es dicha relación. A continuación se presenta la prueba de hipótesis con sus

cuadros y conclusiones correspondientes.

A.- Modelo 1: Estrategia de gestión de merma y su relación con el aumento de

la rentabilidad.

Tabla 28.

Prueba de Hipótesis del Modelo 1.

1

Plantear Hipótesis

Ho: No existe correlación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la


2016.

H1: Existe correlación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la


2016.

2

Establecer un nivel de significancia

Nivel de significancia (alfa) α: 5% = 0.05

Condición:

Si p ≤ α (0.05): se rechaza la Ho

Si p > α (0.05): se acepta la Ho

3 Seleccionar estadístico de prueba: Correlación de Spearrman

4

Valor de p: 0.000

Interpretar (dar como respuesta una hipótesis): Existe correlación entre la estrategia

de gestión de merma la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de

Supermercados Peruanos S.A., 2016.

5

Valor de “Rho” calculado: 0.497

Interpretar el valor de “Rho”

De +0.80 a +1.00 Correlación positiva muy buena

De +0.60 a +0.79 Correlación positiva buena

De +0.40 a +0.59 Correlación positiva moderada

De +0.20 a +0.39 Correlación positiva baja

De +0.01 a +0.19 Correlación positiva muy baja

0.00 No existe correlación

De -0.01 a -0.19 Correlación negativa muy baja

De -0.20 a -0.39 Correlación negativa baja

De -0.40 a -0.59 Correlación negativa moderada

De -0.60 a -0.79 Correlación negativa buena

De -0.80 a -1.00 Correlación negativa muy buena

Se tiene una correlación positiva moderada y directamente proporcional, si

aumentamos la estrategia de gestión de merma; aumentamos la rentabilidad.

Fuente: Elaboración Propia.



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124

El programa estadístico brindó los resultados que se muestran en la Tabla 28.

Contiene el estadístico del coeficiente de correlación de Spearman. Puesto que el

nivel crítico (0.000) es menor que 0.05, podemos rechazar la Ho y concluir que se

encontró una relación lineal estadísticamente significativa, positiva moderada y

directamente proporcional, entre la estrategia de gestión de merma y la

rentabilidad (rs = 0.497, p < 0.05).

Tabla 29.

Correlación Spearman del Modelo 1.




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125

B.- Modelo 2: Metodología de mejora continua – Ciclo Deming y su relación con

la estrategia de gestión de merma.

Tabla 30.


1

Plantear Hipótesis

Ho: No existe correlación entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y



H1: Existe correlación entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y la

estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de


2



Condición:



3 Seleccionar estadístico de prueba: Correlación de Superman

4

Valor de p: 0.006

Interpretar (dar como respuesta una hipótesis): Existe correlación entre la metodología

de mejora continua – Ciclo Deming y la estrategia de gestión de merma del

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.

5

Valor de “Rho” calculado: 0.374













Se tiene una correlación positiva baja y directamente proporcional, si

aumentamos la metodología de mejora continua – Ciclo Deming; aumentamos la

estrategia de gestión de merma. Fuente: Elaboración Propia.

El programa estadístico brindó los resultados que se muestran en la Tabla 30.

Contiene el estadístico del coeficiente de correlación de Spearman. Puesto que el

nivel crítico (0.006) es menor que 0.05, podemos rechazar la Ho y concluir que se

encontró una relación lineal estadísticamente significativa, positiva baja y

directamente proporcional, entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y la

estrategia de gestión de merma (rs = 0.374, p < 0.05).



BIBLIO

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126

Tabla 31.

Correlación Spearman del Modelo 2.


C.- Modelo 3: La merma y su relación con el margen.

Para establecer la relación de la merma y el margen se ha tomado como datos que

fueron otorgado por el Software de Gestión de Indicadores correspondientes a los

meses de campaña en todo el año como Febrero (Escolaridad); Mayo (Día Madre),

Junio (Día del Padre), Julio (Fiestas Patrias), Noviembre y Diciembre (Fiesta

Navideña); como se puede apreciar en las Tablas 35 y Tabla 36. Para esto datos

obtenidos se someterá a la Prueba de Normalidad para identificar si sus datos se

comportan normales para poder aplicar el estadístico que corresponda.

Tabla 32.

Prueba de Normalidad del Modelo 3.


Por tanto como podemos observar los datos se comportan se comportan Normales;

pues las significancia para la Merma 2016 es de 0.134 y Margen 2016 es de 0.068;



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127

estos datos se encuentran mayores del nivel de significancia 0.05 = 5%. Por tanto se

realizará el siguiente análisis como se muestra en la Tabla 32.

Tabla 33.


1

Plantear Hipótesis

Ho: No existe correlación entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea

Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.

H1: Existe correlación entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea

Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.

2



Condición:



3 Seleccionar estadístico de prueba: Correlación de Pearson

4

Valor de p: 0.005

Interpretar (dar como respuesta una hipótesis): Existe correlación entre la merma y el

margen del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.

5

Valor de “R de Pearson” calculado: - 0.289













Se tiene una correlación negativa baja e indirectamente proporcional, si

disminuimos la merma; aumentamos el margen (rentabilidad).


El programa estadístico brindó los resultados que se muestran en la Tabla 33 donde

contiene el estadístico del coeficiente de correlación de Pearson. Puesto que el nivel

crítico (0.005) es menor que 0.05, podemos rechazar la Ho y concluir que se

encontró una relación lineal estadísticamente significativa, negativa baja e

indirectamente proporcional, entre la merma y el margen (rentabilidad). (rs = -

0.289, p < 0.05).



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128

Tabla 34.

Correlación de Pearson del Modelo 3.


3.2.3.3. Análisis del Proceso de Mermas.

Tabla 35.

Merma Conocida; Merma desconocida y Ratio de Merma.

ÁREAS CATEGORÍAS Merma Conoc. 2015

Merma Conoc. 2016

Merma Descon.

2015

Merma Descon.

2016

% Merma 2015

% Merma 2016

Variación %Merma

ABARROTES

BEBIDAS - 33,745 - 16,236 - 10,219 - 19,336 -1.57% -1.32% 0.25%

COMEST - 115,718 - 56,826 - 60,074 - 50,519 -3.20% -1.85% 1.35%

C. PERS. LIMP. - 38,315 - 23,960 - 57,083 - 90,775 -1.42% -1.74% -0.31% LACT. CONG. - 29,964 - 15,723 - 25,101 - 15,709 -1.04% -0.60% 0.43%

NON FOOD

BAZAR - 39,008 - 31,607 - 40,786 - 59,605 -3.19% -4.56% -1.37% ELECT - 8,198 - 13,511 6,580 - 8,909 -0.03% -0.33% -0.31% HOG - 11,318 - 7,464 - 15,619 - 12,956 -1.79% -1.20% 0.59% TEXT - 9,547 - 10,697 - 14,504 - 48,910 -0.86% -2.05% -1.20%

TOTAL DE TIENDA

- 285,813

- 176,024

- 216,806

- 306,719 -1.51% -1.44% 0.07%

S/. 109,789 S/. -89,913 S/. -502,619

S/. -482,742 S/. 19,876




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129

Figura 29. Merma Conocida 2015 VS Merma Conocida 2016.


Figura 30. Merma Desconocida 2015 VS Merma Desconocida 2016.


-3

3,7

45

-1

15

,71

8

-3

8,3

15

-2

9,9

64

-3

9,0

08

-8

,19

8

-1

1,3

18

-9

,54

7

-1

6,2

36

-5

6,8

26

-2

3,9

60

-1

5,7

23

-3

1,6

07

-1

3,5

11

-7

,46

4

-1

0,6

97

BEBIDAS COMESTC PERS Y

LIMP LACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT

Merma Conocida 2015 VS Merma Conocida 2016

2015 2016

-1

0,2

19

-6

0,0

74

-5

7,0

83

-2

5,1

01

-4

0,7

86

6,5

80 -

15

,61

9

-1

4,5

04

-1

9,3

36

-5

0,5

19

-9

0,7

75

-1

5,7

09

-5

9,6

05

-8

,90

9

-1

2,9

56

-4

8,9

10


LIMP LACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT

Merma Desconocida 2015 VS Merma Desconocida 2016

2015 2016



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130

Figura 31. %Merma 2015 VS %Merma 2016.


Se observa en la Figura 29 con relación a la Merma Conocida se mejoró la pérdida de

productos mermados al disminuir la cantidad de S/. 116252.00 soles en todas las

categorías del área de ABARROTES, BAZAR y HOGAR; a excepción de las

categorías de ELECTRO (Δ S/. - 5313.00) Y TEXTIL (Δ S/. - 1150.00) donde aumentó

en soles la pérdida de productos mermados. Por lo tanto se ha obtenido una diferencia

a favor de S/. 109 789.00 de Merma Conocida durante las seis campañas más

importantes del año 2016.

En la Figura 30 sólo se observa en tres categorías donde la merma desconocida

mejoró la cantidad de pérdida de productos mermados como COMESTIBLES (Δ S/.

9 555.00), LÁCTEOS y CONGELADOS (Δ S/. 9 392.00) y HOGAR (Δ S/. 2 663.00).

Por lo tanto se ha obtenido una diferencia en contra de S/. - 89 913.00 de Merma

Desconocida durante las seis campañas más importantes del año 2016.

Según Tabla 34 podemos observar que tenemos una variación de merma total a favor

de tienda del 0.07% en relación con el año anterior; esto significa que nos ha generado

una adecuada gestión de merma significando una rentabilidad de S/ 19 876.00

-1.5

7%

-3.2

0%

-1.4

2%

-1.0

4%

-3.1

9%

-0.0

3%

-1.7

9%

-0.8

6%

-1.3

2%

-1.8

5%

-1.7

4%

-0.6

0%

-4.5

6%

-0.3

3% -1

.20

% -2.0

5%


LIMPLACT YCONG BAZAR ELECT HOG TEXT

%Merma 2015 VS %Merma 2016

2015 2016



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131

Además se observa en la Tabla 34 y Figura 31 que el área de ABARROTES en las

categorías de BEBIDAS (Δ 0.25%), COMESTIBLES (Δ 1.35%),

LÁCTEOS/CONGELADOS (Δ 0.43%) y el área de NON FOOD en la categoría de

HOGAR (Δ 0.59%); se ha logrado mejorar su ratio de merma al disminuir en

relación al año 2015.

Asimismo se presentó un aumento de ratios de merma en las categorías de CUIDADO

PERSONAL Y LIMPIEZA (Δ -0.31%), BAZAR (Δ -1.37%), ELECTRO (Δ -0.31%),

TEXTIL (Δ -1.202%) se necesita mejorar su ratio de merma al aumentar en

relación al año 2015.

Finalmente el porcentaje de la merma en las divisiones de ABARROTES y NON

FOOD es de -1.44% referente al año 2016 con lo cual es un ratio mejorado en contraste

al año 2015 que se tuvo con -1.51%.



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132

3.2.3.4. Análisis de la Rentabilidad

Figura 32. % Ventas P.V. Chiclayo 2016.


Figura 33. Venta 2015 VS Venta 2016.


ABARROTESBEBIDAS 7%

ABARROTES COMESTIBLES

15%

ABARROTES CUIDADO PERSONAL

Y LIMPIEZA19%

ABARROTES LACTEOS Y

CONGELADOS 14%

FRESCOSCARNES 3%

FRESCOS COMIDAS PREPARADAS 1%

FRESCOS FIAMBRES Y QUESOS 2%

FRESCOS FRUTAS Y VERDURAS 3%

FRESCOS PANADERIA

Y PASTELERIA 2%

FRESCOS PESCADOSY MARISCOS 0%

NON FOODBAZAR 5%

NON FOODELECTRO 18%

NON FOOD HOGAR 4% NON FOOD

TEXTIL 7%

% VENTAS P.V. CHICLAYO 2016

2,7

75

,40

0

5,4

75

,80

0

6,6

75

,50

0

5,2

75

,40

0

2,4

75

,60

0

6,2

75

,00

0

1,4

75

,70

0

2,7

75

,40

0

2,6

75

,50

0

5,7

75

,90

0

6,5

75

,70

0

5,1

75

,20

0

1,9

75

,60

0

6,6

75

,90

0

1,6

75

,80

0

2,8

75

,90

0

BEBIDAS COMEST C PERS Y LIMPLACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT

Venta 2015 VS Venta 2016

2015 2016



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Figura 34. %Margen 2015 VS %Margen 2016.


Tabla 36.

Venta Neta 2015 VS Venta Neta 2016 y Margen 2015 VS Margen 2016.

DIVISIÓN ÁREA Venta Neta

2015

Venta

Neta 2016

Margen

2015

Margen

2016

%

Margen

2015

% Margen

2016 Variación

ABARROTES

BEBIDAS 2,775,400 2,675,500 188,502 154,259 6.52% 5.56% -0.96%

COMEST 5,475,800 5,775,900 567,907 478,529 10.22% 8.41% -1.82%

C. PERS.

LIMP. 6,675,500 6,575,700 698,086 398,883 10.43% 6.47% -3.95%

LACT. CONG. 5,275,400 5,175,200 378,506 408,029 7.24% 7.85% 0.61%

NON FOOD

BAZAR 2,475,600 1,975,600 466,093 395,199 18.42% 19.32% 0.90%

ELECT 6,275,000 6,675,900 259,167 20,025 4.06% 0.30% -3.76%

HOG 1,475,700 1,675,800 363,935 364,758 23.90% 22.81% -1.09%

TEXT 2,775,400 2,875,900 922,590 1,090,917 32.41% 36.93% 4.52%

TOTAL DE TIENDA 33,203,800 33,405,500 3,844,786 3,310,599 11.43% 9.92% -1.51%


Análisis:

Como también en la Tabla 36 se observa las ventas del año 2016 (S/. 33 405 500.00)

hay una mayor variación positiva de venta total de hasta S/. 201 700.00 en relación

al año 2015 (S/. 33 203 800.00).

6.5

2%

10

.22

%

10

.43

%

7.2

4%

18

.42

%

4.0

6%

23

.90

%

32

.41

%

5.5

6%

8.4

1%

6.4

7%

7.8

5%

19

.32

%

0.3

0%

22

.81

%

36

.93

%

BEBIDAS COMEST C PERS YLIMP

LACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT

%Margen 2015 VS %Margen 2016

2015 2016



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134

Luego en la Figura 32 el % de las Ventas de tienda 2016; podemos mencionar que

el área de ABARROTES tiene un 55%: Lácteos y Congelados (14%), Cuidado

Personal y Limpieza (19%), Comestibles (15%) y Bebidas (7%); y el área de NON

FOOD apoya con un 34%: Textil (7%), Hogar (4%), Electro (18%) y Bazar (5%) y

la división de FRESCOS con 11%: Carnes (3%), Comidas Preparadas (1%),

Fiambres/Quesos (2%), frutas/Verduras (3%), Panadería/Pastelería (2%) y

Pescados/Mariscos (0.4%).

Asimismo se observa en la Figura 33 que en el año 2016 las áreas de

COMESTIBLES, ELECTRO y HOGAR; a pesar de tener una mayor venta con

referencia del año 2015 se tiene un menor %Margen de ganancia con una variación

de -1.82%, -3.76% y -1.09% respectivamente. Cabe mencionar también que las áreas

de LÁCTEOS - CONGELADOS y BAZAR en el año 2016 han tenido menor venta

con respecto al año 2015; pero han dejado mayor %Margen de ganancia de 0.61%

y 0.90% respectivamente.

Finalmente podemos observar en la Figura 34 las áreas que han tenido mayor %

Margen en el año 2016 son Lácteos y Congelados (Δ 0.61%), Bazar (Δ 0.90%) y

Textil (Δ 4.52%) hasta un S/. 198 674.00 más con respecto al año 2015. Y las áreas

que han tenido menor %Margen son Bebidas (Δ -0.96%), Comestibles (Δ -1.82%),

Cuidado Personal y Limpieza (Δ -3.95%), Electro (Δ -3.76%) y Hogar (Δ -1.09%)

son las de hasta S/. -732.861.00 menos con respecto al año 2015.

3.2.3.5. Análisis de relación entre merma y el margen (rentabilidad)

Durante el año 2015 se tuvo un 1.50% como ratio de merma; esto equivale a S/. 502

619.00 nuevos soles, mientras en el año 2016 el ratio de merma fue de 1.44% que

representa a S/. 482 742.00 nuevos soles.



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Las mermas (conocida y/o desconocida) generan una gran pérdida de valor en las

compañías, y es considerada dentro de un tratamiento contable que se cuenta como un

gasto; impactando directamente a los márgenes de ganancias y la rentabilidad del

negocio. En consecuencia se obtuvo una diferencia de S/ 19 876.00 nuevos soles que

se dejaron de perder en el año 2016 al minimizar el ratio de merma.

Como podemos observar en el presente proyecto se puede gestionar las ineficiencias

que generaban pérdidas; siendo lo más importante para prevenir la merma es que todos

los colaboradores estén involucrados dentro de la cadena de distribución y venta al

detalle, preocupándose por la eficiencia de los procesos desde su recepción,

almacenamiento y exhibición de los productos hasta la venta, el cual se pude llegar a

minimizar teniendo los objetivos claros; por lo tanto podemos decir que al disminuir

el ratio de merma vamos a obtener un aumento en el margen de ganancia y rentabilidad

del negocio.

3.2.3.6. Análisis Composición de la Merma Operativa.

Figura 35. Composición de la Merma Operativa en Soles


MermaConoc.

MermaDescon.

MermaConoc.

MermaDescon.

2015 2016

ABARROTES -217,741 -152,477 -112,745 -176,338

NON FOOD -68,071 -64,329 -63,279 -130,381

TOTAL -285,813 -216,806 -176,024 -306,719

-350,000-300,000-250,000-200,000-150,000-100,000

-50,0000

Sole

s (S

/.)

Composición de la Merma Operativa en Soles



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Figura 36. Composición de la Merma Operativa en Porcentaje %


Se observa en la Figura 36 internamente que la merma operativa conocida 2016 del

área de Abarrotes decreció en un 12% llegando a 64%; Con el área de Non Food

llegó hasta 36%; creciendo 12% con respecto al año anterior. La disminución de la

merma conocida le da cabida a fenómenos como desperdicios, averías y vencimientos.

Teniendo como resultado por un monto de S/. -176.024 nuevos soles; valor que es

mejorado en relación al año anterior por un monto de S/. 285.813 (Figura 35).

La merma operativa desconocida 2016 tiene un comportamiento ascendente; sin

embargo se ha reducido la merma desconocida de Abarrotes llegando hasta 57%;

decreciendo un 13%. Lo que es diferente a la merma desconocida de Non Food que

creció un 13% llegando hasta un 43%. Figura 36; donde estuvo muy álgido los robos

externo e internos, errores administrativos y de proveedores. Cuyo valor asciende a S/.

306.719 nuevos soles (Tabla 15). Este resultado nos implica que tendríamos que

sustentar posibles causas dándonos un mayor esfuerzo y tiempo en la apreciación de

resultados

76% 70% 64% 57%

24% 30% 36% 43%

57% 43% 36%64%

Merma Conoc. Merma Descon. Merma Conoc. Merma Descon.

2015 2016

Composición de la Merma Operativa en Porcentaje %

Abarrotes Non Food TOTAL



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137

Figura 37. Merma Operativa 2015 VS Merma operativa 2016.


La distribución de la merma operativa 2016 se puede observar que la participación

de las secciones. Hogar, Bebidas, Comestibles y Lácteos y congelados han

disminuidos su ratio de merma; mientras que las secciones de Electro, Textil, Cuidado

personal y limpieza, Bazar se han incrementado su ratio de merma según la Figura 37.

3.2.4. Actuar (act):

3.2.4.1. Estandarización.

En esta etapa se realizaron reuniones de comité de merma para analizar y

evaluar el avance de los objetivos y metas establecidos en el procesamiento de

datos del Ciclo Deming por medio de la gestión del plan de acción Tabla 25

Elaboración de un Plan de Acción como Gestión de la Merma para las

campañas comerciales del año; y de esta manera identificaron las causas que

generan merma; analizando estadísticamente, emitiendo recomendaciones y

evaluando el cumplimiento y resultados del plan de acción.

Las acciones correctivas dieron resultado para ser generalizada y estandarizada

su aplicación en los procesos; siendo de mutuo acuerdo en el comité de merma.

Implementar la estrategia del ciclo de mejoramiento continuo o Deming.



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138

Gestionar la merma a través del Plan Acción: Se continúa con la

implementación de las acciones correctivas en las áreas de Abarrotes y Non

Food - Operaciones.

Avances y Resultados de los Indicadores: Se logró disminuir el ratio de

merma; por consecuencia aumentó la rentabilidad.

3.2.4.2. Documentación.

En esta etapa queda establecido como procedimiento lo siguiente.

Las Actas de gestión de Merma para plasmar las recurrencias del problema

y tomar adecuadamente las decisiones más asertivas.

Se implementa la Estrategia de Mejora Continua como parte de los procesos

de Abarrotes y Non Food - Operaciones para la Gestión de Merma. Queda

establecido el ciclo de mejora continua para continuar con los resultados

adquiridos; en donde se documentará toda actividad realizada

asegurándonos seguir paso a paso con el fin de obtener mejores resultados

o la solución de nuevos problemas. Ver Figura 38.

Figura 38. Ciclo de la mejora continua

Fuente: Singh, S. (1997). Control de Calidad Total Claves, Metodologías y

Administración para el Éxito. Mexico: McGraw-Hill.



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139

Los resultados de la implementación del ciclo Deming permitió una mejora

integral:

Tabla 37.

Resultados de mejora integral obtenidos por el ciclo Deming

Indicadores

Resultados de Mejora Integral del ciclo

Análisis Estratégico: Situación

del Hipermercado Plaza Vea

Chiclayo: FODA.

Nos ayuda en la viabilidad de una estrategia para alcanzar lo propósitos por medio de las Fortalezas, Oportunidades Debilidades

y Amenazas Estrategia para

identificación de las causas

del problema: ISHIKAWA

Optimización en la identificación de las causas que

generan mermas para su respectivo control.

Implementación estratégica de

mejora Continua:

Gestión de Merma por

Ciclo Deming

Desarrollo de la estrategia según el objetivo que

hemos cumplido: ventas, margen y merma.

Control Estratégico de Merma

manteniendo los objetivos:

Recepción.

Trastienda.

Sala de Venta.

Gestión de merma por medio de la elaboración de plan

de acción; se identificó las actividades que no estaban

optimizadas y ordenadas de acuerdo a los resultados

deseados.

Ratio de Merma.

Margen

Ingresos Ventas.

Es considerado en esta investigación el ciclo Deming

como estrategia gerencial para ayudarnos en la gestión

de merma del hipermercado al disminuir el ratio de

merma en 1.44% lo que equivale en S/. 19876.00

nuevos soles, lo que significó un aumento en la

rentabilidad de la empresa.

Toma de decisiones. Acordes con los objetivos e indicadores de la cia al ser

contrastados con las pruebas de hipótesis.




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140

IV. DISCUSIONES

Debido a las pérdidas de existencias en el sector retail muchas de las empresas se han

acostumbrado a vivir con este tipo de pérdidas ocasionadas por daños, robos o errores. En el

presente proyecto de investigación se ha fusionados principios de calidad y de

administración; buscando aumentar la rentabilidad del Hipermercado al disminuir el ratio de

merma; utilizando una estrategia de mejora continua en cuatro pasos creados por Walter A.

Shewhart, y difundido por Deming, que han sido aplicados dentro del hipermercado de plaza

vea Chiclayo obteniendo resultados confiables; el porcentaje de la merma que representó en

el año 2015 se llegó a obtener un ratio de -1.51%, esta desviación impactaba en la

rentabilidad de la compañía con un valorizado de S/. – 502 619.00 soles de pérdida sólo en

los meses de campaña por lo que fue necesario usar una herramienta de gestión basado en

el ciclo de Deming; el cual también se encuentra incorporado en ISO 9001:2015,

ocasionando al hipermercado ventajas competitivas como motivación y compromiso por

parte del personal con una cultura de calidad, reducción del ratio de merma generando mayor

rentabilidad. Lo expresado anteriormente lleva mucha relación con lo indicado por

Organización Internacional de Normalización - ISO, 2015 “El ciclo PHVA permite a una

organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen

adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en

consecuencia”.

En esta investigación los resultados obtenidos son válidos y confiables por seguir una

metodología de investigación; el cual se ha seguido lo indicado por Tamayo y Tamayo

(1999) “La metodología constituye la médula espinal del proyecto; se refiere a la descripción

de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de observación y recolección de

datos, los instrumentos de medición, los procedimientos y las técnicas de análisis” por lo

tanto podemos decir que el tipo de investigación es aplicada; son los aportes teóricos



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141

investigados que han determinado en dar solución al problema y generar rentabilidad. La

investigación aborda un nivel explicativo - correlacional; se centró la investigación en

identificar las causas del problema, que acciones correctivas a ser consideradas como

también la significancia de relación entre variables para mejorar la variable rentabilidad.

Esto nos permitió como objetivo en determinar relación existe entre la estrategia de gestión

de merma y el aumento de la rentabilidad del Hipermercado. Para la realización de la

investigación se empleó una muestra representativa dada sólo por dos áreas de Abarrotes

(Bebidas, comestibles, cuidado personal y lácteos congelados) y Non Food y Operaciones

(Bazar, Electro, Hogar y Textil, Recepción) porque fue más viable con relación al tiempo en

la recolección de información en contraste con las áreas de frescos (panadería, pastelería,

comidas, fiambres, carnes frutas-verduras). Asimismo, se ha validado los instrumentos por

reunir dos características de validez y confiabilidad que fueron expuestos en los resultados;

por ser precisos y seguros con la información; utilizando para la variable independiente:

actas de merma, diagrama de Ishikawa, cuadernos de notas, y la variable dependiente:

software de gestión de indicadores, histogramas, entrevistas, IBM SPSS Statistics 25, que

ayudaron en recoger y almacenar información. Las técnicas utilizadas que permitieron

obtener la recolección de datos fueron la observación, el fichaje, virtual – internet,

entrevistas, análisis documentacional; una vez recolectados nos permitió responder al

planteamiento del problema.

A través de los equipos, instrumentos, métodos y técnicas usadas en la observación

del personal de tienda de cómo se aplicó la “estrategia” de mejora continua; por medio de

una herramienta de “gestión” Deming; se obtuvo resultados satisfactorio en relación a los

objetivos, y que podría ser generaliza hacia los demás hipermercados con una amplitud a

nivel nacional porque resultan tener las mismas variables, el mismo formato Hiper, con los

mismos indicadores y los mismos objetivos administrativos, y porque no también ser



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142

generalizado dicha investigación con los demás retail de alimentos. Lo indicado encaja con

las definiciones de “estrategia” según Chandler (1962) “La determinación de las metas y

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la

asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos”. Como también con la

definición de “gestión” según Penchev (2002) “representa un impacto consciente del control

del sujeto gestor (una persona) sobre los objetos gestionados (personas, recursos, naturaleza,

etc.) en relación con la dirección y coordinación de los procesos en curso con el fin de lograr

el predicho y resultados planeado tan pronto como es posible, con la menor desviación y con

recursos mínimos”.

En aplicación del ciclo Deming como herramienta de gestión hacia la optimización de

recursos e incremento de rentabilidad se desglosa en cuatro etapas de: Planear, Hacer,

Verificar y Actuar.

En la Etapa de PLANEAR (plan) se realizó un análisis FODA Según el Autor Sánchez

(2008) en su libro “Introducción a la Trazabilidad” nos indica que el análisis FODA es una

herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u

organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en

función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados”; por lo

que concuerdo con el autor ya que según la Tabla 11 Análisis FODA nos permitió encontrar

lo más resaltante en Fortalezas: La baja rotación de personal dentro de tienda, la intensa

actividad comercial, la alta afluencia de público por encontrarse dentro del centro comercial

Real Plaza, y tanto el personal administrativo como el operativo se encuentran calificados y

con experiencia para el eficaz y eficiente cumplimiento de sus funciones haciéndonos más

competitivos. Oportunidades: Estar el hipermercado dentro del único centro comercial Real

Plaza Chiclayo y adecuado clima laboral permitiéndonos obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Falta de reforzamiento y continuidad de liderazgo en jefaturas y responsables






http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

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143

en gestión de mermas con relación a los indicadores, y falta de una estrategia de mejora

continua en gestión de merma para optimizar recursos e incrementar la rentabilidad; es donde

se necesitan los recursos y habilidades para obtener una situación favorable del

hipermercado. Amenazas: Incremento de la inseguridad ciudadana y Generación de pérdidas

desconocidas en el hipermercado en correlación directa con la delincuencia; dependen de

factores externos e internos que atentan contra la rentabilidad del hipermercado; a pesar que

resultó difícil poder gestionar la merma; sin embargo esta amenaza fue sobresaliente al

gestionarlo en la investigación.

Como podemos observar en la Figura 25 es un diagrama secuencial que nos permite

graficar la situación actual de las labores que se desarrollan para identificar en que parte de

los procesos se genera mayor merma dentro del hipermercado como lo es en Recepción,

Trastienda y Sala de venta lugar donde mayor se da la incidencia de merma; quedando

demostrado con lo indicado por AECOC “En cuanto a la identificación y localización de la

pérdida por hurto, la sala de ventas sigue siendo la zona donde se produce la mayor pérdida

en un 70% de los casos. Un 20% se origina antes de llegar a tienda, en el transporte y centros

de distribución, y el 10% restante en la propia trastienda o almacén de la tienda”.

Asimismo, en la Figura 26 se realizó un análisis de causas y efecto mediante el

diagrama de Ishikawa que nos permitió dar soluciones en minimizar la merma; acompañado

de otra herramienta de calidad de la 6M´s en la determinación de cada espina; obteniendo lo

siguiente: el Material, Mediciones/Inspección y Maquina-Equipo son de fácil

implementación con alto impacto; mientras la Mano de Obra, Método y Medio Ambiente

son de difícil implementación con alto impacto. Además, se obtuvo un 27% de causas en

Método y Medición / Inspección; 20% de causas en Mano de Obra, 13% de causas en

Material y un 7% de causas entre Máquinas Equipos junto Medio Ambiente como se muestra

en la Figura 27.



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144

Según los resultados obtenidos sobre la validez y su confiabilidad del instrumento de

medida para la evaluación de la estrategia de gestión de merma en aumentar la rentabilidad

indican parámetros satisfactorios para su utilización como herramienta de mejora continua

y gestión de la merma. El análisis factorial posibilitó explicar la correlación entre las

variables, así, fue posible reducir algunas variables observadas en un menor número de

factores. La confiabilidad calculada para la escala global a partir del coeficiente Alfa de

Cronbach (α = 0.920) para el instrumento compuesto por 20 componentes excedió a los

valores propuestos como criterio para estudio explicativo – correlacional. Esto se ve acorde

con lo indicado por Valderrama (2013) “Lo que buscamos que nuestros instrumentos

elaborados tengan el gradom óptimo de validez para obtener datos conbfiables” … “Un

istrumento es confiable o fiable si produce resultados consistentes cuando se aplica en

diferentes ocasiones [estabilidad o reproducibilidad (réplica)”.

Culminando con la etapa de planeación en la Tabla 25 Elaboración de un Plan de

Acción como Gestión de la Merma para reducir la pérdida; se ha podido investigar algunas

15 causas más resaltantes sobre la generación de merma operativa respondiendo a través de

la pregunta ¿Por qué se produjo la no conformidad?; Luego se implementaron las acciones

correctivas respondiendo a la pregunta ¿Qué debo hacer para que no se vuelva a presentar la

causa de la no conformidad? en donde se tuvo en cuenta las correcciones, las acciones

correctivas y el responsable del seguimiento para el cumplimiento de las buenas prácticas; y

finalmente colocando la fecha de cumplimiento e implementación de las acciones correctivas

cuyo propósito es alcanzar el objetivo deseado que es aumentar la rentabilidad del

hipermercado; de esta manera en la presente investigación se llegó a obtener un ratio de

merma 2016 de 1.44% menor al año anterior 2015 de 1.51%; este resultado obtenido se

encuentra según Fenalco (2017) en el estándar internacional de 1.44%. Dándose así una

mejor rentabilidad del negocio al encontrarse en el rango del estándar internacional; estos



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145

resultados guarda relación con lo indicado por los siguientes investigaciones como nos

indica Padilla (2014) establece que “el plan de acción tiene como objetivo reducir en un 80%

la merma”. Como consecuencia nos indica que “La merma en proceso es un factor que se

debe de disminuir para mejorar la rentabilidad de las empresas”. Como también Ortega

(2011) nos asevera que “es necesario potencializar y desarrollar una prevención efectiva,

enfocada en una estrategia integral, la cual debe incluir entre otras, las buenas prácticas del

comercio minorista”, finalmente AECOC (2013) que nos indica “Para ser proactivo ante la

prevención de la pérdida, es fundamental fijar unos objetivos para prevenir y reducir la

pérdida y tener un plan de acción que determine un calendario, acciones específicas a

realizar, los responsables que deben llevarlas a cabo, etc.”. Por lo tanto, podemos decir que

toda empresa y organización debe contar con la elaboración de un plan de acción para

conseguir los objetivos relacionados a la pérdida desconocida.

En la etapa de HACER (do) Se utilizó el diagrama de Gantt (Tabla 26) con el objetivo

de programar las actividades que se realizaron de forma coordinada con las áreas

manteniendo un adecuado clima. Los resultados conseguidos para el crecimiento en la

rentabilidad también se lograron mediante la gestión del recurso humano que es uno de los

principales pilares del éxito del retail; consistió en la concientización del personal basado en

principios y valores para formarlos con una adecuada cultura de calidad a través de

capacitaciones internas. Lo indicado anteriormente se encuentra respaldado por los

siguientes autores Larson y Austin ( 2013) sostiene “Las empresas coinciden en que una

mejor formación es la clave para mejorar los niveles de pérdida desconocida. "La formación

de los empleados es fundamental, pues son los que están en la primera línea", afirma una

cadena minorista de gran tamaño que participó en el estudio de KPMG. Según otra empresa,

"los empleados son los más importantes porque son muchos. Si se logra que los empleados

asuman la responsabilidad de su trabajo y rindan cuentas al respecto, las pérdidas



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146

desconocidas disminuirán". Y según ISO 9001:2015 “Se refiere a la ejecución del plan,

mediante el equipo y líder, así como la asignación de responsabilidades. Es la metodología

de ejecución del plan, que deberá incluir calendarización”.

En la etapa de VERIFICAR (check). Mediante la Prueba de Normalidad con IBM

SPSS Statistics 25 nos permitió conocer si los datos tienen distribución normal como

Kolmogorov Smirnoff (Muestras mayores a 50) ó Shapiro y Wills (Muestra menores de 50);

cuya finalidad es el uso del paquete PSPP. En nuestro estudio de investigación mediante el

cuestionario se obtuvo que los datos tienen un comportamiento no normal a través de la

aprueba de normalidad como observamos en la Tabla 27; por tanto se usó la estadística no

paramétrica para la contrastación de hipótesis Modelo 1 y Modelo 2.

Partiendo de la hipótesis general (Modelo 1) “Existe una correlación entre la estrategia

de gestión de merma y el aumento de la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo

de Supermercados Peruanos S.A., 2016”; nos permitió a través del cuestionario determinar

que la situación de la empresa amerita una estrategia de mejora continua para aumentar su

rentabilidad; siendo acorde con la contrastación de la hipótesis del Modelo 1 Tabla 28 donde

se concluye que se tiene una correlación positiva moderada y directamente proporcional, si

aumentamos la estrategia de gestión de merma; aumentamos la rentabilidad del

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.

Además la hipótesis especifica (Modelo 2) “: Existe correlación entre la metodología

de mejora continua – Ciclo Deming y la estrategia de gestión de merma del Hipermercado

Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016” también fue acorde con la

contrastación de hipótesis del Modelo 2 al concluir se tiene una correlación positiva baja y

directamente proporcional, si aumentamos la metodología de mejora continua – Ciclo

Deming; aumentamos la estrategia de gestión de merma.



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147

Estas hipótesis mencionadas se fundamentaron en base a un sistema de gestión

empresarial según Fernández (2018); “mediante la aplicación de un modelo de gestión desde

una perspectiva global, basado en el ciclo Deming como herramienta de calidad,

productividad y mejoramiento continuo hacia la optimización de recursos e incremento de

la rentabilidad empresarial”; y dentro del ciclo Deming se usó una herramienta de

planificación empleada para gestionar; identificar y controlar las mejoras en los procesos

logrando reducir el ratio de merma hasta un 1.44%; alcanzando nuestros objetivos en

aumentar la rentabilidad y margen del hipermercado. Asimismo se valida con lo indicado

por Escuela Eurepea de excelencia (2018) “Son cada vez más las organizaciones que buscan

formas de mejorar sus procesos con el fin de reducir costes, aumentar la rentabilidad y buscar

la satisfacción del cliente. En este contexto, el Ciclo PDCA y los requisitos de ISO

9001:2015 ayudan a las organizaciones a cumplir con los objetivos”

Se ha podido obtener en la presente investigación mediante estrategia de gestión de

merma en controlar la merma conocida observamos en la Tabla 35 que ha bajado de S/. -

285,813 (2015) hasta S/. - 1762016,024; con excepción del área de Textil (11%) y

Electrodomésticos (39%) tuvieron un ligero aumento como se observa en la Figura 29; esto

se debe a casos reportados en electrodomésticos como las averías, cambios de códigos y

complicidad con el personal interno; en textil se detectó personal interno/externo se ponen

la ropa y complicidad de personal externo con seguridad. En cambio con la merma

desconocida mediante las buenas prácticas se ha podido identificar algunas causas por qué

la merma desconocida en las áreas de bebidas, cuidado personal, bazar, electrodomésticos y

textil mostrados en la Figura 30; categorías que han contribuido con el incremento de la

merma de S/. -216,806 (2015) hasta S/. -306,719 (2016) como se muestra en la Tabla 35;

esto representa un 29% de aumento; esto se debe a lo detectado por las siguiente formas de

robo: colocarse ropa dentro de almacenes; productos camuflados dentro de la ropa; maletines



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148

y carteras; complicidad interna, externa y personal de seguridad; consumo en tienda;

mercancía que sale pero no se registra en cajas; consumo en tienda (entre 0.3 a 0.4%);

cambios de códigos; mercadería que no ingresa; estas modalidades de robo son sustentadas

por (Fenalco, 2017) donde nos indica “El incremento significativo se encuentra en la

percepción que tiene de la participación de las bandas organizadas en el fenómeno del robo

externo creciendo en un 15% frente al periodo anterior, igualando a la que se tenía de robo

interno. Este crecimiento muestran un deterioro importante en la percepción de seguridad, y

a la participación de organización en los casos de hurto detectados”. Además en la Figura 31

se observa en forma general las categorías que tienen mayor porcentaje de incremento en

merma son las áreas de textil con un 2.05% y bazar con un 4.56%; estos resultados guardan

relación con lo que sostiene la Asociación de Empresas del Gran Consumo AECOC (2013),

donde nos indica que “las empresas de los sectores textil y el de ferretería/bazar son las que

tienen mayores índices, 1,22% y 1,10% respectivamente; y están por encima del índice

general (0,82%). Gran consumo / grandes almacenes (0,76%) y perfumería (0,77%) están

ligeramente por debajo de este índice. Por su parte, electrónica (0,43%) es el sector con un

índice menor”.

Al observar la Figura 32 tenemos áreas que representan las ventas en el hipermercado

como Frescos con 11%; Non Food con 34% y Abarrotes con 55% en ventas; por lo que no

se analizará Frescos debido al tiempo y la complejidad. En la Tabla 35 se observa las áreas

que superaron en venta en las campañas del año anterior son comestibles, electro, hogar y

textil; de los cuales las áreas hogar y textil presentan mejor margen en soles de S/. 364 758.00

y S/. 1 090 917.00 respectivamente que el año anterior; pero sólo textil presenta un adecuado

porcentaje de margen 36.93% con una variación de 4,52%. Como también podemos decir

que las áreas que no superaron las ventas del año anterior como bebidas, cuidado personal y

limpieza, lácteos - congelados y bazar; sin embargo bazar no supera el margen anterior por



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una diferencia de S/. 70 894.00; pero generó un buen porcentaje de margen que el año

anterior de 19.32% juntamente con el área de Lácteos y Congelados con 7.85%. Según la

Tabla 35 nos resume en general durante el año 2016 se obtuvo una mayor venta de S/.

33405500 en relación al año 2015 con S/. 33203800; debido a las estrategias de ventas como

fueron los “cuponazos” (ofertas); propiciaron la venta de productos al por mayor,

aprovechados por los mayoristas para luego ser revendidos, trayendo como consecuencia

una mejor rentabilidad y a la vez va directamente proporcional al aumento de merma como

el robo y deterioro de productos dentro de sala de venta; lugar donde se tiene mayor

incidencia de merma; y sumando a esto fue un año con mayor venta de ofertas promocionales

con una leve variación de margen de -1.51% con respecto al año anterior llegando a 9.92%

siendo el beneficio al aumentar la frecuencia de ventas; contribuyendo de esta manera a

mejorar su rentabilidad. Estos resultados guardan relación con los siguientes autores; Según

Japón Matarí S.L. (2015) indica “el concepto margen en términos económicos siempre está

relacionado con la venta o el ingreso. Así pues, el margen se definiría como la diferencia

entre el ingreso y los costes asociados a él, o lo que es lo mismo, el beneficio obtenido…”;

Según Lehmann (2011) Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su rentabilidad:

1.- Procurar un estricto control de los gastos, 2.- Mejorar los márgenes por producto y

Aumentar la frecuencia de ventas”; y un comunicado de Estudio de Mermas por ESE

Business School de la Universidad de los Andes. Santiago de Chile. (2014) indicando que

“La merma o pérdida por razones desconocidas es la más importante logrando un 87%;

mientras que un 13% corresponden a causas conocidas. Sus principales causas son hurto

interno, hurto externo y robo, alcanzando cerca de un 80%. La tienda o lugar físico de venta

al consumidor final es el ámbito donde se producen la mayor cantidad de merma (58% del

total)”. Como también lo indica según Serrano (2013) que nos asevera “que la merma

ocasionada por envíos a remate de 2009 a 2012 ha aumentado en un 150%, la cual es una



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cifra altamente significativa, pero también es cierto que la empresa ha vendido más, por

ende, está más propensa a presentar mermas…Por otra parte, cabe destacar que los envíos a

remate representan un 13% del total de la merma, siendo uno de los principales focos de

pérdida”.

En esta investigación podemos decir que la relación entre la merma y el margen

(rentabilidad) existe mucha relación al comprobar que al reducir la merma (menor ratio de

merma) el hipermercado incrementa su margen (rentabilidad); al obtener S/. 19 876.00

nuevos soles; cantidad que se dejaron de perder al conseguir que el ratio de merma de 1.51%

baje hasta 1.44%; es consecuencia por la eficiencia del personal involucrado con las buenas

prácticas en los procesos y gestión desde recepción, almacenamiento y exhibición; este

resultado obtenido de las 6 campañas más importantes del año 2016; al ser verificados por

la prueba de normalidad; donde los datos tienen un comportamiento normal; y de esta manera

se usó pruebas paramétricas para realizar el contraste con la prueba de hipótesis específica

del Modelo 3 como se observa en la Tabla 32 “Existe correlación entre la merma y el margen

del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.” Y se

concluye que se tiene una correlación negativa baja e indirectamente proporcional, si

disminuimos la merma; aumentamos el margen (rentabilidad). Como también es acorde con

lo indicado por los autores según Bruzzi (2000) nos indica que “La merma es una adversidad

cuando no se controla debidamente, atentando directamente a la rentabilidad del negocio,

colocando a la merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando los

márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los gastos, para poder

seguir en carrera y hacer rentable el negocio”. Como también según el Autor Lozano y

Montañés (2012) nos refiere “Estos dos índices; Productividad y eficiencia con Crecimiento

y Rentabilidad muestran una relación directa; las empresas que tienen mayores índices de

crecimiento rentable tienden a gestionar mejor sus activos. Esta mejor gestión se debe



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derivar de tener prácticas más desarrolladas que sus contrapartes, tanto en su operación como

en su gestión”.

Observamos en la figura 36; la merma operativa 2016 está compuesta por la merma

desconocida que tiene mayor proporción de 64% en comparación con el año 2015 con 43%

este aumento es consecuencia por el alto índice de delincuencia en que se vive actualmente

del cual también están expuestos los hipermercados como también el robo dentro de la

empresa por parte de los empleados a falta de principios y valores evidenciándose durante

la investigación; esta explicación se sustenta según los autores Padilla (2014) en la mayoría

de los países, especialmente en América, el hurto por parte de los clientes, empleados

internos y delincuencia organizada, se considera la principal causa de la pérdida

desconocida. Como también Bamfield (2011), asegura que la principal causa de la pérdida

desconocida en Norteamérica y Latinoamérica, es el hurto por parte de los empleados

internos. Estas investigaciones dan validez al conocer que aproximadamente el 60% de la

Merma en la tienda de Plaza Vea Chiclayo es por hurto interno de los empleados.

La merma conocida del 2015 disminuyó de 57% hasta un 36% (2016), esto se debe a

la aplicación de la estrategia de mejora continua por medio de la gestión del ciclo de Deming

que ayudó a disminuir la merma conocida; por medio del cual nos permitió enseñar y

reforzar conocimientos básicos concientizando a los colaboradores a través de un plan de

acción que permitió mejorar el ratio de merma y aumentar la rentabilidad. Lo indicado

guarda relación con lo que sostiene cadena minorista de gran tamaño que participó en el

estudio de KPMG indicado por Larson (2013). Según otra empresa, "los empleados son los

más importantes porque son muchos. Si se logra que los empleados asuman la

responsabilidad de su trabajo y rindan cuentas al respecto, las pérdidas desconocidas

disminuirán".



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Por lo tanto podemos decir que los resultados en merma conocida con 36% y merma

desconocida con 64% se encuentran dentro de los rangos establecidos a nivel de otros países

como lo indica la Cámara de Comercio de Santiago & Grupo Alto (2016) sobre la pérdidas

desconocidas indica “Del análisis de los dos tipos de mermas que pueden ocurrir en todos

los formatos de retail se desprende que la merma desconocida, que corresponde a robo

interno y externo más errores administrativos y de proveedores, representa el 72% del total

de las pérdidas, mientras que el 28% sería resultado de pérdidas operacionales conocidas”.

En la etapa de ACTUAR (act) Mediante la obtención de los resultados podemos decir

que la estrategia de gestión de merma a través del ciclo de mejoramiento continuo o Deming

no solamente puede ser aplicado a la calidad; sino también a las estrategias gerenciales

administrativas de un Retail; tiene mucha relación con nuestra vida cotidiana al evaluar cada

etapa del ciclo. Esto es acorde con lo indicado por Fernández (2018) “…resulta obsoleto

mencionar solo planes estratégicos, herramientas administrativas y control de gestión de

forma aislada, cuando, hoy por hoy, los principios de calidad total y la mejora continua son

un requisito sine qua non en la Gerencia de hoy”

Esto nos permitió realizar una adecuada toma de decisiones a un nivel de estrategia de

negocio en donde se necesitó trabajar en función de medidas de eficiencia en los procesos y

disminuir el ratio de merma para aumentar la rentabilidad; para esto se realizó una estrategia

de mejora continua, donde el hipermercado actúa como una cultura organizacional donde

tenemos en cuenta la visión, misión y diagnóstico interno y externo de la empresa

representando una planeación estratégica, luego se pasó a los objetivos, gestión de merma a

través de un plan de acción que representaría la ejecución de la estrategia; y finalmente las

áreas de abarrotes y non food - operaciones realizan las tareas impartidas y así evaluar la

estrategia. Lo referido anteriormente se ve sustentado bajo un modelo general de la

planeación estratégica de Beltrán (2016). Ver Figura 7.



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Además en la Tabla 36 los resultados obtenidos en una mejora integral del ciclo ayudan

en la gestión administrativa del hipermercado siguiendo buenas prácticas eficientes en los

procesos; esto es compartido con lo expuesto por Fernández (2018). “mediante la aplicación

de un modelo de gestión desde una perspectiva global, basado en el ciclo Deming como

herramienta de calidad, productividad y mejoramiento continuo hacia la optimización de

recursos e incremento de la rentabilidad empresarial.



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V. CONCLUSIONES

1. El presente estudio, se halló los valores de “p” = 0.000 siendo dicho valor ≤ 0.05, por

consiguiente se rechazó la H0, por lo tanto se demostró que existen correlación

significativa entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la rentabilidad

del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.

Demostrado por medio de la estadística no paramétrica de la Prueba de correlación de

Spearman (Tabla 29). Como también el valor de “Rho” = 0.497 donde se tiene una

correlación positiva moderada y directamente proporcional, si aumentamos la

estrategia de gestión de merma también aumenta la rentabilidad.



significativa entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y la estrategia

de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados

Peruanos S.A., 2016. Demostrado por medio de la estadística no paramétrica de la

Prueba de correlación de Superman (Tabla 31). Como también el valor de “Rho” =

0.374 donde se tiene una correlación positiva baja y directamente proporcional, si

aumentamos la metodología de mejora continua – Ciclo Deming; aumentamos la

estrategia de gestión de merma.

3. Mediante el análisis FODA; herramienta que nos ayudó a diagnosticar la situación del

Hipermercado Plaza Vea Chiclayo enfrentándonos a la amenaza del incremento de la

inseguridad ciudadana con relación a la generación de pérdidas (merma) dentro del

establecimiento; como también la falta de cultura de calidad en principios y valores

dentro de los colaboradores del hipermercado, personal externo y clientes. Como

también ver la viabilidad de una estrategia de gestión de merma para alcanzar los

objetivos del proyecto de investigación.



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4. En la etapa de la verificación del ciclo Deming; se estiman las causas de merma a

través del diagrama de Ishikawa como en Mano de Obra: Personal faltos de

habilidades y destrezas; pasar productos sin ser escaneados en punto de cajas y falta

de involucramiento de presupuestos de venta, merma, procedimientos de trabajo e

instructivos de trabajo. Método: Falta de requisas en casilleros de personal de tienda;

incumplimiento del proceso de devolución sin reconocimiento por calidad;

almacenamiento, reposición, exhibición de mercadería de forma ineficiente;

acumulación de productos unitarios fuera de sus empaques secundarios en desorden

dentro de almacén e incumplimiento de procedimiento de censado de productos.

Máquinas – Equipos: Sistemas de alarmas, cámaras no nítidas e inoperativas.

Material: Pérdida de productos por la mala manipulación de productos con

exhibiciones abultadas en días de cuponazos por parte de los mayoristas y falta de

reposición de materiales de trabajo. Mediciones e Inspecciones: Personal Interno y

externo al momento de retirarse de tienda camufla productos entre sus prendas y Falta

de seguimiento de productos críticos más robados en las áreas abarrotes y non food.

Medio Ambiente: Consumo y robo de productos por los clientes en meses de

campañas y temporadas de clima. Se obtuvo en Área de Abarrotes S/.-289,083.00 y

Non Food S/.-193,660.00; siendo un total de merma en los meses de campaña 2016 de

S/. 482 742.00; menor que la merma del 2015 con S/. 502,619.00 en el Hipermercado

Plaza Vea Chiclayo.

5. Se determinó que la rentabilidad para el Hipermercado de P.V. Chiclayo; donde el

ratio de merma se encuentra igual al promedio global de 1.44%. La disminución del

ratio de merma nos permite ser eficientes con un buen manejo de recursos y buen

aprovechamiento de los procesos para la obtención de una rentabilidad efectiva.



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significativa entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de

Supermercados Peruanos S.A., 2016. Demostrado por medio de la estadística

paramétrica de la Prueba de correlación de Pearson (Tabla 34). Como también el valor

de “Rho” = -0.289 donde se tiene una correlación negativa baja e indirectamente

proporcional, si disminuimos la merma; aumentamos el margen (rentabilidad); como

consecuencia representa una ganancia para el hipermercado cuando en el presente

proyecto se gestionó adecuadamente la merma en la etapa de planear del ciclo Deming

a través de un plan de acción implementando acciones correctivas evitándose una

pérdida de S/. 19 876.00 en los meses de campaña; repercutiendo un aumento en la

rentabilidad del negocio.



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VI. RECOMENDACIONES

1. En futuras investigaciones se recomienda en realizar las evaluaciones y gestiones de

mermas en las áreas de Frescos (Panadería, Pastelería, Comidas Preparadas, Carnes,

Pescados, Frutas/Verduras y Fiambres); según la Fig. 32 representa aproximadamente

el 12% de la venta de P.V. Chiclayo; con la finalidad de incrementar la rentabilidad;

en el presente proyecto no se tomaron en cuenta por factor tiempo.

2. Se recomienda a las empresas de retail de alimentos el uso y eficacia en aplicar una

estrategia de mejora continua basado en la metodología del Ciclo Deming gestionado

por un Plan de Acción basadas en un análisis continuo, seguimiento y evaluación de

los cambios en la organización con la finalidad de reducir las pérdidas desconocidas;

y a largo plazo obtendremos una eficiente rentabilidad del negocio.

3. Es muy importante contar con análisis FODA para conocer la situación, diagnóstico

y determinar cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de toda

organización; permitiéndonos maximizar los recursos y realizar una adecuada toma de

decisiones acordes con los objetivos.

4. Las pérdidas son una adversidad cuando no se identifica y controla; por ello es

necesario evidenciar las causas que provocan mermas a los largo de todo el proceso

que atentan directamente a la rentabilidad del Hipermercado, Por este motivo es

recomendable colocar a la merma en un objetivo primordial en cuanto a la obtención

de sus resultados teniendo presente la identificación y control de causas más frecuentes

con respecto a las mermas conocidas y desconocidas (Ver Anexo 4); esto nos ayudará

en mejorar para poder ser competitivos; y hacer el negocio orientado a la gestión y

rentable.

5. Para lograr en alcanzar el ratio de merma establecido en 1.44%; que es promedio global

se recomienda a las empresas considerar la formación de sus colaboradores en




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principios de vida “Lo que siembras; cosechas” como también los valores dentro del

liderazgo de directivos y colaboradores; en la forma de pensar, hablar y hacer las

diferentes actividades que corresponden dentro de la empresa con buena conciencia;

proporcionar un liderazgo fuerte en los directivos encargados de dirigir la gestión de

mermas; comunicar de forma clara con cada miembro del equipo sobre cómo

contribuye a los objetivos generales de la empresa; crear un clima de confianza que se

percibe para operar en ambas direcciones, de la organización y del individuo; la

capacidad de manejar a la gente individualmente y entender la contribución que estos

pueden hacer, y por lo tanto maximizar el uso de sus habilidades y cualidades

particulares. Según lo mencionado anteriormente se lidera con las buenas prácticas de

gestión de merma (Ver Anexos 6, Anexo 7 y Anexo 8).

6. Finalmente los negocios de retail para que sigan manteniendo una adecuada relación

entre la merma y rentabilidad; como también en competitividad; se recomienda tomar

decisiones tecnológicas inteligentes; que son tendencias y cambios significativos que

transformen las operaciones en las tiendas y la experiencia del consumidor como es el

comercio multicanal; donde sus consumidores representan 50% más rentables que los

de un solo canal; y el verdadero éxito de este tipo de comercio es la integración de

información de inventario, tráfico y merma por hurto aprovechando la visibilidad de

las operaciones en tiempo real bajo un sistema de comercio unificado, siempre

conectado y siempre abierto.



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la gestión administrativa de la Universidad Nacional de Trujillo. Trujillo.



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ANEXOS



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ANEXO 1.

Distribución de planta con productos.

Fuente: Elaboración Propia



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ANEXO 2.

Identificación de categorías del área de abarrotes originan la merma.

Categoría de Bebidas. Categoría de Comestibles.

Categoría de Cuidado Personal. Categoría de Lácteos y Congelados.

Fuente: Hipermercado Plaza Vea Chiclayo.



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ANEXO 3.

Identificación de categorías del área de non food riginan la merma.

Categoría de Bazar. Categoría de Electro.

Categoría de Hogar. Categoría de Textil.

Fuente: Hipermercado Plaza Vea Chiclayo.



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ANEXO 4.

Identificación y control de causas más frecuentes en la merma.

Nota: MD: Merma Desconocida y MC: Merma Conocida. Fuente: Elaboración Propia



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ANEXO 5

Acta de Reunión del Comité de Merma

Acta de Reunión del Comité de Merma SGI- FR001

Versión: 01

Número de Acta

Fecha

I. Asistentes

Ítem Nombre y Apellido Iníciales Asistencia

(Si / No)

1

2 3

4 5 6 7

II. Agenda

1

2

3

4

III. Acuerdos

1.-

2.-

N° Tarea Responsable Plazo 1

2

3

4

5

6

7

8

___________________________ _____________________________

GERENTE APP1




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ANEXO 6.

Buenas prácticas de estrategia de gestión de merma - Recepción

Figura N° 11. Revisión Dual. Figura N° 12. Separación de subfamilias críticas.

Figura N° 13. Preparación de inventarios. Figura N° 14. Devoluciones.




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ANEXO 7.

Buenas prácticas de gestión de merma - Sala y Trastienda

Figura N° 15. Involucramiento de personal en venta y

merma

Figura N° 16. Capacitación Personal

Figura N° 17. Cierre Almacén Figura N° 18. Horario de las Rutas Rojas




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ANEXO 8.

Buenas prácticas de gestión de merma - Rutas Rojas

Modelo de Gestión de Merma para aumentar la rentabilidad del negocio.

Fuente: Proporcionado por P.V. Chiclayo



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ANEXO 9.

Instrumento validado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA MAESTRÍA EN CIENCIAS ECONÓMICAS

Cuestionario: Estrategia de Gestión de Merma y Rentabilidad.

El presente cuestionario tiene el propósito de recoger información correspondiente al

desarrollo de la tesis titulada: ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE MERMA PARA

AUMENTAR LA RENTABILIDAD DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA

CHICLAYO DE SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANÓNIMA, 2016. En

este sentido, agradecemos de antemano la honestidad de sus respuestas, dada la seriedad

exigida por esta investigación.

I. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA

Marque con una X el número que corresponda a su respuesta,

1. Sexo:

Masculino ( )

Femenino ( )

2. Edad del encuestado

Hasta 20 años ( )

De 21 – 25 años ( )

De 26 – 30 años ( )

De 31 – 35 años ( )

De Más de 35 años ( )

3. Estado civil

Soltero ( )

Conviviente ( )

Casado ( )

Divorciado ( )

4. Grado de instrucción

Primaria ( )

Secundaria ( )

Superior ( )

Posgrado ( )

5. Procedencia del área del encuestado

Abarrotes ( )

Non Food – Operaciones ( )



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II. INFORMACIÓN SOBRE LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

Cada ítem tiene cinco posibles respuestas, marque con una X la opción que se adapte

mejor a su preferencia.

Nunca Muy rara vez Ocasionalmente Frecuentemente Siempre

1 2 3 4 5

PREGUNTAS SOBRE ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE MERMA Y RENTABILIDAD.

V.I Estrategia de gestión de merma 1 2 3 4 5

1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa?

2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta?

3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa?

4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra:

Conocimiento, Entrenamiento; Habilidad y Capacidad?

5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos:

Estandarización; Excepciones y Definición de operaciones?

6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos:

Capacidad; Herramientas; Ajustes y Mantenimiento?

7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material: Variabilidad;

Cambios y Proveedores?

8

¿Se da la causa potencial de merma en

Mediciones/Inspecciones: Disponibilidad; Definiciones;

Tamaño de las muestras y Capacidad de repetición?

9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente: Ciclos

y Temperaturas?

10 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y

realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa?

11 ¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en

recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos?

12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión

de merma para aumentar la rentabilidad?

13

¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una

estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo

Deming - PHVA”?

V.D. Rentabilidad 1 2 3 4 5

14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una

Verificación y Análisis de la rentabilidad?

15 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de

merma de las áreas?


ratio de merma?


venta?

18 ¿Se tiene un buen manejo del ratio de merma mediante la toma

de decisiones?

19 ¿La rentabilidad es satisfactoria?

20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico

promedio global de merma?




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ANEXO 10. Validez por Juicio de Experto 1

CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE MERMA PARA AUMENTAR LA

RENTABILIDAD DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA CHICLAYO DE SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANÓNIMA, 2016

Nº DIMENSIONES / ÍTEMS PERTINENCIA RELEVANCIA CLARIDAD

SUGERENCIAS

V.I. DIMENSIÓN 1: Estrategia de gestión de merma SI NO SI NO SI NO

1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? X X X

2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? X X X

3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa? X X X

4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra: Conocimiento, Entrenamiento; Habilidad y Capacidad? X X X

5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos: Estandarización; Excepciones y Definición de operaciones? X X X

6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos: Capacidad; Herramientas; Ajustes y Mantenimiento? X X X

7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material: Variabilidad; Cambios y Proveedores? X X X

8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones: Disponibilidad; Definiciones; Tamaño de las

muestras y Capacidad de repetición? X X X

9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente: Ciclos y Temperaturas? X X X

10 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda

la empresa? X X X

11 ¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los

objetivos? X X X

12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? X X X

13 ¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?

X X X

V.D. DIMENSIÓN 2: Rentabilidad SI NO SI NO SI NO

14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verificación y análisis de la rentabilidad? X X X



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15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? X X X

16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? X X X

17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? X X X

18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? X X X

19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? X X X

20 ¿La merma de las áreas se encuentra acorde con el histórico promedio global de merma? X X X

Observaciones (precisar si hay suficiencia): ……………………………………………………………………………………………………….

Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable después de corregir [ ] No Aplicable [ ]

Apellidos y nombres del juez validador: ..…………………………………………………………………………… D.N.I.: ..………………….

Especialidad del validador: …………………………………………………………………………………………………………………………

1Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado 2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o

dimensión específica del constructo. 3Claridad: Se entiende sin dificultad algún enunciado del ítem, es

conciso, exacto y directo

……………………………………………….

Firma del Experto Informante Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems planteados son

suficientes para medir la dimensión.




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ANEXO 11. Matriz de Correlaciones.




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Anexo 13: Matriz de Correlaciones


P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10 P 11 P 12 P 13 P 14 P 15 P 16 P 17 P 18 P 19 P 20

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,000 ,000 ,000 ,029 ,033 ,005 ,000 ,026 ,000 ,000 ,000 ,002 ,190 ,000 ,000 ,051 ,326 ,006 ,358

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,000 ,000 ,000 ,366 ,081 ,003 ,246 ,204 ,000 ,000 ,000 ,137 ,041 ,000 ,004 ,317 ,013 ,001 ,196

P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? ,000 ,000 ,000 ,149 ,006 ,007 ,005 ,052 ,000 ,000 ,000 ,006 ,004 ,000 ,000 ,078 ,054 ,000 ,030

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,000 ,000 ,000 ,005 ,096 ,022 ,002 ,004 ,000 ,000 ,000 ,027 ,011 ,000 ,000 ,151 ,010 ,002 ,135

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,029 ,366 ,149 ,005 ,028 ,001 ,001 ,064 ,003 ,019 ,008 ,301 ,009 ,001 ,017 ,130 ,003 ,040 ,258

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,033 ,081 ,006 ,096 ,028 ,000 ,000 ,011 ,001 ,001 ,004 ,327 ,002 ,002 ,059 ,015 ,023 ,005 ,024

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,005 ,003 ,007 ,022 ,001 ,000 ,000 ,107 ,001 ,001 ,005 ,211 ,001 ,000 ,001 ,178 ,001 ,022 ,025

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,000 ,246 ,005 ,002 ,001 ,000 ,000 ,210 ,007 ,000 ,000 ,023 ,004 ,000 ,000 ,019 ,009 ,004 ,022

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,026 ,204 ,052 ,004 ,064 ,011 ,107 ,210 ,002 ,064 ,065 ,222 ,040 ,027 ,127 ,031 ,098 ,014 ,104


,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,001 ,001 ,007 ,002 ,000 ,000 ,010 ,003 ,000 ,000 ,017 ,003 ,000 ,113

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos?

,000 ,000 ,000 ,000 ,019 ,001 ,001 ,000 ,064 ,000 ,000 ,015 ,000 ,000 ,000 ,029 ,001 ,000 ,024


,000 ,000 ,000 ,000 ,008 ,004 ,005 ,000 ,065 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,033 ,000 ,000 ,005


,002 ,137 ,006 ,027 ,301 ,327 ,211 ,023 ,222 ,010 ,015 ,000 ,090 ,000 ,000 ,010 ,156 ,113 ,057

P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad?

,190 ,041 ,004 ,011 ,009 ,002 ,001 ,004 ,040 ,003 ,000 ,000 ,090 ,000 ,003 ,001 ,000 ,001 ,005

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,002 ,000 ,000 ,027 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000 ,000 ,000

P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? ,000 ,004 ,000 ,000 ,017 ,059 ,001 ,000 ,127 ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,008 ,000 ,005 ,000

P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? ,051 ,317 ,078 ,151 ,130 ,015 ,178 ,019 ,031 ,017 ,029 ,033 ,010 ,001 ,006 ,008 ,061 ,180 ,060

P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,326 ,013 ,054 ,010 ,003 ,023 ,001 ,009 ,098 ,003 ,001 ,000 ,156 ,000 ,000 ,000 ,061 ,000 ,000

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,006 ,001 ,000 ,002 ,040 ,005 ,022 ,004 ,014 ,000 ,000 ,000 ,113 ,001 ,000 ,005 ,180 ,000 ,000

P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma?

,358 ,196 ,030 ,135 ,258 ,024 ,025 ,022 ,104 ,113 ,024 ,005 ,057 ,005 ,000 ,000 ,060 ,000 ,000

a. Determinante = 3.80E-007

Sig. (unilateral)

Matriz de correlaciones ᵃ

Estadísticos VariablesVariables



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO - U

NT

190

ANEXO 12. Matrices anti-imagen.


P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10 P 11 P 12 P 13 P 14 P 15 P 16 P 17 P 18 P 19 P 20

P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,224 -,031 -,086 -,027 -,054 ,074 -,073 -,092 -,054 -,041 -,039 -,012 -,062 ,132 ,038 -,020 -,082 ,040 -,043 ,042

P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? -,031 ,347 -,046 -,045 ,128 ,021 -,086 ,092 ,071 -,061 ,008 -,014 ,056 -,014 -,024 ,041 ,086 -,040 -,024 ,035

P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? -,086 -,046 ,177 ,008 ,056 -,074 ,046 ,079 ,001 ,044 ,042 -,049 ,084 -,085 -,072 ,009 ,030 ,095 ,022 -,032

P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra -,027 -,045 ,008 ,281 -,052 ,050 ,044 -,032 -,164 ,025 -,089 -,023 ,042 -,005 ,009 -,106 ,056 ,017 -,018 ,072

P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? -,054 ,128 ,056 -,052 ,481 ,018 -,083 -,015 ,004 -,057 ,079 -,040 ,176 -,071 -,041 ,034 ,021 -,027 ,029 ,042

P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,074 ,021 -,074 ,050 ,018 ,439 -,165 -,132 -,113 -,067 -,018 -,029 ,043 ,047 ,050 ,018 -,109 ,001 -,045 -,026

P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? -,073 -,086 ,046 ,044 -,083 -,165 ,351 ,002 ,010 ,009 -,051 ,066 -,004 -,107 -,047 -,044 ,128 -,018 ,094 -,021

P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? -,092 ,092 ,079 -,032 -,015 -,132 ,002 ,325 ,083 ,083 -,003 -,027 ,037 -,060 -,088 ,044 ,024 ,056 ,002 -,016

P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? -,054 ,071 ,001 -,164 ,004 -,113 ,010 ,083 ,589 -,085 ,077 ,042 -,031 -,056 -,016 ,077 -,047 -,030 -,014 -,089


-,041 -,061 ,044 ,025 -,057 -,067 ,009 ,083 -,085 ,244 -,058 -,037 ,007 ,012 -,035 -,002 -,041 ,037 -,056 ,064

P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos?

-,039 ,008 ,042 -,089 ,079 -,018 -,051 -,003 ,077 -,058 ,255 -,067 ,050 -,059 -,013 ,076 -,035 ,012 ,022 -,061


-,012 -,014 -,049 -,023 -,040 -,029 ,066 -,027 ,042 -,037 -,067 ,119 -,092 -,022 ,015 -,045 ,050 -,072 ,000 ,011


-,062 ,056 ,084 ,042 ,176 ,043 -,004 ,037 -,031 ,007 ,050 -,092 ,465 -,047 -,069 ,005 -,050 ,091 ,054 -,033

P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad?

,132 -,014 -,085 -,005 -,071 ,047 -,107 -,060 -,056 ,012 -,059 -,022 -,047 ,409 ,049 -,006 -,180 -,050 -,094 ,033

P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,038 -,024 -,072 ,009 -,041 ,050 -,047 -,088 -,016 -,035 -,013 ,015 -,069 ,049 ,088 -,049 -,039 -,063 -,058 ,015

P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? -,020 ,041 ,009 -,106 ,034 ,018 -,044 ,044 ,077 -,002 ,076 -,045 ,005 -,006 -,049 ,217 -,054 ,004 ,077 -,112

P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? -,082 ,086 ,030 ,056 ,021 -,109 ,128 ,024 -,047 -,041 -,035 ,050 -,050 -,180 -,039 -,054 ,534 -,017 ,092 -,004

P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,040 -,040 ,095 ,017 -,027 ,001 -,018 ,056 -,030 ,037 ,012 -,072 ,091 -,050 -,063 ,004 -,017 ,276 -,017 -,088

P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? -,043 -,024 ,022 -,018 ,029 -,045 ,094 ,002 -,014 -,056 ,022 ,000 ,054 -,094 -,058 ,077 ,092 -,017 ,400 -,145

P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,042 ,035 -,032 ,072 ,042 -,026 -,021 -,016 -,089 ,064 -,061 ,011 -,033 ,033 ,015 -,112 -,004 -,088 -,145 ,471

Matrices anti-imagen

VariablesEstadísticos Variables

Covarianza

anti-imagen



unidad de posgrado en ciencias econÓmicas

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