Republica Bolivariana de VenezuelaInstituto universitario de tecnologa y administracin industrial (IUTA)Semestre: III Seccin: 133B3Especialidad: Administracin TributariaMateria: Teora de la planificacin Profesor: Cesar Alejandro Prez Liendo

UNIDAD V

Bachilleres:

Crisbel Ramirez V-21.537.677

Jhonatan Noguera V- 16.619.743

Mara F Portillo V- 16.900.691

Andrade Silvia V- 15.935.575

Roscarlet Vidal V- 20.841.491

Jorge Rivero V- 17.146.975

Ana Caldern V- 18.220.589

Caracas, febrero de 2014NDICE

CONTENIDO PAGINAS

-Introduccin 3-5- En qu consiste La Matriz D.O.F.A 6-10- Realice un ejercicio de ejemplo de Matriz D.O.F.A 11- El Diagrama de Ishikawa (Espina de Pez) ... 12-15- Realice un ejercicio de ejemplo del diagrama de Ishikawa 16- Explique en qu consiste la construccin de escenarios.. 17-21- Conclusin 22- Referencias bibliogrficas 23

INTRODUCIONPor Alan ChapmanEl anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa.Sin embargo, se desarroll una opinion unnime en todas las empresas acerca de que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y ftil.Se pensaba que gerencia el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.La realidad segua siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de accin.Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir qu estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio.La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso.- Valores- Evaluar- Motivacin- Bsqueda- Seleccin- Programar- Actuar- Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls).Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario anlisis SWOT.El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin:- Producto (qu estamos vendiendo)- Proceso (cmo lo estamos vendiendo)- Cliente (a quin le estamos vendiendo)- Distribucin (cmo se lo hacemos llegar)- Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)- Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de planificacin.El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en 'Erie Technological Corp en Erie, Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W. H. Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J. W. French. Ltd.El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

MATRIZ DOFA

Albert S Humphrey(2 de junio de 1926) fue una empresa americana yconsultor de gestinque se especializ en gestin organizacional ycambio cultural.Tambin ide elanlisis FODAtcnica.

El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingles SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.1Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede destacar cada fortaleza? Cmo se puede disfrutar cada oportunidad? Cmo se puede defender cada debilidad? Cmo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplearAnlisis externoLa organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:A- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.B- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

OportunidadesLas oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?Existe una coyuntura en la economa del pas?Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?AmenazasLas amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:Qu obstculos se enfrentan a la empresa?Qu estn haciendo los competidores?Se tienen problemas de recursos de capital?Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis internoLos elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FortalezasLas fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:Qu consistencia tiene la empresa?Qu ventajas hay en la empresa?Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?Qu elementos facilitan obtener una venta?DebilidadesLas debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:Qu se puede evitar?Que se debera mejorar?Qu desventajas hay en la empresa?Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

CUADRO DOFA

Matriz D.O.F.A.DEBILIDADES Salarios bajos Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

FORTALEZA Buen ambiente laboral Pro actividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

OPORTUNIDADES Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

AMENAZAS

Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

PROPOSITOS A MEJORAR:

Buscar salir nacionalmente y luego internacional para as hacer crecer nuestra empresa y para as lograr que nuestros clientes se sientan felices y satisfechos por tal logro de la empresa

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL)El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989.

Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.

El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Unin of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram" Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabaj en los crculos de calidad.Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad.Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

MEZCLADORAMEDICION CALIBRACION EJECUCION GLISERINA CAPACITACION

PROCESO DE LA ELABORACION DE GEL PARA DUCHAS VERIFICACION DE EQUIPO DE TRABAJOMATERIALES OPERADORES REFRIGERACION TIEMPO JUSTO BUEN BALANCELIMPIEZA PARA HACER GELES

CANTIDAD DE GELCAPACIDAD DE LOS TRABAJADORES TIENDAS NATURISTAS COMPOSICION INTENSIDAD Y RAPIDES GEL DE BAO GLISERINA Y ESCENCIA NATURALES LOGRO DE MAYORES VENTAS BALANZA

MATERIA PRIMA PERSONAS CANTIDAD MANTENIMIENTO GENERAL

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS

La construccin de escenarios no implica anticipar el futuro, sino reducir las incertidumbres que este involucra. El propsito no es saber lo que va a suceder, sino saber qu diferencia habr para nosotros si el futuro va a ser de una o de otra forma. En otros trminos, es un modo de elaborar opciones mltiples frente a desenlaces incontrolables y contribuir a desarrollar un plan de ataque apropiado (Albrecht, 1996:135). Michel Godet, el mayor experto mundial en prospectiva, afirma que ....los escenarios no son la realidad futura, sino un medio de representacin de esa realidad, destinado a iluminar la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables. (1993:18).

La diferencia con el anlisis de tendencias es que, en este caso, no se trata de cuantificar la probabilidad de que suceda un evento, sino de estar prevenido ante los cambios que el mismo evento podra provocar. Esto requiere asumir un postulado de condicionamiento del tipo si A, entonces para que B suceda es preciso que sean cumplidas las condiciones X, Y, Z. Luego, se deducen cules son los eventos, actores y actitudes vinculados a esas condiciones. De esta forma construir un escenario equivale a imaginar un futuro posible y detectar una serie de eventos vinculados a l. Las tcnicas utilizadas son predominantemente cualitativas, tales como el anlisis de posicionamiento de los actores involucrados

QU ES UN ESCENARIO? Un escenario es una imagen o visin que describe una situacin futura as como la secuencia de eventos que permiten llegar a esa situacin. Este mtodo, permite, entonces, transitar desde la situacin actual hasta otra situacin futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho trnsito (Licha, 2000). La construccin de escenarios debe ser una tarea de equipo y, como tal, implica la utilizacin consciente de conocimientos de dinmica grupal. Muchas veces, encaramos esa actividad con una actitud puramente tcnica, desprovista, de esta manera de cualquier contenido emocional. Velloso (2002) afirma que este es un error grave.

Un ejemplo real de construccin de escenarios alternativos en polticas pblicas fue implementado recientemente en Argentina. Para garantizar que la Poltica Nacional de Medicamentos (PNM) no pierda fuerza, las autoridades sanitarias del pas encargaron un estudio que identific escenarios alternativos para el problema de acceso de la poblacin a los medicamentos (Tobar & Godoy Garrazza, 2004). El mismo comenz con un anlisis de tendencias, partiendo del modelo explicativo que afirma que el acceso de la poblacin a los medicamentos est condicionado por mltiples variables dentro de las cuales se destacan cuatro: precio, cobertura de los sistemas de salud, financiamiento y seleccin racional de los productos. Utilizando esas categoras para el examen retrospectivo de la dcada del noventa, se concluy que: a) los precios crecieron, b) la cobertura de los seguros de salud cay, c) el financiamiento result ms vulnerable y d) no se consigui avanzar lo suficiente en la seleccin racional de los productos.

La construccin de escenarios concibe el futuro como mltiple y alternativo, ms que nico e inexorable.

Es claro que un escenario posible es el tendencial, o sea, aquel futuro que vendr a concretarse en el caso que las variables bajo anlisis continuasen con el mismo comportamiento identificado hasta el momento. Pero sucede que, frecuentemente, lo que hasta hace poco pareca una tendencia clara cambia de forma. Por ejemplo, tradicionalmente se relacion la tasa de desempleo en una determinada economa a su nivel de actividad. As, era posible pronosticar que en ciclos expansivos de la economa el empleo formal tambin crecera y consecuentemente en los ciclos recesivos quien crecera sera el desempleo.

Sin embargo, se ha verificado mas recientemente que en contextos de crisis estructural el desempleo tambin parece volverse estructural, de modo que su funcin explicativa cambia de forma. Entonces, lo que sucede es que la elasticidad cae y todava con crecimiento econmico no se registran mejoras sustantivas en la tasa de empleo. Sobre la base de estas constataciones, un estudio economtrico ha demostrado que en la Argentina no habra disminucin sustantiva en la tasa de desempleo, ni siquiera ante los escenarios ms optimistas de crecimiento sustentado hasta finales de la primera dcada del siglo XXI (Falbo, 2004). Tambin, en el caso de Brasil, se ha advertido que el pas necesita crecer 5% al ao para dar empleo a todas las personas que anualmente entran en el mercado de trabajo (Rossi, 2004).

Es por eso, que la construccin de escenarios concibe el futuro como mltiple y alternativo ms que como nico e inexorable. Parte del supuesto que un fenmeno determinado que se ha comportado de una forma particular en el pasado, podra comportarse en el futuro de mltiples formas. Entonces, los escenarios podrn ser de dos tipos: tendenciales y alternativos. Los primeros configuran una simple extrapolacin de tendencias que se nos presentan como el futuro ms probable. Los escenarios alternativos presentan imgenes de futuros posibles y/o deseables. En ellos es introducida una hiptesis de cambio. Esto significa que se considera que las motivaciones de los actores o alguna otra variable externa podr afectar el comportamiento de las variables que afecta al problema bajo anlisis. En el lenguaje prospectiva se llama germen del cambio a esas variaciones que pueden afectar el desenlace del problema en el futuro.

Un ejemplo de escenario alternativo, surge del anlisis de un comedor comunitario sustentado por la Municipalidad de San Pablo, en el cual apareci el problema de las quejas de los vecinos molestos por las filas que se formaban en las veredas. El escenario tendencial consideraba que las quejas iran aumentado hasta convertirse en presiones, para que el comedor fuera desplazado del lugar. Luego, se contempl un escenario alternativo, en el cual se conseguira construir una alianza con los vecinos para mejorar el comedor, y que el mismo fuera un servicio no exclusivo para la poblacin de la calle, y tambin atractivo para toda la poblacin del barrio pero el ambiente agradable y la calidad de los alimentos con un precio accesible. El dinero recaudado permitira mantener las reformas y mejorar mientras que la poblacin sin recursos recibira los cupones para comer sin pagar en el restaurante. Primero, se construyeron las imgenes del futuro tendenciales y contrastadas, describindolas en forma detallada. En seguida, se describe la transicin desde la situacin actual hasta las situaciones futuras posibles y/o deseables. CMO CONSTRUIR ESCENARIOS ALTERNATIVOS? Proponemos aqu un proceso para desarrollar una construccin de escenarios, centrado en cinco pasos bsicos: 1. Formular el problema. La tcnica recomendada es primero abrir y luego cerrar el anlisis 2. Iniciar el anlisis. 3. Cerrar el anlisis (sintetizar) 4. Identificar las alternativas ms representativas 5. Deducir las consecuencias de cada alternativa.

Veamos un proceso paralelo que puede ayudar a comprender el mtodo.

Cuando un pescador o mejor an, un equipo de pescadores resuelve salir a la mar en busca de peces, primero necesita decidir en tierra al respecto de cuestiones tales como: hacia dnde irn, cunto tiempo se quedarn en el mar, qu tipo de peces preferiran pescar. Con esas definiciones pueden decidir en relacin con las herramientas de trabajo que deben llevar en le barco (redes, cuerdas, etc.), las provisiones (agua potable, alimentos, hielo para conservar la pesca, etc.) Cuando el barco llega al lugar de la pesca ellos tiran la red al mar y una vez bien extendida esperan el momento adecuado para comenzar a recogerla. Al terminar la tarea, ellos revisan la pesca y diferencian lo que sirve de lo que debe ser tirado de vuelta al mar y separan cada tipo de pescado en cestas diferentes. Entonces, una vez que la pesca fue procesada y pesada pueden hacer el clculo de las consecuencias, es decir, de cunto podrn obtener con la venta del producto de su trabajo, de cunto quedar para cada miembro del equipo y hasta estimar si es suficiente o si es preciso continuar buscando peces.

La pesca de escenarios alternativos sigue caminos similares. Como en todo proceso de planeamiento estratgico el desafo fundamental consiste en estructurar el problema. Se trata de avanzar desde una pregunta amplia hasta otras para las cuales es ms factible encontrar respuestas concretas. Para eso, el mtodo aconsejado es primero abrir para luego cerrar, o sea recurrir al debate buscando registrar la mxima amplitud de perspectivas para enseguida penetrar los argumentos y variables relacionadas al problema en cuestin y concluir seleccionando un conjunto bien restricto de variables explicativas. Al finalizar esos pasos, los pescadores de escenarios escogen dos o al mximo tres variables explicativas centrales y comienzan a definir los escenarios (cestas) que resultan de la combinacin de ellas (cruzamiento) y cargar los datos correspondientes en cada escenario. Pero, la parte ms significativa es la deduccin final en la cual el equipo identifica cules pueden ser las consecuencias del problema en cada escenario alternativo.

CONCLUSION

Predecir el comportamiento de una persona es muy difcil, pero cuando se trata de anticipar el comportamiento de muchas resulta ms factible. En primer lugar la prospectiva puede ser utilizada para la identificacin de los riesgos para las organizaciones. Respondiendo a cuestiones como: Qu es lo peor que podra suceder? Qu es lo mejor que podra suceder?

En segundo lugar, la construccin de escenarios puede ser utilizada para la identificacin de posturas proactivas. Esto resulta particularmente til en los contextos de turbulencia. Una de las formas ms poderosas de hacerlo es la identificacin de visiones comunes deseables. Son los escenarios bandera o normativos. Disponiendo de ellos es ms fcil detectar lo que es importante hacer y lo que nunca la organizacin debera permitirse. Construir escenarios puede ser una tarea fcil y simple, pero tambin puede resultar compleja y cara para la organizacin. Construir escenarios normativos como una forma de planeamiento participativo puede servir para comprometer los actores con una visin compartida de la organizacin. Pero un estudio detallado del contexto puede requerir de asistencia tcnica de especialista y ser muy oneroso. Probablemente, lo ms importante es impulsar el desarrollo de una cultura estratgica en la organizacin. Esto es, incentivar actitudes proactivas que exploren las consecuencias de cada accin o omisin en la organizacin

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

http://produccinyseguridadindustrial.blogspot.com/2011/03/albert-s-humphrey-el-creador-de-la.htmlhttp://www.matrizfoda.com/