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Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Agua

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Unidad 5 Capítulo 1.

SECCION 1

La Función de Producción en la Empresa

La Función de Producción puede estudiarse bajo tres enfoques distintos pero complementarios: desde un prisma tecnológico, económico y organizativo.

Tecnológicamente: es un proceso de transformación de factores productivos (materiales e inmateriales) que, de forma organizada, permite obtener bienes y servicios. De hecho, al área de Producción se le denomina en numerosas ocasiones “Operaciones” o incluso “Fábrica” .

Económicamente: es un proceso generador de valor, ya que logra que el valor de mercado de los outputs supere al de los inputs utilizados.

Un ejemplo:

Mediante diferentes procesos, una depuradora transforma el agua residual (factor productivo o input) en agua apta para el consumo y/o la industria (bien o output), generando así valor de mercado y por lo tanto bienestar social.

Organizativamente: es un área funcional de la empresa con sus propios objetivos y medios. Al formar parte de un sistema de mayor envergadura (el sistema “empresa”) deberá coordinarse con los demás departamentos de la organización. Ésta será una de las labores de la Alta Dirección de la empresa.



En un entorno dinámico y muy competitivo, la empresa toma decisiones y pone en marcha acciones para, en el largo plazo, alcanzar unos objetivos (asegurar su supervivencia, crecimiento y desarrollo): a este conjunto de decisiones, acciones y objetivos (o metas) a lograr en el largo plazo, se le denomina “Estrategia de la Empresa”.

La Función de Producción debe también diseñar su propia estrategia e integrarla en la Estrategia de la Empresa (para apoyarla o incluso generar nuevas ventajas competitivas).

Un ejemplo:

Estrategia de la “Empresa”: La Confederación Hidrográfica del Duero (consideramos que asume el papel dado a la empresa) decide tomar las decisiones y ejecutar las acciones de búsqueda y asignación de recursos, para alcanzar los objetivos de mejora de la disponibilidad, accesibilidad y calidad del agua así como de prevención de desastres en los próximos años. (Ver documento adjunto sobre Confederaciones Hidrográficas).

Un ejemplo:

Estrategia de “Producción”: decisiones y acciones relativas a:

procesos de depuración más eficientes e inocuos, localización y capacidad de nuevas depuradoras, gestión del stock de aguas (superficiales y subterráneas), normativa, creación de una “cultura del agua” (el agua como recurso natural renovable escaso), formación de personal especializado en gestión del agua y gestión del medioambiente, fijación y control de estándares de calidad del agua, etc... todo ello para lograr los objetivos de abastecimiento de agua de calidad, adaptable a las necesidades, suficiente, respetuoso con el medioambiente, oportuno y eficiente para los próximos años. (Ver documento adjunto ilustrativo).



Las decisiones clásicas que se adoptan en al área-función de Producción de la empresa, pueden agruparse en cinco tipos (decisiones de producto-proceso, de capacidad, de inventarios, de mano de obra y de calidad); todas ellas encierran aspectos a largo plazo (decisiones de diseño o estratégicas) y a corto-medio plazo (decisiones de gestión o herramientas).

SECCIÓN 2 Tipos de Estrategias de Producción

El diseño e implantación de la Estrategia de Producción es un sistema formado por cuatro elementos básicos: 1º Análisis D.A.F.O. (puntos Fuertes y Débiles de la empresa –o internos-, y Amenazas y Oportunidades de su entorno –o externas-); 2º determinación de la Meta (objetivo empresarial global a lograr, común a todos los departamentos –Producción , Marketing, Finanzas,...-); 3º selección de la Estrategia de Producción (adecuada a la meta global); 4º Análisis de los Resultados y Realimentación del sistema.

Globalmente la Estrategia de Producción consiste en tratar de concentrar el área de fabricación en un conjunto manejable de productos y de tecnologías: es la Focalización de la Producción .

Ésta, a su vez, puede dividirse en dos tipos diferentes de estrategias: la Focalización por Producto y la Focalización por Proceso.

Focalización por Producto: pretende satisfacer las necesidades de clientes concretos mediante productos-servicios personalizados (a través de novedades, productos especiales o incluso, en declive). La ventaja competitiva radica en la mayor calidad del producto, atención al cliente e innovación. El proceso productivo es por tanto muy flexible aunque de elevados costes unitarios de producción (dados los altos costes variables frente a los fijos –ver documento adjunto-).



Ejemplo: Una empresa de proyectos de medioambiente diseña y gestiona el funcionamiento de diferentes estaciones depuradoras de aguas residuales –E.D.A.R.- (por residuos urbanos, por subproductos y deshechos de industrias de celulosas, siderúrgia, químicas, etc.), de este modo, adapta sus servicios a las necesidades de cada posible cliente –empresas, Administración Central, Autonómica o Ayuntamientos-). La empresa ofrece por lo tanto variedad y flexibilidad. (ver documento adjunto relativo a una E.D.A.R. fisicoquímica).

Focalización por Proceso: pretende satisfacer las necesidades de un mercado masivo mediante productos-servicios estandarizados. La ventaja competitiva radica en la eficiencia permitiendo ofrecer un precio final muy competitivo. El proceso productivo es por tanto rígido (incluso intensivo en inversiones de capital y por lo tanto estandarizable y automatizable) aunque de bajos costes unitarios de producción (dados los menores costes variables frente a los fijos).

Ejemplo: Una empresa de diseño, instalación y gestión de depuradoras para ayuntamientos de menos de 2.500 habitantes (ofrecerá por lo tanto una gama estrecha de productos y servicios al especializarse en un tipo de cliente muy concreto).

El paso del tiempo influye en el volumen de producción y, así, en la Estrategia de Producción a instrumentar. En la etapa inicial de su ciclo de vida, el producto es aún muy innovador; en la etapa final, ya está obsoleto. En ambos casos su volumen de fabricación es reducido y por tanto la Estrategia de Producción lógica será la de Focalización por Producto. En las etapas intermedias y de creciente competencia, la empresa tenderá a invertir en procesos productivos estandarizables y/o automatizables, generadores de economía de escala y eficientes para así ofrecer un producto al



menor precio posible (Focalización por Proceso).

Observemos un ejemplo relativo al efecto del paso del tiempo en el volumen de producción (o de servicio), y por lo tanto en el tipo de Estrategia de Producción a instrumentar; se trata del caso de las tecnologías empleadas para la detección de aguas subterráneas (desde las más sofisticadas a las más antiguas y obsoletas y sin embargo aún demandadas por un sector de la población muy concreto).

seccion 3 El servicio

Concepto difícil de delimitar: desde un punto de vista macroeconómico (agregado), es el sector terciario; desde un punto de vista microeconómico (desagregado) es una actuación intangible que el proveedor ofrece a su cliente, sin transmisión de su propiedad, ligada o no a un producto físico.

Algunas diferencias básicas entre el producto físico (bien manufacturado) y el servicio (bien intangible). (Para conocer el concepto de “productividad”, ver documento adjunto).

Diseñar un servicio supone dar cuatro pasos: 1º identificar el mercado objetivo (¿quién es nuestro cliente?), 2º determinar el concepto de servicio (¿qué ofrecemos?), 3º diseñar e instrumentar la estrategia de servicio (¿cuál es nuestro paquete de servicios? ¿cuál es el enfoque global a seguir en su gestión?), 4º determinar el sistema de entrega del servicio (¿cuáles son los procesos y recursos utilizados para prestar el servicio?).

Ejemplo: CADAGUA es una empresa del Grupo Ferrovial.

Clientes: Administraciones Públicas, Corporaciones Locales, Empresas Privadas de diferentes sectores (tanto nacionales como extranjeras).

Actividades: Diseño, Construcción y



Ejecución de obras de tratamiento de depuración de aguas, tratamiento de residuos sólidos urbanos, Gestión, Mantenimiento y Explotación de sistemas de abastecimiento y saneamiento (como vemos, algunos de sus servicios van estrechamente ligados a un producto físico como es la construcción y ejecución de infraestructuras diversas).

Ejemplo: CADAGUA (grupo Ferrovial)

Enfoque de gestión (cómo pretende trabajar –su misión-): Buscar el equilibrio del ecosistema, mejorar el nivel de vida de los ciudadanos, minimizar la repercusión de los procesos industriales sobre el medioambiente...etc.

Procesos y recursos: Diseño asistido por ordenador (CAD), técnicas para la gestión de la planificación, seguimiento y control de actividades, interés e inversión en la formación continuada del personal, diversas herramientas para la financiación completa de sus proyectos, etc....

Para distinguir diferentes tipos de servicios, podemos emplear la Matriz de Servicio. En ella se relacionan dos variables: 1º el nivel de adaptación del servicio a las necesidades del cliente y, 2º el nivel de la relación “coste del capital/coste de la mano de obra “.

De este modo cuatro son los distintos tipos de servicios posibles: los servicios masivos, los servicios profesionales, las fábricas de servicios y los talleres de servicios.

Los servicios Masivos: en la celda de bajos niveles en cada una de las dos variables. Son servicios muy eficientes (estandarizados y competitivos en su precio final) y en gran medida intensivos en mano de obra.

Los servicios Profesionales: ofrecen una gran adaptación al tipo de cliente, además están poco automatizados (dependen de una mano de obra muy especializada y cualificada).



Las Fábricas de servicios: se adaptan poco al tipo de cliente (servicio muy estandarizado e indiferenciado); además, se trata de un servicio muy intensivo en inversiones de capital (infraestructuras, tecnología), pudiendo llegar a ser automatizable su prestación.

Los Talleres de servicios: ofrecen un servicio personalizado y flexible (similar a los servicios profesionales), ahora bien en este caso, es intensivo en inversiones de capital.

Ejemplo: CADAGUA (Grupo Ferrovial)

Como Servicio Profesional: ofrece servicios adaptados a las necesidades de sus clientes (sector municipal, sector industrial) apoyándose en una plantilla de profesionales especializados y muy cualificados (ingenieros industriales, arquitectos, químicos, farmacéuticos, economistas...).

Como Taller de Servicio: ofrece servicios flexibles fuertemente intensivos en inversiones de capital (instalaciones especializadas, maquinaria, sistemas de información y control automatizados...).

sección 4 Diseño del Producto y del

Proceso Productivo

El Proceso de Diseño de nuevos/mejores productos (sean bienes o servicios) presenta tres partes fundamentales: 1º siete etapas secuenciales relativas al diseño del producto, 2º un proceso de realimentación/control y 3º un proceso paralelo relativo al diseño del proceso de producción correspondiente.

A continuación veremos cada una de ellas.



1º) Las siete etapas secuenciales permiten obtener el producto nuevo o mejorado (son por lo tanto etapas de desarrollo que se suceden desde la “idea” inicial de producto hasta su materialización o “producción”).

“Generación de la Idea”: ya sea a través de estudios de mercado que revelen necesidades no satisfechas, o a través de las actividades de I+D realizadas en sus laboratorios, la empresa gestará múltiples ideas sobre el potencial nuevo producto (etapa creativa). Tras un proceso de tamizado o de “Selección” (de tipo técnico y económico), tan sólo una o dos de todas ellas será desarrollada hasta el final.

A través del “Diseño Preliminar” se pretende buscar las mejores características de diseño para la(s) idea(s) de producto seleccionada(s): funciones a desempeñar, costes de acuerdo con el mercado al que se dirige, tamaño y forma (funcional y estéticamente considerados), nivel de calidad, impacto ambiental...etc.

Tras todo ello, se obtendrá el correspondiente “Prototipo” sobre el cual se realizarán toda una serie de “Pruebas” técnicas y comerciales. El producto no sólo debe satisfacer unos criterios tecnológicos sino, sobre todo, ser comercializable.

El “Diseño Definitivo” consistirá en la elaboración de los correspondientes planos, dibujos, diagramas de bloque, lista de materiales (piezas y componentes) así como las especificaciones técnicas y comerciales del producto. Esta etapa previa a la de “Producción” pretende que el nuevo producto sea fabricable, vendible y capaz de prestar un servicio. Una forma de lograrlo puede ser la que ofrece el “diseño modular” (estudios para la estandarización de algunas/todas las partes del producto) ganando así en eficiencia productiva y por lo tanto en competitividad.



2º) El proceso de “Realimentación” pretende garantizar la consecución del objetivo previsto; de este modo, detecta posibles desviaciones, causas, busca soluciones aplicables y las instrumenta allí donde son adecuadas. Es más que un proceso de control e implica una marcha atrás y un reinicio-mejora de ciertas actividades en el proceso global de diseño.

3º) El diseño del “proceso de producción”: las decisiones de diseño del producto y las de diseño del proceso deben producirse de forma simultánea; sin embargo, realmente suele darse con un cierto secuenciamiento en el tiempo (recordemos las estrategias de focalización por producto y de focalización por proceso así como la curva de ciclo de vida del producto que las relaciona entre sí, vistas anteriormente).

En una primera etapa destaca un cierto dominio de la ingeniería del producto (características de diseño, tecnología de producto sofisticada...); en la segunda la empresa innovadora comienza a preocuparse seriamente por los costes de fabricación y así por la eficiencia del proceso de producción; en la tercera etapa destaca la madurez tecnológica del producto (obsolescencia incluso) y la necesidad de minimizar los costes de fabricación a través de la economía de escala.

Así, en la primera etapa: se encuentran las PYMES más innovadoras (productos y servicios avanzados); se desarrollan las características funcionales del producto (nuevo o mejorado); prácticamente no existe competencia y no es vital reducir los costes de producción; aunque el producto no se ha introducido aún de forma masiva en el mercado, la ventaja competitiva básica estriba en el dominio de una determinada tecnología (es decir originalidad y/o sofisticación).



En la segunda etapa: el producto ya ha sido ampliamente aceptado por el mercado, los altos beneficios extraordinarios logrados por la empresa innovadora atraen a los competidores que imitarán el producto; la empresa innovadora se preocupará entonces por la introducción de innovaciones (mejoras) en el proceso productivo y así ser más eficiente en un entorno hostil. Dos ejemplos de esta etapa en el sector del automóvil son: el sistema “justo a tiempo” de Toyota o la ya clásica cadena de montaje de Ford.

En la tercera etapa: la competencia encarnizada a través de productos sustitutivos y/o imitadores unida a la madurez de la tecnología, obligan a la empresa innovadora a invertir en el proceso de producción con el fin de alcanzar la ansiada economía de escala y así lograr una ventaja competitiva a través del precio.

sección 5 Diseño y Selección del Proceso

Productivo

El proceso productivo es un flujo de tareas. En la empresa industrial, éste es el flujo del material (movimientos y transformaciones de los materiales desde su origen hasta su transformación en producto final); ejemplo: el movimiento y sucesivas transformaciones que sufre el agua residual hasta depurarse y ser útil para el consumo. En la empresa de servicios, el flujo del proceso no es físico pero sí se da una cierta secuencia de operaciones; ejemplo: una asesoría ofrece sus diferentes servicios ordenados de acuerdo con la información solicitada.

Existen tres tipos básicos de procesos productivos: el proceso lineal, el proceso intermitente y el proceso por proyectos. El proceso justo a tiempo puede considerarse un híbrido del primero y del último. Veámoslos.



Proceso Lineal: la secuencia de operaciones del sistema es lineal. Los productos se crean desde un extremo de la línea al último. Se especializa en la producción de elevados volúmenes de productos estandarizados (es la producción en masa –cadena de montaje- o contínua –producción de agua mineral-). Es un proceso eficiente (economía de escala) pero rígido (no se adapta fácilmente en volumen, y variedad a los cambios del mercado). Puede fomentar el absentismo laboral (tareas repetitivas, aburridas, de escasa responsabilidad...). (Ver documento adjunto: una Estación de Tratamiento de Agua Potable –E.T.A.P.- emplea un proceso de este tipo).

Proceso Intermitente (o tipo taller): la secuencia de operaciones del sistema es por lotes, a intervalos intermitentes. Los inputs sólo fluyen por los centros de trabajo (hombres y máquinas) requeridos en función del diseño del producto; es un flujo desordenado. Se especializa en la producción de productos variados en series cortas (servicios de reparaciones y mantenimiento, laboratorios de análisis del agua...). Es un proceso ineficiente (caro) pero relativamente flexible (se adapta en volumen y variedad a los cambios del mercado). Suele requerir personal más cualificado que en el caso anterior (personal teóricamente más adaptable a las características de los diferentes productos ofrecidos).

Proceso por Proyectos: la secuencia de operaciones refleja una relación de precedencia entre las distintas tareas a realizar. Se especializa en la producción de productos únicos, personalizados (empresas de I + D, asesorías medioambientales, empresas de ingeniería, estudios de prospectiva...). Es un proceso muy ineficiente (altos costes de producción) pero totalmente flexible; de muy difícil automatización (especialmente frente al proceso lineal), requiere una gran cualificación, creatividad y participación en la



toma de decisiones de su personal. Su mano de obra es por tanto, polivalente y tiende a trabajar en equipos multidisciplinares.

Proceso Justo a Tiempo: también refleja una relación de precedencia entre las distintas tareas a realizar; sin embargo es eficiente (como el proceso lineal) y además flexible (como el proceso por proyectos). Ésto se consigue gracias a una producción por lotes variados y de tamaño muy reducido en el momento “justo” en el que es requerida por el cliente. Si a todo ello se le añade una elevada calidad tanto de los materiales como del proceso productivo en sí, entonces, se reducirán notablemente los niveles de productos en stock (materiales, productos en proceso y terminados) con el consiguiente ahorro en costes.

En la misma empresa, sin embargo, pueden coexistir diferentes procesos de producción implicando un gran número de decisiones diferentes y así una cierta complejidad en cuanto a su planificación, programación y control (es decir una cierta complejidad en lo que a su gestión se refiere).

Los factores a tener en cuenta para decidir qué proceso de producción emplear son: las condiciones del mercado y la competencia existente, el capital y la mano de obra disponibles, las materias primas y la tecnología requeridas, y la propia subjetividad del decisor.

Las condiciones del mercado: si es un mercado masivo, el proceso productivo lógico es el lineal.

La competencia: dependiendo de la actuación del resto de empresas del sector, la organización elige competir en precios (proceso lineal), ofrecer variedad (intermitente), una producción ajustada al cliente (proyectos), etc.

El capital: el proceso lineal es automatizable, frente a las otras opciones, requiere grandes



inversiones en infraestructuras rígidas.

La mano de obra: el proceso lineal requiere personal especializado de relativa baja cualificación y coste.

Las materias primas: el proceso lineal presenta grandes costes de adaptación a potenciales cambios tecnológicos y/o de materias primas a emplear.

El progreso tecnológico: el rápido cambio tecnológico y el consiguiente acortamiento del ciclo de vida del producto aumenta los costes y riesgos asumidos por las empresas que emplean procesos rígidos. Así, los sectores más afectados deberán emplear procesos flexibles (información, comunicaciones...).

La subjetividad del decisor: cada gestor presenta una mayor predisposición hacia ciertos productos y procesos.

Al cambiar alguno de estos factores, la decisión de selección del producto-proceso productivo se ve afectada: es por tanto una decisión dinámica. La matriz de proceso-producto refleja esta circunstancia.

Un movimiento horizontal refleja un cambio en la estrategia de producto (tendencia a fabricar mayores volúmenes de productos más estandarizados y búsqueda de menores costes); sin embargo, este paso no tiene sentido si se siguen empleando procesos flexibles que ofrecen alta variedad y altos costes, por eso se requiere también un cambio en el tipo de proceso (movimiento vertical).



Un movimiento vertical: refleja una maduración del proceso de producción (tendencia a invertir en procesos más rígidos y continuos). Este paso no tiene sentido si la empresa se empeña en seguir ofreciendo productos únicos o muy variados.

Por todo ello, en la diagonal principal se encuentran la mayoría de las empresas: las que trabajan bajo pedido (1), las que producen por lotes (2), las que ofrecen grandes volúmenes de escasos tipos de productos (3) y las que emplean procesos continuos las 24 h del día (4).

Unidad 5 Capítulo 2.

Sección 1 Localización y capacidad de las

instalaciones

Una vez que la empresa ya ha decidido qué producto ofrecer en el mercado y con qué proceso de producción obtenerlo, se planteará dónde localizar sus instalaciones, cuántas unidades fabricar y cómo distribuir el espacio disponible. Éstas son por tanto tres decisiones críticas relativas a las instalaciones.

Algunos de los factores que influyen en estas tres decisiones de instalaciones son: la potencial demanda futura a atender, el coste de las instalaciones (tamaño, lugar, estructura....), las características del producto ofrecido, las características del proceso de producción, reacción esperada de la competencia, la estrategia empresarial y de producción, etc.

La decisión de localización de las instalaciones es una decisión estratégica ya que una vez adoptada requiere una inversión considerable y afectará a los resultados de la empresa en el largo plazo (siendo por lo tanto una decisión relativamente rígida y arriesgada en el tiempo).



En la tabla que aparece, se recogen algunos factores tangibles e intangibles (cualitativos) a tener en cuenta en las decisiones de localización de la planta. En el documento adjunto y a modo de ejemplo, se hace referencia a la situación geográfica y cuantitativa de los recursos hídricos en España; se distinguen así tres zonas geográficas a tener en cuenta a la hora de gestionar eficientemente estos recursos escasos.

Una forma sencilla de evaluar diferentes ubicaciones alternativas con el fin de optar por la más interesante, es la que ofrece el Método de la Escala de Calificación Numérica Ponderada.

Supongamos dos lugares alternativos a evaluar (A y B); aplicando la expresión matemática de la imagen, obtendremos la puntuación de A y de B. Como es lógico, escogeremos aquella ubicación que presente la puntuación más elevada: en este ejemplo, el lugar más interesante dados los factores “i” será B (900 puntos frente a los 650 de A). La instalación se ubicará en B.

Observación: las ponderaciones dadas a cada factor suman 100.

Inconvenientes: Por una parte, no resulta sencillo a priori fijar los pesos y calificaciones de cada factor (la empresa suele basarse en su experiencia y conocimiento del sector). Por otra, las calificaciones son subjetivas. Por último, las calificaciones bajas de ciertos factores pueden compensarse con mayores calificaciones en otros factores del mismo lugar, afectando así a la puntuación total.



A través de la decisión de capacidad de producción, la empresa trata de satisfacer -eficiente y oportunamente- la demanda potencial de sus productos.

Algunos conceptos relacionados que no hay que confundir:

Volumen de producción: velocidad REAL de producción por unidad de tiempo.

Capacidad “constante” o simplemente “capacidad” de producción: velocidad MÁXIMA de producción por unidad de tiempo y en condiciones normales del proceso.

Capacidad “pico” : capacidad de producción que sólo puede mantenerse durante un corto período de tiempo; es EVENTUAL ya que considera condiciones extraordinarias del proceso (horas extras, trabajadores adicionales en campaña, etc.).

¿Por qué las decisiones de localización y de capacidad deben tomarse de forma conjunta? Si observamos el coste total del producto, veremos que se compone de dos elementos básicos: el coste de fabricación y el coste de transporte. El primero depende de la capacidad productiva de la instalación, y el segundo de su localización. Por otra parte, si analizamos la demanda del producto, veremos que depende de la localización de la planta y que ésta, a su vez, depende de la capacidad de producción. Localización y capacidad son entonces conceptos interrelacionados. En el documento adjunto se ilustran estos aspectos a través de la situación y demanda de los recursos hídricos catalanes.



Determinar una medida real de la capacidad de producción no resulta sencillo: ¿qué unidad de producción podemos emplear ante un output muy diversificado (variado)? y ¿Si las condiciones del proceso no se mantienen constantes (por absentismo, fallos de las máquinas, tiempos muertos por mantenimiento, etc.)? Por último, ¿si la medición de la capacidad viene condicionada por la política de la dirección de la empresa (horas de trabajo/semana, horas extras y subcontratación, etc.). (Ver documento adjunto sobre capacidad de las cuencas hidrográficas catalanas y su posible medición).

Algunas empresas aumentan su capacidad de producción para lograr economías de escala y así competir en costes (estrategia de liderazgo en costes).

Las economías de escala son ahorros en el coste medio unitario de un producto a medida que aumenta su volumen de producción (aquí para minimizar el coste unitario de producción en la fábrica 1 interesa aumentar la producción hasta el nivel Q1).

Deseconomías de escala: una producción superior al óptimo (Q1) , genera crecientes costes medios unitarios del producto; las causas del fenómeno son, entre otras: una mayor complejidad en la gestión (la fábrica es mayor), mayor frecuencia de avería en las máquinas (trabajan a mayor ritmo), una mayor tensión de los trabajadores (horas extras), unos grandes y costosos stocks, etc...

A corto plazo, la empresa puede alcanzar economías de escala aumentando su producción de Q0 a Q1 en la fábrica 1 (F1). Si en el futuro la demanda esperada del producto es Q1, interesa más emplear la fábrica 1 frente a la 2 (F1 dispone de menor capacidad de producción pero es más eficiente). Sin embargo, si se prevé una demanda a largo plazo de Q2, entonces será más eficiente la fábrica 2 (el paso de F1 a F2 origina entonces economías de escala a largo plazo).



Sección 2 Distribución de instalaciones (DI) y DI por producto

La decisión de Distribución de Instalaciones (en adelante “DI”) implica ubicar en el espacio disponible los diferentes departamentos, oficinas, centros de trabajo, maquinaria, mano de obra y almacenes con el fin de garantizar un flujo contínuo de trabajo (tanto a nivel de empresa industrial como de empresa de servicios).

Para ello, hay que tener en cuenta, entre otros: los objetivos de la empresa, la potencial demanda de productos, las características del proceso productivo y el espacio disponible en las instalaciones.

La DI es entonces “un proceso de decisión que pretende optimizar la ordenación de los factores disponibles para lograr un flujo contínuo y eficiente de trabajo y así maximizar la creación de valor de la función de producción”.

La DI influye entonces en el uso de los recursos (inputs), en los procedimientos de producción, en los mecanismos de control y en los propios costes de producción.

Justificaciones a la DI –1-: Evitar una deficiente utilización del espacio (ni recursos ociosos ni congestión de la capacidad productiva). Evitar potenciales cuellos de botella (de materias primas, productos en proceso, clientes, etc.). Evitar recorridos excesivos (de hombres, máquinas y materiales).



Justificaciones a la DI –2-: Evitar emplear mano de obra cualificada en tareas poco complejas. Evitar la rutina, el aburrimiento, la falta de motivación y la baja productividad en el trabajo. Evitar accidentes. Facilitar el control visual, etc.

Existen cuatro tipos destacables de DI: por producto (para procesos lineales), por proceso (para procesos intermitentes), en posición fija (para procesos por proyectos), celular y/o en forma de U (para procesos justo a tiempo). Ahora bien, éstos son tipos puros, en la realidad la situación más común es la de una DI mixta o combinada.

DI por producto: típica de procesos contínuos (depuradoras, fábricas de celulosas, cerveceras, producción de energía eléctrica, servicios de información y atención al cliente las 24 h del día, etc.) y de procesos lineales (cadenas de montaje, fabricación en serie, embotelladoras, hamburgueserías, servicios masivos, etc.).

La DI por producto puede ser, entre otras, puramente “lineal”, en “L”, en “U”, en “O”, etc....

En cada centro de trabajo se realiza una tarea concreta sobre el producto (puede ser de montaje –agregándole una pieza-, o de transformación –generación de energía hidroeléctrica-, etc.); una vez realizada ésta, se pasaría a la siguiente dentro de la secuencia dada por las características de diseño del producto: de ahí su denominación (DI “por producto”). Este tipo de DI se especializa en un tipo de producto concreto siendo así muy rígida.



Un ejemplo de DI por producto: una Estación Depuradora de Aguas Residuales (E.D.A.R.) Biológica (ver documento adjunto).

Ventajas e inconvenientes básicos de la DI por producto.

Sección 3 Otras DI puras

DI por proceso: típica de procesos intermitentes -o tipo taller- (servicios financieros bancarios, fabricación de muebles, servicios de reparación y mantenimiento, servicios hospitalarios, gimnasios, laboratorios de análisis de aguas, etc.).

Consiste en acercar las tareas afines –similares- dentro del mismo área funcional o departamento (agrupando las máquinas y o personal especializado del mismo tipo y función –ejemplo área de microbiología, etc...). Los materiales fluyen de un área al siguiente en función de las características del proceso productivo a completar. De ahí su denominación (DI por proceso). El flujo es desordenado.

La DI por proceso es relativamente flexible ya que mediante combinaciones múltiples de cada una de sus áreas funcionales especializadas podrá obtener productos diferentes. De hecho, a este tipo de DI también se le denomina DI “funcional”.

Ventajas e inconvenientes de la DI por proceso.



DI en posición fija: típica de procesos por proyectos, especializados en la producción de bienes y servicios únicos y personalizados (asesorías medioambientales, servicios de I+D, proyectos de infraestructuras, confección a la medida, muebles de diseño, etc.). La DI en posición fija permite una total adaptación a las exigencias y necesidades de cada cliente: es muy flexible.

La DI en posición fija es ideal para aquellos productos que por sus características (tamaño, peso, forma, volumen, etc.) no pueden moverse; de ahí su denominación. Este tipo de DI también puede denominarse “en círculos concéntricos” especialmente para proyectos de construcción de infraestructuras (puentes, diques, canalizaciones, etc.) donde los materiales de uso más frecuente se ubican más cerca del elemento principal (objetivo: reducir sus costes de manejo).

DI celular y en forma de U: típica de procesos justo a tiempo (donde el cliente determina el flujo productivo). Así, el proceso productivo se inicia sólo cuando el cliente retira el producto terminado del sistema. Es un proceso de producción de “arrastre” (pull) frente a los tradicionales en los que primero se fabrica el producto y después se le busca una salida en el mercado –“empuje” (push)-.

La DI celular se debe a la utilización de la tecnología de grupos: consiste en la agrupación de productos o servicios con características de diseño o de proceso similares (es decir, de la misma familia) en un mismo centro de trabajo especializado (o célula). De este modo, en la célula 1 se encuentran las máquinas y personal requeridos para la realización de análisis del agua de tipo 1.



La DI celular y en U permite (para las mismas máquinas y personal) un mejor aprovechamiento del espacio disponible. Así, este tipo de DI es de tamaño más reducido con los consiguientes menores costes y mayor facilidad de control visual de todo el proceso. En la imagen aparece una DI celular formada por cinco células especializadas respectivamente en una de las cinco familias de productos que ofrece la empresa.

Unidad 5 Capítulo 3. Sección 1 Aspectos básicos de inventario

La gestión del inventario es esencial para la empresa ya que afecta al servicio al cliente, al proceso productivo y a los costes totales de producción; así, tan peligroso puede resultar la falta como el exceso de productos en almacén. Para determinar el nivel óptimo de productos terminados, piezas y componentes, materia prima, etc., la empresa dispone de distintas herramientas de planificación y control del inventario. En este capítulo veremos algunas de ellas.

Las funciones del inventario son, entre otras: ofrecer variedad de productos y garantía de abastecimiento al cliente, desconectar las diferentes partes del proceso productivo entre sí (ejemplo: las compras de materias primas aislan el proceso de las decisiones y acciones de los proveedores), aprovechar los rappels o descuentos por volumen de compra, reducir el efecto de la inflación en determinadas épocas del año, etc....

Tipos de inventario: la empresa puede acumular en sus almacenes materias primas (agua en el caso de una empresa cervecera), productos en curso tras sufrir algún tipo de transformación pero cuyo proceso aún no ha concluido (subproductos tras cada una de las fases de depuración de las aguas residuales), productos para facilitar labores de mantenimiento y/o reparación (piezas, recambios para afrontar incluso operaciones



imprevisibles), productos terminados listos para su distribución y venta (agua depurada para consumo humano), etc..

Existen numerosos tipos de inventario, pero no todos tienen la misma importancia para la empresa. El análisis ABC (o Principio de Pareto) se emplea para clasificar el inventario en 3 grupos de artículos distintos. Así, los artículos de clase A representan sólo el 15 % del total de los productos en stock y sin embargo su importancia en volumen de inversión asciende al 70 - 80 % del total. Los de clase B representan un 30 % del total en stock y una inversión del 15 a 25 %. Los de clase C, finalmente, representan un 55 % del total de productos almacenados mientras que en términos de inversión sólo alcanzan el 5% del volumen total. Los artículos de clase A son entonces los que hay que gestionar con más cuidado.

Para distinguir las tres clases de artículos según el Análisis ABC debemos multiplicar la demanda anual de cada producto en stock por su coste unitario en unidades monetarias. Sirva como ejemplo el caso que aparece en la imagen. Los artículos clase A representan el 72 % de la demanda anual en unidades monetarias; los de clase B el 23 % y los de clase C el 5%.

Otros criterios de clasificación de productos en stock: según los problemas de distribución y entrega que planteen, de calidad, de volumen según la estación del año, de pureza, etc. En el caso del agua, podemos diferenciar el agua para el consumo público frente a otras aguas; ésta debe cumplir con unas características de calidad concretas.

Podemos distinguir dos tipos de costes de inventario. Los costes de mantenimiento y los costes del pedido. Los costes de mantenimiento (CM) se componen de distintos costes y se producen como consecuencia de mantener un cierto volumen de productos en almacén. Los costes del pedido (CP) se asignan al lote de productos solicitados al



proveedor y son independientes del volumen de compra. Si sumamos ambos costes, obtendremos los Costes Totales (CT) del Inventario.

Sección 2 Dos Modelos de Gestión de Inventario

En la mayoría de los modelos de gestión de inventarios, se pretende reducir al mínimo los CT del Inventario; uno de ellos es el Modelo de Wilson (o Modelo EOQ –Economic Order Quantity-) y permite calcular la cantidad económica de pedido (Q *) ; es decir aquél volumen de productos en stock que minimiza los CT del Inventario. En la imagen, a medida que crece el tamaño del pedido (Q), los costes de mantenimiento (CM) aumentan mientras que los costes del pedido (CP) disminuyen (al hacerse pedidos con menos frecuencia): la curva de CT del Inventario tiene forma de U.

Ejemplo de Modelo de Wilson: se estima una demanda anual de productos de 1000 uds. Mantener una unidad de producto en stock tiene un coste anual de 0,5 u. m. (unidades monetarias); realizar un pedido supone un coste de 10 u.m. Con estos datos la cantidad “económica” de pedido (Q*) es de 200 uds. Suponiendo 250 días laborables/año, realizaremos 5 pedidos/año (es decir un pedido cada 50 días). Por último, los costes totales del inventario ascienden a 100 u.m. (CT= CM + CP).

El Modelo de Wilson se basa en unos supuestos muy restrictivos:la demanda anual de productos para stock (D) es constante, conocida y uniforme; el plazo de entrega del pedido es constante y conocido (L); la recepción del pedido es instantánea y completa de una vez; no se dan descuentos por volumen de compra (Rappels) y no existe ruptura del inventario (D es conocida y siempre atendida). Bajo estos supuestos, el inventario evoluciona en “dientes de sierra”.



En el Modelo de Wilson existe un plazo de entrega L; gracias a él y conociendo la demanda diaria de productos para stock (d), podremos determinar cuándo hay que emitir cada pedido para inventario (Q*): es decir, el Punto de Reorden o de Emisión del Pedido (R). Con los datos del ejemplo anterior y si además suponemos un plazo de entrega de 5 días (tiempo que transcurre desde que se emite el pedido hasta que efectivamente se recibe), entonces el R es de 20 uds de producto.

El Modelo de Cantidad de Pedido de Producción, se basa en los mismos supuestos que el Modelo de Wilson, salvo en los siguientes: la recepción del pedido se realiza a lo largo de un plazo de tiempo (t); además, el artículo destinado a almacén se produce y sale del inventario de forma simultánea. Este modelo se aplica a la gestión de inventarios de productos fabricados por la empresa. La nueva cantidad “económica” de pedido para almacén (Q*p) significará lo mismo: aquél volumen de pedido capaz de minimizar los CT del inventario. En la imagen, tenemos la evolución del inventario para el caso.

Ejemplo de Modelo de Cantidad de Pedido de Producción: se estima una demanda anual de productos de 1000 uds. (un año = 250 días laborables). Mantener una unidad de producto en stock tiene un coste anual de 0,5 u. m.; realizar un pedido supone un coste de 10 u.m. La tasa de producción diaria es de 8 uds. Con estos datos nueva cantidad “económica” de pedido (Q*p) es de 283 uds. Realizaremos 5 pedidos/año (es decir un pedido cada 50 días). Los costes totales del inventario ascienden a 70,7 u.m. (CT= CM + CP).

Los modelos de gestión de inventarios vistos responden a una demanda de productos de patrón fijo (con ciertas influencias aleatorias) y pueden ser utilizados para la gestión de ciertos recursos como puede ser el caso del agua para el consumo (y por lo tanto, tratada en este caso como producto final). La filosofía de gestión empleada es la de “reposición” del



producto. Sección 3 Gestión de Recursos Humanos

En general, los directores de recursos humanos pretenden, con su gestión, maximizar el desempeño. Este objetivo, se establece muchas veces como la mejora (o en este caso) la optimización de la productividad; sin embargo este concepto es demasiado estrecho. Así, el desempeño implica la mejora en todos los aspectos de Producción: calidad del producto, su coste, plazo de entrega y flexibilidad (o grado de adaptación a las necesidades del cliente). Para saber más acerca de este concepto, ver documento adjunto.

Funciones del Director de Producción: organización, integración y coordinación de recursos, control, planificación y programación de las tareas del departamento.

Cualidades más demandadas: capacidad de liderazgo, de comprender que el mayor activo de la empresa son sus empleados, capacidad de motivación, actitud de compromiso con los objetivos de la organización, visión estratégica y global de los negocios y actividades de la empresa, experiencia y formación técnica. (Ver documento adjunto).

El Director de Producción debe coordinarse con el Director de Recursos Humanos quien a través de decisiones de Política de Personal, tratará de lograr el objetivo de desempeño satisfactorio ya visto. Algunos aspectos básicos de la Política de Personal consisten en la elección entre especialización o polivalencia del Personal, entre centralización o descentralización del poder de decisión, entre el trabajo individual o el trabajo en equipo, entre la retribución tradicional o un sistema de incentivos...etc. (Ver documento adjunto).



Algunos principios para una buena gestión de Recursos Humanos son: relacionar trabajador y trabajo, definir claramente las responsabilidades del trabajador, establecer estándares de desempeño, asegurar la comunicación y la comprensión del trabajador, ofrecer formación, una correcta supervisión, retribuir en función del cumplimiento, etc. (ver documento adjunto).

FIN DE LA UNIDAD

unidad 5 capítulo 1 - usalcidta.usal.es/cursos/gestion/pdf/unidad5.pdf · módulo de técnicas de...

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