unidad 4.premios internacionales y nacionales....creó en memoria del secretario de comercio...
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UNIDAD 4.PREMIOS INTERNACIONALES
Y NACIONALES.
Alumna:
Moscoso Bautista Diana Valeria
Ingeniería Industrial
Gestión de los Sistemas de Calidad
Catedrática: M.C. Zinath Javier Gerónimo
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Villahermosa
Carretera Villahermosa-Frontera Km. 3.5 Cd. Industrial C.P. 86010 Apdo 424
Tels. 01 (993) 353-02-59, 353-26-49, Fax 137. Villahermosa, Tabasco, México
www.itvillahermosa.edu.mx
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Introducción
Hoy en día, los premios de la calidad han contribuido a elevar los índices de
calidad a nivel internacional y nacional al lograr sembrar el interés en muchas
organizaciones por la obtención de este premio de premios. Este incremento
en los problemas de calidad se ve hecho realidad al plasmar dentro de la
organización los modelos y los requisitos de diseño de cada premio, los cuales
aunque tienen ciertas similitudes, cada uno de ellos cuenta con particularidades
que los hacen únicos y diferentes entre sí. La lectura siguiente, es un resumen
explicativo de los que consideran los más importantes a nivel internacional y
nacional, donde el lector tendrá una idea clara de la historia de cada uno de ellos,
así como los diferentes modelos y requisitos que exige cada premio, así como los
criterios que se evalúan dentro de las organizaciones al participar en su obtención.
Por último cada uno de ellos muestra una breve historia de las organizaciones que
han obtenido en los últimos años.
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Contenido
Introducción .................................................................................................................................. 2
4.1. Premio Deming. ................................................................................................................... 4
4.2. Premio Malcolm Baldrige. ................................................................................................... 7
4.3. Premio Europeo de Calidad (EFQM). ................................................................................ 9
4.4. Premio Nacional de Calidad. ............................................................................................ 10
Resumen Capitulo 7 ................................................................................................................. 11
Mapa Conceptual de la unidad ...................................................... Error! Bookmark not defined.
Cuadro comparativo .................................................................................................................. 19
Bibliografía .................................................................................................................................. 21
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4.1. Premio Deming.
En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio
Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce
Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística
en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se
encontraba en grave situación económica.
En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que
demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teorías económicas.
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del
Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
En el Premio Deming existen varias categorías.
Para optar al Premio es necesaria la realización de
una memoria. La memoria es un documento que
describe la promoción e implantación de
actividades de control de calidad, desde el
momento de su introducción hasta el presente,
incluyendo los efectos o resultados obtenidos.
Debe cubrir todas y cada una de las unidades de
negocio en función de la estructura de la compañía
candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de
los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez
capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se
divide en subcriterios.
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Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas,
privadas y públicas.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus
actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas
estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de
procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para
obtener unos buenos resultados.
Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que unos
expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalúan a las
empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos,
dándole la misma ponderación a cada uno:
1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad.
2- Organización de la Calidad y su difusión.
3- Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
4- Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad.
5- Análisis de la Calidad.
6- Estandarización.
7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
8- Aseguramiento de la Calidad.
9- Resultados de la implantación.
En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de
las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para
presentarse a su evaluación:
a) Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals:
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en
el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa
(Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta
categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
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b) Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award
for Operations Business Units):
Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con
el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.
c) Premio a la empresa: (The Deming Application Prize):
Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas
en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a
compañías japonesas.
d) Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for
OverseasCompanies):
Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan
alcanzadomejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.
e) Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal":
Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del
CWQC,al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The
DemingApplication Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.
La evaluación del premio Deming.
No requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su
comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación,
establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el
conjunto de la organización.
El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la
situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo,
diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la
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circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más
altos que la organización se imponga en el futuro.
4.2. Premio Malcolm Baldrige.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es
entregado anualmente a organizaciones de Estados
Unidos que han mostrado obtener y mejorar en los
criterios que son evaluados.
Los objetivos de este premio son:
Sensibilizar al país y a las industrias,
promocionando la utilización de la Calidad Total-
Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de
aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige se
creó en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. La importancia
del premio viene dada por el hecho de los galardones son entregados por el propio
Presidente. El Malcolm Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados
Unidos y su área de influencia continental, aunque hay muchas grandes
multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de
mejora.
Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya
actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados
del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en
territorio de los EE.UU.
Malcolm Baldrige.
Fue nombrado Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 22 de
Enero de 1981.
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Jugó un papel importante en el desarrollo de implementación de políticas de
comercio.
Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de
tecnología con China y la India.
Tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión
Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el
acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.
Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de
tecnología con China y la India.
En Estados Unidos el Malcolm Baldrige se ha convertido en un estándar que es
seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en
la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para
efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del
Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a
continuación (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999).
Liderazgo.
Enfoque hacia el cliente.
Aprendizaje de la organización y su personal.
Participación y desarrollo de los empleados y asociados.
Agilidad de respuesta y flexibilidad.
Orientación al futuro.
Gestión de la innovación.
Gestión basada en hechos.
Responsabilidad pública.
Orientación a los resultados y generación de
valor.
Perspectiva del sistema.
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4.3. Premio Europeo de Calidad (EFQM).
El Premio Europeo de Calidad es un reconocimiento que se entrega anualmente a
las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de
dirección para la calidad, su excelencia operativa y sus resultados de
competitividad y sustentabilidad.
Premio Europeo de la Calidad. La evaluación de la
calidad comprende aquellas actividades realizadas por
una empresa, institución u organización en general, para
conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del
control de calidad. A veces se define como "el control del
control de calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten
estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los
modelos de calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige,
EFQM, etc.
Misión
Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar
actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al
cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los
resultados de negocios.
Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación
acelerada de la Gestión Total de Calidad como factor decisivo en el logro de la
ventaja competitiva a nivel global.
Organización
Las Organizaciones Asociadas Nacionales son organizaciones no lucrativas de
carácter nacional, con metas y objetivos similares a los de la EFQM.
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4.4. Premio Nacional de Calidad.
El Premio Nacional de Calidad (PNC) es la máxima distinción a la innovación,
competitividad y sustentabilidad que se otorga a las organizaciones que son
referentes nacionales para que su ejemplo sirva de inspiración en el camino a la
excelencia de las organizaciones mexicanas.
Es un programa estratégico de la Secretaria de Economía, cuya administración
encomienda al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, que funge como
tercera parte para garantizar que el proceso de evaluación y selección de
ganadoras se realice de forma transparente, objetiva y confidencial.
El Premio Nacional de Calidad (PNC) nace en 1989, con el objetivo de impulsar
una cultura de excelencia que permita a las empresas e instituciones mexicanas
competir exitosamente en los mercados nacionales e internacionales.
A casi 25 años, el PNC se ha consolidado como la más importante distinción que
entrega a las empresas e instituciones que son referentes nacionales de calidad y
competitividad.
Pueden participar en el Premio Nacional de Calidad todas las empresas e
instituciones de cualquier tamaño o sector; el proceso de evaluación de las
organizaciones, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en
el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y
responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de
desempeño.
La evaluación está a cargo de expertos evaluadores representantes de los
sectores privado, público y académico, que integran un grupo colegiado y
multidisciplinario de especialistas en dirección para el alto desempeño, con la
capacidad de analizar a las organizaciones aspirantes al Premio Nacional de
Calidad.
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Resumen Capitulo 7 Capítulo 7: Modelo para la competitividad, planeación, ejecución e
indicadores de desempeño
El premio Nacional de Calidad (México) y su modelo de competitividad
2013
El Premio Nacional de Calidad (PNC) en México se entrega desde 1991, y hasta
2007 se basaba en el llamado Modelo Nacional para la Calidad Total, por lo que
se enfocaba a reconocer casos ejemplares de calidad total en la gestión. En 2007
se iniciaron los trabajos para rediseñar el modelo en el que se basaba el PNC.
En el trabajo de rediseño se estableció que las escuelas de administración de los
últimos 20 años habían evolucionado buscando contantemente responder a la
pregunta clave: ¿Qué es lo que hace a una organización competitiva? Las
preguntas que las grandes escuelas han propuesto definen la forma de actuar de
las empresas.
El grupo al que se le encargo el rediseño propuso el Modelo Nacional para la
Competitividad (MNC-2008) que se ha aplicado los últimos años, y a partir de
2013 ha recibido pequeños ajustes para mejorar la manera en que se plantean los
conceptos que lo integran.
Las premisas del MNC-2013 son:
a) La clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la
organización, en el manejo de sus recursos, ya sean humanos, materiales,
financieros o de conocimiento
b) La generación de ventajas competitivas se sustentan en el desarrollo y
fortalecimiento de las capacidades clave de la organización
Impulso a la innovación. Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de
innovación que se refleja en sus modelos de negocios, procesos, alianzas, etc.
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Construcción de alianzas. Las organizaciones competitivas desarrollan y
mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones
educativas y de gobierno.
Corresponsabilidad social. El desarrollo sostenido de las organizaciones
competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que se refleja
un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social
ecológica.
El modelo se estructura en tres grandes áreas que debe contemplar la gestión
organizacional:
1. Medición de los resultados de competitividad y sustentabilidad. La
organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su
capacidad hacia el cumplimiento con las expectativas de sus grupos de
interés y garantizar su competitividad y su sustentabilidad.
2. Reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización –definición
del mercado, caracterización de sus clientes, resultados de la
planeación estratégica y administración de sus recursos humanos y
de su conocimiento-. Es un proceso que resume el entendimiento de la
organización y de su entorno, y cuyo resultado es una perspectiva
integradora de la empresa que sienta las bases para la definición del rumbo
y el establecimiento de su estrategia.
3. Despliegue o ejecución de la estrategia. Aquí la ejecución es el
entendimiento de los procesos críticos para la implementación de la
estrategia, cuyo impacto se refleja en el fortalecimiento de las capacidades
organizacionales.
Información y conocimiento. Este impulsor considera la forma como se proyecta
y alinea el sistema de información y los procesos para la generación de
conocimiento con los objetivos y prioridades de la organización, su estructura y
modo de operar. Por ello, en la reflexión estratégica se deberá responder
cuestionamientos sobre como proyectar el sistema de información organizacional:
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¿Cómo se definen y cuáles son las necesidades del sistema de información
conforme a la estrategia?
¿Cómo responde el diseño y operación del sistema de información a las
necesidades y requerimientos identificados para la organización?
Para planear el conocimiento requerido por la organización:
¿Qué conocimientos son necesarios adquirir o fortalecer para el desarrollo
de la estrategia de la organización?
Responsabilidad social. El desarrollo sostenible descansa en el conocimiento
económico, el balance ecológico y el desarrollo social y humano, así como en la
interacción de las organizaciones privadas con el sector público y la sociedad civil.
Las organizaciones responden al desarrollo sostenible comprometiéndose a
contribuir en la mejora de la calidad de vida por medio de la colaboración de sus
empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad.
Planeación
En el modelo, este impulsor plantea la forma como la organización desarrolla sus
ideas respecto a lo que busca ser, analizando la dinámica del entorno definiendo
sus retos, estableciendo sus objetivos y planteando sus prioridades y capacidades
para alcanzarlos. La planeación estratégica, a partir de un buen diagnóstico
interno y eterno, y de las ideas centrales de sus principales líderes, tiene algunos
retos importantes:
Definir con claridad lo que se quiere lograr en el futuro
Establecer cómo se va a alcanzar esto
Precisar cómo se va a medir que el plan vaya en la dirección planteada y
que dé los resultados esperados
Concretar cómo se va implementar el plan y cómo se le va a dar
seguimiento; en suma, cómo se van a ordenar los recursos e iniciativas en
busca de alcanzar el futuro imaginado y planteado
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Misión, visión y valores
Una problemática frecuente en las organizaciones es que ni directivos ni
empleados tienen claro el propósito fundamental (misión) de la organización ni las
grandes metas del porvenir (visión).
La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o
actividad particular de la organización, los fines ultimo e intermedios para los
cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad. Por
ello, normalmente la misión incluye los siguientes elementos: identidad (quienes
son), actividad (qué hacemos), finalidad u objetivos (para quien lo hacemos).
Por su parte, los valores son los principios básicos que se deben observar en la
actuación dentro de la organización para el logro de la misión. En otras palabras
que se “vale” y que no, al tratar de alcanzar la misión porque existen muchas
formas de actuar para lograr los objetivos y algunas de ellas podrían infringir
leyes,, reglas básicas de convivencia humana y otras normas que las sociedades
han establecido para mantener una convivencia pacífica.
La visión, por su parte, consiste en una descripción positiva y breve de lo que una
empresa desea alcanzar y cree que puede alcanzar para cumplir de manera
exitosa su misión en un periodo definido. En esencia, la visión representa como
quiere verse y ser vista una organización de un determinado lapso de tiempo; por
consiguiente, contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se
quieren alcanzar (la agenda del porvenir).
Situación actual y análisis FODA
La siguiente fase de un plan estratégico es analizar la situación actual de la
organización a la luz de la misión y la visión. Se puede recurrir a los resultados en
los años recientes de diferentes áreas o sectores en los que se divide la
organización; y se incluyen formas de organización y dirección, cultura
organizacional, desempeño de los procesos, tecnologías, competencias, recursos,
etc., en general, las situaciones internas que favorecen o impiden, facilitan o
dificultan la relación de la misión y visión de la compañía.
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Las principales ideas y opiniones de los líderes y directivos de la organización
respecto a la situación actual se resumen en el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas), que permite conocer las FO de una
empresa (las Oportunidades que ofrece el entorno en razón de las Fortalezas), así
como las DA, es decir, las Amenazas y peligros que representa o acarrea el
entorno como consecuencia de las Debilidades de una organización. El supuesto
del análisis es que a mayor capacidad o fortalezas (F) de una organización,
existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus fines; mientras
que a mayores puntos vulnerables o debilidades (D) de una organización, mayores
son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realización de la
visión y la misión.
Identificación de objetivos asuntos estratégicos
A partir de la tabla FODA conviene desprender aquellos asuntos estratégicos que
se consideran cruciales para la realización de la cisión, ya sean debilidades
internas o amenazas externas que deben ser atendidas en forma prioritaria, o
fortalezas internas y oportunidades externas que se deban preservar y potenciar
para alcanzar la visión. Son aquellos resultados cuyo logro es clave y necesario
para cumplir con la visión. Estos resultados deben alcanzarse al final de un
periodo determinado, que por lo general va de 3 a 10 años.
Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como
consecuencia de la revisión de la misión y visión, así como del análisis FODA, por
lo que deben ser considerantes con este trabajo previo.
Una vez formulados los objetivos, será necesario preguntarse cómo se van a
cumplir, y esto lleva a las estrategias, que son los caminos o programas de
acciones mediante las cuales se alcanzaran los objetivos. Para un mismo objetivo
se puede pensar en varias estrategias, las que deben estar orientadas a
acrecentar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades o
disminuir las amenazas.
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Cada una de las estrategias debe contar con un indicador que mida el avance en
los resultados de la ejecución de la estrategia, y se debe plantear una meta para
ese indicador.
En la formulación de los objetivos, es importante comprender la relación entre
ellos. Además, la determinación de los indicadores de resultados es un asunto
extremadamente crítico para la ejecución y despliegue de las estrategias.
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATETIGA E INDICADORES DEDESEMPEÑO
La primera tarea, entonces, es arreglar los objetivos planteados en un esquema de
causa-efecto y a partir de esto analizarlos, afinar y completar su formulación.
El cuadro de mando integral (CMI) es una metodología que han utilizado muchas
organizaciones, porque ayuda a superar la dispersión o duplicación de esfuerzos,
permite la creación de sinergias, apoya para que la operación diaria esté
conectada con la misión, la visión y los objetivos estratégicos; sin embargo,
requiere una definición clara de los procesos clave y que la estrategia de cambio
sea entendida y asumida por todos.
El CMI utiliza dos elementos: el mapa estratégico y el tablero de control. El mapa
estratégico es la representación visual de los objetivos de una organización y
utiliza al menos cuatro perspectivas: la económica o financiera, la del cliente, la de
procesos y la de aprendizaje y conocimiento. El tablero de control incluye los
objetivos estratégicos con sus indicadores claves de desempeño, así como sus
metas y planes de acción.
Indicadores de desempeño
Una de las mejores formas de garantizar el proceso de despliegue y congruencia
entre las diferentes iniciativas es a través del cuadro de mando integral y dentro de
este, la elección de los indicadores para cada etapa, ya que estos deben ser las
medidas cuantitativas que reflejen con claridad que tan bien se están cumpliendo
los objetivos y expectativas en el nivel correspondiente del despliegue.
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Una adecuada elección y construcción de los indicadores ayudará a dar
seguimiento y a monitorear la aplicación de un plan estratégico porque los
indicadores y sus metas tienen una función decisiva en la operación cotidiana de
la organización.
Un indicador de un proceso o un proyecto refleja cual es el verdadero trabajo del
grupo de individuos involucrados. Además, aunque eventualmente se use el
mismo indicador base, la meta de un jefe casi nunca es la misma que la de un
grupo de subordinados; en esencia porque cada uno tiene un trabajo y rol
diferente en el proceso.
PASOS PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE MEJORA ESPECÍFICA
1. Entender la estrategia y planear su aplicación con base en el nivel de
madurez de la organización. Antes de aventurarse, es fundamental
asegurarse de que los mandos superiores y medios reconocen la necesidad
de tal cambio y que un grupo importante de ellos la apoyan. De lo contrario,
estos directivos no solo no apoyarán la iniciativa con recursos, tiempo y
convencimiento, sino que es posible que se conviertan en opositores e
incluso saboteadores de la misma, con lo que los esfuerzos, por más bien
intencionados que sean, fallarán.
2. Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratégico criterios
para medir su éxito. Es necesario establecer claramente la manera en la
que la estrategia de mejora a implementar contribuirá al cumplimiento del
plan estratégico, la forma en la que se alineara con otras iniciativas, el modo
en el que se desplegara a través de la organización y los indicadores de
desempeño con los que medirá el éxito de la misma.
3. Asignar los recursos apropiados.Muchas organizaciones reconocen la
necesidad de mejorar y son capaces de ver los ahorros y beneficios que se
alcanzaran con la estrategia propuesta, pero son pocas las que están
realmente dispuestas a asignar los recursos necesarios, monetarios y
humanos, para garantizar el éxito.
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4. Entrenar al personal, con vistas a aplicar estrategias y a lograr un
cambio cultural. Para lograr una transformación exitosa, en la que las
mejoras perduren, es necesario que empleados y directivos cambien su
forma de pensar y trabajar. Y es que si el pensamiento no se modifica, no
hay cambio que perdure. Usualmente, la capacitación es el paso crítico
inicial para iniciar el cambio cultural.
5. Implementar el plan razonable.Cuando se aplica una estrategia de mejora
no se deben esperar resultados antes de que la estrategia esté realmente
implementada. Cualquier proceso de mejora toma tiempo y no ocurre
generalmente en un mes. Por ejemplo, en el caso del Seis Sigma, el
entrenamiento, la ejecución e implementación de los primeros proyectos
puede llevar de seis a ocho meses.
6. Coordinar los esfuerzos dentro de la organización. Cuando solo algunas
áreas logran tener éxito inicial en la puesta en práctica de un programa de
mejora, esto no necesariamente logra reflejarse en los resultados
estratégicos y con ello el entusiasmo por la iniciativa va disminuyendo tanto
entre los directivos como en las áreas que lograron éxito.
7. Difundir los resultados.Esto hace que cuando las historias de éxito se
difunden de modo adecuado, reconociendo apropiadamente a la gente
participe, hay más gente que desea ser parte y participar, incluso los
directivos están más dispuestos a apoyar.
8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y
requisitos de promociones. Un aspecto fundamental para que esto ocurra
es el reconocimiento y la recompensa a la gente que se involucra y participa
en los proyectos específicos de mejora. Esto puede hacerse, además de
reconocer y difundir los logros de los equipos de mejora, mediante bonos e
incrementos anuales al salario ligados al desempeño en la estrategia.
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Mapa Conceptual de la unidad
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Cuadro comparativo
Premio Imagen Consiste en: Principios
Premio
Deming
El Premio Deming es un premio global a la calidad que reconoce tanto a individuos por sus contribuciones al campo de la Gestión de la calidad total (TQM) como a negocios que la han implementado exitosamente.
Premio a la persona
Premio a las divisiones de las empresas
Premio a la empresa
Premio
Malcolm
Baldrige
El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean pequeñas o grandes y a organizaciones sin ánimo de lucro
-Industrias
manufactureras -Empresas de servicios, -Pequeñas empresas -Sector educativo -Sector sanitario
Premio
Europeo
La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad
orientación a resultados
pasión por el cliente
liderazgo y coherencia en objetivos
gestión por procesos y hechos
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Bibliografía
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Ortega, M. (23 de Julio de 2012). Premio Malcolm Baldrige. Obtenido de Calidad
Total: http://calidad.overblog.com/el-premio-malcolm-baldrige