unidad 3 organizacion

Administración Agropecuaria II Página 1

Unidad 3. Organización.

La naturaleza y el propósito de la organización La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: Elementos de la organización: División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 2. Conceptos ¿Qué es Organización? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.


¿Qué es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. ¿Qué es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Tipos de organización 1. La organización formal La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características Básicas De La Organización Formal

Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama

Es racional Es una de las principales características de la teoría clásica Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe

basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional super especializada.

Distribución de la autoridad y de la responsabilidad 2. Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Características De La Organización Lineal

1. Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

2. Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

3. Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

4. Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

1. Estructura sencilla y de fácil compresión. 2. Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos

involucrados. 3. Facilidad de implantación. 4. Estabilidad considerable. 5. Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.


Desventajas De La Organización Lineal 1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la

rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. 2. No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la

sociedad moderna. 3. Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria. 4. Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. 5. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en

nada (la organización lineal impide la especialización). 6. A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a

la congestión, en especial en los niveles altos de la organización. Campo De Aplicación De La Organización Lineal

1. Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

2. Cuando la organización está comenzando su desarrollo. 3. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son

rutinarias y tienen pocas modificaciones. 4. Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se

hace más importante que la calidad del mismo. 5. Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u

obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría. 3. Organización Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea Características De La Organización Funcional

1) Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

2) Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

3) Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

4) Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo. Ventajas De La Organización Funcional

1. Máxima especialización. 2. Mejor suspensión técnica. 3. Comunicación directa más rápida 4. Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

1. Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

2. Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.


3. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

4. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.

5. Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Departamentalización básica. La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización. Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso. Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas. Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división de trabajo y la especialización incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalización. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa en particular presenta una departa mentalización que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cuál será la magnitud de especialización a asumir, sino también de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organización. Una situación límite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia sería el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinación. Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: “La organización enfrenta un


problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.”

Departamentalización básica La limitación es el número de subordinados que se pueden supervisar directamente limitaría el tamaño de las empresas si no fuera por la posibilidad de dividirlas en departamentos. Esta agrupación de las actividades y de los empleados en departamentos permite a las empresas crecer en forma indefinida, los departamentos, sin embargo, difieren de acuerdo con los patrones básicos utilizados en la agrupación de actividades. Departamentalización numérica Aunque su uso está desapareciendo con rapidez, todavía tiene ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. Este método se realiza mediante un agrupamiento objetivo de las personas que han de ejecutar ciertas tareas bajo la dirección de un administrador. Departamentalización por tiempo Es utilizada en los niveles más bajos de la organización. En muchas empresas es común el empleo de varios turnos de trabajo cuando por razones técnicas o económicas una sola jornada no es suficiente. Salvo por algunas dificultades de supervisión y aspectos de eficiencias, y por el costo de los turnos, este tipo de organización origina pocos problemas administrativos. Ventajas Estos pocos ejemplos muestran un número de ventajas de la departamentalización por tiempo. 1. Se pueden prestar servicios más allá del día típico de 8 horas con frecuencia extendiéndolos hasta 24 horas por día. 2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo. 3. El equipo de capital caro se puede utilizar más de 8 horas al día cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas. 4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el día) resulta conveniente trabajar en la noche. Desventajas La departamentalización por tiempo también tiene desventajas. 1. Puede faltar supervisión durante el turno de la noche. 2. Existe el factor de la fatiga; para la mayoría de las personas resulta difícil cambiar, por ejemplo, de un turno de día a un turno de noche y viceversa. 3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizás no estén familiarizadas con los problemas particulares de este paciente. 4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.


Departamentalización por funciones empresariales Es la más utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algún nivel de su organización. Se refiere a la clásica división en departamento de producción, departamento de ventas y departamento de finanzas.

Ventajas La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que es un método lógico y probado a través del tiempo. También es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. Además sigue el principio de la especialización ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal. Desventajas Puede tender a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa. El tamaño del área geográfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para derribarlos. Departamentalización por territorio Es basada en áreas geográficas y es un método común empleado por las empresas físicamente dispersas. El principio consiste en que todas las actividades de un área determinada o territorio deben agruparse y asignarse a un administrador. La departamentalización por territorio es atractiva para las empresas de gran escala u otras cuyas actividades están dispersas geográficamente.


Ventajas • Asigna la responsabilidad a un nivel inferior. • Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las actividades en una región. • Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales. • La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular. • Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega. • Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad. Desventajas • Requieren de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa. • Tiende a duplicar los servicios. • Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales. Departamentalización por producto El agrupamiento de actividades sobre la base de productos o líneas ha aumentado en importancia en las empresas de producción a gran escala que operan con multilíneas, por ello la reorganización sobre la base de divisiones por producto. Departamentalización por clientes El cliente es el elemento determinante en la forma en que se agrupen las actividades, cuando todas las relaciones de la empresa con él están a cargo de un solo departamento. Ventajas

Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos.

El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por separado.

Las operaciones de una campaña United Way están planeadas sobre la base de diferentes clasificaciones de “clientes” y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores, industriales, personas de edad avanzada y otros grupos específicos.

Desventajas

La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una presión constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.

La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes.

Departamentalización por canales de comercialización Es una de las formas más nuevas de la departamentalización básica, consiste en organizar la empresa en torno a los mercados que sirve o a los canales de comercialización que usa. Estas dos formas de organización están diseñadas para acentuar la comercialización y hacerla más efectiva.


Departamentalización por proceso o equipo Se utiliza con frecuencia en las instalaciones industriales. Una de las formas comunes de departamentalización por equipos, son los departamentos de procesamiento electrónico de datos. A medida que aumenta la capacidad de estos equipos y se hacen más complejos y costosos, ha crecido la tendencia a reunirlos en departamentos separados.

Departamentos de servicios Se los considera como departamentos de staff más que como tipo de departamentalización. Realizan actividades que deben llevarse a cabo en otros departamentos, con fines de eficiencia o control. Organización matrical Es la combinación de la departamentalización funcional y por producto en una misma organización.

Autoridad de línea staff y descentralización Antes de estudiar la autoridad es útil distinguir entre autoridad y poder. PODER: Es un concepto mucho más ámplio que autoridad, es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. BASES DE PODER: Se refiere a la forma en que el poder es otorgado a una persona, o bien a la forma en que el poder es asumido. Hay poder legítimo que es el más importante en nuestro estudio, que es otorgado por la naturaleza del puesto. El poder otorgado, el experto, de referencia, el de recompensa o coercitivo. PODER LEGITIMO: Es una consecuencia del puesto, derechos y obligaciones que adquieren las personas cuando aceptan la legitimidad del puesto. 1 PODER DEL CONOCIMIENTO: Proviene de la pericia de una persona o grupo (médicos, abogados, profesionales universitarios) pueden ejercer gran influencia sobre los demás. 2 PODER DE REFERENCIA: Influencia que pueden ejercer personas o grupos porque las personas creen en ellos y en sus ideas. Martin Lther King tenía muy poco poder legítimo, pero por la fuerza de su personalidad, sus ideas y su capacidad de predicar, tuvo gran influencia en el comportamiento de muchas personas. 3 PODER COERCITIVO: Se relaciona estrechamente con el poder de recompensa y generalmente proviene del poder legitimo, es el poder de castigar, despedir a un


subordinado o negar un aumento por méritos. 4 PODER DE RECOMPENSA: Los profesores universitarios pueden conceder o negar altas calificaciones. En una organización es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros. Por supuesto que se trata de un tipo de poder pero dentro del ambiente de una organización. AUTORIDAD ORGANIZACIONAL: Grado de libertad de acción en los puestos organizacionales que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones. AUTORIDAD, PARIDAD CON LA RESPONSABILIDAD: Principio que sostiene que la responsabilidad por la acción no debe ser mayor ni menor que la autoridad delegada. La autoridad es el poder discrecional para ejecutar tareas y la responsabilidad es la obligación que se le debe a quien realizó la delegación para que estas actividades se cumpliesen. AUTORIDAD FRAGMENTADA: Existe siempre que no se pueda solucionar un problema o tomar una decisión sin combinar la autoridad de dos o más administradores. AUTORIDAD DE LINEA: Es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado, ya sea dorecta (inmediatamente después del jefe) en pasos (a través de otros subordinados). Es quella que repercute directamente sobre los objetivos de la empresa (producción y ventas, y a veces finanzas) STAFF: Es una relación de asesoramiento. La función directa de las personas en un capacidad de Staff pura, es investigar, experimentar y ofrecer asesoría a los gerentes de línea. Ayudan al personal de línea a trabajar del modo más eficaz para el logro de los objetivos (compras, contabilidad, personal, mantenimiento de plantas y control de calidad) La autoridad de línea y la función Staff, son simplemente un asunto de relaciones. La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. De aquí el principio escalar en una organización: mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial más alto en una empresa hasta todos los puestos subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficáz la comunicación organizacional. LIMITACIONES DEL STAFF: 1. Peligro de reducir la autoridad de línea: Los departamentos de operación representan la línea principal de la empresa, si los asesores Staff olvidan que su trabajo es aconsejar y no ordenar se arriesgan a convertirse en prescindibles. 2. Falta de responsabilidad del Staff: puesto que los departamentos de asesoría sólo proponen un plan y son otros los que deben ponerlo en operación, el staff afirmará que hizo un buen plan y que fracasó porque los otros no estaban calificados para llevarlo a cabo. 3. Pensamiento en el vacío: Debido a que el personal Staff no pone en práctica lo que recomienda, es posible que piense en el vacio, la presunta impractibilidad de la recomendaciones del Staff, da lugar a fricciones, pérdidas de moral, e incluso sabotaje. Problemas Gerenciales: Dificultad para mantener la unidad de mando, dificultad para mantener el liderazgo.


Autoridad funcional: Es el derecho que se delega a una persona o a un departamento para controlar procesos, prácticas, políticas, u otros asuntos específicos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos. Centralización: Es la concentración de autoridad. Descentralización: Es la tendencia a dispersar la autoridad para tomar decisiones en una organización centralizada. Desempeño centralizado: Se refiere a la situación donde los administradores de una empresa están dispersos en un área geográfica. Recentralización: Significa concentrar la autoridad que antes habia sido descentralizada. La recentralización no es una anulación compelta de la descentralización, pues los administradores que delegan la autoridad no la retiran por completo. Ventajas y limitaciones de la descentralizacion ventajas 1. Libera en parte a la alta dirección en la toma de decisiones 1. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad 1. Facilita la creación de centros de autoridades 1. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante. Limitaciones * 1. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme 1. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales descentralizadas. 1. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados 1. Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones. Delegación de autoridad: Investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones. Proceso de delegación 1. Determinar los resultados a lograr 2. Asignar las tareas 3. Delegar la autoridad para el logro de estas tareas 4. Responsabilizar a las personas por los resultados Las actitudes personales influyen sobre la delegación que es un arte. Existen pautas prácticas que pueden ayudar a un administrador a superar una delegación deficiente. La autoridad previamente descentralizada se puede recentralizar. El equilibrio es la clave para la descentralización apropiada.


Actitudes hacia la delegación 1 Receptividad: Es la disposición para darles una oportunidad a las ideas de otras personas. 2 Disposición para delegar: Estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. 3 Disposición para permitir que otros comentan errores: La vigilancia continua sobre el subordinado, para asegurarse de que nunca cometa errores impediría una verdadera delegación. 4 Disposición para confiar en los subordinados: Puesto que la delegación implica una actitud de confianza hacia los subordinados, los superiores no tienen otra alternativa que confiar en ellos. 5 Disposición para establecer y usar controles amplios: debe asegurarse que la autoridad que se delega se use para apoyar las metas y planes de la empresa o el departamento. Normas para superar una delegación deficiente 10 Definir las tareas y delegar la autoridad de acuerdo con los resultados esperados 11 Seleccionar a la persona a partir del trabajo a realizar (la persona idónea en el puesto idóneo) 12 Mantener abiertas las líneas de comunicación 13 Establecer los controles apropiados 14 Recompesar la delegación eficáz y la exitosa atribución de la autoridad.

Comités y grupos en la toma de decisiones

Introducción.

Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo en especial las importantes, que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el personal de la organización.

Es rara la organización que no emplea comités en alguna ocasión, fuerzas de trabajo, planes de revisión, equipos de estudio o grupos similares como medios para tomar decisiones, por lo menos en el ecuador no se los utiliza.

Las investigaciones señalan que los administradores dedican un 40% o más de su tiempo en reuniones. Sin duda, gran parte de ese tiempo tiene algo que ver con la definición de problemas, llegar a tener soluciones a esos problemas y determinar los medios para implantar la solución. De hecho, es posible que cualquiera de los ocho pasos del proceso de tomas de decisiones se asigne a los grupos.

¿Cuáles son las ventajas de la toma de decisiones en grupo?

Tanto las decisiones individuales como las de grupo tienen un conjunto de ventajas. Ninguna es ideal para todo tipo de situaciones.

Empecemos por repasar las ventajas que tienen las decisiones en grupo por encima de las individuales.


Las decisiones en grupo proporcionan información más completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan más que una. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa solo.

Los grupos también generan más alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un individuo por separado.

Esto resulta más evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes especialidades. Además, la decisión en grupo incrementa la aceptación de solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la decisión final porque la gente no acepta la solución.

Sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisión y que estimulen a otros para aceptarla. Por último, este proceso incrementa la legitimidad.

El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, de ahí que las decisiones tomadas en grupos puedan percibirse y ser más legítimas que las decisiones tomadas por una persona.

El hecho de que el que toma la decisión por separado tenga el poder necesario y de que no haya consultado a otros, puede ocasionar que se piense que la decisión se tomo autocrática y arbitrariamente.

¿Cuáles son las desventajas de la toma de decisiones en grupo?

Si los grupos son tan buenos, entonces se ha hecho tan popular la frase “un camello es un caballo de carreras puesto junto por la decisión de un comité”. La repuesta es que las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Existen varias desventajas en la toma de decisiones en grupo. Primero, se lleva mucho tiempo.

Toma tiempo reunir un grupo. Además la interacción que sucede una vez que el grupo está en su lugar es frecuentemente ineficaz.

El resultado es que casi siempre los grupos tardan más en llegar a una solución de lo que llevaría a una persona a hacerlo por separado.

También puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.

Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organización, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, asertividad, etc... Esto crea la oportunidad para que uno o más miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo. Una minoría que domina un grupo con frecuencia tiene una desmedida influencia en la decisión final.


Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo que se llama conformidad grupal.

Se trata de una forma de conformidad en la que los miembros del grupo reprimen ideas desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar apariencia de conformidad.

La conformidad grupal afecta al pensamiento crítico del grupo y por ultimo daña la calidad de al decisión final. Por último, existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten responsabilidad pero ¿quién es el responsable del resultado final?

En una decisión individual es claro quién es el responsable. En una decisión en grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza.

¿Cuándo son más eficaces los grupos?

Que los grupos sean más eficaces que un individuo depende de los criterios en los que se base para definir la eficacia. Las decisiones en grupo tienden a ser más acertadas las pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos funcionen mejor que cada individuo.

Se ha encontrado que las decisiones de grupo son mejores que las que hubieran sido tomadas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez son mejores que el desempeño del mejor individuo.

Si la eficacia de las decisiones se define en términos de velocidad, las individuales son superiores. Las decisiones en grupo se caracterizan por dar y tomar, lo que lleva tiempo.

La eficacia puede significar el grado en el que una solución demuestre creatividad. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Sin embargo, esto requiere que las fuerzas que apoyan la conformidad grupal sean limitadas. Otro criterio para la eficacia es el grado de aceptación que consigue la decisión final. Como ya mencionamos antes, debido a que las decisiones en grupo tienen información de más gente, tienden a dar soluciones que serán mas ampliamente aceptadas.

La eficacia de las decisiones en grupo también esta influida por el tamaño del grupo. Mientras más grande sea, mayor será la oportunidad de representación heterogénea. Por otro lado un grupo grande necesita más coordinación y más tiempo para permitir la participación de todos los miembros.

Esto significa que tal vez los grupos no deberían ser tan grandes, un mínimo de cinco y un máximo de quince, las pruebas indican que de hecho los grupos de cinco o menos personas y de un máximo de siete son las eficaces. Debido a que el cinco y el siete son números impares, se evita el empate. No se puede considerar la eficacia sin tomar en cuenta la eficiencia.

Los grupos casi siempre tienen un segundo lugar en eficiencia frente a la toma de decisiones individuales. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas de trabajo que la decisión individual. Al decidir si se emplean grupos, entonces


se tendrá que considerar si los aumentos de eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

¿Cómo puede mejorar la toma de decisiones en grupo?

Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre sí, crea el potencial de conformidad grupal. Puede censurarse y presionar a otros miembros del grupo para lograr un acuerdo.

Formas para hacer la toma de decisiones más creativa

Se han sugerido cuatro formas para hacer que la toma de decisiones sea más creativa:

La lluvia de ideas,

El grupo nominal,

La técnica Delphi y

Las reuniones electrónicas.

También proporcionamos algunos razonamientos para ponderar como conducir una reunión.

Organización eficaz y cultura organizacional.

Errores de la Organización:

Planeación Inadecuada:

Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho después de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente externo.

Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo tiempo que la empresa.

Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas. La estructura normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al personal. Para ello se debe tener en cuenta que:

No pueden estar seguro que se cubrirán todos los puestos y que se llevaran a cabo todas las tareas.

Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que provoca conflictos e interferencias.

Los individuos suelen entrar y salir de la organización (renuncia, jubilación, muerte, etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan ser ocupados por personas del mismo perfil.

Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.


Relaciones Confusas (Causas):

Esto es causa de las fricciones, politiquerias e ineficiencias. La falta de claridad en la autoridad como en la responsabilidad por la acción, significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempeñar los miembros.

Sin tareas especificas ni líneas de autoridad, muchos hablarían de un grupo de personas celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y favores.

Renuencia a delegar:

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

Muchos administradores se rehúsan a remitir a niveles más bajos, la toma de decisiones. Esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeños y grandes problemas y el subdesarrollo de los administradores de niveles inferiores, son evidencia de que no delegar autoridad es decididamente un error.

Desequilibrio en la delegación:

Otro error que se comete, es no mantener una delegación equilibrada, o sea que algunos suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organización. Si se llega a niveles muy bajos, pueden producirse satélites organizacionales independientes.

Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para sí la toma de decisiones que afectaran a toda la empresa, la revisión de los planes y el desempeño de los subordinados.


Confusión de las líneas de autoridad:

Los problemas y costos de la organización, pueden reducirse si se abren los canales de información. No hay motivo alguno para que la información siga la misma línea que la autoridad. La información importante (salvo la confidencial), debe estar disponible para todos los niveles de la organización. Seguir una línea de autoridad, solo sirve para la toma de decisiones.

Conceder autoridad sin exigir responsabilidad:

Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad no es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra conducta conduciría al caos organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le responsabilice por sus acciones.

Aplicación negligente del Staff:

Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesoría, se corre el riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar la autoridad de los administradores inferiores.

Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la rodean y deje de controlar a sus subordinados de línea, o quizás les asigne tareas que corresponden a sus subordinados.

A veces el personal staff ejerce autoridad de línea que no le ha sido otorgada. El personal staff es impaciente ante el manejo de una situación por parte del funcionario de línea, ya que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que ellos tienen del tema. El conocimiento especializado que los hace valiosos, también los hace impacientes.

Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegación clara, no solo debilitan la autoridad del oficial de línea, sino que destruirían la unidad de mando.

Responsabilidad a personas que no tienen autoridad:

Una queja común de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden tener autoridad ilimitada en un área, ya que sus actividades deben ser coordinadas con las de otros empleados y deben ajustarse a las políticas de la organización.

Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con claridad las líneas de organización y de deberes.

Mal Uso de la autoridad funcional:

Un problema peligroso, lo origina la delegación indefinida e ilimitada de la autoridad funcional. Esto se produce porque a veces, dada la complejidad de la empresa, es deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un departamento de staff o de servicio.


Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a expensas de los de operación. Muchos funcionarios de línea sienten que los departamentos staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio de autoridad funcional.

Subordinación múltiple:

El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destrucción de la unidad de mando.

El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice donde y como de harán las mismas, el gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna vacaciones, etc.

Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algún grado de autoridad de línea sobre otros sectores, los gerentes de operación se encuentran sujetos a la dirección de un gran número de personas con autoridad funcional, además de sus superiores, quienes por lo general tienen la decisión final. No es de extrañar que tantos administradores se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.

¿Cómo evitar errores en la organización?

Una buena organización necesita establecer objetivos y una planeación ordenada. Como dijo Urwick: “La falta de diseño en una organización es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente”. Es ilógica porque lo primero en un buen diseño o planeación. Es cruel porque los que sufren esa falta de diseño son las personas que trabajan en la organización. Es un desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre líneas de especialización funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de esos puestos cuando ya no estén. Y es ineficiente porque si la administración no se basa en principios se basará en personalidades, con l consiguiente aumento de políticas de la compañía.

Planeación para alcanzar el ideal:

La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias determinadas es el ímpetu de la planeación. La búsqueda representa proyectar las líneas principales de la organización, con base en la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Por lo general se impone una modificación continua del plan inicial. El plan ideal constituye un estándar, y sirve para comparar la estructura actual.

El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organización son generalizados, y éstos deben ser adaptados a cada organización. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.

Modificación del factor humano:

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe despedir, la única posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a los individuos.


Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo después se hacen modificaciones en razón al factor humano.

Ventajas de la planeación organizacional:

La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y los programas de capacitación requeridos.

Esta planeación puede revelar puntos débiles. La duplicación de esfuerzos, líneas imprecisas de autoridad, las líneas de comunicación demasiado largas, se ven mejor cuando se compara la estructura de organización deseable con la existente.

Promoción de a la cultura organizacional apropiada:

El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organización por otros que sean más eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.

De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es modificando su cultura.

Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

Conclusiones

Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.


Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.

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