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Unidad 3 Capítulo 1 .

SECCIÓN 1 El concepto de estrategia

De acuerdo con Grant, cuatro son los elementos comunes de toda estrategia de éxito: (a) objetivos simples y a largo plazo; (b) un profundo conocimiento del entorno competitivo; (c) una valoración objetiva de los recursos de la empresa, y (d) una implementación efectiva.

Es necesario distinguir la estrategia de la táctica. La estrategia es el plan general para desplegar los recursos con el objeto de establecer una posición favorable, mientras que la táctica es un esquema para una maniobra específica.

Las decisiones estratégicas se caracterizan por: (a) ser importantes; (b) implican un compromiso elevado con los recursos, y (c) no son fácilmente reversibles.

La estrategia es un punto de unión entre la empresa y su entorno.

La empresa engloba tres conjuntos de características claves: (a) los objetivos y valores; (b) los recursos y capacidades, y (c) la estructura y sistemas organizativos.

El entorno externo de la empresa comprende un amplio conjunto de factores económicos, sociales, políticos y tecnológicos. Sin embargo, la decisión mas estratégica y aspecto clave del entorno es la industria. La cual es definida por las relaciones de la empresa con los clientes, competidores y proveedores.



El análisis estratégico no consiste en la mera identificación y comprensión de las características internas y externas a la empresa. Un aspecto central del análisis estratégico es el concepto de fit estratégico (consistencia entre los elementos internos a la empresa y su entorno).

Un aspecto central en el análisis estratégico es el análisis de las fuentes del beneficio y los factores que inciden en las diferencias en los resultados de las diferentes empresas que forman un sector industrial

Existen dos caminos para obtener resultados superiores: (a) la empresa puede entrar o localizarse en un sector con una tasa de beneficios superiores a la media del resto de sectores (existen diferencias en los resultados inter-sectoriales). La empresa analiza el atractivo de la industria y formula la estrategia corporativa.

(b) La empresa obtiene una posición de ventaja en relación con el resto de competidores dentro de una industria, permitiendo un resultado superior al resto de empresa (existen diferencias en los resultados inter-empresariales e intra-sectoriales). La estrategia competitiva trata sobre cómo debemos competir dentro de un sector.

SECCIÓN 2 Análisis industrial

La estrategia realizada es una mezcla de estrategia intentada (diseñada, planificada y elegida de forma racional) y estrategias emergente (proceso que responde a múltiples fuerzas externas e internas).

Los determinantes de la rentabilidad de una industria son: (a) el valor de los productos para los consumidores; (b) la intensidad de la competencia dentro de la industria, (c) el poder relativo de negociación a los diferentes niveles de la cadena de valor añadido.



Existen un amplio abanico de estructuras industriales con diferentes repercusiones en los beneficios empresariales que van desde la competencia perfecta (ausencia de beneficio extraordinario) al monopolio (máximo beneficio).

La competencia perfecta se caracteriza por la existencia de muchas empresas que no pueden influir en el precio, no existen barreras a la entrada ni a la salida, los productos son homogéneos y la información es perfecta.

El oligopolio se caracteriza por la existencia de pocas empresas con capacidad de influir en los precios, barreras a la entrada y a la salida significativas, productos diferenciados, e información imperfecta.

El monopolio es el caso extremo en el que sólo existe una empresa, puede fijar la cantidad o el precio y puede establecer elevadas barreras a la entrada. El duopolio presenta características similares y es el caso en el que existen dos empresas oferentes.

El modelo de Porter plantea que la estructura de un sector industrial (su rentabilidad) viene determinado por cinco fuerzas: poder de negociación de proveedores, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los clientes, amenaza de entrantes potenciales y rivalidad competitiva entre las empresas existentes.

Al modelo previo, R. Grant introduce una sexta fuerza relevante: la complementariedad entre los proveedores que crea valor para la industria y puede ejercer poder de negociación



El planteamiento de Porter asume que la estructura de la industria es la que determina el comportamiento competitivo de las empresas y, además, asume que la estructura de la industria es estática.

Sin embargo, la competencia también cambia la estructura de la industria y es dinámica: (a) en la competencia Schumpeteriana la innovación desplaza a las empresas líderes de los mercados, y (b) en entornos hipercompetitivos los movimientos intensos y rápidos crean desequilibrio, creando nuevas ventajas competitivas, y neutralizando y destruyendo la ventaja competitiva de los oponentes.

SECCIÓN 3 Análisis de los recursos y

capacidades

La estrategia busca la consistencia entre los recursos y capacidades de la empresa con las oportunidades que proceden del entorno externo. En la sección previa se analizó el interface entre la empresa y el entorno externo de la empresa.

El cambio de enfoque hacia el estudio de los aspectos internos de la empresa se produce durante los años 90. Durante la década de los 80 la mayor parte del análisis estratégico se concentró en el entorno industrial.

La idea de que los aspectos internos son relevantes para la empresa y que son la principal fuente de su rentabilidad, procede de una corriente de estudio conocida como resource-based view of the firm (enfoque de la empresa basada en los recursos).

Las empresas cuya estrategia se ha centrado en desarrollar y explotar las capacidades internas de la empresa han alcanzado, de forma exitosa, el ajuste hacia los cambios externos.



Por lo general, cuanto mayor sea la tasa de cambio en el entorno externo de las empresas, más probabilidad existe de que los recursos y capacidades internas a la empresa puedan proporcionar una ventaja competitiva a largo plazo. En industrias basadas en tecnologías altamente cambiantes, las nuevas compañías se construyen sobre la base de capacidades tecnológicas.

Los beneficios procedentes del poder de mercado, por la ausencia de competencia, se conocen como rentas de monopolio, mientras que los beneficios procedentes de la posesión de recursos superiores se denominan rentas ricardianas* .

El establecimiento de una ventaja competitiva procede de la formulación e implantación de una estrategia que explote una base de recursos exclusiva, diferente a la de otras empresas y que no sea imitable, ni reproducible por la competencia.

Es importante distinguir entre recursos y capacidades de la empresa. La unidad básica de análisis está en los recursos de la empresa, que pueden ser clasificados en tangibles, intangibles y humano

s

Los recursos por si mismos no son muy productivos. La denominación capacidades organizativas hacen referencia a la capacidad de la empresa para llevar a cabo una actividad productiva particular.

Los beneficios obtenidos por los recursos y capacidades dependen no solo de la habilidad para establecer una ventaja competitiva, sino por cuánto tiempo esta ventaja puede ser sostenida. Esto depende de la capacidad de imitación, transferibilidad y replicabilidad por parte de la competencia.

Unidad 3 Capítulo 2. SECCION 1 Naturaleza y fuente de la ventaja



competitiva

La ventaja competitiva es la habilidad de la empresa para alcanzar resultados superiores a los de los rivales en el primero objetivo de resultado: la rentabilidad.

Las diferencias en rentabilidad entre las empresas que compiten en un sector son muestra de un fenómeno de desequilibrio en los mercados.

La ventaja competitiva emerge desde fuentes externas de cambio o fuentes internas de cambio.

Entre las fuentes externas de cambio destacan: (a) los cambios en la demanda de los consumidores; (b) los cambios en los precios, y (c) los cambios en la tecnología.

Los cambios tendrán diferentes efectos en las empresas debido a la diferente dotación de recursos y capacidades de cada empresa (base de recursos) así como a su diferente posicionamiento estratégico.

El ámbito sobre el cual los cambios externos crearán una ventaja o desventaja competitiva, dependen de la magnitud de los cambios y de la amplitud de diferencias estratégicas entre empresas.



Cuanto más turbulento es un entorno industrial, mayor es el número de fuerzas de cambio, mayores son las diferencias en los recursos y capacidades de las empresas, y mayor será la dispersión de beneficios dentro de la industria.

En entornos mas estables, las empresas líderes persiguen estrategias mas similares. La ventaja competitiva, manifestada como diferencia en los resultados inter-empresariales, tiende a ser menor.

La ventaja competitiva que procede de los cambios en el entorno externo también depende de la habilidad de la empresa para responder a dichos cambios. La habilidad para identificar y responder a las oportunidades descansa en las capacidades directivas nucleares conocidas como enterpreneurship.

Conforme los mercados se han vuelto cada vez mas turbulentos, la capacidad de respuesta a dichos cambios externos cada vez se ha vuelto crecientemente importante como fuente de una ventaja competitiva.

La capacidad de respuesta también implica anticiparse a los cambios a lo largo del tiempo: (a) Conforme una industria se mueve a lo largo de su ciclo de vida, (b) conforme las necesidades de los consumidores cambian y (c) cuando mutan los patrones competitivos, entonces las empresas deben ajustar sus estrategias y sus capacidades hacia los factores de clave de éxito del futuro.

La capacidad de respuesta a las oportunidades proveniente de los cambios externos requieren un recurso clave –información– y una capacidad clave –flexibilidad de respuesta–.



Tradicionalmente los cambios se asociaban con el ‘hardware organizativo’ (plantas, equipos, sistemas de información). Ahora la flexibilidad depende del ‘software organizativo’ (estructura organizativa, sistema de toma de decisiones, diseño del trabajo y cultura).

La capacidad de respuesta rápida ‘fast-response capability’ desempeña una creciente importancia como factor clave de éxito en la mayor parte de industrias. El interés por la dirección basada en el tiempo ‘time-based management’ y el papel de tiempo como recursos estratégico importante ha crecido en los últimos años.

SECCIÓN 2 Ventaja competitiva a través de

la innovación

La fuente para crear la oportunidad de una ventaja competitiva también puede ser interna.

El cambio interno se lleva a cabo a través de la innovación.

La innovación no sólo genera la oportunidad de una ventaja competitiva sino que, además, permite la erosión de la ventaja competitiva de las empresas rivales, de acuerdo con el principio de “destrucción creativa” de Schumpeter.

El principio de “destrucción creativa” postula que el liderazgo del mercado se ve erosionado no por los procesos de imitación sino por los procesos de innovación.



La innovación tiene un sentido técnico: nuevas ideas y conocimientos aplicados a nuevos productos y procesos.

Sin embargo, en un contexto empresarial, el concepto de innovación se extiende a las tareas de gestión: nuevos enfoques y técnicas para gestionar las empresas.

Algunos estudios sostienen que, incluso en entornos industriales maduros, la innovación estratégica es la base principal para la obtención de una ventaja competitiva y el principal factor determinante del cambio de la industria.

Por ejemplo, el sistema de producción ajustada de Toyota ‘lean production system’ combina aspectos previamente considerados incompatibles: bajos costes con calidad

Los nuevos conceptos de negocios basados en el rediseño de la cadena de creación de valor, han ejercido notables resultados sobre el éxito de las empresas tanto en las empresas establecidas como en las nuevas estrategias de comercio electrónico (e-commerce).

SECCIÓN 3

Ventaja competitiva sostenible

Una vez que la empresa está establecida, la ventaja competitiva está sujeta a erosión por medio de la competencia.



La velocidad con la que la ventaja competitiva va desapareciendo depende de la habilidad de los competidores para retarla tanto por medio de la imitación como de la innovación.

Para que una ventaja competitiva sea sostenible debe estar protegida de la imitación a lo largo del tiempo. Deben existir barreras a la imitación conocidas como mecanismos de aislamiento ‘isolating mechanisms’.

Los estudios empíricos muestran que el proceso a través del cual la competencia destruye la ventaja competitiva de las empresas líderes es lento. Las diferencias en los resultados inter-empresa tienden a perdurar incluso en periodos de una década o más.

Para que una empresa pueda imitar con éxito la estrategia de otra empresa, deben darse las siguientes condiciones: (a) identificación de la ventaja competitiva; (b) incentivos; (c) diagnóstico y (d) adquisición de recursos.

Como se muestra en la figura previa cada una de estas etapas presenta sus propios mecanismos de aislamiento.

Para evitar la identificación las empresas pueden obscurecer (opacidad) los resultados superiores.



Una empresa puede evitar la competencia destruyendo los incentivos para la imitación. A través de la señalización: manipulando la información por parte de la empresa con la finalidad de influir en el comportamiento de los competidores.

Una empresa puede detener la imitación por medio de ‘preemption’. Consisten en ocupar nichos estratégicos existentes y potenciales con el fin de reducir la gama de oportunidades de inversión para los retadores.

Para imitar la ventaja competitiva se deben conocer las bases de la misma. En muchas industrias existe un serio problema de identificación entre la relación que une los resultados superiores y cuales son los recursos y las capacidades que generan ese resultado. Ello es debido a que existe ambigüedad causal. Donde existen ambigüedades asociadas con las causas de éxito de un competidor, cualquier intento de imitar su estrategia está sujeta a un éxito incierto ‘uncertain imitability’.

Una vez diagnosticadas las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa incumbente, los imitadores solo pueden competir si pueden conseguir los recursos y las capacidades necesarias para la imitación. Las empresas tienen dos formas de adquirir recursos y capacidades: internamente (build) o externamente (buy).

La habilidad para comprar recursos y capacidades desde fuera (desde los mercados) depende de la posibilidad de transferencia de los mismos. Incluso aunque los recursos sean móviles, están sujetos a costes de transacción. Estos costes de transacción son mayores para recursos altamente diferenciables, idiosincráticos, o específicos.



La alternativa a comprar un recurso o capacidad es crearlo por medio de inversiones internas.

Cuando las capacidades están basadas en las rutinas organizativas, acumular la coordinación y el aprendizaje necesario para su operación eficiente puede requerir un tiempo considerable.

Cuando una ventaja competitiva no requiera la aplicación de recursos específicos a la empresa, es probable que la imitación sea fácil y rápida.

Unidad 3 Capítulo 3.

SECCCION 1 Ventaja en costes

Las fuentes de la ventaja competitiva básicamente son dos: ventaja en costes y ventaja en diferenciación.

Para la obtención de una ventaja en coste se ofrecen productos similares con bajo coste.

Para la obtención de una ventaja en diferenciación se trata de que el cliente perciba el producto como único o diferente, y esté dispuesto a pagar un precio adicional.



Por medio de la combinación de los dos tipos de ventaja competitiva, con la elección del alcance de la empresa (mercado amplio versus segmento concreto), Michael Porter ha definido tres estrategias genéricas: lidereazgo en costes, diferenciación y focalización.

El estudio de la ventaja en coste ocupa un lugar central en el desarrollo del análisis estratégico.

La ley de la experiencia postula que al doblar la producción acumulada, los costes unitarios normalmente se reducen entre un 20 y un 30 por ciento.

Para Grant, los factores conducentes a una ventaja en costes son: las economías de escala, las economías de aprendizaje, la tecnología de procesos y el diseño de procesos, el diseño de producto, el coste de los inputs, la utilización de la capacidad y la eficiencia en la dirección y organización.

Las economías de escala es un factor muy importante en las grandes corporaciones e industrias de servicios. Las economías de escala son reducciones en los costes de producción como consecuencia del aumento de la escala de producción (volumen de producción).

Tres son las fuentes principales que conducen a las economías de escala: (a) relaciones técnicas input-output; (b) indivisibilidades, y (c) la especialización.



Para la mayoría de los bienes y servicios existen procesos tecnológicos alternativos. Nuevos procesos tecnológicos pueden reducir los costes de producción. Por regla general, el incremento en la productividad debido a las innovaciones de proceso típicamente son el resultado de mejoras organizativas mas que hardware nuevo, e innovaciones tecnológicas.

Durante la década de los años 90, el reconocimiento de que el rediseño de los procesos operativos podría conducir a ganancias de eficiencias, estimuló el interés por una nueva herramienta en la gestión denominada reingeniería de procesos ‘business process reengineering’.

SECCIÓN 2

Ventaja en diferenciación

El potencial para diferenciar un producto o servicio viene parcialmente determinado por sus características físicas. Para un producto técnicamente simple o que satisface necesidades de los consumidores no complicadas, las oportunidades de diferenciación están restringidas por factores técnicos y de mercado.

Mas allá de estas restricciones, el potencial en cualquier producto o servicio para la diferenciación está solo por los límites de la imaginación humana. La diferenciación se extiende más allá de las características físicas del producto o servicio para incorporar todo aquello que añada valor al producto o servicio a percepción del cliente.

Diferenciación es diferente a segmentación. Diferenciación hace referencia a cómo compite una empresa: modos en que puede ofrecer algo único para los clientes.



La segmentación hace referencia sobre dónde compite una empresa: en términos de grupos de clientes, localizaciones y tipos de productos.

Mientras que la segmentación es una características de la estructura del mercado, la diferenciación es una elección estratégica por la empresa.

El crecimiento de la competencia internacional ha revelado la fragilidad de la posición de las empresas bien establecidas de liderazgo en costes doméstico.

Incluso en un contexto doméstico, la ventaja en costes puede ser vulnerable por las nuevas tecnologías e innovaciones estratégicas.

Las empresas que han tenido éxito de forma consistente a lo largo del tiempo, durante largos periodos de tiempo, tienden a ser aquellas empresas que han perseguido una estrategia de diversificación mas que liderazgo en costes.

Una diferenciación exitosa implica ajustar la demanda de los consumidores para la diferenciación, con la capacidad de la empresa para ofrecer diferenciación.

Desde el punto de vista de la demanda, es importante conocer cual es el criterio de elección de los consumidores (relación entre las preferencias del consumidor con los atributos del producto), y qué motiva dicha elecciones (factores demográficos,



sociológicos y psicológicos correlacionados con el comportamiento del consumidor).

El análisis de demanda identifica la demanda de los consumidores para la diferenciación y su predisposición para pagar un determinado precio por ellos, pero la creación de una ventaja de diferenciación también depende de la habilidad de la empresa para ofrecer esa diferenciación.

Desde el lado de la oferta, la diferenciación se produce con la provisión de especificidad (distinto, único). Existen diversos factores determinantes: servicios complementarios, habilidades y experiencia de los empleados, localización, intensidad de la actividad comercial, y la tecnología incorporada en diseño y producción.

Aspecto sumamente relevante para la diferenciación de los productos es la transmisión de idea de calidad. La señalización, la reputación y la imagen de marca también son aspectos sumamente relevantes para la estrategia de diferenciación.

SECCIÓN 3 Estrategia competitiva en diferentes contextos industriales

Toda industria experimenta un ciclo de vida que varía de industria a industria. El ciclo de vida de la industria está vinculado al ciclo de vida del producto y abarca las fases de nacimiento, crecimiento de las ventas, madurez, declive de las ventas para, finalmente, desaparecer.

Las organizaciones se ajustan a los cambios externos por medio de dos vías: selección y adaptación.



La perspectiva de la ecología de las poblaciones interpreta el proceso competitivo como un mecanismo de selección, por medio del cual la supervivencia se produce en aquellas organizaciones cuyas características se ajusten a los requerimientos del entorno, y los fallos (a través de adquisiciones o liquidaciones) en aquellas organizaciones que no sean consistentes con su entorno.

El supuesto en la ecología de las poblaciones es que las empresas no se adaptan fácilmente a los cambios. Ello puede ser debido al papel que desempeñan las rutinas organizativas* .

Las empresas pueden y deben adaptarse a los cambios. Sin embargo, los cambios son difíciles. Los cambios organizativos requieren construir nuevas capacidades, ello amenaza a la estructura de poder existente, y probablemente ello requiere cambios en el equipo directivo de la empresa.

Aunque algunos investigadores identifican el potencial de las empresas para adaptarse como un conjunto de cambios discretos ‘logical incrementalism’, sin embargo, el cambio adaptativo gradual es demasiado lento para el cambio organizativo en entornos caracterizados por cambios a alta velocidad. En presencia de entornos de cambios mas veloces se requieren cambios mas radicales.

El cambio tecnológico presenta una fuente particularmente importante de cambio dentro de las industrias. Las empresas lideres establecidas con la tecnología convencional normalmente fallan al hacer la transición hacia la nueva tecnología. Ello es debido a que las capacidades están incrustadas en procesos y valores que tienden a ser inflexibles.



La solución al problema del cambio tecnológico procede del establecimiento de unidades organizativas separadas: ello permite a las empresas el desarrollo de nuevos productos y negocios

Adaptarse a los cambios requiere que las empresas deban competir simultáneamente en dos periodos de tiempo. Maximizar los resultados de hoy (explotar el pasado) y desarrollar y desplegar nuevos recursos y capacidades para competir en el futuro (explorar el futuro)* .

El desarrollo tecnológico implica unas fases que van desde la creación de conocimiento a la difusión de la innovación. La innovación es la responsable de la creación de nuevas industrias, y la base de la ventaja competitiva en las primeras fases del ciclo de vida de las mismas.

FIN DE LA UNIDAD

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