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Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción

Illich Gálvez Calabacero Página 1

UNIDAD 2. PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN



UNIDAD 2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1. Introducción

En esta unidad vamos a implementar la planificación de la producción en un entorno

de manufactura, desde un nivel de planificación macro y de largo plazo, hasta llegar

a entornos de programación específicos, de muy corto plazo. Este proceso supone

que la compañía ha seleccionado su estrategia competitiva de negocios, la cual

materializa y hace posible en la fábrica, con la manufactura de bienes que tienen un

elemento diferenciador, que los hace ser elegidos por los clientes, por sobre los

productos de la competencia.

2. Pronósticos

Los pronósticos son vitales para toda organización mercantil y para toda decisión

administrativa importante. Los pronósticos representan la base de los planes de

largo plazo de la empresa. En las finanzas y contabilidad, los pronósticos son la

base para la planeación del presupuesto y el control de los costos. El departamento

de marketing depende de los pronósticos de ventas para sus planes de productos

nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras decisiones

fundamentales. El personal de producción y el de operaciones usan los pronósticos

para tomar decisiones de manera periódica, respecto de la selección de procesos, la

planeación de la capacidad y la disposición física de las instalaciones, así como

para las revisiones rutinarias sobre los planes de producción, los programas y los

inventarios.

No debemos olvidar que es prácticamente imposible hacer un pronóstico perfecto.

El contexto de los negocios contiene muchos factores que no podemos prever con

certeza. Por lo tanto, es mucho más importante que, en lugar de pretender un

pronóstico perfecto, impongamos la práctica de revisar constantemente los

pronósticos y aprendamos a vivir con pronósticos inexactos. Lo anterior no significa

que no tratemos de mejorar modeló una metodología de los pronósticos, sino que

debemos tratar de encontrar y emplear el método más conveniente para que los

pronósticos sean de lo más razonable que se pueda.

Administración de la demanda

El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas sus

fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de

producción y le entrega puntual de los productos.

¿De dónde surge la demanda del producto servicio de la empresa y que podrá ser

ésta para administrarla? La demanda tiene dos fuentes básicas: la demanda

dependiente y la demanda independiente. La demanda dependiente es la demanda

de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o

servicios. Por ejemplo, si una empresa 2.000 triciclos, entonces necesitará 1.000

ruedas delanteras y 2.000 traseras. Este tipo de demanda interna no requiere de

pronóstico alguno, sino simplemente de una tabulación. Si nos referimos a la



cantidad de triciclos que la empresa podría vender, estaríamos hablando de la

demanda independiente, porque se trata de una demanda que no se deriva

directamente de la de otros productos.

Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente, sólo

tiene que satisfacerla (Aun cuando tenga que comprar el producto o servicio en

lugar de producirlo internamente). Sin embargo, siempre se quiere, puede ser

mucho respecto de la demanda independiente. Por ejemplo la empresa puede:

1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. Ejercer presión en su

equipo de ventas o más ofrecer incentivos los clientes y eso personal,

emprender campaña para vender productos y bajar los precios. Éstas medidas

incrementarían la demanda. En cambio, podría disminuir la demanda si suben

los precios o reducen las actividades de ventas.

2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la

demanda. Diversos motivos puede llevar a la empresa a no tratar de cambiar la

demanda, sino simplemente aceptar lo que ocurra. Si una empresa trabajando a

toda su capacidad, que se nos quiera hacer nada respecto de la demanda. Otro

motivo sería que la empresa tal vez no pueda cambiar la demanda debido al

costo de la publicidad, que mercados estáticos de tamaño fijo, o quizás no

puede ejercer ningún control sobre la demanda por ejemplo, cuando sólo existe

un corredor. Existen otros motivos, como los que tienen que ver con la

competencia, las leyes, el entorno, la ética y la moral, por lo que se acepte de

manera pasiva la demanda del mercado.

Para administrar la demanda dependiente, la independiente, la activa y la pasiva se

necesitan una gran coordinación. Esta demanda tienen origen interno y externo:

surge del marketing por la venta de productos nuevos, de servicios prestados a

productos debido a la preparación de parte de productos vendidos previamente, de

los almacenes de la fábrica para resurgir mercadería y de producción para

suministrar artículos.

Componentes de la demanda

Y casi todos los casos podemos separar la demanda de productos o servicios en

seis componentes: la demanda promedio de un periodo, la tendencia, el elemento

estacional, los elementos psíquicos, la variación aleatoria y la corola su propia la

siguiente figura ilustra la demanda para un periodo de cuatro años y muestra los

componentes del promedio, la tendencia estacionalidad, así como la aleatoriedad en

torno a una curva de demanda atenuada.

Los factores cíclicos son más difíciles de determinar debido a que tal vez no se

conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. La

influencia cíclica en la demanda puede provenir de hechos tales como las

elecciones políticas, la tierra, las condiciones económicas por las presiones

sociológicas.

Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. En términos

estadísticos, cuando retamos toda las causas conocidas de la demanda (promedio,



tendencia, estacionalidad, si los y correlación propia) de la demanda total, el

resultado de la resta será la parte inexplicable de la demanda. Si no podemos

identificar la causa de permanente, suponemos que puramente fortuito o aleatorio.

La población propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido.

Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación

estrecha con sus valores en el pasado. La teoría de la línea de espera dice que la

longitud de una línea de espera tiene una elevada correlación propia. Es decir, si

una niña relativamente larga en un momento dado, entonces cabe esperar que,

poco después de ese momento, la línea siga siendo larga.

Cuando las demandas aleatorias puede variar enormemente de una semana a otra.

Cuando la demanda guarda una elevada correlación propia, no debe esperarse que

también mucho de una semana a otra.

3. Planificación agregada de operaciones y ventas

El término de planificación de operaciones y ventas se refiere al proceso que ayuda

a las compañías a mantener en equilibrio la oferta y la demanda. En el campo de la

administración de operaciones, este proceso se conoce por lo común como

planeación agregada. La nueva terminología sirve para captar la importancia que

tiene el trabajo inter funcional. Por lo general, esta actividad involucra la

administración general, las ventas, las operaciones, las finanzas y el desarrollo de

productos.

Dentro de la planeación de operaciones y ventas, el departamento de

mercadotecnia prepara un plan de ventas que abarca un futuro de entre 6 a 18

meses. El plan de ventas normalmente es expresado en unidades de grupos de

productos agregados y, con frecuencia; está ligado programas de incentivo para

ventas y otras actividades de mercadotecnia. El lado de las operaciones prepara un

plan de operaciones como un producto del proceso, el cual analizaremos a fondo

más adelante. Cuando las funciones de marketing y operaciones se concentran en

los volúmenes agregados de productos y de ventas pueden preparar planes para

así satisfacer la demanda. Esta tarea es especialmente difícil cuando la demanda

registra cambios importantes con el transcurso del tiempo en razón de la tendencia

del mercado, la estacionalidad y otros factores.

La agregación del lado de la oferta se hace por familias de productos y del lado de

la demanda por grupos de clientes. El proceso de planeación de las operaciones en

las ventas permite manejar más fácilmente los problemas de producción de

productos individuales y su correspondiente pedido de los clientes. Por lo general, la

planeación de operaciones y ventas se hacen mensualmente. La planeación de

versiones y ventas liga los planes estratégicos de la compañía y el plan de negocios

con sus correspondientes procesos detallados. Estos últimos incluyen un programa

maestro, la planeación de requerimientos de materiales y el ingreso de pedidos, en

el caso de fábricas, y la programación semanal y diaria de la fuerza de trabajo y los

clientes en caso de compañías de servicios.



En cuanto a dimensión del tiempo la planificación operaciones es definida en el

largo, mediano o corto plazo. La planeación a largo plazo suele ser anual y abarca

un lapso de más de un año. La planeación a mediano plazo normalmente abarca un

lapso entre 6 a 18 meses con incrementos de ciclos mensuales o, a veces

trimestrales. La planeación a corto plazo abarca un lapso que va de un día o menos

a seis meses, por lo regular con incremento semanal de tiempo.

La planeación de los procesos sirve para determinar las tecnologías y los

procedimientos específicos necesarios para producir un bien o servicio. La

planeación estratégica de la capacidad sirve para determinar las capacidades (como

el tamaño y alcance) de los sistemas de producción a largo plazo. La planeación de

operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de la mercadotecnia y

desarrollar un plan de operaciones agregadas que equilibre la parte la demanda. El

plan de operaciones agregadas es prácticamente el mismo para los servicios y las

manufacturas, salvo que en la manufactura se usa la acumulación y reducción de

inventario para nivelar la producción.

El proceso de planeación para manufacturas quedaría resumido así: el grupo de

control de la producción introduce los pedidos existentes o pronosticados en un

programa maestro de producción (PMP o MPS por sus siglas en inglés). El PMP

genera los volúmenes y las fechas de bienes específicos necesarios para cada

pedido. A continuación, la planeación de la capacidad a grandes rasgos

comprueba si hay instalaciones de producción y almacén, equipo y mano de obra

disponibles y si las compañías proveedoras claves han asignado capacidad

suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan. La planeación de

requerimientos de materiales (PRM o MRP por sus siglas en inglés) toma los

requerimientos de productos finales del PMP y lo descompone en sus partes

componentes y sub ensamblajes para crear un plan de materiales. Este plan

especifica cuándo se deben colocar las órdenes de producción y de compra de cada

parte y sub ensamblaje para terminar los productos a tiempo. Casi todos los

sistemas de planificación de requerimientos de material también asignan capacidad

de producción a cada pedido. Esto se llama planeación de requerimientos de

capacidad. La última actividad de planificación y la programación de órdenes, diaria

o semanal, para tareas de máquinas, líneas de producción o centro de trabajos

específicos.

Plan agregado de las operaciones

El plan agregado de las operaciones establece la tasa de producción por grupo de

productos o por otras categorías amplias, para el mediano plazo es decir, entre seis

a 18 meses. El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación

óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario

disponible:

La tasa de producción se entiende como la cantidad de unidades terminadas

por unidad de tiempo (como por hora por día).



El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el número de trabajadores

necesarios para la producción (producción = tasa de producción x nivel de la

fuerza de trabajo).

El inventario disponible se entiende como un inventario sin usar que es

arrastrado del periodo anterior.

La forma del plan varía de una compañía a otra. En algunas empresas el que

consiste en un informe formal que contiene los objetivos de la planeación y las

premisas de planeación en la que se fundamenta. En otras compañías, sobre todo

las pequeñas, el dueño simplemente calcularía con base una estrategia general de

asignación de personal, la fuerza de trabajo que necesita.

El proceso mediante el cual se elabora el plan también varía. Un método frecuente

es obtenerlo del plan anual de la compañía. Un plan corporativo típico contiene una

sección sobre producción que especifica la cantidad de unidades de cada una de las

líneas básicas de producto que se deberían producir los próximos 12 meses para

alcanzar el pronóstico de ventas. El planificador toma esta información y establece

la mejor manera de satisfacer estos requerimientos con los recursos disponibles.

Alternativamente, algunas organizaciones combinan los requerimientos de

producción en unidades equivalentes y las usan como base del plan agregado. Por

ejemplo, éste establecería que una división de General Motors tiene que producir

cierta cantidad de autos de todos tipos en una fábrica concreta. El planificador de la

producción tomaría el promedio de horas de trabajo necesarias para todos los

modelos como la base para el plan agregado general. Los planes de producción a

corto plazo reflejarían la afinación de este plan, concretamente los tipos de modelos

que sería producido.

Otro método es desarrollar el plan agregado simulando diversos programas

maestros de producción y calculando los requerimientos correspondientes de

capacidad para comprobar si cada centro de trabajo cuenta con suficiente mano de

obra y equipo. Si la capacidad no es la adecuada, entonces el planificador

especificará los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones,

trabajadores extraordinario, etc., para cada línea de producto y los combinará en un

plan general. Después modificará este plan empleando métodos de comprobación o

matemáticos para producir un plan y (es de esperar) de costos más bajos.

Estrategias para planear la producción

Existen tres estrategias básicas para planear la producción. Éstas entrañan

trueques entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los

inventarios y los pedidos atrasados acumulados.

1. Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la tasa de producción con la tasa

de pedidos contratando y despidiendo empleados conforme varía la tasa de

pedidos. El éxito de esta estrategia depende de que tengamos una fuente de

solicitantes fáciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el

volumen de los pedidos. Los efectos para la motivación son evidentes.

Cuando los pedidos atrasados acumulados son pocos los empleados



podrían optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como

termine los pedidos existentes.

2. Fuerza de trabajo estable y horarios laborales variables. Consiste en

diversificar la producción variando la cantidad de obras elaboradas mediante

series de trabajo flexibles u horas extra. Si variamos la cantidad de horas de

trabajo, podremos conciliar las cantidades de la producción con los pedidos.

Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo dista mucho de los

costos emocionales y tangibles ligadas a la contratación y los despidos

inherentes a la estrategia de Chase.

3. Estrategia de liberación. Mantener una fuerza estable de trabajo,

laborando un ritmo constante de producción. Los faltantes y los

excedentes son absorbidos por niveles fluctuantes de los inventarios, la

acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados

se benefician de los horarios de trabajo, estables a costa de la posible

disminución de la calidad del servicio los clientes y el incremento de los

costos de inventarios. Otra preocupación es que los productos del

inventario se podrían volver obsoletos.

Cuando sólo usamos una de tan variables para absorber fluctuaciones de la

demanda, hablamos de una estrategia pura, precisamos una combinación de dos o

más, utilizamos una estrategia mixta. Usted hace bien en suponer que la industria

aplican más las estrategias mixtas.

Subcontratación. Además de estas estrategias, los administradores pueden optar

por subcontratar una parte de la producción. Esta estrategia se parece al alistarse,

pero las contrataciones y los despidos se traducen en subcontratar parte de la

producción uno. Cierto grado de subcontrataciones podría ser deseable para dar

cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relación con

el proveedor sea especialmente sólida, el fabricante podría perder algo de control

del programa y la calidad. En este sentido, cabe decir que cantidad importante de

subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo.

Costos relevantes

Cuadros los costos importantes para el plan de producción agregada, son los

relativos al costo de la producción en sí y el costo de mantener inventarios y pedidos

sin surtir. Concretamente son:

1. Costos básicos de producción. Se trata de los costos fijos y variables en que

se incurre al producir un tipo específico de producto en cierto plazo. Incluye los

costos directos e indirectos de la mano de obra, así como los costos por la

remuneración regular y por horas extras.

2. Costos ligados a cambios en la tasa de producción. Los costos típicos de

esta categoría son los necesarios para contratar, capacitar y despedir personal.

La contratación de trabajadores temporales es una manera de evitar estos

costos.



3. Costos por mantener inventarios. Un aspecto importante es el costo del

capital improductivo en el inventario; otros son el almacenamiento, el seguro, los

impuestos, la producción dañada y la obsolescencia.

4. Costo de pedidos atrasados acumulados. Por lo común, esto son muy

difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de confianza del

cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en su

retiro de los pedidos.

4. Programa Maestro de Producción

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a

unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como

desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final

se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).

Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan

detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación

de los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para

establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de

la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las

negociaciones entre fabricación y marketing.

Por regla general, un programa maestro abarca bienes finales. Sin embargo, si el

bien final es bastante grande o caro, el programa maestro en cambio podría abarca

sub ensamblajes o componentes importantes.

Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto último

significa un enorme reto para el encargado de hacer del programa maestro. Si bien

el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el programador del plan

maestro debe especificar exactamente que se producirá. Toma estas decisiones al

mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas áreas

funcionales, como sería el departamento de ventas (cumplir con la fecha prometida

el cliente), el de finanzas (reducir el inventario el mínimo), el de administración

(aumenta al máximo la productividad y servicio al cliente, reducir al mínimo los

recursos necesarios) y el de producción (contar con programas equilibrados y

reducir al mínimo el tiempo de preparación).

El programador corre el programa de la planeación de requerimientos de materiales

con los programas maestros de producción tentativos con el objetivo de determinar

el programa viable y aceptable que será enviado al taller. Verifica los pedidos

resultantes liberados planeados (los programas de producción detallados). Un

programa maestro que parece viable, más tarde podría recibir demasiados recursos

cuando ocurre la amplificación del producto y se determinan los materiales, las

partes y los componentes provenientes de niveles más bajos. Si esto ocurriera

(como suele ser el caso), tendrá que modificar el programa maestro de producción

considerando estas limitaciones y volver a correr del programa de planeación de

requerimientos de materiales.



Para asegurarse de que está produciendo un programa maestro correcto, el

programador tendrá que:

- Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabastecimiento del

almacén, refacciones y requerimientos inter plantas.

- Jamás perder de vista el plan agregado.

- Involucrarse con la promesa de entrega de las órdenes a clientes.

- Negociar objetivamente considerando los conflictos entre producción,

mercadotecnia e ingeniería.

- Identificar todos los problemas y comunicarlos.

Volviendo resumir la secuencia de la planificación, el plan agregado de producción

específica los grupos de productos. No especifica los bienes exactos. El siguiente

nivel descendente, dentro del proceso de planificación, es el programa maestro de

producción. En programa maestro de producción es la planificación que especifica

cuándo planea la empresa fabricar cada bien final y en qué volumen. Por ejemplo, el

plan agregado de una compañía de muebles especificará el volumen total de

colchones que piensa producir durante el próximo mes o trimestre. El plan maestro

de producción baja un paso e identifica el tamaño exacto de los colchones, así como

su calidad y sus estilos. El plan maestro de producción especificará todos los

colchones que tiene la compañía y también definirá, periodo tras periodo

(normalmente semanas), cuando necesitará cada uno de estos tipos de colchones y

en qué volumen.

Ejemplo programa maestro de producción y plan agregado para la producción de colchones

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregación es el

programa de planeación de requerimientos de materiales, que calcula y programa

todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para fabricar los

colchones especificados por el programa maestro de producción.

Barreras de tiempo

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden

en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen

de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde

unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente,

semanales.

Mes

Producción colchones

1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo 327 200 400 200 100

Modelo 538 100 100 150 100

Modelo 749 100 200 200

Programa maestro de

producción de varios

modelos de colchones

Mes 1 Mes 2

900 950

Plan agregado para la

producción de colchones



Asimismo, Chase & Aquilano (1995), agregan que, en aras de mantener el control y

evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de

tiempo en tres marcos:

- Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

- Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos

- Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier

modificación al MPS.

5. Planeación de Requerimientos de Materiales

Introducción

Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales han sido instalados

casi universalmente las fábricas, incluso las pequeñas. La razón es que la MRP es

un método lógico, fácil de entender, para resolver el problema de determinar la

cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para producir el

bien final. La MRP también proporciona un programa que especifica cuándo se debe

pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.

La MRP original sólo planeaba materiales. No obstante, a medida que la potencia de

la computadora aumentó y las aplicaciones se expandieron, también lo hizo la

amplitud de la MRP. Esta no tardó en considerar los recursos y también los

materiales y pasó a denominarse como MRP II; por las siglas en inglés del término

planeación de recursos de manufactura. Un programa completo de MRP incluye

alrededor de 20 módulos para controlar el sistema entero, desde la colocación del

pedido hasta la programación, el control de inventarios, las finanzas, la contabilidad,

la cuenta por pagar, etc. Hoy día la MRP afecta todo el sistema incluye el método

justo tiempo, el kanban y la producción integrada a computadoras (CIM, por sus

siglas en inglés).

Las empresas llevan un archivo de lista de materiales (BOM por sus siglas en

inglés), que no es otra cosa que la secuencia de todo lo que se invierte en el

producto final. Se puede llamar árbol de la estructura de producto, esquema o

diagrama de flujo, que muestra el orden para producir el bien. Toda las empresas

también llevar un archivo de inventarios. La base de datos contiene especificaciones

de cada bien, donde lo compran y producen y cuánto tardan hacerlo. La MRP en su

forma básica constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se

necesita y cuando se necesita para determinar una cantidad específica de unidades

en un período específico. La MRP lo hace metiéndose en el archivo de la lista de

materiales y el archivo del registro de inventarios, para crear un programa de

tiempos y la cantidad de unidades que se necesita en cada paso del proceso.

La MRP se basa en la demanda dependiente. Esta tiene su origen en la demanda

de un diente o de un nivel más alto. Los neumáticos, o rines y los motores son

bienes que se basan en la demanda de automóviles.



Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se necesita es,

en esencia, un proceso simple multiplicación. Si una parte A requiere cinco partes B

para su fabricación, entonces cinco partes A requerirán 25 partes B. La diferencia

básica de la demanda independiente que analizamos anteriormente (demanda

agregada) y la demanda dependiente que veremos en este capítulo es la siguiente:

si la parte A es vendida fuera de la empresa, el volumen de partes A que

venderemos será incierto. Tendremos que hacer un pronóstico empleando datos

pasados o algo semejante a un análisis de mercado. La parte A es un bien

independiente. No obstante, la parte B es una parte dependiente y su uso depende

de la parte A. La cantidad de B que necesitaremos es simplemente la cantidad de A

multiplicada por cinco. Como resultado de este tipo de multiplicación, los

requerimientos de otros bienes de demanda dependiente se suelen ir haciendo más

y más abultados a medida que avanzamos por la secuencia para crear el producto.

Abultado significa que los requerimientos tienden a agruparse o aglutinarse en lugar

de tener una dispersión simétrica. Esto también es provocado por la forma de

ejecutar la producción. Cuando fabricamos en forma de lotes, sacamos el inventario

lo que necesitamos para producir el lote en ciertas cantidades (tal vez de un solo

golpe), en lugar de sacarlo de uno en uno.

Sistemas de Planeación de Requerimientos de Materiales

Como dijimos antes, el sistema de planeación de requerimientos de materiales,

basado en un programa maestro derivado de un plan agregado de producción; crea

programas que identifican las partes y materiales específicos requeridos para

producir bienes finales, las cantidades exactas que se necesitan y las fechas en las

que se los pedidos de los materiales deben ser liberados y recibidos o terminados

dentro del ciclo de producción. Los sistemas de planeación de requerimientos de

materiales usan un programa de computadora para realizar estas operaciones. La

mayoría de las empresas llevan años usando sistemas computarizados de manejo

de inventarios, pero eran independientes del sistema de programación de la

producción; ahora los une el MRP.

Propósito de la planeación de requerimientos de materiales

El propósito central de un sistema básico de planeación de requerimientos de

materiales es controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes

prioridades en las operaciones y planear la capacidad para tratar el sistema de

producción. El tema de la planeación de requerimientos materiales es “llevar los

materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno”.

Los objetivos de la administración de inventarios con un sistema de MRP son los

mismos que con un sistema de administración de inventario cualquiera; es decir,

mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo de inversión en inventarios y

aumentar al máximo la eficiencia de las operaciones de producción.

La filosofía de la planeación de los requerimientos de materiales es que los

materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el

programa general de producción, y no despachados (hasta más adelante) cuando el

programa se queda a la zaga y demora su necesidad.



Estructura del Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales

Las actividades de producción de la planeación de requerimientos de materiales

interactúan estrechamente con el programa maestro, el archivo de la lista de

materiales, el archivo de los registros de inventarios y los informes de producción.

En esencia el sistema de planeación de los requerimientos de materiales funciona

de la siguiente manera: Usamos los pedidos de los productos para crear un

programa maestro de producción, que establece la cantidad de bienes que

produciremos durante periodos específicos. El archivo de la lista de materiales

identifica los materiales específicos que usaremos para fabricar cada bien, así como

las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo del registro de los

inventarios contiene datos como serían la cantidad de unidades de existencia y la de

pedidos. Estas tres fuentes (programa maestro de producción, el archivo de la lista

de materiales y el archivo de los registros de inventario) se convierten en la fuente

de datos del programa de requerimiento de materiales, que expande el programa de

producción a un plan detallado de programación de los pedidos para toda la

secuencia de la producción.

Demanda de productos

La demanda de bienes terminados proviene principalmente dos fuentes básicas. La

primera está compuesta por los clientes conocidos que han colocado pedidos

específicos, como el generado por el personal de ventas o por transacciones entre

departamentos. Estos pedidos generalmente prometen fechas de entrega y no

entrañan pronóstico alguno, así que simplemente súmelos. La segunda fuente es la

demanda pronosticada. Se trata de pedidos normales de la demanda independiente.

La demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada se combinan y se

convierten en la información que entran al programa maestro de producción.



Además de la demanda de productos finales, los clientes también quieren partes y

componentes específicos, ya sea como refacciones o para servicios y reparaciones.

Esta demanda generalmente no forman parte del programa maestro de producción;

en cambio son alimentadas directamente al programa de planeación de

requerimientos de materiales en los niveles correspondientes; es decir, son

sumadas con un requerimiento bruto para esa parte o componente.

Archivo de lista de materiales

El archivo de las listas de materiales (BOM por sus siglas en inglés) contiene una

descripción completa del producto, que enumera no sólo los materiales, las partes y

componentes, sino también la secuencia en que el producto es fabricado. El archivo

de la lista de materiales forma parte de los tres tipos de información que

introducimos al programa de programación de requerimientos de materiales (los

otros dos son del programa maestro y el archivo de registros de los inventarios).

El archivo de las listas de

materiales muchas veces se

conoce como archivo de la

estructura del producto o

árbol del producto, porque

muestra cómo se arman

producto.

Contiene información que

identifica cada parte y la

cantidad usada por unidad

del bien del cual forma parte.

Las listas de materiales

muchas veces son listas de

partes que usan una estructura con varias ramificaciones. Esto identifica claramente

cada bien y la manera en que es armado, porque cada ramificación significa los

componentes del bien.



6. Planeación de Requerimientos de Capacidad

Administración de Capacidad en las Operaciones

El término capacidad se define como la actitud, talento, cualidad que dispone

alguien para el buen ejercicio de algo. En el mundo de los negocios, es más

frecuente definir la capacidad como la cantidad de producción que un sistema puede

conseguir durante un periodo específico. En un establecimiento de servicios, esto

puede representar la cantidad de consumidores que puede tener entre el mediodía y

la una de la tarde. En la producción, la capacidad podría ser el número de

automóviles que pueden fabricarse durante un turno.

Cuando consideran la capacidad, los administradores de operaciones deben tomar

en cuenta las entradas de recursos y la salida de productos. La razón estriba en el

hecho de que, para propósitos de la planeación, la capacidad real positiva depende

de lo que se produce. Por ejemplo, una empresa que fabrica diversos productos

inevitablemente puede producir más de una clase de esto que de otra, de acuerdo

con un nivel determinado de entrada de recursos. Así, mientras que los

administradores de una fábrica de automóviles puede establecer en sus

instalaciones se trabajan 10.000 horas al año, también están pensando en evitar

esas horas de trabajo a la fabricación de sus 50.000 modelos de dos puertas uso

40.000 modelos de cuatro puertas o alguna combinación de modelos de dos o

cuatro puertas. Esto último refleja el conocimiento de los administradores de que lo

que sus insumos de tecnología actual y fuerza laboral pueden producir y la

combinación de producto que se retiran de estos recursos.

Un enfoque de administración de operaciones también hace hincapié en la

dimensión del tiempo de la capacidad, es decir, la capacidad también debe

establecerse en relación con algún periodo. Este hecho se evidencia en la distinción

común entre planeación de la capacidad a largo, mediano y corto plazo.

Finalmente, la capacidad la planeación de la capacidad mínima tiene diferente

significado por individuos que se encuentran en distintos papeles o niveles de la

jerarquía de la administración de relaciones.

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