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Unidad 2Presupuesto de ventas

Objetivos

Al finalizar la unidad, el alumno:

• explicarálasdiferenciasqueexistenentreunpronósticoyunplandeventas• explicarálaimportanciadelplanestratégicoyelplantácticodentrodelaempresa• distinguirálosdiferentesprocesosparaelaborarunpresupuestodeventas

Temario

Unidad 2 Presupuesto de ventas

2.1 Pronósticoyplandeventas2.2 Planestratégicoyplantáctico2.3 AromatizantesdeOccidente,S.A. 2.3.1 Lacompañía 2.3.2 Ventashistóricas 2.3.3 Análisisdelainformación 2.3.4 Elaboracióndelpresupuesto 2.3.5 Cuota de ventas

Conceptos centrales

Análisisde la información

histórica

Pronóstico de ventas

Supuestos y premisas

administrativas

Precio de ventapresupuestado

Presupuestoen unidades

Planeación

estratégica

Planeación

táctica

Presupuestoen pesos

Cuota de ventas

Introducción

El pasomás importante y complejo en el proceso de presupuestación es definir las ventas oingresosquetendrálaempresaduranteelperiodopresupuestal.Silaestimacióndeventaestábiencalculada,elrestodelpresupuestoseráconfiable,auncuandosehayancometidoalgunoserroresmenoresenladeterminacióndelascifrasrelacionadasconloscostosylosgastos.

Por ejemplo, si estimamosque vamos a vender50hamburguesas eldíademañana,nospreparamos comprando lamateria prima necesaria para poder cumplir con dichas ventas. Esdecir,compraremoslacantidaddecarnemolida,panyelrestodeingredientesnecesariosparahacer frente a la demanda estimada; si en lugar de las 50hamburguesas estimadas vendemosúnicamentediez,nosquedaremosconunexcedentedecarneypan,elcualquizánopuedaserutilizadoporsucarácterperecedero.Siporelcontrario,lademandadehamburguesasesde100,dejaremosdeganarlautilidadrespectivapornopodersatisfaceralatotalidaddelosclientes,perosisevenden48hamburguesaslasconsecuenciasdecualquiererrorcometidoenelpresupuesto(en el costo de la carne o el pan) tendrán una repercusiónmenor sobre los resultados de lasoperaciones.

Ejercicio 1

Lassiguientespreguntashacenreferenciaalosdatospresentadosenlaintroducción.

1. Sicadahamburguesasevendea$20yelcostodelosingredienteses$12,calculalautilidad diariapresupuestadasiseestimavender50hamburguesaspordía.

a) $600 b) $400 c) $1,000 d) $1,200

2. Sielcostodelacarnerepresenta70%delcostodelosingredientesysevendendiezhambur- guesasaldía(setienemateriaprimapara50),calculacuántacarnequedaeninventario.

a) $336 b) $480 c) $144 d) $180

3. Sihubodemandade100hamburguesasyúnicamentesevendieron50,calculacuántodinero sedejódeganar.

a) $2,000 b) $1,200 c) $800 d) $400

presupuestos52

4. Si se venden 48 hamburguesas (cuando se pensaba vender 50), calcula la inversión en inventario.

a) $576 b) $600 c) $24 d) $16.80

2.1 Pronóstico y plan de ventas

Elplantácticodeventasodecortoplazoformapartedelplanestratégicoodelargoplazodeunaempresa.Porlogeneralexisteunacuerdoparaquedeunoacincoañosseanelhorizontedeplaneaciónquedistinguealcortodel largoplazo.

Conestimacionesde las variablesmacroeconómicas (tasade crecimiento en elproductointerno bruto; tasas de interés e inflación; tipo de cambio del peso con respecto al dólar, asícomotambiénlahistoriadelaempresa)seproyectalaventaentérminosglobales.Siseconoce,porunlado,elritmoenqueseestimavaacrecer laeconomíay,porelotro, la formaenquehanevolucionadolosproductosymercadosdelaempresa,selleganadeterminarcifrasdeventaglobal.

Los siguientes datos representan las ventas históricas y proyectadas de una empresahipotéticaqueoperaenelsectordelaconstrucción.Seindicanlasventashistóricasenlosúltimosdiezañosylasventasproyectadasparalossiguientescincoaños.

Antes de continuar, es conveniente efectuar un breve paréntesis para explicar lo quesignificanpesos nominales.Poreste término se entiende la capacidad de adquisición de bienes y

servicios que tiene el peso mexicano en un momento determinado.Así,porejemplo,unautomóvilnuevoteníauncostode$18,000y$52,000en1992y1999,respectivamente;significaqueparaadquirirelmismobienserequeríanmáspesosnominalesenelúltimodelosañosindicados;sinembargo,elbienencuestióneselmismo.Deestesencilloejemplopodemosconcluirquecompararelvalornominaldelpesoenañosesunasuntodelicado.Posteriormentevolveremossobreestepunto.

Enlosdatosanterioresaparecelaproyección de las ventas.Paraestimarlaproyeccióndeventassetomócomobaselatasa de crecimiento histórica.Sucálculosedeterminómediantelaobtenciónde

¿Cuál es

la diferencia

entre el corto

y largo plazos?

19X0

19X1

19X2

19X3

19X4

19X5

19X6

19X7

$120,000

123,600

128,200

132,100

133,000

136,700

138,400

139,900

$143,800

145,200

148,300

151,500

154,700

158,000

161,400

Compañía Constructora Nacional, S. A.

* Venta en miles de pesos nominales.

Año Venta*

19X8

19X9

20X0

20X1

20X2

20X3

20X4

Año Venta*

unidad 2 presupuesto de ventas 53

la tasa de crecimiento anual compuesta.Paralosdatosdelejemplolatasaes2.14%anual.Lascifrasestánredondeadasalcientomáscercano(laspreguntas3y4delejercicio2pidenobtenertasasdecrecimiento).

Elinicioeneltiempodeesteprocesovaríadeacuerdoconelgradode complejidad de la empresa, así como también con la importanciaqueseleotorguealprocesodeplaneación.ConbaseenlainformaciónpresentadaparalaCompañíaConstructoraNacional,elúltimoañodeinformaciónreales19X9yelprimerocondatosproyectadoses20X0.Noobstante,surgeunaduda:enquémomentodelaño19X9seinicialaelaboracióndelpresupuestoparaelsiguienteaño.Lacostumbreenmuchascompañíasescomenzarconesteprocesoduranteeltercertrimestredelaño.Larespuestaaestainterrogantenosllevaaotramás:sitodavíanoterminaelaño19X9,cómoesquereportamoscifrasrealesparadichoaño.Larespuestaenestecasoestomar laventaacumuladadelúltimomestranscurrido,agostoporejemplo,yproyectarlaalfinaldelaño.SiagostoeseloctavomesdelañoyenesafechalaCompañíaConstructoraNacionalteníaventasrealesacumuladas(enmilesdepesos)de$96,800,lasventasproyectadasalfinaldelañosonde$145,200.Deestamanera,seresuelveelproblemadefijardatosparaelañoencurso.

La Compañía Constructora Nacional es una empresa comercia-lizadora que vende básicamente tres productos: alambrón, varilla ycemento;noobstante,enelanálisisdelaproyecciónhistóricadelaventasemuestraunúnicodatoquerepresentaelvalordelaventadetodossusproductos.

Enesteprimeracercamiento,tomandocomobaselainformaciónhistórica,seobservaquelaventaparaelsiguienteañoasciendea$148,300,esdecir,2.14%másquelaventarealdelúltimoaño—$145,200—;sinembargo,paralosdirectoresdelaempresapuederesultardifícillograresenivel.Sianalizamosdetenidamenteelcrecimientodelosdosañosmásrecientestenemosqueéstefuedeapenasunoporciento.De$143,800en19X8sepasóa$145,200en19X9.

Elanálisisde la informacióndebeefectuarseconsumocuidado.Lacifradecrecimiento2.14%anualseobtuvoconbaseenlosúltimosdiezañosdeinformaciónhistórica.Es,portanto,unatasapromediodecrecimientoanual.LaaltaadministracióndelaCompañíaConstructoraNacionalpiensaquenoesposiblecrecer2.14%enelaño20X0,debidoprincipalmenteaqueenañosrecientessehareducidoelritmodecrecimientodelasventasenciertasciudadesporrequerirdemejoresymásmodernasinstalacionesparabrindarmejorservicioalcliente.Enestemomentoexisteunprogramadeconstruccióndeinstalacionesendichoslugares,sinembargo,seestimaqueseránoperablesenunpardeaños,portanto,lasproyeccionesoriginalespuedensufrircambios.Laaltadirecciónestimaquenoesposiblecrecermásde1.4%enelaño20X0,porloqueseajustanlosdatosyseestablecequelaventaproyectadaparadichoañoesde$147,200,enlugardeldatooriginalde$148,300.

Acontinuaciónsemuestranlasproyeccionesdeventamodificadasporladirección:

¿Cómo se

determina una tasa

de crecimiento

anual?

20X0

20X1

20X2

20X3

20X4

148,300

151,500

154,700

158,000

$161,400

147,200

150,500

154,000

157,600

$161,400

Compañía Constructora Nacional, S. A.

Año Proyección original

Modificada

La fórmula de la tasa

de crecimiento anual

compuesta es:

MC = ——— (1 + i ) n

presupuestos54

Como se puede observar en el cuadro que incluye lascorrecciones, la cifra a alcanzar al términode los cinco años es lamisma—$161,400—;loquecambiaeselcrecimiento.Losdirectorespiensanque se puede seguir creciendo a una tasa de 2.14%anualdurantelospróximoscincoaños,perodebidoaciertascircunstancias(enestecaso,lamodernizacióndelasinstalacionesenalgunoslugares

delarepública),elmovimientonoseráconstante.Es,bajoestascircunstancias,dondeeljuicioylaexperienciadelaaltagerenciaagreganuningredientequepermitearmonizarlasproyeccionesconlarealidadconcretadelaempresa,deotraformaseríasólouncomplejojuegodenúmerosyprocedimientosestadísticos.

En este momento es importante marcar con claridad ladiferencia entre un pronóstico y un plan de venta. El pronóstico

esunaherramientautilizadaparaproyectar lasventas.Estopuedeefectuarseconprocesossencillos,comoelusadoenelejemplodelacompañíaconstructora,enelcualseestimóquelatasadecrecimiento

históricaeraunabuenabaseparaobtenerelniveldeventasproyectadas.Sinembargo,existenmétodosmásavanzadosparallevaracabopronósticos,quetomanencuentagranvariedaddefactoresyqueseapoyanenprocedimientosyconceptosestadísticosespecializados.Serecordaráademásquelosdatosarrojadosporelpronósticofueronmodificadospordecisionestomadasporladireccióndelaempresaparaincorporarsituacionesparticularesqueafectanlascifrasiniciales.Fueenestemomentoenqueeldatopronosticadoseconvirtióenunplan.Esdecir,elpronósticoimplicaobtenerinformaciónquetienecomobaseciertossupuestos,el plan conlleva un compromiso.

Welsch,HiltonyGordondejanmuyclaraladiferenciaentrepronósticoypresupuesto:“laplanificaciónyelpronósticodeventasson términos que a menudo se confunden. Aunque relacionadosentresí, tienenpropósitosclaramentedefinidos.Unpronósticonoesunplan,sinomásbienunadeclaraciónoapreciacióncuantificadadelasfuturascondicionesquerodeanaunasituaciónomateriaenparticular(porejemplo,elingresoporventas),basadaenunoomás

supuestosexplícitos.Unpronósticodebemanifestarsiemprelossupuestosenlosquesebasaydebeversesólocomounodelosinsumoseneldesarrollodeunplandeventa.Laadministraciónde una compañía puede aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En cambio, un plan deventasincorporalasdecisionesdelaadministración,lascualessebasanenelpronóstico,enotrosinsumosyenlosjuiciosdelaadministraciónsobreconceptosrelacionados,talescomoelvolumendeventas,precios,esfuerzosdeventa,producciónyfinanciamiento”.1

Ejercicio 2

1. IndicaenquésupuestosefundamentóelpronósticodeventasdelaCompañíaConstructora Nacional.

a) lasventashistóricas b) latasadecrecimientoanualdelasventas c) diezañosdeinformaciónhistórica d) elaumentoenlacapacidaddeproducción

¿Qué papel juega

el juicio y la experiencia

en las proyecciones

de crecimiento

de una empresa?

El pronóstico es una

herramienta que se utiliza

para proyectar las ventas.

El plan de ventas

se desarrolla a partir

del pronóstico de venta

y de las decisiones

de la administración, entre

otros criterios.

1 Welschet al., Presupuestos-Planificación y control de utilidades,1990,p.184.


2. DebidoaquéelpronósticodeventasdelaCompañíaConstructoraNacionalsetransformó en un plan de ventas.

a) laconstruccióndenuevasinstalacionesenalgunasciudades b) latasadecrecimientoanualdelasventas c) lasventashistóricas d) lainformaciónhistóricadediezaños

3. Tomando como base los primeros cinco años de información histórica de la Compañía ConstructoraNacional(19X0-19X4),calculalatasadecrecimientoanual.

a) 2.14% b) 1.52% c) 2.60% d) 2.17%

4. Tomando como base los segundos cinco años de información histórica de la Compañía ConstructoraNacional(19X5-19X9),calculalatasadecrecimientoanual.

a) 1.24% b) 2.14% c) 2.60% d) 1.52%

5. SiproyectamoslasventasdelaCompañíaConstructoraNacionalconbaseenunatasade crecimientoanualde2%,laventapronosticadaparaelaño20X3sería(redondearlascifras alcientomáscercano):

a) $157,200 b) $154,100 c) $156,800 d) $160,300

6. EnlosdatosdelaCompañíaConstructoraNacionalseindicaquelascifrasaparecenenmiles depesos.Estosignificaqueenlascantidadesdeventahayque:

a) recorrerelpuntodecimalalaizquierdatresespacios b) recorrerelpuntodecimalaladerechaseisespacios c) recorrerelpuntodecimalaladerechatresespacios d) recorrerelpuntodecimalalaizquierdaseisespacios

2.2 Plan estratégico y plan táctico

Ellargoplazoestádefinidoporlaplaneaciónestratégicadelaempresa.Enesteplanintervienentodos los aspectos que configuran la existencia de la organización: productos, distribución,mercados,tecnologíayfinanciamiento.

En el caso que nos ocupa, el de la Compañía Constructora Nacional, se formuló unpronóstico de ventas de cinco años, se realizaron los ajustes necesarios con el fin de elaborar

presupuestos56

elplandeventasa largoplazo (5años);para loscambiosefectuadosse tomaronencuenta losaspectospropiosdelaplaneaciónestratégicay,ensumomento,seindicóquelamodernizacióndelasinstalacionesenciertasciudadeseraelelementoquesehabíatomadoencuentapararealizarlasadecuacionesnecesarias.Sinembargo,larealidadesmáscompleja.Sonmuchoslosfactores

que se toman en cuenta además de los mencionados: se tienen queconsiderarlasposiblesaccionesdelacompetencia,losprecios,estrategiaspromocionalesycampañaspublicitarias,asícomolatecnologíautilizadaen la fabricación de los productos, la tecnología informativa y lacombinacióndefinanciamientosparasostenerlasinversionesplaneadasylaoperacióndelaempresa.

Este análisis que involucra la totalidad de los factores que afectan el desempeño de laempresaesvital.Unaorganizaciónesunaentidadquetienequeservistacomounsistemadondetodaslaspartesestáneníntimarelación;eldescuidodealgunodelosfactorespuedesercausadedesajustesentodalaempresa,porejemplo,unacompañíadébilensutecnologíainformativaafectarátodaslasáreasdelaorganización(ventas,producción,finanzas,recursoshumanos,etc.),apesardequeenelrestodelaorganizacióncuenteconlatecnologíamásavanzadadisponible.

El plan de corto plazo o táctico cubre un horizonte de planeación de un año. Una vez

delineadoelplandelargoplazo,el año más próximo es analizado con alto grado de detalle, tanto en lo que

se refiere a los productos y servicios vendidos por la organización, como en el tiempo en que esto se espera

que suceda; a este plan lo llamamos presupuesto.

Nosehabíautilizadoestetérminoconelfindeubicarloconmayorgradodeprecisióndentrodelprocesodeplaneacióndeunaempresa.Unade lasherramientasmásefectivasen lasque se

apoyalaplaneacióntácticaesenelsistemapresupuestal (osimplementepresupuesto).Elobjetivocentraldellibroeselestudioydesarrollodelatécnica presupuestal. La planeación estratégica es un tema sumamenteimportante,ademásdeextenso,razónporlacualesmateriadeuncursoindependiente.Lafigura2.1muestraclaramentelarelaciónexistenteentreambostiposdeplanes:

Figura 2.1 Sistema integral de planeación.

Deaquíenadelanteeltérminoplaneación sereferiráala planeación táctica o de corto plazo;amenosqueseindiquelocontrario.

¿Qué factores

intervienen

en la planeación

estratégica?

¿Qué relación existe

entre la planeación

táctica y el sistema

presupuestal?

Planeación estratégica

(largo plazo)

Planeación táctica

(corto plazo)


Como se dijo anteriormente, la Compañía Constructora Nacional vende tres tipos deproductos:varilla,alambrónycemento.Sumercadocomprendelatotalidaddelarepública,lacualestádivididaencuatrozonas:noreste,noroeste,centroysur;comosemuestraacontinuación:

Unprimerdatoquesedebetenerencuentaesqueunavezmodificadoelpronósticoinicial,conelfindetomarenconsideracióntodaslasvariablesquepuedenserafectadaspordecisionesadministrativas,el totaldelpresupuestocoincideconlacifraquesehabíaobtenidoenelplandeventasalargoplazo(planeaciónestratégica)paraelaño20X0.Otrohechorelevanteesquesemuestraeltotaldeventaporproducto,noúnicamenteenformaglobal.

En estosdatos seobservaque el alambrón es el productomás importanteque vende laempresa.Aproximadamenterepresenta50%delaventatotal,mientrasquelavarillayelcementomantienenunacifradeventamuyparecidaentresí.Asimismo,deltotal,lazonacentrocontribuyecon40%,loquelaconvierteenlaregióndemayorimportanciaparalacompañíaenloqueaventasrespecta;porelcontrario,lazonasurparticipacon10%.Undatoquenopodemosobtenerdelainformaciónpresentadaeselcrecimientohistóricodecadaunadelaszonas,informaciónvaliosaquenosaportaunaideadelpotencialdecrecimientodecadaunadelasregiones.

Elsistemapresupuestaleslacolumnavertebraldelaplaneacióntáctica.Enelpresupuestosepresentaenformadetalladalaventadelosproductosparaelsiguienteañodeoperaciones.

Ejercicio 3

1. Indicaencuáldelosproductospresupuestadostienemayorparticipaciónporcentuallazona centro.

a) alambrón b) varilla c) cemento d) nosepuededeterminar

2. Determinalaparticipaciónporcentualdelazonacentroenelpresupuestodevarilla.

a) 41.2 b) 35 c) 42.4 d) 24.1

presupuestos58

3. Elalambrónrepresentamásde42%delaventapresupuestadadelazona:

a) noreste b) noroeste c) centro d) sur

4. Indicadequéproductosepresupuestaronmásunidades.

a) alambrón b) varilla c) cemento d) nosepuededeterminar

5. Sialfinaldelañosevendieran$85,000dealambrónysemantuvieranlosporcentajespresu- puestadosdeparticipacióndecadaunadelaszonas,calculalasventadeesteproductoenla zona sur.

a) $7,140 b) $35,801 c) $8,500 d) $11,200

2.3 Aromatizantes de Occidente, S. A.

Hasta este momento hemos trabajado la parte conceptual del presupuesto: examinamos ladiferenciaentreunpronósticoyunpresupuestodeventas,paraenseguidarecordarelcontenidodelaplaneaciónestratégicajuntoconlatácticaylaubicaciónqueguardaelpresupuestodeventasconrespectoaestetipodeplanes.Continuaremosconlaparteprácticadenuestroestudio.

En esta sección sedesarrollaráun presupuesto integral de ventas, tomando comobaseunacompañía manufacturera hipotética. En primer lugar se presenta una breve semblanza de laempresa;posteriormentelainformaciónhistóricanecesariaparaelaborarunbuenpresupuestodeventasy,finalmente,sedesarrollaráelpresupuestoyloscomentariosinherentesdeesteproceso.

Sedebetenerclaroqueelprocesodeelaboracióndeunpresupuestodeventasesdiferenteencadacompañía.Elejemploquesesigueenestecapítuloesúnicamenteindicativodeunmínimodepasosquesedebentomarencuenta.Losautoresdelaprimeracitadeestecapítulodeclaranalrespecto:“elprocesodedesarrollarunplanrealistadeventasdebeserúnicoparacadacompañíaenvistadesuscaracterísticas(susproductos,suscanalesdedistribuciónylashabilidadesdesugrupodecomercialización)”.2

2 Op. cit.,p.191.


2.3.1 La compañía

La compañíaAromatizantes deOccidente se dedica a la fabricacióndedos productos para lalimpieza del hogar. La distinción entre ambos productos radica en la combinación de las dosmateriasprimasprincipalesempleadasensuelaboración:eldesinfectanteyelaromatizante.Lacompañíatieneoperandocercade25añosysucrecimientosehabasadoenvenderelproductoprácticamente en toda la república. Sus instalaciones se encuentran ubicadas en la ciudad deGuadalajara.

2.3.2 Ventas históricas

Durantelosprimerosdiezañosdeexistencia,sumercadoseencontrabaenlosestadosdeJalisco,GuanajuatoyMichoacán,pero,debidoalabuenacalidaddelproductoyaunapolíticadeprecioscompetitivos, la distribución y venta se ampliaron a los estados del norte del país, así comotambiénalaciudaddeMéxicoyestadoscircunvecinos.Enlosúltimosdosañoselaromatizanteseempezóavenderenlosestadosdelsurysurestedelarepública.

En este momento la empresa tiene dividido el territorio de ventas en tres zonas: norte,

centroysur.Enlazonanorteycentrosecuentacondosvendedoresencadaunadeellas,mientraslazonasurlaatiendesólouno.

Enlatabla2.1sepresentanlasventashistóricasporproductodurantelosúltimoscincoaños:

Tabla 2.1.

LatasadecrecimientoanualdeAromasenelperiodoanalizadohasido14.6%;enelcasodeAroma-plushasido22.3%.Entotallaempresahamantenidounatasadecrecimientoanualde17.3%.

La información expuesta hasta este momento nos ha permitido tener idea del tipo deempresaquenosocupa,incluyendosusmercados,susproductosysupatróndecrecimientoenlasventas.

Ahora,sepidedeterminarelpresupuestodeventasdelaempresaparaelaño20X5. Para

obtener un presupuesto integral de ventas nos faltan ciertos datos importantes, necesitamosconocer cómo han sido las ventas en cada uno de los territorios en que opera la compañía.Tambiénesdesumaimportanciadeterminarelpotencialdecrecimientoparaelsiguienteaño,tantoglobalcomoporzonas.

Ladistribucióndeventaporterritoriossemuestraenlatabla2.2.

20X0

20X1

20X2

20X3

20X4

$2’100,000

2’625,000

2’880,000

3’330,000

3’627,000

$1’000,000

1’440,000

1’690,000

1’890,000

2’240,000

$3’100,000

4’065,000

4’570,000

5’220,000

5’867,000

Aromatizantes de Occidente, S. A.

Ventas históricas por producto

Año Aromas Aroma-plus Total

presupuestos60

Tabla 2.2.

Conlosdatosdelatabla2.2sedeterminaqueenlosúltimoscincoañoslazonanortehacrecidomásquelazonacentro,21.3%anualy12.5%anual,respectivamente.Lahistoriadelazonasurestálimitadaalosdosúltimosaños,porloqueobtenerunporcentajedecrecimientoanualsostenidonoesposible.Eldesarrollode20X3a20X4fuedeaproximadamente30%.

Laúltimacolumnaessimilaralapresentadaenlatabla2.1,enlacualsemuestralaventatotalparalaempresa(latasadecrecimientototales17.3%poraño);ladiferenciaentrelasdostablas esque en laprimera sedividen las ventasporproducto y en la segundapor territorio.Paratenermejoresbasesdepresupuestaciónesnecesariocontarconinformaciónadicional.Losdatosdeunidades vendidas y lospreciosde ventaunitarios sonbásicosparapoderobtener elpresupuestodelaño20X5.Latabla2.3incluyelasventasenunidadesporzonarealizadasenlosúltimoscincoaños.

Tabla 2.3.

Primero debemos interpretar la información que nos presenta la tabla, para despuéscompararlaconelcrecimientoobtenidopreviamentecuandotrabajamosconlosdatosenpesospresentadosenlastablas2.1y2.2.

Para presupuestar son mejores los datos en unidades, dado que no contienen las desviaciones por

precios que contienen los datos en pesos. No obstante, ciertas organizaciones no manufacturerasmanejanunagranvariedaddeproductos.ComobiendicenWelsch,HiltonyGordonrefiriéndoseaestetipodeorganizaciones:“envistadeestadiversidadenlascaracterísticasdelosartículosque

20X0

20X1

20X2

20X3

20X4

$1’167,000

1’505,000

1’858,000

2’245,000

2’524,000

$1’933,000

2’560,000

2’712,000

2’782,000

3’092,000

$193,000

251,000

Aromatizantes de Occidente, S. A.Ventas históricas por zona

$3’100,000

4’065,000

4’570,000

5’220,000

5’867,000

SurAño Norte Centro Total


sevenden,laplanificaciónseenfocamássobrelosimportesquesobrelasunidades”.3Porejemplo,eneldepartamentodeabarrotesdeunatiendadeautoserviciooeneláreadeartículosdebellezade una tienda de departamentos. Resulta en ciertos casos poco práctico estimar primero lasunidadesvendidas,paradespuésobtenersuimporteenpesos.Portanto,eselmomentodehacerunparéntesisconelfindeagregaralgunoscomentariosconrespectoalospesosnominales.

Aliniciodelcapítuloseanuncióquealcompararpesosnominalesdediferentesañosesunasuntodelicado(estosecomprenderámejoralanalizarlosdatosdeventaenpesosyenunidades).En la tabla 2.3 semuestraque lasunidades vendidasdel productoAromas en la zona centrodisminuyeronde180,000a176,000de20X0a20X4,sinembargo,enmilesdepesosaumentaronde1,247.40 a1,617.44 (estosdatos seobtuvieronalmultiplicar las ventas enunidadespor lospreciosdeventaunitariosqueaparecenenlatabla2.5).AlobservarlosdatosenpesospodemosconcluirerróneamentequelaventaenlazonacentroparaelproductoAromashamejorado;perolosdatosenunidadesnos indican locontrario.Estosedebea ladistorsiónen la informaciónqueresultadetrabajarconpesosnominales;poresto,serecomiendautilizar unidades para obtener

tasas de crecimiento reales. Existe otra forma para obtener tasas reales trabajando con pesos, elprocedimiento sebasaenutilizar tasasde inflaciónconel findecalcularpesosconelmismopoderadquisitivo;estetipodeanálisisnoseaplicaenelpresenteejemplo.

Regresandoanuestraempresa,vemosque lazonacentromuestraunatasadecrecimientoenpesosde12.5%anual(vertabla2.2);sinembargo,sianalizamoslosdatosdeventaenunidadesvemosqueenelproductoAromasindicaunatasadecrecimientode–0.6%anualendichazona,mientrasqueAroma-pluscrecióúnicamente10.7%.Elefectodelpreciodeventahizoquelatasadecrecimientoenpesossuperaralosporcentajesdecrecimientoenunidades.Conelfindecontarconunainformaciónmáscompletaacontinuaciónsemuestraunatablacomparativadetasasdecrecimiento.

Tabla 2.4.

3 Op. cit.,p.200.

Aromas

Unidades

Pesos

Notas:

1. Los porcentajes son tasas compuestas anualmente duranteel periodo 20X0-20X4.

2. Los porcentajes en pesos por producto fueron obtenidoscon información que no se ha presentado hasta este momento.

3. El ejercicio 4 se refiere exclusivamente a la obtención de las cifrasen pesos por producto.

12.2%

20.3

–0.6%

6.7


Porcentaje de comparación de tasas de crecimiento

6.8%

14.6

Aroma-plus

SurNorte Centro Total

Unidades

Pesos

15.3%

26.0

10.7%

19.9

12.5%

22.3

SurNorte Centro Total

Total 21.3 12.5 17.3

presupuestos62

Como se observa en la tabla 2.4, el crecimiento porproducto enpesos esmayorque el crecimiento enunidades, yno sóloeso, sinoquecomose indicóenelpárrafoanterior, elproductoAromascreceenpesosenlazonacentro(6.7%),perodisminuyeenunidades(–0.6%),debidoalefectodelosprecios.

Con el fin de tener el panorama completo, la tabla 2.5muestrainformaciónsobrelospreciosdelosdosproductos.Cabeaclararquelospreciosdeventavaríansegúnlazonadeacuerdocon:elgradodecompetencia,lapenetraciónenelmercado,losvolúmenes de compra, así como las costumbres regionales encuantoalautilizacióndeestetipodeproductos.

Tabla 2.5.

Eltítulodelatabla2.5,preciopromediodeventa,significaquelospreciosqueaparecenenlatablasonunpromediodelospreciosquese leotorganacadaunode losclientes,asícomoel

preciodeventaesdiferenteparacadazona,tambiéndentrodecadazonaelpreciopuedediferirparacadacliente.Volúmenesdecompra,competenciadentrodelaplazaocumplimientoenlostérminosdeventaporpartedelosclientessonfactoresquepuedenhacervariarlosprecios.

Otro aspecto que es conveniente apuntar es que el precio del producto Aroma-plus esmayorqueelpreciodelproductoAromas,debido,enprimerlugar,aquesucostodeproducciónesmayor.Al combinar lasdosmateriasprimasque integran elproducto (el aromatizante y eldesinfectante),Aroma-plusestáintegradoporunacomposiciónmáscostosa,además,elenvasedeesteproductoesdemejorcalidad;tambiénexistemayorgastopromocionaldedicadoaAroma-plus,asícomoestrategiasencaminadasaresaltarsucalidadeimagen.

Laobtencióndelainformaciónhistóricaeselpuntodepartidaenlaformulacióndeunpresupuesto.

¿Cuál es el inconveniente

de los datos en pesos como

base del presupuesto?

Los precios de venta

de un producto pueden variar

por región. La competencia,

la penetración en el mercado,

los volúmenes de compra,

entre otros, son factores que

inluyen en su determinación.

¿Por qué varía el precio

entre los clientes?

Aromas

20X0

20X1

20X2

20X3

20X4

$7.10

7.65

8.10

9.05

9.40

$6.93

7.40

7.91

8.95

9.19

$9.00

9.29


Precio promedio de venta

$7.00

7.50

8.00

9.00

9.30

20X0

20X1

20X2

20X3

20X4

$10.50

12.40

13.00

14.00

15.00

$9.79

11.84

13.00

13.28

13.50

$13.00

14.00

$10.00

12.00

13.00

13.50

14.00

Aroma-plus




Ejercicio 4

Lanota2delatabla2.4indicaqueelporcentajedecrecimientodelaventaenpesossemuestraendichatabla,perolainformaciónnecesariaparasuobtenciónnosehabíapresentadohastaesemomento.Elimportedelaventanoseincluyóapropósitoconelobjetodequesirvieradebaseparaelejercicio4(recuerdaqueposteriormenteseagrególatabla2.5).

1. IndicacuálfuelaventaenmilesdepesosenlazonacentroparaelproductoAromasenel año20X3.

a) $1,629 b) $1,503 c) $1,618 d) $1,521.5

2. IndicacuálfuelaventaenmilesdepesosenlazonanorteparaelproductoAroma-plusenel año20X2.

a) $481 b) $616 c) $434 d) $685

3. IndicaeltotaldeventaenmilesdepesosparatodalaempresadelproductoAromasenelaño 20X4.

a) $3,330 b) $2,240 c) $5,220 d) $3,626

4. Indicacuálfuelaventatotalenmilesdepesosparalazonasurenelaño20X2.

a) $180 b) $28 c) $0 d) $251

5. Indicaeltotaldeventaenmilesdepesosparalaempresaenelaño20X4.

a) $3,627 b) $3,330 c) $5,867 d) $5,220

presupuestos64

2.3.3 Análisis de la información

Una vez reunida la información relacionada con las ventas de la compañíaAromatizantes deOccidente, el paso siguiente es analizarla para que nos sirva de base en la formulación delpresupuestodeventasdelaño20X5.Noobstante,aunqueeslaaltaadministracióndelaempresala encargadade efectuar estas labores, nosotros asumiremosdichas funciones en el desarrollodeesteproceso.TomaremosellugardelingenieroDelaTorre(fundadorydirectorgeneraldelacompañía),ydesushijosJorge(gerentegeneraldeventas)yAndrés(gerentedefinanzas).

Esnecesariodeterminarlascantidadesdecadaunodelosdosproductosenlasdiferenteszonasdeventa,ademásdedefinir lospreciosdeventarespectivos,parapoder formular un doble

compromiso para el siguiente año;unoconrespectoacantidades,elotroconlos precios. Compromisosignificaquealmomentodeaprobarlascifras

presupuestales por parte de la alta administración queda definida una

metaparatodalaorganización.Estametadebeserrealista yalcanzable.

El proceso de presupuestación no debe verse como una solucióninmediata,yaquenosóloporfijarmetasyresultadosdeseados,éstosocurriránenelfuturoenformaautomática.Elprocesodepresupuestaciónesuntrabajoserioqueayudaalasfuncionesdeplaneaciónycontrol,unavezfijadoelcompromiso,todalaempresadebeorientarsusesfuerzosparaalcanzarlos.Estonoquieredecirqueunavezdeterminadosetengaqueseguiralpiedelaletra;elpresupuestoesunaestimaciónproyectadaparaeventosfuturos,basándoseenciertascondicionesypremisas,lascualespuedencambiardebidoaqueexistenfactoresquenopuedencontrolarlosdirectivosde la empresa (la inflación estimadapara el siguiente año es un ejemplode ello); esporesoquedurantelaetapapresupuestalexistenrevisionesconelfindeincorporarymodificaraquellosfactoresquenofueposiblepredeciropreveniralmomentodeelaborarelpresupuesto.Elpresupuestoimplicacompromisoparatodalaorganización,porelloeldelicadomanejodeestetipodesituacionesesloquedistingueaunabuenaadministración.

Retomandoelanálisisdelainformación,loprimeroquetenemosque definir son las unidades de cada uno de los dos productos encada unade las tres zonas de venta.En las tablas 2.3 y 2.4 tenemosinformación valiosa que es conveniente utilizar. Por comodidad, acontinuaciónsemuestranalgunosdatosdeestastablas.

Despuésdeestudiarcuidadosamentelosporcentajesanteriores,elingenieroDelaTorreysushijosacordaronquelosdatosdecrecimientoenlazonanortesonunabuenabaseparapresupuestarlaventadelaño20X5;tambiénelcrecimientodeAroma-plusenlazonacentro—asuparecer—esunbuenindicadordelpotencialdeventaendichazonaparaelsiguienteaño.Enlazonacentroel porcentajede crecimientonegativo en el productoAromasnodebe ser tomado en cuenta; sianalizamoslaventahistóricaenunidadesdeesteproductoendichazona(vertabla2.3)seobserva queenelaño20X1llegóaunmáximode210,000unidades,disminuyendolosdossiguientesaños

¿Por qué

el presupuesto

implica compromiso?

Las cifras

del presupuesto son

una meta para

la organización.

12.2%

–0.6%

Zona norte

Zona centro

Crecimiento en unidades

15.3%

10.7%

Aromas Aroma-plus


a190,000y170,000,respectivamente,parafinalizarconunalevemejoríaenelaño20X4 donde se

reportaunacifrade176,000unidades.Larazóndeestadisminuciónfueeltérmino,enelaño20X1,

deuncontratoportresañosconunacadenadesupermercados,conlaqueseteníaelcompromisodevenderle30,000unidadesporaño.Elproductosevendíaconunnombrediferentellevandolamarcadelaempresacompradora,portanto,elgerentedeventassugirióquelocorrectoseríacalcularelporcentajedecrecimientoenlazonacentroomitiendoesasunidades,laaltaadministraciónestuvodeacuerdoenqueeralocorrectoporloque,unavezefectuadalacorreccióndereferencia,setienequeelporcentajedecrecimientoanuales4.1%.

Elsiguientepuntoquesedeberesolvereslafijacióndelospreciosdeventa.Lainflaciónseestimaen10%anualparaelaño20X5(deacuerdoconloscálculosrealizadosporelsectoreconómicodelgobiernofederal);lacompetenciaenlazonacentroesmáscerrada,porloquelospreciosenesteterritoriotiendenasermenores,tambiénlosporcentajesdeaumentoanualhansidomenoresporlamismarazón.Sianalizamoslosincrementosenpreciodelosdosúltimosaños(vertabla2.5),tenemoslossiguientesdatos:

En la fijación de precios interviene gran número de factores, lamayoríade loscualesestá fueradel controlde la administraciónde laempresa.Sinoexistecontroldepreciosporpartedelgobierno,éstossefijandeacuerdoconellibrejuegodelaofertaylademanda.Sinembargo,dentro de un determinado margen, es posible efectuar ajustes por factores tales como calidad,oportunidad,volumen,etc.Poresto,despuésdeunajuntalaaltaadministracióndelaempresafijólossiguientesporcentajescomoincrementosdeventaparaelsiguienteaño:paraelproductoAromasseacordóaumentode12%paratodaslaszonas;enelproductoAroma-pluselincrementoestimadoes10%,salvoenlazonacentroquees14%,porconsiderarqueexisteunrezagoenlospreciosconrelación a los de la competencia. Es oportuno comentar que los aumentos en los precios sonunpuntodereferencia.Posteriormente,dependiendodelascircunstancias,estospreciospuedenversemodificados,enotraspalabras,sonlospreciosdelistasobreloscualesseiniciaunanegociación.

Lafijacióndeporcentajesdecrecimientoypreciosdeventaesunalaborquecompetealaaltaadministración.

Ejercicio 5

1. Determinaelprocedimientoseguidoparaobtener–0.6%decrecimientoenunidadesvendidas delproductoAromasenlazonacentro. 2. Determina la forma enque se calculó el crecimiento de 4.1%de venta (en pesos) para el productoAroma-plusenlazonacentrodespuésdeefectuarlosajustesalosdatoshistóricos. 3. Determina cómo se calcularon los porcentajes de crecimiento histórico en los precios del productoAromasenlazonanorteparalosaños20X3y20X4(11.7%y3.9%,respectivamente).

11.7%

13.1

----------

Zona norte

Zona centro

Zona sur

3.9%

2.7

3.2

20X3

Aromas

20X4

7.7%

2.2

----------

7.1%

1.7

7.7

20X3 20X4

Aroma-plus

¿Por qué es difícil ijar el precio de venta

de un producto?

presupuestos66

4. Ladeterminacióndeunpresupuestoimplica:

a) buenaintención b) compromiso c) proyeccióndedatoshistóricos d) opinióndeldirectorgeneraldelaempresa

5. Comoreglageneral,elpreciodeventadelosproductossefijapor:

a) laofertaylademanda b) lacompetencia c) elgobierno d) laadministracióndelaempresa

2.3.4 Elaboración del presupuesto

Unavezobtenida la información histórica ydespuésde analizarla, seprocedeaprepararformalmenteelpresupuesto de ventas. Es importante

dejarclaroquelascifraspresupuestalesnosonunameraproyeccióndelascifrashistóricas,siasísetomara,elprocesodepresupuestaciónseríauna labor rutinaria ymecánicaquenonecesitaríade laparti-

cipacióndelaaltaadministracióndeunnegocio;porelcontrario,estetrabajoestáapoyadoeneljuicioyexperienciade laspersonasquetienenelpanoramaglobaldelnegocio,generalmente losdirectivosdemásaltorango.Saberincorporarvariablesdifícilesdecuantificarytener,almismotiempo,planesalternativosparaelcasodedesviacionesimportantesenlascifrasplaneadassólolopuedenrealizardirectivosconvisiónytalento.

Enlacédula2.1semuestranlosdatosdeventapresupuestadaparaelaño20X5 en unidades.

Cabehacerlaaclaracióndequelapalabracédulasededicaráexclusivamenteapresentarlainformaciónpresupuestal, mientras que el término tabla se utilizará para otro tipo de datos, incluyendo lainformaciónhistóricadelaempresa.ConrespectoaldiseñodelascédulasWelsch,HiltonyGordonexpresan:“noexisteningúnformatoestándarquesirvaatodoslospropósitos;lascédulasdeben,pues, diseñarse especialmente, ajustándose a las necesidades y características de cada empresa”.4

¿Por qué es importante

la participación

de la alta administración

en el proceso

presupuestal?

4 Op. cit.,p.205.

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

Norte

17,750

17,750

17,750

53,250

53,250

53,250

53,250

213,000

Centro

15,250

15,250

15,250

45,750

45,750

45,750

45,750

183,000

Sur

3,000

3,000

3,000

9,000

9,000

9,000

9,000

36,000

Total

36,000

36,000

36,000

108,000

108,000

108,000

108,000

432,000


Presupuesto de ventas en unidades para el año 20X5

Aromas


Cédula 2.1.

Comoobservas, la cifra anual de venta se divide en trimestres y el primer trimestre enmeses.Algunasaclaraciones con respectoa la formadedeterminar lasunidades vendidas sonpertinentesenestemomento:setomarácomoejemploelproductoAroma-plusenlazonanorte.Para determinar el número de unidades presupuestadas en el año 20X5 se agregaron 53,000unidadesalaventarealde20X4;elincrementodeterminadoparaesteproductoendichazonaesde15.3%;laoperaciónaritméticaeslasiguiente:53,000×1.153=61,109.Estacifraseredondeóalacantidadenmilesmáscercana,61,000enestecaso(seutilizóelmismocriterioenlasdemássituaciones que lo ameritaran). El objetivo de esta operación es evitar elmanejo de númerosincómodos,sinperderalmismotiempoprecisiónenloscálculos.

Una vez calculada la cifra anual se divide entre cuatro, con el fin de obtener la ventarespectivaacadatrimestre (61,000/4=15,250); finalmente, lacantidaddelprimer trimestrese reparte por partes iguales en cada uno de los tres primerosmeses quedando como sigue:15,250/3=5,083.33;comoelredondeoesdifícilenestasituación,setomóladecisióndedividirdichacantidadennúmeroscuyomanejofueramássencillo,asíqueparaenero,febreroymarzosefijóunpresupuestode5,050,5,100y5,100unidades,respectivamente(enlugarde5,083.33paracadaunodedichosmeses).Convieneaclarar,porúltimo,queúnicamenteseempleóesteprocedimientoencasossimilaresaldescrito.Enelcasodelazonasur el criterio fue diferente; al no existir información históricasuficiente, simplemente se estimóun aumento que a juicio de lafamiliaDelaTorreeraposiblealcanzar.Enlazonasurseconsideróunaumentode50%paralosdosproductos.

No obstante, sería correcto asignar a cada uno de lostrimestreslasmismasunidadesdeventaydividirporpartesigualesla venta del primer trimestre. El manejo de estos datos variarádependiendodelaformaenquesecomportenlasventasalolargodelaño.Simuestranestabilidadelprocedimientoesaceptable;porelcontrario,sielpatrónesestacional(comolosproductoscuyaventaesentemporadanavideña),elprocesodedividirporpartesigualeslasventaseserróneo.Enestoscasossedebetenercuidadoaldistribuirlasunidadesdeventasanuales,esimportantetenerclaroelciclodeventaalolargodelaño.Portanto,podemosafirmar que las ventas de la compañíaAromatizantes deOccidente, se comportandemanerauniformeduranteelaño.

Laventapresupuestadaenpesosparaelaño20X5semuestraenlacédula2.2(elformatoeselmismoqueelutilizadoparaelpresupuestoenunidades).

En algunos casos se utiliza

el redondeo de las cifras

para facilitar su manejo.

¿Qué signiica venta estacional?

5,050

5,100

5,100

15,250

15,250

15,250

15,250

61,000

9,700

9,650

9,650

29,000

29,000

29,000

29,000

116,000

250

250

250

750

750

750

750

3,000

15,000

15,000

15,000

45,000

45,000

45,000

45,000

180,000

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

Aroma-plus

Norte Centro Sur Total

presupuestos68

Cédula 2.2.

Ladefinicióndelascantidadesenpesosseobtuvomultiplicandolasventasenunidades(delacédula2.1),porlospreciosdeventapresupuestadosparaelaño20X5,estospreciossedeterminaronconbaseenelporcentajedeincrementoaprobado.Lacédula2.3muestralosdatosqueseutilizaronparaelcálculodelospreciosdeventa.

Cédula 2.3.

Elpresupuestodeventasdebemostrarcondetallelasventasporproductoyporterritorio,tantoenunidadescomoenpesos.

$83.4

84.1

84.1

251.6

251.6

251.6

251.6

$1,006.4

$149.3

148.5

148.5

446.3

446.3

446.3

446.3

$1,785.2

$3.8

3.9

3.9

11.6

11.6

11.6

11.6

$46.4

$236.5

236.5

236.5

709.5

709.5

709.5

709.5

$2,838.0


Presupuesto de ventas en miles de pesos para el año 20X5

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

Aroma-plus


$186.9

186.9

186.9

560.7

560.7

560.7

560.7

$2,242.8

$156.9

156.9

156.9

470.7

470.7

470.7

470.7

$1,882.8

$31.2

$31.2

31.2

93.6

93.6

93.6

93.6

$374.4

375.0

375.0

375.0

1,125.0

1,125.0

1,125.0

1,125.0

$4,500.0

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

Aromas



Presupuesto de ventas presupuestado para el año 20X5

9.40

9.19

$9.29

12

12

12

10.53

10.29

$10.40

Zona norte

Zona centro

Zona sur

Aromas

Precio20X4*

* Ver tabla 2.5.

Aumento(%)

Precio20X5

15.00

13.50

$14.00

10

14

10

16.50

15.39

$15.40

Zona norte

Zona centro

Zona sur

Aroma-plus

Precio20X4*

Aumento(%)

Precio20X5


Ejercicio 6

Enalgunasdelaspreguntasseproponenrespuestasdondeesnecesariocalcularvariosdecimales.Aunqueesincómodomanejarestetipodenúmeros,enestecasoseevitóelredondeodebidoaquelasrespuestassonmuyparecidas.

1. Indicaelpreciopromediopresupuestadoparaelaño20X5delproductoAromasparatodala empresa.

a) 10.41667 b) 10.40667 c) 10.41 d) 10.40

2. Indicaelpreciopromediopresupuestadoparaelaño20X5delproductoAroma-plusparatoda la empresa.

a) 15.7633 b) 15.7666 c) 15.945 d) 15.4166

3. Indicaeltotaldeventapresupuestadaenpesosdelaempresaparaelaño20X5.

a) 4’500,000 b) 3’249,200 c) 7’338,000 d) 3’668,000

4. Indicaquéporcentaje,conrespectoaltotaldeventapresupuestadaenunidadesdelproducto Aroma-plus,representalaventapresupuestadaenlazonacentro.

a) 35.6 b) 42.4 c) 49.3 d) 64.4

5. Indica elmismoporcentaje aquehace referencia elnumeral4,peroaplicadoalproducto Aromas.

a) 42.4 b) 49.3 c) 8.3 d) 25

presupuestos70

2.3.5 Cuota de ventas

Secomentóquelaempresacuentacondosvendedoresenlaszonasnorteycentroyunvendedorenlazonasur.Durantelaelaboracióndelpresupuestoesmuyimportantecontarconlacolaboracióndelosvendedores;enúltimainstancia,sonelloslosqueestánencontacto

directoconlosclientes;son,portanto,losquemásinformacióntienenconrespectoaprecios,condicionesdeventa,calidaddelproductoyreaccionesdelacompetencia.Esnecesarioestablecerun compromiso por parte de la fuerza de ventas, su participación en el proceso presupuestalfavorecesuapoyoyelaboración.

Losvendedorestienenunacarteradeclientesaloscualesvisitanenformaregularduranteelaño,semantienenenestrechocontactoconellosmediantelosdiferentesmediosdecomunicación.Enlatabla2.6semuestranlosdatosrelativosalaparticipacióndecadaunodelosvendedoresenlaventaporunidadesduranteelaño20X4.

Tabla 2.6.

La venta institucional es la que ciertos clientes efectúan directamente en la empresa.Estosclientesiniciaronoperacionesconlacompañíasinelcontactodeunvendedory,unavezestablecidalarelación,lospedidoslosefectúandirectamenteconlaorganización.Estoscasossedebeninformaralosvendedores,conelfindeevitarmalosentendidosdebidoaloscontratosdeexclusividadterritorialquesetieneconellos.

Lafijacióndecuotasdeventaresultapositivaparatodalacompañía.Porunlado,losvende-dorespuedenestimarelmontodesuscomisiones,asícomotambiénlasbasesbajolascualespueden

ganar los bonos que sobre el desempeño les otorga la empresa; porsuparte, lacompañía,ademásde losbeneficiosdepoderobservarycuantificar el desempeño de los vendedores, puede presupuestar lascomisionesquesegeneraráncomoresultadode lasventas,asícomoestablecerpremiosporresultadospormediodelafijacióndeunsistemadecompensaciones.

¿Por qué es importante

la participación

de la fuerza de ventas?

¿Qué ventajas

representa la ijación de cuotas para

los vendedores?


Porcentaje de participación por vendedor

en el año 20X4

Zona Norte

Gabriel Garza

Rafael Martínez

Institucional

Total

Zona Centro

Ricardo Ramírez

Felipe González

Institucional

Total

Zona Sur

Luis Mondragón

40

46

14

100

Aroma-plusAromas

60

22

18

100

46

32

22

100

63

26

11

100

100 100

% %

%%


Enlacédula2.4seincluyelacuotadeventasfijadaparacadaunodelosvendedores.Dadalanaturalezauniformedelasventas,únicamenteseindicaelporcentajeestablecidocomocuota.Sisequierecalcularelnúmerodeunidadesquesevenderán,sólosetienequemultiplicarelporcentajeestablecidocomocuotaporlasunidadespresupuestadasquesepresentanenlacédula2.1.

Cédula 2.4.

Se establecieron como cuotas de venta prácticamente los mismos porcentajes del año20X4, conuna sola salvedad: en la zonanortehuboun ajuste en cuanto al territorioque secubrirápor losvendedoresdeesta zona,por loqueelporcentajedeparticipacióndeGabrielGarzaaumentará,disminuyendoeldeRafaelMartínez.Laparticipacióninstitucionalquedósincambioenestazona.

Las cuotas de venta son un apoyo para los vendedores y laempresa.Medianteellasseestableceunaexpectativaconrespectoalaventa,asícomotambiénalsistemadecompensacionesparalos vendedores.

Ejercicio 7

1. Indicacuáleslacuotadeventas(enunidades)deRafaelMartínezenelaño20X5, para el

productoAromas.

a) 87,330 b) 97,980 c) 213,000 d) 53,250

presupuestos72

2. Indicacuáleslacuotadeventas(enunidades)deRafaelMartínezdurantefebrerodelaño 20X5,paraelproductoAromas.

a) 17,750 b) 53,250 c) 7,277.5 d) 21,832.5

3. Indica cuál es la cuota de ventas en unidades de Luis Mondragón durante el segundo trimestredelaño20X5,paraelproductoAroma-plus.

a) 3,000 b) 250 c) 750 d) 2,000

4. IndicacuáleslacuotadeventasenunidadesdeFelipeGonzálezduranteeltercertrimestre delaño20X5,paraelproductoAroma-plus.

a) 29,000 b) 9,650 c) 15,250 d) 7,540

5. Indicaeltotaldelacuotadeventas(enpesos)deRicardoRamírezparaelaño20X5.

a) 1’129,842 b) 2’254,356 c) 1’124,701.20 d) 2’255,057.70

Resumen

Launidadiniciaconunaexplicaciónyejemplificacióndedosconceptosbásicosqueconmuchafrecuenciaseconfunden: pronóstico de ventas ypresupuesto de ventas.Mientrasqueelpronóstico

es una estimación cuidadosa de las ventas realizada por medio de procedimientos y métodosespecializados,elpresupuesto es un compromiso fijado por la dirección de la empresa.Elpronósticoesunodeloselementosconlosqueserealizaelpresupuesto.

Posteriormenteserefuerzanlasideasplanteadasenlaunidad1conrespectoalaplaneacióntácticaoacortoplazoyalaplaneaciónestratégicaoalargoplazo,medianteeldesarrollodeunejemplonumérico.Elpresupuestoesunapieza fundamentalde laplaneacióntácticaoacortoplazo.Debesrecordarquelaplaneacióntácticaeselelementomáspróximoeneltiempodelaplaneaciónestratégica.


Finalmente, se elabora un presupuesto de ventas para una empresamanufacturera. Lospasos fueron:

• seobtuvieronlasventashistóricasdelaempresaporproductoyterritorio• serealizóunanálisisdelainformaciónhistóricaconelfindeestudiarparticipacionesde

mercadoytendencias• se elaboró el presupuesto de ventas por productos y territorios tomando como base

lasunidades,conelfindeeliminarloserroresqueseprovocancuandosetrabajacon pesos nominales

• seasignaroncuotasdeventaporproductoalosvendedoresqueoperanenlosdiferentes territorios

Actividades sugeridas

1. Elaboraunpresupuestodeingresospersonalparalossiguientesdocemeses;incluyetodoslosposiblesconceptosporlosqueobtienesuningreso.Divideelañoentrimestresyeltrimestremáscercanoenmeses.

2. Conelfindeenterartedelasactividadesllevadasacaboporlaspersonasquetrabajaneneláreadeventas,entrevistaaunapersonaquelaboreendichocampo;pregúntalesobresuactividad,laformaenqueseleremuneraeltrabajo,sitieneasignadaunacuotadeventasyalgunaotrapreguntaqueconsideresconveniente.

3. Buscaenlabibliotecaalgúnlibrodepresupuestos.Examinaelcapítulorelativoalpresupuestodeventasyobténunalistadelosconceptoseideasqueconsideresmásimportantes.

4. Investigacuálessonlaspartidasdeingresosmásrelevantesdelpresupuestodeingresosdelafederación.

5. Averiguacuáleselprocesoquesigueelpresupuestodeingresosdelafederación,desdesuformulaciónhastasuaprobación.Compáraloconelprocesodesarrolladoenestecapítuloparaejemplificarelpresupuestodeventas.

Autoevaluación

Eldesarrollodeesteapartadoseapoyaenelejemplode laCompañíaConstructoraNacional.Asíquesetesugierequeestudiescondetenimientolosdatosrespectivospresentadosaliniciodelcapítulo,particularmenteelresumenpresupuestalporproductoyzonadeventa.

Paralaspreguntas1y2,utilizaelsiguienteformato:

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

Noreste Noroeste

Producto

Centro Sur Total

presupuestos74

Supónquelospreciosdeventaportoneladapresupuestadosson:

1. Elaboraelpresupuestodeventasenunidadespara cadaunode losmateriales redon- deandoalatoneladamáscercana

2. Formula el presupuesto de ventas por material redondeando a miles de pesos.

Paralaspreguntas3y4utilizaelsiguienteformato:

Enlazonasuroperandosvendedores,supónlasiguienteproporcióndeventa:

3. Elaboraelpresupuestodeventas(enunidades)paracadaunodelosvendedoresredon- deandoalatoneladamáscercana.

4. Elaboraelpresupuestodeventasparalazonasurporvendedorredondeandoamilesde pesos.

Respuestas de los ejercicios

Ejercicio 1

1. b) 2. a) 3. d) 4. c)

Rodrigo Marenko

Héctor Espinosa

Vendedor Alambrón Varilla Cemento

65%

35%

30%

70%

40%

60%

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

Alambrón Varilla

Vendedor

Cemento Total

Noreste

Noroeste

Centro

Sur

Zona Alambrón Varilla Cemento

$6,500

6,600

6,400

6,600

$4,300

4,400

4,200

4,300

$1,350

1,400

1,300

1,300


Ejercicio 2

1. b) 2. a) 133,000 3. 120,000=—————— I =2.60% (1 + i)4

145,200 4. 136,700=—————— I =1.52% (1 + i)4

5. a) 145,200(1+0.02)4=157,168(157,200) 6. a)

Ejercicio 3

1. a) 2. b) 12,720/36,340=35% 3. c) 4. d) 5. a) 85,000(6,200/73,800)=7,141(7,140)

Ejercicio 4

1. d) (170,000×8.95)=1’521,500 2. a) (37,000×13.00)=481,000 3. d) (190,000×9.40)+(176,000×9.19)+(24,000×9.29)=3’626,400 4. c) 5. c) (53,000×15)+(105,000×13.5)+(2,000×14)+(3’626,400)=5’866,900

Ejercicio 5

176,000 1. 180,000=—————— i =–0.6% (1 + i)4

176,000 2. 150,000=—————— i =4.1% (1 + i)4

3. PrecioAromas20X4=(9.40/9.05)–1=3.9% PrecioAromas20X3=(9.05/8.10)–1=11.7%

4. b) 5. a)

presupuestos76

Ejercicio 6

1. a) (4’500,000/432,000)=10.41667 2. b) (2’838,000/180,000)=15.7666 3. c) (4’500,000+2’838,000)=7’338,000 4. d) (116,000/180,000)=64.4% 5. a) (183,000/432,000)=42.4%

Ejercicio 7

1. a) (213,000×0.41)=87,330 2. c) (87,330/12)=7,277.50 3. c) (3,000/4)=750 4. d) (116,000×0.26)/4=7,540 5. b) (1’882,800×0.60)+(1’785,200×0.63)=2’254,356

Respuestas de la autoevaluación

1. a)

b)

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

282

282

282

846

846

846

846

3,384

181

181

180

542

542

542

542

2,168

408

408

407

1,223

1,223

1,223

1,223

4,892

78

78

79

235

235

235

235

940

949

949

948

2,846

2,846

2,846

2,846

11,384

Noreste Noroeste

Alambrón

(toneladas)

Centro Sur Total

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

212

212

213

637

637

637

637

2,548

165

165

164

494

494

494

494

1,976

252

252

253

757

757

757

757

3,028

77

77

77

231

231

231

231

924

706

706

707

2,119

2,119

2,119

2,119

8,476

Noreste Noroeste

Varilla

(toneladas)

Centro Sur Total


c)

2. a)

b)

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

630

630

631

1,891

1,891

1,891

1,891

7,564

383

383

384

1,150

1,150

1,150

1,150

4,600

953

953

952

2,858

2,858

2,858

2,858

11,432

292

292

291

875

875

875

875

3,500

2,258

2,258

2,258

6,774

6,774

6,774

6,774

27,096

Noreste Noroeste

Cemento

(toneladas)

Centro Sur Total

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

$1,833

1,833

1,834

5,500

5,500

5,500

5,500

$22,000

$1,192

1,192

1,191

3,575

3,575

3,575

3,575

$14,300

$2,608

2,608

2,609

7,825

7,825

7,825

7,825

$31,300

$517

517

516

1,550

1,550

1,550

1,550

$6,200

$6,150

6,150

6,150

18,450

18,450

18,450

18,450

$73,800

Noreste Noroeste

Alambrón

(miles de pesos)

Centro Sur Total

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

$912.5

912.5

912.5

2,737.5

2,737.5

2,737.5

2,737.5

$10,950.0

$725

725

725

2,175

2,175

2,175

2,175

$8,700

$1,060

1,060

1,060

3,180

3,180

3,180

3,180

$12,720

$330.5

330.5

331.5

992.5

992.5

992.5

992.5

$3,970.0

$3,028

3,028

3,029

9,085

9,085

9,085

9,085

$36,340

Noreste Noroeste

Varilla

(miles de pesos)

Centro Sur Total

presupuestos78

c)

3.

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

50.5

50.5

51.5

152.2

152.2

152.5

152.5

610.0

23

23

23

69

69

69

69

276

117

117

116

350

350

350

350

1,400

Alambrón Varilla

Rodrigo Marenko

(toneladas)

Cemento

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

27

27

28

82

82

82

82

328

53.5

53.5

54.5

161.5

161.5

161.5

161.5

646.0

175

175

175

525

525

525

525

2,100

Alambrón Varilla

Hector Espinosa

(toneladas)

Cemento

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

$850.5

850.5

851.5

2,552.5

2,552.5

2,552.5

2,552.5

$10,210.0

$537

537

536

1,610

1,610

1,610

1,610

$6,440

$1,238

1,238

1,239

3,715

3,715

3,715

3,715

$14,860

$379.5

379.5

378.5

1,137.5

1,137.5

1,137.5

1,137.5

$4,550.0

$3,005

3,005

3,005

9,015

9,015

9,015

9,015

$36,060

Noreste Noroeste

Cemento

(miles de pesos)

Centro Sur Total


4.

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

$335.5

335.5

336.5

1,007.5

1,007.5

1,007.5

1,007.5

$4,030.0

$99.5

99.5

98.5

297.5

297.5

297.5

297.5

$1,190.0

$152

152

151

455

455

455

455

$1,820

Alambrón Varilla

Rodrigo Marenko

(miles de pesos)

Cemento

$587

587

586

1,760

1,760

1,760

1,760

$7,040

Total

Enero

Febrero

Marzo

1er. trimestre

2do. trimestre

3er. trimestre

4to. trimestre

Total año

$180.5

180.5

181.5

542.5

542.5

542.5

542.5

$2,170.0

$232

232

231

695

695

695

695

$2,780

$227.5

227.5

227.5

682.5

682.5

682.5

682.5

$2,730.0

Alambrón Varilla

Héctor Espinosa

(miles de pesos)

Cemento

$640

640

640

1,920

1,920

1,920

1,920

$7,680

Total

unidad 2 - gc.scalahed.com · unidad 2 presupuesto de ventas 53 la tasa de crecimiento anual...

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