CIPA LOS BENDECIDOS

INTEGRANTES

LUIS JIMENEZ CAICEDOLEDYS ROMERO CABALLEROHUGO PEREZ VILLAKAREN CASTILLA

VII SEMESTRE JONADA A1

PROGRAMA SALUD OCUPACIONALUNIVERSIDAD DE CARTAGENA 2015

Nombre: Luis Alberto

Apellidos: Jimnez Caicedo

Edad: 28 aos

Profesin: Tecnlogo en Administracin Naviera y Portuaria

Ocupacin: Coordinado de Exportacin en la Empresa DVS AIR & SEA S.A.S.Correo: luis.jimenez@co.dsv.com

Direccin: Barrio la Esperanza sector el Obrero Calle Simn Bossa Cr-28 No. 36-24

Telfono: 6745347

Estado Civil: Unin Libre

Hijo: 1 Nia de 3 aos

SOY LEDYS DEL CARMEN ROMERO CABALLERO, TENGO 35 AOS, MI PROFESION ES SECRETARIA EJECUTIVA EN SISTEMA Y ME DESEMPEO COMO ASISTENTE ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA CONCESION COSTERA CARTAGENA BARRANQUILLA S.A.S, SOY FELIZ Y ME SIENTO ORGULLOSA DE TENER UN HIJO DE 13 AOS VIVO ENAMORADA DE LA VIDA Y AGRADECIDA CON DIOS POR TODO LO QUE ME HA DADO.VIVO EN EL BOSQUE DIG 23 No. 53-35 Y MIS NUMERO DE CONTACTO SON 301-6720412 6436820.MIS SUEOS VOLVER A CASARME TENER OTRO HIJO, ESPECIALIZARME, COMPRAR OTRA CASA Y TENER UN CARRO.ME DEPRIME LA SOLEDAD Y VER A LOS ENFERMOS, SOY CATOLICA APOSTOLICA Y ROMANA.MI HOBBY ESCUCHAR MUSICA, PASEAR Y TOMAR FOTOS.MI FRUSTRACCION NO SABER OTRO IDIOMA.

MIL GRACIAS A USTED PROFESORA POR ESTA LINDA ASIGNATURA.

HUGO ROBERTO PEREZ VILLANacido en rosario de chengue departamento del magdalena, el 8 de octubre 1975 segundo de 4 hermanos.Padre de 4 hijos en 2 matrimonios y actualmente viviendo en unin libre debido a la separacin del primer matrimonio.Bachiller acadmico y actualmente cursando sptimo semestre de SST.Vivo en Cartagena desde hace 6 aos y trabajando actualmente en POLYBOL S.A.S, desempeando el cargo de coordinador de seguridad.Viv hasta los 18 aos en mi pueblo estudi en l la primaria en la escuela Antonio Nario, luego pas a estudiar el bachillerato en un pueblo llamado Concordia (magdalena) de all Sal graduado a los 17 aos.Empec a laborar a muy temprana edad en la ciudad de caracas Venezuela en la cual viv alrededor de 3 aos y medio, all aprend a conocerme, madurar muy rpidamente, valorar mucho la vida y a valerme por mi mismo; fue una experiencia maravillosa y gracias a Dios pude regresar y empezar a trabajar en la ciudad de barranquilla.Flexotar, fue la primera empresa para cual trabaj me desempe como operador de mquinas en el rea de impresin; all se fabricaban bolsas plsticas para productos de alimentos, almacenes etc.Aos ms tarde pas a trabajar en PLASTICARIBE que al igual que flexotar se dedicaba a esa misma actividad, all trabaje alrededor de 8 aos adquiriendo experiencias significativas en mi labor.A los 24 aos contraje matrimonio civil con Mnica Camargo, de este enlace matrimonial nacieron Daniela Carolina y Mara Fernanda, aos ms tarde me separ viv un largo tiempo soltero y luego me un libremente con Marledys Fontalvo de donde nacieron Mara ngel y Mario Alberto.Actualmente vivo una vida feliz dndole gracias a Dios por las maravillas que l ha puesto en m. Gracias

Nombre: Karen Irene

Apellidos: Castilla Suarez

Edad: 25 aos

Profesin: Tecnlogo en Promocin Social y sptimo semestre de Seguridad y Salud Ocupacional

Ocupacin: Auxiliar Administrativo en el Departamento de Atencin a las Comunidades en la Empresa Aguas de Cartagena S.A.E.S.P

Direccin: Luis Carlos Galn Urb. Cooperativo Mz 8 Lot 3Telfono: 6571180-3216638886

Correo: Karencs2012@hotmail.com

Estado Civil: Casada

UNIDAD 1 EL TRABAJO DIRECTIVO Y LAS FUNCIONES GERENCIALESRespuesta de Luis jimenez1). Desde su experiencia, e imaginacin y conocimiento Cual es la labor de un directivo?R/: La labor de un directivo en una empresa es aquella persona capaz de prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las actividades de la organizacin.La direccin tiene tres funciones principales: administrativa las relaciones interpersonales, transmite informacin y toma de decisiones.El director puede teneractitudes variantesy puede dar ms peso a algunas actividades sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y necesidades de la empresa para cumplir con los requerimientos que el entorno le pide.Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se encuentra sudimensin humana,ya que debe ser comprensivo pero a la vez exigente, justo y al mismo tiempo benvolo, estricto y flexible.Las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no existir la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o servicio y venderlo.Conforme se asciende en el nivel dejerarqua en la empresa,el trabajo administrativo es ms extenso y el trabajo funcional ser menor.

Respuesta de Ledys RomeroDesde mi experiencia, imaginacin y conocimiento la labor de un directivo debe ser muy organizada y coordinada, con un alto grado de responsabilidad y buen trato hacia los dems sin usar su jerarqua para abusar de los subalternos.Por tal motivo las actitudes entre uno y otro varan porque todos pensamos y actuamos diferentes, pero al momento de dirigir la persona debe tener caractersticas que lo hagan un buen trabajo porque es el reflejo de los dems.Respuesta de Hugo PrezDesde mi punto imaginario e investigativo ya que experiencia alguna no tengo puedo sintetizar queEl Director de una empresa es aquella persona capaz de prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las actividades de la organizacin.Ladireccintiene tres funciones principales:administralas relaciones interpersonales,transmiteinformacin ytoma decisiones.El director puede teneractitudes variantesy puede dar ms peso a algunas actividades sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y necesidades de la empresa para cumplir con los requerimientos que el entorno le pide.Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se encuentra sudimensin humana,ya que debe ser comprensivo pero a la vez exigente, justo y al mismo tiempo benvolo, estricto y flexible.Las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no existir la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o servicio y venderlo.Conforme se asciende en el nivel dejerarqua en la empresa,el trabajo administrativo es ms extenso y el trabajo funcional ser menor.El dirigir es una funcin universal porque en todas las empresas del mundo se requiere un responsable de la direccin. Cada empresa se dirige de diferente forma, cada una tiene sus propias necesidades, las diferencias se deben a las cuestiones de su dimensin o a sus caractersticas tecnolgicas.No existe un modelo nico para la direccin, ni paralas funciones del director,pero el directivo tiene tres obligaciones importantes: El entorno. Todo lo que concierne a la empresa y la produccin. La concepcin de ideas. Las propuestas que surjan para conseguir los objetivos. La puesta en prctica de las ideas. Llevar a la prctica cada objetivo para conseguir las metas deseadas. El objetivo ms importante en el trabajo directivo es conseguir buenos resultados.Respuesta de Karen CastillaLos directivos segn la experiencia laboral es aquella personas que dedican su tiempo a discernir y planear las estrategias de las organizaciones. En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven millones, pero tambin es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeacin de la estrategia corporativa para los prximos dos aosEl director puede tener actitudes variantes y puede dar ms peso a algunas actividades sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y necesidades de la empresa para cumplir con los requerimientos que el entorno le pide.Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se encuentra su dimensin humana, ya que debe ser comprensivo pero a la vez exigente, justo y al mismo tiempo benvolo, estricto y flexible. Las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no existir la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o servicio y venderlo.

2. pregunta y respuesta de Luis JimnezQu hace un directivo dentro de una organizacin ?R: / Es la persona con ms alta responsabilidad de una organizacin o la de mayor autoridad dentro de la direccin diaria, las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no existir la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o servicio y venderlo.Trabaja con un grupo de personas para determinar los objetivos organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir, controlar como tambin vigila que todo est bien y marche como se ha planeado, se hacen ajustes y se ve las prioridades que tiene la empresa y tambin las necesidades.Es el que toma la decisin final Cmo ofrecer adecuadamente, a qu ritmo crecer y cmo administrar ese crecimiento; y si no hay crecimiento, como hacer para salir rpidamente del fondo.2. Respuesta de Ledys RomeroUn directivo dentro de una organizacin hace que su equipo de trabajo labore cumpliendo directrices de la empresa en los tiempos establecidos para cumplir los requerimientos que estn dispuestos a brindar.2. Respuesta de Hugo PrezPlanificar, organizar, gestionar y controlar. Planificar. Consiste La correcta direccin de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el camino que se seguir para lograr su consecucin. Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Es decir: qu medios se necesitarn para lograrlos? Gestionar. Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha asignado. O sea: quin se encargar de cada funcin? Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales correspondan con las previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvos. No son exclusivas de las empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden desarrollarse metdicamente, ser realizadas de forma anrquica, etc., de igual modo que, en el mbito personal, los individuos tambin planifican, organizan, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida.2. Respuesta de Karen CastillaEl directivo debe basar sus decisiones en el pensamiento estratgico y en sus habilidades (liderazgo, anticipacin, comunicacin, capacidad de gestionar el cambio) con el fin de formular estrategias de innovacin y crecimiento, especialmente en un entorno empresarial tan competitivo y cambiante como el que vivimos en la actualidad.Su reto principal es conseguir beneficios para su empresa. Para ello debe ser una fuente continua de generacin de ideas. Adems debe ser capaz de marcar objetivos, establecer retos y planes de accin, as como ejecutarlos con xito. Por tanto, es fundamental que el directivo sea un lder capaz de asumir las siguientes funciones estratgicas para su compaaPlanificacin: El directivo, basndose en el conocimiento de la realidad de la empresa, su entorno y las previsiones futuras, debe definir los objetivos de la compaa y establecer los recursos, los medios y las acciones necesarias para lograrlos.Organizacin: La direccin de la empresa debe dividir las actividades procedentes del plan estratgico en reas homogneas, definiendo las responsabilidades de cada una, delegando autoridad y proporcionando los medios necesarios.Direccin: La funcin fundamental del directivo es liderar la estrategia de la empresa. Las compaas necesitan lderes que estn dotados de la competencia y autoridad necesarias para merecer la confianza de su equipo. La forma de dirigir depende de la situacin, cultura empresarial y dems factores determinantes del entorno poltico, econmico, financiero y social donde acta, adems de la personalidad del directivo. En general, se tiende a que la direccin sea cada vez ms compartida, de forma que las decisiones sean controladas por un grupo, con el fin de minimizar los factores de riesgo que toda decisin conlleva.Motivacin: El directivo debe coordinar las reacciones positivas de los miembros de su organizacin e identificar las negativas a tiempo para transformarlas en impulsos positivos y evitar su accin destructora. En este sentido se debe preocupar de que existan en la empresa los suficientes factores motivantes, as como de evitar que aparezcan efectos negativos de los no motivantes.Control: El directivo comprobar continuamente la evolucin de los resultados y la ejecucin de los planes, ya que puede ser necesario corregir desviaciones o cambiar los propios planes si las circunstancias as lo exigieran. Para ejercer esta funcin se emplea la tcnica del control de gestin, clave para la direccin. La visin del directivo sobre la marcha de la empresa es una sntesis de los aspectos fundamentales de cada rea funcional, que debe recoger en su cuadro de mando.

3. pregunta y respuesta de Luis Jimnez Qu plantean algunos tericos frente a las funciones de un directivo?R: / El enfoque de papeles (roles) en el anlisis de tareas que realizan los directivos es relativamente reciente y segn entienden algunos especialistas, concentra su atencin en "cmo los directivos desempean actualmente sus cuatro funciones bsicas, identificando un "papel o rol" como un conjunto organizado de comportamientos.A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cmo utilizan el tiempo y qu hacen realmente los directivos. MINTZBERG seal que los directivos que observ no podan distinguirse mucho de sus semejantes de hace 100 aos. "La informacin que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra... el ordenador, tan importante para el trabajo especializado, aparentemente no tena ninguna influencia sobre los procedimientos de trabajo de los directores generales. El directivo est sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentacin y comunicacin oral caracterizan su trabajo..." HAMPTON le da otra solucin a esta polmica. Describe la planeacin, organizacin, direccin y control, como "procesos gerenciales", y presenta una descripcin amplia de todo el trabajo de Minztberg bajo la denominacin de "actividad del trabajo gerencial". KOTTER llega a las siguientes conclusiones: - Los buenos gerentes generales crean y modifican las "agendas de trabajo", que engloban metas y planes para su organizacin utilizando mltiples vas, la principal son los contactos personales. - Desarrollan y utilizan "redes" de relaciones, que le proporcionan informacin y cooperacin en el cumplimiento de su programa de trabajo.

3. Respuesta de Ledys RomeroLos teoras plantean que las funciones de un directivo es tener roles, habilidades, comportamientos y funciones especficas para que todo marche sobre ruedas.3. Respuesta de Hugo PrezEl enfoque de roles en el anlisis de tareas que realizan los directivos es relativamente reciente y segn entienden algunos especialistas, concentra su atencin en "cmo los directivos desempean actualmente sus cuatro funciones bsicas, identificando un "papel rol" como un conjunto organizado de comportamientos.

A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" , con el objetivo de conocer cmo utilizan el tiempo y qu hacen realmente los directivos.3. Respuesta de Karen CastillaEl enfoque de papeles (roles) en el anlisis de tareas que realizan los directivos es relativamente reciente y segn entienden algunos especialistas, concentra su atencin en "cmo los directivos desempean actualmente sus cuatro funciones bsicas, identificando un "papel rol" como un conjunto organizado de comportamientos.A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cmo utilizan el tiempo y qu hacen realmente los directivos. 4. Pregunta y respuesta de Luis JimnezCul es la diferencia entre el rol de un directivo, y un colaborador que no posee nivel de direccin?R: / El rol del directivo clarifica las expectativas mediante procesos de planificacin, fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas, seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definir las tareas y roles del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por la direccin.4. Respuesta de Ledys RomeroLa diferencia es el directivo cumple ms responsabilidad que un colaborador y el directivo es ms autnomo que un colaborador.4. Respuesta de Hugo PrezEl rol del directivo clarifica las expectativas mediante procesos de planificacin, fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas, seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definir las tareas y roles del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por la direccin.

4. Respuesta de Karen Castilla El rol del directivo clarifcalas expectativas mediante procesos de planificacin, fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas, seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definirlas tareas y roles del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por la direccin.

5. Pregunta y respuesta de Luis JimnezCules son las diferencias que se dan entre las funciones de un directivo segn los planteamientos de los tericos de administracin, segn lo que usted observa en su empresa?Fayol vea la administracin como una teora enseable que trataba de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Concibi la Administracin como una serie universal de funciones, mientras que la Administracin Cientfica era la administracin a nivel taller. La atencin de Fayol est dirigida a las actividades de todos los administradores y alta gerencia. Administracin General.

5. Respuesta de Ledys RomeroEn la empresa que yo laboro la diferencia es que todos manejan un rol diferente pero al momento actuar cada uno tiene autonoma, habilidades, liderazgo, habilidades y comportamientos de igual manera dentro de sus funciones que desempea cada persona en su cargo.5. Respuesta de Hugo Prez El rol del directivo clarifica las expectativas mediante procesos de planificacin, fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas, seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definir las tareas y roles del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por la direccin.5. Respuesta de Karen CastillaLos catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas, para as aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica.5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

HABILIDADES GERENCIALES Y PEDAGOGICAS

PROTOCOLO GRUPAL

3 UNIDAD PLANEACION PROGRAMACION Y CONTROL

PLAN DE ACCION

Unplan de accines un tipo deplanque prioriza las iniciativas ms importantes paracumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo unproyecto.

Dentro de unaempresa, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y reas. El plan establece quines sern losresponsablesque se encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace necesario no slo organizar unos planes de accin generales sino tambin otros muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera.El plan de accin propone una forma de alcanzar losobjetivos estratgicosque ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta.En concreto podemos determinar que todo plan de accin debe conformarse por los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin se encargar de ejercer como responsable.Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha configurado el citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que sern fundamentales a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer las necesidades marcadas. As, ms concretamente, entre aquellos se encontrara la motivacin, los procesos de control, la evaluacin directiva y la compensacin.Los expertos en la materia, adems de todo lo subrayado, tambin estn de acuerdo en afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de estos mencionados planes de accin es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad es ir revisndolo semanalmente o como mucho cada quince das.Elcontroldel plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.

ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJOConsiste en definir las relaciones jerrquicas entre cada una de las actividades del proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto, integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.

El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el cuando y el que del trabajo; los gerentesfuncionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el cmo se har el trabajo.

En esta etapa se debe definir lo siguiente:

1. El Producto que se desea obtener.

2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.

3. Definir mdulos o etapas del proyecto.

4. Entregables de avances del proyecto.

5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades.

La estructuracin del trabajo permite una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin.

En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.

Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.

Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de actividades, as como las fechas de entrega de avances de estas actividades.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

Gerente de Proyectos.

Ingeniero de Proyectos.

Gerente de Construccin del proyecto.

Coordinador de construccin del proyecto. Ingeniero de puesta en marcha del proyecto. Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.

Supervisor de costo y programas del proyecto.

Administrador del proyecto.

Gerente de aprovisionamiento del proyecto.

Asistente del controlador del proyecto.

Este personal del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en la organizacin de proyectos del cliente.

DIAGRAMA DE GANTT

Un diagrama de Gantt es una representacin grfica y simultnea tanto de planificacin como de programacin concreta de procesos y/o proyecto desarrollada por Henry L. Gantt a principios del siglo XX. Mediante el uso del diagrama de Gantt podemos representar y monitorizar el desarrollo de las distintas actividades de un proceso y / o proyecto durante un perodo de tiempo, de manera fcil y rpida.En este tipo de diagramas se representan de forma muy clara las distintas fases de un proceso y / o producto, de manera ordenada y en forma de grfica (barras horizontales), permitindonos planificar y programar las distintas fases de un proceso y/o proyecto.Los diagramas de Gantt se utiliza concretamente para:

La planificacin y programar las actividades a realizar en la resolucin de problemas.

La planificacin y programacin de tareas derivadas de procesos de mejora.

La planificacin y programacin de proyectos.

La planificacin y programacin de planes de accin.

El diagrama de Gantt es la base para la generacin e implantacin de otras metodologas de gestin y control de proyectos como PERT, CPM, Cadena Crtica

Generacin del diagrama de GanttPara la generacin de un diagrama de Gantt deberemos seguir los puntos que a continuacin se indican:

1. Definir el proceso y/o proyecto que deseamos planificar/monitorizar con el nivel de detalle deseado.

1. Dividir el proceso y/o proyecto en fases o tareas, determinando la duracin de cada una de estas.

2. Disear un cuadro o tabla colocando de izquierda a derecha y en el eje superior de las X las unidades de tiempo. Las fases o tareas se colocaran de arriba abajo en el eje de las Y a la izquierda.

3. Las tareas o fases se representarn mediantes barras horizontales con una longitud equivalente al periodo de tiempo la duracin de cada una de las fases.

Podemos encontrar en el mercado una gran diversidad software especficos para el desarrollo de diagramas de Gantt, siendo las Hojas de Clculo (Excel, Calc) un formato idneo para la generacin de dichos diagramas.

MATRIZ ROL - RESPONSABILIDAD

Una matriz de asignacin de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles que tienen las personas en los procesos de negocios, as como sus responsabilidades. Si bien en proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se hace necesario por ejemplo en casos donde diferentes departamentos de una misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede generar cierta confusin al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de uno de estos procesos.

El acrnimo o sigla "RACI", proviene del ingls, con las iniciales de las responsabilidades ms usualmente incluidas en la matriz, "Responsible (responsable), Accountable (aprobador), Consulted (consultado), Informed (informado)".

El responsable es aquel que ejecuta un rol o tarea.

El aprobador es quien delega la tarea al responsable. Usualmente es el que da el visto bueno o firma el trabajo del responsable.

El consultado es usualmente un experto en un tema o persona con experiencia, que apoya una labor con sus opiniones.

El informado es quin usualmente supervisa el avance de un proyecto, especficamente por lo general al completarse cada tarea o trabajo.

Por ejemplo, una utilidad de la matriz de responsabilidades es cuando nos damos cuenta que una misma persona participa de diferentes roles a la vez; es preferible que las responsabilidades sean bien delimitadas, con slo una de las funciones antes descritas por integrante de un equipo.

Y ahora para crear la matriz propiamente tal, no hay ms que enumerar en una columna las tareas o trabajos, y sobre esta columna, hacia el lado en una fila los integrantes del equipo o roles (no en el sentido RACI sino que de acuerdo a la jerarqua de la organizacin, como "gerente de proyecto", "ingeniero informtico", etc...). Esto se puede hacer fcilmente en una planilla como por ejemplo Excel. Y las celdas dentro de la matriz se van llenando de acuerdo al sistema "RACI" que te mencion.

Para cada tarea, los integrantes del equipo tendrn un determinado tipo de responsabilidad, lo que es de suma utilidad para llevar a cabo un proyecto, con sus integrantes respondiendo de manera adecuada a sus funciones.

Existen otras variaciones de la matriz, o ms bien del rol o tipo de responsabilidad que puede tener un miembro del equipo, como el modelo "CAIRO", que aade la letra "O" para referirse a la persona o grupo de ellas que no participan de una tarea, para aislar su responsabilidad (del ingls "out of theloop").

PREGUNTAS GENERADORAS

1). Quines elaboran planes de accin, para qu casos, por qu y cmo se elaboran los mismos?R/: El plan de accin es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los dems trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad y formalizar el grupo llamndolo Comit de planeamiento u otra denominacin. El plan lleva los siguientes elementos.En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace necesario organizar unos planes de accin generales y tambin otros muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera.Se elaboran teniendo claro los siguientes puntos: Que se quiere alcanzar (objetivo)Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)En dnde se quiere realizar el programa (lugar)Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros) Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)

2). En qu consiste una estructura de divisin del trabajo?, cundo efectuarla, cul es su relacin con la planeacin, la programacin y los objetivos? Una estructura de divisin del trabajo es una descomposicin jerrquica orientada a entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Ella organiza y define el alcance total del proyecto. Tiene una estrecha relacin con la planeacin, programacin y los objetivos ya que este se trata de dividir el trabajo para realizarlo de una forma ms organizada y as alcanzar los objetivos propuesto. 3). Por qu el diagrama de Gantt es un tcnica que an se utiliza, por qu es considerada una herramienta de planeacin, programacin y control, cundo debe ser utilizada?Aun se utiliza el diagrama de Gantt porque consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las actividades del proyecto a realizar y en el horizontal se representa una escala de tiempo definida en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a realizar.Es una herramienta que se considera til para programar actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pueda visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de inicio y final e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. Tambin permite que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.Se utiliza cuando se necesita programar actividades en el tiempo para la realizacin de un trabajo o proyecto.

4 UNIDAD HERRAMIENTAS ESTADISTICAS GERENCIALES

TIPOS DE HERRAMIENTAS GERENCIALESPRINCIPIOS BASADOS EN HECHOS Y DATOSDIAGRAMA DE CAUSA-EFECTODIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMADEPARETTO

QUE SON LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS GERENCIALES?Las herramientas gerenciales son una ayuda que se basa en tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de problema o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

PRINCIPIOS BASADOS EN HECHOS Y DATOSLa informacin es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la organizacin. A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en la toma de decisiones".La toma de decisiones debe estar basada en el anlisis de los datos y la informacin. Para tomar decisiones acertadas es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos ms que en intuiciones, deseos y esperanzas. El sistema de gestin de la calidad debe ayudar a mejorar la calidad de la informacin obtenida as como las fuentes de informacin. Con buena informacin se pueden hacer estudios y anlisis de futuro y mejorar los servicios prestados a corto plazo.

Aseguran que los datos e informacin, son suficientemente precisos y fiablesHacen que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesiteEl anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidosTomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuicin

APLICAR EL PRINCIPIO DE APROXIMACION A LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS CONDUCE A.Se toman decisiones basadas en la informacin y el conocimientoAumenta la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el pasado mediante referencia a registros basados en los hechosAumenta la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones

DIAGRAMA DE FLUJO.

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica de un proceso y se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva.

Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los pasos, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

PASOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.Identificar y listar los puntos de decisin.Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos.Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico.DIAGRAMA DE PARETO.

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales

VENTAJAS DE DIGRAMA DE PARETO.

El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los Pocos Vitales de los Muchos Triviales.

Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.

CUANDO UTILIZAR EL DIGRAMA DE PARETO.

Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistmica.

Al identificar oportunidades para mejorar.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).

Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

Cuando el rango de cada categora es importante.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Consiste en una representacin escnica en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas armas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.PASOS PARA LA REALIZACION DEL DIAGRAMA.

1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categora.

5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu no se dispone de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto?.

6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.

VENTAJAS DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

Ayuda a encontrar y considerar todas las causas posibles del problema, ms que apenas aquellas que son las ms obvias.

Ayuda a determinar las causas raz de un problema o caracterstica de calidad, de manera estructurada.

Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.

Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes.

Utiliza y ordena (en un formato fcil de entender) las relaciones del diagrama causa - efecto.

Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender ms sobre los factores referentes a su trabajo, y cmo stos se relacionan.Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de informacin suficiente.

PREGUNTAS GENERADORAS1). Cul es la importancia de la informacin para la toma de decisiones?La informacin es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la organizacin, ya que para tomar decisiones acertadas es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos ms que en intuiciones.2). Cmo asegurar un adecuado manejo de los datos con el fin de entender a cabalidad los fenmenos empresariales?El desempeo satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la informacin est determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solucin de los problemas y retos que plantea el entorno, mediante la identificacin y perfeccionamiento de los flujos de informacin tiles mediante la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento se ocupa precisamente de la identificacin, captura, recuperacin, presentacin y transmisin de los datos, informaciones y conocimientos de la organizacin. La informacin puede captarse, tanto desde el interior como del exterior de la empresa.2 El objetivo es que el conocimiento que reside en la organizacin pueda utilizarse por aquellos que lo necesitan para actuar de manera adecuada en cada momento. Una organizacin que aspire a competir con xito, debe ser una organizacin que aprenda; debe, tambin, revelar los procesos que le permitan incorporar a su actividad, la informacin pertinente y relevante que posee. Est obligada a aplicar, con creatividad e iniciativa, las experiencias y saberes que le ofrecen, en primer lugar, sus propios trabajadores, sus proveedores, los grupos de inters y los clientes es decir, la sociedad en su conjunto y ms especficamente aquellos sectores en los que dicha organizacin opera.3). Para qu se utiliza cada herramienta estadstica gerencial?Cada una de las herramientas gerenciales tiene una funcin diferente.El diagrama de flujo se utiliza para representar grficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensin de su funcionamiento. Es til para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase, representar los controles, etc.Diagrama de Pareto se utiliza para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.Diagrama de causa-efecto se utiliza para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

5 UNIDADACTO PEDAGOGICOConjunto de acciones, comportamientos y relaciones que se manifiestan en la interaccin de un docente con los estudiantes, mediados por unos componentes del proceso pedaggico y una intencionalidad claramente definidos. (Julia M. Rodrguez Tapias). Es el arte de saber llegar a los alumnos mediante estrategias de aprendizaje (Sonia Alcocer M).Es reforzar los valores de los estudiantes, con la nica intencin de frenar los antivalores, Slo en esta postura formativa puedo iniciar un proceso informativo (Cecilia Harcha Rafachello).

Actores de un acto pedaggico Sujeto que ensea (maestro) Un sujeto que aprende---sociedad (alumno ) Y un contenido.Estos 3 componentes forman lo llamado por distintos autores como tringulo pedaggico.

Cmo debe ser un acto pedaggico ideal?1- ambientacin (motivacin). Saludar, presentarse, desarrollo de la actividad, etc.2- Plantear los objetivos. Que busco con el tema, hacia dnde va el tema, como se va a desarrollar, etc.3 - Verificacin previa del tema. Indagar sobre el tema, con los, estudiantes, participantes, auditorio, si conocen el tema.4 - Momento magistral. Hacia dnde van los objetivos, las propuestas, aclarar las dudas de los estudiantes o participantes sobre el tema.5 - Modelo. (Demostracin), del saber del tema, (como se hace, por medio de una imitacin).6- Practica supervisada. Indicacin, direccionar, asegurarse, de que el tema cumpla su objetivo de aprendizaje, por medio de prcticas.7 - Practica independiente. El alumno o participante desarrollar tex, proyecto, investigacin, etc., del tema.

xito o fracaso de una actividad pedaggica?EL XITO se le atribuye al desarrollo de los aprendizajes de parte de docente y por las estrategias y los mtodos de enseanza que utilice, para lograr una actividad comunicacionalEl FRACASO. Se le atribuye, tal vez a la poca concentracin , inters, del estudiante, por el tema, ya que no todas las personas reciben el conocimiento de una manera agradable

Diferencias entre pedagoga y didctica?DIDCTICA, se relaciona con la obtencin de los conocimientos que se tienen frente a un tema determinado, (la habilidad que se tiene para profundizar en un rea de conocimiento). Mientras que la PEDAGOGA hace referencia a la forma como se transmite el conocimiento (disposicin personal para hacer la trasmisin y la utilizacin de estrategias para hacer dinmico el aprendizaje).

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