unidad 1 alvarado

5/16/2018 unidad 1 alvarado - slidepdf.com

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unidad 1 Antecedentes Evolucion Recursos Humanos1.1 Antecedentes

Desde que los líderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos

organizados, tuvieron que realizar funciones de personal básicas.

Fué a principios del siglo XX que las funciones de A.R.H. como las conocemos hoy,empezaron a surgir y a desarrollarse, como áreas que requieren un atenciónformal y especializada. 1.- El sistema de gremios.

Edad media: Fué en este periodo en el que se dió nacimiento al adiestramiento deaprendices y a los sindicatos y uniones obreras. Los dueños de talleres dedicados

auna área en particular, organizaron gremios con el propósito de proteger susintereses, tales como: regular el empleo, los precios, etc. Estos gremios fueron losprecursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les conocíacomo jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros sindicatos detrabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clasede obreros y de los patrones lo cual es lo más parecido al sistema actual.

2.- Sistema fabril de producción.

La expansión del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad

Media, ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios que excedía lacapacidad de abastecimiento del sistema de producción artesanal existente. El usode equipos mecanizados y mejores técnicas de producción, hizo posible elcrecimiento de un sistema fabril de producción. Así mismo el sistema fabrilestimuló la oferta de empleos monótonos que exigían poca capacidad y de otrosque eran insalubres o peligrosos. Como resultado, afines de la década de 1880,algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras: horas detrabajo para mujeres y niños, sueldos mínimos y seguridad social.

3.- El sistema de producción masiva y la administración científica.

La administración científica constituyó un enfoque objetivo y sistemático paramejorar la eficienciá, basado en la recolección y análisis de datos. Con el uso deéste método los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas,por lo cual se desarrollaron normas de trabajo para evaluar la eficiencia y paraproveer incentivos económicos, todo ello basado en el estudio de tiempos ymovimientos. Basado en este estudio, Taylor reconoce que los empleados diferíanen sus habilidades po lo que enfatiza la necesidad de la capacitación.

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4.- El desarrollo dela psicología industrial.

Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor publicó sulibro “La psicología y la eficiencia industrial” en el que llamó la atención sobre lasposibles contribuciones que podía prestar la Psicología a la Administración,

básicamente en las áreas de selección, capacitación, y motivación de losempleados. Historia y antecedentes de los recursos humanos

ORIGEN.

No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se refiere alderecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas al pareceres como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que sereglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, lasrelaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de

una serie de principios para la buena practica de los mismo.

Así mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administración a través de lacoordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.

Taylor creó las “oficinas de selección”.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas demercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estadosunidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la

necesidad de poner en manos los expertos una función importante de elaboraciónde nominas y pago de seguro social.

Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexosy se cataloga el trabajo como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podríarealizar trabajos por su propia cuenta(1966) Había artesanos pero no congregadosen gremios.

Época colonial.

Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia.

Aparecen os talleres artesanales.

Revolución.



Aparecen talleres, aparecen las fabricas.

Década de los 50.

En esta década surja la carrera de relaciones industriales.

Década de los 60.

Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.

Década de los 70.

Por primera vez se utiliza el termino administración de los recursos humanos.

Década de los 80.

La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreasadministrativas, como: capacitación, sueldos y salarios contratación y empleodesarrollo organizacional.

Década de los 90.

En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.

Conceptos y objetivos de los recursos humanos.

Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado alacrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, losconocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organización en beneficiodel individuo, de la propia organización y del país en general.

Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:

1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuocon valores y propósitos dentro de ella.

2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funcionesdirectivas y administrativas de una organización.

3.-Objetivos funcionales. Están enfocadas en función delas necesidades de laorganización.



4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursoshumanos dentro de una organización.

Teoría de sistemas.

Sistema. Conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentraninterrelacionas.

Un sistema esta constituido por las relaciones entre diversos elementos del mismo.

Cada uno de los elementos puede considerarse, a su vez como un sistema en sí mismo por ejemplo en una organización existen departamentos(contabilidadproducción ventas) cada uno de los cuales puede considerarse un subsistema encada departamento de ventas podría haber las secciones por ejemplo en eldepartamento de mayoreo, ventas al menudeo las cuales podrían considerarse

como un subsistema de los departamentos, Por otro lado la organización podríaconsiderarse como un subsistema de economía hacia un suprasistema. El paíspuede aceptarse como un suprasistema mayor aún (el mundo) y este a su vezcomún sistema de su suprasistema el universo, el análisis que desea realizarsesobre las relaciones entro los elementos del conjunto, deberá basarse en unadefinición, de los limites, del sistema ósea establecer los elementos deberánquedar incluidas dentro del conjunto.

Cada sistema se encuentra en un medio circundante (suprasistema).De la mismamanera existe relaciones entre diversos elementos del sistema pueden existir tales

anexos igualmente entre el sistema y el suprasistema se dice que el sistemaabierto implica que reciba, ciertas influencias del suprasistema y pueden influir dealguna manera sin embargo en dos sistema cerrados no existe intercambio algunoentre el sistema y el suprasistema. Piensan que los sistemas cerrados son unaficción al grado de apertura del sistema se refiere al monto en el cual recibe todotipo de influencia pero cada sistema tiene un código que especifica.

Cada sistema tiene ciertas fronteras que especifican los elementos quedanincluidos dentro del mismo tienen por objetivo conservar la integridad del mismo.

Las organizaciones constituyen sistemas principalmente abierto, en virtud de queexisten múltiples interacciones entre ellos y su medio.



1.2 Concepto Proposito Recursos Humanos Recursos Humanos.

Conjunto de experiencias, habilidades, aptitudes, actitudes, conocimientos,voluntades, etc. de las personas que integran una organización. (derivado de las

personas, NO son las personas). Propósto de la Administración de Recursos Humanos.

Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización; demanera que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Capital Humano.

Cuantificación y valoración de los recursos humanos. Valor de las habilidades,

capacidades, experiencias y conociemintos de las personas que integran unaorganización.

Administración de personal.

Parte de la administración de Recursos Humanos que se encarga de especificartiempos, competencias, estándares, salarios, jornadas, desempeño de laspersonas.

1.3 Desafios Competitivos Recursos Humanos Desafío: diversidad de la fuerza de trabajo

En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las laboresimportantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo,la mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y erapoco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentosgrandes de compañías importantes. En cualquier capital de mundo de hablaespañola, como Madrid, Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercían

cargos ejecutivos casi se podían contar con los dedos de una mano. Unaconsecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a lasmujeres tendría a ser inferior a la de los varones, “que necesitaban mejoresingresos”. En la actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptadolegislaciones que establecen igual compensación por igual labor, por lo cual(aunque las diferencias en nivele de ingreso todavía persisten en muchos casos) esprevisible que esas distinciones por razones de sexo pronto serán un recuerdo.

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Otra modificación importante en la composición de las fuerzas laborales denuestros países es el nivel creciente de inmigración interna y externa queexperimentan nuestras sociedades. La inmigración interna ocurre cuando unapersona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de supropio país. De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la

fuerza de trabajo es relativamente homogénea el proceso de identificación con laempresa es más sencillo y “natural”. Cuando la fuerza de trabajo es hasta ciertopunto heterogénea se corre el riesgo de que un sector importante del personal nose identifique psicológicamente con la empresa, por “encontrarse sólo de paso” enella. Desafío: Nuevos Factores Demográficos Como cualquier grupo humano, la fuerzade trabajo latinoamericana se encuentra en constante evolución y cambio.. Todapoblación experimenta cambios –positivos y negativos- en su nivel de educación,edad, salud, ingresos económicos, etcétera. En la mayoría de los casos el sentido

que toman estos cambios puede determinarse porque tienden a ocurrir con ciertalentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos con precisión. En general,los cambios demográficos que experimenta la población del mundo de hablahispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de laspersonas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que elindividuo común cree percibir. Entre los cambios demográficos prominentes secuentan los siguientes: • Reducción progresiva del índice de natalidad •Incremento acelerado del nivel educativo. • Mejora en las expectativas de vida eindicadores generales de salud.

Desafío: Cambios Económicos Las dificultades económicas experimentadas por laseconomías latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero unhecho innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosascompañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando lascondiciones económicas son adversas, las compañías –y el personal que lasintegra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafíos.

Desafío: Cambios Culturales Las actitudes culturales de una sociedad puedenconstituir elementos de la mayor importancia para el desempeño de unaorganización. Por ejemplo, la actitud básica del público ha variado en los últimos

años respeto a la profesional joven. Un cambio de este tipo puede ejercerprofundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.

Desafío: Cambios Tecnológicos La tecnología ejerce profundos efectos en laadministración de personal. En el cambio del transporte, por ejemplo, una cuadrillade vigorosos obreros puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en unahora, pero un técnico dotado de un adecuado montacargas logra llevar la mismatarea en el término de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene



acceso a nuevas tecnologías (como sería el montacargas), el departamento depersonal debe estudiar los posibles efectos de su introducción sobre los recursoshumanos de la empresa.

Desafíos Gubernamentales Pocos desafíos son tan importantes para las empresas

como los que generan los gobiernos de cada país, que constituyen el llamadosector oficial. El gobierno del país y las autoridades de distintos niveles yorganismos, establecen normas, dictan parámetros y en general tienden a influirde manera directa en la relación de la empresa con su personal. En el caso deAmérica Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de los añosy los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan lasdisposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razón, el profesional de laadministración de personal debe mantenerse informado de los cambios quepueden ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de lasnormas de vigentes en cuanto a capacitación, etcétera. Si el profesional adopta

una perspectiva proactiva, en ocasiones podrá incluso adelantarse a los cambiosque el sector oficial va a poner en práctica.

Desafíos Corporativos Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, laorganización también tiene que resolver los desafíos internos. Estos derivan deque por lo general las organizaciones se plantean múltiples objetos que no siemprearmonizan entre sí. Los objetivos de ventas, de carácter financiero, de servicios,de producción, etcétera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. Elprofesional de la administración de recursos humanos debe estar consciente deque objetivos como incrementar la actitud positiva de los empleados pueden estar

en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar la producción o reducir lafuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que elobjetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con losobjetivos de un sector especifico. Por ejemplo, el objetivo del departamento deventas puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos deldepartamento de personal mantengan cierto grado de conflicto con los que seplantea el departamento de producción. Esta realidad conduce a la necesidad deidentificar los desafíos de carácter interno. Entre ellos se cuentan los quepresentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organización y lapersonalidad o cultura específica de una empresa.

Sindicatos Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen undesafío cuando operan dentro de una organización y un desafío potencial en lasorganizaciones no sindicalizadas. En las compañías sindicalizadas éstas pactan conlos representantes de os trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, elhorario de labores, las condiciones del trabajo, aspectos de seguridad, los serviciosy prestaciones como la cafetería, el suministro de uniformes, etcétera. Ladiferencia entre el fracaso y el éxito de la empresa con frecuencia radica en el



grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones industriales pararelacionarse con el sindicato.

Sistemas de información Para funcionar adecuadamente, los departamentos depersonal requieren considerable información sobre una serie de aspectos. Cada vez

es más evidente que la contribución global del departamento de recursos humanosa la empresa depende de la claridad de la información que tiene, mediante la cualefectúa su proceso de toma de decisiones. Un esbozo muy preliminar de lasnecesidades de información de un departamento de recursos humanos puededelinearse al responder a las siguientes preguntas: ¿Qué deberes yresponsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo? ¿Qué habilidadesposee cada empleado? ¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en elfuturo? ¿Cuáles son los factores externos que afectan más directamente laorganización? ¿Cuáles son las tendencias dominantes, internas y externas, encuanto a compensación de los empleados? Resulta claro que la adquisición,

almacenamiento y recuperación de información especializada constituye siempreun reto de grandes dimensiones. Una parte importante de este reto consiste enobtener la cooperación de otros integrantes de la organización, quienes aportarángran parte de la información. En casi todos los casos, son los empleados de nivelintermedio y alto quienes responderán los cuestionarios detallados sobre aspectosconcretos. Los supervisores tendrán a su cargo proporcionar informes sobre laasistencia, rendimiento y productividad de cada empleado. En suma, todos losintegrantes de la organización participan de una u otra manera en este proceso deobtener información. Es probable que algunos gerentes operativos tiendan aconsiderar que las solicitudes de información sobre el personal son menos

prioritarias que las actividades de producir o vender los productos de la compañía.Con el fin de asegurarse de que exista un flujo de información oportuna yconfiable, los especialistas en el manejo de recursos humanos no sólo debencomunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes deinformación, sino también mantener relaciones armónicas con los otros gerentespara lograr su cooperación. Cultura, conflictos y prácticas de la organización Cadaorganización y cada grupo humano son únicos e imposibles de copiar o repetir. Lasestructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas,organigramas y estadísticas, pero el perfil específico de una empresa correspondea la suma de las características de todos sus integrantes e incluso de sus éxitos y

fracasos. Al margen de las normas explícitas de un reglamento de trabajo, porejemplo, cada organización desarrolla una personalidad determinada. Confrecuencia, el administrador de recursos humanos enfrenta la realidad intangiblepero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura y unafisonomía propias.

Desafíos profesionales La profesionalización del área de administración de losrecursos humanos es probablemente uno de los retos más significativos que



enfrenta el recién graduado. Con excesiva frecuencia, se podrá encontrar conempresas que carecen de conocimientos o conciencia de las aportaciones que unprofesional del área puede hacer a una organización moderna. Sin embargo, cadavez son más los ejecutivos de alto nivel que toman conciencia de que laadministración de personal, el recurso más importante de su empresa y de hecho

de toda nación o sociedad, es demasiado esencial para delegarla a un nivelsecundario. Por esta razón, los administradores de recursos humanos han idoescalado puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresasmodernas.

1.3.1 Retos Local Regional Nacional Internacional

1.3.2 Retos Profesionales

2 El mundo esta experimentos cambios constantes, cambios que estamospresenciando dia a dia, estos diversos procesos sociales, políticos, tecnológicos yeconómicos estas produciendo en el mercado laboral internacional, nacional ylocal, nuevas competencia profesionales, donde los nuevos profesionales debenreunir una serie de características, habilidades y experiencia para lograr unespacio o oportunidad en esta sociedad de la información, el conocimiento y deltalento humano.

En medio de estos grandes avances, desarrollos científicos y tecnológicos, el

mundo laboral a cambiado su esquema, cada dia se hace es más complejo yexplosivo, porque la demandas y los Standard de las empresas y/o organizacionesnecesitan tener equipo de gestión a lo interno de su estructura organización haprofesionales proactivos, eficientes, creativos que acepten los cambios y los retosde las nuevas practicas y las exigencias del mercado laboral global.

El profesional del siglo 21, sin importar su radio de acción, debe poseer unconjunto de características y potencialidades tales como:

Comunicación Liderazgos Visión sistémica Trabajo en equipo Conocimiento en las

Nuevas Prácticas Tecnológicas y de Gestión Empatía- Sinergia. Aprendizaje.Motivación Negociador- Diplomacia Efectiva Aprendizaje Continuo y Situacional.Ética - valores

Estas características son algunas de las competencias que deben tener presentelos profesional del futuro que aspiran incorporarse de forma efectiva y no

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traumática al nuevo mercado laboral en la sociedad de la información y elconocimiento.

Es importante resaltar que a esto, se le debe agregar otros factores que van adinamizar la conjugación del éxito entre las partes que involucran el proceso de

gestión y los flujos a lo interno de la empresa, estos otros factores son, capitalfinanciero, tecnológico, estructural, social y capital humano, 3 estos componentesson los ejes de equilibrio y desarrollo de las organizaciones que juegan al Ganar-Ganar como estrategia de compromiso, equidad y de éxito en la nueva sociedad dela información, conocimiento del talento humano.

Además todas las empresas y/o organizaciones que estén dispuestas aincorporarse a todo este proceso de cambio, deben tomar en cuenta que hoy endia los proyectos y retos de los nuevos profesionales, son más ambiciosos, jueganal riesgo, oportunidades, al beneficios económicos, sociales y sus proyectos están

más centrados a mediano plazo.Esto significa que se ha dejado a un lado aquella visión miope, donde el

profesional que ingresaba a las organizaciones privadas o publicas

aspiraba que su proyecto de desarrollo profesional se llevaría en una o

dos empresa, este modelo estuvo muy de moda en la época de los años 80,

pero con el transcurrí del tiempo esa forma de pensar y actuar a dado un

gran viraje paradigmático para dar paso a una nueva concepción filosófica

donde el valor reside en el conocimiento y las oportunidades que este

oferte.

La nueva sociedad de la información, conocimiento y del talento humano, lo quemás resalta es el valor del conocimiento, tanto tácito como explícito, lasorganizaciones inteligentes desarrollan estrategias efectiva para captar a losmejores con el objetivo de fortalecerse y hacerse mas competitivas paraposicionarse de forma efectiva en este mundo de la globalización.

Es importante destacar que las organizaciones inteligentes se van dando cuenta deque sus activos físicos, tecnológico y financieros no solo proporcionan la capacidadde generar ventajas competitivas razonables en el tiempo, sino se cuenta con uncapital humano, ya hoy en dia el hombre a dejado de ser recurso para

transformarse en un activo importante en todo este proceso.Es importante resaltar que la globalización en los negocios ha

producido, efectos directos e indirectos en la gestión de capital

humanos, la creciente ola de fusiones y adquisiciones mundiales, que se

suceden de manera más vertiginosa y continuas cada vez, implican

violentos cambios en los paradigmas de gestión, de allí que las

organizaciones mas fuertes, inteligentes y competitivas cuentan con



programas tanto a nivel interno como externo de desarrollo profesionales

y actualización.

Esta estrategia utilizada por las organizaciones exitosas buscan despertar elinterés a su vez, mantener y proteger a sus equipos de gestión, incorporando

atractivos paquetes económico y de desarrollo personal para que estos continúenincorporado en su plantilla de gestión, además ofertándole oportunidades talescomo participación en las toma de decisiones participación en las acciones de laempresa.

Por tal razón, la nueva realidad competitiva exige a las organizaciones y empresasdel mundo, nuevas maneras de pensar acerca de cómo actuar en los negocios ycomo debe ser las competencias de los profesionales porque los desafió son cadadia más dialécticos y menos indescifrable.

Como plantea Peter Drucker: “el saber es hoy el único recurso significativo. Lostradicionales factores de producción (suelos, recursos naturales, mano de obra y elcapital) se han convertido en secundarios porque en esta nueva era todo recaesobre el conocimiento, esto es conocido por este especialista como la revolucióndel conocimiento o el saber.

La visión de este gran guru de la gestión, ha sido inequívoca y compartida por mi ymuchos otros especialistas, debido a que esta sociedad en la cual nos encontramosinsertado el fundamento filosófico se centra en saber, aprender continuamenteademás de los riesgo, competencia, ganar-ganar, en la reinvenciones del

conocimiento como las estrategias de éxito.

En este marco, los retos de los nuevos profesionales en el siglo 21 abarcaranmúltiples facetas de esta realidad dinámica y cambiante, es importante destacarque las organizaciones inteligente esta alineándose a la filosofía de la calidad, laexcelencia y la de llegar a tiempo a sus clientes, 4 pero esto ya no se logra con laincorporación de grandes ejércitos de profesionales, esta estrategias han sufridoun gran viraje, hoy en dia se plantea que solo con equipos de alto desempeño laempresas pueden asumir todos los retos, es decir ya no se tiene recursos portener.

Todo este proceso ha producido una gran preocupación en todos los niveles y enparticular en las universidades, donde hace más de una década se han iniciadoprofundos cambios en los diseños curriculares, evaluación de los docentes y de lasestrategias de enseñanzas esto con el objetivo de producir profesionales con lascompetencias necesarias y las demandas por las organizaciones y/o empresas dela nueva economía.



Tomando como referencia palabras de de Jackelin Ord y Karmen Guevara lanaturaleza del trabajo a cambiado y esta tiene su base en las nuevas tecnología esimportante destacar la incorporación del capital financiero, capital estructura,capital humano, capital, capital social, capital de innovación y aprendizaje y elcapital organizacional todos estos componentes son determinante en este proceso.

1.4 Administracion Recursos Humanos Como Proceso Y Sistema LA ARH COMO SISTEMA

Para la administración de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintoselementos y es conveniente considerar a la acción de administración como unenfoque de sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, esto quieredecir interacción, estableciendo una red de comunicación entre los elementos delsistema, ya que este tiene relación con el ambiente y todos se unen para un fincomún.

El sistema esta conformado por:

Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepción de todos los recursospara elaborar un producto, tales como la información que es el recurso básico, elpersonal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar.

El proceso de transformación que son todas las actividades específicas que tieneque realizar el personal para elaborar el producto.

Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y seconvierte en egreso, que es el producto de la actividad desarrollada. Aquí seprocede a que el encargado de verificar que los resultados sean correctos elaboreuna retroalimentación.

Retroalimentación, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los

productos terminados para saber el éxito a fracaso de estos y así podercorregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la retroalimentaciónlos suministra de nuevo a ingresos.

Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto soninterdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale malafecta a la otra.

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El entorno del sistema en este caso la organización, es un elemento importantepor que la mayor parte de los sistemas son abiertos que describen las acciones einteracciones de un individuo dentro del ambiente que circula dentro de laempresa y que es afectado por el entorno a ella.

El enfoque de la administración describe como una dinámica relación con surespectivo ambiente que reciben varias entradas que se transforman de diferentesformas, así la organización recibe insumos para evitar la entropía que ésta entra ala organización cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos detransformación, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposición yaceptación, tolerancia y condescendencia en los trabajadores además de no haberidentificación con la empresa y estar en predisposición a no integrarse, todo estocomo consecuencia trae el desgaste a los demás áreas de la organización.

Los sistemas abiertos estan en continua interacción con su ambiente con un

equilibrio dinámico y recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes derecursos, transformación y salidas (egresos), además de que evita el proceso deentropía. Presenta relaciones de intercambios con su medio ambiente y consigomismo.

El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy pococambio en el ambiente por ser semi-cerrado, es decir que tienen pocas entradas ysalidas.

Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las

organizaciones no existiría la ARH, ya que esta nació del aumento de lacomplejidad de las tareas debido a que el personal de la organización creció. LaARH se encarga de abastecer y aplicar adecuadamente los recursos de la empresa,del mantenimiento y desarrollo dentro de una organización. Todas las acciones querealiza el departamento de RH, en términos de un sistema, estaninterrelacionadas, es decir, que unas tienen que ver con las otras.

Para poder analizar el enfoque sistémico de la ARH se divide en tres categoríasmas limitadas para un mejor razonamiento.

1. A Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de lacomplejidad e intrínseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interacción¡entre ellas mismas, permitiendo obtener una visualización mas amplia de lasociedad y de las organizaciones y de la relación que hay entre ellas. Un ejemplode este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la célula, el hombre, eluniverso y el proceso de transformación de la organización



2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel sevisualiza la organización como una totalidad que interactúa con su entorno ydonde sus componentes se relacionan entre sí para desarrollar una actividad quese lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organización enexpresiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a

una organización

3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en lasíntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje,etc. para una mejor comprensión de la naturaleza humana individual. Ésta serefiere más a una sola persona como individuo que en un grupo o masas depersonas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema encuestión organizacional son las personas que laboran en ella, otros ejemplos serianlas partes minúsculas de la célula, los planetas, las salidas del sistema, entreotros.

En la retroalimentación para hacerla mas efectiva los especialistas en esta áreatoman como fuente principal a la información como insumo para saber queproducto quieren obtener y así tomar decisiones de correcciones más efectivas.Cuando se tiene una retroalimentación negativa se procede a requerir otrosinsumos (recursos, personal e información) nuevos para proceder a latransformación y requerir acción correctiva ya sea por que hubo defectos en elproducto, cuando se obtienen egresos con daños corregibles la retroalimentaciónlos pasa de nuevo a insumos.

Como la organización es un sistema abierto es importante analizar el entorno oambiente para identificar los factores que afectan al área de RH.

Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema.Observe la figura 5 donde RH es el sistema que forma parte de uno mayor llamadomicrosistema que este ultimo viene siendo la organización, y a su vez eldepartamento de RH esta integrado por subsistemas que son las áreas que locomponen como pueden ser el reclutamiento y selección, sueldos y salarios,capacitación y adiestramiento, etc. y cada una de estas formada por empleadosque son los microsistemas.

El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de unaorganización o sistema. Es el contexto dentro del cual una organización estáinserta.

Como la organización es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambiocon su ambiente. En cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar



variables que afectan al área de RH y es por esas variables que es importante elambiente.

Éste se clasifica en:

Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente oindirectamente a todas las organizaciones, esta constituido por condiciones ofactores tecnológicos, legales, económicos y de mercado, políticos, demográficos,socioculturales, físicos y ecológicos. Éste esta relacionado con la actividadempresarial, como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y grupos depresión.

Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, éste es el mas próximo de laorganización. Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de lacompañía y esta constituido por las variables que surgen dentro de ella, derivadas

de los factores económicos-financieros, innovación y desarrollo tecnológico,sociocultural y político

Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamientoya que a través de él se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivelacadémico, etc. que posee cada futuro aspirante de la empresa, ay que estosdeben de ser el personal idóneo para cada puesto que exista dentro de lacompañía.

LA ARH COMO PROCESO

El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir ycontrolar el personal de una empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en sustareas.

La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursosen una organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto defunciones que realiza RH estan integrados en este proceso y con el cual se ayudapara encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda laempresa y retenerlo.

“La planeacion de RH (PRH) es el proceso de anticiparse y prever el movimientodel la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una organización. Supropósito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea posible y contarcon el numero requerido de personas con la capacidad para ocupar los puestoscuando y donde haya vacantes… El énfasis mayor en la PRH representa el



fundamento para establecer un programa efectivo de ARH y para coordinar loasfunciones que se desarrollan dentro del mismo”

En esta etapa del proceso los administradores deben preparar una planeacionestratégica de el cómo hacer crecer a la empresa en base a sus objetivos y así

satisfacer por consecuencia los del personal, incluye el escogimiento entre diversasacciones según los planes. Contiene también la elección de los objetivosempresariales y departamentales así como la determinación de los medios paraalcanzarlos.

En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de losdepartamentos en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara elcomo se operara para realizar dicha función, además de poner el orden eldinamismo de toda la empresa con ayuda de las demás áreas a través de lasresponsabilidad. Disponer de todo lo que vamos a analizar con que procesos,

políticas en todos los sentidos para elaborar un producto o servicio.

La integración del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta llegaral humanismo, este en la actualidad ya no tiene mayo preponderancia en algunasorganizaciones ya que estas se centran mas en las tareas por que ya no toman encuanta a las necesidades de las personas solo la producción, se interesan mas enlas tareas que en el humanismo.

1.5 Estructura Funcionamiento Departamento Recursos Humanos La funcion del personal dirige su atención al conocimiento de los problemasadministrativos desde el punto de vista de los recursos humanos subraya laefectividad del personal en sus trabajos como clave para el éxito administrativo.

Obreros Operarios

Trabajadores

p. ejecutivo

p. administrativo

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cuando se crean departamento de personal suele ser pequeño y depende de unejecutivo administrativo a madida que crece las exisgencias sobre el departamentode personal aumenta y complejidad y se debe evaluar su nivel de especialización.

2. Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Susfunciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a suvez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir lasoperaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes yempleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidadesque debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcióndel mejoramiento de los conocimientos del personal.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armoníaentre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactospersonales.

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2]

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a laempresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales



Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crearuna organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y lafunción de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

· Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar

el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollaro adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsablede monitorizar el progreso de desarrollo.

· Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsablede los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial detoda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzarlos objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación desucesiones.

· Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, losvalores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación ydesarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar ysostener este principio.

· Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para lacontratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

· Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación

y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas

Estructura del departamento de ARH.

1.- Individuo.

Es el componente básico incluyendo sus actitudes, sentimientos y otras variblesque son parte de su forma de ser y que ayudan a determinar su conducta.

2.- La estructura formal de la organización.

Se incluye el tipo de autoridad, los canales de comunicación, objetivos, políticas ydemás herramientas administrativas que ayudan a formalizar y facilitar susoperaciones.

3.- Organización informal.



La organización informal incluye los estándares y patrones de conducta que sonimpuestos a sus mienbros por el grupo de trabajo.

4.- Los esquemas de roles y status.

Son los creados por las organizaciones tanto formal e informal y por losantecedentes y formas de comportarse de los individuos que integran laorganización.

5.- Disposición física.

Consiste en elemntos tales como espacio, equipo, procesos, herramientas,programas, etc. que sirvan para ejecutar el trabajo, es decir todos los elementosdel ambiente físico.

1.1.2 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOSHUMANOS

• ESTRUCTURA

Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de personalindependiente cuando los beneficios que se espera derivar de el exceden suscostos. Asta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo lasactividades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. Cuando eldepartamento de personal se crea, por lo común es pequeño y se ase responsable

de su conducción a un gerente de nivel medio.

Por lo general, en el momento de su creación estos departamentos se limitan aactividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyoa los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir.Las necesidades de los otros gerentes de la organización determinan que eldepartamento de personal gradualmente se haga cargo de otras actividades.

El departamento se hace mas importante y complejo con forme crecen lasdemandas que deben satisfacer. A medida que la organización crece los puestos

del departamento de personal se especializan cada vez más. A menudo en lasorganizaciones de tamaño intermedio y grande se crean diversos sub-departamentos, que proporcionan distintos servicios a la organización.

El tamaño de los distintos departamentos de personal varía mucho y en granmedida depende de las dimensiones de la organización a la que prestan sucolaboración.



• Funcionamiento

Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios ala organización, a sus dirigentes, a sus gerentes, y a sus empleados.

Es un departamento esencialmente de servicios.

Como integrantes de un departamento de servicios, los gerentes de recursoshumanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otrosdepartamentos.

En su lugar, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar no dedirigir a otros gerentes.

Entre sus funciones esenciales destacan las siguientes:

1.- ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes yempleados.

2.- describe las responsabilidades que define cada puesto laboral y las cualidadesque debe tener la persona que lo ocupe.

3.- evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo de liderazgo.

4.- reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5.- capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcióndel mejoramiento de los conocimientos del personal.

6.- brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía;además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7.- distribuir políticas y procedimientos a los empleados mediante boletines yreuniones.

8.- desarrolla un marco personal basado en competencias.

• Ejemplo de la función del departamento de recursos humanos

La compañía AS de OROS, fabricante de artículos de papelería escolar y de oficinaestablecida en la ciudad de monterrey, nuevo león, México, recientemente contratoa dos analistas en computación, especialistas en la creación de paginas Web, para



que diseñaran una pagina Web para promocionar en Internet los productos de lacompañía. Con bases en los niveles de compensación del mercado, recursoshumanos recomendó una compensación de $150,000.00 anuales para ambos. Elgerente del área de cómputo, rechazo la sugerencia por que en su opinión estos jóvenes recién graduados no deberían ganar más que otros empleados que tienen

mas tiempo trabajando en la empresa pero de menor capacidad y fijo su nivel deingresos en $110,000.00 anuales. Seis meses después ambos jóvenes presentaronla renuncia al puesto, un de ellos para trabajar en otra empresa que le hizo unaoferta de $150,000.00.

Por lo cual el programa de de creación y mantenimiento de paginas Web se atrasoconsiderablemente. El gerente del área recurrió al departamento de recursoshumanos para revisar cual fue la causa de la renuncia y ellos le dijeron que aldarle un sueldo demasiado bajo fue la causa de la renuncia. El departamento derecursos humanos le dio una opción para poder sacar adelante ese sector de la

empresa y al hacerle la contra oferta el especialista acepto siempre y cuando ledieran apoyo económico para continuar un curso de especialización.

COLABORACION: RUIZ CASTRO IRIS ROSARIO INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOSMOCHIS SIN. MEXICO

FUNCIONES GENERALES

De acuerdo al Decreto 264631-MAG el Departamento de Recursos Humanos delM.A.G tendrá las siguientes funciones:

1.Generar las políticas institucionales en materia de los Recursos Humanos.

2. Coordinar y orientar con los Directores de la Institución, planes estratégicos yoperativos en materia de administración de la institución.

3. Promover y coordinar con los Directores de la Institución, la dotación del mejorrecurso humano, para el Ministerio, que ofrezca el mercado laboral a través deprocesos científicos de reclutamiento y selección.

4. Promover y establecer directrices para estimular la Carrera Administrativa através de la realización de concursos internos.

5. Propiciar la evaluación del personal en periodo de prueba.

6. Establecer, nombrar y ejecutar planes de inducción del nuevo empleado de laInstitución.



7. Coordinar el diseño e implementación de instrumentos que permiten laevaluación periódica y eficaz del desempeño del personal.

8. Adecuar la estructura de puestos a las condiciones del Ministerio a través deelaboración de Manuales Institucionales de cargo y análisis de puesto.

9. Mantener actualizados las descripciones de cargos, diseños y clasificación depuestos.

10. Establecer y dar mantenimiento adecuado al otorgamiento de incentivos ybeneficios.

11. Registrar, mantener el control y aprobar todo tipo de movimientos de personalque se de en la institución en coordinación con las instancias administrativascorrespondientes.

12. Brindar un servicio de calidad al cliente a través de sistemas de informaciónconfiables.

13. A través de la Comisión de Salud Ocupacional mantener índices de salud físicade la Institución con el fin de lograr el normal desempeño de sus funciones y elbienestar personal.

14. A través del Consultorio Médico procurar que el personal de la Institucióncuente con una adecuada atención en salud tanto preventiva como curativa, para

así complementar el bienestar físico y mental.

15. Mantener un adecuado clima de relaciones laborales entre las autoridades losfuncionarios y funcionarias del Ministerio.

16. Asegurar la justicia en la solución de los conflictos que se generen, entre losfuncionarios y jefaturas, atendiendo denuncias y reclamos de todo tipo que lessean puestos en su conocimiento a través del reclamo formal. Investigar estos ycumplir con los requisitos del debido proceso y aplicar la acción que corresponda.

17. Establecer las normas de procedimientos y control a las cuales se sujetarán losDirectores de la Institución en la aplicación del régimen disciplinario que asegurenel debido cumplimiento de las garantías constitucionales en cuando al debidoproceso, racionalidad de la sanción, como una instancia.

18. Queda excluida de dicha competencia disciplinaria el despido, que escompetencia exclusiva del Despacho Ministerial y para cual se dictarán las



regulaciones necesarias para que dicha competencia sea ejercida legal yoportunamente.

19. Refrenda los diferentes contratos en materia de capacitación, incentivosdedicación exclusiva y prohibición.

20. Reconocer en beneficio de los funcionarios de la institución las actividades decapacitación realizadas dentro y fuera del Régimen de Servicio Civil.

21. Tramitar y aprobar los diferentes movimientos de personal tales comonombramientos internos, en propiedad, reasignación, ceses, traslados, etc, quedeban ser registrados mediante acción de personal.

22. Promover el desarrollo de las capacidades reales y potenciales de losdeservidores, para aumentar su eficiencia y efectividad en el desempeño de sus

labores a través de la planificación, coordinación y administración de planes decapacitación, desarrollo, motivación y bienestar del recurso humano y mejorar elclima laboral de la Institución.

23. Controlar y dictar las normas para la actualización y custodia de losexpedientes de los funcionarios y funcionarias de la Institución.

24. Elaborar el presupuesto para el pago de salarios y pluses de los funcionarios yfuncionarias de la Institución e informar a los Directores lo correspondiente.

25. Brindar asesoría técnica y legal en materia de Administración de RecursosHumanos.

26. Promover la implementación y funcionamiento de la Comisión de Becas yascensos de este Ministerio.

27. Cualquier otra función que le asigne el Sistema de Administración de RecursosHumanos de la Dirección General de Servicio Civil, así como AutoridadesSuperiores, leyes y reglamentos.



Unidad 2 Planeación de los Recursos Humanos

2.1 Objetivos Importancia Planeacion Recursos Humanos

La planeación de recursos humanos es un proceso a través del cual se establecen

estrategias y programas en relación con el personal necesario para lograr losobjetivos organizacionales. Su finalidad es preveer la fuerza laboral y el talentohumano necesarios para lograr la misión y visión de la organización.

Mediante la planeación de recursos humanos se determinan las necesidades de laempresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo; para definirque planta de trabajo se requiere de inmediato y cuál será necesaria de acuerdocon los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeación de recursoshumanos es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de laorganización y es útil para cualquier empresa, por pequeña que sea.

Su objetivo es definir cuales son las necesidades, el perfil y las características delpersonal para estar en posibilidad de lograr el pkan estratégico corporativo.

Las fucniones básicas que implica la planeación de recursos humanos son:

a) Definición de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área derecursos humanos.

b) Determinación de las competencias básicas de la empresa.

c) Determinación de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversospuestos de la organización de acuerdo con el plan estratégico.

d) Diagnóstico y programación de la capacitación y rotación del personal paralograr mejor desempeño.

e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo encuenta el potencial existente en todos los puestos de la organización.

f) Aplicación de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelenciaorganizacional.

g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personalalamente satisfecho y comprmetido con la organización.

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2.2 Proceso Planeacion Recursos Humanos EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que sedesplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de

planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direcciónsuperior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado yen el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos enfunción de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige laorganización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen comomedios para alcanzar los objetivos de una organización.

Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente estácumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su existencia.

Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen variostipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos losdemás miembros de la organización importantes guías de acción.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con losobjetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal debeestar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasezo abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivosorganizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe estar integradacon planes generales acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaría yequipo, situación financiera de la organización y la planeación de instalacionesfísicas.

PRONOSTICO.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos esobtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en laorganización, permanecen en ella y luego salen.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleoes mediante el pronostico.

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Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores quepueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y objetivosorganizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructuraorgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “ indicadores guía”

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones delas direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar losefectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que senecesiten para hacer el trabajo requerido.

El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda derecursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación enparticular prevalecientes.

Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo deplaneación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen aldepartamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en eldepartamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esoscálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de todos ycada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupanpuestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de habilidades”.

El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de losrecursos de la organización.

Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.

Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.

Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.

Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos,puede que ha ocupado.



Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre jubilación,antigüedad, etc.

Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases deinformación sobre su salud, etc.

Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etc.

La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el mediopara evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de laorganización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal ydesarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

Conciliación.

El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre lademanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en formatan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichasdiferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para la fase deprogramación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN.

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las variascombinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo y

otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” que guían lasactitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie depasos interrelacionados.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas quesirven a dos propósitos integrales:

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de proogramación.

Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cua´ndo se puedendistinguir cuatro tipos de planeación del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales.



Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.

Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.

Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posiblesrespuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar losobjetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa generalimplica que los administradores de personal desempeñan un papel activo.

Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivosorganizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de

la organización.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personalse reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s incluirán:

Declaración de los objetivos.

Principales actividades o programas a emprender.

Fijación de tiempo y fichas criticas.

Personas responsables de los planes de acción.

Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

2.2.1 Premisas Pronosticos Planeacion Recursos Humanos

premisas y pronósticos Las premias de planeación son las condiciones previstas enque operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condicionesfuturas conocidas que afectarán las operaciones de los planes. Pronósticos deambiente Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación seríarelativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto susrecursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista,deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder aalcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y áreas de

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pronóstico Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisiónpor parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis delfuturo y preparación ante éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreasque necesitan de contro. La generación de pronósticos contribuye a launiformación y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan

miembros de toda la organización. Pronósticos con la técnica Delphi Representa unintento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos Procesousual de la técnica Delphi: • Se selecciona un grupo de expertos en un área enparticular, por lo general tanto dentro como fuera de la organización. • Se solicitaa los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) deun pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas denuevos descubrimientos y adelantos • Se recopilan las respuestas, y los resultadoscombinados son presentados a los miembros del grupo. • Con base en estainformación (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevasestimaciones del futuro. • Este proceso puede repetirse varias veces • Una vez que

comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarsecomo un pronóstico aceptable.

2.2.2 Planes Desarrollo De La Organizacion

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA LABORAL

Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las delconsumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad.Esto hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha

permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos quepueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y demás característicashumanas para la mejora de los productos. Poniendo así la siguiente idea. ” Sitenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadorescompetentes”.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora degestionar a su personal, y adoptan la gestión del talento humano porcompetencias. Lo cual es para obtener trabajadores más competentes más idóneospara un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de

adaptación.

Primeramente seleccionan al personal por medio de las nueve etapas de selección.

LAS NUEVE ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN.

1.-NECESIDAD DE REQUERIMIENTOS DE COLABORADORES

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Es hacer llegar mediante un documento diseñado para tal fin, el

detalle de cada uno los puestos o cargos que necesitan ser cubiertos.

(esta tarea puede ser programada con anticipación, o también por

necesidades urgentes)

2.-CONFORMACION DE LA COMISION DE CONCURSOTodo concurso debe tener una comisión de personas que conduzcan

el Proceso de Selección de personal, esta comisión o jurado del concurso

debe de estar reconocida o autorizada por la gerencia de la empresa,

dándole la autoridad y autonomía para las decisiones administrativas.

3.-PUBLICACION DE LA CONVOCATORIA A CONCURSOLa comisión debe publicar a través del unidad administrativa

competente (Dirección de Recursos Humanos, Imagen Institucional,

Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a

concurso de plaza, a través de los medios de comunicación oficiales.

4.-RECEPCION DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTESConstituye la primera fase administrativa de la selección de

personal, pues en esta los postulantes harán el primer contacto con la

empresa.

5.-EVALUACION Y CALIFICACION DE EXPEDIENTESEn esta etapa la comisión o jurado del concurso, se aboca a

evaluar y calificar el Curriculum Vitae, presentado por los postulantes,

asignando puntos a cada uno de los documentos comprendidos dentro de los

requisitos establecidos para el puesto en concurso.

6.- ADMINISTRACION DE PRUEBAS DE SELECCIÓNConsiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las

capacidades, actitudes y experiencias de los postulantes, de acuerdo a

las exigencias del puesto de trabajo.

7.-ENTREVISTA PERSONALEn ella el postulante interactúa cara a cara con los integrantes

de la comisión o jurado del concurso, y mantiene una conversación más o

menos estructurada, lo que se quiere decir que la entrevista se

desarrolla a bases de preguntas, que van surgiendo a lo largo de la

conversación.

8.-INVESTIGACION DE ANTECEDENTES



Se hace con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad,

capacidad, honestidad, etc. del postulante, manifestada en su solicitud.

9.-ELABORACION Y PUBLICACION DE CUADRO DE MERITOSLa responsabilidad final de la comisión o jurado de concurso es la

elaboración y publicación de los ganadores, informe que detalla el orden

de méritos con los respectivos puntajes obtenido en cada fase del

concurso que se amerite asignar puntos.

PARA LLEVAR A CABO TAL OFICIO LAS EMPRESAS INCLUYEN:

-Entrevistas por competencias

-Centros de valoración.

-Datos generales

-Aspectos curriculares

-Desempeño laboral

-Antecedentes laborales

-Carrera administrativa

-Evaluación psicotécnica

ENTREVISTAS DE PERSONAL POR COMPETENCIASLas entrevistas de personal por competencias procuran encontrar

hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos

y que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo

específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias tales

como:

¿Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto unsupervisor en los últimos seis meses?

Describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo.

CENTROS DE VALORACIONConstituyen una técnica que emplea pruebas situacionales para la

evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde



se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que

pueden presentarse en el puesto de trabajo.

DATOS GENERALESConsidera información referida a nombre y apellidos y edad del

colaborador, ubicación orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo

actual, categoría remunerativa y estado civil.

ASPECTOS CURRICULARESConsidera la información pertinente al grado de instrucción,

especialización, capacitación dentro y fuera de la empresa, experiencia

profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de

investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.

DESEMPEÑO LABORALEste rubro incluye información relativa a los resultados de las

evaluaciones de desempeño aplicadas al colaborador desde su ingreso a la

empresa.

ANTECEDENTES LABORALESIncluye información del récord de méritos y deméritos registrados

durante la trayectoria del colaborador en la empresa.

CARRERA ADMINISTRATIVAEsta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados

por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promoción,

ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, así como el tiempo

de permanencia en cada puesto.

EVALUACION PSICOTECNICAConsidera información relativa a los resultados de las pruebas de

inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el

colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algún

otro momento de su trayectoria.

En resumen La selección de personal por competencias es para asegurarse decontar con un personal calificado y competente



2.2.3 Inventario Competencias Laborales Recurso Humano

INVENTARIO ACTUALIZADO DE CAPITAL HUMANO

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los

conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado deactualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado,facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para laorganización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esasfacultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Portanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin deefectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

DIFERENCIA ENTRE EL PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO Y ELINVENTARIO

La comparación del inventario con los pronósticos del área del factor humanopermitirá identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias ypolíticas a seguir; planear la capacitación de quienes sean transferidos oascendidos y el reclutamiento de nuevo personal.*

Es importante prestar atención, desde el punto de vista presupuestal, a losmontos necesarios para llevar a cabo la atracción de nuevo personal y suremuneración así como los destinados a la capacitación y al desarrollo.

Unidad 3 Análisis de Puestos

3.1 Concepto Utilidad Analisis De Puesto ANÁLISIS DE PUESTOS:

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización deinformación sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que estafunción tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas

que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta informaciónson:

Compensar en forma equitativa a los empleados Ubicar a los empleados en los puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeño Crear planes para capacitación y desarrollo

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Identificar candidatos adecuados a las vacantes Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño

de los empleados Eliminar requisitos y demandas no indispensables Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Análisis de Puestos de Trabajo

El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas yfunciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que sonimportantes para un desempeño exitoso en el puesto.

AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando ydirigiendo las actividades propias del análisis de puestos, tales comoobservaciones, entrevistas individuales, grupos de discusión, sesiones de “tormenta de ideas” y técnicas de grupo nominal, y la administración y análisis decuestionarios.

El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de informaciónrelacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una ampliavariedad de propósitos. La metodología que empleamos compone un sistemacomprehensivo que facilita información relevante para:

Selección de personal.

Promoción y desarrollo de carreras.

Valoración y clasificación de puestos.

Descripciones de puestos.

Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).

Formación y entrenamiento.

Compensación.

Evaluación del rendimiento.



Trabajamos en contacto estrecho con la organización, entrevistando y observandoa las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina “entrevista conobservación”, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos informacióndetallada sobre los puestos de trabajo.

Asimismo, diseñamos y administramos cuestionarios de análisis del trabajo, demodo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar:conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas,condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, áreas de eficacia,resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugaren la cadena proveedor-cliente interno,… Y ello bajo la óptica de que cada puestoforma parte de al menos un proceso de trabajo.

Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresión detallada de losrequisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes físicas y psicológicas, formación y

experiencia que debe reunir quién ocupa un puesto de trabajo. Así como laelaboración del profesiograma o perfil de exigencias, que resume gráficamente losfactores que deben estar presentes, y en qué grado, para desarrollarefectivamente las funciones del puesto. stvan d

3.2 Necesidad Legal Sindical Analisis Puesto

NECESIDAD LEGAL

El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o serviciosque deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; elart. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sinincurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a susrepresentantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado” El art. 134 fracc. 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajocon la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugarconvenidos”*

NECESIDAD SOCIAL

El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo.Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50%de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que duranteese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y quepor tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus

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potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad,monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sidorebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.*

NECESIDADES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constanteentre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo,la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayorproductividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en elámbito de los puestos que compone una organización.*

3.3 Metodos Elaboracion Analisis Del Puesto Enfoques de Análisis de Puestos.

El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la ARH, ysirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos deselección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que incluya un análisis delas conductas laborales importantes requeridas para un desempeño con éxito…cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y enlas labores relacionadas con las mismas”. Se usan varios análisis de puestosdiferentes, cada uno con ventajas y desventajas específicas. Dos de los métodos

más populares son: Análisis funcional del puesto

El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversostipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto.Específicamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman labase de este sistema:

Datos.

Gente.

Cosas.

Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una jerarquía deescalas de funciones de los trabajadores.

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Método del incidente crítico

El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas delpuesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidadesimportantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al éxito. Se

puede obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través deentrevistas con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito delos empleados. Por lo general, el analista de puestos usará de 5 a 10 afirmacionesde tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final serándeclaraciones escritas, claras, completas y de fácil comprensión con las personasno familiarizadas con el puesto.

Descripción de puestos.

Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de tarea

que incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de puestos, suapariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor partede las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes:

Titulo del puesto.

Una sección de identificación del puesto.

Una sección de deberes del puesto.

Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentalesespecíficas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.

AUNQUE PUEDEN EXISTIR OTROS METODOS DE ELABORACION COMO SON:

METODO DE LA ENTREVISTA INDIVIDUAL:

Al usar este método se selecciona un equipo de titulares de un puesto de trabajo yse les entrevista ampliamente. Los resultados de estas entrevistas se combinan ensolo análisis de puesto. Este método es efectivo para evaluar lo que un puesto

conlleva, y la participación de los empleados en el análisis de puesto es esencial.

METODO DE LA ENTREVISTA GRUPAL:

Es similar al anterior excepto que el conjunto de titulares de los puestos seentrevista simultáneamente, aunque aumenta la precisión en la evaluación depuestos, la dinámica grupal puede entorpecer su eficacion.



METODO DEL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO:

Bajo este método se envía a los trabajadores un cuestionario diseñadoespecíficamente para que ellos señalen los puntos que desempeñan en su puestode trabajo en una larga lista de tareas posibles.

METODO DE LA CONFERENCIA TECNICA:

El método de la conferencia técnica se vale de los supervisores con un amplioconocimiento del puesto. Aquí, las características especificas del puesto seobtienen de “los expertos” aunque es un buen método de recolección de datos,frecuentemente pasa por alto las percepciones de los trabajadores titulares acercade lo que ellos hacen en su trabajo.

METODO DEL DIARIO:

El método del diario requiere que los titulares de los puestos de trabajadoresregistren sus actividades diarias. Este método es el que se lleva más tiempo ypuede extenderse por largos periodos, aumentando sus costos.

3.4 Elementos Analisis De Puesto ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El analisis es un metodo logico en general. Consiste en desmenusar un todointegradocon la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como lasrelaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el analisis de puestos seestudian basicamente: las tareas realizadas, los requerimintos para efectuar conéxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. a) La identificacion. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediado superior, nombrede los puestos que dependen de el, salario asignados, claves y otros datosimportantes para poder localizarlo dentro de la estructura organizacional.

b) La descripcion.en esta secion del analisis se detallan las tareas efectuadas en elpuesto. Consta de dos partes: la descripcion general y la descripcion especifica. Enla primera se reseñan las acciones principales ( se busca caracterizar al puesto conellas y darles una denominacion), las cuales se desglosan en la segunda. En estasegunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea,cronologia de cada una, frecuancias, etapas del proceso administrativo, etcetera.

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c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar conéxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la practica, sin embargo , secolocan en este inciso los aspectos facilmente detectables: edad, sexo, nivel deestudios y otras facetas demograficas. En realidad esta determinacion resulta confrecuencia bastante subjetiva.

d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas areas bajo suobligacion, prestando especial atencion a ls daños ocacionados en caso de nodesempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorias mas comunmenteempleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),relaciones (supervision otorgada, contactos externos, etc.), informes(confidicialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y asi sucesivamente.

e) Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente fisico(temperatura, iluminacion, humedad, ventilacion, etc.), esfuerzo (tension mental,

fijacion visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo(enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

3.5 Modelos Realizar Analisisde Puesto Por qué deben precisarse las labores. La técnica conocida con el nombre de “análisis de puestos2 responde a una urgente necesidad de las empresas: paraorganizar eficazmente los trabajos de éstas, es indispensable conocer con todaprecisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para hacerlo

bien”.

a) Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de sabercon todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cadapuesto. Tal cosa les será utilísima pues, por razón de sus funciones,necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos. b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamentelas labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en quese distingan con toda precisión y orden los elementos que integran cada puesto

para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que se suponen.

c) Los trabajadores realizarán más y con mayor facilidad sus labores, si se conocencon detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesariospara hacerlas bien.

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d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de lasnumerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funciónestimulante de la eficiencia y cooperación de los trabajadores.

La práctica seguida. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi

absoluta de determinación de labores.

La ley no puede precisar los detalle de cada trabajo de los que realizan a suamparo, porque son de número casi indefinido y existen variacionesfundamentales aún de los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestraley de trabajo en sus artículos 24 fracción III encomienda esta función a loscontratos al exigir que ellos “se determinen el trabajo con la mayor precisiónposible”, y que en los colectivos “se fijen en la intensidad y calidad de trabajo”.

Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar “nombres de

puesto” en su tabulador, tratándose de los colectivos, o en alguna cláusula de lasindividuales dejando el contenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, ala imaginación, etc., cualquier situación que la ley apenas tolera pero que nodesea, como aparece claramente del texto del artículo 33.

Esta ausencia total de determinación de las labores:

a.- Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero oempleado;

b.- Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que sesupone cada trabajo;

c.- Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;

d.- Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo;

e.- Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;

f.- Obliga a realizar una selección o adiestramiento de personal puramente

empíricos y , por lo mismo, llenos de defectos;

g.- Entorpece la planeación y distribución de las labores;

h.- Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas;



i.- Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc.,etc.

Dificultades en la determinación de las labores. Es ciertamente difícil precisar loselementos que integran cada puesto ya que este, no solo esta formado por una

serie de operaciones materiales y tangibles, sino también por un conjunto deelementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo laresponsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los riesgos que origina,etc.

Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque enella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe una fisonomía peculiarprincipalmente de la máquina.

Por ello es indispensable el auxilio de una técnica:

a). Para recoger metódicamente los datos necesarios, con integridad y precisión.

b). Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales,y ordenar ambos grupos.

c). Para consignar por escrito en forma clara y sistemática los resultados delanálisis.

2

SU OBJETO

El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma queva a ser analizada: el puesto.

Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ellodepende la perfección de éstas y la organización misma de la empresa. Se formanasí, grupos de las mismas de la empresa. Se forman así, grupos de las mismas conuna unidad funcional perfectamente definida. Cada una de éstas unidades de

trabajo recibe e nombre de “puesto”.

Podríamos definir éste como “el conjunto de operaciones cualidades,responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específica eimpersonal”.



Conjunto de operaciones. Todo trabajador “hace algo” concreto y definido, sea enforma continúa, sea periódica o eventualmente. Estas operaciones constituyen porsu materialidad el elemento más visible y apreciable del puesto.

Cualidades, responsabilidades y condiciones. Mas para estas operaciones sean

productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes físicas así comohabilidades y conocimientos. Se engendran además en el trabajo un conjunto deresponsabilidades que no debe asumir. Y, por último, el trabajador durante suslabores. Todo esto debe tomarse en cuenta para tener una idea completa y precisade lo que es un puesto.

Nuevamente aquí encontramos que la Ley constriñe a patrones y trabajadores aque precisen éstos elementos impalpables de trabajo, al establecer en su articulo113 fracción II como obligación del trabajador “ejecutar las labores con intensidad,cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.

Unidad específica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un puestoestán ligados con vista en la eficiencia de la producción y las posibilidades deactuación humana normal, cada uno de ellos forma una unidad específica, es decir,que difiere de otros puestos por la naturaleza, número o estructuración de lasoperaciones que comprende, o de los requisitos que supone.

Impersonalidad del puesto. Las operaciones, cualidades, responsabilidades ycondiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo ocupa endeterminado momento, sino las que deben exigirse como mínimo indispensable a

cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede serdesempeñado por varias personas a la vez, vgr. pueden trabajar en una oficinavarias mecanógrafas, muchos choferes en una línea de transportes, etc., etc., quehacen exactamente lo mismo.

La determinación de la eficiencia y méritos de los trabajadores que ocupan lospuestos, es objeto de otra técnica.

La ocupación. Es el conjunto de operaciones y características comunes a variospuestos que tienen entre sí íntima relación funcional. Así vgr.: dentro de la

ocupación “mecánico”, caben los puestos de tornero, fresador, esmerilador,taladrista, etc.

La diferencia entre ocupación y puesto es la que se da entre el género y lasespecies que comprende.

El título del puesto.



Es el término con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto deoperaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarsecon una sola palabra, o la más, con unas cuantas. El título debe ser por ello de talnaturaleza, que no comprenda, ni más, ni menos elementos de los que forman elpuesto.

Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas, aundentro de la misma, con nombres diferentes. Así, por ejemplo , “maquinista” y “operador mecánico” suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por el contrario,el mismo título se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el título de “oficinista”,que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes empresas.

Por lo expresado es evidente que los títulos deben revisarse cuidadosamente, paraevitar confusiones.

3

SU TECNICA

Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga ausar de un sistema para realizarlo. Esta técnica recibe el nombre de “análisis depuestos”. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en ella es la separación yordenamiento” científicos de los elementos que integran un puesto.

Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos de

los elementos que lo forman no están, ni perfectamente diferenciados, ni muchomenos sistemáticamente ordenados.

Se requiere pues fundamentalmente:

1.- Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión;

2.- Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivosque debe poseer el trabajador;

3.- Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, deuna manera lógica;

4.- Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y

5.- Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados delanálisis.



La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombrede ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad deobservación, mente analítica y corrección y claridad para expresarse.

La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar

el trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO.

La forma en la que se anotan metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzoresponsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llamaESPECIFICACIÓN DE PUESTO.

4

ACTIVIDADES PREVIAS

Aprobación de la gerencia. En ésta, como todas las técnicas de administración depersonal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento yla aprobación de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar elplaneamiento del sistema como una inversión haciendo cálculos aproximadossobre su costo y listado los beneficios, directos e indirectos, que necesariamenterendirá. Como una base sobre el costo puede considerarse que en promedio cadapuesto “analizado implicará aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista.

Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e indeterminado en cuanto alos fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos

determinarán el tipo de factores que se investiguen, la extensión y minuciosidadde los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de puestos:

1.- El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prácticamentecomprende sólo la descripción de puestos, cuyos elementos, además de ser muyminuciosos, deben estar ligados en forma de que perciba con toda precisión lasecuencia de los mismos;

2.- El que se hace para orientar la selección de personal. En él lo fundamental es,por el contrario, la especificación, orientada con miras a constatar si su candidatoposee los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el puestosatisfactoriamente.

3.- El análisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En él se poneénfasis especial en “el cómo” deben hacerse las operaciones, y se procura



establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en consonanciacon los sistemas que se empleen para calificar las que posean los individuos quevamos a adiestrar.

4.- El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluación de puestos. Suele

ser el más amplio y preciso, pero en él se toman en cuentan sólo los elementosque pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.

Información a los trabajadores. Sin la cooperación, o lo que es peor, con laoposición de los trabajadores, es muy difícil realizar un buen análisis de puestos ysu beneficios serán muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse alpersonal sobre sus finalidades y su utilidad.

Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc. Hay queprocurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en realidad,

elementos en el análisis.

Los supervisores necesitan una preparación más amplia puesto analista en sulabor. Los dirigentes sindicales requerirán también una instrucción completa ydetallada para que se preste su colaboración.

Preparación de analistas. Es necesario contar con uno o varios analistas y para elloprepararlos convenientemente. Además con sus conocimientos de esta técnica,requieren tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados enla empresa, por lo que es útil que hagan un recorrido previo por está, en el que

recibirán explicaciones generales que le ayudarán a apreciar más exactamente loselementos de cada puesto.

5

RECOPILACIÓN DE DATOS

Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puestopueden resumirse en los siguientes:

Observación directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Perousada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellospuestos en que existen actividades periódicas o eventuales que pueden noejecutarse en el momento de la observación, así como aquellas constituidas por unproceso que abarca todo un día o más.



Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observación debecompletarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la formade realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripción de puestos,pues nadie como él conoce los detalles de su trabajo. Debe dejársele que expliquecon amplitud, cuidando sólo de que lo haga ordenadamente.

No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones, puesesto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes.

Como una guía que permita al analista recoger los datos con integridad y precisiónpueden tenerse en cuenta estas interrogaciones:

¿Qué es lo que hace?

¿Cómo lo hace?

¿Con que fin lo hace?

¿Cuándo lo hace?

¿Dónde lo hace?

Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar losdatos que escapen a la observación y a las explicaciones del trabajador. Pero suintervención principal consiste en revisar los elementos recogidos, principalmente

los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradiccióno discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripción.

Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan,con lo que se dificulta la investigación de los elementos que distinguen a undepartamento o sección de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que eltrabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en untaller, es todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidadnecesaria para contestarlos adecuadamente.

La práctica más aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de recopilaciónal mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar a lostrabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable; losinformes de los primeros son utilísimos para la descripción; los del supervisor parala especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión de los elementosrecogidos; la observación da viveza a todos los elementos que nos han sidoproporcionados.



¡NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NO INVESTIGATRABAJADORES, SINO PUESTOS!

6

LA DESCRIPCIÓN

Distinguiremos en ella tres partes:

a).- El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto. Estos serefieren a los siguientes puntos:

Titulo del puesto. Previamente se habrá precisado.

Número o clave que se asigne al puesto dentro del índice general que se formepara controlar el archivo correspondiente.

Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, etc. , en que sedesarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso necesario.Tratándose de trabajadores que desempeñan sus labores fuera de la oficina otaller, se designará el lugar en que reportan, y donde, están sus supervisores,documentos, etc…

Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tantopara fijar su responsabilidad si están a su cargo, como principalmente para

precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.

Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, losde los trabajadores a sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes dentrode la empresa y fuera de ella.

Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyanel inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores. Esto ayuda aestablecer científicamente un escalafón por líneas o especialidades.

Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines desubstituciones temporales.

Número de los trabajadores que desempeñan el puesto. Mas no el nombre de losmismos por las razones expresadas.

Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.



Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez.

b).- La descripción. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades delpuesto, considerando como un todo. Suele conocerse también con el nombre dedefinición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.

Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripciónespecífica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementosde la primera.

c).- La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de lasoperaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Convieneexponer cada una en párrafo separado, a ser posible, con numeración ordinal.

Debe procurase la separación de las actividades continuas, de las periódicas o

eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útildividirlo en sus partes o etapas principales.

Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de lasoperaciones realizadas.

Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las máquinasempleadas, etc., si con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo.

Debe expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada

actividad, a menos en las continuas y periódicas.

Conviene terminar la descripción con una fórmula de suficiente generalidad, paraque quede comprendida cualquier actividad propia de es puesto, que pudieraescapar al analista.

¡UNA DESCRIPCIÓN SERÁ BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEA TIENE UNA IDEACLARA Y COMPLETA DEL PUESTO¡

7

LA ESPECIFICACIÓN

En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto seaeficientemente desempeñado, los que, si bien se refieren al trabajador, no estánvinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que loocupe.



Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocenordinariamente con el nombre de “factores”.

Todos los que se usan caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo,responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo correspondiente a “habilidad”, suelen colocarse factores tales como:Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analítica; conocimiento de equipo, deoperaciones, de herramientas, de métodos; criterio; destreza manual; don demando; exactitud de cálculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro,experiencia, ingenio, iniciativa, instrucción general; inventiva, precisión.

En la categoría de “esfuerzo” pueden enumerarse, entre otros factores: atencióncontinua; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.

La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales,dinero costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros.

Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante(caliente, húmedo, mal iluminado, con suspensión de polvos, con ruido, etc.);deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo; peligro de enfermedadesprofesionales, postura incómoda.

En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otro más amplio “requisitosfísicos y mentales”, para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima

y máxima, estatura, etc.

El número y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a que sedestine el análisis y de la amplitud del personal analizado.

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REQUISITOS DE ESTILO

Claridad. El uso de términos ambiguos, esto es, que puedan entenderse en dos o

más sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse términos tales como “asistir”, “verificar”, etc.

Sencillez. También por razón de claridad debe emplearse un lenguaje accesible atodos.



Concisión. Debe emplearse el menor número posible de palabras, porque estofavorece también la claridad.

Precisión. Deben excluirse términos vagos que pueden entenderse con diversaamplitud por quienes usen loas descripciones, tales como “poco”, “mucho”,

“frecuentes”, “largo”, “de gran responsabilidad”|

Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripción va y no unaenumeración de tonos grises. Por ello la observación muy conveniente. Ayuda aobtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta, taladra,perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada párrafo y usarlos en presente deindicativo.

9

FORMAS ESCRITAS

Existen dos principales

a) La descripción libre, y

b) La lista checable.

En la descripción libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinadopara consignar los hechos, teniendo la ventaja que puede adaptarse mejor a las

condiciones de cada puesto.

La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados losdatos que se pretenden investigar, dejándose en cada factor el espacio necesariopara poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de queno siempre puede adaptarse a todos los puestos de la empresa.

Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripción depuestos y la lista checable para la especificación.

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CONSERVACIÓN Y REVISIÓN.

El arreglo sistemático de las diversas descripciones y especificaciones no solo sirvepara su fácil manejo y localización sino que les añade un nuevo valore: el queresulta del conjunto y la comparación de unas con otras.



Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados por el analista, porquepueden revelar él por qué se tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmenteconviene que, al registrarse algunos cambios en las especificaciones, los datosanteriores se conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto.

En cada descripción y especificación debe existir una forma para llevar el controlde las personas que las usen y tengan en su poder, así como también de loscambios y revisiones operadas, sea en forma periódica para mantenerlas alcorriente, sea excepcionalmente cambio de maquinaria, etc.

11

SUS BENEFICIOS

Señalaremos los principales que representa esta técnica para la empresa, para los

supervisores, para el departamento de personas y para los mismos trabajadores.

PARA LA EMPRESA

Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamientode los puestos y funciones.

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.

Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre basesfirmes.

Facilita en general la mejor coordinación y organización de las actividades de laempresa.

PARA LOS SUPERVISORES

Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a suvigilancia, permitiéndole planear y distribuir mejor el trabajo.

Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.



Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debehacerlo.

Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor accidental, y opinar sobreascensos, cambios de métodos, etc.

Evita interferencia en le mando y en la realización de los trabajos.

Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentrendificultades para exigir o dirigir el trabajo.

PARA EL TRABAJADOR

Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.

Le señala con claridad sus responsabilidades.

Le ayuda a conocer si está laborando bien.

Impide que en sus funciones invada el campo de otros.

Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus méritos y su colaboración.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.

Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes. Ayudaa determinar con precisión la materia del adiestramiento y a dar éste. Es requisitoindispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.

Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.

Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.

Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas dequejas.

EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS.



El análisis de puestos es una técnica que describe de horma detallada las tareas,involucradas en una posición, determinando la relación del puesto y descubreconocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un empleado realiceexitosamente el trabajo.

Para elaborar un Análisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que contenganciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difícil.

La redacción del análisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la de unpuesto operativo. Ambos están conformados por la misma estructura: encabezado,descripción especifica y especificación del puesto.

CONTENIDO DEL ANÁLISIS DE PUESTO DE UN ALTO

EJECUTIVO.

TITULO DEL PUESTO.

Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la organización de laempresa el método para fijar los títulos.

Se necesita adoptar un sistema lógico y consignarlo con toda claridad dentro de laempresa.

POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

Se debe de fijar cuidadosamente su posición jerárquica determinando:

Además de su jefe inmediato, al cual se le informa la totalidad de los problemasque tiene a su cargo, aquellos jefes a los que debe estrictamente informar.

Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en formainmediata reportan ante él y aquellos otros que, aunque son subordinados dequienes dependen inmediatamente de el, siguen estando bajo su responsabilidad,aún delegado, sigue compartiéndose.

Solo deberán ponerse en el análisis los contactos eventuales, ni aquellos queordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada semana.

DEBERES GENERALES.



También se le conoce como definición o funciones básicas. Para formular ladefinición se recomiendan las siguientes preguntas:

¿Qué función llena ese puesto para la empresa?

¿Qué misión especifica es la que se le tiene encomendada?

¿Qué espera la empresa de su trabajo?

¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le ha otorgado dentro de laorganización?

Otros aspectos que ayudan a formular esta definición son los que se derivan de loselementos de la administración:

1. Previsión, 2. Planeación, 3. Organización, 4. Integración, 5. Dirección, 6.Control.

FUNCIONES BASICAS.

Equivale a la descripción genérica del Análisis común, pero además se agreganotras características.

Debe seguirse un orden funcional.

La clasificación es esencial y para ello se necesita la misma definición realizada porlos seis elementos de la administración de personas y de cosas q que nos hemosreferidos. También ayuda la división real de los departamentos que debieranexistir o existen en la empresa.

Es conveniente una separación, distribución y una clasificación numérica.

DESCRIPCIÓN ESPECIFICA.

Es bueno añadir una enumeración de actividades muy general de ordencronológico, parecido a un análisis ordinario. Además ayudara como base a loscuadros de Distribución de trabajo, Diagramas de Proceso, etc.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO.

Esta parte constituye lo más importante, pero a la vez lo más difícil y técnico, en elanálisis de puestos de un alto ejecutivo.



Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios para ocupar el puestos.

También lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad queasume.

Para fijar su autoridad se tendrá que precisar su tipo, que puede ser:

FORMAL:

Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es decirque sobre un mismo grupo tendrán autoridad otros jefes para determinadasfunciones.

TÉCNICA:

La que es propia de organismo “staff”, los que su propia naturaleza solo imponensus decisiones a través de la línea formal y con el consentimiento de ésta, a basede convencimiento.

OPERATIVA:

Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.

3.6 Elaboracion Practica Del Analisis De Puesto ELABORACION PRACTICA DEL ANALISIS DE PUESTO

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización deinformación sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que estafunción tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personasque lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta informaciónson: • Compensar en forma equitativa a los empleados

• Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

• Determinar niveles realistas de desempeño

• Crear planes para capacitación y desarrollo

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• Identificar candidatos adecuados a las vacantes

• Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.

• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de losempleados

• Eliminar requisitos y demandas no indispensables

• Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, susobjetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos)y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informesque la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informesoficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeñolos analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar

Preparan un cuestionario de análisis del puesto

Obtienen información para el análisis de puestos

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analistadebe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigacióndirecta con los empleados, supervisores y gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades,conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puestoespecífico



En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá másadelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican elpropósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores

desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones detrabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos,experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programasde capacitación especifica.

Por último , suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchoscasos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichosniveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre lamisma técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar lacombinación más adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a lapersona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo osupervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar

información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otraalternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado,según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. Laobservación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya quese pueden perder detalles de las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr lamezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse parala descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también paraestablecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condicionesde trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante,



para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general paratodos los puestos aunque sean de diferentes niveles

DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha,datos de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.),

jerarquía, supervisor, características especiales.

RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividadesque se deben desempeñar.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos,necesidad de viajes y otras características.

APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisionessobre el personal, se debe realizar una verificación de datos.

La misma la efectúan los supervisores, el gerente del departamento en que seubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleadoy las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto adiferencia de la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay quecombinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas

que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcialde medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidascorrectivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos noes la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma delpuesto.

CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO.

El modelo de características del Puesto es un diseño de posiciones en unaorganización, que presenta los tres estados psicológicos de un empleado

(experimentación de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre susresultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en eldesempeño laboral, motivación interna, disminución de ausentismo y de rotación.

Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquél que:

• Experimenta la importancia del trabajo realizado,



• Experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y

• Tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado.

Hackman y Oldman creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto

producen los tres estados psicológicos.

ASPECTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE

• Variedad de habilidades.

Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de variashabilidades y talentos diferentes por parte del ocupante.

• Identidad de la tarea.

Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabajo; esdecir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible.

• Significado de la tarea.

Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otraspersonas, ya sea en la organización inmediata o en el entorno externo.

• Autonomía.

Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción a la persona alcalendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se usarán pararealizarlo.

I. T. Acapulco

3.7 Perfil Alto Rendimiento Y Competencia Laboral LA FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS LABORALES,EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS Y SU UTILIZACIÓN EN LA PLANIFICACIÓNEDUCATIVA. LA UTILIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE COMPETENCIAS PARA LA PLANIFICACIÓNEDUCATIVA ES UN PROCESO EN CONSTRUCCIÓN VENTAJAS:

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APOYA UNA CLARA CONVERGENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y EMPLEO(SOBRE TODO CALIDAD DEL EMPLEO)

EL MOMENTO DE LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS SON LOS PUNTOS ESTRATEGICOS PARA LA INCORPORACIÓN DELOS CAMBIOS REQUERIDOS EN EL DESEMPEÑO PROFESIONAL

SE INCORPORAN EN LA PLANIFICACIÓN CURRICULAR ELEMENTOS DELMUNDO DEL TRABAJO Y DEL DESARROLLO ECONÓMICO QUE QUEDANMARGINADOS EN UN ENFOQUE PREDOMINANTEMENTE SICOLÓGICOEDUCACIONAL

CRITERIOS:

NO SE PUEDE TRABAJAR UN ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN FORMAUNILATERAL

DEBEN HACERLO EL MUNDO DEL TRABAJO Y DE LA EDUCACIÓN FORMAL Y

DE LA CAPACITACIÓN CONJUNTAMENTE TENER EN CUENTA LOS CONTEXTOS SOCIALES EN LOS CUALES SE

DESENVUELVEN LAS PERSONAS Y LAS INSTITUCIONES DESARROLLAR COMPETENCIAS NO SIGNIFICA DEJAR DE LADO EL TRABAJO

POR OBJETIVOS Y CONTENIDOS. SE TRATA DE DARLES OTRO SENTIDO YDINAMISMO DIRIGIDO A HACERLOS MÁS DIRECTAMENTE TRANSFERIBLESHACIA EL DESEMPEÑO

EN LAS CONDICIONES PARTICULARES DEL TRABAJO EN SALUD, SEREQUIERE REFORZAR LAS HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS PROPIOSDE LA INTERACCIÓN SOCIAL, EL TRABAJO EN EQUIPO, LA COMUNICACIÓN,

LA NEGOCIACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN A NIVELES INDIVIDUAL Y GRUPAL.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL RECURSO HUMANO

PERSPECTIVAS CONCEPTUALES SOBRE COMPETENCIA LABORAL

CONCEPCIÓN DE COMPETENCIA COMO UNA LISTA DE TAREAS A SERDESEMPEÑADAS, es decir que el desempeño competente es aquel que se ajusta aun trabajo descrito a partir de una lista de tareas claramente especificadas

CONCEPCIÓN DE COMPETENCIA COMO UN CONJUNTO DE ATRIBUTOSPERSONALES, se refiere a características de las personas en cuanto a su aplicaciónen el trabajo, por ej. Comunicación efectiva, pensamiento crítico

CONCEPCIÓN HOLÍSTICA DE COMPETENCIA COMO UNA INTEGRALIDAD, resultade una visión combinada de las dos aproximaciones anteriores. Considera lacomplejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y destrezas queentran en juego en el desempeño.



DEFINICIONES

ACEPCIONES:

COMPETENCIA COMO AUTORIDAD

COMPETENCIA COMO INCUMBENCIA

COMPETENCIA COMO CAPACITACIÓN

COMPETENCIA COMO CUALIFICACIÓN

COMPETENCIA COMO SUFICIENCIA

DEFINICIONES DE COMPETENCIA:

(J. Tejada Fernández, 1998)

FUNCIONES, TAREAS Y ROLES DE UN PROFESIONAL “INCUMBENCIA”, PARADESARROLLAR ADECUADA E IDONEAMENTE SU PUESTO DE TRABAJO “SUFICIENCIA”, QUE SON EL RESULTADO Y OBJETO DE UN PROCESO DE “CAPACITACIÓN” Y “CUALIFICACIÓN”.

TIPOS DE COMPETENCIAS

MERTENS, 1997

COMPETENCIAS BÁSICAS

COMPETENCIAS TRANSVERSALES

COMPETENCIAS GENÉRICAS

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS



Unidad 4 Proceso de dotación de personal

4.1 Reclutamiento

4.1.1 Proceso De Reclutamiento

FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

A. REQUISICIÓN DE COLABORADORES Toda requisición de personal surge de lanecesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes,cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones.Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal,creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadrode Asignación de Personal. Lógicamente previamente la autorización de laGerencia.

B. DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES El perfil ocupacional consisteen la descripción de las características generales del puesto vacante, tales como suidentificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función básica o principal,así como la determinación de las características personales que deberán exigirse aquien lo desempeñe. El perfil ocupacional define y determina técnicamente lascompetencias y características necesarias del puesto materia de la selección entérminos de su contenido funcional básico y factores de exigencia ocupacional ypersonal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá encuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de computación, redacción,

idiomas, amabilidad paciencia, etc. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Es elregistro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de laempresa en cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción,capacitación, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y depersonalidad, así como desempeño laboral. El inventario de Recursos Humanosconstituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datose información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinarel potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a loselementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura devacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la

información del personal de acuerdo a los siguientes rubros:

a. DATOS GENERALES Considera información referida a nombre y apellidos y edaddel colaborador, ubicación orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual,categoría remunerativa y estado civil. b. ASPECTOS CURRICULARES Considera lainformación pertinente al grado de instrucción, especialización, capacitación dentroy fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa,

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publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c.DESEMPEÑO LABORAL Este rubro incluye información relativa a los resultados delas evaluaciones de desempeño aplicadas al colaborador desde su ingreso a laempresa. d. ANTECEDENTES LABORALES Incluye información del récord deméritos y deméritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la

empresa. e. CARRERA ADMINISTRATIVA Esta parte considera los diferentespuestos de trabajo desempeñados por el colaborador, con las indicaciones de lasacciones de promoción, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, así como el tiempo de permanencia en cada puesto. f. EVALUACION PSICOTECNICAConsidera información relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia,aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en laoportunidad de su ingreso a la empresa, o en algún otro momento de sutrayectoria.

4.1.2 Fuentes De Reclutamiento

Las fuentes de obtención de postulantes o lugares donde se localizan candidatosposibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegarlas ofertas de trabajo, según sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto deobtener los postulantes necesarios para efectuar la selección. Entre las fuentes dereclutamiento de personal tenemos: Colaboradores dentro de la propia empresaArchivos de postulantes Escuelas, Institutos superiores o UniversidadesRecomendaciones de colaboradores Oficinas de colocación Mercado laboral Otras

empresas especializadas COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA Lautilización de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores dela empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos lograndocon ellos no sólo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también unaefectiva estrategia motivaciónal. Esta política tiende a dar oportunidad desuperación a todos los colaboradores, demostrándole a éstos que se proporcionanposibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos, con el cual el interés delos colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su culturaserá constante: pues el colaborador tendrá presente, que en su empresa tiene laposibilidad de escalar posiciones, lo cual redundará en un mejor ambiente de

trabajo. ARCHIVO DE POSTULANTES Las empresas generalmente recibensolicitudes de trabajo incluyendo el Currículum Vitae nominal, o documentadoaunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultadospreviamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lógicamente este procesoahorra costos que acarrea todo concurso de personal. También se incluyen en estearchivo los currículos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, perosolo se deberá invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajespor encima del promedio. ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O

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UNIVERSIDADES Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurrencuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos.Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con unaamplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y quecon una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo. Generalmente se

recurre a esta fuente cuando la empresa necesita técnicos y profesionales paraniveles de decisión intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores,administradores y altos ejecutivos. RECOMENDACIÓN DE LOS COLABORADORESEs un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propioscolaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistady/o referencias, suponiéndose que no recomendarán a los malos o deficientes;indicándose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastardinero en avisos y/o publicaciones OFICINAS DE COLOCACION Son empresasespecializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea conpersonal calificado o no calificado. La característica principal de estas oficinas es

que abastecen personal “idóneo”, de acuerdo a especificaciones del puesto detrabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lógicamentecobrando sus servicios. MERCADO LABORAL Esta referido al mercado ocupacional,conformado por la diversidad de profesionales, técnicos, aprendices y demáspersonas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que están a laespera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esamanera ocupar un puesto de trabajo. Actualmente este mercado esta conformadopor gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro de la vida.

4.1.3 Medios De Reclutamiento

Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer público las convocatoriasde necesidad de recursos humanos, específicamente consiste en informar a lasdiversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las características de surespectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos yatraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento más usualestenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Lascartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formaciónsuperior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas

4.1.4 Elaboracion Hoja Solicitud y currículo vitaeSolicitud de empleo

3. Solicitud de empleo Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar informacióncomparable de los diferentes candidatos.

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Importancia: es no sólo la base del proceso de la selección ya que todos los demáspasos se compara con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabezadel expediente del empleado.

Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar

amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de sexo, edad,apariencia física, etc., sirve también cerciorarse a “primera vista” de los requisitosmás obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación, etc. Y ver si llenanlas políticas básicas del empleo; por eso suele llamársele “entrevista previa” se hadicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante,y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente:

• Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocupó, etc.

• Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc.

• Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivación, deseos, sueldo quepretende, etc.

• Debe por último mencionarse que las cartas de recomendación que se piden sonde escaso valor a menos que se pueda comprobar.

Currículum Vitae: Es una recopilación de todos los datos académicos y experienciade una persona a lo largo de su vida (como bien indica el término latino vitae)independientemente del puesto de trabajo al cual se opta en el proceso de

selección. La estructura suele ser datos personales, académicos, experiencia,idiomas, informática y otros datos, todo ello en orden cronológico de adquisición.

Consejos para redactar un Currículum Vitae

- Una o dos hojas como máximo.

- Papel blanco o color muy claro, de calidad, sin adornos y/o filigranas.

- Impreso o mecanografiado, evita escribir tu CV a mano, excepto si l la empresa

que selecciona lo exige así.

- No incluir fecha de redacción de la carta de presentación.

- No debes adjuntar documentos acreditativos , excepto si son solicitados.

- Evitar el envío de las fotocopias del original.



- No se incluye nunca portada del Currículum Vitae.

- Tiene que transmitir visualmente claridad y profesionalidad (papel blanco, frasescortas, letras mayúsculas y con formato estandar, elegante y sencillo; destaca connegrita cierta información o apartados).

- Utiliza verbos de acción.

- Evita usar muchos recursos decorativos, como encuadrar, colores , párrafos muyamplios.

- Se honesto en el contenido , positivo y vende lo mejor de ti mismo.

- Bien redactado y revisa la ortografía. Usa diferentes sinónimos para evitarrepeticiones y sensación de poca riqueza de vocabulario y por lo tanto , poca

capacidad de fluidez verbal. No uses abreviaciones, excepto si son lasconsensuados en nuestro idioma (por ejemplo: Avda. – avenida Cl- calle…)

- Estructura el Currículum Vitae en función de lo que consideras son tus puntosfuertes para ese puesto: (Habilidades y logros primero, o bien experiencia envarios puestos similares, e incluso si un requisito esencial es cierto títuloacadémico, puedes escribirlo antes que la experiencia) No olvides que es un “trajea medida del puesto que quieres conseguir”, no la historia completa de tu vida.

- Redacta de forma inversa cronológicamente la experiencia y formación que

consideres adecuadas para el puesto de trabajo.

- Destaca siempre como has solucionado los problemas , tus habilidades, tucontribución a las mejoras conseguidas en tu trabajo y en tu empresa.

Evita:

- No escribas el título (ya sabemos que es un Currículum Vitae).

- No hables de objetivos económicos en el Currículo Vitae.

- Las razones de cambio de trabajo o de no estar trabajando las explicarás en laentrevista. No escribas nada en el Curriulum Vitae.

- Fotografía: sólo si te la piden.



- Usa un vocabulario general, no tecnicismo, palabras coloquiales o jergas, quepueden no ser entendidas.

- Referencias: no se escriben en el currículo Vitae. No es un libro donde se añadebibliografía.

ITCG

4.2 Seleccion Importancia Selección

Analiza las habilidadaes y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobrebases objetivas, cual tiene mayor potencial para el desempeño de un puesto y

posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como el de la organización. Como ya se menciono anteriormente, el proceso de selección es un procesocompleto ya que en este proceso se tiene que escoger los mas idóneos para cubriruna vacante de una organización tomando como parámetro las necesidades de laempresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el procesodependerá el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso yquiebra del ente económico (empresa).

La selección de personal es vital para cualquier organización, incorporar un

miembro nuevo es decisivo, debido a que todo el esfuerzo de la empresa estaráreflejado en la gestión del mismo, con todos los riesgos que ello significa para lapermanencia de una empresa en un mercado competitivo como el actual, donde elrecurso humano será en gran parte el soporte. En tal sentido a la hora de pensaren incorporar alguien, se deberá meditar en términos de inversión, en cómo laidoneidad de esta persona puede aportar valor dentro de un proceso de mejoracontinua que se orienta también a optimizar los resultados generados por cadaintegrante, que de no haber sido bien seleccionados, lejos de beneficiar,perjudicará el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.

En primera instancia para iniciar un correcto proceso de selección es indispensabledetectar cual es el área que requiere mas personal y porqué, luego evaluar de quenecesidades se habla, esto permitirá definir con mas precisión las característicasindispensables para la posición, detectar que tipo de individuo podría cubrir lavacante y su adecuación al perfil del producto y de la organización misma.Básicamente la búsqueda deberá dirigirse hacia personas proclives a trabajar enequipo, dispuestos a obtener resultados medibles, flexibles para adaptarse a los

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cambios. Esto es regla general, considerando que todo el mercado estásistemáticamente condicionado a que funcione una organización como tal lo defineel término y que asimismo sus partes formen un todo, donde cada uno se integre ylogre adaptarse y progresar frente a los cambios, propios de la época en la quevivimos.

En el proceso de selección propiamente dicho es radicalmente necesario elprotagonismo del especialista en recursos humanos ya que del mismo dependeráque la selección que realice sea tan precisa que pueda reflejarse en laproductividad de la empresa. Por ello encontrar solución al problema deseleccionar un empleado significa preparar un plan de acción que debe de serminucioso y diseñado ad hoc. Un plan que comprende aspectos formales cada vezmás cuidados y aspectos de contenido que van desde lo estratégico hasta looperativo sin dejar lugar alguno a la improvisación. Considerando esto se deberáestablecer pautas básicas:

• Relevar y detectar fielmente las necesidades de la empresa y la definición delpuesto a cubrir, para ello conocer la organización es importante • Las tareas yfunciones que se requieren para el puesto, responsabilidades primarias ysecundarias. • Los conocimientos y experiencia. • Habilidades y aptitudesesperadas • El perfil de personalidad que se solicita, actitudes, pensamiento, esdecir todo lo que se desee medir en esa área.

El selector podrá activar fuentes de reclutamiento internas y externas para activarel proceso y empezar acabadamente a trabajar en él. Evaluando luego áreas de

conocimiento, por ejemplo conque habilidades y potencialidades cuentan loscandidatos y cuál es su soporte anímico. Una vez incorporada la persona, laempresa desde el principio debe saber que respecto al conocimiento puedenrealizar trabajos de capacitación, siempre y cuando las habilidades de losempleados estén presentes, pues no se pueden implantarlas, deben estar yaadquiridas naturalmente, y un último punto es tener presente la motivación, quesostendrá en gran parte su actividad laboral.

Como se habrá expuesto no es tarea fácil, se requiere de profesionales en el área, justamente que sean quienes proveerán y permitirán a las empresas inyectar una

significativa cuota para mejorar la economía. En definitiva, la Selección dePersonal, como método para lograr empleados adecuados para los fines de laorganización se enfrenta a un momento complejo, dinámico y plagado de desafíos,pero también repleto de oportunidades, en el que la reflexión, incluso ideológicasobre estos puntos enriquece y da profundidad a una práctica profesional ya muyinstalada en nuestro entorno organizacional y en las sociedades mas desarrolladas.



Solo se trata de comprender que de este proceso podrá desprenderse gran partede la justificación de una empresa y del lugar que esta ocupa, su proyección yposibilidades de existencia dentro de un circuito activamente exigente, que hoymas que nunca demanda él éxito asegurado.

4.2.2 Aspectos Legales Seleccionç

4.2.3 Elementos Y Proceso De Seleccion PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se conforma de siete pasos que son: Análisis de las

solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de selección, Pruebas psicológicas,Pruebas de trabajo, Investigación laboral y socioeconómica, Examen medico,Entrevista final y decisión de contratar.

ANALISIS DE LAS SOLICITUDES

En este rubro del proceso des proceso de selección de personal, consistesimplemente en verificar que todos los datos del candidato estén correctamenteescritos en la solicitud de empleo.

ENTREVISTA PRELIMINAR

Definimos entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene porobjeto proporcionar la información suficiente acerca de uno o varios candidatos.

La entrevista preliminar tiene como objeto “detectar” de manera gruesa y en elmenor mínimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y surelación con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física,facilidad de expresión, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no reúnanlas características que requiere el puesto a ocupar.

También en esta entrevista se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga laopción de seguir con este proceso de selección.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

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En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información quenos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque laentrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buenproceso de selección de personal.

En la entrevista de selección se debe tomar muy en cuenta y no ser temasuperfluo.

En la entrevista de selección podemos encontrar tres fases, muy interesantes, quea continuación se mencionan: rapport, cima, y cierre.

Podemos resumir que la entrevista de selección tiene como fin conocer lasaptitudes del candidato, intereses, antecedentes, etc.

RAPPORT

Este termino significa “simpatía”, “concordancia” y en esta primera fase de laentrevista lo que se hará será crear un ambiente de relajación, para diminuir lastensiones que nuestro entrevistado pueda tener, al saber que será cuestionado, enpocas palabras “romper el hielo” , por ejemplo: invitándole una tasa de café,mostrándose cordial y amistoso.

También se puede hacer preguntas de la vida cotidiana, todo esto para eliminar lasbarreras, y que el entrevistado se relaje que no este presionado o que sientatensión.

por ejemplo:

¿Qué frío hace esta mañana?

¿Le costo trabajo para llegar a la empresa?

Esta fase de la entrevista como las demás que a continuación se mencionaran esmuy importante, puesto que el rapptor tiene como fin relajar al candidato, librarlode tensiones, ya que esto servirá para que nos proporcione toda la información

personal que como entrevistadores deseamos, y si no lo introducimos a unambiente de relajación se corre el riesgo que se sienta presionado y no nos de laidea de la respuesta de las preguntas que le haremos.

CIMA



En esta etapa se refiere a la realización de la entrevista haciendo de entrada laspreguntas de las cuales a nosotros como entrevistadores nos interesan para sabersi es apto para cubrir la vacante.

En esta fase de la entrevista se hará preguntas sobre:

Que materia de su carrera le gusto mas, o cual le disgustaba. Sus deportesfavoritos, A que dedica su tiempo libre, Sus proyectos si en dado caso llega serseleccionado por la empresa para laborar, también se pueden hacer preguntasrespecto a sus trabajos anteriores.

En esta fase de la entrevista debe haber una comunicación reciproca, ya que esimportante ver como se expresa nuestro candidato, su vocabulario, así como susmovimientos de mano, etc.

CIERRE

Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista y se le debe decir alentrevistado (candidato) que la entrevista ha terminado y que tiene tiempo paraque haga las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al puesto, etc.

Terminamos el tema de la entrevista, ahora volveremos a retomar en dondeexactamente nos quedamos del proceso de selección, con Pruebas de trabajo.

PRUEBAS PSICOLOGICAS

Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como departamento de RecursosHumanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) paraevaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto aocupar.

Las diferencias individuales son apreciables también en los distintos intereses quemanifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puedeparecer aburrida a otra, pero para el proceso de selección, no es así, ya que lacantidad de interés que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir

de manera considerable en la realización de una tarea.

BASES DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos: herencia y medio circundante.



La herencia determina valores físicos como el del color de pelo, estatura, etc. Elmedio circundante: cultura, educación; facilidades que brinda la sociedad para eldesarrollo de ciertas habilidades. LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN ELTRABAJO

Aquí se observa la influencia de las indiferencias individuales en aspectos como:

Productividad.

Valoración de méritos . Estabilidad en la ejecución del trabajo.

Estabilidad en el empleo.

Habilidad para supervisar, etc.

TESTS

Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se defineasí:

Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve deestimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por unacomparación estadística con el de otros individuos colocados en la mismasituación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya seatipologicamente.

CLASIFICACION DE LOS TEST

Dado a que las pruebas psicológicas son muy variadas, se hace necesario mas deun criterio para clasificarlas; a continuación se mencionan los principales de ellos:

forma de realizarlos:

Forma de realización: lápiz y papel y orales.

Tiempo: velocidad y potencia.

Características medidas: Inteligencia, Aptitudes, Rendimiento, Personalidad eInterés.

FORMA DE REALIZACIÓN



Pruebas de ejecución: En esta prueba la persona tiene que realizar cierto numerode manipulaciones o también operar ciertos aparatos, ejemplo:

reunir cubos, manejar un torno, o una pantógrafo.

De papel y lápiz: En este tipo de test las personas contestan por escrito laspreguntas, hace marcas, dibuja, etc.

Orales: En estas las personas responden asociando una palabra a otra.

TIEMPO

De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador olas mismas políticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sinimportar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas

por contestar.

De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo limitepara terminar el examen, pues aquí se mide que tan bien las responde, contandoasí la habilidad que posea la persona.

CARACTERISTICAS MEDIDAS

De inteligencia: Este tipo de pruebas es difícil dar una definición que sea acertadapor todos los psicólogos, pero la mas acertada

Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puedeprepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas,o también se suele usar figuras geométricas en las que hay como opciones derespuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo que se nos dan.

De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial paraejecutar con éxito una actividad especifica, por ejemplo: la capacidad paradeducción, para manejar herramientas, etc.

Rendimiento: Este tipo de pruebas están diseñadas para medir la capacidad deejecutar una cierta actividad especifica pero en el momento de la prueba, como unhecho actual.

Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de lapersona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.



De interés: Como su nombre lo indica esta prueba mide el interés de nuestrocandidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no legusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.

PRUEBAS DE TRABAJO

Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar quetiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso también se lesuele llamar pruebas practicas.

INVESTIGACIÓN LABORAL

Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca de nuestro candidato,para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa,principalmente el estudio socioeconómico comprende los siguientes aspectos:

Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato). Antecedentes no penales. Esimportante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de nuestrocandidato, para recabar información acerca del comportamiento del nuestrocandidato durante se mantuvo en su antiguo empleo, así como el comportamientocon sus compañeros, etc.

La investigación de antecedentes no penales también es muy importante ya queservirá si nuestro candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas legalesdurante su estancia en su antiguo trabajo o cometió algún daño a la empresa, por

ejemplo: un fraude.

ESTUDIO SOCIOECONOMICO

El estudio socioeconómico es importante como parte de recabar información denuestro candidato, ya que aquí investigaremos lo siguiente:

Condiciones en la que vive. El comportamiento con sus vecinos. Es importante estainformación, pero no decisiva para contratar al candidato, pues así veremos sinuestro candidato en un momento dado pueda ser sobornado por alguien para dar

información confidencial, o revelar secretos de la empresa (elaboración de unproductos, o simplemente fraudes).

EXAMEN MEDICO



El examen medico es muy importante dentro del proceso de selección ya que seevalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puestorequiere.

Básicamente hay dos tipos de examen medico:

Examen Medico de admisión.

Examen Medico Periódico.

El examen medico es necesario para evitar:

Un mayor numero de ausentismo.

La aparición de enfermedades profesionales.

La disminución del índice del trabajo.

El peligro del contagio de diversas enfermedades.

Trastornos en la organización de la producción.

Déficit en la calidad de los productos.

Menor calidad en la producción.

Mas elevados niveles de costos.

EXAMEN MEDICO DE ADMISIÓN

Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidatoque desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicadopor Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene uncosto alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitardesembolsos que hubiesen sido corregidos.

EXAMEN MEDICO PERIODICO

Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre loindica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues estambién benefactor para los intereses de la empresa.



Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquierenfermedad contraida a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa ofabrica).

ENTREVISTA FINAL

En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar lavacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se lemencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de laempresa en la cual laborara también aquí entra el punto de decisión de contratar,pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es elelegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa.

4.2.4 Entrevista Etapas

4.3 Contratacion Reclutamiento

contratacion es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo paragarantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.

La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.

El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y eltrabajador

Generara afiliación al IMSS.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatoscapacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con labúsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así unconjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Elproceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

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Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan lainformación básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cadavacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en

ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantesmediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plande recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra lasvacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario,el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con elgerente que solicitó el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del eseentorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de loscuales los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

• Políticas de la compañía.

• Planes de recursos humanos.

• Prácticas de reclutamiento.

• Requerimientos del puesto.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercadode recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, elmercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse ylocalizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples



técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender susnecesidades.

El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatosque pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados.

Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que están buscandoempleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estáninteresados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales opotenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Estoexplica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos realeso potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia esuna entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos

reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y suconsecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, laempresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cualespueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimientohorizontal), o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinación e integraciónde la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e

involucra varios sistemas.

Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una seriede datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a lasque se sometió para su ingreso en la organización:

b) resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;

c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en queparticipó el candidato interno;

d) análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que estáconsiderándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otrosrequisitos que resulten necesarios;



e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal paraverificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;

f) condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser ascendido)y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas del reclutamiento Interno

4.4 Induccion Importancia

4.4.2 Aspectos Juridicos Reclutamiento (Contrato de trabajo, seguro social,INFONAVIT, entre otros.)

4.4.3 Programa De Induccion

Por definición la socialización laboral es “un proceso mediante el cual el individuoalcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables,los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rollaboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividadesde una organización”. A través de este proceso el empleado comprende y aceptalos valores y las normas que se postulan en una organización. Tiene que haber una

coincidencia de los valores de la compañía y del individuo.

La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen enla empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los niveles derelación entre los jefes y sus equipos de trabajo.

Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso deinducción: • Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores enrelación con la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización. •Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a

realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán sucompromiso y su rendimiento. • Construir un sentimiento de pertenencia ypermanencia en la organización. • Reforzar el contrato psicológico permitiendo queel empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. •Reducir la rotación. • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. • Mejorar elcompromiso del colaborador. • Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.

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• Facilitar el aprendizaje. • Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevosempleados. • Reducir los costos de la puesta en marcha.

4.4.4 Entrevista De Ajuste Es muy conveniente que antes de que el trabajador cause planta, el supervisorllene unas hojas de calificación para saber si el trabajador puede o ha desarrolladobien su trabajo o si se ha tenido problemas con el.

Ya que el trabajador va a causar alta, se debe realizar la entrevista(s) de ajustepara saber sus grados de avance, mejoramiento, fracasos, etc. Se debe preparar como una platica con el supervisor inmediato para conocer laconducta y eficiencia del empleado durante el periodo de prueba.

Por lo que respecta al trabajador, se debe hacer notar que ingresa en formadefinitiva a la empresa y resolverle preguntas que haya surgido durante el periodode prueba; así también sirve para detectar fallas que el nuevo trabajador hadescubierto y que los demás trabajadores los pasan como inadvertidos.

4.4.5 Capacitacion Al Puesto

Unidad 5 Capacitación

5.1 Antecedentes Evolucion De La Capacitacion

5.1.1 Concepto Importancia Capacitacion

5.2 Aspectos Legales Capacitación

5.3 Deteccion Necesidades Capacitacion (tradicional y con base a competencias)

5.4 Metodos Tecnicas Capacitacion Tradicional

5.5 Tecnicas Modernas Capacitacion

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5.5.1 Capacitacion En La Diversidad (multihabilidades)

5.5.2 Capacitacion a Distancia (teleconferencias, videoconferencias, internet,Intranet, entre otros)

5.6 Elaboracion Planes Y Programas Capacitación Y Desarrollo (tradicional y conbase a competencias)

5.6.1 Plan De Carrera Para Personal Organizacion


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unidad 1 alvarado

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