uni-gp 515 - power point 3

7/23/2019 Uni-gp 515 - Power Point 3

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PLANEAMIENTO Y

DIRECCIONESTRATEGICA

Prof: Ing. Carlos Flores Bashi

UNI FIIS


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Semana 1

LA PLANIFICACIONY DIRECCIONESTRATEGICA


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es el proceso de :

Determinar lo que una empresa ,negocio u organizacin quiere ser enel futuro y la relacin de actividadespara alcanzar sus objetivos.

El planeamiento estratgico en unaempresa desarrolla una visin de laorganizacin proyectada hacia elfuturo que parta de la propia realidady del entorno competitivo que va a

enfrentar.


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Trminos Clave de la GerenciaEstratgica

EstrategasNormalmente per tenecen a los msaltos niveles de la org anizacin.

Ayudan a la organizacin a reunir,revisar y clasificar la informacin.

Distinguen las tendencias de laindustria, de la competencia y de lademanda.

Desarrollan modelos de previsin

Evalan el desempeo corporativoy divisional
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.interactivadigital.com/fotos/interactiva/INTERACTIVAENERO06/DOSSIERnapoleon.jpg&imgrefurl=http://www.interactivadigital.com/goto_object.php%3Fo%3D37727&h=471&w=400&sz=121&hl=es&start=10&um=1&tbnid=gdCAy9PWbPu_NM:&tbnh=129&tbnw=110&prev=/images%3Fq%3DEstrategas%26gbv%3D2%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG


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Industria (Sector) Un grup o de empresas que prod uce

un conjunto de productos s imi lares(bienes o servicios ) que cumplen lam isma funcin y que com pi ten.

Mercado Un g rupo de consum idores/c l ientes.

Puede o no ser segmentado

Trminos Clave de la GerenciaEstratgica
http://www.caminandosinrumbo.com/brasil/sao/mercado/Mercado_2.jpghttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://media.noticias.com/img_newsN2/5e/e8/22/81ca0262c82e712e50c580c032d99b60/thumb1_industria_8312.jpg&imgrefurl=http://www.noticias.com/noticia/ciudad-nueva-delhi-es-mas-caras-mundo-industria-293.html&h=383&w=300&sz=15&hl=es&start=6&um=1&tbnid=jtwYAT7nGXywRM:&tbnh=123&tbnw=96&prev=/images%3Fq%3DIndustria%26gbv%3D2%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG


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Trminos ClaveEstrategas

VisinMisin

Valores - Cdigo EticaSector Industrial - Mercado

CompetidoresClientes / Consumidores

ProveedoresComplementadoresEntorno - Oportunidades y Amenazas

Intorno - Fortalezas y DebilidadesObjetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales

EstrategiasObjetivos de Corto PlazoOrganizacin - Estructura

PolticasRecursos

Control - Evaluacin


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COMPLEMENTADORESPara maximizar el efecto complementados, hay que entender muybien el mercado y estudiar cmo los diferentes impulsores de lacomplejidad estn actuando sobre l. Uno de los principalesfactores por considerar es la convergencia y su influencia sobre lospatrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay quepensar en otros negocios que tengan puntos de interseccin con elnuestro y cmo nuestros clientes se pueden beneficiar con unapropuesta de mayor valor que surja de esta unin. Es comnencontrar, en la revista de programacin de TV por cable,promociones para asistir al preestreno de pelculas. Qu gananestos dos jugadores? Miremos el juego con una visin global.

Cuantas ms pelculas vemos, ms interesados o entusiastas ofanticos nos volvemos, y ms interesados estaremos en vernuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso lasmismas pelculas. El cine, el cable y el video no son competidores ymucho menos sustitutos; son complementadores.


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Grandes PensadoresClsicosSun TzuThe Art of War

ThucydidesThe History of Peloponnesian War

Polybius

On Roman Imperialism

Niccol MachiavelliThe Prince

Carl von ClausewitzOn Strategy

Alfred MahanThe Influence of Sea Power Upon History


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SUN TZU, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IVA.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militardel mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatirlos planes del enemigo...Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia

es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempreevaluando correctamente los limites del combate.


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Sun Tzuno conoci el trmino planeacin estratgicaEl hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos

Que deca aseguraban el camino a la victoria estabanestos:*Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cienbatallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas

a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrotason iguales.*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismoes seguro que ests en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)


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Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras connmeros de dos dgitos. Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnasnumeradas:

---> Criptosistema de Polybius

- 1 2 3 4 5

1 A B C D E

2 F G H I/J K

3 L M N O P

4 Q R S T U

5 V W X YZ

Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434

Ejem : F=21

POLYBIUS


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ros ran es ensa oresAcadmicos

Joseph Juran / Philip Crosby

Calidad TotalWalter Shewart

Control Estadstico

Rensis LikertCultura Organizational

Abraham MaslowMotivation

Frederick HerzbergRecursos Humanos

Herbert SimonAdministration Behavior

Richard PascaleManaging on the Edge

Theodore Levitt / Philip Kotler

MarketingRobert Kaplan

La Nueva Contabilidad / ABCBalance Scorecard

Richard Schonberger

Nine Hidden LessonsSupply Chain Management

Peter SengeLa Quinta Disciplina

Stephen Covey

Los 7 HbitosKen Blanchard

The One Minute Manager


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Grandes Empresarios

- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors einvent tcnicas de management que se aplican hasta hoy

- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada delos sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, juntocon el grupo de diseo de Ford, empezaron a trabajar a

escondidas en un nuevo concepto basndose en el chasisdel Falcon, que haba sido sumamente exitoso , EL Mustang.

Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX(segn la revista Fortune) , Con apenas 45 aos y novedososmtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch es

tambin el paradigma del manager al que no le tiembla elpulso: entre 1980 y 1985, despidi a ms de 100.000empleados...


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Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en laempresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocosprofesionales del management en sealar el camino en el mundo

acadmico.Ampliamente citado por su concepto de "La organizacin que aprende",De Geus es el autor del influyente artculo Planning as Learning,publicado por la revista Harvard Business Review.

Michael Dell:Actualmente es la figura principal de DellComputer, una de las dos ms grandes empresas fabricantes decomputadorasen el mundo, junto a HP.

- Su fortuna personal est calculada, segn la revista Forbes, en US$15,500 millones (ao 2006). Ocupa el puesto nmero 18 entre lasmayores fortunas personalesdel mundo.

- Bill Gates : Es un empresario y filntropo2

estadounidense,cofundador de la empresa de software Microsoft, productora delsistema operativo para computadoras personales ms utilizado en elmundo (segn algunas estimaciones nueve computadoras de cada diezutilizan algn sistema Windows3).
http://es.wikipedia.org/wiki/Dell_Computerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Dell_Computerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Computadorahttp://es.wikipedia.org/wiki/HPhttp://es.wikipedia.org/wiki/Forbeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Microsofthttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativohttp://es.wikipedia.org/wiki/Microsofthttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Las_mayores_fortunas_personaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Forbeshttp://es.wikipedia.org/wiki/HPhttp://es.wikipedia.org/wiki/Computadorahttp://es.wikipedia.org/wiki/Dell_Computerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Dell_Computerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Dell_Computer


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EL PENSAMIENTO ESTRATEGICOEN LAS EMPRESAS 1970-2000

El Estilo PlaneacinEl Estilo VisionarioEl Estilo Aprendizaje

...Y qu vendr despus?


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EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 seorigina basado en un sentimiento general de seguridad yestabilidad Es como viajar por una autopista sin

limites y en lujoso automovil , creencia generalizadaque las Economias de mercado y los clientes secomportaban de manera logica y predecible.El declive de este pensamiento surgi cuando no se

pudo responder a eventos como recesin (1973-1975)doscrisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerradel Vietnam(1975) y desaceleracin de la carreraespacial y surgimiento de Japn como potencia

manufacturera.Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto conla realidad especialmente con sus clientes IBMdeclarada muerta en 1979,Bank of Amrica, Citicorp,Du

pont y General Motors en cuidados Intensivos.


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EL ESTILO VISIONARIO : Los 80sse caracterizo por unaideologa conservadora y la desregularizacin , nfasis en elindividuo y en la habilidad del empresario.Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,en 1983 desmantelo el departamento de planeacin de su Cia.despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informesbellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la

era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron lasque rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmenteel presente sino que crearon una visin del futuro.

bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas

liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a laligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad.despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las accionescomenzaron a caer (un Trilln de dlares en perdidas) se dio

por finalizado el estilo visionario.


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EL ESTILO APRENDIZAJE :En los primeros aos de los 90ssurgen lideres que logran

sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueandosus estructuras y procesos , liberando a sus empleados dela rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte ,creando comunidades de lideres y aprendices.empresas que haban adoptado la nocin en boga de los

80sque la gente era un activo se pasaron de pronto al otroextremo .Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett PackardFedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio

nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personasdesarrollar lideres de lnea ejecutivos que dirijan el cambiocultural, y fomenten las nuevas ideas .

Y QUE VENDRA DESPUES?


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... Y QUE VENDRA DESPUES?La s herramientas analticas seguirn aportando informacin

valiosa para las decisiones estratgicas .La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se

compone de una serie de acontecimientos interconectados quesuceden uno detrs de otro y que producen acontecimientostotalmente predecibles.... Caminante, no hay camino se hace camino al andar

Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visindel mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecirLo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammery Prahalad.Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevosiglo y que ya llego?Posiblemente el estilo de la velocidadsegn Philip KotlerEn realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge laNUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la

TI , globalizacin, redes, y comunicacin, estamos en la etapa de


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El Proceso Estratgico Bsico (HT)

Gerencia Estratgica

Insumos Productos

Presente Futuro

Anlisis Estrategias

Proceso

Estratgico

Vi li i d l P E t t i


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Visualizacin del Proceso Estratgico(HT)

SITUACIN

DESEADA

SITUACIN

ACTUAL

MISIN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIN

ESTRATEGIAS:

1,2,3

POLTICAS 1, 2, 3

RECURSOS

1

2

3

ENTORNO

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

PROVEEDORES

COMPLEMENTADORES

MERCADO

ESTRUCTURA

1

2

3


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Semana 2

El ANALISISEXTERNO


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ANALISIS EXTERNO

En cuanto al Anlisis Externo , se buscaentender el mundo que rodea a laorganizacin. Se examina el exterioridentificando las oportunidades y lasamenazas que se presentan.

Una oportunidad es algo que la favorece .Ejemplo : un aumento en la demanda , o lasalida de un competidor del mercado , o unanueva legislacin que obliga a las empresasa consumir el tipo de servicios que se ofrecenactualmente (ISO 14000, por ejemplo)

Una amenazapor lo contrario son cambios enel entorno que pueden afectar negativamente .Ejemplo : un fuerte incremento en el precio deinsumos importantes, nuevos competidores,

disminucin a largo plazo de la demanda oque la competencia se halla equiparado en eluso de tecnologa.

En ese sentido analizamos el mbito externo apartir de un estudio del entorno, general ycompetitivo.


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Anlisis del Entorno de la Empresa

Exploracin del Entorno

Vigilancia del Entorno

InteligenciaCompetitiva

Pronsticos


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Explorar el entorno.- Supone la supervisin del entorno de la empresapara predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, poreso es importante estar alerta a tendencias como globalizacin .Vigilar el Entorno.- Rastrea la evolucin de las tendencias del entorno ,de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definirsu sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .Pronosticar el entorno.- La exploracin y la vigilancia del entorno , asicomo la inteligencia competitiva , dan informacin importante paraanalizar el entorno . Pero ser insuficiente si no brinda datos a los

directivos para realizar pronsticos correctos.El propsito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :Cuanto va a tardar una nueva tecnologa en salir a mercado?Lapresente preocupacin social por un tema dar lugar a una nuevalegislacin?Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo

de vida continen?


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El Entorno General

-Poltico /Legal.- Incrementos salario mnimo, ITF, etc.

-Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, BalanzaComercial, Comercio Global, Economa China , TLC, etc. etc.-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,

-Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacininalmbrica, etc.- Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animalesen peligro de extincin , deshielos de glaciales

.


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EL ENTORNO COMPETITIVO

Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el

entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , as como larentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de loque ocurra en su entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantespara la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales opotenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidorespotenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integracinhacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera unacompaa de alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmentenuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnologa mas

eficiente.Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar esteanlisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.


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El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEPORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libroCompetitive Strategy: Techniques for AnalyzingIndus

Tries and Competitors.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociacin de los proveedores

4.- Poder de negociacin de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos


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CINCO FUERZAS COMPETITIVASDE PORTER

clientes

Competidorespotenciales

Sustitutos

Proveedores

Competidoresdel sector

Amenaza de los nuevoscompetidores

Poder de negociacinDe los clientes

Amenaza de losProductos sustitutos

Poder de negociacinDe los proveedores

Rivalidad entreEmpresas existentes


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1.-La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresasestablecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principalesde barrera a la entrada:-Economas de Escala

- Diferenciacin del producto- Necesidades de capital- Costos de cambio de proveedor- Acceso a los canales de distribucin- Desventaja en costso independientes de la escala.

2.-El poder de negociacin de los clientes.-Los clientes amenazan a un sector forzando labaja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a loscompetidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad delsector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados- Los compradores obtienen pocos beneficios

- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto


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3.- El poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedorespueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sectoramenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o serviciosadquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-

sas de un sector.Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias:- Pocas empresas dominan el sector- Lo proveedores no estn obligados a luchar contra sustitutos- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sectorcompiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios

.


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5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.-La rivalidadentre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas parahacerse con una posicin . Las empresas usan tcticas como guerras de precios , las

guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantaspara los consumidoresFactores de rivalidad intensa:- Crecimiento sectorial lento- Costos fijos o de almacenaje altos- Altas barreras de salida

-

Michael Porter


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NUEVOSENTRANTES

COMPETIDORES ENLA INDUSTRIA

INTENSIDADDE RIVALIDAD

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

PoderNegociador

de losproveedores

PoderNegociador

de loscompradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

Michael PorterEstrategias Competitivas

Sector Industrial

Matriz Evaluacin de Factores Externos


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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

PONDERACINVALORPESO

4. Responde muy bien3. Responde bien

2. Responde promedio

1. Responde mal

Matriz Evaluacin de Factores Externos(EFE)

1.0


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Semana 3

El ANALISISINTERNO


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ANALISIS INTERNO

En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene laorganizacin para aprovechar las oportunidades del entorno oenfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importanteidentificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno adiferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tienecontrol.

Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , encomparacin con la competencia , da una superioridad . Porejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica , mejor atencin ,procesos eficientes,

Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impidecrear valor algunos ejemplos son: altos costos de produccin ,

desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios dedistribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica. Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se

cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libroVentajaComepetitiva(1985)


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La Evaluacin Interna

Realizar una auditoria interna a lasprincipales areas de la empresa como: Administracin/ Gerencia

Marketing Operaciones/ Produccin Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Informatica Tecnologa,Investigacin & Desarrollo

Auditoria Interna


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ACTIVIDADES

DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica

de

Entrada

OperacionesLogstica

de

Salida

Mercadeo

&

Ventas

Servicio

MA

R

G

E

N

N

E

G

R

AM

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTOS

La Cadena de Valor Genrica de Porter

A li i d l C d d V l (HT)


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Anlisis de la Cadena de Valor (HT)

Ventajas VentajasVentajasVentajas Ventajas

Actividades ActividadesActividadesActividades Actividades

Logstica de

Entrada Operaciones

Logstica de

Salida

Marketing y

Ventas

Actividades Primarias

Servicio

Post-Venta

Cadena deValor


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Anlisis de la Cadena de Valor (HT)

Abastecimiento

Desarrollo de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnolgico

Infraestructura

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Actividades de Apoyo

HISTORIA DE DELL COMPUTER


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HISTORIA DE DELL COMPUTER

Empresa fundada en 1984 , cuando MichaelDell planteo el proceso de vender directamentea los clientes ordenadores a la medida.En 17 aos Dell se convirti en el primerminorista de ordenadores personales superandoa IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,

tenia 16,000 empleados en 33 pases ymillones de clientes en 170 pasesDell entro en la Red en 1996 y a finales de1999 mas del 40% de sus ventas se generaban

por este canal, basado en el conocimiento deque los clientes tienen el control y puedenaccesar en cualquier momento a la Red.Los sistemas informticos de Dell seconstruyen individualmente sobre pedido en

las fabricas de Holanda y Malasia.


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- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas concompetencias logsticas bsicas muy superiores paragarantizar la entrega con la mayor brevedad.

- Proporciona servicios con valor aadido : instalaciny mantenimiento del sistema , servicio post-venta ymigracin tecnolgica.

- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores entodo el mundo.

- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999

superaba los $ 100,000 MM .

- Michael Dell a los 34 aos se haba convertido en elhombre mas rico del mundo menor de 40 aos.

Como Rediseo Dell la Cadena de


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Como Rediseo Dell la Cadena deValor

Antecedentes

La cadena de valor tradicional secaracterizaba porque los fabricantescontrolaban la parte superior de la cadenay dejaban la inferior a los intermediariosque aadan un margen del 20% al 30%.

Problemtica

En los ochenta dos tendencias permitirna Michael Dell redisear radicalmente lacadena de valor

1.- Empresas clientes mas sofisticadas yusuarios mas experimentados.

2.- Los perifricos de un ordenador seconvirtieron en mdulos estndarpermitiendo la configuracin masiva.


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Solucin

Dell desarrollo su modelo directo:

1.- Subcontrataba todos los componentes , pero seocupaba del ensamblaje.

2.-Suprima los minoristas y enviaba directamentelos ordenadores de sus fabricas hasta los clientes

finales.3.-Reciba pedidos personalizados de hardware y

software por telfono o a travs de Internet.

4.- Diseo una cadena de suministro integrada que

enlazaba estrechamente a sus proveedores con lasplantas de ensamblaje y el sistema de recepcin depedidos.

Ventajas


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VentajasVentaja Tecnolgica- Construa equipos a medida- No acumulaba inventarios , rotacin de 7 a 11 das contra

70 a 100 das de la competencia- Microprocesadores y otras tecnologas avanzaban a ritmo

implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercadoventaja de 60 a 80 das frente a competidores.

Ventaja en Costos-Compras de componentes en funcin de necesidades inmediatas costos 6% mas bajos que la competencia.

-Reduccin de Inventarios : ahorro de intereses por finan-ciacin de inventarios, costos de almacenamiento, y man-tenimiento.

-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 das e inventarios a 7das pero proveedores a 51 das Para 18 das negativosde ventas en capital circulante!


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- Eliminaba los tpicos mrgenes comerciales y alpersonal de ventas del intermediario, espacio

fisico,showroomde los distribuidores, Internet permita reducir costos deventa.

Ventaja de Conocimiento del ClienteMayor conocimiento de sus necesidades concretas losdiferentes segmentos tenan necesidades nicas ydistintos procesos de compra.

- Del pudo hacerlo con mayor precisin y agilidad- La informacin conseguida le permiti trabajar con

inventarios mnimos sin sufrir roturade stock.


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Circulo Virtuoso de Dell

Cuando una empresa vende un sistema integrado deproductos y servicios, aumenta significativamente ladependencia de los clientes con respecto a ella

Ideas Claves

1.- Preciso Redisear el conjunto de actividades queconstituyen la cadena del valor y las interacciones.

2.- La nueva cadena de valor deber generar mejorasen costos, inversin, rapidez, competitividad

3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lalempresa adaptar su modelo de negocio paragarantizar su crecimiento rpido en cuota demercado.

Analisis de los Ratios Financieros


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Parece obvio que una de las cuestiones que podramos intentarhacer con los estados financieros de una compaa , es compa-rarlos con aquellas otras compaas similares . Sin embargo ,tendramos de inmediato un problema . Resulta casi imposiblecomparar directamente los estados financieros de dos empre-sas a causa de la diferencia de tamaos.Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de

programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( enterminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM ySAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en

euros, entonces tenemos una diferencia de tamao y moneda.Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentarestandarizar de algun modo los estados financieros. Una formamuy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de contotales de dlar. Los estados financieros resultantes son denomi-

nados ESTADOS NORMALIZADOS.

Grafico 1

NUTRIFOOD S A


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2004 2005

Activo

Activo Circulante

Tesoreria 84 98

Clientes y deudores 165 188

Existencias 394 422

Total del Activo Circulante 642 708

Activo Fijo

Instalaciones y Equipos Netos 2731 2880Total Activo 3373 3588

Pasivo

Pasivo Circulante

Deudas pendientes de pago 312 344

Efectos a pagar 231 196

Total del Pasivo Circulante 543 540

Deudas a Largo Plazo 531 457

Fondos Propios

Acciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550

Reservas 1799 2041

Total de los Fondos Propios 2299 2591

Total Pasivo 3373 3588

NUTRIFOOD S.A.

Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005

( en miles de dolares)

Grafico 2


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Grafico 2

2004 2005 Variacion

Activo

Activo Circulante

Tesoreria 2.5% 2.7% +0.2%

Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3

Existencias 11.7 11.8 +0.1

Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6

Activo Fijo

Instalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6

Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%

Pasivo

Pasivo Circulante

Deudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%

Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3

Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9

Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0

Fondos Propios

Acciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5

Reservas 53.3 56.9 +3.6

Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1

Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0%

NUTRIFOOD S.A.

31 de diciembre de 2004 y 2005

Balance Normalizado

Cuenta de Resultados Normalizada


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51

Grafico 3

2005

Ventas 2311

Costo de los productos vendidos 1344

Amortizacin 276

Beneficios antes de intereses e Impuestos 691

Gastos financieros (intereses) 141

Beneficios antes de impuestos 550

Impuesto sobre el beneficio (30%) 165

Beneficio Neto 385

Dividendos 121

Incremento de Reservas 264

NUTRIFOOD S.A.

Cuenta de Resultados del ao 2005



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52

Grafico 4

2005

Ventas 100.0%

Costo de los productos vendidos 58.2Amortizacin 11.9

Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9

Gastos financieros (intereses) 6.1

Beneficios antes de impuestos 23.8

Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1Beneficio Neto 16.7

Dividendos 5.2

Incremento de Reservas 11.5

Cuenta de Resultados Normalizada del ao 2005


NUTRIFOOD S.A.

A li i d R ti


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53

Anlisis de Ratios

Los ratios financieros se encuentran agrupados en lassiguientes categoras:

1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento

Financiero.3.- Ratios de eficiencia en la gestin de Activos o Rotacin4.- Ratios de Rentabilidad5.- Ratios de Valor de Mercado.

Ratio de circulante o solvencia


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Ratio de circulante o solvencia

Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizadoses el de Circulante.

Solvencia = Activo CirculantePasivo Circulante

En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es:

Solvencia = 708 = 1.31 veces540

Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medidaes el dlar o el numero de veces. Podramos decir que Nutrifood

tiene 1.31 dlares en activo circulante por cada dlar de pasivocirculante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces

por el activo circulantes.Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto tambin puede

significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos acorto lazo.

R ti d l b id id


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55

Ratio de la prueba cida o rpida

A menudo las existencias son el activo circulante menos liquidoPara evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba cida se cal-

cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias.

Ratio de la prueba cida = ( Activo Circulante - Existencias)Pasivo Circulante

Para Nutrifood el ratio para el 2005 ser :

Ratio de la prueba cida = ( 708 - 422) = 0.53 veces540

Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del

activo circulante. Si fueran existencias difciles de vendercomo plantas nucleares , la situacin es preocupante.

Liquidez o Ratio de Tesoreria


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56

Liquidez o Ratio de Tesoreria

Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de

liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actualaunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes:

Liquidez = Tesorera = 96 = 0.18 vecesPasivo Circulante 540

Medidas de Solvencia a Largo Plazo

Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus

obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero.Tambin se les denomina ratios de apalancamiento.

Ratio de Ende damiento


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57

Ratio de Endeudamiento

Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedoressea cual sea su vencimiento.

Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)Activo Total

= Exigible TotalActivo Total

Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces3588

Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%o sea tiene una deuda de 0.28 dlar por cada dlar en el activo

Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total


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58

p p gFondos Propios

Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces0.72

Multiplicador de los Fondos Propios = Activo TotalFondos Propios

Multiplicador de los Fondos Propios = 1 = 1.39 veces0.72

Ratio de Cobertura de Gastos Financieros

Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finanGastos Financieros cieros e Impuestos

Gastos FinancierosRatio de Cobertura de = 691 = 4.9 vecesGastos Financieros 141

Ratio Liquido de Cobertura


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59

Ratio Liquido de Cobertura

Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financierose impuestos + Amortizacin )

Gastos Financieros

Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces

141Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empres

para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada comomedida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie-

ras.

M did d fi i i l ti d ti t i


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60

Medidas de eficiencia en la gestin de activos o rotacin

Rotacin de Existencias y Periodo de maduracion de existencias

Rotacin de las existencias = Costo de los productos vendidosExistencias

Rotacin de las Existencias = 1344 = 3.2 veces422

Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamosla totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio

estaremos gestionando mejor las exsitencias.

Periodo de maduracin de las existencias = 365


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Periodo de maduracin de las existencias 365Rotacin de las Existencias

Periodo de maduracin de las existencias = 365 = 114 das3.2

Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una mediade 114 das antes de ser vendidas como productos terminados.Ejem: Majestic Motors entrega los coches en 60 dias . Esto significa

que a las ventas diarias actuales les tomara 60 das agotar las existen-

cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 das de venta enalmacn.Rotacin de clientes y periodo medio de cobroRotacin de los clientes = Ventas

Clientes y deudoresRotacin de los clientes = 2311 = 12.3 veces188

cobramos nuestros crditos pendientes y volvemos a posponer elcobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al ao.

R t i di d C b 365


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62

Rotacin media de Cobro = 365Rotacin de los clientes y deudores

Rotacin media de Cobro = 365 = 30 das12.3

Cobramos nuestros crditos por ventas a en 30 das.Rotacin del Activo Total

Rotacin del activo total = VentasActivo Total

Rotacin del activo total = 2311 = 0.64 veces3588

Por cada dlar en el activo , generamos 0,65 dlar en ventas.

M did d R t bilid d


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63

Medidas de Rentabilidad

Margen de beneficio = Beneficio neto

VentasMargen de Beneficio = 363 = 15.7 %

2311Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dlarde ventas.Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto

Activo TotalRentabilidad del Activo = 363 = 10.12%

3588

Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio NetoFondos Propios

Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14%2591

Por cada dlar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.


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Los Indicadores Empresariales

Ref: Folke KafkaLos Ratios de Solvencia

Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio

Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio

Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo TotalEndeudamiento del activo del activofijo

Pasivo a largo Plazo / ActivoFijo

Endeudamiento del activo fijo ycapital de Trabajo

Pasivo a largo Plazo / Capitalde trabajo


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Los Ratios de Rentabilidad

Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas

Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital

Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio

Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital

Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio

Rentabilidad por accin

Utilidad Neta /No de acciones

comunes

Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total

Margen BrutoVentas netas -Costo de

ventas/Ventas Netas


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Los Ratios de liquidez

Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente

Prueba cidaActivo corriente -existencias/Pasivo

corriente

Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente

Liquidez de caja

Caja y bancos + Cuentas porcobrar/cuentas por pagar y sobregiros

Los Ratios de Gestin


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Los Ratios de Gestin

Rotacin de Inventarios Inventario /Capital de trabajo

Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crdito por ao/360

Rotacin de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)

Rotacin caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas

Rotacin de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar

Rotacin de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas

Rotacin de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo

Inmovilizacin de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventasCuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo

Rotacin del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo

Rotacin del Activo Total Ventas netas/activo total

Rotacin del patrimonio Ventas netas /patrimonio

Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas

Gastos totales Gastos totales /ventas netas

Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas

Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales

Los ratios mas tiles


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Ratios Abreviatura Descripcin

Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fraccin esta atada a activos poco lquidos

Ventas Netas /Patrimonio VN/P

Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la

empresaUtilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas

Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas

Cuentas por cobrar (Ventas alcrdito/360) CC/(VC/360)

Mide la eficiencia con que la empresa hace efectivasus CC

Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas acorto plazo

Pasivo Corriente /Patrimonio PC/PMide la libertad que tiene una empresa frente aacreedores

Cuentas por cobrar /Capital detrabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajoPasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ventas Netas/Activo Fijo VN/AFMuestra como la empresa esta empleando sus activosfijos

Pasivo a largo plazo/Capital detrabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo

Ejemplo No 1

S ti t l i f i i i t


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69

Se tiene una empresa que presenta la informacin siguiente:

2004 2005 2006

Caja 100 200 400

CC 500 700 600

I 500 500 500

AC 1100 1400 1500

AF 2000 2200 2300AT 3100 3600 3800

CP 400 600 800

PC 400 600 800

PLP 300 600 600PT+P 3100 3600 3800

VN 2000 2600 3200

UN 500 700 1000

KT 700 800 700

Los Ratios resultantes son :


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Los Ratios resultantes son :

Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.

2004 , 2005, 2006

AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8VN/P 0.83 1.08 1.33 1

VN/I 4 5.2 6.4 4

UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22

CC/(VC/360) 32 33 40 35AC/PC 2.75 2.33 1.88 2

PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35

CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7

I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9

PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5

VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09

VN/AF 1 1.18 1.39 1

PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7

UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15

Obsrvese primero la relacin AC/PC El promedio industrial es de


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Obsrvese primero la relacin AC/PC . El promedio industrial es de2.00 mientras que se observa una reduccin en el tiempo de la raznlo que indica que las deudas de corto plazo estn creciendo masrpida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital detrabajo con relacin a las ventas (VN/KT). Este es un signo

preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en elfuturo problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha idoelevndose peligrosamente la relacin PLP/KT por encima del nivelindustrial.Obsrvese por otro lado que la relacin AF/P que ha ido aumentandoao a ao. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una

buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen demaniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo.El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa estallegando a sus limites de expansin y que habr de necesitar deaumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numerode das para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al

promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede consideraradecuado el ratio PC/P.Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado porencima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital detrabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede venderactivos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 das .Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las

ventas.


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Semana 4

CULTURAORGANIZACIONALY LIDERAZGO


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La Cultura Organizacional

Breve resea histrica de la culturaorganizacionalLa cultura de una organizacin seestablece y se mantiene. La culturaoriginal se deriva de la filosofa del

fundador. Esto influye fuertemente enel criterio que se emplea en lacontratacin del personal. Las accionesde la alta direccinactual establecen elclima general de lo que es uncomportamientoaceptable y de lo queno lo es. En la figura siguiente, semuestrala forma en que se construyenlas culturas organizacionales.
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml


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Cmo se forman las culturas organizacionales?Robbins,1999

A cienciacierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentrode los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundodesde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se esthablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeolaboralque las empresas implantan y prefieren dentro de sus reasoperativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido atravs de los aos como el organismo motivador y encargado deque el personal que labora dentro de empresa tenga un estiloparticular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar susideas.

Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya lacultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o

lderdentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a lafilosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que lasmetas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos,adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin delmismo con su rea de trabajo.

Concepto de Cultura Organizacional
http://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/economresum/economresum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/economresum/economresum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/economresum/economresum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/economresum/economresum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/economresum/economresum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/economresum/economresum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtml


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Concepto de Cultura Organizacional

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por

definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, yse da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla ungrupo central de suposiciones, conocimientos y reglasimplcitas que gobiernan el comportamientoda a da enel lugar de trabajo".Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, queabarca tantos aspectos que no existe accin humanaque no est contemplada en el rengln cultural. Esteorden de ideas, nos induce a pensar que todos los sereshumanos somos, en una u otra forma, poseedores decultura.

La cultura es como la configuracin de una conductaaprendida, cuyos elementos son compartidos ytransmitidos por los miembros de una organizacin.

Ad t l lt l f t b d
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


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Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbradao tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas enmayor o menor medida por los miembros de una organizacin.La cultura determina la forma como funciona una empresa,

sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemasimplementados a lo largo de los aos de funcionamiento de lamisma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa,sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas.

Cultura subjetiva: est dada por:

Supuestos compartidos: como pensamos aqu . Valores compartidos: en que creemos aqu. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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* Academia * Club* Equipo de bisbol * Fortaleza

Academia: A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados,

proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasandocuidadosamente por puestos especializados.Club:

Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y laexperiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara ageneralistas.

Equipo de Bisbol: Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivospor la creatividady resultados

Fortaleza: Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o

clubes. Poca seguridaden el puesto. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada

situacin.
http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml


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GO


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LIDERAZGO

DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAREN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LASFUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

PODER: LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA

, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES OCONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.

INFLUENCIA: CUALQUIER ACCION O MUESTRA DECOMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN

LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.

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EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL


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EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DELLIDERAZGO

EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOSPSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES PORENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DEIDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS

LIDERES. PERSPECTIVAS:

1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DEAQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON

LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.

2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DELOS LIDERES EFICACES E INEFICAES

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C O S GO


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FUNCIONES DE LIDERAZGO

Relacin de Actividades o funcionesde resolucin de problemas.

Apoyo de Grupo o funciones

sociales, tales como ser mediador enpleitos y asegurarse de que los individuosse sientan valorados por el grupo.

Un individuo que es capaz dedesempear ambos papeles con xitoobviamente podra ser un lder

especialmente eficaz82

ESTILOS DE LIDERAZGO


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ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO ORIENTADO A LO LABORALSupervisan de cerca a los empleados para asegurarsede que el trabajo se realiza de manera satisfactoria.

Para ellos el trabajo es mas importante que lasatisfaccin personal.

ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados.Buscan una relacin amistosa, de confianza y respetocon los empleados.

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Liderazgo centrado

Liderazgo centrado en el subordinado

en el jefe

Uso de autoridad

por el administrador

Areas de libertad para los

subordinados

El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador

toma la "vende" la presenta expone una plantea un define los permite alos

decision decision ideas decision problema, limites; pide subordinados

y la da a y pide provisional recibe al grupo funcionar

conocer preguntas sujeta a sugerencias tomar la dentro de los

cambios y tla decision decision limites

marcados por el

Continuo del Comportamiento Directo

Matriz Evaluacin de Factores Internos(EFI)


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FORTALEZAS

DEBILIDADES

PONDERACINVALORPESO

4. Responde muy bien3. Responde bien

2. Responde promedio

1. Responde mal

(EFI)

1.0

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica


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2004 CENTRUM Catlica

Prof. Fernando DAlessio Ipinza

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Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)



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Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz deEvaluacindel

FactorExterno(EFE)

Matriz dePerfil

Competitivo(PC)

Matriz deEvaluacindel

FactorInterno(EFI)

EFE CP IFE



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Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

FortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazas

(FODA)

Posicin

Estratgica yEvaluacin

deAccin(PEYEA)

Matriz delBostonConsulting

Group(BCG)

MatrizInterna-Externa

(IE)

MatrizGran

Estrategia(GE)

WOTS SPACE BCG IE GS



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89

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

MatrizCuantitativa

PlaneamientoEstratgico

(MCPE)

QSPM

Semana 5


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90

Semana 5

MATRIZ DE PERFILCOMPETITIVO (MPC)

El A li i d l S I d i l


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91

El Anlisis del Sector Industrial Para el anlisis del sector una compaa debe agrupar y evaluar

una gran variedad de informacin procedente de muchas fuentes .Como la tendencia hacia la globalizacin, la informacin sobremercados extranjeros, as como una amplia variedad decompetidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos.

Grupos Estratgicos

Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a sermayor entre empresas parecidas los grupos estratgicos songrupos de empresas que comparten estrategias similares.

Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?

DIMENSION COMPETITIVASe dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupoestratgico : ej Las Pizzeras pueden competir en quien lleva masrpido el producto (Delivery)

La Industria Automovilstica Mundial : Grupos Estratgicos


92/344

92

FerrariLamborghini

Porche Mercedes*BMW

HyundaiKia

Toyota

FordGeneral Motors

ChyslerHondaNissan

Alto

Precio

Bajo

Baja AltaAmplitud de lnea de productos

p g

Matriz Perfil Competitivo (PC)


93/344

93

EMPRESACompetidor

A

FACTORESCLAVE

4.Fortaleza Mayor3.Fortaleza Menor

2.Debilidad Menor

1.Debilidad Mayor

Competidor

B

Competidor

CPESOEXITO

1.0

Semana 6


94/344

94

Semana 6

ANALISIS FODAY PEYEA

EL ANALISIS FODA


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95

EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

La parte interna tiene que vercon las fortalezas y las debilidades de sunegocio , aspectos sobre los cuales ustedtiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidadesque ofrece el mercado y las amenazas quetiene que enfrentar, aqu Ud. tiene que

desarrollar toda su capacidad para aprovecharesas oportunidades o anular esas amenazascircunstancias sobre las cuales Ud. tiene

poco o ningn control.

F t l D bilid d


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96

Fortalezas yDebilidades* Anlisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,activos fijos, activos no tangibles.

* Anlisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratgicos,creatividad.

* Anlisis de Riesgos

Con relacin a los recursos y actividades de la empresa.

* Anlisis de Portafolio

La contribucin consolidada de las diferentesactividades de la organizacin.

Oportunidades y Amenazas* Anlisis del Entorno

Estructura de su industria( proveedores, canales de

distribucin, clientes, mercados, competidores)* Grupos de Inters

Gobierno, instituciones pblicas , sindicatos, gremios,accionistas, comunidad.

* El entorno visto en forma ms amplia

Aspectos demogrficos , polticos, legislativos, etc.

Matriz FODA


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97

OPORTUNIDADES

1.2.

3.

4.

AMENAZAS1.

2.

3.

FORTALEZAS

1.

2.

3.

4.

DEBILIDADES

1.

2.

3.

FO

Explote

FA

Confronte

DA

Evite

DO

Busque

Cuatro Tipos de Estrategias


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98

p g

Estrategias

DA

Estrategias

FA

Estrategias

DO

Estrategias

FOFortalezas

Oportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

EstrategiasFO


99/344



99

g

Estrategias

FO

Use lasfortalezas

internas de la

empresa paratomar ventaja

de lasoportunidades

externas

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

EstrategiasDO


100/344



100

g

Estrategias

DO

Mejorar lasdebilidades

internas paratomar ventajade las

oportunidades

externas

Fortalezas

OportunidadesDebilidadesAmenazas

(FODA)

EstrategiasFA


101/344



101

Estrategias

FA

Usar lasfortalezas de laempresa para

evitar o reducirel impacto delas amenazas

externas.


DebilidadesAmenazas(FODA)

EstrategiasDA


102/344

102

Estrategias

DA

Tcticasdefensivas conel fin de reducir

las debilidadesinternasevitando las

amenazas del

entorno


DebilidadesAmenazas(FODA)

La Matriz FODA


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103

Estrategias DA

Minimice debilidades yevite amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para

evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidadestomando ventaja de las

oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas paratomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

La Matriz P E Y E A


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104

La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin esusada para determinar la apropiada postura estratgica de

una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)son los dos determinantes mayores de la posicin

estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la

Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan

la posicin estratgica de la industria como un todo.

Matriz Posicin Estratgica yEvaluacin Accin (P E Y E A)


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105

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabil idaddel Entorno

(EE)

VentajaComp etit iva de laCompaa (VA)

Fortaleza dela Indu str ia

(FI)

FortalezaFinanciera de la

Compaa(FF)

Alto

Alto

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de laAccin (PEYEA)


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106

( )

Posicin Estratgica Total determinadapor:

Fortaleza Financiera [FF]

Ventaja Competitiva [VC]

Estabilidad del Medio Ambiente [EE]

Fortaleza de la Industria [FI]



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107

Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadasAgresiva

ConservadoraDefensiva

Competitiva



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108

Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]

Ventaja Competitiva [VC]

Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]

Fortaleza Industrial [FI]

La Matriz PEYEA


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109

Seleccione las variables para definir FF, VC,EE, e FI

Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a

+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rangonumrico de1 (mejor) a6 (peor) para EE yVC.

Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

La Matriz PEYEA


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110

Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique

un punto en X. Sume los dos puntajes del eje

Y, y grafique un punto en Y. Grafique elpunto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen

hasta el nuevo punto de interseccin.

La Matriz P E Y E A


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111

La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es

importante cuando existen condiciones econmicas

adversas, tales como una rpida inflacin o altos

intereses.

Es un colchnpara hacer frente a tiempos difciles y

la empresa que la posea est en una excelente posicin

para diversificarse hacia ms atractivas industrias o

para financiar movimientos agresivos en su actual

industria a expensas de los competidores ms dbiles.

La Matriz P E Y E A


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112

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de las economas de escala y de la experiencia

La Matriz P E Y E A (HT)


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113

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversin Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Requerimiento de capital versus

disponibilidad de capital Alto

Flujo de caja Alto

Facilidad de salida del mercado Difcil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotacin de inventarios Lento

Economas de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Fcil

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Rpido

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________

La Matriz P E Y E A


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114

Una empresa que goza de ventajas sobre suscompetidores en trminos de participacin de mercado,

costos, o tecnologa puede usualmente mantener un

margen de rentabilidad ms alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en

mercados declinantes, donde la empresa marginalmente

rentable tiene dificultades de sobrevivir.

La Matriz P E Y E A


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115

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de remplazo del producto Lealtad del consumidor Utilizacin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos



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116

Participacin del Mercado Pequea

Calidad de los productos Inferior

Ciclo de vida de los productos Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja

Contribucin de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnolgico Bajo

Integracin vertical Baja

Velocidad introduccin nuevos productos Baja

Facto res Determ inantes de la Ventaja Competit iva (VC)

0 1 2 3 4 5 6 Grande

0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano

0 1 2 3 4 5 6 Fijo

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio -6 = ________

La Matriz P E Y E A


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117

En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y

financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener oaumentar el momentum del mercado y an el competidormarginal puede encontrar un nicho para tal situacin.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sinembargo, el clima competitivo en una industria sedeteriora y una empresa encuentra necesario proteger suposicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de laindustria puede compensarla posicin competitiva de laempresa.

La Matriz P E Y E A


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118

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores



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119

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Indus tria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnolgico Simple

Utilizacin de los recursos Ineficiente

Intensidad de capital Alto

Facilidad de entrada al mercado Fcil

Productividad, utilizacin de la capacidad Baja

Poder de negociacin de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Difcil

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

La Matriz P E Y E A


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120

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortalezafinanciera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entornoturbulento no posee una importante posicin financiera susobrevivencia ser difcil.

La Matriz P E Y E A


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121

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado

Rivalidad / presin compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos



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122

Factor es Determ inantes de la Estabi l idad del Entorn o (EE)

Cambios Tecnolgicos Muchos

Rgimen de inflacin Alto

Variabilidad de la demanda Grande

Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas

Presin competitiva y rivalidad Alta

Elasticidad de precios de la demanda Elstica

Presin de los productos sustitutos Alta

0 1 2 3 4 5 6 Pocos

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Pequea

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

0 1 2 3 4 5 6 Muchos

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Inelstica

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)(HT)FF


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123

Conservador

La empresa puede hacer mejor algunas cosas quesus competidores y captura ciertos mercados.

Estrategias

Segmentacin de MercadoDiversificacin ConglomeradaDiversificacin GlobalStatus quo

Enfoque Grupos especficos decompradores lnea deproductos por reasgeogrficas

Agresivo

La empresa debe explotar su posicin

Estrategias

Diversificacin Concntrica

Integracin VerticalLiderazgo en Costos Construccin de facilidades

eficientesReduccin agresiva de costosControl estricto de costosReduccin de gastos en I&D,ventas y publicidad

Defensivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salirde la situacin critica

Estrategias

Compet i t ivo

La empresa puede hacer las cosas mejor que suscompetidores

Estrategias

Atrincheramiento

DesposemientoReduccin de CostosLiquidacinFusinCosechar Productos

Fusin ConcntricaFusin Conglomerada

ReconversinDiferenciacin Productos nicos un diseo,

marca, calidad y valor agregado

EA

FI

Semana 7


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124

Semana 7

EXAMEN PARCIAL

Semana 8


125/344

125

m

MATRIZ BCG,INTERNA EXTERNAY GRAN ESTRATEGIA

AGPUNIFIIS


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126

DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de Negocios: El conj. de negocios y productos queConstituyen la compaa.

Unidad Estratgica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misin y unos objetivosseparados y que se puede planear independientemente de losdems negocios de la Cia.Una UEN puede ser una divisin de la Cia , una lnea de productosdentro de una divisin o en ocasiones un solo producto o una solamarca.

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

El E f B t C lti G

AGP UNIFIIS


127/344

127

? ? ?

Alta

El Enfoque Boston Consulting Group

Baja

Alta

Baja

Cuota de Mercado Relativa

1248 1/2 1/4 1/8

AGP UNIFIIS



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128


Vacas Lecheras ( Cash-Cows).- Son negocios o productos de bajo crcimiemto y participacin elevada. Requieren de poca inversin y generan liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .-Son negocios y productos de bajo crecimiento ybaja participacin. El objetivo es retirarse o en todo caso vivirmodestamente.

Interrogaciones (Problem Children).-Unidades de negocios de baja

participacin y crecimiento elevado en los mercados. Requieren degran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer

Estrellas (Stars).-Negocios o productos de bajo crecimiento y elevadParticipacin. Generan beneficios importantes y sern vacas lecheras.

PTAC UNIFIIS

i


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129

Cuota de Mercado Relativa

Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidorque posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -cin que detentar el 50% frente a varios competidores delos cuales el mas importante no tiene ms que un 10% del

mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividiendo la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inmediato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuotaabsoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los

ejemplos citados)

Matriz del Boston Consulting Group(BCG)


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130 130

Realza los esfuerzos en formular estrategiasde las empresas multidivisionales

Las divisiones autnomas (o unidades de

negocio) constituyen el portafolio del negocio Las divisiones de las empresas pueden

competir en industrias diferentes requiriendo

estrategias separadas



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131 131

Presenta grficamente las diferencias entredivisiones

Enfoca la posicin de la participacin delmercado y la tasa de crecimiento de la

industria Maneja el portafolio del negocio a travs de

la posicin relativa de la participacin delmercado y la tasa de crecimiento de la

industria



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132 132

La posicin relativa de la participacin delmercado est definida por la:

Relacin de la participacin del mercado de ladivisin en una industria en particular con relacina la participacin del mercado del rival ms grandeen esa industria

Matriz BCGPosicin de la Participacin de Mercado Relati aen la Ind stria


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133 133

PerrosIV

Vacas LecherasIII

Signos deInterrogacin I

Estrellas

II

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0

TasadeCrecimientodelasVenta

senlaIndustria

UsoCaja

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria

Generacin Caja

BCG - Secuencia exitosaPosicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria


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134 134

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de

Interrogacin I

Estrellas

II


Generacin Caja

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

TasadeCrecimientodelasVenta

senlaIndustria

UsoCaja

High+20

Bajo-20

Medio0

BCG - Secuencia desastrosaPosicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria


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135 135

PerrosIVVacas LecherasIII

Signos de

Interrogacin I

Estrellas

II

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0


Generacin Caja

TasadeCrecimientodelasVentasenlaIndustria

UsoCaja

Matriz BCG


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136 136

Tomado de Fred David

EN

CASO: GINSAEl Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es


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137

p ( )una empresa diversificada que cuentacon los siguientes negocios : grupos

electrgenos , equipos de seguridadelctrica para casas y estabilizadores decorriente . Sus clientes son bastanteheterogneos y el comportamiento desus productos tambin es diferente .La empresa espera tener una alta tasade crecimiento, aunque su participacinrelativa en el mercado sea baja en elcaso de los equipos de seguridadelctrica para casas . Lo contrarioocurre con los grupos electrgenos conlos cuales espera obtener unaparticipacin relativa alta en el mercado

, pero una baja , tasa de crecimiento .En el caso de los estabilizadores decorriente , la tasa de crecimiento y laparticipacin relativa en el mercado seespera que sean bajas


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138

El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidadde entrar en un nuevo negocio , como es el de

fabricacin de computadoras personales .Laempresa considera que est es una buenaoportunidad para incrementar el valor de lacorporacin as como afrontar la dura recesin quepresenta el mercado .Preguntas :1) Establezca los tipos de negocios que presenta la

empresa segn la matriz del Boston ConsultingGroup.2) Est usted de acuerdo con la decisin delgerente de GINSA de entrar al negocio decomputadoras personales?Para su anlisis tome en cuenta la situacin actualdel mercado , as como las oportunidades y riesgos

que se le pueden presentar a la empresa .3) Qu acciones tomara usted con respecto alnegocio de estabilizadores ?En que circunstancias cree usted que optara por

vender este negocio?

PTAC UNIFIIS

LA MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVIDAD


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139

LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Invertir Equilibrar Retirarse

Alta Media Baja

PosicinCompetitivadeUEN

PTAC UNIFIIS

At ti d l M d d l I d t i


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140

Atractivo del Mercado de la Industria

-Tamao del mercado - Rentabilidad de la industria-Precios - Nivel tecnolgico-Crecimiento del mercado - Impacto ambiental-Diversidad del mercado - Entorno poltico, social

-Intensidad de la competencia legislativo y econmico

Posicin Competitiva de la UEN

-Participacin en el mercado - Imagen de marca-Costos unitarios - Calidad producto o servicio-Canales de distribucin - Capacidad productiva-Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial- Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnolgico

CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR


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141

Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el

AtractivoCompetitividad del mercado peruano para lo cualcuenta con la siguiente informacin para construir las tablasde valoracin:

Atractivo del Mercado de la IndustriaFactoresTamao del mercadoCrecimiento del mercadoRentabilidad de la Industria

PesosDeben sumar 1CalificacinDe 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)

Tabla de Valoracin para ladimensin Atractivo del Mercado


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142

dimensin Atractivo del Mercado

Factores Peso Calificacin Valor

Tamao 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50Rentabilidad 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de NegociosFactores:


143/344

143

Factores:Canales de Distribucin

Calidad del producto y servicioImagen de la marcaNivel tecnolgico

Tabla de Valoracin para ladimensin Posicin Competitiva


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144

pFactores Peso Calificacin Valor

Canales 0.20 4.00 0.80

Calidad 0.40 3.00 1.20Imagen 0.30 3.00 0.90

NivelTecnologico 0.10 4.00 0.40

1.00 3.30

AGP UNIFIIS

LA MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVIDAD


145/344

145

LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Invertir Equilibrar Retirarse

Alta Media Baja

PosicionCompetitivadeUEN

1.001.081.672.503.344.175.00

5.00

4.17

3.342.50

1.67

1.08

1.00

Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz AtractivoCompetitividad


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146

Matriz BCGPrincipales meritos solidez del desarrollo terico, apoyo

en indicadores objetivos y aporta una sntesis visual y expresivadel conjunto de actividades de la empresa.

La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado

relativa y potencial de rentabilidad es aplicable all donde hayefecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.

El mtodo se basa en una nocin de ventaja interna y no tieneen cuenta la ventaja competitiva externa.

A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse dificultades de medida En relacin a que competidores compararse ? cmo determinar la tasa de crecimiento del mercado?Histricamente o en base a previsiones?.

La Matriz AtractivoCompetitividad


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147

Es de aplicacin ms general , ya que no se apoya sobreninguna hiptesis especifica , adems es de gran flexibilidad, ya que los indicadores son elegidos en funcin de

cada situacin en particular.Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo

de subjetividad es aqu mucho mas importante ( eleccinde indicadores y su ponderacin)

Cuando el numero de criterios y actividades son elevadosEl procedimiento se vuelve pesado.

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarara UENs con desempeos mediocres y varias UENs seagruparan hacia la mitad de la matriz dificultando elproceso de seleccin.

La Matriz Interna Externa (IE) (HT)

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

uni-gp 515 - power point 3

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