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UNIVERSIDAD APEC

(UNAPEC)

Escuela de Graduados

Informe para Optar por el Título en:

Maestría en Gerencia y Productividad

Titulo:

Mejora de Proceso en el Departamento de Procesamiento de Datos de la Empresa IKEA

SDQ, Año 2013-2015.

Sustentante:

Nombre: Matricula:

Joel M. Pérez Fernández 2001-1461

Asesor (a):

Edda Freites Mejía, MBA

Santo Domingo. D. N.

Abril, 2012

i

RESUMEN

El propósito de esta monografía consiste en proveer las mejoras de un proceso que necesita mejoras dentro del departamento de procesamiento de datos de la IKEA SDQ. Se inicia con la descripción de conceptos básicos como: proceso, control, calidad, sistemas de gestión de calidad, productividad. Se aclaran cada concepto como guía en el proyecto y se pueda entender de mejor manera lo que se quiere. Se busca mejorar un proceso que ha traído quejas de parte de la gerencia y de los usuarios. Los usuarios que día a día acumulan experiencia y la aplican dejando ver como se pudiera mejorar el proceso a fin de ahorrar tiempo y dinero, lo que se traduce en ser más productivos y eficaces. Luego se expone la historia de la empresa IKEA SDQ, desde sus inicios hasta los tiempos actuales. La misión, visión y valores de dicha empresa para enfocar las mejoras y/o un cambio dentro de la empresa a estas premisas. Se puntualizan cifras datos de la empresa, así como también su responsabilidad social muy importante en cualquier organización moderna de estos días. Actualmente se aplica el proceso a mejorar, cuáles son sus limitantes y cuáles son los procesos paralelos que se llevan a cabo para tener una mejor idea de cómo están las cosas actualmente y hacia donde se quiere llegar. Como cierre se presenta la propuesta de mejora objeto de esta monografía, que indica cómo se trabajará en el futuro luego de la mejora propuesta a lo largo de este trabajo.

ii

INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1 CAPITULO I: MEJORA DE PROCESOS 1.1 Conceptos de proceso ........................................................................................ 3 1.1.1 Modelo de mejora de procesos ................................................................. 4 1.2 Como se identifican los procesos ........................................................................ 5 1.2.1 Control del proceso ................................................................................... 6 1.3 Etapas modelo de la mejora de procesos ........................................................... 7 1.4 Calidad ............................................................................................................... 8 1.4.1 Sistemas de gestión de calidad ................................................................. 9 1.5 Productividad .....................................................................................................10 1.6 Competitividad ...................................................................................................11 1.7 Cliente: concepto ...............................................................................................12 1.7.1 Necesidades del cliente............................................................................12 1.7.2 Relaciones con el cliente ..........................................................................14 1.7.3 Satisfacción del cliente .............................................................................15 1.8 Liderazgo ...........................................................................................................16 1.9 Planeación Estratégica ......................................................................................17 CAPITULO II. IKEA 2.1 Historia IKEA (Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd) ......................................20 2.1.1 Visión .......................................................................................................27 2.1.2 Misión .......................................................................................................27 2.1.3 Valores y Cultura ......................................................................................27 2.2 Cifras y Datos de IKEA ......................................................................................28 2.3 Responsabilidad Social IKEA .............................................................................31 2.4 Tipo de Investigación .........................................................................................33 2.5 Método de la investigación .................................................................................33 2.6 Proceso actual en el dpto. de procesamiento de datos en IKEA SDQ................33 2.6.1 Tareas del departamento: definición, limitaciones y delimitaciones ..........34 2.6.2 Análisis de tareas no necesarias durante el proceso ................................36 2.6.3 Descripción de cómo es la operativa hoy en día ......................................36 CAPITULO III. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA 3.1 Plan de mejora, proceso al que se quiere llegar ................................................60 3.2 Matriz propuesta ................................................................................................64 CONCLUSIÓN ..............................................................................................................65 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................66 INTERNETGRAFÍA .......................................................................................................69 ANEXOS

iii

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Cifras y datos IKEA ..................................................................................28

Ilustración 2. Países mayores Ventas ............................................................................29

Ilustración 3. País mayor compra ..................................................................................30

Ilustración 4. Prealta de Vetrix .......................................................................................37

Ilustración 5. Pantalla edición de Vetrix .........................................................................39

Ilustración 6. Información inicio sesión AS400 ...............................................................40

Ilustración 7. Pantalla inicio sesión usuarios ..................................................................41

Ilustración 8. Menú IKEA ISLAS ....................................................................................42

Ilustración 9. Gestión de tarjetas de crédito 1. ...............................................................43

Ilustración 10. Gestión de tarjetas de crédito 2. .............................................................44

Ilustración 11. Alta de solicitudes ...................................................................................45

Ilustración 12. Alta de solicitudes 2 ................................................................................46



Ilustración 15. Contratación de tarjeta ...........................................................................49

Ilustración 16. Interviniente Extranjero ...........................................................................50


Ilustración 18. Alta solicitudes 6.....................................................................................52


Ilustración 20. Gestión de solicitudes 2..........................................................................54

Ilustración 21. Pantalla prealta Vetrix ............................................................................55

Ilustración 22. Pantalla de edición de Vetrix ..................................................................56

Ilustración 23. Contrato de clientes ................................................................................57

Ilustración 24. Contrato de clientes 2 .............................................................................58

Ilustración 25 Prealta de Vetrix ......................................................................................60

Ilustración 26. Modulo de scaneo ..................................................................................62

Ilustración 27. Contrato tarjetas modificadas .................................................................63

Ilustración 28. Matriz de comparación dos modelos .....................................................64

1

INTRODUCCIÓN

El mundo de hoy vive un proceso acelerado de cambios que lleva hacer un

mayor esfuerzo por adaptarse a estos cambios. Por naturaleza el ser humano es

resistente al cambio, a pesar de que, cambios es lo que más se experimenta

cada día, a cada momento a cada segundo.

A menudo se experimenta cambios en la vida, con la familia, los amigos, el

trabajo, etc.

Por lo general es difícil adaptarse al cambio pero por sobre todo al cambio

laboral. Cuando existe un cambio de paradigma en la empresa, es fácil observar

como el personal en su mayoría muestra al menos un gesto en contradicción por

el cambio que está por venir o que ya se ha implementado. Más notorios son

aquellos que se pronuncian abiertamente en contra del cambio sin importar cual

sea su destino en la empresa finalmente.

Y de cambios es que se hablará a continuación, tratándose de una mejora

en un proceso dentro del departamento de procesamientos de datos de Ikea

SDQ. Pero a pesar de las reacciones negativas que anteriormente se

mencionaba generadas por el cambio, con este cambio que se sugerirá a

continuación se espera que haya una reacción positiva dentro de todo el

personal, ya que se realizará un recorte de pasos dentro de un proceso que se

consideran innecesarios y que agilizará el proceso, trayendo esto como

resultado que los empleados hagan solo que deben de hacer y no estar dando

vueltas para finalmente llegar al mismo destino.

De igual modo la gerencia tendrá una mayor y mejor visión de lo que se

está haciendo y podrán tener mayor control tanto de lo que se hace como de lo

que no, como también tener algo más resumido que no les tome mucho tiempo

para darse cuenta de donde están fallando o donde no. Y si desean realizar

inspección de calidad pues pueden ir más al grano e identificar más fácilmente

2

los desaciertos. Y si este personal debe de cumplir metas u objetivos, pues

serán más fácilmente medibles y estos a su vez podrían producir más, teniendo

ellos mayores ganancias, igualmente ganar más la empresa que es lo que

generalmente se busca cuando se sugiere un cambio o mejora.

Se abren posibilidades a los países, organizaciones y personas que

posean la capacidad de adaptarse a estos cambios y puedan insertarse

eficientemente a las nuevas tendencias. Para poder adaptarse a ese mundo

globalizado y dinámico, las organizaciones deben poner en práctica nuevas

estrategias que modifiquen la manera tradicional de hacer las cosas, pero más

importante aún, de seleccionar personal cuyo perfil se adecue a esos

requerimientos del mercado, sobre todo, que les ayude a ser empresas

competitivas.

3

CAPITULO I: MEJORA DE PROCESOS

Para las empresas es necesario tener por escrito los procesos de cada una

de las funciones que realiza la empresa en cada uno de sus departamentos, ya

que de aquí se pueden decidir las acciones de mejoras en cada uno de las áreas

de las empresas.

En este capítulo se detallaran cada una de las aristas que inciden en el

buen funcionamiento de todas las mejoras de proceso que se deciden hacer

dentro de una empresa y además refuerza la importancia de conocer paso por

paso los procesos de las ejecuciones que se realizan dentro de una

organización.

Dentro de estos procesos, analizándolo más a detalle se pueden encontrar

las mejoras que se pueden implementar dentro de cada departamento o área de

la empresa, estos procesos de mejora darán pie a una restructuración en cada

proceso que se realiza siempre y cuando este incremente la productividad del

empleado y ayude a agilizar el proceso de las producciones realizadas en la

empresa.

En definitiva el conocimiento y mejora de los procesos empresariales puede

ser muy importante no sólo para la correcta gestión y aprovechamiento sino para

tener una seguridad real de cómo puede ayudar a crecer y a tener controlada la

capacidad empresarial.

1.1 Conceptos de proceso

“Un proceso no es más que un conjunto de retos que ejecutan el mismo

código, junto con las zonas de memoria asociadas a ellos y los ficheros que

tienen abiertos”.1

1 http://www.rastersoft.com/OS2/CURSO/PROCESO.HTM

4

“El concepto de proceso se refiere al cambio de estado desde un estado

inicial hasta un estado final. Conocer el proceso significa conocer no sólo los

estados final e inicial sino las interacciones experimentadas por el sistema

mientras está en comunicación con su medio o entorno”.2

“Un proceso es una serie de tareas que se vinculan entre sí para

transformar un insumo en un producto, mercadería o servicio”.3

“Es una serie de actos que se desenvuelven progresivamente, con el objeto

de resolver, mediante juicio de la autoridad el conflicto sometido a su decisión”.4

1.1.1 Modelo de mejora de procesos

“El modelo es el nexo entre la técnica, el esfuerzo del equipo y la filosofía

de gestión. Proporciona a los equipos disciplina necesaria para aprender y

adaptar un nuevo enfoque a las mejoras del proceso.

El modelo implica a la dirección y a los empleados un esfuerzo colaborador

conjunto que incide en el entorno que comparten”.5

“El análisis y modelado de procesos comprende estudiar los procesos

existentes y desarrollar un modelo abstracto de estos procesos que capte sus

características principales. Estos modelos ayudaran a comprender el proceso y

a comunicarlo a otros”.6

“El modelado de procesos, así como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos

que lo definen: el modelado y los procesos. Frecuentemente, los sistemas,

conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización, son

difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de

2 http://www.cie.unam.mx/~ojs/pub/Termodinamica/node12.html

3Richard Y. Chang. Mejora continúa de procesos, Ediciones Granica, 1996, Pág. 8.

4Vicente J. Puppio, Teoría General del Proceso, Universidad Andrés Bello, Séptima edición, 2008, Pág. 161

5 Robert S. Winter, Manual de trabajo en Equipo, Ediciones Díaz de Santos, 2000, Pág. 48.

6Sommerville, Ian, Ingeniería del Software, Pearson Educación, 2005, Pág. 617.

5

contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y

puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y

documentar la información sobre un sistema”. 7

1.2 Como se identifican los procesos

“Existen muchos métodos para la identificación de los procesos: Método

"ESTRUCTURADO": En este apartado se engloban todos aquellos sistemas

básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de

gestión. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los

sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos

sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas.

Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa y el

Método "CREATIVO": En este apartado se engloban todos aquellos métodos

que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente

motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método

anterior”.8

“La identificación de procesos consiste en "hacer trozos" las actividades de

la organización repartiéndola en grupos homogéneos, en las que las actividades

de cada grupo tengan relaciones causales. Para ello se recomienda identificar

los productos/servicios de la organización/área, los procesos serán los conjuntos

de actividades mediante los cuales se realizan los productos/servicios”. 9

“La identificación de procesos se determina que hay que cambiar, se

describirán los procesos principales de la organización. Se limitaran definiendo

su claro inicio y fin. Por último se hará una evaluación sobre el grado de

satisfacción actual en esos procesos”.10

7 http://otroblogmas.fullblog.com.ar/modelado-de-procesos.html

8 http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

9 http://www.mailxmail.com/curso-gestion-procesos/identificacion-procesos-id

10 Pablos, Carmen. Dirección y gestión de los sistemas de información de una empresa, Herederos, ESIC.

6

“Los principales factores para la identificación de procesos podrían ser:

Influencia en la satisfacción al cliente, los efectos en la calidad del

producto/servicio, influencia en la misión y estrategia y el cumplimento de

requisitos legales o reglamentarios”.11

1.2.1 Control del proceso

“El sistema de control de procesos se basa en el uso de los recursos

disponibles en la inspección de los productos finales. El control se divide pro

etapas: una primera etapa en la que se selecciona el producto, en la que la

información obtenida del producto se utiliza para actuar sobre el propio producto.

Una segunda etapa de detección y reacción en que la información obtenida del

producto se utiliza para actuar sobre el proceso y una tercera y última etapa de

enfoque en los procesos, en la que la información obtenida del proceso se utiliza

para actuar sobre el propio proceso”. 12

“El control de procesos se divide en cuatro pasos: Establecer normas y

métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los

objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos

en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas, Medir

los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de

control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros

pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o

criterios previamente establecidos.

Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer

"que todo está bajo control", Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario

si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el

análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden

involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la

11

San Miguel, Pablo A., Calidad, Thomson, 2007, Pág. 93 12

Vilar B., José F., Como mejorar los procesos en su empresa, FC Editorial, Pág. 29 y 30.

7

organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que

necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de

cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los

controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las

circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las

normas originales, en lugar de un cambio en la actividad y Retroalimentación: Es

básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo”.13

“El control de procesos es importante por dos razones; en primer lugar los

métodos de control de procesos constituyen la base para el manejo diario, eficaz

de los mismos; en segundo, las mejoras a largo plazo no se lograran a menos

que el proceso este bajo control”.14

“El paso del control del proceso al control ejercido sobre el proceso es el

primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un

coste aceptable. En esta etapa la calidad de los productos ya no se controla

únicamente al final del proceso, sino que este se verá sometido a un control a lo

largo de dicha cadena de producción para evitar los defectos o el incumplimiento

de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar la calidad

generada por el proceso de producción para asegurar la obtención de la

misma”.15

1.3 Etapas modelo de la mejora de procesos

“El fabricante diseña un sistema de mejora de procesos con el objetivo de

prevenir los problemas de calidad del producto o servicio. Es una actividad

enfocada hacia la prevención, y por lo tanto los gastos que implica su

implantación más que un coste son una buena inversión”.16

13

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#pas 14

James R., Evans, William, M., Administración y Control de la Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pág. 340. 15

Cuatrecasas, Luis, Gestión Integral de la Calidad, Gestión 2000, 2005, Pág. 21. 16

Vilar B., José Francisco, Como Mejorar los procesos en su empresa, FC Editorial, Pág. 6.

8

“La mejora de los procesos es una estrategia de negocios importante en los

mercados competitivos porque: la lealtad de los clientes se basa en el valor

entregado, el valor entregado se crea mediante los procesos de negocios, el

éxito continuo en los mercados competitivos requiere de que una empresa

mejore en forma consistente el valor ofrecido y para mejorar en forma

consistente la capacidad de crear valor, una empresa debe mejorar de manera

continua sus procesos de creación de valor”.17

“Las actividades de la estrategia de mejoras que se deben de seguir

orientadas a mejorar la capacidad de un proceso que genere piezas fuera de

especificaciones: revisar y mejorar en su caso, la aplicación de las cartas de

control, investigar las causas de la baja capacidad mediante un proyecto de

mejorar volver a evaluar el estado del proceso”.18

1.4 Calidad

“La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su

misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados.

De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un

objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o

explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción

que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume

conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para

satisfacer sus necesidades”.19

“Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o

servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y

preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor. Tales propiedades

17

James R., Evans, William, M., Administración y Control de la Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pág. 346. 18

Gutiérrez P., Humberto. Calidad Total y Productividad, McGraw Hill, Segunda Edición, Pág. 267. 19

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

9

o características podrían estar referidas a los insumos utilizados, el diseño, la

presentación, la estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente, el

servicio de postventa”.20

“La calidad enfocada hacia el valor, se define como la relación entre el uso

o la satisfacción con el precio”.21

“Respecto a calidad existen varias definiciones: Calidad es que un producto

sea adecuado para su uso, la American Society for Quality afirma que la calidad

es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye

en su habilidad para satisfacer necesidades dadas, la norma ISO 9000:2000

define calidad como el conjunto de propiedades y características de un producto

o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o

implícitas preestablecidas”.22

1.4.1 Sistemas de gestión de calidad

“El sistema de calidad es la estructura organizativa, procedimientos y

recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad”.23

“Todo sistema de gestión de calidad se articula sobre seis pilares

fundamentales: la eficiencia económica, la satisfacción de los clientes, el

compromiso de la dirección, la adhesión de las personas, el gobierno de los

procesos, y la mejora continua”.24

“Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de

trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y

gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o

equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y

que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad”. 25

20

http://www.crecenegocios.com/concepto-de-calidad/ 21

James R., Evans, William, M., Administración y Control de la Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pag.11. 22

Gutiérrez Pulido, Humberto, Calidad total y Productividad, McGraw Hill, Segunda Edición, Pág. 23 y 24. 23

Vilar B., José Francisco, La auditoría de los sistemas de gestión de la calidad, FC Editorial, 1999, Pág. 67. 24

Criado, Fernando. Manual de Calidad en la Gestión: Aplicaciones al ámbito Universitario, Universidad de Sevilla, Pág. 127. 25

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad

10

“Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de

actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos

para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es

decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización

que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la

satisfacción del mismo”.26

1.5 Productividad

“Productividad es el resultado de la relación entre los insumos invertidos y

los productos obtenidos. Es hacer más con menos. Es una medidas de la

eficiencia económica que resulta de la capacidad para utilizar inteligentemente

los recursos disponibles”.27

“El concepto de productividad está estrechamente relacionado con el de

calidad. El primero describe las características cuantitativas de las salidas, en

tanto que el otro describe la calidad. Resulta claro que los objetivos gemelos de

aumento de la productividad y mejora de la calidad son interdependientes: no se

puede lograr el uno sin el otro”.28

“La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un

proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores

resultados considerando los recursos empleados para generarlos”.29

“La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También

puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado

para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado

deseado, más productivo es el sistema.

26

http://qualitytrends.squalitas.com/articulos/item/108-sistemas-de-gesti%C3%B3n-de-la-calidad-%E2%80%93-un-camino-hacia-la-satisfacci%C3%B3n-del-cliente-%E2%80%93-parte-i.html 27

Rodríguez C., Carlos. El nuevo escenario: La cultura de calidad y productividad en las empresas, Iteso, 1993, Pág. 23. 28

Hansen, Ghare. Control de Calidad: Teoría y aplicaciones, Ediciones Díaz de Santos, 1990, Pág. 371. 29

Gutiérrez P., Humberto. Calidad Total y Productividad, McGraw Hill, Segunda edición, Pág. 25.

11

En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de

eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de

producción obtenida”.30

1.6 Competitividad

“La competitividad, de calidad y de precios, se define como la capacidad de

generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con

producción al menor costo posible”.31

“Competitividad es la capacidad de la empresa de vender más productos

y/o servicios y de mantener o aumentar su participación en el mercado, sin

necesidad de sacrificar utilidades. Para que realmente sea competitiva una

empresa, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser

abierto y razonable competido”.32

“La competitividad es un concepto que no tiene límites precisos y se define

en relación con otros conceptos. La definición operativa de competitividad

depende del punto de referencia del análisis -nación, sector, firma-, del tipo de

producto analizado -bienes básicos, productos diferenciados, cadenas

productivas, etapas de producción- y del objetivo de la indagación -corto o largo

plazo, explotación de mercados, reconversión”.33

“El significado de la palabra competencia (del latín competentĭa) tiene dos

grandes vertientes: por un lado, hace referencia a la disputa o contienda entre

dos o más personas sobre algo. En el mismo sentido, se refiere a la oposición o

rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa, a la situación de

empresas que rivalizan en un mercado al ofrecer o demandar un mismo

producto o servicio, a la persona o grupo rival y a la competición deportiva”.34

30

http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad 31

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad 32

Hernández L., Enrique. La competitividad industrial en México, Plaza y Valdez, 2000, Pág. 23. 33

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/industrilatina/246.htm 34

http://definicion.de/competencia/

12

1.7 Cliente: concepto

“El cliente no es más que la persona que nos trae sus deseos; nuestra labor

es manejarlos con provecho para él y para nosotros mismos”.35

“Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de

forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para

otra persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo

principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y

servicios”.36

“Del latín cliens, el término cliente permite hacer mención a la persona que

accede a un producto o servicio a partir de un pago. La noción suele estar

asociada a quien accede al producto o servicio en cuestión con asiduidad,

aunque también existen los clientes ocasionales”.37

“Un cliente es la persona que utiliza con asiduidad los servicios de un

profesional o empresa”.38

1.7.1 Necesidades del cliente

“Un profesor japonés sugirió tres requisitos por parte de las necesidades de

los clientes: insatisfactorias (requisitos esperados en un producto o servicio),

satis factores (requisitos que los clientes dicen querer) y Emocionantes

/deleitables (características nuevas o innovadoras que los clientes no esperan”.39

“Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en

cuenta por la organización. Una necesidad es algo que el consumidor realmente

necesita, como una cuota de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que

el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del

35

Kotler, Philip, Armstrong, Gary. Fundamentos de Marketing, Pearson Educación, 2003, Pág. 21. 36

http://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html 37

http://definicion.de/cliente/ 38

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cliente 39

James R., Evans, M. William M., Administración y Control de la Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición. Pág. 164.

13

producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta

su destino. Las necesidades y las expectativas de las personas varían con el

tiempo, ya sea por el crecimiento y desarrollo normal del individuo o por la

influencia del entorno. Es normal que nuestras necesidades cambien con el

pasar de los años, nuestras prioridades se modifican con la madurez y

experiencia, así como con la satisfacción de las mismas.

Algunas necesidades se denominan "básicas" porque perduran con el

tiempo y se relacionan con aspectos físicos y ambientales como la necesidad de

comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras necesidades

aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la necesidad de ser

reconocido”. 40

“Otro tipo de clasificación se refiere a una propuesta que cita el autor Philip

Kotler para las necesidades de los consumidores y que si se aplican al producto

que se oferta al mercado hace comprender mejor lo que se vende, por qué lo se

vende y cómo se puede mejorar la propuesta de ventas al enfocarla hacía el

cliente: necesidades expresadas, el cliente expresa que desea un producto

económico, necesidades reales: el cliente en realidad puede desear un producto

cuyo mantenimiento resulte barato aunque su compra no sea tan económica,

necesidades no expresadas.

El cliente puede desear un buen servicio por parte del vendedor, el cliente

puede desear que el producto venga en un color que sea su favorito,

necesidades de complacencia: Al cliente le gustaría que su compra incluyera un

pequeño obsequio, necesidades secretas: El cliente podría desear presumir que

puede comprar un producto que le brinda estatus, el cliente podría querer

sentirse cómo un consumidor inteligente tras realizar su compra”.41

40

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa) 41

http://impulsoconsultores.blogspot.com/2009/12/tipos-de-necesidades-de-los-clientes.html

14

“Las necesidades de los clientes se pueden agrupar en siete dimensiones

principales: prestaciones, que incluyen las características finales del producto y

uso esperado del cliente, seguridad, refiriéndose a la protección por fallos de

fabricación, conformidad con las expectativas, disponibilidad, prestigio estilo o

imagen y la contaminación y perdidas a la sociedad”.42

1.7.2 Relaciones con el cliente

“La excelente administración de las relaciones con los clientes depende de

cinco aspectos: accesibilidad y compromisos, selección y desarrollo de los

empleados que tienen contacto con los clientes, requisitos relevantes del

contacto con los clientes, manejo eficaz de las quejas y asociaciones y alianzas

estratégicas”.43

“La administración de las relaciones con el cliente es un enfoque

empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir en esta a

través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel de captación,

retención, lealtad y rentabilidad”.44

“Las relaciones con los clientes son activos que deben valorarse y

administrarse con el mismo rigor de cualquier activo financiero o físico e

insistimos en que el activo es la relación y no el cliente. La relación da pie a

futuros cash flows que podemos estimar y a los que podemos asignar un

valor”.45

“La compañías46 construyen relaciones con los clientes al ofrecerles valor y

satisfacción. La construcción de relaciones con los clientes existentes se

encamina directamente a dos de las tres posibilidades e indirectamente a la

otra”.

42

Heredia A., José A., Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos, Universidad Jaume I, Pág. 22. 43

James R. Evans, William M., Administración y Control de Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pág. 168. 44

Swift, Ronald S., CRM. Como mejorar las relaciones con los clientes, Pearson Educación, 2002, Pág. 12. 45

Wayland, Robert E., Cole, Paul M., Cerca del cliente, Deusto, 1998, Pág. 17. 46

Lamb, Charles W., Marketing, Cengage Learning Editores, Pág. 12.

15

1.7.3 Satisfacción del cliente

“La satisfacción del cliente es un término propio del marketing que hace

referencia a la satisfacción que tiene un cliente con respecto a un producto que

ha comprado o un servicio que ha recibido, cuándo éste ha cumplido o

sobrepasado sus expectativas”.47

“La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales

para incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las

necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es

fundamental para alcanzar su satisfacción”.48

“Las mediciones de satisfacción del cliente permiten a la empresa a hacer

lo siguiente: Descubrir las percepciones del cliente sobre la forma en que la

empresa satisface sus necesidades, e identificar las causas de la insatisfacción

y las expectativas no cumplidas, así como los motivadores del deleite, Comparar

el desempeño de la empresa en relación con los competidores, para apoyar la

planeación y mejores iniciativas estratégicas, Descubrir las áreas que necesitan

mejorar en el diseño y la entrega de productos y servicios, así como la

capacitación y orientación para los empleados y hacer el seguimiento de las

tendencias a fin de determinar si los cambios realmente dan como resultados

mejoras”.49

“La satisfacción del cliente es la evaluación que hace de un bien o un

servicio en términos de si ha cumplido sus necesidades y expectativas. Tener

satisfechos a los clientes actuales es tan importante como atraer nuevos, y

mucho menos costoso”.50

47

http://www.crecenegocios.com/la-satisfaccion-del-cliente/ 48

http://www.aiteco.com/web/calidad/satisfaccion-del-cliente/ 49

James R. Evans, William M., Administración y Control de Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pág. 168. 50


16

1.8 Liderazgo

“El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para

influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea

diferente, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad

ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,

gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización)”.51

“El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos

continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con

la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y

características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y

desarrollan”.52

“La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de

incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Existen distintas clasificaciones de los líderes: por ejemplo, en cuanto a la

formalidad en su elección, se suele hablar de líderes formales (elegidos por una

organización) o de líderes informales (que emergen de un grupo)”.53

“Liderazgo es una situación de superioridad en que se halla una empresa,

un producto o un sector económico, dentro de su ámbito”.54

51

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo 52

http://www.degerencia.com/tema/liderazgo 53

http://definicion.de/liderazgo/ 54

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=liderazgo

17

“Liderazgo es la capacidad de influir positivamente en la gente y los

sistemas por medio de la autoridad, a fin de tener un impacto significativo y

lograr resultados importantes. El liderazgo eficaz requiere de cinco habilidades

centrales: visión, empoderamiento, intuición, auto entendimiento y congruencia

de valores”.55

“El liderazgo examina como la dirección conduce la empresa hacia la

calidad total, como la alta dirección y el resto de directivos inspiran conducen,

reflejan la calidad total como el proceso fundamental de la empresa para la

mejora continua”.56

1.9 Planeación Estratégica

“La planeación estratégica es la declaración formal de la alta dirección que

guía a una organización para cumplir con su misión y objetivos en un medio

cambiante a partir de precisar su mercado, competencia, productos y

herramientas para aprovechar oportunidades y evitar amenazas”.57

“La planeación estratégica es una práctica que consiste en explicar lo que

una organización trata de conseguir y como se propone conseguirlo, teniendo en

cuenta el contexto interno y externo”.58

“La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación

de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se

aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y

en actividades de negocios.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a

una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,

estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos

55

James R. Evans, William M., Administración y Control de Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pág. 206 y 207. 56

Heredia Álvaro, Osé, Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los proceso, Universidad Jaume I, Pág. 35. 57

Levy, Luis H., Planeación Financiera en la empresa Moderna, Ediciones Fiscales ISEF, Pág. 63. 58

López T., Marcelo, Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de información, Universidad de Caldas, 2007, Pág. 23.

18

de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar

tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia

variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones

deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la

planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido

puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas”.59

“La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se

declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y

externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las

estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos”.60

“La planeación estratégica es el proceso de proyectar el fututo de una

organización y desarrollar las metas, objetivos y planes de acción necesarios

para alcanzar ese futuro”.61

Las herramientas aquí expuestas dan una visión clara de los caminos

correctos para la creación de la mejora de proceso en el departamento de

procesamiento de datos de la empresa IKEA SDQ ya que al conocerlas a detalle

desde el punto de vista de varios autores da pie a exponer con mayor claridad

cada una de las mejoras que se verán más adelante durante el desarrollo de la

investigación.

Importante resaltar la incidencia que tienen estos conceptos en la pieza

final que es el cliente, ya que si algún eslabón del proceso se rompe esto podría

ocasionar un disgusto ante un cliente nuevo o recurrente, por lo que durante la

creación de las mejoras establecidas se ha tomado en cuenta como inciden

cada una de ellas en que el producto final en el departamento de datos de IKEA

SDQ sea claro, aumente la productividad de la empresa y además que sea

59

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica 60

http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/ 61

James R. Evans, William M., Administración y Control de Calidad, Lindsay, Thomson, Sexta Edición, Pág. 204.

19

sencillo para el usuario para evitar inconvenientes con el que finalmente recibirá

el servicio: el cliente. Estos conceptos fueron estudiados minuciosamente y

analizados para que una vez conocidos poder aplicarlos en la realización de las

mejoras del proceso, para así poder tomar en cuenta cada una de las piezas de

importancia para crear una nueva manera de cómo hacer las cosas en el

departamento de procesamientos e datos.

20

CAPITULO II.

IKEA

2.1 Historia IKEA (Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd)

La historia de IKEA comienza en 1926 con el nacimiento de su fundador,

Ingvar Kamprad, en Småland, al sur de Suecia. Creció en “Elmtaryd”, una granja

cercana al pueblecito de Agunnaryd. Desde bien joven Ingvar ya tenía la idea de

abrir un negocio.

Cuando tenía cinco años, Ingvar Kamprad comenzó vendiendo cerillas a

sus vecinos, y a los siete, amplió su zona de ventas montado en su bicicleta. Se

dio cuenta de que podía comprar cerillas al por mayor y a muy bajo precio en

Estocolmo para después venderlas al por menor a precios también bajos pero

obteniendo un buen beneficio. La venta de cerillas la complementó con la de

semillas, postales, adornos para árboles de Navidad, y más tarde, plumas y

bolígrafos.

Cuando Ingvar Kamprad tenía 17 años, su padre le da dinero como

recompensa por los buenos resultados que obtiene en sus estudios. Ingvar

utiliza ese dinero para iniciar su propio negocio. El nombre de IKEA está

formado por las iniciales de su fundador (I.K.), más las primeras letras de

“Elmtaryd” (E) y Agunnaryd (A), la granja y el pueblo donde creció. En sus

inicios, IKEA vendía bolígrafos, carteras, marcos para cuadros, tapetes para

mesas, relojes, joyas y medias de nylon. Es decir, atendía las necesidades de la

gente con productos a precios reducidos.

El negocio de Ingvar Kamprad mejora su capacidad de captación de

clientes, por lo que empieza a anunciarse en los periódicos locales y a utilizar un

improvisado servicio de venta por correo. Utiliza la camioneta de reparto de

leche para entregar los productos en la cercana estación de tren62. El mobiliario

lo realizan fabricantes locales de los bosques cercanos a la casa de Ingvar

62

http://www.ikea.com/ms/es_ES/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html

21

Kamprad. La respuesta es positiva y la línea se amplía. El fundador de IKEA ve

la oportunidad de vender muebles a mayor escala mediante el uso de un

catálogo. Nace el catálogo IKEA tal como lo conocemos actualmente.

La apertura de la exposición de muebles en Älmhult (Suecia) es un

momento importante en el desarrollo del concepto IKEA, ya que por primera vez

los clientes pueden ver y tocar los productos de decoración para el hogar antes

de comprarlos. La exposición nace como consecuencia de la guerra de precios

entre IKEA y su principal competidor. Al bajar los precios, ambas empresas ven

como la calidad de sus productos pierde credibilidad.

Con la apertura de la exposición, IKEA demuestra claramente la

funcionalidad y calidad de sus económicos productos. Esta innovación tiene un

gran éxito; la gente elige de manera inteligente los productos con mejor relación

calidad-precio.

La decisión de IKEA de diseñar sus propios muebles parte, irónicamente,

de la presión que ejercen sus competidores sobre los proveedores para que

boicoteen a IKEA.

El estudio de los paquetes planos comienza cuando uno de los primeros

colaboradores de IKEA quitó las patas a la mesa LÖVET para que cupiera en un

coche y no se dañara durante el transporte. Tras este descubrimiento, los

paquetes planos y el auto montaje pasan a formar parte del concepto IKEA.

La primera tienda IKEA de Älmhult consiste en una superficie de 6.700 m2

repletos de productos para la decoración del hogar.63 En aquel momento es la

mayor exposición de muebles de Escandinavia. IKEA contrata en el año 1959 al

colaborador número 100.

63


22

En la década del 60´s se abren nuevas tiendas IKEA y se desarrollan

productos estrella, como por ejemplo la librería BILLY y POÄNG. En ese

momento el concepto toma forma y se documenta en el “Testamento de un

comerciante de muebles” de Ingvar Kamprad.

El primer restaurante IKEA se abre en la tienda de Älmhult (Suecia) en el

año 1960. La primera tienda IKEA fuera de Suecia se abre en Oslo en el año

1963. Cientos de personas hacen cola el día de la apertura de la tienda insignia

de IKEA, Kungens Kurva, de 31.000 m2 esto es en 1965 y es la tienda más

grande hasta ese momento en Estocolmo.

Esta tienda tiene un diseño circular que se inspira en el Museo

Guggenheim de Nueva York. El éxito de la tienda lleva a inaugurar un almacén

de autoservicio: nace así otra parte importante del concepto IKEA. Además, se

abre la zona de Complementos, donde los clientes pueden comprar artículos de

cocina de gran calidad a precios bajos. La primera tienda IKEA fuera de

Escandinavia se abre para el 1973 en Zúrich. El éxito obtenido en Suiza abrió el

camino en 1974 para una rápida expansión por Alemania, que hoy en día sigue

siendo el mayor mercado de IKEA. La primera tienda IKEA en Alemania se abre

en Múnich. Ingvar Kamprad escribe el “Testamento de un comerciante de

muebles”, publicado en 1976, en el que se documenta la visión e idea de

negocio de IKEA y que tendrá una enorme influencia en el desarrollo y la

vitalidad de la cultura Ikea. 64

En la década de los 80´s IKEA se expande de una forma espectacular en

nuevos mercados, como por ejemplo EE.UU., Italia, Francia y Reino Unido.

Llegan más productos clásicos de IKEA, como KLIPPAN, LACK y MOMENT.

IKEA empieza a tomar la forma de lo que conocemos actualmente. El sofá

KLIPPAN llega en 1980 y se convierte en otro clásico de Ikea, es lo

suficientemente resistente como para soportar el duro trato de los niños, pero a

64


23

la vez es tan mullido que consigue que se duerman rápidamente. Sus fundas se

pueden quitar y lavar en la lavadora. Posteriormente tenemos la llegada de la

mesa LACK. Esta mesa auxiliar, funcional y de precio bajo, se fabrica con una

técnica que se emplea normalmente para las puertas de interior, y le aporta una

gran ligereza y resistencia. Esta técnica, que se denomina “atamborado”, se

utilizará posteriormente en otros muchos productos IKEA.

Se presenta el nuevo club para los clientes en el 1984, IKEA FAMILY. Hoy

en día, IKEA FAMILY está presente en 16 países (más de 167 tiendas) y tiene

unos 15 millones de socios y creciendo cada día más, ya que esta tarjeta no solo

funciona crédito, sino como tarjeta de descuento. Por lo regular esta tarjeta

tiene un descuento mínimo de un 5%. La creación de la gama de decoración

STOCKHOLM IKEA viene a diseñar una gama de decoración de gran calidad en

la que se utilizan materiales muy apreciados, como la madera de abedul, la piel

y la cretona. Esta gama tiene todo lo que se puede esperar de los clásicos de

alta calidad, menos el precio. La primera tienda IKEA en los EE. UU. Llega en

1985 y se abre en Filadelfia. 65

Niels Gammelgaard diseña el sofá MOMENT IKEA y busca un artesano

adecuado y visita una tienda de carritos de supermercado experta en cuestiones

de estabilidad y resistencia. IKEA parte de ahí para crear un sofá moderno,

cómodo y económico. La mesa que se diseñó a juego en 1987 ganó el premio

de diseño “Excellent Swedish Design”, algo de lo que pocos carritos de

supermercado pueden presumir.

Ingvar Kamprad se retira del grupo de dirección en 1986 y pasa a ser

asesor de la empresa matriz, INGKA Holding B.V. Anders Moberg se convierte

en Presidente y Director Ejecutivo del Grupo IKEA. Se crea “IKEA y los niños” en

1990, y el trabajo se centra principalmente en la creación de soluciones que

satisfagan las necesidades de las familias con hijos. Se forma el Grupo IKEA, y

65


24

la responsabilidad con las personas y el medio ambiente se convierte en un

requisito fundamental para hacer buenos negocios. El Grupo IKEA desarrolla

una política medioambiental para asegurar que la empresa y sus colaboradores

tengan una actitud responsable en todas las actividades que realizan.

IKEA adquiere sus propios aserraderos y plantas de producción, y se crea

el grupo industrial Swedwood para producir los muebles y componentes de

madera en el 1991. El Grupo IKEA en 1993 se convierte en miembro de la

organización global de certificación de bosques, Forest Steward ship Council

(FSC). Se presenta en 1995 el lanzamiento de la primera IKEA PS, coincidiendo

con la Feria del Mueble de Milán. PS significa POST SCRIPTUM, es decir, la

última incorporación al mundo del diseño IKEA. La colección IKEA PS es una

manera de compartir los valores del diseño IKEA: forma y funcionalidad a bajo

precio.

IKEA PS brinda a los diseñadores carta blanca para dar forma a sus últimas

creaciones, con el objetivo de crear productos emotivos, divertidos e

innovadores dirigidos a los clientes que buscan un estilo diferente, menos

común.66 La primera tienda IKEA en España llega en 1996 y se abre en

Barcelona. Richard Clack dedica mucho tiempo a observar a los niños antes de

diseñar la silla infantil DAGIS.

Los niños no tienen partes afiladas; son bastante blanditos, pero se

mantienen firmes de pie y se caen y levantan una y otra vez sin problemas. Por

eso diseña una silla que satisface las necesidades de los niños, pero

introduciendo una pequeña mejora: existen versiones apilables para ahorrar

espacio y facilitar su transporte.

Se presenta la página web de IKEA www.IKEA.com en el 1997, siendo este

un avance tecnológico importante para la organización.

66


25

El Grupo IKEA crece hasta contar con 50.000 colaboradores, y tiene 158

tiendas repartidas en 29 países, esto para el 1999.

El 9 de octubre de 1999 tuvo lugar un evento único: el “Big Thank You”, una

gratificación con ocasión del milenio para todos los colaboradores del Grupo

IKEA. El total de las ventas de ese día en todo el mundo se repartió entre todos

los colaboradores (alrededor de 84,85 millones de euros). Es una manera de

agradecer a los colaboradores de IKEA su contribución al éxito continuado de la

empresa. El Grupo IKEA dona fondos a UNICEF y Save the Children para

contribuir a la reconstrucción de escuelas, a la provisión de material educativo

para los niños, y a la formación especial de los profesores en un Kosovo

devastado por la guerra. IKEA gana un premio internacional por la cocina

VÄRDE. VÄRDE es una nueva forma de entender las cocinas. Su diseño

modular único permite a los clientes crear una cocina completa o simplemente

añadir algunos componentes. 67

Su diseño innovador, funcionalidad, ergonomía, compatibilidad ecológica y

durabilidad, combinados con su bonito diseño, contribuyeron a que VÄRDE

ganara el premio de diseño “Red Dot Award for Highest Design Quality”, que

organiza la institución de diseño Design Zentrum Nordrhein Westfalen en

Alemania.

Durante la década del 2000´s IKEA se extiende a nuevos mercados, como

Japón y Rusia. Se estudian y presentan soluciones coordinadas de decoración

para dormitorios y cocinas. Durante ese periodo también se producen diversas

asociaciones con éxito para proyectos medioambientales y sociales.

Se lanza el código de conducta “La manera IKEA de comprar productos

para la decoración del hogar” (IWAY). Dicho código establece lo que los

proveedores pueden esperar de IKEA y especifica lo que IKEA espera de sus

67


26

proveedores en cuanto a temas legales, condiciones laborales, prevención

activa del trabajo infantil y gestión forestal y medioambiental. Además, IKEA

también introduce “La manera IKEA de prevenir el trabajo infantil” para

asegurarse de que sus proveedores y subcontratistas no utilizan mano de obra

infantil.

Se introducen las compras online en Suecia y Dinamarca. Desde entonces,

muchos otros mercados han comenzado a ofrecer compras online en IKEA.

El Grupo IKEA intenta llevar a cabo sus propias operaciones ferroviarias en

el 2001 a través de IKEA Rail AB. El ferrocarril realiza cinco trayectos de ida y

vuelta a la semana, de Älmhult (Suecia) a Duisburg (Alemania). 68

Las operaciones ferroviarias en el 2004 se delegan a una empresa externa,

aunque IKEA continúa utilizando esa ruta. El uso del ferrocarril sigue siendo una

parte importante de la estrategia de IKEA para promover el transporte sostenible

del material y los productos IKEA. El Grupo IKEA traslada su sede principal de

Humlebaek (Dinamarca) a Leiden (Países Bajos).

Más de 100 tiendas IKEA en Europa llevan a cabo la implementación de un

nuevo concepto de recuperación de productos para garantizar que los productos

devueltos se arreglan, cuando es posible, y no se desechan directamente, este

concepto es llamado Recovery y llega en el 2002.

El Grupo IKEA publica su primer Informe sobre Responsabilidad social y

medioambiental en el 2004. Se presenta en la web y proporciona información,

datos y cifras. La tienda IKEA de New Haven, en EE.UU., es la tienda número

200 del Grupo IKEA en el mundo y abre en el 2004. Se constituye una

organización denominada Fundación IKEA en el 2005 para gestionar la

implicación comunitaria global a través de la asociación con Save the Children y

68


27

UNICEF. Tras numerosos análisis de la situación de Japón y una joint venture

en los años setenta, el Grupo IKEA abre su primera tienda enteramente propia

en Tokio en el año 2006.69

En Haparanda en el año 2007 se inaugura la tienda IKEA más internacional

hasta el momento. Su emplazamiento es único, al estar situada en la frontera

entre Suecia y Finlandia, y tener un área de influencia que incluye también a

Rusia y Noruega. Y el 15 de Febrero del año 2009 IKEA abre su primera tienda

en Latinoamérica y lo hace en República Dominicana, con la visión de seguirse

expandiendo en toda Latinoamérica. 70

2.1.1 Visión

La Visión de IKEA se basa en tener un sueño que es: crear un mejor día a

día para la mayoría de las personas. Un mejor día a día…para sus clientes, para

sus colaboradores, para sus proveedores, para el medio ambiente, para las

comunidades en las que están presentes. En definitiva, para todos los que

interactúan con IKEA.71

2.1.2 Misión

Ofrecer una amplia gama de productos para el hogar, funcionales, de buen

diseño y a precios asequibles para la mayoría de las personas.72

2.1.3 Valores y Cultura

La cultura de Ikea tiene sus orígenes en Småland, al sur de Suecia, donde

nació Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, y donde vio la luz el Concepto IKEA

hace ahora más de 50 años. 73 Valores como la sencillez, el entusiasmo, el

deseo constante de renovación, están siempre presentes, en el día a día de la

compañía, creando identidad, cohesión y dando fuerza a los colaboradores de

IKEA por todo el mundo.

69

http://www.ikea.com/ms/es_ES/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html 70

http://www.ikea.com/ms/es_ES/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html 71

http://www.ikea.com.do/IKEA_vision.php 72

http://www.ikea.com/ms/es_ES/about_ikea/our_responsibility/index.html 73

http://www.ikea.com/ms/es_ES/rooms_ideas/fitquiz09/index.html

28

En 1976 Ingvar Kamprad describió esos valores en lo que más adelante

pasaría a ser conocido como el „Testamento de un Comerciante de Muebles‟.

Según Ingvar Kamprad, mantener una fuerte cultura corporativa es uno de los

factores cruciales para que el concepto de IKEA siga siendo un éxito en el

futuro. ¡Y todo tiene que ver con las personas!

2.2 Cifras y Datos de IKEA

La historia de IKEA comienza en 1943 en la zona de Agunnaryd en Suecia,

cuando su fundador, Ingvar Kamprad, tenía 17 años. Desde entonces ha crecido

hasta convertirse en una de las grandes realidades de venta con 127.000

colaboradores en 41 países/territorios y genera unas ventas anuales de más de

23,1 mil millones de euros.

A continuación algunos hechos y cifras clave sobre el grupo IKEA.74

Un vistazo a las cifras del grupo IKEA

Las cifras del grupo IKEA se basan en el año fiscal IKEA (del 1 de

septiembre al 31 de agosto). Las ventas del grupo IKEA en el año fiscal 2010

han aumentado un 7,7% hasta un total de 23,1 mil millones de euros.75

Ilustración 1. Cifras y datos IKEA

Fuente: http://www.ikea.com.do/IKEA_facts.php

74

http://www.ikea.com.do/IKEA_facts.php 75

http://www.ikea.com.do/IKEA_facts.php

29

Ventas

Hay 301 tiendas IKEA en 38 países que acogen productos para la

decoración del hogar, todo bajo un mismo techo.

Este último año 626 millones de clientes visitaron las tiendas IKEA, y se

inspiraron con las exposiciones que muestran los productos IKEA en ambientes

muy actuales.76

Los cinco países con mayores ventas

Alemania 15%, EEUU 10%, Francia 10%, GB 7% y Suecia 6%.

Ilustración 2. Países mayores Ventas


Compras

IKEA tiene 41 oficinas de trading en 30 países. Esto les permite estar cerca

de sus proveedores − unos 1.074 en 55 países − para poder hacer un

seguimiento de la producción, probar nuevas ideas, negociar precios y

comprobar la calidad, al mismo tiempo que vigilamos las condiciones sociales y

de trabajo.77

Los cinco países de mayores compras

China 21%, Polonia 17%, Italia 8%, Suecia 6% y Alemania 6%.

76



30

Ilustración 3. País mayor compra


Colaboradores

El grupo IKEA cuenta con 127.000 colaboradores que se distribuyen en

funciones como compras, distribución, ventas, surtido, tiendas, labores de apoyo

y el grupo Swedwood.

Distribución

IKEA tiene 27 centros de distribución en 16 países. Como se utilizan

paquetes planos se posibilita el transporte de mercancías por ferrocarril y por

mar. El empleo de técnicas de ahorro de combustible les permite conseguir

eficiencia de costes y ser ecológicos.78

Surtido

El surtido actual de IKEA está diseñado para ser funcional y bonito, pero

manteniendo precios bajos. Cada objeto es desarrollado por IKEA of Sweden,

quien también es responsable de otorgar a cada producto su nombre como

BILLY o KLIPPAN.79

78



http://www.swedwood.com/

31

Catálogo

Este último año se han impreso más de 197 millones de copias del catálogo

en 61 ediciones y 29 idiomas.80

Grupo industrial

El grupo Swedwood es el grupo industrial de IKEA. Swedwood fabrica

muebles y componentes de madera en 38 unidades industriales de 11 países. 81

2.3 Responsabilidad Social IKEA

Los precios bajos son una de las piedras angulares de la visión de IKEA y

de su idea de negocio. Calidad a precios bajos es lo que los ha caracterizado en

todo el mundo. En el grupo IKEA creen que ser responsables con las personas y

con el medio ambiente es una condición fundamental para hacer buenos

negocios.82

1 euro es una fortuna

Desde el año 2003, por la venta de peluches IKEA dona 1€ a Save the

Children y UNICEF para proyectos que mejoren la calidad de vida y la educación

de niños y niñas por todo el mundo. Durante unas semanas al año, ¡cada

peluche vendido cuenta más que nunca!83

Productos y materiales

IKEA trabaja para asegurar que los productos y materiales sean ecológicos

y seguros para sus clientes desde el punto de vista de la salud.

Como parte de su idea de negocio, insisten en mantener costos bajos e

intentan siempre utilizar los recursos con prudencia cuando diseñan sus

productos.84

80



http://www.ikea.com.do/IKEA_responsabilidad.php 83


http://www.ikea.com.do/IKEA_responsabilidad.php

32

Gestión de proveedores

Los productos IKEA se deben fabricar en condiciones de trabajo adecuadas

por proveedores que sean responsables con respecto al medio ambiente.85

Cambio climático

En IKEA están decididos a jugar un papel en la prevención del cambio

climático por medio de la mejora de su eficiencia energética y de la reducción de

sus emisiones de gases de efecto invernadero.86

Silvicultura

IKEA solo acepta madera de bosques de alto valor de conservación o

bosques naturales intactos si son verificados como bosques manejados

responsablemente. A largo plazo el origen de toda la madera de los productos

IKEA será de bosques certificados como gestión responsable.87

Trabajo infantil

Existe trabajo por debajo de la edad permitida en países en los que IKEA

fabrica sus productos. IKEA no acepta el trabajo infantil en sus proveedores o en

los subcontratistas de éstos, y trabaja activamente para evitarlo.88

Implicación en la comunidad local

Además de apoyar proyectos globales, el grupo IKEA busca involucrarse en

actividades nacionales y locales.89

Asociaciones

IKEA colabora con otras empresas, sindicatos, ONG's y organizaciones

para desarrollar y reforzar el apoyo de su trabajo en el área social y medio

ambiental. Con estas colaboraciones aprenden, comparten experiencias y

consiguen más que si trabajaran solos.90

85







33

La Fundación IKEA

La Fundación IKEA colabora y apoya proyectos sociales a nivel global.

Trabajan junto con UNICEF y la fundación Save the Children para garantizar los

derechos de los niños a una infancia saludable y segura así como a tener un

acceso a una educación de calidad.91

2.4 Tipo de Investigación

Se tomó como tipo de investigación idónea la Observación y Estudio de

caso, ya que se estará observando cada paso que interviene en el proceso y así

poder analizar cuáles son los pasos dentro del proceso que realmente son

necesarios y/o obligatorios y cuáles no, para que estos pasos que no son

obligatorios eliminarlos y así hacer que el proceso sea más corto pero de no

menos calidad, para que se pueda realizar en menor tiempo y podamos tener

una mayor producción en menor tiempo pero con igual o mayor calidad.

2.5 Método de la investigación

Como método primario se realizará un estudio exploratorio, para poder

definir y estudiar de manera objetiva cada uno de los procedimientos que se

utilizan actualmente en el departamento de procesamiento de datos de la

empresa IKEA SDQ, para de ahí poder sacar las conclusiones de lugar y a partir

de ahí realizar las mejoras adecuadas para implementar la mejora de proceso en

esta actividad.

2.6 Proceso actual en el dpto. de procesamiento de datos en

IKEA SDQ

A continuación se entrará en materia, conociendo el departamento de Ikea

SDQ al cual se le realizará la observación para determinar que procedimiento

dentro de este departamento se estará estudiando para realizar la mejora a

través de la observación y posterior análisis.

91


34

La mejora no se realizará a todo el departamento, sino a un proceso que se

realiza dentro de este departamento. Se conocerá como se están haciendo las

cosas actualmente para luego plantear las posibles mejoras y/o cambios.

Finalmente se estará presentando la vista de como se verá en la implementación

y cuales son los resultados esperados.

2.6.1 Tareas del departamento: definición, limitaciones y

delimitaciones

Dentro de Ikea SDQ está el departamento Ventaja Europa (VE) y dentro de

sus funciones está el tramitar o procesar los datos de las solicitudes de la tarjeta

Ikea Family. La cual es la tarjeta de descuentos para sus clientes, muy famosa

alrededor del mundo.

El departamento VE no solo tiene la responsabilidad de tramitar las

solicitudes de SDQ, sino, también las solicitudes de las franquicias ubicadas en

las islas canarias y la península (Gran Canaria, Lanzarote, Tenerife y Mallorca),

por lo que el proceso aquí se inicia a complicar un poco, ya que desde las islas

tienen que subir las solicitudes a un modulo donde solo se tiene acceso

mediante una conexión remota de la cual se depende y esta se convierte en otra

de las limitantes.

Pero estas dos no son las únicas limitantes, sino que también tienen que

conectarse mediante una conexión remota tanto al sistema de Ventaja Europa

de las Islas Canarias y la península, como también al sistema del banco con el

cual se tiene el acuerdo para la emisión y tratamiento de las tarjetas Ikea Family.

Tecnológicamente esto implica tener un buen ancho de banda en la

conexión a internet para que el tránsito de data no se vea afectado, además de

tener una buena velocidad para que no se caiga la conexión.

35

Al momento de descargar las solicitudes que nos suben al modulo remoto,

se tiene que hacer un contacto con el servidor que está ubicado en Mallorca,

este hace una repetición en el servidor de SDQ y luego al ordenador del

colaborador en SDQ que intenta tramitar una solicitud.

Lo que provoca que el visualizar o descargar un documento de 5 o 6

páginas se torne tan lento que una operación que se pudiera hacer en menos de

30 segundos como la descarga de un pdf dure entre dos minutos y medio a

cinco minutos, esto en el mejor de los casos.

Pero lo más importante y lo que más afecta es tener que depender de un

personal de soporte que esté ubicado en las islas canarias y no en SDQ. Ya que

muchas veces no están disponibles y esto detiene o retrasa el proceso hasta

que estos estén disponibles para dar la ayuda que se está necesitando en ese

momento.

En ocasiones la conexión remota se cae y deben de comunicarse con el

personal de soporte técnico de Mallorca con el cual existe una diferencia horaria

entre 5 y 6 horas de diferencia dependiendo la época del año, o sea, que

primero hay que esperar que todos los problemas técnicos sucedan mientras

ellos estén allí para poder contar con su asistencia y segundo contar con que en

el momento que se necesiten no estén ocupado en otra prioridad y puedan dar

el servicio, ya que estos le dan soporte a nivel de conexión remota, redes y

demás a todos en cualquiera de las cinco tiendas de la franquicia.

Lo mismo ocurre cuando llega un nuevo personal en el departamento y se

solicita que se le configure un escritorio remoto en su ordenador, ya que como

se ha mencionando el escritorio remoto es el canal de comunicación entre los

sistemas de las islas, la península y SDQ.

36

Este permite acceder al programa donde se va a tramitar las solicitudes

que llegan de los diferentes productos que se manejan. Así como también a

algunas cuentas de correo diferentes a la cuenta de correo local que se tiene

instalada.

2.6.2 Análisis de tareas no necesarias durante el proceso

A continuación se estará presentando el desarrollo del proceso de la

tramitación de las tarjetas en toda su extensión.

Se verá todo el proceso y se identificará todo lo que se está haciendo

correctamente, pero principalmente se estará puntualizando lo que no se está

haciendo correctamente y proponiendo las posibles soluciones y/o mejoras al

proceso, para su mejor entendimiento, para su mejor análisis, para hacerlo más

sencillo, más amigable al momento de tramitar y que esto provoque mejores

resultados, tanto en calidad como en producción.

De igual modo se estará analizando y dando sugerencias y/o soluciones a

las limitantes antes descritas, para así brindar solución tanto al problema en sí

de la tramitación de tarjeta como a todo proceso relacionado al mismo.

2.6.3 Descripción de cómo es la operativa hoy en día

Lo primero que hay que evaluar es que en la operativa actual se utilizan

dos Software:

AS400 y

Vetrix.

Ya esto da una idea de simplificación y es evaluar la posibilidad de utilizar

solo un software en vez de dos, o si es necesario utilizarlos los dos buscar la

forma de utilizar uno de los dos lo menos posible.

37

A continuación lo actual:

Ilustración 4. Prealta de Vetrix

En la ilustración 4 se presenta la pantalla principal del programa vetrix que

es el software donde se tramitan las solicitudes de la tarjeta Ikea Family y donde

se accede mediante un usuario y una contraseña para las islas canarias y la

península.

38

El fondo azul que se visualiza debajo de la gráfica superior es el llamado

escritorio remoto el cual es el canal de comunicación y que de igual modo se

accede mediante un usuario y una contraseña personalizada.

Una vez logran la conexión remota, abren el programa vetrix el cual

presenta la pantalla que se muestra en la ilustración 4.

Luego se procede a realizar un filtro para la búsqueda de los clientes que

se quieren tramitar, se filtra por isla, por tipo de documento, por estado del

documento y si este tiene o no ficheros (pdf) adjuntos.

Luego del filtro se da click en buscar y automáticamente el sistema arroja

una base de datos con las informaciones existentes según el filtro que hayan

realizado.

Allí arrojará el id o número de identificación del cliente, el comercial que le

atendió en la tienda, calle, o casa, el nombre del cliente, el número de

identificación personal del cliente, fecha de firma de la solicitud y el estado de la

solicitud hasta ese momento que debería estar en pendiente, pero si ya antes se

ha tocado esta solicitud, podría tener otros estados.

Luego que se tiene claro de qué cliente se desea tramitar su solicitud se da

click en el id de este cliente y posteriormente se le da click al botón editar pre

alta que lo podemos ver en la parte inferior de la ilustración 4 y nos lleva a la

siguiente pantalla (ver ilustración 5) donde descargaremos el pdf que contiene la

solicitud del cliente y todos los documentos adjuntos.

39

Ilustración 5. Pantalla edición de Vetrix

Una vez que ya estamos en la pantalla siguiente (ilustración 5) se le da

click al botón PDF Ver e inmediatamente inicia la descarga del pdf que como se

mencionó anteriormente puede durar entre dos minutos y medio y cinco minutos

en el mejor de los casos, siendo este uno de los procesos que se busca mejorar.

Una vez descargado el pdf se verifica y se confirma que todos los

documentos están y que la solicitud esté bien cumplimentada.

40

Luego pasan al programa AS400 que es el software enlace entre el banco e

Ikea SDQ. Para acceder a este se hace de igual modo a través del escritorio

remoto, introduciendo un usuario y contraseña.

Una vez introducido el usuario y contraseña en as400, se muestra la

siguiente pantalla la cual se visualiza en la ilustración 6 Posterior a esto se

presiona la tecla enter para que se continúe en la siguiente pantalla.

Ilustración 6. Información inicio sesión AS400

41

Ilustración 7. Pantalla inicio sesión usuarios

En esta pantalla se completa con un usuario y una contraseña suministrada

por el banco y no por el departamento de soporte de Ikea.

Una vez introducido el usuario y la contraseña se presiona enter para

continuar a la siguiente pantalla.

42

Ilustración 8. Menú IKEA ISLAS

En esta pantalla solo se completa el campo opción y luego enter (solo un

campo a completar).

43

Ilustración 9. Gestión de tarjetas de crédito 1.

Luego sigue esta pantalla (ilustración 9) y solo damos Enter.

44

Ilustración 10. Gestión de tarjetas de crédito 2.

En esta pantalla solo se da click en la tecla de función F6.

45

Ilustración 11. Alta de solicitudes

En esta pantalla se rellena el campo Nif del Titular que consta de cuatro

espacios y es para ser rellenado con los datos alfa numéricos que conforman el

número de identidad del cliente.

Al introducir el número de identidad del cliente se pasará a la siguiente

pantalla para iniciar a introducir los datos del cliente, pero si el cliente ya tiene

una solicitud con nosotros, al introducir su número de identidad arroja un

mensaje de alerta indicando que este cliente ya tiene una solicitud con nosotros.

46

Si este último es el caso entonces se procede a realizar una revisión dentro del

sistema vetrix y confirmar o no la información que arroja este mensaje. Si

realmente ya el cliente existe y no puede tener otra tarjeta más con la empresa

se procede a cancelar esta última solicitud. Pero si por el contrario este cliente

no tiene actualmente una solicitud, sino que no la tiene o tal vez la tuvo y la

canceló posteriormente, se procede a darle de alta a la nueva solicitud.

Ilustración 12. Alta de solicitudes 2

Ya en esta pantalla se procede a completar los datos del cliente iniciando

por el primer y segundo apellido, luego el o los nombres. Estos serian sus datos

personales. Luego se completan sus datos postales como son el tipo de vía, el

nombre de la calle, el número de la vivienda, que piso es, Localidad (barrio o

sector) y el código postal que está bien identificado en las islas canarias y la

península.

47

Luego se presiona la tecla enter para continuar a la siguiente pantalla.


As400 nos presenta esta pantalla (ilustración 13) para que se confirmen los

datos antes rellenados sobre los datos personales, previo a continuar con la

siguiente pantalla y da la oportunidad de volver a tras de ser necesario y realizar

cualquier tipo de corrección que sea pertinente. En la siguiente pantalla

(ilustración 14) también se estará verificando, esta vez los datos postales, para

confirmar que se introdujeron correctamente los datos de la dirección, ya que

son de vital importancia para el negocio y para darle un buen servicio al cliente.

48

Ya que al momento de enviarle alguna comunicación al cliente o el banco

enviarle sus estados de cuenta es importante que estos lleguen a donde tienen

que llegar y a tiempo.


Luego que se hace la verificación de los datos y se confirma que están

correctos, se procede a dar click a la tecla de función F8 para pasar la siguiente

pantalla.

49

Ilustración 15. Contratación de tarjeta

Esta pantalla nos presenta 37 campos que deben ser rellenados, luego dar

click en la pestaña edición y luego click en Copiar. Luego Enter.

50

Ilustración 16. Interviniente Extranjero

La pantalla que representa la ilustración 16 solo se completa si el cliente es

un extranjero que se ha nacionalizado. Por esa razón se visualiza que el sistema

pide rellenar el campo país de nacimiento, que tipo de tarjea posee (si es de

primera renovación, segunda, inicial o permanente), fecha de vencimiento de

dicha tarjeta y que número de empleos ha tenido durante su estadía.

51


Aunque en esta pantalla existen más de diez campos, solo se debe de

rellenar 6 campos y luego presionar la tecla enter.

Acá se deben de rellenar el campo de captador Externo, con el código de

empleado del comercial que le lleno la solicitud al cliente. Luego se completa ó

el campo forma de pago habitual ó el campo forma de pago fija, esto dependerá

de la opción de pago que haya elegido el cliente. Luego se edita el campo

seguro, se cambia el 66 que trae por default y se completa con 00. Luego se

completa el campo de datos bancarios con el número de cuenta corriente del

cliente. T. Cta. Se rellena con la letra C. y en Antigüedad Cuenta se completa

con un cero (0).

52

Ilustración 18. Alta solicitudes 6.

En esta pantalla solo se le da un click en la tecla enter.

53


En esta pantalla se le da click a la tecla de función F3 y de la siguiente

pantalla tomamos el número de cuenta y pasamos a Vetrix.

54

Ilustración 20. Gestión de solicitudes 2

En esta pantalla se puede visualizar que nos arroja el nombre completo del

cliente y luego un número de cuenta, este número de cuenta se necesita más

adelante para completar un campo, pero ya no en el sistema AS400, sino, en

vetrix por lo que debemos anotarlo y tenerlo pendiente.

55

Ilustración 21. Pantalla prealta Vetrix

Para este punto ya se ha culminado con lo que respecta al sistema as400 y

se ha vuelto al programa de Vetrix donde se inicio.

En este punto se introduce el número de id del cliente, aparecerán todos los

datos del mismo y se dará click al botón editar pre alta.

56

Ilustración 22. Pantalla de edición de Vetrix

En esta pantalla solo se le da click en el botón Abrir Solicitud. Y pasamos a

la siguiente.

57

Ilustración 23. Contrato de clientes

En esta pantalla (figura 1.20) se da click en el botón Nuevo, luego se da un

click derecho y luego un click en la opción pegar para precisamente pegar los

datos antes seleccionados y/o copiados en el sistema de as400. Una vez

copiados los datos, se le da un click en el botón procesar y luego en ver

contrato.

58

Ilustración 24. Contrato de clientes 2

En esta pantalla se termina completando los datos que no se pudieron

copiar y confirmando los que si se copiaron para rectificar. Se termina

guardando el documento, dando un click en el botón guardar, si todo esta bien

vetrix arrojará un mensaje indicando que los datos se han guardado

correctamente, sino, identifica el error.

59

Resumen del proceso de tramitar una tarjeta IFMC y/o VE utilizando tanto

Vetrix como as400 en su máxima expresión como lo acabamos de ver pantalla

tras pantalla y dando una breve descripción de lo que se hace en cada una.

21 Pantallas (parte de vetrix, parte de AS400).

98 Campos a completar y/o verificar

22 Veces debemos dar click o Enter

4 Veces debemos marcar alguna fusión para poder

Avanzar (F3 ó F6 ó F8).

Esto no incluye las veces que debemos pulsar TAB para

Pasar de un campo a otro donde lo necesita.

Para realizar este proceso completo actualmente se necesita de 10 a 15

minutos en el mejor de los casos. La idea es bajar este tiempo en un 30 o 35 %

del tiempo actual.

A continuación se presentará el modelo sugerido como ideal y veremos si

realmente con estos cambios podremos mejorar el proceso y conseguir los

objetivos.

60

CAPITULO III.

PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

3.1 Plan de mejora, proceso al que se quiere llegar

El futuro debe estar marcado por cambios, cambios que signifiquen avance,

progreso, ahorro de costes, de tiempo, de espacio, etc…acá veremos cómo

podría ser la futura operativa:

Ilustración 25 Prealta de Vetrix

La primera pantalla de vetrix se mantendrá tal como se apreció en el

capitulo anterior. Se realizará el filtro y la búsqueda tal y como se vio

anteriormente.

61

Se procede a realizar un filtro para la búsqueda de los clientes que se

quieren tramitar, se filtra por isla, por tipo de documento, por estado del

documento y si este tiene o no ficheros (pdf) adjuntos.

Luego del filtro se da click en buscar y automáticamente el sistema arroja

una base de datos con las informaciones existentes según el filtro que hayan

realizado. Allí arrojará el id o número de identificación del cliente, el comercial

que le atendió en la tienda, calle, o casa, el nombre del cliente, el número de

identificación personal del cliente, fecha de firma de la solicitud y el estado de la

solicitud hasta ese momento que debería estar en pendiente, pero si ya antes se

ha tocado esta solicitud, podría tener otros estados.

Hasta aquí el procedimiento ha sido prácticamente el mismo, pero ahora se

verá la primera mejora.

En el proceso anterior se tendría que ir a dar click en editar pre alta para

descargar el pdf, pero se recuerda que se había planteado que esta operación

por esta vía podría durar entre dos minutos y medio y cinco minutos, pues ahora

se ha propuesto una mejora significativa para este tema.

Es realizar una mejora informática, para que en vez de que cada vez que

se solicite la descarga de un pdf y esta información tenga que viajar de Mallorca

a Canarias y de Canarias a SDQ y luego al ordenador. Ahora cada vez que

suban la información del cliente al modulo remoto a los 15 minutos se realizará

una imagen de la misma información en el servidor de Santo Domingo.

Para que cuando en Santo Domingo se solicite la información la descargue

de la imagen que estará en el servidor de Santo Domingo y esté en el ordenador

del cliente en menos de 30 segundos en vez de dos minutos y medio o cinco

minutos. Ya este será un gran logro y un gran ahorro de tiempo.

62

Una vez descargado el pdf se verifica y se confirma que todos los

documentos están y que la solicitud esté bien cumplimentada.

Luego se da click en el botón editar pre alta que está en la parte inferior de

de la pantalla principal de vetrix y nos arroja la siguiente pantalla (ilustración 25).

Ilustración 26. Modulo de scaneo

En esta pantalla se da click en el botón abrir solicitud y es cuando arrojará

la única pantalla que se necesita para tramitar las informaciones de la solicitud

del cliente.

Este es el principal cambio y/o mejora del proceso de tramitación de tarjeta

que se ha estado estudiando y es el que ha movido para que este se realice.

63

Ilustración 27. Contrato tarjetas modificadas

En esta pantalla se resume todo el proceso que se realizaba tanto en vetrix

como en as400, o sea, lo que antes se repartía en casi 20 pantallas, ahora se

utilizaría en solo una y es el gran recorte dentro de este procedimiento. En esta

pantalla se rellenan todos los datos del cliente, además se registra la fecha de

firma, de tramitación, id del comercial y del tramitador. Finalmente se guarda la

solicitud, dando click en el botón guardar. Este cambio nos permite primero,

mantener tener todos los campos en una sola pantalla y no estar saltando de

64

pantalla en pantalla y nos ayuda ahorrarnos tiempo. Segundo ya no se tendrían

dos sistemas, sino un solo sistema lo que ahorría tiempo y recursos. Al final del

día se enviaría al banco un fichero con toda la información tramitada durante el

día, lo que permite que no halle la necesidad de tener que procesar los datos

dos veces como se realiza en el proceso actual.

Resumen del proceso de tramitar una tarjeta IFMC y/o VE:

03 Pantallas

35 Campos a completar y/o verificar

08 Veces debemos dar click o Enter

0 Veces debemos marcar alguna fusión para poder

Avanzar.

Esto no incluye las veces que debemos pulsar TAB para

Pasar de un campo a otro donde lo necesita

3.2 Matriz propuesta

Ilustración 28. Matriz de comparación dos modelos

Hoy LPA

Modelo Propuesto

Pantallas 21 3

Campos 98 35

Click y/o Enter 22 8

Alguna Función 4 0

Fuente: El autor

Esta Matriz a modo de resumen ratifica claramente la gran diferencia que

existe entre los dos procesos, y que por una diferencia de más de un 200% el

modelo propuesto debe ser el que finalmente sea utilizado. Este último modelo

fue revisado para confirmar si a pesar del recorte de pasos incluye todos los

campos y realmente los incluye todos. Abarca todo el procedimiento. En el

cuanto al tiempo de tramitación que anteriormente era de unos 10 a 15 minutos

ahora sería de 6 a 8 minutos superando las expectativas iníciales.

65

CONCLUSIÓN

Luego de estudiarse por varios meses el proceso para la tramitación de

solicitudes de tarjetas Ikea Family del departamento de procesamiento de datos

de la empresa Ikea SDQ. Se determinó que existía la necesidad de buscar una

solución al tiempo que se estaba durando para tramitar una solicitud.

Partiendo de esta necesidad se realizó un levantamiento de todo el pro y el

contra del proceso. Se describió y se ejemplificó todo el proceso que

actualmente estuvo llevando dicho departamento para la tramitación de

solicitudes de tarjetas. Luego de plasmar todo el proceso se realizó un cálculo

estadístico y se tomó esta información para luego compararla con la información

que arrojaría el proceso luego de los cambios propuestos. Y así pasó.

Se pudo apreciar que el proceso utilizaba más de 21 pantallas lo que

representaba más de 95 campos por completar, varias funciones e innumerables

tab´s. Todo esto tomaba de 10 a 15 minutos cabe resaltar. Lo que se hizo fue

analizar a profundidad el proceso, estudiar los dos sistemas tanto el vetrix como

el as400 y determinar cuáles pasos eran obligatorios o no, cuales pantallas eran

obligatorias o no y de ahí comenzar a eliminar pasos y formar una única

pantalla para la tramitación de las solicitudes, evitar la duplicidad de tramitación

y hacer que tanto Ikea como el banco recibieran la información del cliente que

acababa de solicitar una tarjeta Ikea Family. Resultado que finalmente

obtuvimos y que es ejemplificado para su observación.

Logrando bajar el tiempo promedio de tramitación de una solicitud de tarjeta

Ikea Family a un promedio de 6 a 8 minutos, prácticamente la mitad del tiempo

anterior. Esto es un gran logro tanto para la empres, como para el colaborador

que tramita la solicitud, pero por sobre todo para el cliente, quien tendrá la

garantía de un trabajo, rápido, eficiente y con calidad.

66

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ANEXOS

UNIVERSIDAD APEC

(UNAPEC)

Escuela de Graduados

Anteproyecto de Tesis para Optar por el Título en:

Maestría en Gerencia y Productividad

Titulo:

Mejora de Proceso en el Departamento de

Procesamiento de Datos de la Empresa IKEA

SDQ, Año 2013-2015.

Sustentante:

Nombre: Matricula:

Joel M. Pérez Fernández 2001-1461

Asesor (a):

Edda Freites Mejía, MBA

Santo Domingo. D. N.

Abril, 2012

1

I.- Mejora de proceso en el departamento de procesamiento de datos de

la empresa IKEA SDQ, año 2013-2015

II.- Planteamiento del problema

El departamento de procesamiento de datos de IKEA SDQ inicia en el año

2009, incluso poco antes de la que la tienda como tal abriera sus puertas al

público. En el afán de iniciar con el proyecto quedaron algunos procesos

inconclusos. Algunos ya han sido mejorados, mientras que otros aún siguen sin

ser mejorados, es más, algunos procesos aún están sin ser observados para

fines de análisis y posterior mejora. Y es que por lo general esperamos a tener la

necesidad y más que la necesidad la urgencia para entonces iniciar con el

proceso de cambio.

Y es por eso que hemos querido realizar un plan de mejora a unos de los

procesos y que describimos a continuación. En la actualidad para la tramitación

de las solicitudes de tarjetas de crédito y/o afiliación tenemos que utilizar dos

programas uno que pertenece a la empresa financiera con la cual tenemos el

convenio y el otro es el sistema que se utiliza para todas las operaciones en la

empresa. El primer programa consta de más de 50 campos y 7 pantallas

diferentes, además, de tener que utilizar varias funciones.

El segundo programa consta de más de 30 campos y más de dos

pantallas, además, de tener que utilizar algunas funciones para poder dar por

terminada la tramitación de una solicitud. Si sumamos la cantidad de campos y

pantallas que hay entre los dos programas nos podemos dar cuenta

rápidamente que tenemos que rellenar poco menos de 100 campos y más de 10

pantallas y varias funciones para poder tramitar una sola solicitud de tarjeta de

crédito y/o de afiliación. Con este proceso el procesador de datos está tomando

de 9 a 11 minutos promedio. En este mundo competitivo y de retos debemos de

tener procesos que nos permitan ser más competitivos. Actualmente tenemos la

necesidad de bajar estos tiempos ya que se acercan nuevos retos y nuevas

2

tareas y la gerencia busca que se haga con el mismo personal que tenemos

disponible actualmente y para eso debemos de tener un nuevo proceso que nos

permita ahorrarnos en tiempo al menos el 50%, para así poder tener más tiempo

disponible el cual será utilizado en nuevas tareas. Necesitamos que el personal

sea más productivo, pero ciertamente con la dinámica que tenemos actualmente

para el procesamiento de datos, es imposible.

III.- Objetivos Específicos

3a.- Objetivo General

Implementar una mejora de proceso en el departamento de procesamiento de

datos de la empresa IKEA SDQ, año 2013-2015.

3b.- Objetivos Específicos

Reorganizar el proceso de procesamiento de la solicitud crediticia y/o de

afiliación.

Implementar nuevo proceso para el procesamiento de una solicitud

crediticia y/o de afiliación.

Garantizar la calidad Técnica del procesamiento de datos.

Entrenar al personal en nuevo proceso creado para el procesamiento de

los datos.

IV.- Justificación de la investigación

La justificación de la investigación son las motivaciones que llevan a los

estudiantes investigadores a desarrollar la monografía. Estas motivaciones

pueden ser de carácter teórico, metodológico ó practico.92

A continuación los tipos de justificación que a utilizar y el porqué:

a) Justificación metodológica: por que sustenta la utilización de un

instrumento, un modelo u otro medio en el proceso de transformación de

la situación actual del objeto de investigación a la situación deseada. El

objetivo principal de esta monografía busca precisamente tomar un

92

Méndez, Carlos. Metodología, Colombia, Bogotá, 2002, Pág. 103.

3

proceso actuar y presentarlo presente a un nuevo modelo para buscar la

mejora continua y el aprovechamiento de tiempo y recursos.

b) Justificación Práctica: por que señala que la investigación propuesta

ayudará a la toma de decisiones en la solución del problema de

investigación. Al culminar este proceso de mejora podremos tener

informes más resumidos y de más fácil acceso.

V.- Tipo (s) de la Investigación

El diseño metodológico de esta investigación se ubica en las instalaciones

de IKEA SDQ, en Santo Domingo, Republica Dominicana, basados en los

métodos teóricos, metodológicos y practico.

• Teórica ya que para el levantamiento de información se argumentara,

verificara, aspectos e implementaciones que vayan a en línea con el

tema.

• Metodológica, por que esta aportara un nuevo aporte a la organización

con las mejoras que se plantearan durante todo el proceso de la

investigación.

• Practica, por la detección de los problemas a detectar durante el proceso

de investigación y además por la simplicidad a la hora de ejecutarlas.

Es de importancia agregar que en hallazgos encontrados durante esta

primera fase de la investigación, se debe puntualizar las consideraciones del

Señor D‟Oleo, quien en el 2004 en tres puntos de vista diferentes con

características relevantes en el proceso investigativo basado en: el propósito de

la investigación (pura y aplicada), el nivel de conocimiento (exploratorio,

descriptivo, explicativo); y la estrategia empleada por el investigador

(documental, de campo y experimental).93

93

Manual de investigación científica, Pagina 21, Frank D´OLEO, Santo Domingo, República Dominicana, 2004

4

En esta investigación se citaran diferentes tipos de investigación

presentados por César Bernal, se han mencionado por que dentro de estos

tipos de investigación también haremos uso de una de ellas:

1. Histórica: Analiza eventos del pasado y busca relacionarlos con otros del

presente.

2. Documental: Analiza información escrita sobre el tema de investigación.

3. Descriptiva: Reseña rasgos, cualidades o atributos del objeto de estudio.

4. Correlacionar: Mide el grado de relación entre las variables del objeto de

estudio.

5. Explicativa: Da razones del porqué de los fenómenos o del objeto de

estudio.

6. Estudio de casos: Analiza una unidad específica del objeto de un universo

poblacional.

7. Seccional: Recoge información del objeto de estudio en oportunidad única

8. Longitudinal: Compara datos obtenidos en diferentes oportunidades o

momentos de una misma población con el propósito de evaluar los

cambios.

Luego de estudiar la tabla anterior se tomó como el tipo de investigación

idónea Estudios de casos, ya que es la que más se ajusta a la investigación, ya

que estaremos tomando de un universo de procesos uno de ellos para su

posterior mejora.

VI.- Marco de referencia (Teórico-Conceptual)

6a.- Marco Teórico

“La mejora de procesos del autor se basa, en una filosofía de gestión que

define la importancia de identificar y conocer a los clientes, que valora la

colaboración de los empleados en el análisis y en la mejora de los procesos, y

que enfatiza la necesidad de una mejora continua y una metodología sistemática

para analizar y mejorar procesos que utiliza datos como descriptor central, y que

sigue un orden lógico para identificar las causas primordiales que impiden las

5

mejoras, conduciendo de esta manera a cambios demostrables y eficaces en los

procesos” 94. Es por todo esto que se con esta investigación para la mejora de

proceso en el departamento de procesamiento de datos de la empresa IKEA

SDQ, año 2013-2015 se plantearan la detección de los problemas durante el

proceso, para analizarlos y ver donde se hace prudente realizar las mejorar de

lugar y en que orden de prioridad las mismas serian ejecutadas.

“La mejora de procesos no significa simplemente adoptar métodos o

herramientas particulares o utilizar algún modelo de un proceso utilizado en

lugar de otro”95.

“La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la

eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos

para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.

La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y

para sistemas jerárquicos convencionales.

Para mejorar los procesos, debemos de considerar: análisis de los flujos

de trabajo, fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución

de los procesos, desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del

proceso, responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso”96.

“Un proceso se puede definir un proceso como cualquier secuencia

repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan

para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se

utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien

se consumen (Entradas al proceso)”97.

94

Manual de trabajo en equipo, Pagina 47, Robert S. Winter, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 2000 95

Ingeniería del Software, Pagina 610, Ian Sommerville, Pearson Educación, 2005 96

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/44/mejinnoproceso.htm 97

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf

6

“Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir

que rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una

acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean

estables Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es

contar con el liderazgo de la alta dirección de la organización.

Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompañado de un

intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de manera

que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de

mejora y sus resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos

de mejora tengan a su disposición todos los recursos necesarios y la

capacitación precisa para emprender y ultimar su misión.

La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que

constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases principales están contenidas

en la figura siguiente”98.

“El control y mejora de procesos es un método de mejora continua de la

calidad que se basa en la reducción sistemática de la variación de aquellas

características que mas influyen en la calidad de los productos o servicios. Las

herramientas utilizadas para la reducción de la variación son, fundamentalmente,

el seguimiento, control, y mejora de los procesos, cuyo resultado son estas

características”99.

Todos estos planteamientos dan luz a la importancia que puede arrojar la

implementación de los procesos en el departamento de procesamiento de datos

de la empresa IKEA SDQ ya que colocara las herramientas necesarias de

control y seguimiento para garantizar que los objetivos que se quieran lograr

sean conseguidos.

98

http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptosProcesoMejoraYRedise%F1o 99

Como mejorar los procesos de su empresa, Pagina 5, José F. Vilar Barrio, Fundación Confemetal

7

6b.- Marco Conceptual

Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades o eventos

(coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o

simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este

término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la

técnica en que se utilice.100

Eficiencia: Equivale a la productividad; dado unos determinados recursos

físicos y materiales, varia mucho con la persona, con su nivel de

motivación, integración y compromiso con la empresa.101

Estrategia: Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.102

Eficacia: Termino normalmente asociado a la consecución de objetivos

(de empresa). Cuando una persona es muy eficiente al tiempo que poco

eficaz, su trabajo será parcialmente prescindible.103

Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de

la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de

prestación de servicios con fines lucrativos.104

Variación: Son los cambios acaecidos en el valor de la característica

medida, siendo esta la respuesta de un proceso determinado. 105

Cliente: Un individuo que utiliza los productos o servicios derivados de un

proceso.106

100

www.Wikipedia.com 101

GESTION POR PROCESOS(4aEDICION) 2010, José Antonio Pérez 102

Fundamentos del Marketing, Kotler, Philip 103

GESTION POR PROCESOS(4aEDICION) 2010, José Antonio Pérez 104

Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid. 105

Como mejorar los procesos de su empresa, Pagina 13, José F. Bilar Barrio, Fundación Confemetal 106

Manual de trabajo en Equipo, Pagina 119, Robert S. Winter, Ediciones Díaz de Santos, 2000.

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketing

8

Innovación: Soluciones no comunes que tienen un impacto significativo

cuando se aplican a las actividades de mejora de proceso.107

Insumo: Consiste en la información, los materiales, y los recursos

necesarios para crear productos y servicios.108

Desempeño: Son los logros surgidos del comportamiento, mas que el

consumidor en si mismo.109

Mejora continua: Es un proceso de carácter dinámico que implica la

realización de cambios graduales, pero muy frecuentes, estandarizando

los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Su idea básica es

que siempre es posible mejorar las cosas.110

Proyecto: Es una actividad discontinua que tiene tres objetivos básicos:

el resultado, costo y el plazo.111

Calidad: Es herramienta básica para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de

su misma especie. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades

inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer

necesidades implícitas o explícitas.112

VII.- Aspectos Metodológicos

Como método primario se realizara un estudio exploratorio, para poder

definir y estudiar de manera objetiva cada uno de los procedimientos que se

utilizan actualmente en el departamento de procesamiento de datos de la

107

Manual de trabajo en Equipo, Pagina 121, Robert S. Winter, Ediciones Díaz de Santos, 2000. 108

Mejora continua de procesos, Pagina 9, Richard Y. Chang, Ediciones Granica, 1996 109

Evaluación y Mejora Continua, Pagina 29, Ingrid Guerra-López, PHD, Global Bussiness, 2007 110

Introducción y Gestión de la Calidad, Pagina 63, Francisco J. Miranda, Antonio Chamorro Mera, Delta Publicaciones, 2007 111

Estrategia Gestión y Habilidades Directivas, Pagina 161, J. Pérez Moya, Díaz de Santos, 1997 112


9

empresa IKEA SDQ para de ahí poder sacar las conclusiones de lugar para

realizar las mejoras adecuadas para implementar la mejora de proceso en esta

actividad. De forma adicional y como secundario utilizaremos el análisis ya que

para poder determinar cuales son los puntos neurálgicos dentro de los procesos

que se realizan actualmente hay que estudiar, desmenuzar de manera detalla

todo lo observado y el estudio exploratorio previamente realizado.

Como tercer y ultimo recurso, se utilizara la Síntesis, para si poder detallar

de una manera concreta y simple todo lo encontrado con los métodos anteriores.

VIII.- Tabla de Contenido

CAPITULO I. MEJORA DE PROCESOS

1.1 Procesos

1.1.1. Que es un proceso

1.1.2. Modelo de Mejora de procesos

1.1.3. Como se identifican los procesos

1.1.4 Control del proceso

1.1.5 Etapas modelo de mejora de procesos

1.2 Calidad

1.2.1. Sistemas de gestión de calidad

1.2.2. Productividad

1.2.3. Competitividad

1.3 Cliente: Concepto

1.3.1. Necesidades del cliente

1.3.2 Relaciones con el cliente

1.3.3. Satisfacción del cliente

1.4 Liderazgo

1.5 Planeación Estratégica

10

CAPITULO II. IKEA

2.1 Historia IKEA

2.1.1. Misión

2.1.2. Visión

2.1.3. Valores

2.2 Cifras y Datos de IKEA

2.3 Responsabilidad Social IKEA

2.4 Tipo de Investigación

2.5. Método de la investigación

2.6 Herramientas de la investigación

2.7 Levantamiento del proceso en el departamento de procesamiento de

datos en IKEA SDQ.

2.7.1. Tareas del departamento: definición de tareas, delimitaciones

2.7.2. Análisis de tareas no necesarias durante el proceso

CAPITULO III. MEJORAS DE PROCESO EN EL DEPARTAMENTO DE

PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA EMPRESA IKEA SDQ, AÑO 2013-2015

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

GLOSARIO

VIIII.- Bibliografía Preliminar

1. Como mejorar los procesos de su empresa, José F. Bilar Barrio,

Fundación Confemetal

2. Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid.

3. Dirección de Marketing, Phillip Kottler, Kevin Lane, Duodécima edición,

Pearson Prentice Hall

4. Estrategia Gestión y Habilidades Directivas, J. Pérez Moya, Díaz de

Santos, 1997

11

5. Evaluación y Mejora Continua, Ingrid Guerra-López, PHD, Global

Bussiness, 2007

6. http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

7. http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf

8. Ingeniería del Software, Ian Sommerville, Pearson Educación, 2005

9. Introducción y Gestión de la Calidad, Francisco J. Miranda, Antonio

Chamorro Mera, Delta Publicaciones, 2007

10. Manual de investigación científica, Frank D´OLEO, Santo Domingo,

República Dominicana, 2004

11. Manual de trabajo en Equipo, Robert S. Winter, Ediciones Díaz de Santos,

2000.

12. http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptosProcesoMejoraYRedise%F

1o

13. Manual de trabajo en equipo, Robert S. Winter, Ediciones Díaz de Santos,

Madrid, 2000

14. Mejora continua de procesos, Richard Y. Chang, Ediciones Granica, 1996

15. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/44/mejinnoproceso.

htm

16. Metodología, Carlos Méndez, Colombia, Bogotá, 2002

17. www.Wikipedia.com

(unapec) - microsoft€¦ · 2 los desaciertos. y si este personal debe de cumplir metas u...

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