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AUTORES

Luisa Maria Herrera RivasFabrizzio Jacinto Andrade Zamora

Luis Gerardo Santillán LópezEva Leonor Medrano Freire

UNA PERSPECTIVAECUATORIANA

ISBN:

978-9942-30-520-6

UNA PERSPECTIVAECUATORIANA

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FRANCHISEUna perspectiva ecuatoriana 2

Auspicio académico de la Universidad de Guayaquil

Libro revisado por:Ing. Christian Ronald Armendáriz Zambrano, MEMLcda. Jessica Alexandra López Pincay, MSc

Autores:Luisa Maria Herrera RivasFabrizzio Jacinto Andrade ZamoraLuis Gerardo Santillán LópezEva Leonor Medrano Freire

Diseño y diagramación:Lcdo. Gabriel Andrés Marcillo Lima

DERECHOS RESERVADOSISBN: 978-9942-30-520-6

Edición Digital Enero 2018Guayaquil - Ecuador

www.liveworkingeditorial.comGuayaquil - Ecuador

Contenido

III

Contenido ........................................................................................................................ III

Prólogo ............................................................................................................................. 5

Introducción ...................................................................................................................... 6

CAPÍTULO 1

Las FranquiciasLas franquicias ................................................................................................................10

Origen de las Franquicias ...............................................................................................10

Definición de las franquicias ............................................................................................11

Beneficios de la franquicia ...............................................................................................12

Las Franquicias gastronómicas más exitosas a nivel mundial ......................................16

Las Franquicias En El Ecuador .......................................................................................17

Valoración de factibilidad de franquicia ......................................................................... 21

CAPÍTULO 2

Turismo GastronómicoTurismo gastronómico .................................................................................................... 30

Gastronomía .................................................................................................................. 31

CAPÍTULO 3

Expansión de negocioEXPANSIÓN DE NEGOCIO ........................................................................................... 34

Crecimiento Empresarial ................................................................................................ 34

Cuestiones de expansión ............................................................................................... 35

Crecer demasiado rápido ............................................................................................... 36

Necesidades de registro y otras necesidades de infraestructura ................................... 36

Capital de expansión ...................................................................................................... 37

Cuestiones de personal .................................................................................................. 37

Servicio al cliente............................................................................................................ 38

Desacuerdos entre la propiedad ..................................................................................... 38

Problemas familiares ...................................................................................................... 39

Metamorfosis de la cultura empresarial .......................................................................... 39

Ventajas de expansión de negocio ................................................................................. 39

Contenido

IV

Nuevos clientes .............................................................................................................. 40

Economías de Escala ..................................................................................................... 40

Reclutamiento ................................................................................................................. 40

Obtención de financiamiento .......................................................................................... 40

Dominando un nicho ....................................................................................................... 41

CAPÍTULO 4

Estudio de caso: Restaurant Marisquería “El Primo”Estudio de caso: Restaurant Marisquería “El primo” ...................................................... 44

Análisis de los resultados ............................................................................................... 44

Evaluar el bien o servicio ............................................................................................... 66

Evaluar la Tecnología ..................................................................................................... 71

Elaboración del manual de procesos operativos para marisquería “El Primo” ............... 79

Conceptos Básicos ......................................................................................................... 79

Proceso para la elaboración de la receta de cocina ....................................................... 86

Procedimientos generales de Servicio al cliente ............................................................ 88

Procedimientos para reaccionar frente a reclamos ......................................................... 89

Procedimiento del proceso de compra ........................................................................... 91

Proceso de almacenamiento de pescados y mariscos .................................................. 98

Publicidad OTL ..............................................................................................................109

Implementación de un sistema de facturación ........................................................... 111

Implementar el servicio de entrega a domicilio ............................................................ 113

Glosario de términos ..................................................................................................... 115

Referencias bibliográficas .............................................................................................120

franchise - una PERSPECTIVA ecuatoriana

Prólogo

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Prólogo

Las ventajas de este sistema tanto para el franquiciador como para el franquiciado pueden ser considerables. Sin embargo, antes de que un empresario decida sobre el sistema de franquicia para su negocio, hay una serie de preguntas para explorar. Los autores afirman que, al tomar esta decisión, un empresario primero debe comprender las ventajas y desventajas inherentes del sistema de franquicia, los bienes o servicios adecuados para la franquicia y las calificaciones necesarias para posibles franquiciados. Los autores presentan una discusión excelente y exhaustiva sobre estos temas, ya que establecen las pautas para el posible franquiciador.

¿Mi oferta atraerá y mantendrá un número suficiente de franquiciados calificados para que este sistema sea un éxito? La siguiente discusión, basada en un estudio reciente de una hueca gastronómica de la ciudad de Guayaquil que desea crecer económi-camente, apuesta a este sistema como tal como un nuevo modelo de empresa o negocio, está diseñada para guiar al posible fran-quiciador a explorar las respuestas a estas preguntas. Esta fase exploratoria es un primer paso necesario para ingresar al campo de la franquicia. No solo ayudará al empresario o emprendedor en gas-tronomía, a tomar una decisión más acertada, sino que también le proporcionará una base para tomar muchas decisiones posteriores de planificación, operación y control en caso de que decida conver-tirse en franquiciador.

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IntroducciónLa franquicia tal como la conocemos hoy comenzó antes del

cambio de siglo y en poco más de 70 años se ha convertido en un factor importante en nuestra economía. Para fines de 1967, operaban más de 450,000 establecimientos franquiciados y los estadounidenses gasta-ban casi $ 70,000 millones en productos y servicios franquiciados. ¿Las ventas de franquicias representan casi el 10 por ciento del producto nacional bruto y más de un cuarto de todas las ventas minoristas? Las ventas de franquicias crecieron más del 10 por ciento en 1967, y las fuentes de la industria esperan que las ventas crezcan un 20 por ciento en 1987.

Uno de los primeros usos de la franquicia ocurrió en 1898, cuan-do General Motors estableció su primer distribuidor independiente para vender y dar servicio a los automóviles, cinco empresas siguieron su modelo como tal. Para 1910, la franquicia era el principal método de comercialización en las industrias del automóvil y del petróleo. Primero fue utilizado por tiendas de alimentos, medicinas, variedades, hardware y autopartes alrededor de 1920.

Las tiendas independientes habían comenzado a sentir las pre-siones competitivas de las cadenas corporativas en rápido crecimiento, que habían ganado el favor del consumidor estadounidense con ofertas altamente estandarizadas, bajas precios y promoción agresiva. Para combatir la fuerza de estas cadenas, los mayoristas como I.G.A., Super Value Stores, Rexall Drugs y Aeme Hardware comenzaron a alentar a las tiendas independientes a afiliarse con ellos. La afiliación conlleva beneficios y obligaciones tanto para el mayorista como para el minoris-ta.

El mayorista proporcionó líneas estandarizadas, eficiencia de compra de volumen, asistencia de promoción profesional, asesora-miento de comercialización y el liderazgo necesario para competir efi-cazmente con las cadenas corporativas. A cambio, el minorista acordó concentrar sus compras con el mayorista y aceptar los métodos de co-


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mercialización altamente estandarizados del mayorista. De esta forma, el mayorista y el minorista podrían presentar un frente competitivo limi-tado, lo que ayudó a recuperar negocios que habían perdido para las cadenas corporativas.

El mayor crecimiento de la franquicia comenzó después de la Segunda Guerra Mundial. La industria del helado suave es un buen ejemplo. Inmediatamente después de la guerra, solo había 100 pues-tos de servicio en Estados Unidos; en 1960, había casi 18,000; Este crecimiento en la franquicia de servicio blando, llegó tan rápido que al-gunas de las cadenas no pudieron organizarse adecuadamente. Para empeorar las cosas, una serie de promotores poco éticos utilizaron la franquicia de servicio suave para ganar dinero rápidamente a expensas de franquiciados inexpertos. Estos operadores otorgarían franquicias independientemente de las capacidades del candidato o del potencial de su mercado y lo dejarían solo después de uno o dos días de entre-namiento. Algunos operadores eligieron deliberadamente ubicaciones pobres. Tomarían el pago inicial del franquiciado y se trasladarían a otro lugar.

Algunos engañaron a los franquiciados al prometer una franqui-cia exclusiva, pero sin mencionar que la misma empresa matriz podría operar otro stand al otro lado de la calle con una marca diferente. Como resultado de todas estas prácticas, la rotación de franquiciados en la in-dustria del servicio blando fue de alrededor del 25 por ciento anual. Los operadores no éticos también están activos en la industria de máquinas expendedoras (vending machine). Estos promotores frecuentemente usan prácticas de promoción engañosas, incluso ocultan los hechos reales de sus ofertas de franquicia y tergiversan la naturaleza de la industria de las máquinas expendedoras, para convencer a inversores incautos y sin experiencia de comprar sus franquicias. Muchas publi-caciones en el área de franquicia advierten a los posibles inversores que investiguen las ofertas a fondo y que busquen con malos ojos a los promotores deshonestos.

Esta mala publicidad ha provocado que muchos inversionistas potenciales se alejen de invertir. Como resultado, de acuerdo con mu-chos de los ejecutivos entrevistados para este estudio, encontrar perso-nas calificadas para operar puntos de venta de franquicias es un proble-ma importante. En un intento por librar a la industria de promotores poco

Introducción

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éticos, un grupo de hombres de negocios formó la Asociación Interna-cional de Franquicias en 1960. El objetivo de la asociación es promover mejores franquicias, proteger al inversor en negocios franquiciados y, a través de estas actividades, asegurar la eficiencia en la comerciali-zación de bienes y servicios para el consumidor estadounidense. En el Ecuador, hay una empresa conformada por las franquicias nacionales http://www.ecuafranquicias.com/, que ha obtenido una muy buena repu-tación por el mismo hecho de promover y alentar a jóvenes emprende-dores a invertir en forma segura en un negocio propio.

Una de las principales actividades de la International Franchise Association es el patrocinio de varios institutos de gestión de franquicias cada año. Los institutos se llevan a cabo en cooperación con institu-ciones educativas líderes y son atendidos por ejecutivos de gestión de franquicias de primer nivel. Otra contribución importante de la asocia-ción ha sido el desarrollo de un código de ética, que se ha convertido en el abanderado de todas las franquicias del mundo, lo que permite procesos de negociación severos, sanos y justos para ambas partes.

Para evaluar el atractivo de la opción de franquicia, una empre-sa necesita delinear los vínculos entre las diferentes características del mercado de productos y los diferentes beneficios que la franquicia pue-de brindar. Tal ejercicio le permitirá realizar un análisis de costo-bene-ficio para decidir si crecer a través de franquicias o a través de puntos de venta propiedad de la compañía. Es de suma importancia que los posibles franquiciadores evalúen la opción en un período de tiempo pro-longado. Por ejemplo, una empresa que comienza y que se franquicia para superar el problema de disponibilidad de capital puede descubrir más tarde que ya no necesita reunir capital a través de la franquicia. Por lo tanto, necesita delinear sus objetivos comerciales durante un período prolongado y analizar cómo puede usar la franquicia para cumplir esos objetivos. Delinear objetivos y estrategias a largo plazo también ayuda-rá a una compañía a redactar un contrato de franquicia apropiado, que es la base de la relación comercial franquiciante-franquiciante.


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Capítulo 1

CAPÍTULO 1

LAS FRANQUICIAS

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LAS FRANQUICIAS

Según Duarte (2013, p. 84) “la franquicia es una “empresa conjunta” entre una persona independiente (el propietario de la franquicia) y un empresario inversionista (el franquiciador) que quieren ampliar sus actividades. La empresa se rige por un acuerdo legal (o contrato)”. Esto le da al dueño de la franquicia el derecho de operar usando el nombre comercial o marca registrada del franquiciador, de acuerdo con su formato de negocios por un período de tiempo específico. Todos los aspectos de los negocios del dueño de la franquicia son estrictamente controlados incluyendo imagen, bien o servi-cio, sistemas y administración. Este método se conoce generalmente como “franquicia de formato comercial” y una franquicia de formato empresarial bien establecida y pro-bada debe proporcionar:

�� Un mercado establecido para los bienes o servicios del franquiciador

�� Procedimientos comprobados de ventas, marketing y operaciones

�� El beneficio de un nombre comercial establecido

�� Formación (apoyo continuo y ayuda en el funcionamiento del negocio)

A cambio, se paga al franquiciador una cuota inicial de franquicia denominada FEE (fii en vocablo inglés). También se pagarán los honorarios continuos del servicio de administración, o un margen sobre los bienes y materiales suministrados por el fran-quiciador. Además de que contribuya a los costes de publicidad nacional, en el caso de ser una franquicia extranjera.

Origen de las Franquicias

Según Bermúdez (2015) menciona que son variadas las suposiciones sobre el momento exacto y lugar geográfico donde surgió la franquicia tal y como se la conoce en la actualidad; es decir como modelo celebrado entre administradores.

Algunos investigadores argumentan que la aparición de las franquicias fue en el año 1912, en Nueva York, en el momento que aparece la franquicia de Singer Corpo-ración, que plasmó un sistema diferente de distribución apoyado en la reunión parcial de otros empresarios independientes para sus sitios de ventas en una idea económica de aspecto único a cambio de una retribución económica, sin embargo, no comenzó a utilizarse bajo ese nombre hasta el año de 1925. Después de que General Motors ya había desarrollado un contrato que avala una franquicia de distribución.

Otro argumento muy importante referente a la aparición de la franquicia es de Boldea (2016) donde argumentó que fue en el siglo XX cuando las grandiosas em-

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Capítulo 1

presas norteamericanas emprendieron a crear estructuras de franquicias como medio para evitar las Leyes Antitrust, (ley que era para limitar a los monopolios dentro del comercio estadounidense), existiendo su iniciador General Motors. De esta manera consta una nueva teoría que colocan su origen con anterioridad (últimas décadas del siglo XIX), cuando los manufactureros de norte de Estados Unidos, se dieron cuenta que tenían poca oportunidad para desarrollar su movimiento otros lados, con recursos propios y actuación directa, atendiendo a la colaboración de vendedores locales y via-jantes quienes asumirían el riesgo en la venta de los bienes y servicios asegurados por nombres y marcas de prestigio y reconocimiento.

No obstante, la palabra franquicia nació durante la Edad Media en Francia, pero el sistema de franquicia, tal y como se lo conoce hoy en día, tiene su inicio a mediados del siglo XIX, en Estados Unidos, exactamente en el año 1862. En esta fecha, la com-pañía (I.M. Singer &Co, 2014), dedicada a la fabricación de máquinas de coser, empe-zó a manipular esta técnica empresarial para arreglar las necesidades de distribución y cobertura de sus productos. Así, las necesidades de expansión de la industria del norte del país, triunfante tras la guerra civil, lleva a los empresarios a buscar la colaboración de los comerciantes de otras zonas, dando comienzo la esencia del verdadero sistema de franquicia: la colaboración entre empresarios independientes para la obtención de un fin común. Al pasar los años, muchas otras asociaciones empezaron a adoptar este conocimiento y negociaron comerciantes y distribuidores oficiales. Este fue el asunto de diferentes fabricantes de automóviles, como Ford o General Motors, y de ciertas compañías más importantes de refrescos, como Seven Up o Coca Cola, la cual acertó a expandirse, en muchos países, con un sistema y formato semejantes.

Justamente en los años cincuenta, se dio el comienzo de las franquicias del sector de la comida rápida, con nombres tan conocidos como McDonald’s, Burger King o Kentucky Fried Chicken. Numerosas actividades de todos los sectores comenzaron progresivamente a sumarse a este método de expansión de negocios, hasta el punto de alcanzarse ya en 1988 el medio millón de establecimientos, que daban ocupación a unos siete millones de personas, sólo en el país norteamericano.

De igual manera, en los años 70 en Europa, comienza a desarrollarse en toda su plenitud el sistema de franquicia. Ya no basta con ofrecer al público un producto para obtener el ingreso a un mercado, hace falta algo más, una cualificación, una marca, un envoltorio muy personalizado, un eslogan, una idea o un formato innovador y atractivo, y la franquicia cubre todos estos parámetros.

Definición de las franquicias

Se define a la franquicia como una técnica de expansión comercial, donde el

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dueño de un concepto de negocio (Franquiciante) consiente y apoya a otra persona (Franquiciado) para que emule su concepto y distribuya bienes o servicios con su mis-mo nombre comercial y marcas registradas, de consentimiento con lo convenido en el contrato (Duarte, 2013).

Según Estudio Canudas (2014), la franquicia es una moderna forma de comer-cializar bienes o servicios por la cual el franquiciante otorga el derecho de utilizar su marca y a trabajar bajo su mismo sistema comercial en un territorio exclusivo a un ter-cero, llamado franquiciado. El franquiciado le abona al franquiciante un derecho inicial y posteriores regalías mensuales, asumiendo la gestión y el riesgo comercial y finan-ciero del negocio. El sistema hace que, la franquiciante ceda, el derecho de utilizar su nombre comercial y la marca de sus bienes y servicios, o respaldada por un contrato, en el que una organización, un franquiciado, compra, a través de tarifas iniciales y, más tarde, regalías, los derechos de la marca y el modelo comercial de otra organización, el franquiciador.

Estas relaciones son mutuamente beneficiosas para ambas partes y pueden ser especialmente valiosas cuando se busca la expansión en los mercados internaciona-les. Como se dijo, la base de la relación de franquicia es un contrato que describe las expectativas para ambos actores, así como la creación de la dinámica de poder que estará vigente durante la vigencia del acuerdo. Esto incluye dar y recibir visible en tér-minos de propiedad y control de calidad del producto.

Beneficios de la franquicia

Como franquiciador, se obtiene muchos beneficios, entre ellos está la acepta-ción inmediata de la empresa. Esto, debido a que las personas ya conocen el producto y lo aprueban, por lo que se disminuyen los riegos en caso de que no sea aceptado por el mercado. Cuando una operación de franquicia está bien establecida, los clientes potenciales estarán familiarizados y cómodos con el producto o servicio que está ofre-ciendo y toma menos tiempo establecer su negocio.

Por otro lado, se está entrenado en todos los aspectos de la operación, inclu-yendo el conocimiento del producto, las normas de servicio al cliente, contabilidad, y asuntos legales como la salud y la seguridad (Duarte, 2013). Son estas áreas que a menudo causan a los nuevos autónomos la mayor dificultad y que a menudo se des-cuidan debido a las presiones cotidianas de correr y expandir un negocio. Entre otras ventajas más específicas, se pueden determinar:

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Capítulo 1

Soporte publicitario y promocional

Realizado por el franquiciador tanto a nivel local como nacional. Esto significa que su negocio puede ser promovido de una manera que normalmente no está disponi-ble para el propietario de la pequeña empresa, por ejemplo, la televisión y la prensa na-cional. El apoyo promocional puede incluir folletos, “freebies” y ofertas especiales. Es posible que se tenga que pagar una pequeña tasa al franquiciador por estos servicios.

Poder de compra y negociación a granel

Se puede recibir los suministros del franquiciador. Debido a que todas las com-pras para la operación se realizan a través de un punto central, a menudo se pueden negociar descuentos significativos.

Investigación y desarrollo

Ningún negocio puede permitirse permanecer inmóvil. Si no se desarrolla y cam-bia, es probable que, a largo plazo, disminuya. Una operación exitosa de franquicia tendrá los recursos para dedicarse a la investigación y el desarrollo.

Financiamiento

Debido a que se tiene el beneficio de un formato de negocio probado detrás de él y las proyecciones que se basan normalmente en la realidad y la experiencia, su banco es más probable que mirar favorablemente a su solicitud de préstamo (Duarte, 2013)

Ventajas y desventajas para el franquiciador

Para Maragall (2015) entre las principales se tiene:

a) Ventajas �� Rapidez del crecimiento.

�� Menor necesidad de personal.

�� Menor inversión.

�� Reducción de riesgo comercial y financiero.

�� Obtención de economías de escala.

�� Mejor gestión del punto de venta.

�� Menos sistemas de control.

�� Mayor involucración en el negocio por parte del franquiciador.

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b) Desventajas

�� Comunicación compleja entre las redes de franquicia.

�� Las decisiones las toman los franquiciados.

�� Cumplimiento de compromisos.

�� Menor beneficio por punto de venta.

�� Relación no jerárquica entre franquiciador y franquiciado.

Ventajas y desventajas para el franquiciado

Según Marshall Fuente especificada no válida. estas son:

a) Ventajas

�� Se es propietario de un negocio acreditado con resultados probados.

�� Reducción de riesgos.

�� Obtención de experiencia, formación inicial y asistencia continuada.

�� Zona de exclusividad para la venta.

�� Publicidad y marketing para las franquicias por parte de la central.

�� Economías a escala.

b) Desventajas

�� Pago de derechos de entrada y royalties.

�� No es dueño de la marca.

�� Las decisiones de mayor peso las toma el franquiciador.

�� Normas y directrices impuestas por la central de la franquicia.

�� Margen de actuación limitado.

El éxito de la franquicia está vinculado al éxito del franquiciador y de los demás establecimientos de la red de franquicias.

Obligaciones del Franquiciador

En la obra estudio sobre el uso de la franquicia, se dice que las obligacio-nes contractuales mínimas de un franquiciador son:

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Capítulo 1

�� Como iniciador de una red de franquicia, compuesta por el mismo y sus franquiciados

individuales, debe ser tutor permanente.

�� Haber desarrollado con éxito un concepto de negocio, durante un periodo de tiempo

razonable y, como mínimo, una unidad piloto antes de poner en marcha una red de

franquicia.

�� Ser el propietario, o tener los derechos reales de uso, del nombre comercial, marca y

otros elementos distintivos de identificación de la red.

�� Ceder el uso del nombre comercial, denominación o rótulo común u otros derechos de

propiedad intelectual o industrial.

�� Una presentación uniforme de los locales o medios de transporte objeto del contrato.

�� La comunicación de unos conocimientos técnicos o un saber hacer (Know-how), que

deberá ser propio, sustancial y singular.

�� La prestación continúa de una asistencia comercial, técnica o ambas durante la

vigencia del acuerdo, todo ello sin perjuicio de las facultades de supervisión que puedan

establecerse en el contrato.

�� Realizar o haber realizado una inversión publicitaria de la marca.

�� En su caso aprovisionar al franquiciado.

�� Actuar de forma equitativa en las relaciones mutuas con el franquiciado.

�� Ser leal.

�� Deberá comunicar por escrito a sus franquiciados individuales cualquier infracción del

contrato y, cuando proceda, concederá un plazo razonable para solucionar un eventual

incumplimiento.

�� Resolver de buena fe y con buena voluntad, sus quejas, litigios y disputas, mediante la

comunicación y la negociación directas, leales y razonables.

�� Aunque sea obvio, cumplir lo pactado en el contrato.

�� Deberá seleccionar y aceptar como franquiciados individuales únicamente a aquellos

que, tras una investigación razonable, parezcan poseer las habilidades básicas, de

formación, personales y recursos financieros suficientes para llevar a cabo el negocio

franquiciado.

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Obligaciones del Franquiciado

�� Cumplir con lo pactado en el contrato.

�� Pagar el canon inicial y realizar los desembolsos periódicos o royalties.

�� Dedicar sus mejores esfuerzos al crecimiento de su negocio de franquicia y a la

conservación de la identidad y la reputación comunes de la red de franquicia.

�� No revelar a terceros el Know-how suministrado por el franquiciador, ni durante ni

después de la finalización del contrato.

�� Respetar los métodos comerciales y el Know-how trasmitido.

�� En su caso, adquirir los suministros del franquiciador, en muchos casos, con exclusividad.

�� Actuar de forma equitativa en las relaciones mutuas con el franquiciador.

�� Ser leal.

Las Franquicias gastronómicas más exitosas a nivel mundial

La revista Entrepreneur (2015) publicó, en la web, un cuadro de las excelentes franquicias a nivel mundial. La clasificación se fundamenta en la metodología, donde se considera el rendimiento financiero y la responsabilidad social corporativa en el campo de los alimentos. En el top 100 de las mejores franquicias las que se encuentran en el primer lugar de la lista es McDonald’s, seguida por KFC que sube al segundo puesto y Burger King se sitúa en el tercer lugar. A continuación, se mencionarán las ocho prime-ras franquicias a nivel mundial.

1. McDonald’s.- Las cadenas especialista en comidas rápidas han sido mani-festantes de cuantiosos hitos en este sentido. Pero es McDonald´s la que se considera como distintivo de la franquicia, actualmente está presente en todo el mundo gracias a su producto estrella, el Big Mac, comenzó como un pequeño negocio familiar fundado por los hermanos Richard y Maurice McDonald en 1948, en la ciudad de San Bernardi-no. A lo largo de su historia ha ido involucrando nuevos productos para niños y adultos. Año de fundación: 1955, año en que empezó a franquiciar: 1955.

2. KFC corp.- Otra grandiosa franquicia que no puede dejar de estar presente en las ciudades de todo el mundo es, sin duda, Kentucky Fried Chicken (KFC). La madura cadena de restaurantes especializados en pollo del mundo llegó en la década de los treinta de las manos del que es el mayor icono de la comida rápida, el coronel Sanders. En la actualidad, KFC está presente en 82 países y la imagen del coronel se eleva sobre más de doce mil establecimientos alrededor del mundo. Año de fundación:

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Capítulo 1

1930. Año en que empezó a franquiciar: 1952.

3. Burger King.- También conocida como BK es una cadena de comida rápida estadounidense con sede en Miami, Florida. Sus fundadores fueron James McLamore, y David Edgerton. Actualmente Burger King está presente en 76 países a nivel internacional, especializada en la preparación de hamburguesas. El año de fundación fue en 1956, siendo el mismo año cuando empezó a franquiciar. El Con-trato de Franquicia otorga el derecho de operar el Restaurante Burger King solo en un lugar específico.

4. Subway.- Es un negocio de sándwiches, que ha rebelado la visión de este tipo de productos en franquicia, nació de la mano de un heredero italiano, Fred de Luca, nacido en 1948. El 28 de agosto de 1965 se abrió el primer establecimiento en Bridge-port, Connecticut. Éste fue el comienzo de una aventura excepcional protagonizada por este joven emprendedor, que actualmente se consolida como la cadena de franquicias líder en el mundo, con más de 25.000 establecimientos operativos a lo largo y ancho del planeta.

5. Domino’s pizza. - En el país existen alrededor de 25 establecimientos y se localiza entre las más conocidas marcas de restaurantes del mundo. La cadena nació en Michigan y ha pasado a cabo una exitosa estrategia de comercialización también fuera de Estados Unidos; ha conseguido acercar el número de los puntos de venta en ese país a los que tiene ubicados en el exterior. El negocio fue fundado en el año 1960 y siete años más tarde empezó a franquiciar

6. Pizza hut Inc.- El primer local comercial de esta cadena fue creado en la ciu-dad de Wichita, Kansas (Estados Unidos), en 1958. 50 años después, Pizza Hut tiene ubicaciones en todo el mundo al servicio de su especialidad: las pizzas. ¡Pizza Hut es propiedad de Yum! Brands, la compañía matriz de Taco Bell, KFC, A&W Restaurantes y Long John Silver’s. Año de fundación: 1957. Año en que empezó a franquiciar: 1959.

Las Franquicias En El Ecuador

En el Ecuador y en América Latina, las franquicias han llevado consigo nue-vas posibilidades, entre las que se enfatizan el poder emprender y ser propietarios de un negocio propio seguro, contar con una tecnología comprobada internacionalmente para la operación de un negocio y de ofrecer a los empresarios ecuatorianos, el poder cubrir un mercado cada vez más exigente a la hora de elegir sus consumos, precisa-mente por la amplia gama de productos y servicios que actualmente se comercializan en el mercado.

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El método de franquicias como fórmula de negocio es aplicado en el Ecuador desde hace tan sólo varios años, fundamentalmente importando enseñanzas o con-ceptos de negocio extranjeros que provienen, principalmente de Estados Unidos. Es ahora cuando el mercado ecuatoriano se está abriendo a este modelo de crecimiento empresarial, con una expansión de sus franquicias locales en las principales ciudades del país. Las franquicias en el Ecuador han tomado fuerza desde el año 2000 aunque muchos tenían una rentabilidad, no les resultaba atractiva incursionar en una franquicia años atrás. En las ciudades de Quito y Guayaquil son las que tienen el mayor creci-miento de franquicias, y su ritmo de expansión va en aumento dentro de nuestro país.

Cevallos & Ochoa (2016) dicen que desde hace algún tiempo las franquicias de nuestro país eran sólo extranjeras. Esto ha tomado un giro con los años y en la ac-tualidad cada vez más empresas nacionales están abriendo sus propias franquicias en el territorio nacional. En la actualidad el país consta con franquicias que cada vez son más atractivas para los emprendedores locales y muy cotizadas por tener un negocio exitoso comprobado, en la administración, documentación en regla, derechos de mar-cas que son mínimas a franquicias extranjeras.

La alimentación es uno de los sectores en los que se ha desarrollado la franqui-cia, seguido del sector farmacéutico, zapaterías, y centros de copiado y reprografía; también cabe resaltar el liderazgo por parte de inversionistas extranjeros que han pro-movido marcas como Disensa, Yogurt Persa y Familia Eljuri.

Primeras Franquicias Nacionales

El porcentaje es mínimo de la participación en el mercado de la franquicia de las marcas ecuatorianas, conteniendo alrededor de un 10% del total. Existe un alto potencial para el desarrollo de las franquicias locales, pero no todos los propietarios de un negocio nacional tienen conocimiento de cómo utilizar este método de franquicias.

Los negocios nacionales que viene creciendo y prosperando son los que se ubi-can en las cadenas de restaurantes, fast food y servicio. En el año 2001 las franquicias locales representaban sólo un 3% del mercado, en 2002 alcanzaron el 4,8%, en 2003 un 6%, en 2004 un 8% y para finales de 2006 alcanzaron cuotas de mercado del 14%, y en la actualidad no superan un 16% del mercado. Según el portal web de Ecuafran-quicias (2017), detalla un listado de algunas franquicias nacionales.

Tabla 1 Primeras Franquicias Nacionales

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Capítulo 1

PRIMERAS FRANQUICIAS NACIONALES

Es una franquicia dedicada a la venta de ma-teriales de construcción. Cuenta con aproximada-mente 700 puntos de ventas en el Ecuador. Pose altos estándares de calidad lo que le permite tener una cobertura a nivel nacional e internacional.

Es la cadena de farmacias del grupo Difare quienes promueven la franquicia de farmacias co-munitarias en el Ecuador. Cuenta con más de 390 franquiciados.

Es una coctelera, la franquicia brinda gran variedad de cócteles, es de origen guayaquileña, se fundó en el año 1983, estando por más de dos décadas posicionados en el mercado siendo un ne-gocio, rentable y de expansión.

La Tablita del Tártaro es un comedor que ofrece raciones de carne en su punto asadas. Nace en el año 1996 en Quito. Llevan un proceso de ca-lidad se receptan materias primas a proveedores calificado.

Ha obtenido la suficiente experiencia para conformar un modelo, que basa su éxito en un re-curso humano entrenado y especializado La matriz de la franquicia está en Quito, Es la primera fran-quicia del mar del país y América Latina.

1.1.1. Modelo de Franquicias Tradicionales

Según Bermúdez (2017) una franquicia ofrece el nombre de una marca estable-cida, técnicas de comercialización desarrolladas y procedimientos operativos creados a través de la experiencia. Existen cuatro modelos de franquicias tradicionales entre los

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que puede elegir un empresario cuando decida en qué tipo de negocio invertir.

a) Modelo Simple. - Una franquicia simple es lo que dice su nombre; es decir una empresa que está licenciada por una empresa de franquicia ejercerá la actividad comercial en un área geográfica. En la mayoría de los casos, la franquicia otorga de-rechos exclusivos para tener y operar la única franquicia en la zona. Es común para la misma operar de forma activa el comercio en contraposición a contratar un gerente.

b) Modelo Secuencial. - La franquicia secuencial es el derecho a comprar ubi-caciones de franquicias adicionales una a la vez. Por ejemplo, una franquicia puede abrir su primera franquicia en una región geográfica A. Luego de establecer exitosa-mente esa primera franquicia, la empresa luego permitirá que la misma compre una franquicia en la ubicación geográfica B. El acuerdo secuencial se puede establecer de ante mano o puede ser un arreglo en el momento que permita que las franquicias com-pren cuantas ubicaciones quieran.

c) Modelo de Área de desarrollo. - Con un acuerdo de franquicia en un área de desarrollo, las franquicias acuerdan abrir un número predeterminado de franquicias dentro de un territorio geográfico dado. La empresa franquicia a menudo tiene muchas ubicaciones ya en mente y buscará un área para el desarrollo de las mismas en la que pueda cumplir con el cronograma de la empresa de la franquicia para desarrollarse en el territorio.

d) Modelo de Acuerdo maestro. - El acuerdo de franquicia maestra actúa como un acuerdo de venta al por mayor entre la empresa de la franquicia y las demás fran-quicias. La franquicia maestra recibe una región geográfica grande, como un estado y luego es responsable por vender los acuerdos de franquicia dentro del territorio. Una franquicia maestra puede vender franquicias simples, secuenciales o de área para de-sarrollar su territorio

1.1.2. Tipos de Franquicias

El tipo de franquicia como naturaleza, puede ser industrial, cuando implica la elaboración, o de distribución o de forma, cuando se describe al movimiento comercial solamente con el cliente final. De acuerdo con el territorio, la franquicia puede ser Indi-vidual, cuando el franquiciado conserva y utiliza una sola franquicia territorio; cuando se otorga el derecho a establecer un número designado de franquicias en un territorio determinado, o máster, cuando se permite ofrecer y vender franquicias a sub-franqui-ciados, dar sublicencias de marcas registradas del franquiciante, recaudar honorarios o pagos para el franquiciante, asistir en el entrenamiento, fortalecer estándares del sistema, con frecuencia permite también el establecimiento de unidades.

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Capítulo 1

Otro tipo de franquicia es el tipo Corner, que lleva a cabo su actividad dentro de otro establecimiento de comercio, como los almacenes de cadenas o de grandes superficies; la asociativa, en la cual el franquiciado tiene participación económica en la sociedad franquiciadora; la financiera, en la cual el franquiciado no aporta trabajo sino únicamente capital; la pluri-franquicia, cuando un mismo establecimiento es compartido por dos o más unidades franquiciadas de diferentes enseñas comerciales.

Valoración de factibilidad de franquicia

En el trabajo de investigación realizado por Suarez & Castillo (2017) describen seis pasos para evaluar la factibilidad de una franquicia, comenzando con la evaluación de la marca y terminando con la tecnología.

a) Evaluar la marca. - Es necesario que, para franquiciar un negocio, se tome en consideración una marca reconocida y bien posicionada en el mercado. Lo cual per-mita que la cartera de clientes ya establecida opte por adquirir los bienes o servicios de la franquicia. Un ejemplo de ellos, son las marcas pertenecientes al sector de comida rápida, que conservan franquicias alrededor del mundo debido al tiempo que lleva el negocio en el mercado, y cuenta con una millonaria cartera de clientes.

Una ventaja competitiva que dará elegir una marca reconocida y bien posicio-nada será en el punto de la publicidad porque se evitará los esfuerzos excesivos en marketing, debido a que la marca es conocida por el público, y preferida por muchos de los consumidores.

La evaluación de la marca consiste en verificar el posicionamiento que tiene el negocio en el mercado por lo que es necesario que se efectué una investigación de mercado para conocer el posicionamiento del negocio en la mente de los clientes. Además, la marca debe de estar patentada o registrada en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI) y el establecimiento en la Superintendencia de Compañías para que sea considerado un negocio constituido de forma legal. La marca del negocio que puede ser franquiciada debe cumplir con las siguientes características para que el branding sea efectivo: elocuente, sencilla, original, legible, positiva, consistente, perdu-rable y armónica.

b) Evaluar si el bien o servicio es original. - Este aspecto se refiere ya sea a las características del producto en sí, o en la manera en que se lo ofrece al mercado. Para que una empresa tenga éxito, debe brindar un producto que se ajuste a las nece-sidades de su grupo objetivo, sea apropiado, y accesible para ellos. Al brindar un pro-ducto con estas características, se podrá captar al mercado (que conoce o no la marca) y se mantendrán clientes felices. Las diferentes huecas gastronómicas existentes en la

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ciudad ofrecen al mercado muchas delicias para el paladar tales como los platos típicos de la región, por lo que volver a uno de estos negocios franquicias asegura el éxito en cuanto a rentabilidad.

c) Evaluar si el negocio es exitoso y rentable. - El papel del franquiciado ra-dica en la duplicación de los éxitos comerciales. El negocio debe brindarle ganancias y nunca pérdidas, pues se mantiene gracias a una marca bien posicionada y aceptada. Es fundamental que el franquiciado obtenga los ingresos que necesita para mantener-se en la actividad comercial y poder darle las regalías al franquiciante.

Para poder obtener los ingresos que se requieren, el franquiciado debe consi-derar el orden, la responsabilidad y el buen manejo de la marca escogida. Teniendo en cuenta sus valores, misión y visión, reflejando su buena administración. Las huecas gastronómicas al tener varios años en el mercado ofreciendo a los clientes productos de calidad, les han permitido tener una demanda considerable por lo que el éxito y ren-tabilidad del negocio se encuentra en una buena condición para franquiciar.

d) Evaluar si el Know How (saber hacer) es transmisible o de fácil repro-ducción. - Se deben de tener los conocimientos y la información necesaria para llevar a cabo la franquicia. Debe ser administrada por gente capacitada y competente de ejecutar un negocio, tener conocimiento de técnicas, estrategias, y pasos a seguir para asegurar el éxito y la captación de clientes. La experiencia y el tiempo en el mercado de las huecas gastronómicas les ha permitido tener el Know How del negocio en cuan-to a sabor, calidad y presentación de sus platos ha hecho que sus clientes se sientan fidelizados, por lo que al franquiciar el negocio deberán transmitir las técnicas de pre-paración al franquiciatario.

e) Evaluar si el mercado se encuentra o tiene posibilidades de expansión. - Las huecas al pertenecer al sector gastronómico se considera que son negocios que siempre van a tener demanda de los usuarios por lo que si tiene posibilidades de ex-pansión en el mercado nacional. Una vez que se haya evaluado la factibilidad de fran-quicia de la hueca gastronómica los pasos para utilizar el sistema de franquicias es el siguiente:

Desarrollo de programa de franquicia. -En el programa de franquicia es donde se pone en práctica toda la gestión para que el negocio sea franquiciado en done se co-mienza a elaborar los manuales de procedimiento en lo que respecta a la preparación de los alimentos que ofrece la hueca gastronómica, el plan de asistencia inicial y con-tinúa entre el franquiciante y franquiciado. Así también se presenta la documentación contractual de la negociación y la preparación del control de franquicia.

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Capítulo 1

Otorgamiento de franquicia. - El otorgamiento de franquicia consiste otorgar al franquiciado el uso de marca o nombre de negocio que ya cuenta con posicionamien-to en el mercado, asegurándole el éxito y rentabilidad. En el carácter de franquiciada cancela al franquiciador una cierta suma de dinero proveniente de las ganancias de su franquicia. Por lo general, el franquiciador firmará un contrato de franquicia que preci-sará las modalidades de explotación de esta.

f) Evaluar la tecnología. - Se debe conocer las implicaciones tecnológicas que tiene el negocio con la tecnología, por ejemplo, si es un negocio on line, este debe tener un tamaño de alojamiento del sitio, la aplicación de una APP o de un servicio en la mis-ma aplicación, aclarando que no es el cliente general sino el específico que va a hacer uso del mismo. La necesidad de correos, o de equipos informáticos para el control pro-ductivo, que ahora está ligado estrechamente a la producción. En el caso de las huecas gastronómicas, muchas han desarrollado acceso al servicio por internet, haciendo que se diferencien de otras empresas, pero esto no se aplica de forma general, por lo que la evaluación tecnológica en estos casos podría indicar mejoras del proceso para que puedan ser mejorando el entorno competitivo de la empresa.

Dimensiones de evaluación de factibilidad de franquicia

Figura 21 Dimensiones de evaluación de factibilidad de franquicia.

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Paso 1: Evaluar la marca

Es preciso que, para franquiciar un negocio, se considere una marca reconocida y bien posicionada en el mercado. Esto, permitirá que la cartera de clientes ya estable-cida opte por adquirir los productos o servicios de la franquicia. Un ejemplo de ellos, son las marcas de comida rápida como KFC, que mantiene franquicias alrededor del mundo debido al tiempo que lleva el negocio en el mercado, y cuenta con una millona-ria cartera de clientes.

Escoger una marca reconocida y bien posicionada evitará los esfuerzos exce-sivos en marketing, porque ya la marca es conocida por el público, y preferida por muchos de los consumidores, lo cual genera una ventaja competitiva frente a negocios nuevos o demás competencia. Los ingresos serán siempre estables.

La evaluación de la marca consiste en verificar el posicionamiento que tiene el negocio en el mercado por lo que es necesario que se efectué una investigación de mercado para conocer el posicionamiento del negocio en la mente de los clientes. Ade-más, la marca debe de estar patentada o registrada en el IEPI y el establecimiento en la Superintendencia de Compañías para que sea considerado un negocio constituido de forma legal.

La marca del negocio que puede ser franquiciada debe cumplir con las siguien-tes características para que el branding sea efectivo:

�� Elocuente

�� Sencilla

�� Original

�� Legible

�� Positiva

�� Consistente

�� Perdurable

�� Armónico

Paso 2: Evaluar si el producto o servicio es original

Este aspecto se refiere ya sea a las características del producto en sí, o en la manera en que se lo ofrece al mercado. Para que una empresa tenga éxito, debe brin-dar un producto que se ajuste a las necesidades de su grupo objetivo, sea apropiado,

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Capítulo 1

y accesible para ellos. Al brindar un producto con estas características, se podrá captar al mercado (que conoce o no la marca) y se mantendrán clientes felices.

Las diferentes huecas gastronómicas existentes en la ciudad ofrecen al mercado muchas delicias para el paladar tales como los platos típicos de la región, por lo que volver a uno de estos negocios franquicias asegura el éxito en cuanto a rentabilidad.

Paso 3: Evaluar si el negocio es exitoso y rentable

El papel del franquiciado radica en la duplicación de los éxitos comerciales. El negocio debe brindarle ganancias y nunca perdidas, pues se mantiene gracias a una marca bien posicionada y aceptada. Es fundamental que el franquiciado obtenga los in-gresos que necesita para mantenerse en la actividad comercial y poder darle las rega-lías al franquiciante. Para poder obtener los ingresos que se requieren, el franquiciado debe considerar el orden, la responsabilidad y el buen manejo de la marca escogida. Teniendo en cuenta sus valores, misión y visión, reflejando su buena administración.

Las huecas gastronómicas al tener varios años en el mercado ofreciendo a los clientes productos de calidad, les ha permitido tener una demanda considerable por lo que el éxito y rentabilidad del negocio se encuentra en una buena condición para franquiciar.

Paso 4: Evaluar si el Know How es transmisible o de fácil reproducción

Se deben de tener los conocimientos y la información necesaria para llevar a cabo la franquicia. Debe ser administrada por gente capacitada y competente de eje-cutar un negocio, tener conocimiento de técnicas, estrategias, y pasos a seguir para asegurar el éxito y la captación de clientes.

La experiencia y el tiempo en el mercado de las huecas gastronómicas les ha permitido tener el Know How del negocio en cuanto a sabor, calidad y presentación de sus platos ha hecho que sus clientes se sientan fidelizados, por lo que al franquiciar el negocio deberán transmitir las técnicas de preparación al franquiciatario.

Paso 5: Evaluar si el mercado se encuentra o tiene posibilidades de expan-sión

Es importante que se mantenga un interés de expansión. No sólo porque ya sea una marca establecida y reconocida debe dejarse atrás la perseverancia y las ganas de que el negocio progrese de la mejor manera. Se debe reconocer que la marca sea duradera y constante, que no se establezca como un tipo de moda, es decir, que per-dure en el mercado.

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Las huecas al pertenecer al sector gastronómico se considera que son negocios que siempre van a tener demanda de los usuarios por lo que si tiene posibilidades de expansión en el mercado nacional.

Una vez que se haya evaluado la factibilidad de franquicia de la hueca gastronó-mica los pasos para utilizar el sistema de franquicias es el siguiente:

Figura 22 Pasos para utilizar el sistema de franquicias.

�� Desarrollo de programa de franquicia

En el programa de franquicia es donde se pone en práctica toda la gestión para que el negocio sea franquiciado en done se comienza a elaborar los manuales de pro-cedimiento en lo que respecta a la preparación de los alimentos que ofrece la hueca gastronómica, el plan de asistencia inicial y continúa entre el franquiciante y franqui-ciado. Así también se presenta la documentación contractual de la negociación y la preparación del control de franquicia.

�� Otorgamiento de franquicia

El otorgamiento de franquicia consiste otorgar al franquiciado el uso de marca o nombre de negocio que ya cuenta con posicionamiento en el mercado, asegurándole el éxito y rentabilidad.

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Capítulo 1

Paso 6: Evaluar la tecnología

Se debe conocer las implicaciones tecnológicas que tiene el negocio con la tec-nología, por ejemplo, si es un negocio on line, este debe tener un tamaño de alojamien-to del sitio, la aplicación de una APP o de un servicio en la misma aplicación, aclarando que no es el cliente general sino el específico que va a hacer uso del mismo. La nece-sidad de correos, o de equipos informáticos para el control productivo, que ahora está ligado estrechamente a la producción.

En el caso de las huecas gastronómicas, muchas han desarrollado acceso al servicio por internet, haciendo que se diferencien de otras empresas, pero esto no se aplica de forma general, por lo que la evaluación tecnológica en estos casos podría indicar mejoras del proceso para que puedan ser aplicados mejorando el entorno com-petitivo de la empresa.

Resultados obtenidos de la evaluación

Luego de hacer todas las evaluaciones, hay que delimitar los subsistemas que se deben incluir al proceso, es decir ir excavando hipotéticamente cada uno de los sub-puntos que ayudarán a que la empresa tenga logros internacionales inclusive.

Muestra de ello es el apéndice que se agregó al presente documento que está diseñado exclusivamente para huecas gastronómicas que por su posicionamiento ya pueden ser franquiciables, pero que principalmente está respaldado por el sentimiento emprendedor de personas que desean implementar negocios.

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Capítulo 2

CAPÍTULO 2

TURISMO GASTRONÓMICO

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TURISMO GASTRONÓMICO

Schluter & Pronzati (2015, p. 54) memncionan que “el turismo gastronómico es un fenómeno emergente que se está desarrollando como un nuevo producto turístico debido al hecho de que un tercio del presupuesto del viaje se gasta en el consumo de alimentos”. Debido a esto, la cocina local es un factor importante en términos de calidad de vacaciones.

El turismo gastronómico es un viaje, en regiones ricas en recursos gastronó-micos, que generan experiencias recreativas o tienen fines de entretenimiento, que incluyen: visitas a productores primarios o secundarios de productos gastronómicos, festivales gastronómicos, ferias, eventos, demostraciones culinarias, degustaciones de alimentos o cualquier actividad relacionada con la alimentación.

Este itinerario de experiencias está en una estrecha relación con un estilo de vida que incluye experimentar, aprender de diferentes culturas, acumulación de cono-cimientos y lecciones aprendidas al comer sobre cualidades o atributos relacionados con el turismo culinario y especialidades culinarias producidas en las regiones visita-das. La experiencia gourmet de turismo se considera como tal, si todo lo mencionado anteriormente es la razón principal o motivación para viajar, para los visitantes, a un destino específico.

El turismo gastronómico es un viaje de nicho que trata de lograr un equilibrio perfecto entre lo útil y lo agradable, entre las necesidades diarias de alimentos y expe-riencias culinarias que pueden marcar positivamente a los turistas. Oliveira (2011) dice que el consumo es parte integrante de la experiencia turística, representada por:

�� Visitar lugares

�� Asistencia a diferentes tradiciones y costumbres;

�� Cocina local.

El turismo gastronómico incluye varios subtipos si se mira desde la perspectiva de los alimentos o platos, por lo que se tiene ofertas para: alimentos como tocino, que-so, carne, pescado, fruta, trufas y bebidas como vino, cerveza, brandy, té o sake (Oli-veira, 2011). Dentro del turismo gastronómico las rutas gastronómicas son productos turísticos muy populares.

Esto es un sistema genuino, y consiste en una oferta turística temática compleja. A lo largo de la ruta, los turistas pueden encontrar información sobre otras atracciones. Según un estudio de la Organización Mundial del Turismo (2013), más del 88% de sus miembros creen que la gastronomía es un elemento estratégico en la definición de la marca y la ima-

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Capítulo 2

gen de destino, y más del 67% dice que su país tiene su propia marca gourmet.

Gastronomía

Para entender la gastronomía, sobre todo, es interesante asumir la idea de la cocina como un modelo para exponer las relaciones sociales y articulador de identidad. Es un concepto que trata de diferentes instancias, desde comportamientos diarios a tradiciones específicas y puede ser definida, más o menos como un conjunto de placas con número limitado de alimentos, técnicas de preparación, principios básicos de pre-paración y reglas que rigen la producción y consumo.

Monroy (2012) afirma que la cocina de un grupo puede ser determinada como “prácticas corporales, representaciones, reglas que son compartidos por los individuos que forman parte de una cultura o un grupo insertado en una cultura”. La cocina es también un sistema de alimentación, basándose en la idea de que es necesario tener en cuenta la producción, distribución, preparación y consumo de alimentos y cómo se articula la organización social.

Explicado esto, se determina a la gastronomía como actividad que es responsa-ble de la preparación de alimentos a través de un proceso cultural. De hecho, este tipo de proceso va más allá de la preparación de alimentos y nutrición, tratando de dar a cada plato un toque artístico a cada preparación (Cruz, 2013).

La gastronomía a menudo expresa los alimentos de una región o país en parti-cular. Por lo tanto, se puede decir que es la manera de conocer una región que está de-mostrando sus platos, ya que representa un camino, el camino de la vida de sus habi-tantes. La gastronomía estaba representada incluso en la antigüedad, en la medida en que cada sociedad tenía diferentes platos y prácticas relacionadas con los alimentos, que fueron tratados como un fenómeno social. Sin embargo, se puede decir que con el paso del tiempo fue perfeccionando a sí mismo y adquiriendo nuevas dimensiones.

La gastronomía tiene varios aspectos que incorporan todo el proceso que impli-ca la alimentación. Se puede decir que este aspecto se convierte en un fenómeno cul-tural, y hace hincapié en la preparación de alimentos y también pone el proceso social que consiste en sentarse a la mesa para comer.

Por lo tanto, la gastronomía suele asociar un lugar para disfrutar de la comida y de interactuar socialmente. Al mismo tiempo el desarrollo de otros servicios tales como la preparación de la mesa, quitar utensilios ya utilizados, etc. Es por eso que esta ac-tividad debe caer siempre como un proceso que tiene mucho que ver con la forma en cómo se prepara la comida, pero también va más allá de este tipo de circunstancia.

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Capítulo 3

CAPÍTULO 3

EXPANSIÓN DE NEGOCIO

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EXPANSIÓN DE NEGOCIO

Piñero (2015) dice que, “la expansión de negocios es una etapa en la que el ne-gocio alcanza el punto de crecimiento y busca opciones adicionales para generar más ganancias.”

Las diferentes formas de expansión de negocios incluyen la apertura en otro lugar, la adición de empleados de ventas, el aumento de la comercialización, la adición de franquiciados, la formación de una alianza, la oferta de nuevos bienes o servicios, entrar en nuevos mercados, la fusión o la adquisición de otro negocio. Todas las em-presas pequeñas y exitosas se enfrentan eventualmente a la cuestión de manejar la expansión o el crecimiento del negocio. La expansión del negocio es una etapa de la vida de una empresa que está llena de oportunidades y peligros.

Por un lado, el crecimiento del negocio a menudo lleva consigo un aumento correspondiente en las fortunas financieras tanto para los propietarios como para los empleados. Además, la expansión se suele considerar como una validación de la idea inicial del empresario de inicio de negocio, y de sus esfuerzos posteriores para llevar a cabo esa visión.

Apunta Ocaña (2012) que “el crecimiento causa una variedad de cambios, todos los cuales presentan diferentes desafíos gerenciales, legales y financieros. El creci-miento significa que nuevos empleados serán contratados y que se estará buscando, en conjunto con la alta dirección de la empresa, el liderazgo”.

El crecimiento significa que la dirección de la empresa se hará cada vez me-nos centralizada, lo que puede elevar los niveles de política interna, proteccionismo y disensión sobre las metas y proyectos que la empresa debe perseguir. El crecimiento significa que la cuota de mercado se ampliará, lo que exigirá nuevas estrategias para hacer frente a los competidores más grandes.

El crecimiento también significa que se necesitará capital adicional, creando nuevas responsabilidades para los accionistas, los inversores y los prestamistas insti-tucionales. Así, el crecimiento trae consigo una variedad de cambios en la estructura, necesidades y objetivos de la empresa. Dadas estas realidades, Ocaña (2012) declaró que “la necesidad de la organización para crecer debe ser templada por la necesidad de entender que un crecimiento significativo, a largo plazo y rentable es un subproducto de una gestión y planificación eficaces”.

Crecimiento Empresarial

Las pequeñas empresas pueden expandir sus operaciones mediante la búsque-

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Capítulo 3

da de cualquier número de vías. Los métodos más comunes por los que las pequeñas empresas aumentan su negocio son de carácter incremental, es decir, aumentan el inventario de bienes o servicios prestados sin realizar cambios al por mayor a las insta-laciones u otros componentes operativos.

Pero por lo general, después de un cierto período de tiempo, las empresas que tienen la capacidad y el deseo de crecer y encontrarán otras opciones que deben estu-diarse. Según Francesc (2011) las vías comunes de expansión de la pequeña empresa incluyen:

�� El crecimiento a través de la adquisición de otro negocio existente (casi siempre de

menor tamaño)

�� Ofrecer la propiedad de la franquicia a otros empresarios.

�� Licencia de propiedad intelectual a terceros.

�� Establecimiento de acuerdos comerciales con distribuidores y / o concesionarios.

�� La búsqueda de nuevas rutas de comercialización (como catálogos).

�� Unirse a las cooperativas industriales para lograr ahorros en ciertas áreas comunes de

operación, incluyendo publicidad y compras.

�� Ofertas públicas de acciones.

�� Planes de acciones de los empleados.

Por supuesto, ninguna de las opciones anteriores debe ser perseguido hasta que la propiedad del negocio ha establecido las bases necesarias. De acuerdo con Francesc (2011), “el proceso de crecimiento comienza con una evaluación honesta de fortalezas y debilidades,” dadas esas habilidades, la organización luego identifica los mercados clave o tipos de oportunidades de mercado futuro que la empresa probable-mente capture.

Esto, por supuesto, plantea otro conjunto de cuestiones sobre cómo desarrollar mejor las estructuras y los procesos que mejorarán aún más las capacidades básicas de la organización. Una vez que estas estructuras y procesos son identificados y la pla-nificación a largo plazo completada, la empresa tiene una visión de dónde será en tres a cinco años y el acuerdo sobre las estrategias clave para la construcción de futuros negocios.

Cuestiones de expansión

Sea cual sea el método que una empresa elija utilizar para expandirse, y cual-

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quier estrategia de orientación que elija emplear, sus propietarios probablemente se enfrentarán a una combinación de problemas potencialmente molestos a medida que tratan de hacer crecer su negocio de una manera suave y productiva.

Kiyasaki (2013), “ampliar una empresa no sólo significa lidiar con los mismos problemas a mayor escala, sino entender, ajustarse y gestionar todo un nuevo conjunto de desafíos, en esencia, un negocio muy diferente” (p. 42).

Crecer demasiado rápido

Esta es una enfermedad común que golpea a los empresarios ambiciosos y ta-lentosos que han construido un negocio próspero que satisface una fuerte demanda de un conjunto específico de bienes y / o servicios. El éxito es maravilloso, por supuesto, pero el crecimiento rápido a veces puede abrumar al dueño de negocio mal preparado. Kiyosaki (2013) “las compañías que crecen a una velocidad excesiva a veces pagan un alto precio por su éxito”

Según Osta (2014) “controlar el crecimiento acelerado y los problemas que con-llevan puede ser una de las tareas más difíciles que enfrentará un emprendedor. Este problema suele afectar el funcionamiento de un negocio”.

La demanda de un producto superará la capacidad de producción, por ejemplo. En tales casos, el negocio a menudo encuentra que sus necesidades físicas han supe-rado sus instalaciones actuales, pero que su contrato de arrendamiento u otros factores imprevistos dificultan su capacidad para abordar el problema.

En otros casos, una empresa puede experimentar un período de expansión febril en los mercados previamente inexplotados, sólo para encontrar que asegurar una parte significativa de ese mercado les trae inaceptablemente bajos márgenes de beneficio. La investigación eficaz y la planificación a largo plazo pueden hacer mucho para aliviar los problemas a menudo asociados con la rápida expansión del negocio (Osta, 2014).

Necesidades de registro y otras necesidades de infraestructura

Es esencial que las pequeñas empresas que están experimentando expansión establezcan o actualicen sistemas de monitoreo de flujo de efectivo, seguimiento de inventarios y entregas, administración de finanzas, seguimiento de la información de recursos humanos y una miríada de otros aspectos de la operación empresarial en rápido crecimiento.

Según Osta (2014), “si duplica el tamaño de la compañía, el número de facturas que tiene aumenta un factor de seis”. Muchos programas de software actualmente dis-

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Capítulo 3

ponibles en el mercado pueden ayudar a las pequeñas empresas a implementar siste-mas diseñados para atender estos requisitos de mantenimiento de registros. Además, las empresas en crecimiento a menudo tienen que invertir en sistemas de comunica-ción más sofisticados para proporcionar un apoyo adecuado a las diversas operaciones comerciales.

Capital de expansión

Las pequeñas empresas que experimentan crecimiento a menudo requieren financiamiento adicional. Encontrar capital de expansión puede ser una experiencia frustrante para el empresario mal preparado, pero para aquellos que planean con an-ticipación, puede ser mucho menos doloroso. Las empresas deben revisar su plan de negocios sobre una base anual y actualizar las estrategias de marketing en conse-cuencia para que se esté equipado para asegurar la financiación en los términos más ventajosos posible.

Cuestiones de personal

Las empresas en crecimiento casi siempre tendrán que contratar personal nue-vo para satisfacer las demandas asociadas con la nueva producción, nuevas campa-ñas de marketing, nuevos requisitos de registro y administración, etc.

Las prácticas de contratación cuidadosas son siempre esenciales, pero lo son aún más cuando una empresa se encuentra en un período de expansión sensible. Como dijo Fernández (2012), “con demasiada frecuencia, las empresas gastan toda su energía en planes de producción y comercialización e ignoran el desarrollo de hojas de ruta similares para sus necesidades de personal”

La expansión del negocio también trae consigo mayores oportunidades para los miembros del personal que eran una parte del negocio en sus primeros días. El empre-sario que reconoce estas oportunidades y delega responsabilidades apropiadamente puede ir muy lejos para satisfacer los deseos de los empleados que quieren crecer en capacidades personales y profesionales.

Pero los propietarios de pequeñas empresas también deben reconocer que el crecimiento del negocio a menudo desencadena la salida de los trabajadores que son incapaces o no están dispuestos a ajustarse al entorno cambiante de los negocios.

De hecho, algunos empleados prefieren el ambiente más relajado y familiar que prevalece en muchos establecimientos de pequeñas empresas a un entorno más empresarial que a menudo acompaña períodos de crecimiento. Los empresarios que persiguen un curso de expansión ambiciosa pueden encontrar que algunos de sus em-

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pleados más valiosos, mientras que otros deciden hacer algo diferente con sus vidas.

Además, Fernández (2012) señaló que “algunos empleados pueden no ser ca-paces de crecer con la empresa. Tal vez tenga que dejarlos ir, a pesar de su intensa lealtad y el hecho de que han estado con la empresa desde su creación. Esto será doloroso”.

Servicio al cliente

El buen servicio al cliente es a menudo un factor significativo en el éxito de la pequeña empresa, pero irónicamente también es una de las primeras cosas que tiende a caer en el camino cuando el crecimiento del negocio toma un sabor agitado.

Según Francesc (2011), “cuando la carga de trabajo aumenta enormemente, hay una sensación de estar abrumado”, y a veces tienes dificultades para volver a los clientes de manera oportuna. Por lo tanto, el servicio al cliente que causó su crecimien-to en primer lugar se vuelve difícil de sostener”.

En estos escenarios, las empresas no sólo tienen más dificultades para retener a los clientes existentes, sino que también se vuelven menos eficaces para asegu-rar nuevos negocios. Mantener niveles adecuados de personal para asegurar que los clientes reciban la atención y el servicio que demandan (y lo merecen).

Desacuerdos entre la propiedad

En muchas ocasiones, los acuerdos de propiedad que funcionaron con bastante eficacia durante las primeras etapas de la vida de una empresa pueden llegar a ser cada vez más problemáticos a medida que las cuestiones empresariales se vuelven más complejas y surgen filosofías divergentes.

Por ejemplo, Francesc (2011), señaló que en muchas empresas en crecimiento que fueron fundadas por dos o más personas, “uno o más de los cofundadores son incapaces de mantener el ritmo con el nivel de sofisticación o perspicacia de negocios que la empresa ahora requiere. Más tiempo haciendo una contribución significativa al negocio y en esencia se ha vuelto “obsoleto”.

Es aún más difícil cuando el socio obsoleto es un amigo cercano o un miembro de la familia: en este caso, se necesita preguntar: ¿el ego del cofundador obsoleto per-mitirá una posición de responsabilidad disminuida? ¿puede nuestra sobrecarga mante-ner a él o ella en el personal? (Kiyosaki, 2013), otro escenario común que se desarrolla durante las épocas de crecimiento del negocio es que los propietarios se dan cuenta de que tienen visiones profundamente diferentes de la dirección futura de la compañía.

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Capítulo 3

Un fundador puede querer dedicar recursos a la exploración de nuevos nichos de marketing, mientras que el otro puede estar convencido de que la consolidación de la presencia de la compañía en los mercados existentes es el camino que seguir. En tales casos, la salida de uno o más socios puede ser necesaria para establecer una dirección unificada para la empresa en crecimiento.

Problemas familiares

Embarcar en una estrategia de expansión agresiva de negocios suele implicar un gran sacrificio de tiempo y muchas veces de dinero- por parte del propietario (o propietarios). Pero, como señaló Sherman (2014), “muchas empresas en crecimiento, especialmente las fundadas por empresarios más jóvenes, se establecen en un mo-mento en que todos los cofundadores están solteros o en las primeras etapas de un matrimonio”.

A medida que crece el tamaño de la empresa, aumenta el tamaño de la familia de los cofundadores. Los cofundadores con niños pequeños pueden sentir la presión de pasar más tiempo en casa, pero su ausencia reducirá significativamente su capacidad de hacer una contribución continua y valiosa al crecimiento de la compañía (Sherman, 2014). Los empresarios que reflexionan sobre una estrategia de crecimiento empresa-rial están dispuestos a hacer los sacrificios que tales iniciativas requieren a menudo.

Metamorfosis de la cultura empresarial

A medida que las empresas crecen, los empresarios a menudo les resulta cada vez más difícil mantener el negocio basado en los valores fundamentales que se institu-yeron en sus primeros días. Los propietarios son en última instancia las personas que son los más responsables de comunicar esos valores a los empleados (Fernández, 2012).

Pero a medida que aumenta el tamaño del personal, los mercados crecen y proliferan los plazos, la responsabilidad se va cayendo poco a poco y la cultura de la empresa se convierte en algo muy diferente de la que se encontraba -y disfrutaba- hace pocos años. Los empresarios deben asegurarse de que se mantengan atentos a sus obligaciones y su papel en la formación de la cultura de la empresa.

Ventajas de expansión de negocio

Decidir si invertir en la expansión del negocio es común e importante en las de-cisiones estratégicas de negocios. Ampliar el negocio significa pagar por más espacio, gente e inventario en muchos casos, pero también significa potencial para mayores ingresos y beneficios.

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Las pequeñas empresas a menudo alcanzan un punto en el que los propietarios deben decidir si mantienen operaciones estables o buscan expandirse y crecer. Según Jerez & García (2013), las ventajas de expandir un negocio son:

Nuevos clientes

Un beneficio primordial de la expansión del negocio es la capacidad de atraer y retener a nuevos clientes. Cuando agrega nuevos productos a su cartera o se trasla-da a nuevos mercados, puede traer mercados de clientes previamente inexplotados. Llegar a estos nuevos clientes con la expansión es una cosa, pero capturarlos para la construcción de relaciones a largo plazo es primordial. Crecer una base de clientes lea-les es la mejor manera de lograr ganancias estables y crecientes a través del tiempo.

Economías de Escala

Cuando se amplía un negocio, a menudo se disemina los riesgos de hacer ne-gocios y reduce el potencial de un producto o una mala decisión que daña su negocio. Operar en múltiples mercados o en muchas áreas de productos también permite a las empresas difundir los costos de hacer negocios en más mercados o clientes. Esto hace que los costos de hacer negocios sean menores en una base por cliente, lo que mejora el potencial de beneficio mediante la adición de nuevos clientes.

Reclutamiento

Las empresas en crecimiento pueden atraer a empleados enérgicos que quieren estar en el centro de la acción, tal vez para compartir las recompensas. Las oportuni-dades de trabajo pueden ser más variadas y atractivas por razones de presupuesto, alcance o perspectivas de ascenso a la cima. Son ambientes estimulantes donde el potencial para la creatividad que aumenta la moral es alto.

Obtención de financiamiento

Los prestamistas y los financieros toman en serio los negocios en crecimiento, aunque pueden verlos temporalmente como más riesgosos. El tamaño más grande realza credibilidad del mercado y presenta una imagen de su fuerza.

Reconocimiento de marca

Las empresas más grandes tienen más clientes, dándoles una ventaja en el reconocimiento del mercado. Muchos clientes encuentran la seguridad en marcas es-tablecidas asociadas con cualidades conocidas.

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Capítulo 3

Dominando un nicho

Muchas pequeñas empresas comienzan con una estrategia de nicho en un mer-cado local. El crecimiento puede permitirle moverse a otros mercados en ese nicho, evi-tando a los competidores. Algunas empresas que dominan la cuota de mercado en un nicho mundial llegan a la posición donde se puede fijar los precios y “hacer el mercado”.

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Capítulo 4

CAPÍTULO 4

ESTUDIO DE CASO: RESTAURANT MARISQUERÍA “EL PRIMO”

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Estudio de caso: Restaurant Marisquería “El primo”

La investigación será desarrollada directamente a los dueños de huecas gas-tronómicas en la ciudad de Guayaquil; los datos recopilados a través de la encuesta serán procesados, tratados y tabulados para mostrar los correspondientes resultados de forma estadística con sus respectivos gráficos. Por último, para captar un mejor discernimiento del estudio efectuado, estos serán analizados e interpretados. En este caso se investigó por una hueca gastronómica de la ciudad de Guayaquil, que tiene la intención de ampliarse y la franquicia es una excelente opción. La empresa permitió hacer la búsqueda con las estudiantes: Mosquera Carrera Betsabe Eunice y Pinela Villon Genesis Daniela.

Análisis de los resultados

Encuesta a propietarios de hueca típica gastronómica

1. ¿Cuál es el principal plato que representa su hueca gastronómica en la ciudad de Guayaquil?

Figura 1 Platos representativos de huecas gastronómicas en Guayaquil.

Para medir el nivel de oferta culinaria típica ofrecidas por las diferentes huecas gastronómicas de la ciudad de Guayaquil, se preguntó a los dueños de estos negocios sobre el plato principal que ofertan en el mercado, y mediante los resultados consegui-dos se logra evidenciar que en un 34% el arte culinario se posiciona en la preparación de encebollados, por otro lado, un 24% manifestó que su plato fuerte es el ceviche, el 19% en la oferta gastronómica de las huecas guayaquileñas se hace presente el seco de pollo, carne, chivo o pato, en el 16%, cazuelas y el resto de porcentaje con índices

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Capítulo 4

relativamente bajos, bollos, bolones, caldo de salchicha y tronquito, fritada / hornados, entre otros.

2. ¿Cuánto tiempo lleva operativo su hueca gastronómica?

Figura 2 Período de actividad de la hueca gastronómica.

Así mismo, fue imprescindible conocer el periodo de actividad de las huecas gastronómicas, y de acuerdo con los datos conseguidos a través de la encuesta se puede observar que el 34% tiene entre 6 a 10 años en el mercado, por otra parte, el 31% indicó tener constituido de 1 a 5 años, el 28% entre 11 años en adelante y el 7%, menos de un año. A partir de los resultados se puede llegar a la conclusión que esta clase de negocios gastronómicos llevan un periodo considerable en el mercado guaya-quileño, lo que demuestra que se han mantenido debido a las bondades culinarias que contienen cada uno de los platos que preparan enfocados en la sazón.

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3. Definiría usted su modelo de negocio como:

Figura 3 Aspectos relacionados al negocio.

Fue importante en el estudio analizar una serie de aspectos sobre las huecas gastronómicas, principalmente, aquellas características que permitan determinar si esta clase de negocios de comida cumplen con los requisitos mínimos para ser fran-quicia; de acuerdo con la información recopilada se evidencia que la mayoría de los encuestados expresó que su emprendimiento posee un arte culinario diferenciador.

Además de estar posicionado debido al reconocimiento que tiene en el mercado, otro punto a favor se refleja en el servicio y trato que le dan al cliente, ya que se enfocan en mantener a sus consumidores complacidos; no obstante, la publicidad y los precios relacionados al producto muestran un escenario poco complaciente,

Al ser considerados como una ligera debilidad sobre esta clase de emprendi-miento.

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Capítulo 4

4. Considera usted que el nivel de posicionamiento que tiene su hueca gastronó-mica frente a la competencia es:

Figura 4 Nivel de posicionamiento de las huecas gastronómicas.

Al preguntar a los dueños de las huecas gastronómicas sobre el nivel de po-sicionamiento que tienen sus modelos de negocio frente a la competencia, los datos conseguidos permiten conocer que el 68% expresó ser alto, seguido del 22% que dijo ser medio y el 10% bajo.

Tomando en cuenta los resultados se puede discernir que, a nivel de competen-cia y posicionamiento, las huecas gastronómicas de Guayaquil en su entorno de actua-ción pueden tomar alternativas de desarrollo sostenible, el franquiciar sus modelos de negocios adaptándola como una táctica de crecimiento.

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5. ¿Su modelo de negocio actualmente cuenta con sucursales?

Figura 5 Sucursales de huecas gastronómicas.

Por otro lado, se preguntó a los encuestados si sus modelos de negocios actual-mente cuentan con sucursales, y mediante la información obtenida se puede percibir que el 88% manifestó contar solamente con un local, mientras que el 12% restante afirmó sí haber abierto sucursales.

6. ¿Aproximadamente, cuál sería el monto de inversión que incurriría constituir una unidad de su hueca gastronómica?

Figura 6 Valoración de las huecas gastronómicas.

De acuerdo con los datos recopilados se puede observar que en un 48% las huecas gastronómicas se valoran entre $5.000 - $7.000, por otra parte, el 29% seña-ló que el monto de inversión para constituir una unidad no supera los $5.000, el 17% señaló montos que fluctúan entre los $7.001- $9.001 y 6% de $9.002 en adelante. Se puede llegar a la conclusión que el monto de inversión para constituir una franquicia direccionada al modelo de negocio de las huecas gastronómicas es relativamente alto debido a los implementos, utensilios y equipos industriales de cocina que se utilizan para la preparación de los diferentes platos que ofertan en el mercado guayaquileño.

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Capítulo 4

7. ¿Cree usted que el concepto que maneja su hueca gastronómica es fácilmente transmisible y manejable para terceros?

Figura 7 Manejo de huecas gastronómicas.

El 71% de los encuestados se mostró en total acuerdo con la interrogante ex-puesta, ya que consideran que su negocio es fácilmente transmisible y manejable para terceros de manejar las huecas gastronómicas, por otra parte, el 22% de los propieta-rios de las huecas gastronómicas de la ciudad de Guayaquil estuvo en parcial acuerdo y el 7% ni acuerdo/ ni desacuerdo con la interrogante. Tomando en cuenta los resulta-dos se puede aludir que no se necesita tener conocimientos técnicos en el arte gastro-nómico en el que se enfocan las huecas para invertir en esta clase de negocios, ya que las recetas para la preparación de sus platos y la administración de los mismos podrían ser manejados con total facilidad por cualquier emprendedor que quisiera incursionar en el mercado de alimentos.

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8. ¿Estaría usted dispuesto en convertir su negocio en una franquicia?

Figura 8 Convertir huecas gastronómicas en franquicias.

En la investigación, fue esencial preguntar si los dueños de las huecas gastro-nómicas de la ciudad de Guayaquil estarían dispuestos en franquiciar sus negocios, siendo este el principal meollo del proyecto, sobre este objetivo se planteó una interro-gante en referencia al tema en cuestión; los datos recopilados muestran que el 63% de los encuestados estuvo en total acuerdo, seguido de un 19% que manifestó estar ni acuerdo / ni desacuerdo, con un 13% se evidenció un parcial acuerdo y con un 5%, un parcial desacuerdo.

9. ¿Cuál sería el motivo por el cual estaría dispuesto en franquiciar su negocio?

Figura 9 Motivos para franquiciar huecas gastronómicas.

De acuerdo con la información adquirida se puede observar que el 58% de los encuestados estarían dispuestos en franquiciar sus huecas gastronómicas debido a la falta de inversión para la apertura de sucursales, seguido del 25% que mencionó tener por objetivo posicionar en el mercado la marca, el 15% para obtener ventas rentables y sostenibles y el 2% expresó otras razones. Los resultados reflejan que para la mayoría

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Capítulo 4

de los dueños de las huecas gastronómicas de Guayaquil el franquiciar sus negocios sería una estrategia muy viable para desarrollar sus emprendimientos, que, si bien es cierto, tienen mucha acogida por parte de los consumidores, pero que, por la falta de capital o la disposición de personal apto para administrarlos impiden abrirlas.

10. ¿Considera usted que existe la suficiente demanda en el mercado Guayaquileño para que su negocio se convierta en franquicia?

Figura 10 Demanda del mercado guayaquileño para franquiciar huecas gastro-nómicas.

La percepción que guardan los encuestados sobre la capacidad que tienen sus huecas gastronómicas para llegar a ser franquicias fue uno de los aspectos más im-portantes que se requirió conocer en la investigación, por esta razón se preguntó a los dueños de estos locales sobre este tema en cuestión; los resultados reflejan que el 49% estuvo en total acuerdo, seguido del 29% que se mostró ni acuerdo ni desacuerdo, el 18% expresó su parcial acuerdo, el 3%, parcial desacuerdo y el 1%, total desacuerdo.

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Encuesta a emprendedores guayaquileños que buscan invertir en huecas gastronómicas.

1. ¿Cuál es la Mejor opción para emprender según usted?

Figura 11 Mejor Opción para Emprender

De acuerdo con la información obtenida se demuestra que la mejor opción para emprender según los encuestados son las Franquicias, las cuales representan el 46% y en segundo lugar con un 21% la distribución, dos puntos importantes que según los dueños tiene un alto nivel de productividad y que suman un valor al momento de em-prender en cualquier tipo de negocio, pero también tomando en cuenta en que mercado se quiere emprender y cuan factible puede ser el emprendimiento.

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Capítulo 4

2. ¿Dónde vio esta Publicación de las franquicias de huecas gastronómicas?

Figura 12 Revisión de la Publicación sobre las Huecas Gastronómicas

Para saber que tan aceptable o cuanto ha llamado la atención las Huecas Gas-tronómicas, fue de vital importancia reconocer a través de qué medios obtuvieron in-formación, tomando en cuenta que las redes sociales o el internet en general es una herramienta importante a la hora de querer comunicar algo, en este caso según la información dada reconoce o refleja que un 31% se informó por medio de páginas re-ferentes a temas de emprendimientos, el 26% lo hizo por medio de la red Social Insta-gram, seguido de esto esta Facebook, redes usadas en gran medida por los Usuarios en General.

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3. Dentro de las comidas típicas las más rentables pueden ser:

Figura 13 Comidas Típicas que pueden ser Rentables para las Huecas Gastro-nómicas

Según el estudio realizado a los emprendedores, se hizo énfasis en querer re-conocer que comida típica es más rentable en la Ciudad de Guayaquil, a lo que ellos mencionaron que dentro de las ellas están las Picanterías de Mariscos son aquellas que reflejan más rentabilidad representadas con un 36%, dentro de las cuales se die-ron otras opciones como los Asaderos con un 23%, y por último los Restaurantes de Comida Típica.

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Capítulo 4

4. ¿Cree usted que los sitios tradicionales de comida típica en Guayaquil son buenas inversiones franquiciables?

Figura 14 Sitios Tradicionales de Comida Típica en Guayaquil

Con respecto a las comidas típicas, se hizo referencia en saber si los sitios tí-picos de la ciudad de Guayaquil serían buenos lugares para invertir, pues los encues-tados se refirieron en que están de acuerdo, porque es un mercado bastante amplio y competitivo, la cual se representó con un 48%, pues solo el 24% está muy de acuerdo con esta idea, el 19% mencionó que está en desacuerdo con esta idea de inversión porque es un mercado maduro y muy competitivo.

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5. ¿Cree que el concurso de Huecas de la ciudad de Guayaquil ayudó a la difusión de esos negocios?

Figura 15 Difusión de Negocios a través de Concurso de Huecas de la Ciudad de Guayaquil

El 45% de los encuestados están muy de acuerdo en que el concurso que se realizó de las Huecas Gastronómicas y todas sus actividades afines fue de gran aporte en la difusión de algunos negocios, para que puedan ser conocidos y puedan tener una aceptación por los consumidores.

Con respecto a aquellos que estuvieron de acuerdo representando un 34%, muy en desacuerdo se representaron con un 10%, porque creen que no se realizó una acti-vidad adecuada para la difusión de dichos negocios.

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6. ¿Dónde son los lugares de mayor interés de poner una hueca?

Figura 16 Lugares de mayor interés para poner una Hueca

Es importante tener presente que antes de tener una franquicia, es también re-conocer en qué lugar sería más favorable la ubicación del mismo, este es el caso de las Huecas y según los encuestados el hicieron mención de no tener conocimiento o no saber el lugar adecuado para un negocio como este, representado con un 35%, al con-trario de aquellos un 26% dijo que un lugar de interés entre las variables dadas sería las Ciudades menores del Ecuador para poder tener una aceptación o una acogida fa-vorable, el 15% dijo que podría ser en Plazoletas o parques con una alta concurrencia.

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7. ¿Cuál es la inversión para estos negocios?

Figura 17 Inversión para Negocios

Una vez reconociendo que lugar sería favorable o interesante, en el cual se ubicaría el negocio es de suma importancia tener presente cuanto se podría invertir en dicho negocio, tomando en cuenta el lugar en el que se lo va a ubicar, y según los en-cuestados representando 36% dijeron que podrían invertir entre 5.100 a 8 mil dólares, el 28% invertiría de 3.100 a 5 mil dólares

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8. Considere que es lo más importante al solicitar una franquicia

Figura 18 Puntos importantes al Solicitar una Franquicia

Al querer realizar una franquicia se debe tomar en cuenta cada actividad, para que todo el proceso se haga de manera muy legal, para los encuestados uno de los puntos más importantes al querer solicitar una franquicia es la calidad de los productos (37%) que se van a franquiciar, porque de acuerdo a esto se podría reconocer cuanta aceptación se tendrá por parte de los clientes, seguido de esto la marca (26%) lo cual también es algo muy importante debido a que existen algunas ya reconocidas y con gran aceptación por los clientes, los platos con un 22% porque la presentación es lo importante y hablando de comida pues a la hora de servir también es importante la presencia del plato y como lo perciba el cliente y por último la Historia de éxito del lugar.

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9. ¿La promoción hecha por el municipio de Guayaquil es confiable?

Figura 19 Confiabilidad acerca de la promoción realizada por el Municipio de Guayaquil

El trabajo realizado por el Municipio de la Ciudad de Guayaquil fue arduo pero para saber qué tan confiable es para los dueños de los diferentes negocios, se debe saber que tan de acuerdo estuvieron con el trabajo y la promoción que hizo el municipio y con respecto a las encuestas se refieren con 73% aquellos que estuvieron de acuer-do con el trabajo realizado, el 19% muy de acuerdo apoyando el trabajo que realizó el municipio.

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10. De ser evaluado por la Universidad de Guayaquil, una franquicia como negocio rentable ¿Confiaría en esta investigación?

Figura 20 Franquicia como negocio confiable por medio de la investigación

Es importante reconocer que tanto pueden llegar a confiar las personas afines a la investigación, lo cual es de suma importancia para aquellos que han llevado a cabo dicha investigación, pero una vez aprobada los encuestados dijeron que un 53% estaría de acuerdo en la confiabilidad que tendrían con respecto a investigación gas-tronómica, muy de acuerdo con un 44%, un 2% estarían en desacuerdo, el 1% estaría muy desacuerdo.

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Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados: ficha de evalua-ción de franquicia

Los datos coleccionados a través de la encuesta y la ficha de evaluación de franquicia serán procesados, tratados y tabulados para demostrar los respectivos re-sultados de forma estadística con sus respectivos gráficos y tablas de frecuencias. Por último, para captar un mejor discernimiento del estudio efectuado, estos serán analiza-dos e interpretados.

Evaluación de la marca

Figura 32 Marca “El Primo”

La evaluación de la marca radica en confirmar la aceptación que tiene la hueca gastronómica “marisquería “El Primo””. Según Kotler, 2009 planteó que la definición comercial de una marca “es un nombre, símbolo o diseño, o una mezcla de todos los elementos antes mencionados, cuya finalidad es otorgar los bienes o servicios de un fabricante o grupo de fabricantes, para hacerlos diferentes de los demás productos

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y servicios de otros competidores en el mercado” (Pág. 404).

Para la correspondiente evaluación de la marca “El Primo” se contrató al es-pecialista en diseño gráfico Geovanny Norero. Dentro de la dimensión de la marca se presentan nueve categorías que se analizaran minuciosamente. El resultado promedio que se obtuvo fue de 7,66 sobre una calificación sobre de 10.

Figura 33 Evaluación de la marca

a) Personalidad de la marca

El concepto de la marisquería es un restaurante familiar, donde el cliente pueda asistir con sus parientes y disfrutar de un ambiente acogedor y también sentir que los trabajadores del negocio son parte de su familia, por tal motivo los dueños del nego-cio decidieron colocar como nombre de la marca del negocio “El Primo”. La marca solo tenía una identidad verbal, pero no una identidad visual; es decir solamente era conocido por su nombre “El Primo” pero no existía un gráfico que permita reconocerlo o diferenciarlo de la demás marcas. Después de varios en el año la marisquería “El Primo” escogió la decisión de crear una marca completa. El resultado fue el siguiente,

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la marca “El Primo” en su identidad visual cuenta con un isologo donde se encuentra agrupado el texto y el icono, el mismo que solo funcionara junto. El local solo contaba con una gigantografía donde estaba el nombre de la marisquería con un manglar de fondo, el mismo que se muestra a continuación:

Figura 34 Nombre de la marca.

Fuente: Local de la empresa del estudio

b) Colores acordes con el negocio

La marca deberá ser estética, agradable a la vista, bien proporcionada y equili-brada. La marca “El Primo” en gran parte del logo se observa el color verde y un por-centaje menor el color amarillo. Los colores que se presenta en el logo va acorde con la imagen del local, con las sillas y mesas que también posee los mismos colores. Pero con el concepto de ser una marisquería no tiene coherencia; es decir se puede ubicar un color haga referencia al mar, lugar de donde se encuentra la materia prima de una marisquería.

c) Diseño armónico

La marca en la parte grafica posee una imagen de concha que encierra el nom-bre de la marca. Tanto en su identidad verbal y visual es muy natural, su nombre es fácil de leer, entender y pronunciar, en el gráfico es fácil de distinguir que es una marisque-ría por los mariscos de fondos y también el rostro de “El Primo” es posible de apreciar.

d) Transmite naturaleza del negocio

La naturaleza del negocio es una marisquería, teniendo como objetivo de brin-dar una comida típica de la ciudad de Guayaquil para satisfacer las necesidades de

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Capítulo 4

las personas que disfruten comer fuera con sus familiares. El logo de marca no logra brindar en si la naturaleza del negocio, la parte verbal de la marca logra transmitir que los clientes se sientan en familia al decir vamos a desayunar donde “El Primo”, creando un ánimo positivo.

e) Internacional

Una marca es internacional cuando la parte verbal y visual puede ser la misma en todos los países. La parte grafica de la marca se considera que, si es internacional, porque la imagen del señor puede ser la misma aquí en el Ecuador como en otro país, a diferencia de la parte verbal de la marca “El Primo” que solo será reconocida en la parte de la costa del Ecuador.

f) Limpia y Clara

El nombre de la marca “El Primo” se puede leer claramente y se absorben con irradiación los elementos gráficos de la marca “El Primo”, asumiendo tonos fuertes, con una tipografía muy conocida y entendible hará más fácil la reproducción de la marca y generando un impacto positivo en su aplicación. La marca “El Primo” tanto en su iden-tidad verbal y visual es muy natural, su nombre es fácil de leer, entender y pronunciar, en el gráfico es fácil de distinguir que es una marisquería por los mariscos de fondos y también el rostro de El Primo es posible de apreciar.

g) Elocuente

Una marca bien elaborada hablará por sí sola, sin la necesidad de tener que dar explicaciones y es por esta razón que la marca deberá tener elocuencia con lo que desea transmitir. La marca “El Primo” con su identidad verbal y su representación logra expresar el concepto “familiar” que tiene el negocio. Con el rostro del fundador de la marisquería en la parte grafica de la marca transmite que “El Primo” siempre estará presente brindado los mejores platos elaborados con mariscos. La marca aparte de tener un rostro en la parte grafica cuenta con un fondo de color donde se observa ciertos mariscos y otro grafico en forma de concha donde se coloca el nombre de la marca, lo que tiene elocuencia con los ingredientes naturales y frescos con los que prepara todos los platos que brindan y destacando el color verde y amarillo como un distintivo de la marca.

h) Original

Una parte muy original de la marca es el grafico de forma de concha que encie-rra el nombre de la marca. Aunque en la actualidad existen un sin número de marcas que en la parte grafica cuenta con rostros de personas y en esa parte no se considera

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original. Pero lo que la marca desea transmitir a través de su rostro lo hace original, sumando también sus colores encendidos.

i) Perdurable

La marca “El Primo” ha logrado mantener su identidad verbal durante mucho tiempo, creando una identidad perdurable, memorable y consistente. A pesar de que la marca “El Primo” no contaba con una identidad gráfica, se ha mantenido por más de 15 años su identidad verbal. Ya que el nombre de la marca no estaba basado en un elemento de moda, se tomó la misma opción para el grafico de la marca siendo el ros-tro del padre del dueño del local quien fue el fundador de la marisquería el cual nunca pasará de moda y estará siempre en la mente del consumidor como “El Primo”.

Evaluar el bien o servicio

En la evaluación del producto o servicio se analizó seis categorías tales como: presentación del plato, sabor culinario, sabor criollo, control de platería y la carta menú. Para esta evaluación se contrató los servicios del técnico Francisco Zamora. El resul-tado promedio obtenido fue de 9,33 sobre 10.

Figura 35 Evaluación del Producto o Servicio.

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Capítulo 4

El negocio dispone de una amplia variedad de platos preparados con mariscos los que permitan adaptarse a los distintos gustos del público. Para evaluar el producto o servicio se consideraron los siguientes aspectos:

a) Presentación de los platos

A pesar de que los dueños de la marisquería no son chef saben muy bien mostrar a los clientes un plato bien presentado, esto se debe a la experiencia que han conseguido a través de los años. Se observa que los platos tiene una buena presentación porque el orden, la limpieza y la claridad al ubicar ingredientes en el plato son puntos fundamenta-les debido a que es la primera sensación que tiene un cliente sobre el plato que degus-

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ta.

Figura 36 Presentación de los platos

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Capítulo 4

El sabor criollo es muy original de la marisquería, ofreciendo una variedad de platos para con una diversidad de ingredientes en sus platos a ofrecer para satisfacer los diferentes gustos y preferencias de sus clientes. La marisquería es un lugar peque-ño, actualmente el local posee nueve mesas con espacio para cuatro sillas. La cantidad de platería que deberían tener es de 36 platos de cada tipo, ellos actualmente cuentan con 45 juegos de platos y cubiertos.

b) Menú practico y presentado

El menú que ofrecen se la presenta en una hoja de dibujo A4, la misma que está ubicada en la parte superior de la mesa cubierta por un vidrio de igual media que la mesa. Se puede acotar que la “carta” no está cuidadosamente diseñada, debido a que tiene un modelo muy simple, con un fondo blanco, como se la presenta a continuación:

Figura 37 Carta de menú

Fuente: Local investigado

Evaluar si el know how es transmisible o de fácil reproducción

Según el análisis realizado en modelo de evaluación de la tercera dimensión y su variable organigrama el resultado obtenido mediante la calificación efectuada por el técnico en gastronomía Francisco Zamora, fue de tres sobre 10, debido a que el organi-grama no se encontraba establecido en el restaurante, tampoco tenía debidamente es-pecificado las funciones que cumple cada personal no estaba. De la misma manera el experto analizó las tres variables seguidas de los manuales de operación, de compras, de proceso de inventario y de proceso de limpieza, en la cual su calificación fue de 1 debido a que no posee ni uno de ellos. En cuanto a la variable técnica recetas, encontró

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que el restaurante no contaba con un recetario para elaborar los platillos y la técnica había sido aprendida de manera empírica. El resultado promedio de la calificación del Know How es de 1,50 sobre 10.

Figura 38 Evaluación del Know How

Evaluar el mercado

El análisis del mercado fue realizado por el Mercadólogo Fabrizzio Andrade. La evaluación de esta dimensión contiene cuatro categorías que son: plan de negocio, plan de marketing, plan de ventas y plan publicitario. De las cuales se obtuvo una pun-tuación de diez puntos en los tres primeros planes, pero la categoría del plan publicita-rio tiene una calificación inferior de siete puntos, esto debido a que la marisquería no posee una publicidad para sus productos y en si para su local, como consecuencia no tiene los resultados esperados. Se obtuvo una calificación de 9,25 sobre 10.

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Capítulo 4

Figura 39 Evaluación del Mercado

Evaluar la Tecnología

La evaluación la tecnología la realizo el Ing. Oscar Alejo, donde consideró los diferentes procesos existentes en la hueca gastronómica, para conocer si poseen la tecnología necesaria para brindar una buena atención al cliente. Con respecto a la mensajeria instatanea en linea la marisqueria no posee una, a pesar de que es un me-todo moderno para comunicarse con el cliente.

Tampoco tiene comunicación en línea mailing, la misma que consiste en enviar publicidad de manera masiva por correo convencional o electrónico, principalmente un folleto publicitario con una carta personalizada, aunque el mailing actualmente se propaga más en la actualidad por correo electrónico. A continuación, se detallará el análisis de cada proceso para poder indicar mejoras del proceso que puedan ser apli-cados mejorando el entorno competitivo de la empresa. La puntuación promedio que se obtuvo fue de 5,5 sobre 10.

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Figura 40 Evaluación de la Tecnología

a) Programa contable

Actualmente la Marisquería no cuenta con un sistema contable donde se pueda llevar un control detallado de las ventas diarias, realizar facturas, controlar el inventario, realizar listas de precios, tener un archivo de clientes, proveedores, manejar las cuen-tas por cobrar, las cuentas corrientes, y la contabilidad básica de su empresa. Al ser un negocio pequeño exactamente una hueca los propietarios no cuentan con un programa contable. Ellos acuden a un contador particular quien les lleva todos los controles nece-sarios para declarar en el Servicio de Rentas Internas.

Antes los propietarios llevaban un control contable de forma manual, pero co-mentan los dueños que se confundían y era muy complicado el proceso. No se ve la necesidad de implementar un programa para un sistema contable debido a que es un negocio pequeño y actualmente contratan los servicios de un contador. También no poseen un equipo de cómputo, y no cuenta con un sistema tecnológico que les permi-ta tener un registro de sus ingresos diarios. Simplemente al final de la jornada laboral

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Capítulo 4

toman en consideración las facturas realizadas a mano para registrar los ingresos que han tenido en el día.

Así mismo se observó que no usan elementos de tecnología para cancelar los pedidos. A pesar de que en el Ecuador existen diferentes formas de pago, “El Primo” ejecuta la forma de pago en efectivo. Los propietarios del negocio comentan que al co-brar en efectivo es más ágil que cobrar con una tarjeta de crédito o débito y cheque de-bido a que no hará falta demostrar un documento de identidad. Los propietarios están consiente de que se está viviendo en un mundo cambiante y si un negocio no se adapta a los cambios tecnológicos puede que su desarrollo en el mercado no sea muy alto. A demás cuentan con una caja registradora, la misma que no está programada con los precios establecidos por el dueño y la factura también se realiza en forma manual.

b) Página web, redes sociales y comunicación instantánea.

Cada día los clientes se vuelven más exigentes y por eso hay que ofrecerles un buen servicio y hoy en día la tecnología nos brinda muchos programas y medios que permiten comunicarse con los clientes de una manera más fácil y rápida para así poder entregar la atención que se merecen. Ciertamente los medios más comunes para co-municarse con los clientes son el teléfono, tu sitio web, redes sociales y el email.

Actualmente la marisquería “El Primo” cuenta con una página de Facebook e Instagram, las mismas no tienen un buen manejo, se encuentra un poco desactuali-zada y descuidada, realizan publicaciones no muy seguidas, no utilizan este medio para realizar pedidos a domicilio. Las pocas publicaciones que se realizan son de los clientes, los platos con sus respectivos nombres, pero no colocan el precio. Esta demás decir que la clave para que este medio sea una oportunidad para el negocio es que se le haga un control constante y el tiempo de respuesta hacia los clientes deberá ser de manera inmediata. La comunicación instantánea en la marisquería no existe, como se observa en la siguiente imagen se ha enviado un mensaje solicitando un pedido pero hasta la fecha 4-02-2018 no han respondido.

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Figura 41 Comunicación instantánea

Negocio Exitoso

Guiltinan Joseph P., y Gordon W Paul Fuente especificada no válida. definen este concepto orientado al marketing que “la rentabilidad mide la eficiencia general de la gerencia, demostrada a través de las utilidades obtenidas de las ventas y por el ma-nejo adecuado de los recursos, es decir la inversión, de la empresa”. La evaluación de esta dimensión la realizo la Ing. en Administración de Empresa Silvia Chilan, donde se analizó cuatro categorías, la Tir, el Van, el punto de equilibrio, y el Roi. Los resultados fueron de 10 sobre 10; es decir “El Primo” es un negocio exitoso y que por ese aspecto contiene grandes posibilidades de ser un negocio franquiciable.

Actividades Por Realizar

De acuerdo al análisis de la ficha de evaluación de franquicia aplicado en la hueca gastronómica marisquería “El Primo” para que la misma pueda tener factibilidad para convertirse en un modelo de franquicia debe cumplir las siguientes mejoras que se detallan a continuación:

Elaboración de la carta menú

Para hacer una buena carta menú se va a considerar dos aspectos básicos, por un lado, estará los platos que se van a componer y por el otro lado el diseño de la mis-ma que debería ponerse en manos de un profesional. Enfocándose a mejorar el diseño de la carta menú a continuación se describirán los elementos que se consideran las mejoras que se pretenden realizar.

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Capítulo 4

Los platos estarán bien explicados en la carta menú, pero sin aburrir al cliente, no se transcribirá mucha información porque el cliente se cansará de leer y no llegará al final de la misma. En la nueva carta menú se disminuirá la repetición de las palabras como ceviche, encocado, arroz para no cansar la vista del cliente y ser precisos en lo que ofrece “El Primo”. Se debe discurrir que normalmente los clientes están acostum-brados a leer de izquierda a derecha y de arriba abajo, por tanto, se pondrá los platos estrellas al principio de la carta. La carta deberá llevar el nombre de la marisquería “El Primo”, la dirección, teléfono, correo electrónico y todas las redes sociales donde se encuentre. Aunque parezca algo innecesario, estos datos son muy importantes, por si un cliente hace una foto y la sube a sus redes sociales estará haciéndole publicidad.

El diseño del físico de la carta llevara tres tipos de color, en su mayor parte llevara el color verde y blanco en mayor porción el amarillo para que este en relación con la decoración del restaurante. Refiriéndose al tamaño será manejable, no será más grande que el espacio que hay en la mesa para cada persona.

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Conformación del organigrama

Una adecuada organización es muy importante para lograr el éxito en un negocio o empresa. La hueca gastronómica “El Primo “no contaba con un organigrama, por lo cual se procedió a definir los roles y responsabilidades de cada miembro de la hueca gastronómica, su importancia es tal que llegará a marcar la cultura laboral y la forma de trabajar. Cada nivel de tareas a lo largo de toda la estructura de la empresa debe estar claro, y para ello se definirá las funciones que realizará cada empleando en su cargo.

a) Funciones de gerente general

�� Es la propietaria del negocio y quien mantiene el control total del restaurante.

�� Toma decisiones de manera estratégica basada al estado actual del establecimiento.

�� Realizar la negociación con los proveedores.

b) Funciones del administrador

�� Persona a cargo de la supervisión de las ventas diarias.

�� Supervisar y organizar las actividades a realizar del personal

�� Manejar la gestión de los pedidos a los proveedores.

�� Supervisar el correcto manejo de los alimentos y correcto uso de los materiales de

trabajo.

�� Manejar el control de producción de platillos al día.

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Capítulo 4

c) Funciones del contador

�� Realizar el registro contable de balances, inventario y estados financieros del local.

d) Funciones del cajero

�� Ejecutar las órdenes de los pedidos en el restaurante.

�� Tomar pedido a domicilio.

�� Realizar el cobro y maneja el sistema de facturación.

�� Cuadrarlas ventas y realizar el cierre de caja.

�� Realizar un informe general de las ventas al gerente del local.

e) Funciones del cocinero

�� Se encarga de que el funcionamiento en la cocina sea correcto.

�� Dirigir las actividades que el ayudante de cocina debe realizar junto con él.

�� Preparar los platillos que se ofrecen en el restaurante.

�� Llevar un control del material a utilizar en la cocina.

�� Controlar la limpieza de la cocina.

�� Se encarga del montaje de los platos.

�� Dar de baja los productos de mal estado.

�� Vigilar el consumo de las materias primas para evitar desperdicios.

f) Funciones del ayudante de cocina

�� Acatar las órdenes establecidas por el cocinero, realiza las actividades dispuestas por

el mismo.

�� Mantener los implementos de cocina limpios.

�� Realizar trabajos sencillos y mecánicos

�� Preparar las salsas.

�� Procesar la materia prima según las instrucciones del chef.

g) Funciones del Mesero

�� Recibir y atender a los clientes del local y de brindar un servicio excelente.

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�� Tomar el pedido.

�� Conocer bien la carta

�� Se encarga de mantener limpias las mesas y el local en general.

h) Personal de Servicio Express

�� Llevar los pedidos solicitados por el cliente a domicilio.

�� Mantener en perfecto estado el producto hasta llegar a su destino.

Programa de capacitaciones

La experiencia en el arte culinario es uno de los factores que le es atribuido a la marisquería, pero es indispensable poder transmitir el know how del negocio en cuanto al sabor, la calidad y presentación de sus platos. Uno de los factores más importantes para mantener un correcto funcionamiento en el área de cocina del restaurante es te-ner un personal debidamente capacitado, con la finalidad de asegurar que el equipo de trabajo conozca su rol a realizar. Por ello, se elaborará un programa de capacitaciones en el que, el personal recibirá clases especializadas impartidas por un experto de la cocina, el programa estará establecido de la siguiente manera:

Tabla 22 Programa de Capacitaciones

Actividad por realizar

Personal a recibir Capacitación

Objetivo

Manipulación y control de alimentos

Ayudante de Cocina

Conocer la importancia de la higiene en la cocina y el manejo correcto de los alimentos que se debe usar.

Procesos de CocinaCocinero y Ayudante

Establecer un recetario con medidas exactas para la preparación de los alimentos y optimizar el tiempo en el proceso de cocción y montaje de platos.

Seguridad e Higiene en la Cocina

Ayudante de Cocina Conocer el uso correcto y almacenamiento de los implementos de cocina.

El Programa de capacitación será impartido por un chef certificado el cual tendrá un lapso de cinco días en el cual el personal de cocina recibirá clases personalizadas con la finalidad de optimizar el servicio y reducir el tiempo en el proceso de elaboración de los platillos para la satisfacción de los clientes.

79

Capítulo 4

El personal recibirá capacitaciones para mejorar las acciones de manipulación y control de alimentos, en el cual se le enseñará al ayudante de cocina al correcto ma-nejo de los alimentos y la importancia de la higiene. También se capacitará al cocinero y ayudante a establecer un recetario mantener la sazón y los factores distintivos de la marisquería, para que posteriormente esta pueda ser transmitida al franquiciatario , y finalmente para preservar la seguridad del personal se impartirá clases para el equipo de cocina conozca el uso correcto de las herramientas de cocina .El asesoramiento tendrá un lapso de dos hora y cinco días en el cual el personal de cocina recibirá cla-ses personalizadas con un Chef, estas capacitaciones tendrán un costo de $ 18,90 por hora y un total de $189.

Tabla 35 Capacitación al personal.

Actividadcosto por hora

número de horas

TiempoCosto total

Costo capacitación al personal

$18,90 2 5 días $189

TOTAL $189

Elaboración del manual de procesos operativos para marisquería “El Primo”

Conceptos Básicos

a) Seguridad Alimentaria. - Seguridad Alimentaria es un estado en el cual todas las personas gozan, en forma oportuna y permanente, de acceso físico, económico y social a los alimentos que necesitan, en cantidad y calidad, para su adecuado consumo y utilización biológica, garantizándoles un estado de bienestar general que coadyuve al logro de su desarrollo.

1. HACCP. - El sistema Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) es un sistema preventivo, que permite identificar peligros específicos y medidas para su con-trol con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. El sistema HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final.

2. BPM. - Buenas Prácticas de Manufactura (B.P.M.) son los principios básicos y prácticas generales de higiene en la manipulación, preparación, elaboración, envasado y almacenamiento de alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los alimentos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción. (Art. 2, Decreto Ejecutivo 3253).

3. POES. - Los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento

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(POES) son aquellos procedimientos escritos que describen y explican cómo realizar una tarea para lograr un fin específico, de la mejor manera posible. Existen varias acti-vidades y operaciones, además de las de limpieza y desinfección, que se llevan a cabo en un establecimiento elaborador de alimentos que resulta conveniente estandarizar y dejar constancia escrita de ello para evitar errores que pudieran atentar contra la ino-cuidad del producto final.

4. Contaminación Cruzada. - Se conoce como Contaminación Cruzada al proce-so por el cual los alimentos entran en contacto con sustancias ajenas a su composición, generalmente nocivas para la salud.

Proceso de higiene y limpieza

a) Como y cuando lavarse las manos. -Aunque lavarse las manos parezca fun-damental la mayoría de los empleados no lo hacen correctamente o con la frecuencia necesaria. Las personas que manipulan alimentos deben lavarse las manos luego de realizar las siguientes actividades:

�� • Usar el baño

�� • Manipular alimentos crudos (antes y después)

�� • Tocarse el cabello la cara o el cuerpo

�� • Estornudar, toser o usar un pañuelo de papel o tela

�� • Fumar, comer, beber o masticar chicle

�� • Manejar productos químicos que puedan afectar la seguridad de los alimentos

�� • Sacar basura o desechos

�� • Tocar la ropa o delantal

�� • Tocar cualquier otra cosa que pueda contaminar las manos, como equipo no esterilizado, superficies de trabajo o limpiones.

2. Normas de higiene para el personal.

Al trabajar en un establecimiento de expendio de alimentos y bebidas el cuidado personal es clave en el equipo de trabajo ya que asegura que todos los productos que se oferten en el mismo no sean un riesgo para la salud del cliente y afecten a la imagen de la empresa. Se puede mencionar:

a) Limpieza de las manos. - lavarse las manos es la principal de las normas de higiene personal que se debe cumplir.

81

Capítulo 4

b) Baño diario. - es muy importante tanto para asegurar la salud de la propia persona y de las personas a las cuales sirva o prepare alimentos, debido a que los poros de la piel retienen bacterias que son eliminadas únicamente mediante el baño diario. Adicionalmente es recomendable el uso de desodo-rante y si se va a usar perfume y maquillaje que sea discreto.

c) Aseo corporal: además de la higiene corporal, hay que prestar especial aten-ción a las manos y al cabello. Las manos deben estar siempre limpias, las uñas cortas y sin esmalte para uñas, no se debe utilizar anillos, pulseras o cualquier objeto que pueda almacenar restos de alimentos. El cabello debe estar siempre limpio, recogido y cubierto con una cofia o un gorro de cocina.

d) Uso obligado del uniforme. - siempre se debe usar el uniforme completo y lim-pio en el caso de los cocineros usar gorro que cubra el cabello completamen-te, las mujeres además portar malla y el cabello recogido. Los meseros por lo otro lado dependiendo si usan delantal o chaleco este debe ser de tela lavable y estar impecable, muchas veces un uniforme sucio deja una mala impresión en los clientes. Nunca se debe usar el uniforme fuera del lugar de trabajo.

e) Evitar movimientos y gestos que puedan denotar suciedad: no se permite dentro de la cocina fumar, meter las manos en los bolsillos, mascar chicle, comer, tocarse la cara o el cabello, ya que estas actitudes son consideradas antihigiénicas.

f) Compostura: las actitudes durante la jornada de trabajo deben ser las apropia-das. No se debe apoyar en las paredes, no sentarse en las mesas, no se debe jugar con las herramientas y equipos, al caminar con cuchillos en la mano tener precaución de llevarlos siempre con la hoja hacia abajo o boca arriba apoyado en el antebrazo.

g) Limpieza de las herramientas. - al terminar un trabajo se debe siempre limpiar el área de trabajo por seguridad e higiene. Revisión y limpieza de otros uten-silios: se debe revisar los equipos periódicamente ya que muchas veces guar-dan suciedad en el interior. Las tablas de corte una vez que se han utilizado se deben lavar con detergente y abundante agua y colocarlas en los soportes especiales para ellas para evitar que se rocen unas con otras y así evitar la proliferación de gérmenes. El piso se debe limpiar cada que sea necesario, y se debe desinfectar todos los días. El orden y la limpieza dentro de una coci-na es un factor muy importante para mantener una correcta inocuidad de los alimentos que allí se elaboran.

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3. Recomendaciones para prevenir enfermedades.

a) Evitar asistir al trabajo si se está enfermo. - Una persona que se encuentre enferma es un gran foco de contaminación si está en contacto con los alimentos o be-bidas: resfriados, infecciones cutáneas, infecciones intestinales, entre otras son motivo suficiente para evitar el contacto con los mismos y es preferible no asistir al trabajo hasta encontrarse en perfectas condiciones de salud.

b) No manejar alimentos con heridas o quemaduras. - las heridas, quemaduras o cortadas almacenan bacterias que al estar en contacto con los alimentos infectan a los mismos y pueden producir una intoxicación a la persona que los ingiera por lo que es recomendable en estos casos el uso de guantes desechables.

c) No probar alimentos con los dedos. - siempre se debe tener al alcance una cuchara limpia con la cual se debe probar los alimentos, nunca se lo debe hacer con los dedos, se debe tener la uñas cortas y limpias.

d) Precaución al deshacerse de los desechos. - en los platos, vasos y cubiertos se encuentran bacterias que los clientes dejan por haber estado en contacto con sus manos y boca, por lo que hay que tener cuidado en lavarse las manos luego de tocar estos utensilios por ser una fuente de contaminación.

e) Lavado de las manos. - Todo el personal manipulador de alimentos debe la-varse las manos con agua y jabón antes de comenzar el trabajo, cada vez que salga 11 y regrese al área asignada, cada vez que use los servicios sanitarios y después de ma-nipular cualquier material u objeto que pudiese representar un riesgo de contaminación para el alimento. El uso de guantes no exime al personal de la obligación de lavarse las manos. Es obligatorio realizar la desinfección de las manos cuando los riesgos asocia-dos con la etapa del proceso así lo justifiquen.

4. Ingreso de personas extrañas al lugar de producción.

Debe existir un mecanismo que impida el acceso de personas extrañas a las áreas de procesamiento, sin la debida protección y precauciones. Para esto se tendrá en cuenta lo siguiente:

a) Debe existir un sistema de señalización y normas de seguridad, ubicados en sitios visibles para conocimiento del personal de la planta y personal ajeno a ella.

b) Los visitantes y el personal administrativo que transiten por el área de fabri-cación, elaboración manipulación de alimentos; deben proveerse de ropa protectora y acatar las disposiciones señaladas en los artículos precedentes.

83

Capítulo 4

5. Métodos de limpieza y desinfección

a) Forma de limpieza. - Se pueden realizar juntos o separados métodos físicos: fre-gando, calor, aspiradoras, aspiradoras o métodos químicos en los que se empleen detergentes, álcalis o ácidos. La forma en que debe realizarse la limpieza depende principalmente de los siguientes parámetros.

�� La naturaleza de la suciedad o mugre a eliminar.

�� El tipo de superficie a limpiar.

�� Los materiales empleados para la limpieza.

�� El grado de dureza del agua.

b) Proceso de limpieza

�� Eliminar residuos gruesos de las superficies

�� Aplicar una solución detergente para desprender la capa e suciedad y de bacterias y

mantenerlas en suspensión o solución

�� Enjuagar con agua para eliminar la suciedad suspendida y los residuos de detergente.

�� Lavar en seco o aplicar otros métodos apropiados para quitar y recoger residuos y

desechos.

c) Operaciones de limpieza. Las operaciones de limpieza y desinfección cuan-do se llevan en forma eficiente contribuyen a la calidad final del producto y a la salud del consumidor, para ello se debe mantener un programa de lim-pieza dentro de la empresa y para elaborarlo se tiene en tomar en cuenta lo siguiente:

�� Superficies, elementos del equipo y utensilios que han de limpiarse.

�� Responsabilidad de tareas particulares.

�� Método y frecuencia de limpieza.

�� Medidas de vigilancia.

6. Manejo adecuado de desperdicios y basura.

Se debe adoptar las medidas adecuadas para la remoción y almacenamiento de los desechos, evitando de esta manera la contaminación de los alimentos, para lo cual se debe tener en cuenta los siguientes requerimientos:

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a) Desechos Líquidos.

�� Las plantas procesadoras de alimentos deben tener, individual o colectivamente,

instalaciones o sistemas adecuados para la disposición final de aguas negras y efluentes

industriales.

�� • Los drenajes y sistemas de disposición deben ser diseñados y construidos para evitar la contaminación del alimento, del agua o las fuentes de agua potable almacenadas en la planta.

b) Desechos Sólidos.

�� Se debe contar con un sistema adecuado de recolección, almacenamiento, protección

y eliminación de basuras. Esto incluye el uso 13 de recipientes con tapa y con la debida

identificación para los desechos de sustancias tóxicas.

�� Donde sea necesario, se deben tener sistemas de seguridad para evitar contaminaciones

accidentales o intencionales.

�� Los residuos se removerán frecuentemente de las áreas de producción y deben

disponerse de manera que se elimine la generación de malos olores para que no sean

fuente de contaminación o refugio de plagas.

�� • Las áreas de desperdicios deben estar ubicadas fuera de las de producción y en sitios alejados de la misma.

Procedimientos de Limpieza Profunda en cada Área.

En los establecimientos de alimentos y bebidas, la limpieza debe estar integrada en los procesos de producción ya que influye en la calidad final del producto. Se debe contar con una normativa sobre la limpieza de instalaciones y equipos, para lo cual se tomará en cuenta los siguientes aspectos:

�� Para la limpieza de las instalaciones, equipos y recipientes que estén en contacto con

los productos alimenticios, así como de los locales de servicio de alimentos y bebidas,

el responsable del establecimiento elaborará y aplicará un sistema de limpieza y

desinfección. También es necesario un sistema de desinfección.

�� Los contenedores para la distribución de comidas preparadas, así como las vajillas y

cubiertos que no sean de un solo uso, serán higienizados con métodos mecánicos,

provistos de un sistema que asegure su correcta limpieza y desinfección.

�� Los productos de limpieza, desinfección, o cualquier sustancia peligrosa, se almacenará

por separado, donde no exista el riesgo de contaminación para los productos alimenticios

y estarán debidamente identificados.

�� Las substancias utilizadas para la limpieza y desinfección deben ser aquellas aprobadas

85

Capítulo 4

para su uso en áreas, equipos y utensilios donde se procesen alimentos destinados al

consumo humano.

Para poder realizar una correcta limpieza, primero debemos definir que es su-ciedad. La suciedad está formada por partículas adheridas entre sí a un material de soporte mediante una sustancia que hace de unión. Puede ser de varios tipos:

a) Por su origen:

�� Animal: grasas.

�� Vegetal: féculas, aceites, etc.

�� Mineral: óxido, polvo. Restos de cal, etc.

�� Mixta: combinación de todas ellas.

b) Por su naturaleza:

�� Proteínica: formada por restos de leche, huevos, etc. Es fácil de limpiar salvo que

contenga albúmina.

�� Feculenta: restos de arroz o alimentos ricos en féculas. Produce gran adherencia sobre

las superficies, es difícil de limpiar.

�� Grasas: restos de aceites, mantecas y otras grasas. Presentan poca adherencia sobre

el material de soporte.

�� Pigmentada: es la suciedad que contiene colorantes naturales, café, vinos, etc. Se

combina con otras suciedades a las que tiñe.

�� Inorgánica: formada por óxidos, incrustaciones de cal, etc. Requiere tratamiento con

productos especiales.

7. Tipos de procesos para una limpieza efectiva

�� Físicos: que consiste en la eliminación de la suciedad por medios mecánicos como

barrido, raspado, arrastrado, etc.

�� Químicos: se lo realiza a través de detergentes que disuelvan la suciedad y ayudan a

desprenderla de las superficies en las que están adheridas.

�� Biológicos: se realiza con productos desinfectantes, para eliminar todo tipo de bacterias.

8. Procesos de Limpieza.

a) Locales: la limpieza de locales se hace mediante frotado o barrido con agua (nunca en seco) para quitar la suciedad superficial, después se friega con de-

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tergentes que contengan agentes desinfectantes, dejándolos actuar el tiempo necesario y aclarado final.

b) Útiles y herramientas: los útiles y herramientas se limpian con el frotado correspondiente y la ayuda de los detergentes y desinfectantes necesarios y después se procederá a su inmediato secado.

Proceso para la elaboración de la receta de cocina

1. Medidas básicas

La receta de cocina de la marisquería “El Primo” será el conjunto de las instrucciones que describirán de forma ordenada el procedimiento de la prepa-ración de todos los platos que ofrece. Para la elaboración de la receta es de mucha importancia tener bien claro cuáles son las medidas a utilizar, el peso y equivalencia. A continuación, presentaremos las principales medidas usadas en cocina y sus equivalencias.

Tabla 23 Peso y Equivalencia

Medidas de Peso

Abreviatura K Gr Oz Lb

Kilo K 1 1000 35.3 2.20

Gramo Gr 0.001 1 0.035 0.0022

Onza Oz 0.0283 28.3 1 0.0625

Libra Lb 0.453 45.3 16 1

Tabla 24 Equivalencias

Litro ml Galón1 1000 0.260.001 1 0.263.785 3785 10.946 946 0.250.473 473 0.125

87

Capítulo 4

Tabla 25 Otras Equivalencias

Tazas Onzas fluidas

Cucharadas Cucharaditas

1 8 16 48

3/4 6 12 36

2/3 5 11 32

1/2 4 8 24

1/3 3 5 16

1/4 2 4 12

Tabla 26 Equivalencia de temperatura

Fahrenheit (°F) Centígrados (°C) Descripción

250 120 Bajo

275 140 Bajo

300 150 Bajo

325 170 Bajo

350 180 Moderado

375 190 Moderado

400 200 Caliente

425 220 Caliente

450 230 Muy caliente

500 260 Muy caliente

Receta Estándar

La receta estándar es un listado de ingredientes que se utilizan para la elaboración de un determinado platillo, salsa, guarnición, etc. Es un formato es-pecial en donde se especifica los ingredientes, cantidad, costos unitarios, costos totales, los mismos que sirven para determinar el precio de venta del producto.

La receta estándar se la utiliza para determinar los ingredientes que inter-vienen en la preparación, cantidad de cada ingrediente, costos, indicaciones de preparación y presentación del platillo.

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Procedimientos generales de Servicio al cliente

Antes de comenzar el servicio se realizará un conjunto de operaciones previas para que en el momento de abrir el restaurante esté todo preparado y en condiciones para poder ofrecer al cliente un servicio rápido y esmerado. En el momento de abrir el restaurante todo el personal del mismo debe estar dispuesto para comenzar el servi-cio. Dentro de los procedimientos generales de servicio se debe tener en cuenta los siguientes puntos:

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Capítulo 4

a) Limpieza: consideremos las siguientes:

�� Baños limpios y bien surtidos, pisos secos y funcionando correctamente.

�� Uniformes limpios, escarapelas y zapatos bien lustrados.

b) Aseo personal: pelo corto (hombres) o recogido (mujeres), bien peina-dos, con uñas limpias y cortas, maquillaje no muy cargado al igual que la fragancia que utilicen.

c) Hospitalidad: dentro de este punto se tomará en cuenta lo siguiente:

�� Venta sugerida: es aquella que trata de ofrecer un producto más caro a alguna promoción.

�� Reconocer al cliente frecuentemente, saludándolo por su apellido.

�� Recibir al cliente con un saludo y una sonrisa.

d) Orden apropiada: hace referencia a:

�� Dar al cliente lo que él quiere.

�� No insistir demasiado. Muchas veces el cliente entra en el restaurante sabiendo ya lo

que va a pedir.

e) Mantenimiento: debemos tener una mente preventiva y realizar chequeos periódicos a los equipos.

Procedimientos para reaccionar frente a reclamos

En un establecimiento de comida, en ocasiones se presentan casos especiales con clientes que no se sienten satisfechos con el servicio, de hecho estas situaciones requieren mucho tacto y sentido común, para poder solucionar las quejas del cliente. En estas situaciones, aunque cada una es diferente, existen algunas reglas para evitar que un problema pequeño se convierta en uno más grande. Entre estas tenemos:

�� Escuchar sin interrumpir, nunca se debe discutir con el cliente, incluso si usted está

convencido de que él está equivocado, no debe intentar convencerlo de ello.

�� Disculparse, aún si no está de acuerdo con la queja. Recuerde que el cliente ha venido

a su restaurante para disfrutar de una comida y experiencia agradable. Si el cliente está

molesto por algo suficiente como para quejarse, se hace indispensable una disculpa. No

eche la culpa a otro miembro del equipo.

�� Explicar al cliente que entiende cómo se siente. (jamás diga “no se preocupe”).

�� Decir lo que va a hacer para solucionar el inconveniente y cuánto tardará.

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�� Hay que indicar que usted se encargará personalmente de la solución.

�� Dar gracias al cliente por expresar su queja. Esto manifestara al cliente que el argumento

es muy importante y que se pretende que ellos estén satisfechos, de manera que vuelvan

a visitar el local.

�� No permitir que el cliente se vaya descontento, notificar a un superior el problema para

poder solucionarlo.

Elaboración del manual del proceso de compras

El proceso de compra es la ejecución de todas las gestiones necesarias para un adecuado manejo, distribución y aprovisionamiento de la materia prima que necesita adquirir la empresa para la elaboración del bien o servicio que se ofrece al mercado. El presente manual es de carácter obligatorio para todas las compras de productos, bienes y servicios de la empresa. Los responsables del proceso de compra son:

�� Jefe de cocina del local.

�� Administrador del local

�� Contador

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Capítulo 4

Procedimiento del proceso de compra

Figura 45 Fases de gestión de compra

a) Orden de Compra

�� La solicitud productos o materiales es el documento formal que utilizan los locales

comerciales cuando identifican una necesidad. El Cocinero y/o el

�� Administrador son los responsables de elaborar la solicitud.

�� Una vez elaborada la solicitud, la misma es enviada al Bodeguero, quien es el responsable

de verificar el stock disponible de los materiales y productos solicitados.

En caso de no existir stock suficiente para satisfacer la solicitud realizada por cada local comercial, debe proceder a elaborar una requisición de compra, a la cual se le deben adjuntar las respectivas cotizaciones.

�� La requisición de compras, conjuntamente con las cotizaciones serán enviadas al

“Analista de Compras e Inventarios para la Calificación y Selección de los Proveedores.

Se considerarán los siguientes parámetros principalmente:

�� Precios y condiciones de pago

�� Plazos de entrega

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�� Calidad de los productos

�� Fiabilidad

�� Una vez elegido el proveedor, el Analista de Compras e Inventarios emitirá una orden

de compra. Este documento asegurará que lo solicitado y acordado se cumpla en el

momento de la recepción de los productos y/o materiales. Se emitirá por duplicado e

incluirá producto, cantidad, precio, calidad, presentación, fecha y lugar de entrega y

condiciones de pago.

�� La orden de compra será enviada al administrador para que sea aprobada

�� El Analista de Compras e Inventarios recibe la orden de compra aprobada con el fin de

contactarse con el proveedor seleccionado y enviarle una copia de la orden de compra

aprobada.

b) Fase de recepción

El control de las existencias de materia prima es indispensable en un establecimiento de alimentos y bebidas, para ello es necesario establecer una serie de medidas que permitan en todo momento, tener un control total de las existencias que evitará pérdidas innecesarias y lo más importante, se evitará la paralización de la producción por la falta imprevista de algún ingrediente. Las compras se las realiza de acuerdo con las requisiciones del cocinero o admi-nistrador del local, el cual se basa en el manejo de los inventarios diarios para poder realizar una lista de compras, evitando compras innecesarias.

93

Capítulo 4

Figura 47 Requerimiento interno

Una vez revisada la lista de compras, se procede a realizar el pedido a los proveedores. Cuando se entrega el pedido, el encargado de la bodega recibe las compras, verificando que los productos estén en correcto estado, luego se encarga de almacenar correctamente cada uno de los productos.

Figura 48 Formato ficha de mercadería

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Figura 49 Formato de registro de salida de mercadería

Figura 50 Formato de ficha de devolución de productos

Figura 51 Formato de ficha de control de existencias

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Capítulo 4

Para el almacenamiento de la materia prima, se debe tener en cuenta que hay dos clases de productos:

a) Productos perecederos: necesitan frío para su conservación, y podemos mencionar los siguientes:

�� Frescos: son aquellos que se presentan en el mercado sin ningún tratamiento previo de

conservación y son para consumir o transformar en un breve periodo de tiempo, como:

frutas, hortalizas, carnes, pescados, lácteos, etc.

�� Congelados: son productos o preparados que han sido sometidos a muy bajas

temperaturas para prolongar su vida útil.

�� Semi- Conservas: Son aquellos productos que vienen envasados y preparados, y

necesitan frio para su almacenamiento.

b) Productos no perecederos: No necesitan del frio para su conservación, aunque si en unas condiciones mínimas de almacenaje. Entre estos tenemos:

�� Conservas: Productos enlatados o en tarro, como por ejemplo atún, sardinas, vegetales,

alcachofa, espárragos, mermeladas.

�� Otros: Harinas, especies, vino, licores, leche en polvo, etc.

c) Fase de cuentas por pagar

�� Una vez ingresado en el kardex de cada producto y/o material, el Contador recibirá la

factura juntamente con la orden de compra, e ingresará la factura en el archivo auxiliar

de cuentas por pagar. En el auxiliar de cuentas por pagar se incluirá:

�� Número de Factura

�� Proveedor

�� Monto

�� Fecha de la Factura

�� Fecha de Pago.

�� Semanalmente el Analista Contable emitirá un reporte de “Facturas Vencidas”. El mismo

que será aprobado por el Jefe Administrativo-Financiero

�� El reporte de “Facturas Vencidas” aprobado, será devuelto al Analista Contable para que

proceda a la elaboración de comprobantes de pago y cheques por proveedor.

�� El reporte de “Facturas Vencidas” aprobado, será devuelto al Analista Contable para que

proceda a la elaboración de comprobantes de pago y cheques por proveedor.

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�� Todos los comprobantes de pago deberán ser autorizados y cheques emitidos deberán

ser firmados el Jefe Administrativo-Financiero.

�� Los cheques emitidos serán entregados a los proveedores por el Analista Contable una

vez por semana.

Normas Básicas para el almacenaje de los productos.

�� Los productos para ser recibidos en la bodega deberán ser perfectamente revisados por

el bodeguero quien verifica el peso, calidad, frescura, olor y color.

�� Una vez recibidos se firmará la ficha para que exista constancia que el producto llegó de

forma adecuada.

�� Los productos no deberán colocarse nunca sobre el suelo, deben estar en estanterías a

una altura mínima de 15 cm. del piso.

�� Debe existir la suficiente separación entre los productos para que exista una buena

circulación de aire.

�� Se debe separar los productos por su naturaleza.

�� Comprobar los envases y verificar la fecha de elaboración.

�� Los productos de limpieza se almacenarán físicamente por separado.

�� Las temperaturas de almacenaje en seco son de 10°C y 21°C, y una humedad relativa

entre el 50% y 60%.

�� Los alimentos no pueden estar expuestos a la luz del sol.

�� Se debe mantener los cuartos limpios y secos.

�� Los empaques no deben estar rotos ni húmedos.

Normas para el almacenaje de productos refrigerados:

�� Mantener una temperatura de 4°C o menos, para evitar el crecimiento bacteriano.

�� Se debe revisar diariamente la temperatura del refrigerador.

�� Se debe almacenar los productos de manera que la circulación del aire sea la correcta.

�� Se debe cubrir los alimentos para evitar la contaminación cruzada.

�� Las puertas del refrigerador deben permanecer cerradas la mayor parte del tiempo

posible.

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Capítulo 4

Normas para el almacenaje de productos congelados:

�� Comprobar en la zona de recepción si han sido transportados de manera correcta.

�� Pasarlos rápida y directamente al congelador.

�� La temperatura del congelador es de -18°C.

�� Poner la fecha de recepción.

�� Asegurar la rotación de los productos congelados.

�� Revisar la temperatura del congelador a diario.

Figura 52 Formato de registro de control de temperatura

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Proceso de almacenamiento de pescados y mariscos

1. Pescados

�� En el momento de entrega verificar su frescura y las condiciones higiénicas.

�� Deben estar a una temperatura permanente de 7°C de preferencia en expositores

inclinados para evitar que se bañen en líquidos contaminantes.

�� Si se va a retirar de refrigeración se debe mantener en abundante hielo.

�� Proporcionar según necesidades del Cocinero.

�� Manipular con sumo cuidado ya que son alimentos perecederos y su tiempo de

almacenamiento dependerá de las condiciones recibidas y el tiempo fuera del frío.

2. Mariscos frescos

�� Enjuagar los mariscos con agua fría, secar y colocar en un contenedor con tapa,

almacenar por no más de 2 días en el área más fría del refrigerador.

�� No almacenar productos vivos en agua salada porque eso reduce su tiempo de vida y

en agua dulce mueren inmediatamente.

�� Mantener separados los mariscos crudos de los cocidos para evitar contaminación

cruzada.

�� Los mariscos como gambas, camarones, langostinos y calamares deben colocarse en

un recipiente tapado. Si durante el almacenamiento algunas conchas se abren se da un

golpecito, si se cierran están vivos, caso contrario se desechan.

�� Mantener en refrigeración a una temperatura no mayor a 4°C.

3. Productos congelados

�� Almacenar productos congelados inmediatamente después de adquirirlos.

�� Mantener los mariscos congelados en fundas plásticas para congelar a prueba de

humedad.

Tabla 27 Almacenamiento de pescados y mariscos

PRODUCTO REFRIGERACIÓN CONGELACIÓN

Pescado blanco sin grasa 1 a 2 días 4 a 6 meses

Pescado con grasa 1 a 2 días 2 a 3 meses

Pescado cocido 3 a 4 días 3 a 5 meses

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Capítulo 4

Cangrejos Mismo día de la compra No congelar

Almejas y mejillones vivas 2 a 3 días No congelar

Ostras vivas 7 a 10 días No congelar

Ostras sin conchas 5 a 7 días 3 a 4 meses

Carne de cangrejo 2 a 3 días 3 a 3 meses

Camarones con cáscara 1 a 2 días 2 a 3 meses

Camarones pelados 2 a 3 días 2 a 3 días

Creación del Plan Publicitario

Para el desarrollo del plan publicitario se pondrán en proceso estrategias de pu-blicidad y promoción dentro y fuera del punto de venta para obtener un mayor alcance. El objetivo llegar al público objetivo de la marisquería y mejorar el conocimiento de las características del producto

Medios BTL

1. Impulsadoras

Se contará con la presencia de dos modelos femeninas, las cuales deberán cumplir con las características establecidas, deberán tener buena presencia, vocabula-rio fluido y carisma trabajaran de impulsadoras. Estarán en la entrada del local vestidas con un traje verde potando el logo del establecimiento, su función será llamar la aten-ción de los personas que transiten cerca del local y entregar volantes.

Tabla 28 Costo de impulsadoras

Cantidad Costo Unitario Tiempo Valor Total

2 240 3 meses $1440

2. Material P.O.P

Para la ejecución de esta actividad se encargaran las impulsadoras, entregaran volantes en la calle principal de la Garzota tercera etapa y aeropuerto José Joaquín de Olmedo debido a que ambas calles son muy transitadas se podrá llegar a mayor núme-ro de personas, se imprimirán 12,000 volantes con un precio unitario de 0,10 ctv. y un total de $120 , esta acción se realiza con el fin de aumentar los clientes en el local , los meses a ejecutar son Febrero Mayo y Noviembre.

100


Figura 54 Volante

Características Cantidad Costo Unitario Costo total

Full Color de 20.0 x 13.9 cm 12.000 0,1 1200

Tabla 29 Costo de la volante

3. Costo de Publicidad en redes sociales

Se realizará cuatro publicaciones por día durante 6 meses en el cual se mostra-rán imágenes del producto que ofrece con su respectivo precio, a los clientes disfrutan-do del menú que ofrece “El Primo” y además de realizar invitaciones a los hinchas de equipos de futbol que visiten el local a degustar de los deliciosos platillos que ofrecen.

101

Capítulo 4

Figura 55 Publicaciones en redes sociales

102


Figura 56 Nueva publicación en redes sociales

Figura 57 Publicidad en redes sociales

103

Capítulo 4

Se realizarán anuncios del nuevo servicio a domicilio, para que puedan degustar de los exquisitos mariscos desde la comodidad de su casa, el mensaje del anuncio será “pídelo para llevar” y se anexaran los números telefónicos del lugar y redes so-ciales que dispone para que de esta forma puedan realizar los pedidos. También Se implementarán anuncios en facebook e instagram promocionando los productos que la marisquería ofrece y que al dar clic redireccionará a su página, estos anuncios tendrán un alcance de 10.000- 20.000 personas.

Figura 58 Publicidad del servicio a domicilio

Tabla 30 Costo de manejo en redes sociales

Administrador de pagina

Valor mensual Tiempo Total a cancelar

1 200 6 meses 12000

Medios ATL

1. Prensa escrita

Se realizara publicidad en el Diario El Universo en la sección clasificados a ¼ de página horizontal derecha, incluyendo un aviso web en el mismo medio, esta activi-dad se ejecutará en tres meses los cuales serán enero mayo y junio, en estos meses se transmitirá como mensaje que visiten las instalaciones y degusten de los mejores mariscos cien por ciento frescos. El costo de unitario de realizar esta publicación es de $640 y el costo total es de $1,920

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Figura 59 Anuncio en diario “El Universo”.

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Capítulo 4

Figura 60 Aviso web

Tabla 31 Costo de Publicidad prensa escrita

Diario “El Universo”

Medidas 17.7 cm x 6 cm

Sección Clasificados

Publicaciones 1

Meses 3

Costo Unitario $ 640,00

Costo Total $ 1.920,00

2. Programación radial

Se realizaran cuatro cuñas radiales por tres días de la semana en la emisora Radio Canela Fm en el programa Radiación temprana en el horario de 8:00 -11:00 am y en el programa trompas de Falopio de 18:00 – 20:00 pm el tiempo de duración será de

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tres meses febrero, abril y agosto, de esta manera el alcance hacia nuevos consumido-res será más amplio dado a que el grupo objetivo del restaurante escuchan la emisora en el horario antes mencionado el costo total es de $ 21,600.

Tabla 32 Costo de publicidad radial

Emisora ProgramaColocación semanal

Costo Tiempo Total

Radio Canela

Radiación Temprana

12 cuñas $ 150 3 meses $ 10.800

Trompas de Falopio

12 cuñas $ 150 3 meses $ 10.800

Total $ 21.600

3. Promociones de venta

a) Descuentos: Se realizarán descuentos en el mes de febrero en la festividad del día de los enamorados en el que se otorgará un descuento del 10% en ceviche power a las parejas que consuman ese día, con el fin de aumentar las ventas y fidelización de los clientes.

Tabla 33 Costo de promoción día de las madres

Producto Unidades Costo de Producción Total

Ceviche Power 50 $ 7,00 $ 350,00

Total $ 350,00

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Capítulo 4

Tabla 34 Costo de venta ceviche power

Producto Unidades Precio de venta Total

Ceviche Power 50 $12 $ 600

Descuento 10% $ 60

Total $ 540

Se anunciará la promoción del día de los enamorados en la página de Facebook dado a que este medio es utilizado en la actualidad y tiene un alcance de 10,000- 20,000 personas. En cuanto al beneficio por realizar dicha promoción se obtendrá una ganancia neta de $190 por la promoción del día de los enamorados.

b) Sorteos: Se realizará un sorteo en el día de las madres en el que se sorteará cinco cenas para dos personas en el que se obsequiará un platillo de la es-pecialidad de la casa totalmente gratis, en esta promoción participarán los clientes frecuentes del restaurante, por lo cual esta promoción se ejecutara en el la página web del restaurante, de esta manera buscamos fidelizar a los clientes de la marisquería.

Tabla 35 Costo de venta día de las madres


Especialidad de la casa

5 $ 7,00 $ 35,00

Total $ 35,00

En esta promoción se espera un beneficio a corto plazo, dado a que las madres y clientes que frecuentan el local incrementaran la visita al estar pendientes de poder ser el siguiente ganador y a su vez se espera un aumento en las ventas en estos platillos.

c) Cupones de Descuento: A los clientes frecuentes que consuman los paltos power se les entregara cupones con el 10% descuentos en los platillos mixtos que ofrece el restaurante, la promoción se ejecutara por en el mes de julio.

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Figura 61 Cupón de descuento

Tabla 36 Costo de promoción


platillos mixtos 50 $ 4,00 $ 200,00

Total $ 200,00

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Capítulo 4

Figura 62 Plan de medios publicitario de la marisquería “El Primo

Publicidad OTL

Manejo en redes sociales

1. Facebook

Actualmente marisquería “El Primo” cuenta con una página de Facebook la cual se encuentra desactualizada y un poco descuidada, por lo que se propone me-jorar la gestión de la página para ello se efectuarán las siguientes actividades:

Se mejorará la interacción con el público aumentando la respuesta de mensajes del buzón y el muro dos horas en la mañana, tarde y noche.

Se realizará estrategia Facebook Ads en el cual se implementarán anuncios promocionando los productos que la marisquería ofrece y que al dar clic redireccionará a su página, estos anuncios tendrán un alcance de 10.000- 20.000 personas.

2. Instagram

De esta misma forma la marisquería tiene una cuenta en instagram a la cual se deberá realizar varios cambios y mejoras los cuales incluyen:

�� Detallar la información del servicio a ofrecer, los números de contacto, la actividad que

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realiza el negocio y la dirección

�� Anexar un link a Facebook para que los usuarios de instagram puedan visitar la página

y puedan aprovechar de las promociones.

�� Publicaciones diarias con imágenes de clientes degustando en el local.

�� Anuncios, promocionando los productos que ofrece la marisquería.

3. Comunicación Instantánea en línea

Para tener una mejor comunicación con el cliente acerca de la marisquería “El Primo” se realizara una campaña en adwors, el tipo de la campaña será para llegar a los clientes interesados en el servicio con anuncios de texto.

Figura 63 Campaña adword

111

Capítulo 4

Implementación de un sistema de facturación

El local tiene método de transacción antiguo es operada de forma manual y como resultado de la encuesta se implementará el sistema de facturación “Venta fácil” el cual es útil para negocios de comida debido a que hará que la transacción de cobro sea rápida, además permite llevar un registro total de las ventas que se realizan y llevar un control de inventario, este sistema es único en legislación ecuatoriana bajo la normativa del SRI, ayudando a llevar un control tributario y además consta con fac-turación electrónica.

Figura 64 Sistema de Facturación

Figura 65 Beneficios del sistema de facturación

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Figura 66 Proceso de cobro del sistema de facturación

Figura 67 Proceso de cobro del sistema de facturación.

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Capítulo 4

Implementar el servicio de entrega a domicilio

Dentro del servicio se pudo analizar que la marisquería tiene una gran demanda, que en ciertas ocasiones los clientes tienen que esperar a que una mesa se desocupe para poner degustar de la comida de “El Primo”. También se toma en consideración este servicio por los resultados que se obtuvieron en la encuesta, donde el 100% de los clientes encuestados estuvo de acuerdo.

Se podrá s solicitar la comida a través de la página de Facebook de “El Primo” y al número de whatsapp. El costo de la entrega a domicilio se fijará dependiendo la dis-tancia, siendo el valor mínimo es $ 1,99 para los que tardan hasta 45 minutos, mientras el máximo $ 2,99, para los que demoran hasta 70 minutos. Se realizará un descuento en el valor de la entrega a domicilio si se llevara a partir de dos platos de comida.

Figura 66 Implementación de servicio a domicilio.

Implementación de Data móvil

El comentario de los propietarios acerca del cobro en efectivo es muy acertado, pero por otro lado hay que conocer la opinión de los clientes, por lo cual se realizó una encuesta para conocer si ellos desean otros medios de pago o si se sienten satisfechos al cancelar en efectivo. El resultado de la encuesta fue que el 45 % de los clientes en-cuestados desearían pagar con tarjeta de crédito, seguido por el 36% en efectivo y por último el 19% desearía pagar con tarjeta de débito. Por las razones antes mencionadas

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se propone utilizar una data móvil, el cual radica en un aparato pequeño que puede leer tarjetas de crédito. El aparato se puede enchufar a un teléfono inteligente para la interacción con una app en el teléfono, se puedan ejecutar varios pagos.

Figura 67 Data móvil

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Glorario de términos

Glosario de términos

• Expansión de negocio: Iborra, Dasí, Dolz y Ferrer (2014) mencionaron:

“Es un modo rápido para las empresas de acceder a nuevos mercados o de

introducir nuevos productos, ya que permiten incorporar rápidamente la ca-

pacidad productiva de la empresa adquirida” (p.135).

• Modelo de negocio: Osterwalder, Pigneur y Clark (2013) indicaron: “Es la

lógica que subyace en el sustento económico de las corporaciones, es de-

cir, la lógica que sigue una empresa para obtener ganancias” (p.9).

• Gastronomía: Según Muzeum Gastronomie (2016) manifestó que la gas-

tronomía es la disciplina que estudia la relación entre la cultura y la comida

durante un período de tiempo determinado. El término nace de la unión de

dos palabras griegas: gastros (estómago) y nomos (conocimiento). En un

sentido estricto, su objeto es el arte culinario, la relación entre preparar, ser-

vir y consumir comida.

Por otra parte el Dr. Montecinos Torres (2013) del Centro empresarial

gastronómico hotelero expresó que la gastronomía es el conocimiento razo-

nado del arte de producir, crear, transformar, evolucionar, preservar y salva-

guardar las actividades, el consumo, uso, gozo, disfrute de manera saludable

y sostenible del Patrimonio Gastronómico Mundial Cultural, Natural, Inmate-

rial, Mixto y todo lo que respecta al sistema alimentario de la humanidad.

• Comida cantonesa: La comida cantonesa, es originaria de Guangdong

(Cantón), al sur de China. Es el estilo más conocido de la cocina china fue-

ra del mismo país. La abundancia de ésta fuera de las fronteras de China,

es debido a la proporción de inmigrantes de esta región con respecto a

otras culturas, (…). La comida cantonesa encanta, por el aroma y por el sa-

bor suave y sencillo en su combinación. El jengibre, cebollas de primavera,

azúcar, sal, salsa de soja, vino de arroz, almidón y aceite son ingredientes

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en la cocina cantonesa. El ajo se emplea intensamente, sobre todo cuando

se cocinan alimentos basados en olores desagradables, tales como entra-

ñas. Como regla general en la cocina cantonesa, la cantidad de especias

añadidas a un plato es inversamente proporcional a la frescura de los ali-

mentos en el mismo (Alto Nivel, 2009).

Los platos al estilo cantonés se preparan con mucha variedad de in-

gredientes, ya que geográficamente es una zona favorable, con abundancia

de recursos. Además, los cantoneses son especialistas en realizar platos

exóticos. Esto también se debe a que poseen muchos y muy variados méto-

dos de preparación, logrando platos muy originales y exquisitos. Por ejem-

plo, además de los métodos típicos de la cocina china como salteado, frito,

al vapor, etc., en la cocina cantonesa se puede encontrar cocción en arena,

cocción en sal, salteado suave, frito suave, entre otros, para los cuales hace

falta un alto nivel de maestría en el arte de las técnicas culinarias, (…). Los

platos también varían según la estación del año. En la temporada de invierno

y primavera las preparaciones se sazonan más que en otoño y verano. Debi-

do a esto, se pueden encontrar distintos platos típicos con diferente compo-

sición e ingredientes según la estación del año y el área geográfica en la que

se encuentren. (Beroiz, 2015)

• Diversificación económica: Es el proceso mediante el cual los agentes

minimizan los riesgos de sus inversiones por medio de la colocación de

los recursos económicos en títulos con diversas características. (Contreras

García, 2017)

• Franquicia: Insignares (2015) mencionó: “La franquicia es considerada el

método por excelencia para el crecimiento, la expansión y la apertura de

nuevos mercados nacionales e internacionales” (p.172).

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• Franquicia industrial: Ortega (2014) indicó: “El franquiciador cede al fran-

quiciado licencia para fabricar un producto basado en una patente de la que

es titular, facilitándole, el know-how para la fabricación y la asistencia técni-

ca necesaria, pero con el anónimo de distribuir, posteriormente , el producto

fabricado”. (p.171)

Por otro lado, Alonso Ureba citado por Carrasquilla Díaz & Álvarez

Estrada (2017) afirmó: “En este tipo de franquicia, el franquiciador autoriza a

terceros a fabricar los mismos productos que él fabrica” (p.31).

• Franquiciatario: Feher, Feher, Gérman y González (2013) aseguraron: “Es

la persona que adquiere los derechos para usar la marca de una franquicia

en específico por un tiempo determinado. Es quien obtiene como dato los

manuales para emprender con su franquicia y tiene la responsabilidad de

mantener la confidencialidad del franquiciante”. (p.19)

Es quien recibe el derecho de comerciar bajo el nombre del franqui-

ciador (franquiciante) y puede utilizar sus productos y servicios, tales como

sus procedimientos operativos específicos y beneficiarse de los sistemas de

apoyo necesarios para implementar y administrar el negocio, todo a cambio

de un pago inicial y / o comisiones y pagos periódicas (Santos Cori, 2017).

• Franquiciante o franquiciador: Van Den Berghe (2016) indicó: “Es la per-

sona que provee al franquiciado la asistencia técnica, organizacional, de

entrenamiento, gerencia, administrativa y de supervisión, necesaria para el

manejo del negocio objeto de la franquicia” (p.99).

Es el titular de un sistema que se encuentra probado e implementado

en el comercio bajo un nombre comercial o marca que a través de la cele-

bración del contrato de franquicia se obliga a transmitir al franquiciado este

“know how” y la prestación continua de asistencia técnica o comercial. (Páez

Callejas, 2016)

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• Crecimiento económico: Según Sánchez Galán en un artículo de Econo-

mipedia (2016) expresó que “el crecimiento económico es entendido como

la evolución positiva de los estándares de vida de un territorio, habitualmen-

te países, medidos en términos de la capacidad productiva de su economía

y de su renta dentro de un periodo de tiempo concreto”.

Por otra parte, el diccionario económico de Expansión (2017) señaló

que es un aumento en términos reales del producto interior bruto y la renta

per cápita de un país. El crecimiento económico, el pleno empleo, la mínima

inflación, la estabilidad en el tipo de cambio y una adecuada distribución de la

renta son los objetivos macroeconómicos generales de la política económica

de un país.

• Calidad: James y Lindsay (2014) mencionó: “Se refiere a cualquier acti-

vidad planeada y sistemática dirigida a proveer a los clientes productos

(bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza de que los

productos satisfacen los requerimientos de los clientes” (p.4).

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un produc-

to o servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y

preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor. Tales propie-

dades o características podrían estar referidas a los insumos utilizados, el

diseño, la presentación, la estética, la conservación, la durabilidad, el servicio

al cliente, el servicio de postventa, etc. (Crece Negocios, 2011)

Es decir, “La calidad es el grado en el que un conjunto de caracterís-

ticas inherentes de un objeto cumple con los requisitos”. (Sarmiento, 2015)

• Royalties o regalías: Escribano, Fuentes y Alcazar (2014) refirieron: “Pago

periódico que hace el franquiciado al franquiciador, de acuerdo con el con-

trato que los une, que constituye el principal ingreso del franquiciador y

suele estar referenciado a algún tipo de ventas mensuales” (p.211).

119


• Know-how’ o saber hacer: Guzmán citado por Segura Rey & Canal Sil-

va (2012) afirmó que “El know how es definido como el bien inmaterial

que se materializa por medio de documentos o manuales donde están

explicadas las experiencias empresariales sobre determinado ramo o ac-

tividad del comercio”.

El know-how que en su traducción al español significa saber hacer o

conocimientos especializados, se refiere a un conjunto de conocimientos,

producto de la información, la experiencia y el aprendizaje, que no pueden

ser protegidos por una patente por no constituir una invención en el sentido

estricto del término, pero que son determinantes del éxito comercial de una

empresa y que para su protección sólo cabe la fórmula del secreto, (…) y

debe ser práctico, probable, específico, en constante desarrollo y fácilmente

transmisible (Cordero Silva, 2013). No obstante, Venegas Palomino (2017)

expresó que “es el conjunto de conocimientos prácticos adquiridos por un

franquiciante, basados en su experiencia y verificados por él”.

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2UNA PERSPECTIVAECUATORIANA

Luisa Maria Herrera RivasFabrizzio Jacinto Andrade ZamoraLuis Gerardo Santillán LópezEva Leonor Medrano Freire