un ano de la inteligencia de las emociones

Un ao de

Abril 2009-Abril 2010

Josep Julin

http://josep-julian.blogspot.com/

LaInteligenciadelasEmociones

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ndice

Innovar no es esto 7

Nada cambia si yo no cambio 8

Galgos contra Podencos 9

Liderar es cuidar de los dems 11

Los ausentes emocionales 12

Se necesita clientes 13

El origen de la crisis explicada a los doomies 14

El tiempo, gran escultor 14

El jardn de bonsis 15

Gestionar la emocionalidad 16

El doctor Broggi o el anciano entusiasta 17

Las siete maravillas del mundo 18

Punset 19

Volar como una mariposa, picar como una abeja 20

El loro Einstein 20

Prxima salida, el cambio 21

Las cien caras 22

Saldremos de sta 23

Una metfora acerca de volar 24

Libro de Bitcora (abril) 25

Qu cara nos ponemos hoy? 26

Deja que tu idea crezca y te hable 28

Coyuntura y estructura 29

Errar o herrar 30


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En busca del fuego 31

No nada nada? No traje traje 32

Depende de nosotros 34

Los socio-guettos 36

Gestin de expectativas 37

Libro de Bitcora (mayo) 39

Quin lo iba a decir 40

Aprender a quererse 41

La familia y la gestin emocional 43

De Profundis 45

Los que predicen en pasado 46

Sabes lo que no sabes? 47

Libro de Bitcora (junio) 48

Menos texto y ms contexto 50

Cazadores de rayos 52

Reparacin o recambio 54

Seoras y seores 55

Elogio de la rutina 56

No seamos cerdos 57

Nunca es demasiado tiempo 59

Si quieres que te cante 61

Se levanta el teln 63

Libro de Bitcora (julio) 64

Aprendiendo a tirar cerveza 66

El fluir 66

Derechos humanos para todos 66

Tambores lejanos 66


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El sndrome postvacacional 67

Libro de Bitcora (agosto) 68

Good morning Vietnam 70

Cloudconsulting 72

Valor aadido: nueve ms uno igual a diez 73

Vidas ejemplares 74

Disfrutar el momento 75

El feedback nuestro de cada da dnosle hoy 77

Alta tensin 79

Pero por qu? 81

Libro de Bitcora (septiembre) 83

El liderazgo inspiracional 85

Desaprender 86

Transparencias 87

El elefante estacado 89

Imgenes disonantes y creatividad 91

Usted mismo con su propio mecanismo 93

Las emociones y los hbitos de compra 95

Con ustedes Ken Blanchard 97

La vida en obras 99

Libro de Bitcora (octubre) 101

La direccin por excepcin 103

Me gusta cmo piensas 105

El baile de mscaras 107

De qu te quieres morir? 110

El principio de incertidumbre 112

Profesiones con futuro 114


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Empresas listas, empresas tontas 116

Quin dijo que lo obvio era sencillo? 119

Libro de Bitcora (noviembre) 121

Casualidades, series y datos 124

Motivacin, confianza y liderazgo 126

Cuento de Navidad 128

Sisinon Yay 130

Libro de Bitcora (diciembre) 131

El valor de la excelencia 133

El final de un modelo de gestin de personas? 135

Dnde est Wally? 137

Obituario de don Melchor 139

Sorpresas te da la vida 142

2.0 Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos 144

Liderar es transformar cmo en qu y viceversa 147

Educando la emocionalidad 149

Libro de Bitcora (enero) 151

Jerarqua versus Conocimiento 154

El pudor 157

El soma 159

Partculas elementales 161

Nadie hablar de nosotros 163

El logaritmo neperiano de la emocionalidad 167

Libro de Bitcora (febrero) 169

Carta a un cliente desconocido 171

La buena reputacin 174

El da despus 176


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Un maana probable 177

Pasos 180

Mad Men 181

Zapatero a tus zapatos 183

Verdad de la buena 185

Anatoma de la gente guapa 187


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Innovar no es esto 2 de abril 2009

He ledo recientemente una resea en la que se expone la opinin de un alto ejecutivo espaol de una conocida empresa multinacional. Pronostica que aquellos que para salir de la crisis adopten nicamente polticas de contencin de costes estn perdidos. Como receta eficaz propone la inversin en innovacin, y eso est muy bien. Hasta ah, de acuerdo. Lo que sucede es que cuando se contina leyendo su exposicin y desgrana las medidas supuestamente innovadoras que ha decidido acometer en su organizacin, lo que ms se ve son medidas innovadoras s, pero de contencin de costes! Por lo visto, para l la innovacin consiste bsicamente en, y cito: estandarizar, optimizar y automatizar, aadiendo a continuacin: para que las empresas puedan llevar a cabo esta labor hace falta dinero. El dinero se puede conseguir de muchas formas, una es pidindoselo a los accionistas o a los bancos y otra gastando mejor el que se tiene! O, sea, reducir costes. En ese caso, y aplicando su propia proyeccin, mal augurio le pronostico al ejecutivo y a su empresa. Por desagracia esa es una manera muy extendida de entender la innovacin. Confundir innovar con devanarse los sesos para obtener ahorro de costes es una visin muy pobre y desmotivadora. Es muy pobre porque se sustenta en una visin defensiva mientras que, por el contrario, innovar supone una actitud justamente opuesta a esa, la proactiva. Y es desmotivadora porque induce a entender que el foco hay que ponerlo en la adopcin de polticas casi exclusivamente restrictivas ms propias de anlisis (ver qu est sucediendo ahora) que de proyeccin (investigar nuevos caminos). Es como si encargramos a quienes han hecho toda la vida las cosas de una determinada forma que se pusieran a inventar el futuro y eso no es razonable. Es lo mismo que confundir las habilidades de un descubridor con las de un inventor y son opuestas. Innovar supone necesariamente adentrarse por un camino inexplorado, perseguir un sueo hasta ahora irrealizado, asumir que lo que funcion hasta ayer puede que no satisfaga las nuevas necesidades de maana. En resumen, asumir que el hoy es un estadio transitorio sobre el que proyectar cmo ser el futuro. Que la innovacin suponga un ahorro de costes, es un subproducto pero nunca el sueo a perseguir. Pondr un ejemplo. No se lleg a la luna ahorrando costes sino imaginando cmo deberan ser los cohetes que nos llevaran hasta ah y que no existan hasta entonces. Los ahorros en materiales y combustible que se han producido posteriormente tambin fueron una innovacin, pero de segundo orden. Y desde luego, no lo hicieron los mismos.


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Nada cambia si yo no cambio 2 de abril 2009

El pasado diecisiete de marzo asist a una falsa presentacin del libro Confianza (ediciones Urano) escrito por Leila Navarro y Jos Mara Gasalla. Digo falsa presentacin porque lo que nos encontramos all fue un verdadero show que ha resultado ser una de las experiencias ms gratificantes en muchos aos. Durante ms de dos horas asist embelesado a una exposicin vivencial acerca de la confianza, es cierto, pero tambin sobre comportamientos asociados como la motivacin y el compromiso. Dado que este roadshow se est presentando en muchas ciudades, os recomiendo que estis atentos y que os apuntis si tenis oportunidad. Ver a una mujer de la edad de Leila exponer unos conceptos tan conocidos como poco interiorizados con ese grado de vitalidad y desparpajo result una leccin til, incluso para alguien como yo que crea que prcticamente lo haba visto todo. Os dejo una reflexin que ella repite a menudo: nada cambia si yo no cambio. Qu gran verdad. Y no os perdis escucharlo a ritmo de samba. http://www.roadshowconference.com/


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Galgos contra Podencos 3 de abril 2009

Durante mi etapa como ejecutivo de un banco viv la desagradable experiencia de un consejo de direccin dividido de forma artificial mediante la contratacin de un nuevo ejecutivo por parte del presidente con la pretensin de dinamizar la entidad. Esa decisin, que pretenda ser similar al efecto que produce la introduccin de una piraa en un estanque repleto de barbos produjo una automtica realineacin del resto de ejecutivos que, sin entrar en mayores detalles por no ser ahora de inters, produjo una serie de efectos nocivos contrarios a los deseados y que culmin, en distintas fases y en primer lugar, con la renuncia de la piraa y la posterior salida de otros ejecutivos, entre ellos yo, desangrados por aquella lucha fraticida. Como sucede en tantas ocasiones, aquello concluy con la entrega de medallas a los no participantes y el restablecimiento de la correspondiente pax romana. Es decir, aqu paz y despus gloria. Mientras dur aquella situacin que se prolong durante bastantes meses, se produjo un efecto curioso. Algunos barbos decidieron seguir comportndose como tales mientras que otros corrieron a refugiarse detrs de la cola de la piraa para no ser devorados. El resultado fue que la convivencia interna se resinti de tal modo que el sindicato con ms representacin en el banco public uno de sus boletines con el ilustrativo ttulo de Galgos contra Podencos en el que se analizaba con bastante tino lo que estaba sucediendo. En otra ocasin, vino a visitarme uno de nuestros directores territoriales, vctima como muchos otros de las tensiones que se produjeron en aquellos meses, para rogarme de forma muy ilustrativa que "las tortas entre vosotros no os las deis en mi cara". Qu haba sucedido? La respuesta est en el funcionamiento de los socio-guetos. Se define as a las distintas agrupaciones de individuos que se producen por afinidades excluyentes. Los del Bara no pueden ver a los del Real Madrid y a la inversa, por ejemplo. Estas agrupaciones, que pueden surgir espontneamente (como en el caso del banco) o que llegan a ser hereditarias (Montescos contra Capuletos) comparten algunas cualidades muy distinguibles: El grupo A tiene una serie de valores concretos y lo mismo sucede en el B; el grupo A es enemigo acrrimo del B, pero si por casualidad un miembro del A se lleva bien con alguno del B, eso puede llegar a provocar problemas a ambos llegando incluso a la expulsin de uno de ellos o de ambos. Imaginmonos algo ms sutil pero que funciona de forma similar. Todos nosotros escuchamos noticias o leemos la prensa, pero quien lee El Pas no es lector de El Mundo y viceversa; quien escucha la COPE aborrece la Cadena SER y viceversa; quien ve Telecinco por defecto, le cuesta sintonizar otra cadena televisiva y si lo hace, no puede reprimir una mueca de incomodidad. Es decir, de forma consciente pero tambin inconscientemente (lo que resulta ms frecuente) escogemos formar parte de uno u otro socio-gueto pero raramente lo somos de dos antagnicos. Lo atvico es algo presente en nosotros y est tan fuertemente arraigado que, por mucho que pensemos que hemos evolucionado, no nos aleja de los comportamientos cavernarios. Somos gregarios y excluyentes y por si eso fuera poco, el recuerdo de filia o fobia permanece prcticamente invariable en el tiempo. Exagerado? Me pongo como ejemplo. A pesar de que


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desde aquel episodio que relataba al principio de este post han pasado ya ms de diez aos y hace ya mucho que no trabajo para ese banco, sigo sintiendo un rechazo frontal a entrar en un prestigioso establecimiento de ropa por el simple hecho de que ostenta como denominacin comercial el mismo apellido que el de la piraa. Y eso que estoy seguro de que no tienen relacin alguna, aunque slo sea por el simple hecho de que uno y otro estn separados por ms de mil doscientos kilmetros de distancia.


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Liderar es cuidar de los dems 3 de abril 2009

A que cuando montamos en el AVE a nadie se le ocurre pedirle el curriculum al maquinista para comprobar su pericia? Eso es porque confiamos en l y en su capacidad para llevarnos sanos y salvos a nuestro destino. El enlace que te presento trata de poner a prueba tus capacidades de liderazgo como maquinista del tren en el que viajan los que confan en ti. Real como la vida misma. http://www.o-zoners.com/eurostar/eurodriver.html Slo tienes que tener en cuenta estas sencillas instrucciones: 1. Clica en GIOCA (est en italiano) 2. Pincha en el pantgrafo 3. Quita el freno de mano 4. Dale a la palanca de potencia 5. Sigue las indicaciones que aparecern en el cuadro de mando Cuidado: es altamente adictivo


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Los ausentes emocionales 5 de abril 2009

Hace pocas semanas escuch por radio una entrevista con la presidenta de Microsoft para Europa en la que se refera a los ausentes emocionales como verdaderos cnceres de las organizaciones. Para ella, esas personas son aquellas que se aslan de la convivencia cotidiana, que slo se rigen por principios que slo ellos parecen conocer; en una palabra, que se desentienden de todo cuanto sucede a su alrededor distinguindolos de aquellos otros que se concentran en el desempeo de su trabajo lo que, obviamente, no es lo mismo. Reflexionando sobre este concepto me he esforzado en pensar en personas que conozca y que respondan a ese perfil y obviamente he llegado a la conclusin de que conozco a algunas, pero no haba podido encontrar una denominacin adecuada hasta ahora. As que esos son los ausentes emocionales, me gusta la definicin. Cuando exponemos las caractersticas de los patrones sociales en los seminarios a menudo aparecen comentarios sobre personajes que se comportan de forma asocial y que logran concitar la aversin de prcticamente todo el mundo. Qu tienen en comn todas esas personas? Que no tienen amigos, ni crculos de relacin y que concitan exasperacin en prcticamente todo el mundo debido a su intolerancia. Hay prcticamente unanimidad sobre esto. No son malos profesionales, eso est claro, incluso alguno de los que conozco son muy buenos, pero son malas personas en el sentido emocional del trmino. Ausentes emocionales que ni estn ni se les espera, que no es que trabajen mal la empata sino que, simplemente, no tienen ninguna necesidad de mostrar el ms ligero atisbo de ella. Otra cosa sobre la que he reflexionado es sobre si ellos mismos se reconocen entre s y aunque todava no he llegado a una conclusin definitiva, me inclino a pensar que no pero puedo estar equivocado. En cualquier caso, los ausentes emocionales estn solos y su soledad nos asla a todos un poco ms con su kriptonita social.


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Se necesita clientes 6 de abril 2009

Simplemente basta con darse una vuelta por las calles de las ciudades para ver la cantidad de locales comerciales en alquiler o traspaso, signo evidente de las consecuencias de la crisis econmica que afecta al consumo de forma generalizada. Lo que ms me ha llamado la atencin es que los comercios ms o menos glamourosos utilizan la frmula de nos hemos trasladado en lugar de cerramos porque nos va mal. No s si habis reparado en ello. El otro da apareca en un peridico la foto de una cafetera en la que el propietario haba colgado el cartel de se necesita clientes. Me pareci una forma ingeniosa de llamar la atencin que conjuga la ansiedad del momento con el buen humor; una nueva versin de a mal tiempo buena cara. Reflexiono sobre los razonamientos ntimos del propietario en cuestin. Le seguirn fiando los proveedores?, bajar los precios del caf con leche como gancho?, entrarn nuevos clientes o mantendr los actuales? En estos meses en que el azote de la crisis ha llegado con toda su intensidad se ha perdido ms puestos de trabajo en un trimestre que en todo el ao pasado y las charlas en las cafeteras que uno escucha giran invariablemente en torno a la crisis. Cmo le va a usted? Lo est notando en su negocio? Las respuestas van desde el me va mal hasta el nos hemos trasladado. Incluso los pocos que todava siguen la inercia del ao pasado y funcionan ms o menos bien confiesan que este ao han renunciado a su semana de esqu o a las vacaciones de semana santa. Pap, es que pasa algo? preguntaba un retoo desinformado a su padre empresario hace pocas semanas. Y l le contest no, pero por si acaso. Cuando los empresarios "renuncian" a sus das de merecido asueto, las cafeteras buscan clientes con anuncios en sus puertas y los comerciantes se trasladan no hay que hacerse muchas preguntas: hay crisis. Y por si haba dudas Telefnica lanza un spot televisivo en el que se ve a un ejecutivo abrumado que llama por el mvil a su esposa para darle la noticia de que le han despedido y vemos como la seora en cuestin inicia una cruzada de llamadas telefnicas a su red social que se pone en marcha de inmediato por tierra, mar y aire (va telefnica, por supuesto) para sacar del apuro al ejecutivo abrumado hasta llegar al punto culminante en el que el telfono suena una ltima vez para concertar una cita para una entrevista de trabajo. Y digo yo, la oportunidad del anuncio ser porque este tipo de llamadas son hoy mucho ms frecuentes y Telefnica prev un incremento sustancial de su facturacin por ello o ser porque a travs del marketing social pretende informarnos de que hay crisis? Por si no os habais dado cuenta, todo el mundo necesita clientes.


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El origen de la crisis explicada a los doomies 7 de abril 2009

Esta es una explicacn sencilla y desternillante del origen de la crisis a causa de las subprime. Ensear deleitando.

http://www.youtube.com/watch?v=tDUiVLKZT80&feature=player_embedded

El tiempo, el gran escultor 7 de abril 2009

Tomo prestado este ttulo de Marguerite Yourcenar, una de mis autoras favoritas, para exponer una idea: nadie debera tener el poder para convertirnos en alguien que no queremos ser. Este atributo le corresponde en exclusiva al tiempo. Alguien dijo que a los veinte aos tenemos la cara que nos dieron nuestros padres, mientras que a los cuarenta tenemos la que nos ha dado la vida. Cambiar nuestras actitudes, que es lo ms sensato a lo que podemos aspirar, es una decisin que nos corresponde nicamente a nosotros. Veo a menudo personas que, despus de haber escuchado a otras, cambian sus puntos de vista sobre algo en concreto slo por su capacidad de persuasin para observar con el paso del tiempo, normalmente muy poco, que se vuelve a los puntos de vista originales. Copiar modelos con suma facilidad es daino para quien los adopta porque obvia un paso importante en todo cambio de comportamiento: el contraste con la escala de valores de cada cual que es ms inmutable de lo que parece. Eso juega a favor o en contra, pero es determinante. En realidad, la capacidad de influencia slo debera ejercerse desde el mximo respeto a las personas. Es ms fcil influir sobre alguien inseguro, hacer que cambie su punto de vista sobre algo en concreto y desentenderse de las consecuencias de estos cambios que hemos provocado, sobre todo si son para mal. Re-esculpirnos es por tanto una cuestin de tiempo y sugiere un proceso de lenta erosin ms que de ruptura, sobre todo si esta es momentnea o nos convierte en alguien que no queremos ser.


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El jardn de bonsis 8 abril 2009

Dice mi admirado John Whitmore www.performanceconsultants.com/ que todos somos como "una bellota que contiene en su interior una encina". Esta imagen que describe el enorme potencial de desarrollo de las personas encierra otra verdad: que todos poseemos talentos (innatos o adquiridos) que slo necesitan el terreno adecuado para poder fructificar. Los distintos tipos de liderazgo que se ejerce sobre nosotros son cruciales para poder desarrollar ese potencial. Y lo son porque a veces actan como terreno abonado y otras en sentido contrario, impidiendo el normal desarrollo de nuestra encina. Quisiera referirme a estos ltimos y para ello utilizar la metfora del bonsi. Uno de los estilos de liderazgo ms nocivos que conozco consiste en una prctica bastante comn: se identifica nuestro talento y se utiliza, pero se impide su normal desarrollo para que no hagamos demasiada sombra y nos convirtamos en un peligro potencial. Sucede lo mismo con los bonsis, que no se deja desarrollar el rbol a base de cercenar parcialmente sus races o sus ramas hasta convertirlos en miniatura. Omos demasiado a menudo: todava no ests maduro; s paciente; ya te dir cuando ha llegado tu momento; por ahora haz las cosas como te digo; consltame antes de tomar decisiones, etctera. Cuando estos mensajes los recibimos sistemticamente en nuestra fase de floracin tienen un efecto castrante. Sabemos que tenemos las capacidades pero no nos dejan asumir responsabilidades ni siquiera parciales y aparece la frustracin. Algunos, los que tienen suerte, cambian de aires pero otros muchos acaban admitiendo que esa es una realidad inmutable y se acomodan de forma que, an teniendo las capacidades, asumen definitivamente su rol de adorno a costa de sumirse en una desmotivacin que con el tiempo tiende a convertirse en irreversible. Todos conocemos organizaciones en las que pueden observarse este tipo de comportamientos, con muchas tijeras de poda en manos de irresponsables. Pero un jardn de bonsis no es ms que la expresin de proyectos frustrados de encina y es una lstima. Y lo que es peor, ese tipo de empresas son las que ms suelen quejarse de la falta de talento o de la desmotivacin de sus empleados, como si en buena parte no fuera culpa suya.


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Gestionar la emocionalidad 9 de abril 2009

Daniel Goleman seala que la productividad de un equipo viene condicionada hasta en un 40% por la emocionalidad del mismo, lo cual indica lo sumamente importante que es saber gestionarla adecuadamente. Sin embargo pocas empresas invierten en ello por considerarlo demasiado intangible, lo cual no deja de ser un contrasentido cuando se enfrentan una y otra vez a proyectos de gestin del cambio que casi nunca acaban por colmar sus expectativas. En mi opinin, obviar esa necesidad de gestionar las emociones (no de dirigirlas), por intil que les parezca, es un error. Hacer cosas por la gente tratando de buscar su satisfaccin y a travs de sta su mayor implicacin es como tratar los sntomas de una enfermedad sin profundizar en sus causas, con lo cual la enfermedad persiste o muta en una nueva cepa pasado un tiempo. Eso sucede porque se realizan profundos anlisis que quiz no lo sean tanto y es que, simplemente, no se han detenido a observar. La observacin de lo que sucede, en este caso de las emociones, pero tambin desde un punto de vista general, es algo que se suele obviar. Observar es un proceso consciente, intenso y por ello a menudo cansado que va ms all de mirar pero a cambio, es donde de verdad se puede analizar algo de verdad. Parece que las empresas se contentan con hacer esto ltimo como si con eso bastara, pero no es as. Slo en la observacin de los comportamientos est el fluir de las personas que no es otra cosa que la manifestacin de sus emociones personales pero tambin y muy significativamente, grupales. Por tanto, el error est en la profundidad del anlisis. Decimos que el departamento X se comporta de una forma determinada porque, al dedicarse a algo especfico y distinto del departamento Y, las personas que lo forman se ven abocadas a un determinado patrn de comportamiento. Y eso puede ser cierto, pero se queda en la fase de mirar. La cuestin es todas las personas que se dedican a algo en concreto se comportan igual en otras empresas? La respuesta es no, o no necesariamente. La diferencia est en la distinta emocionalidad de las personas y cmo sta se adapta a la emocionalidad de un grupo, de un departamento o de una empresa si esta no es muy grande, porque en caso contrario es posible que existan distintas emocionalidades en ella. Ovidio Pealver ha publicado recientemente un libro titulado Emociones Colectivas que habla sobre el particular y ha sido entrevistado recientemente. Sus puntos de vista me han parecido muy interesantes y os invito a escucharlos.


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El doctor Broggi o el anciano entusiasta 14 de abril 2009

Por casualidad alguien me ha hablado del doctor Moiss Broggi y, picado por la curiosidad, he investigado un poco sobre l. Tiene ms de cien aos y una lucidez mental fuera de lo normal, pero sobre todo describe muy bien el papel esencial que debe desempear un mdico: generar confianza hacia l y a partir de ah, esperanza en el enfermo. He repasado una entrevista que le hicieron de la que entresaco el siguiente prrafo: Yo siempre cuento el caso de aquel norteamericano que qued destrozado a consecuencia de un accidente de automvil, pero que todava viva cuando lleg al hospital, que primero salv su vida y luego, a travs de sucesivos especialistas, recompuso un cuerpo que pareca imposible recomponer tras el accidente. Al salir del hospital, el paciente puso una querella porque un pie le haba quedado un poco torcido. Quiz si alguien le hubiese explicado lo mucho que se haba hecho por salvarle la vida y recomponer su cuerpo destrozado, el ciudadano no habra reclamado nada. Podis leer el resto de la amena entrevista si pinchis aqu.


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Las siete maravillas del mundo 15 de abril 2009

A un grupo de nios de primaria se le pidi que escribieran lo que ellos pensaban que eran las 7 maravillas del Mundo moderno o actual. A pesar de ciertas diferencias, las siguientes fueron las ms votadas

1 Las Pirmides de Egipto 2 El Taj Mahal 3 El Gran Can del Colorado 4 El Canal de Panam 5 El edificio Empire State 6 La Baslica de San Pedro 7 La Gran Muralla de China Mientras contaba los votos, la maestra se dio cuenta de que haba una nia que no haba terminado de escribir, as que le pregunt si estaba teniendo problemas a lo que la nia respondi s, un poquito. La maestra la dijo: Bueno, lenos lo que tienes ahora y a lo mejor te podemos ayudar. La nia lo pens un instante, pero luego ley: Yo pienso que las siete maravillas del mundo son: 1 Poder ver 2 Poder or 3 Poder tocar 4 Poder probar 5 Poder sentir 6 Poder rer 7 Y poder amar Las cosas ms preciadas de la vida no se pueden construir con la mano ni se pueden comprar con dinero.


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Punset 16 de abril 2009

Cuando Eduard Punset muera (aunque l mismo tenga dudas acerca de lo que en realidad significa la muerte) seguramente ser el divulgador cientfico espaol que ms rastro haya dejado en la sociedad de la informacin en que vivimos. Es realmente apabullante la cantidad de material al que podemos acceder que lleva su firma.

Pero sobre todo creo que es una de las personas que ms habr hecho a lo largo de su vida por explicar de una forma entendible la neurociencia esto es, cmo funcionamos por dentro, cmo la experimentacin de las emociones nos acerca o nos aleja de la felicidad. Podis seguirle en su blog smartplanet que os recomiendo encarecidamente. Por otra parte, mantiene que la intuicin y las emociones son una fuente de conocimiento tan vlidas como lo que llamamos la razn, slo que ms inexploradas y por tanto no tan valoradas por el momento. Estoy plenamente de acuerdo con esa afirmacin. Para los que tengis algo de tiempo y queris saber ms sobre l, adjunto dos vdeos interesantes. Uno de ellos es su charla sobre qu nos predispone y otro es una especie de autobiografa construida en torno a la msica que le ha acompaado en las distintas fases de su vida. Espero que os guste.


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Volar como una mariposa, picar como una abeja

17 de abril 2009

En mi ignorancia, de pequeo crea que una mariposa estaba en permanente peligro de ser atacada por una abeja cuando ambas coincidan en una misma flor para libar y entonces trataba de espantarlas, lo cual provoc que alguna abeja me picara ms de una vez. Ya de ms mayor comprob que unas y otras viven en perfecta armona porque sus respectivos intereses no entran en colisin aunque acudan a la misma flor. Hace unos das le un comentario elogioso en el que para describir la elegancia del juego de un equipo de futbol el periodista utilizaba el smil vuelan como mariposas pero pican como abejas y la verdad es que la imagen me gust porque creo que describe bien lo que debe ser la orientacin a la accin: elegancia en la aproximacin, exquisitez en la forma, pero decisin a la hora de actuar. Es lo mismo que sucede con el comportamiento de las personas: nos importa demasiado lo qu hacen mientras que pasamos por alto cmo lo hacen. A veces pienso que cuando valoramos los comportamientos de otros primamos slo la parte de abeja (lo que entendemos como agresividad positiva) es decir, el zumbido y el escozor de la picada y no le damos importancia a lo otro. Pero es evidente que sobre lo que alguien hace (las funciones) suele ser muy difcil influir porque suele estar muy regulado y a veces ni siquiera depende de la persona, mientras que s es posible hacerlo sobre cmo lo hace (el funcionamiento) y adems, con un amplio margen de mejora. Ojal que a nuestras abejas podamos acoplarles alas de mariposa!

El loro Einstein 20 de abril 2009

Este es un loro especial, como podris comprobar en este video. A pesar de que su aspecto no es llamativo sino ms bien tirando a soso, dentro de s encierra unas capacidades que, con el debido entrenamiento, afloran. Por eso su duea y adiestradora le llama Einstein.

Para ello ha sido necesario que los talentos de que disponen uno y otra se hayan puesto al servicio de algo en comn. Han precisado confiar mutuamente en el otro. El trabajo en equipo esencialmente se basa en el concepto de asociarse y ms concretamente, estar dispuestos a asociar los respectivos talentos para lograr un objetivo que satisfaga a todos a travs de la motivacin.

De cuntas cosas seramos capaces si estuviramos dispuestos a reconocer el talento en el otro?


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Prxima salida: el cambio 21 de abril 2009

Hay un axioma que dice que nada se destruye sino que simplemente se transforma, es decir, que todo cambia. El cambio pues, es algo consustancial que puede ser operado por elementos fsicos, qumicos o psquicos siendo estos ltimos los que responden a nuestra voluntad. La vida me cambia, pero tambin yo cambio si quiero. Y si no quiero me cambian de todas formas, lo que suele ser mucho peor porque supone hacerlo forzadamente y por norma general en contra de mis intereses. Cambiar supone descubrir que ante cualquier cosa que te disgusta y que te afecta formas parte del problema o de la solucin (si se trata de algo que no te gusta de ti, entonces desde luego no tienes escapatoria.). Si quieres que las cosas se resuelvan, muy a menudo es necesario cambiar el enfoque, los paradigmas, porque lo que funcion en el pasado no tiene por qu funcionar ahora. Es un sano ejercicio preguntarse alguna vez (o a menudo, porque no duele) sobre el por qu de las cosas y en qu forma puedo transformarlas. Claro que no todo el mundo piensa as. Durante algn tiempo trabaj con un compaero para el cual la seguridad era sinnimo de inmutabilidad. Cuando le preguntaba cmo un hombre joven y formado utilizaba unos esquemas de pensamiento tan conservadores, su respuesta siempre era la misma es lo que aprend de mis padres. Punto pelota. Pensaba que de esa forma no se equivocaba, que apostaba sobre seguro, que los paradigmas defensivos con los que le haban protegido a modo de airbag para circular por la vida le inoculaban contra el germen de inseguridad que todo cambio conlleva al principio. Senta aversin al cambio, pero la paradoja es que trabajaba en un departamento cuya principal misin consista en avanzarse a los cambios de entorno y tomar las medidas necesarias para que su organizacin se adaptara. Alucinante. Puede que siga all e incluso que haya prosperado. De haber seguido en contacto con l me hubiera gustado hacerle llegar el post de Pilar Jeric en el que reflexion acerca de la relacin entre conservador y miedo. Y de todas formas, amigo mo, cundo empezars a perder el miedo y darte cuenta de que necesitas cambiar para poderte explicar a ti mismo?


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Las cien caras 24 de abril 2009

Confieso que la aceptacin de la diversidad es algo que me ha interesado desde siempre. En mi experiencia personal, es imposible acordarme de todas las personas a las he dirigido o servido, he formado o me han formado o con las que he interactuado, pero siempre he credo que todas ellas tenan un mensaje escrito en su cara que tena en m a su nico destinatario. La cuestin es saber cuntas de las respuestas que he tratado de dar a esos mensajes habrn sido percibidos como efectivamente atendidos o ignorados. Por ejemplo, cuando estoy dirigindome a una audiencia trato de concentrarme en unas pocas personas a las que trato de mirar a los ojos para percibir en ellas el grado de aceptacin respecto a lo que estoy diciendo y para que me sirvan de termmetro, pero siempre me pregunto si lograr cumplir las expectativas del resto. Para tratar de solucionar esto suelo recrear imgenes de la diversidad de las personas a travs de patrones de comportamiento predecibles en funcin de la audiencia; es decir, trato de dar satisfaccin a cosas que creo que interesan a cada uno de esos patrones que imagino que estn ah representados y, si es posible, trato de hacerlo prescindiendo del tipo de pblico al que me dirijo (mdicos, ejecutivos, empleados o lo que sea). Para mi sorpresa, esta metodologa suele ser muy efectiva hasta el punto de que, en ocasiones, alguien se acerca y me dice: nos conocamos de antes? Lo que has contado a m tambin me pas. Pero casi siempre sucede que esa persona en concreto no era una de las que me haba fijado previamente. Por eso pienso que pensar en la diversidad es una buena forma de acertar a la hora de formular nuestros puntos de vista.

http://vimeo.com/2107116


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Saldremos de sta 28 de abril 2009

Saldremos de sta, no hay duda. Pero cmo lo haremos? Sorprende que en estos momentos de desazn los gurus que en otros tiempos nos han acostumbrado a indicarnos el camino a seguir estn tan callados. Me refiero a los gurus del management, obviamente, no a los gurus de la economa que andan enzarzados en predicciones que oscilan desde el catastrofismo a la esperanza en la prxima reactivacin de la economa de la que dicen ver signos de mejora. De todos estos me quedo con Paul Krugman, quien est poniendo un poco de sensatez y mucha capacidad didctica a la hora de explicarnos lo que est sucediendo por impopular que sea lo que nos tiene que decir. Me parece un rasgo de honestidad tratar de explicar a los "rookies" cules son las claves a travs de las cuales hay que interpretar los signos que nos llegan y que lo haga de forma que todos podamos entenderlo. Los que creemos en el valor de los intangibles deberamos sentirnos reconfortados con el mensaje de Krugman: hay que perseverar, lo que equivale a decir que hay que confiar -y mucho- en lo que uno sabe hacer. Tal vez todo sera ms sencillo si comprendiramos lo que significa confiar: asumir nuestras fortalezas y talentos, no ponerlos en cuestin permanentemente, no compararlos o querer cambiarlos cada dos por tres por los de otros; en definitiva, no tratar de ser distintos de como somos, sino mostrarnos y comportanos ms como somos. Estos das he recibido algunas llamadas de amigos preguntndome cmo veo yo las cosas. Como si mi visin pudiera modificar la suya. A todos les digo lo mismo: saldremos de esta. Y estoy seguro de que as ser, como tambin estoy seguro de que cuando eso suceda seremos otros. Sin duda as ser desde el punto de vista de nuestra sociedad y de la economa, pero ojal tambin seamos otros desde el punto de vista de nuestros valores. Si las crisis econmicas nos han enseado algo hasta ahora es el escaso poder de cambio de actitudes personales que conllevan. Cambiamos socialmente, pero ese es un cambio inconsciente la mayor parte de las veces en el que influimos ms bien poco. Cambiamos el tipo de automviles que conducimos, nuestros hbitos a la hora de elegir dnde vivimos, la rutina del da a da o nuestros hbitos de consumo de ocio, pero no cambiamos lo esencial: nosotros. Y al final, nosotros somos lo nico que tenemos. Confiar es asumir que podemos y si podemos hay que dar el siguiente paso, que es comprometerse, lo que equivale a hacer todo lo posible y an lo imposible por lograr lo que nos proponemos. Sadremos de esta, si nos lo proponemos. Y ojal sea con mayor confianza en nosotros mismos.


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Una metfora acerca de volar 30 de abril 2009

Sabemos que el hombre tiene como nico lmite el lenguaje, pero es que hay cosas que no se pueden describir con palabras, como por ejemplo la sensacin de volar o ms concretamente, de pilotar. Estar a los mandos de un avin debe ser algo parecido a ser dueo de tus sueos, de sentir que puedes llevarlos all donde t quieras. Springen era una de esos soadores que peridicamente se someta a la disciplina del vuelo porque volar, como soar despierto, necesita mucha disciplina y seguir ciertas normas que nunca se pueden olvidar. Lo haca siempre a primera hora de la maana, cuando el cielo estaba ms limpio. Deca que slo as poda sentir la sensacin de no estar contaminado por otros pensamientos y que su espritu necesitaba elevarse por encima de los trigales y de las colina de la campia para soar libremente y sentirse vivo. Un da su avioneta se averi en pleno vuelo y tuvo que hacer un aterrizaje de emergencia muy cerca de un pequeo pueblo. Se salv de milagro y aunque herido logr salir arrastrando su cuerpo antes de que el aparato estallara. Se sorprendi de que, a pesar de la cercana de las casas y del estruendo, nadie saliera a ver qu haba pasado. Springen tuvo la feliz idea de ponerse a resguardo cerca de un riachuelo en cuyas aguas se lav y refresc y all esper a ver si alguien acuda en su ayuda pues apenas poda moverse. Pasaron las horas y al fin vio que un nio se acercaba jugando despreocupado por su presencia y por los llamativos colores de su mono de vuelo. Le llam pero el nio pareca no verle y al cabo de un rato se march dejndole solo y angustiado. Cuando ya empezaba a anochecer el dolor era insoportable, pero viendo que nadie pareca haberse dado cuenta de su presencia, no le qued ms remedio que arrastrarse hasta las primeras casas del pueblo para pedir ayuda. Se abri una puerta y sali una seora que no se sorprendi al verle en tan lastimoso estado. Para ti, en este pueblo estamos todos muertos, fue lo nico que le dijo antes de volver a cerrarla. Springen pens que estaba soando, que aquello no poda ser real. Hasta que por fin comprendi lo que estaba sucediendo: eres dueo de tus sueos y nadie puede vivirlos por ti. Puedes soar cuanto quieras, pero luego tienes que regresar para vivirlos y compartirlos porque si no es como si se los contaras a un muerto.


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Libro de Bitcora (Abril 2009) 1 de mayo 2009

Se acaba de completar el primer mes de vida de La Inteligencia de las Emociones, este blog que inici con algunos aos de retraso. Ha sido un mes lleno de alegras porque he podido comunicar algunas cosas de las que me mueven y este est sido un buen medio para hacerlo por lo que quiero agradecer la ayuda que me han prestado las personas que me han empujado a pensarlo, iniciarlo, a las que me han aconsejado en su manejo o que me han dado pistas sobre este medio del que poco saba, algunas de las cuales no tengo el gusto de conocer personalmente. Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi cuaderno de bitcora de este mes:

Mario Bennedeti, el autor y referencia emocional al que tanto debemos tantos est ingresado en una clnica de Montevideo. Tiene ms de 88 aos de edad y su estado de salud es muy preocupante. Leer ms

Paul Krugman nos ha dado una nueva leccin acerca de los peligros de interpretar errneamente los signos de recuperacin econmica en su artculo "Brotes verdes, rayos de esperanza". Leer ms

La deficiente gestin emocional de las personas es cuantificable en trminos de prdida de productividad, nada menos que hasta en un 40%. Os invito a escuchar esta entrevista que hicieron a Ovidio Pealver a raz de la reciente publicacin de su libro Emociones Colectivas.

En la presente edicin inglesa de Factor X apareci de pronto un "patito feo" con voz de ngel y vida humilde. Susan Boyle, que logr ponernos la carne de gallina a todos los que hemos visto el vdeo es un ejemplo de lo que podemos hacer si nos dan oportunidad de mostrar nuestro talento y de cunto pesan los prejuicios y los paradigmas sobre las oportunidades que estn dispuestos a concedernos.

Si queris daros un chute de enfoque emocional no debis dejar de visitar Eptome, el refrescante blog de mi amigo Alberto Barbero. Gracias por tu visin del mundo.

Y si queris sumergiros en los secretos de las piedras del romnico no podis perderos esta web de Juan Antonio Olaeta, sin duda una de las personas que ms sabe de esto y que ms kilmetros ha recorrido a su costa para fotografiar capiteles, crismones y claustros de toda Europa, una de sus grandes pasiones.

La frase del mes de abril ha sido del mgnfico periodista Miguel ngel Aguilar y deca: "Ningn hecho permanece igual a s mismo despus de haber sido difundido como una noticia". Y por ltimo, quisiera dar las gracias a todas aquellas personas que han visitado este blog, hayan dejado o no mensaje.


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Qu cara nos ponemos hoy? 4 de mayo 2009

Basta mirar la cara de las personas para descubrir su actitud. Hoy pones cara de lunes, solemos decir. Lstima que no exista expresiones del tipo hoy pones cara de mircoles, o de jueves y sin embargo s decimos se nota en tu cara que es viernes.

La sola mencin de los lunes equivale a suponer que uno debera estar deprimido, con poco entusiasmo y menor actitud proactiva. Se dira que el fin de semana nos ha dejado un poso de satisfaccin al que regresaremos a lo sumo en cinco das, un trnsito ms llevadero a cada da que pasa y que lo que sucede en ese nterin es tan solo un mal necesario que nos permite pagar facturas.

En sus charlas, John Whitmore suele mostrar un recorte de prensa en el que se indica que ms del 60% de las personas no slo no disfruta en su trabajo sino que lo aborrece. Qu est pasando? Que nuestro entorno no nos motiva lo ms mnimo. O no nos dedicamos a lo que nos gusta (encuentra un trabajo que te guste y no volvers a trabajar ni un solo da de tu vida sentenciaba Confucio) o con el tiempo descubrimos que aquel horizonte de oportunidades que nos mostraron el primer da se ha ido desvaneciendo, casi siempre por culpa de los dems.

Y sin embargo, casi por todas partes hay gente que parece ser feliz. Como no hay tantos ricos ociosos, deberamos suponer que nos encontramos ante el 40% que s se encuentra a gusto con el trabajo que desempea? Lo dudo mucho. Es ms probable que se trate de personas que encuentran una motivacin en aquello que hacen y fijaos en el matiz, porque eso supone introducir la idea de la automotivacin.

Sin automotivacin es difcil ser entusiasta o proactivo, estar orientado a algo que merezca la pena en trminos de recompensa. Una vez trabaj en una empresa en la que cuando el jefe nos vea alicados o desorientados nos reuna y deca: recordad que slo se cobra una vez al mes pero que se trabaja todos los das.

He visto ejemplos de automotivacin de lo ms curiosos. Un estampador que no cobraba por produccin se retaba a s mismo para ver cuantas piezas lograba terminar cada cuarto de hora y si bata el record lo celebraba levantando los brazos como un ciclista que entra en la meta en cabeza; conozco un matricero que cuando termina un trabajo en el torno a su satisfaccin se pasa un buen rato contemplando la pieza y luego sale al exterior del taller a fumar un pitillo;


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una profesora de instituto que cada vez que terminaba de demostrar el cumplimiento de un teorema se coma un caramelo de menta La automotivacin supone trabajar en busca de una recompensa que no conceden terceros sino uno mismo. Interesante leccin. Y t, qu cara pones hoy?


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Deja que tu idea crezca y te hable 5 de mayo 2009

El mago sin imaginacin es el vdeo que os propongo como metfora para ilustrar la distancia que hay, casi siempre abismal, entre nuestro verdadero potencial y aquello que somos capaces de mostrar de nosotros mismos, es decir, nuestro producto. En efecto, no basta con que sepamos cules son nuestros talentos -lo que en muchas ocasiones ya es bastante difcil de saber o admitir- sino que sepamos mostrarlos a los dems, a nuestro pblico sea este cual sea. La falta de imaginacin nos convierte en predecibles y por tanto, en obsoletos. El otro da conoc a un columnista de un peridico que deca que tena mucho xito entre sus lectores, pero que su gran temor era cansar y que la distancia que hay entre "hacer gracia" y "cansar" es muy corta. Para l, eso supona un problema porque escribe con fina irona sobre cosas serias que suceden en el mbito local y claro, su temor no es que se vaya a quedar sin noticias que comentar sino que un da descubra que ya no despiertan esa sonrisa cmplice del lector. Pero su potencial es enorme, as que le aconsej "reinvntate". Se mostr perplejo por mi consejo y me contest que empezar a considerarlo el da que su editor empiece a discutirle los honorarios que cobra por sus artculos. En todo caso "un debate breve" deca l mismo, porque cuando eso suceda es mejor que me dedique a otra cosa. Me qued pensando si el periodista no tena su parte de razn. Cuntos de nosotros somos capaces de reinventarnos antes de que nos veamos obligados a ello por las circunstancias? Seguramente muy pocos. Y en eso me vino a la memoria una cita de un buen amigo que anda en eso de la innovacin quien ante un tema que me preocupaba me dijo "no es que te falten ideas, pero por estrafalarias que parezcan lo verdaderamente importante es que las dejes crecer en tu cabeza y te hablen". Pues eso.


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Coyuntura y estructura 6 de mayo 2009

Cuentan los que le conocen que cuando el profesor Ramn Tamames daba clases de Estructura Econmica en la facultad utilizaba un smil muy sensato para diferenciar coyuntura de estructura. Deca que estructura es lo que dura y lo dems es coyuntura. Ante tal afirmacin caben pocas dudas, desde luego. El problema surge cuando observamos la tendencia creciente a la caducidad de las cosas. Los bienes y servicios caducan antes, los apoyos al gobierno son ahora ms coyunturales que nunca, las modas desde luego son efmeras por naturaleza, pocas empresas logran mantener un ciclo de supervivencia superior a los diez aos, etc., pero parece que tambin caducan y por tanto cada da son ms coyunturales las afirmaciones categricas, las verdades absolutas. Ya sabis, eso de que esto es as de momento. Viendo de dnde venimos y a dnde vamos, el debate sobre el riesgo de apostar sobre seguro pierde sentido a cada da que pasa. Podemos fiarnos de la durabilidad de algo? La propia idea que tenemos de que debemos cambiar constantemente para adaptarnos a nuestro entorno equivale a dar por supuesto que nada o casi nada es estructural y creo que esa es una buena actitud, aunque matizable. En el extremo, podra entenderse que los valores eternos nos conducen al inmovilismo. Por supuesto que cada cual puede mantener sus opciones de fidelidad eterna a su religin, al amor a los padres o a los hijos, algunos a sus parejas o a su forma de vida, pero incluso eso tiende a convertirse en revisable y si lo es, debemos admitir que entonces tambin es susceptible de ser modificado, como de hecho sucede. Pienso que el problema es que a veces confundimos lo coyuntural con lo poco fiable. Diramos que es poco fiable el automvil que nos acabamos de comprar? Pero an y as, en pocos aos pensaremos que debemos cambiarlo porque los coches de entonces se adaptarn mejor al mundo en el que vivamos (probablemente sern ms ecolgicos), se habr producido ms avances tecnolgicos, el diseo se corresponder con la poca que nos toque vivir y en caso contrario el mundo entero ya se ocupar de recordarnos que el que tenemos ahora pertenece a otra poca, etc. Vivimos en un mundo cada vez ms efmero, es cierto, pero conviene que no olvidemos que aunque nos adaptemos, debemos permanecer estructuralmente fieles a nosotros mismos que es en lo nico en que podemos y debemos confiar. En eso y en que cuando muramos siempre habr alguien que hable bien de nosotros, por supuesto.


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Errar o herrar 7 de mayo 2009

Un maestro le pregunt a uno de sus alumnos: - A ver, cul es la capital de Italia - Riga, respondi el alumno sin estar muy seguro de haber acertado. Por detrs, uno de sus compaeros de clase le sopl la respuesta correcta tratando de que el maestro no le descubriera. - Perdn, estaba errado. La respuesta correcta es Rota. - Puede que antes hayas errado, pero ahora lo que ests es herrado. Esta historia que parece de chiste, pero que no lo es, se reprodujo el otro da en un entorno distinto. Me contaron que en una reunin de una asociacin de padres y madres de alumnos de una escuela uno de los asistentes sac a colacin un tema controvertido cuyas supuestas consecuencias trat de justificar utilizando una pizarra de la clase en la que se celebraba la reunin. Otro de los asistentes, que al parecer conoca los hechos a fondo, se iba poniendo cada vez ms furioso al escuchar las inexactitudes en las que el otro estaba incurriendo. Al fin, se levant indignado arrebatndole al otro la tiza que sostena en su mano y seal con amplios crculos las partes de la exposicin con la que no estaba de acuerdo y para darle ms nfasis aadi la palabra HERROR. Todo el mundo se qued helado hasta que otro de los asistentes afirm con sorna: vale, acabo de despejar mis dudas. Ya s quin est equivocado y quin es un burro.


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En busca del fuego 12 de mayo 2009

Defiendo que si observramos ms a menudo aprenderamos cosas a diario, porque si simplemente nos limitamos a ver o mirar puede que no nos enteremos de mucho ms all de lo que sucede ante nuestras narices. La observacin est basada en la curiosidad y al fin y al cabo, sin sta pocas probabilidades hay de que aprendamos algo, convirtindonos en simples consumidores de informacin o en cosas peores. Mara Hernndez nos ha dejado en un comentario a un post mo una historia personal de gran valor. En ella describe cmo su madre, que casi no tuvo oportunidad de ir a la escuela, sigue siendo un ser absolutamente vido por aprender. Como ella misma dice, "si me muero y me hacen la autopsia, slo encontrarn ganas de aprender". La madre de Mara nos da en esa frase una leccin magistral: aprender todos los das es lo nico que merece verdaderamente la pena y hacerlo con humildad es la mejor forma de predisponernos al conocimiento. He titulado este post en busca del fuego como imagen del aprendizaje permanente que obtenemos a travs de la observacin de las llamas, que nunca son iguales, que siempre tienen un mensaje nuevo que ofrecernos. El homo sapiens-sapiens debe muchas de sus habilidades a la paciente observacin de mltiples fuegos que se han encendido en sus refugios y en sus cerebros para tratar de entender quines somos y a dnde vamos. El avance de la humanidad y de cada uno de nosotros- est ntimamente relacionado con ese afn de hacernos preguntas sobre el por qu de las cosas. Siento gran respeto por las personas que utilizan sus propios recursos para explicarse a s mismas. Cuantos menos conocimientos se tienen se hace ms necesario basarse en la interpretacin de las sensaciones y en sacar consecuencias provechosas sobre la experimentacin. Es por eso que la cultura popular es tan sabia y demuestra que no es necesario haber ido a la escuela para darnos lecciones a los que s lo hemos hecho. Un pastor sabe qu tiempo va a hacer la semana que viene slo con observar el cielo u otros signos de la naturaleza y en eso supera ampliamente cualquier modelo de prediccin meteorolgica. "Buscar el fuego" y observarlo es a lo que deberamos dedicarnos con ms ahnco. Y hacerlo de verdad, sin demasiados paradigmas o dogmas que nos condicionen. Un fuego que nos caliente pero no queme, que ilumine la oscuridad de nuestros prejuicios. Gracias Mara por el testimonio de tu madre y dile de mi parte lo que seguramente ya sabe, que si a muchos les hicieran la ertopsia, como ella dice, lo nico que encontraran sera un enorme montn de nada.


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No nada nada? No traje traje 15 de mayo 2009

Ponerse a hacer cosas depende sobre todo de la predisposicin, ese motor interno que arranca con la chispa de la automotivacin y que, por eso, tantas veces falla. Hay que motivarse! nos decimos a nosotros mismos cuando estamos perezosos o lo omos de otros en tono de reproche. Y es verdad, hay que hacerlo pero cmo? Las ms de las veces si rebuscamos en nuestro interior no nos faltan motivos para quedarnos en estado de reposo. Siempre hay tiempo; tengo asuntos ms importantes o urgentes que atender; para qu ponerse a ello, son algunos de los ms frecuentes. En el fondo lo que subyace es la baja expectativa de beneficio que obtendremos al ponernos en marcha y actuar, porque muchas veces se nos olvida que el beneficio no es cosa inmediata, sino la consecuencia de un esfuerzo continuado y entonces, amigo, la cosa cambia. Otro motivo de la escasa automotivacin es suponer que ya se conoce de antemano el escaso beneficio que supondr el esfuerzo. Esto pasa mucho, sobre todo a aquellos que sin haber experimentado jams hacen caso a los que s lo han hecho o que les cuesta mucho encontrar relacin entre sacrificio y recompensa. Son esos que dicen "en caso de duda, abstencin" y abstenerse es lo que suelen hacer las ms de las veces. Difcil motivar a estos, desde luego. Y persistentes en la actitud. Una joya, vamos. Y luego estn los ms simpticos de todos: los que se hacen de rogar. Estos andan necesitados de que se les motive muchas veces con todo tipo de artimaas incluido el chantaje emocional (que es lo ms difcil de resistir por parte del ser humano). Un anda, hazlo por m, puede ser un argumento bastante definitivo pero tambin es un arma de doble filo porque la consecuencia es que o bien les encanta la experiencia y entonces nuestra respuesta es lo ves o se aburren soberanamente con lo cual podemos prepararnos para escuchar eso de para este viaje no haca falta alforjas o que quieres que te diga, ni fu ni fa. Pues nadie te ha obligado suele ser nuestra respuesta ms habitual. Ya puestos yo prefiero a los que no hacen algo porque simplemente no les da la gana. Al menos esos son consecuentes. Y adems, permite no dar explicaciones sobre la negativa. Puede que sus motivos sean vagos o intensos pero en cualquier caso no estn dispuestos a compartirlos contigo. Todo esto me recuerda un da de playa cuando yo era nio. Un matrimonio se sent justo al lado de donde estaba mi familia y al rato empezaron a entablar conversacin con nosotros. Transcurrido un buen rato a mi padre se le haba acabado los argumentos de charla banal as que se dispuso a darse un chapuzn con el resto de la familia y descansar un rato de aquellos pesados. A la vuelta la seora no estaba pero el marido s. Mi padre, temiendo que el otro siguiera pegndole la hebra le dijo No nada nada? Y el otro le contest: No traje traje. Pues as es la vida. Aunque sepamos que si vamos a la playa es muy probable que nos apetezca baarnos, demasiadas veces obviamos llevar el baador. Sencillamente, es una cuestin de baja


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motivacin. Y a determinadas edades, no estamos para lanzarnos al agua en cueros. Claro que tampoco sabemos lo que nos perdemos.


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Depende de nosotros 18 de mayo 2009

Cuentan que en un tiempo muy lejano vivi en un recndito lugar de la India un hombre viejo y sabio que se llamaba Hakum. Nadie recordaba su edad, ni siquiera l mismo. Hakum era muy apreciado y venerado por toda la gente del pueblo y todo el mundo le iba a ver en busca de sus buenos consejos. As, las mujeres cuando se quedaban embarazadas iban a su encuentro y le decan: - Hakum, Hakum, t que eres viejo y sabio podras decirme si el hijo que he engendrado ser nio o nia? l se quedaba pensativo un rato y finalmente les contestaba. No se equivocaba nunca. Igual que las jvenes mujeres, los labradores antes de hacer el plantel de sus tierras tambin acudan a la cabaa de Hakum. - Hakum, Hakum, t que eres viejo y sabio podras decirnos qu ser de nuestra cosecha si plantamos ahora la semilla? Entonces el viejo hombre empezaba a escrutar el cielo y a husmear la tierra de la que coga un pequeo puado y despus la dejaba caer lentamente, observando cmo se la llevaba la brisa. Cuando le pareca, se giraba hacia los hombres que esperaban ansiosos su respuesta y les deca: - Debo deciros que pronto caer una gran tormenta. Si la plantis ahora, la fuerza del agua se llevar vuestra simiente y os arruinar la cosecha. No os precipitis. Ms vale que esperis un poco a que vuelva a salir el sol. Estad seguros de que, llegado el tiempo, tendris que contratar ms hombres que os ayuden para cuando llegue el tiempo de la cosecha. Y no se equivocaba nunca, as que la fama de Hakum ya superaba los lmites del pueblo. Cada ao gente de todos los rincones de la comarca vena a visitarle y preguntarle sobre todas las cosas que os podis imaginar, y aunque a menudo le traan regalos y presentes, l nunca los aceptaba. En una ciudad prxima vivan unos jvenes estudiantes que trataban de bobalicones a los vecinos que iban a ver a Hakum. Ignorantes, asnos! -les decan- no veis que lo que este viejo os dice os lo podramos responder nosotros slo consultando algunos de nuestros libros? Pero la prepotencia de aquellos jvenes dejaba indiferentes a sus vecinos y ao tras ao cada vez ms gente iba a ver a aquel hombre venerable que nunca rechazaba a nadie, por peregrina que fuera su peticin. Los estudiantes, enfadados, se reunieron una noche a la hora de la cena y comentaron las afrentas que les hacan sus parientes y amigos y uno de ellos, el de inteligencia ms despierta, de pronto les dijo:


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- Escuchad, creo que ya s como saldremos de sta y os aseguro que la fama de ese chalado de Hakum se acabar para siempre. Todos escuchaban con expectacin e impaciencia por conocer los detalles. - Iremos al bosque y prepararemos una trampa para pjaros. Cuando cojamos uno se lo llevaremos a Hakum. Lo esconder a mi espalda y le peguntar que, dado que es tan listo, me diga si el pjaro est vivo o muerto. - Pero esto es bien sencillo de adivinar dijo uno de ellos completamente decepcionado. Cuando nos vea llegar con el pjaro en la mano sabr que est vivo. - Mira que eres de animal -le dijo el otro. Si Hakum me dice que el pjaro vive, lo estrangular con disimulo y se lo mostrar muerto en la palma de la mano. - Ahora lo entiendo, dijo un tercero. Y si te dice que est muerto lo dejars volar. Esta s que es buena. Acabaremos con la fama del viejo y nos haremos ricos respondiendo las preguntas de estos simplones. Al da siguiente hicieron lo acordado. Pusieron la trampa y despus de esperar un rato un joven gorrin cay en ella. Los jvenes lo cogieron con mucho cuidado para no hacerle dao y se fueron hacia donde estaba Hakum. Al llegar tuvieron que esperar un largo rato, pues la cola era ms larga que cualquier otro da. Tambin se dieron cuenta de que, conforme el tiempo iba pasando, la hilera creca y creca tras ellos. Mucho mejor, pensaron, de esa forma mucha ms gente vera que Hakum se equivocaba y eso hara que su fama decayera en beneficio de ellos. Algo antes de medioda les lleg su turno. El joven que haba tenido la genial idea se adelant hacia el hombre sabio y le dijo: - Hakum, Hakum, t que eres viejo y sabio nos podras decir si el pjaro que escondo a mi espalda est vivo o muerto? El hombre se limit a mirar uno por uno a los jvenes que se le presentaban risueos y triunfantes y dirigindose a quien llevaba la voz cantante le dijo al odo: - Joven pretencioso, qu te has pensado. Bien sabes que el hecho de que el pjaro viva o muera depende de ti. Y dicho esto le gui un ojo.


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Los socio-guettos 21 de mayo 2009

Noem Rubio jugadora del RCD Espanyol ha sido separada del equipo. Hasta aqu la noticia. Y ahora el comentario subsiguiente:

Hace unas semanas publiqu una entrada en la que bajo el ttulo Galgos contra Podencos describa el fenmeno de los socio-guettos. Y tan slo en este corto espacio de tiempo aparece esta noticia que ilustra a la perfeccin los argumentos que all se presentaban. Resulta que lo de los Montesco y los Capuleto sigue plenamente vigente y si no, ah va como muestra este botn. La pertenencia a los clanes tiene esas cosas: o ests conmigo o contra m pero con una particularidad: "el grupo es quien decide de qu lado ests" y por supuesto, si eres sentenciado has de pagar las consecuencias: eres expulsado y adems, te conminan a que les devuelvas el rosario de su madre.

El sentimiento gregario de los humanos no nos aleja tanto como creemos de nuestros primos los simios pero lo negamos remarcando las diferencias. Ya se sabe que "nosotros" somos racionales y "ellos" no, pero ante un hecho como el de la noticia comentada de poco vale ser un buen profesional, entregarse a los colores que defiendes, sacrificarse por el xito colectivo todos los domingos del ao. No importa que el equipo en el que trabajas no compita ni se juegue nada, sino que, por lo visto, hay que ser como la mujer del Csar, adems de ser honrada ha de parecerlo.

Me pregunto qu hubiera pasado si en lugar de ser seguidora del equipo eterno-rival Noem hubiera ido pintada con los colores del otro equipo en liza. La hubieran sancionado o bien se hubiera exaltado que el fair-play admite cosas como stas y hasta la hubieran ensalzado los mismos que ahora la excluyen del equipo?

Nada ha cambiado. Romeo y Julieta siguen estando condenados a morir. Y luego dicen que vivimos en la sociedad del conocimiento, la diversidad y la tolerancia. Con qu ansias espero que mi admirado Miguel ngel Aguilar le saque punta a esto.


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Gestin de expectativas 26 de mayo 2009

Aun reconociendo el enorme poder de las expectativas en los aspectos motivacionales, me he permitido reflexionar un poco sobre la diferencia que existe entre lo que esperamos de, por ejemplo, una persona y lo que obtenemos en realidad como fruto de esa relacin. En las empresas es normal que se manejen expectativas tanto por parte de la propia organizacin hacia las personas que forman parte de ella como a la inversa. Y casi siempre stas se frustran en las dos direcciones. Por lo general, la gestin de expectativas no es ms que una proyeccin subjetiva de lo que deseamos que suceda. Esto es como lo de la excitacin de la noche de Reyes cuando grandes y pequeos nos hacemos ilusiones ms o menos razonables sobre los regalos que recibiremos a la maana siguiente. Cuntas veces se cumplen en los trminos en los que nos las imaginamos? Las mayora de las veces estn por debajo, reconozcmoslo. La inteligencia emocional y en concreto la gestin de las emociones debera ser de alguna ayuda en esto. Si mi capacidad para proyectar es superior a mi capacidad de anlisis del contexto en el que espero que el hecho se produzca, lo normal es que el resultado sea decepcionante. Esperaba ms de ti suele ser un reproche muy frecuente o el contrario, no esperaba esto de ti. Ambas formas muestran un sentimiento de frustracin cuando no de tristeza. Pero qu era lo razonablemente esperable? Pocas veces lo podemos concretar en datos medibles y no slo eso, sino que es altamente probable que lo que alguien espera o no espera de m nunca me lo haya dicho formalmente con lo cual, mal puedo ser culpable de su decepcin por mucho que al otro le duela. Toda forma de poder proyecta expectativas respecto a su estructura dependiente. Lo hace el jefe con sus empleados, el maestro con sus alumnos, los padres con sus hijos, pero pocos se plantean en serio el camino inverso. Acaso los alumnos no tienen derecho a abrigar expectativas respecto a la calidad de la enseanza o del trato que reciben por parte de sus profesores? Que cada cual obtenga sus propias conclusiones sobre el derecho y sobre las probabilidades de ejercerlo e incluso de que le sea reconocido. Cuando las expectativas nacen desde abajo es decir, de los eslabones ms dbiles de la cadena, los que estn arriba no se dan por aludidos. Normalmente, se las trata como aspiraciones infantiles poco maduradas o con una visin parcial y/o sesgada. Cuando seas padre comers huevos suele ser un argumento pretendidamente irrebatible. En esos casos, lo que se espera por defecto es que la motivacin provenga (como un derecho divino) de la confianza ciega que debemos tener en quien dirige y al que no se puede juzgar en el caso de que "su" gestin de mis expectativas sea deficiente. Y no es que falten herramientas. Dejando de lado el clsico ausente de los canales de comunicacin del que tanto se habla pero tan poco se practica, las organizaciones ms vanguardistas apuestan por el modelo de evaluacin 360 que consiste en que una persona sea sometida al juicio sobre su rendimiento por parte de sus superiores, iguales e inferiores en el rango jerrquico. Este es un modelo equitativo y democrtico por cuanto es participativo a


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todos los niveles pero absolutamente minoritario en su aplicacin, lo cual demuestra la poca cultura que existe en la utilizacin de mtodos realmente efectivos de retroalimentacin. Cuando se mide a las empresas a travs de lo que se denomina "factores higinicos" muchas de ellas suspenden, lo cual no parece preocuparles en demasa. Sucedera lo mismo con las escuelas, las familias o hasta los reality shows en los que a uno le nominan y se va a la calle. Lo realmente difcil en todos esos casos es sobrevivir al juicio de las expectativas que se generan sobre nosotros porque muchas, demasiadas veces, las reglas de juego ni son conocidas ni son equitativas. A la inversa ya se sabe, cuando seas padre comers huevos... si sobrevives para verlo.


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Libro de Bitcora (Mayo) 1 de junio 2009

Se acaba de completar el segundo mes de vida de La Inteligencia de las Emociones. Parece que el nio crece, como indica el nmero de visitas, comentarios y seguidores. Esa es seal de que seguimos vivos y de que, si perseveramos, las velas cogern viento. Aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi cuaderno de bitcora de este mes:

Al no poder superar su enfermedad ni su tristeza Mario Bennedeti ha muerto el pasado da 18 en Montevideo. Si es cierto que un poeta siempre escribe para minoras, Benedetti sin duda es uno de los ms universales de todos los tiempos porque ser raro encontrar a alguien que no conozca una cancin, un verso o una estrofa de su poemario. Mario ha sido y seguir siendo un amigo ntimo al que muchos no conocamos en persona pero que nos ha acompaado muchas veces. Poder escuchar su voz recitando es uno de los muchos legados que nos deja.

Alejandro Amenbar ha presentado en el festival de Cannes su nueva pelcula gora en la seccin oficial pero fuera de concurso. Parece que las crticas son muy buenas y espero el momento del estreno para poder disfrutar de nuevo con su cine.

Antonio Vega nos ha dejado a los 51 aos. Ha sido uno de esos pocos artistas que gustan tanto a padres como a hijos y su voz y su timidez nos acompaarn siempre. Ya s que no soy muy original con el enlace pero El sitio de mi recreo seguir siendo un lugar de permanente encuentro.

Quien quiera asomarse a una ventana en la que el diseo se cuida mucho y los contenidos estn muy bien estudiados recomiendo ste, Reflejos y Susurros

Durante la primera quincena del mes de mayo El Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos incluy la entrada Volar como una mariposa, picar como una abeja entre las mejores. Esta distincin es un orgullo para m y les doy las gracias de corazn.

Tampoco puedo olvidarme de la gesta del Bara que este mes de mayo ha completado una proeza que, tanto si nos gusta el ftbol como si no, estoy seguro que reconocemos todos. Han hecho del ftbol pura emocin (ya sabis que esto se valora mucho en este blog) y nos han dado una leccin de verdadero liderazgo excelentemente ejercido, confianza en sus posibilidades y motivacin hacia el logro que, mira por donde, son los subttulos de este blog, as que enhorabuena, campeones.

La frase del mes de mayo ha sido de Will Huton, director de The Obsever y deca: Despreocpese de los hechos, fabrique un escndalo. Y por ltimo y como siempre, quisiera dar las gracias a todas aquellas personas que han visitado este blog, hayan dejado o no comentario. El camino contina y lo mejor est por llegar.


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Quin lo iba a decir 4 de junio 2009

Hace aos tuve un jefe gran aficionado al ftbol que sostena e insista en que este deporte en realidad se lo deba haber inventado un gur del management porque en l se reproduce todos los esquemas de gestin empresarial. Cuando coincid con l a primeros de los noventa ni mi visin de la vida ni el momento personal por el que estaba atravesando eran terreno abonado para ese tipo de enseanzas. Digamos que yo provena del campo de la meritocracia, el esfuerzo generoso y sobre todo, no estaba muy orientado a la metfora, que por entonces consideraba un mtodo ingenioso para ensear cosas a los tontos y poco ms. Con el paso de los aos nuestros caminos se separaron y me convert en consultor y al poco me vi poniendo el ftbol como ejemplo de habilidades de management. Conceptos como "los buenos equipos son los que se hablan en el campo", "los equipos excelentes se comportan como los buenos bomberos que no se pisan la manguera", "ojo con los que nos corren la banda", "todos los entrenadores mienten cuando dicen que les han birlado un penalty porque desde su posicin en el campo no se ven las rayas del rea", etc. han ganado presencia en mis exposiciones sobre liderazgo y gestin de equipos. Ahora, despus de este ao maravilloso para cualquier aficionado al ftbol, estoy seleccionando vdeos de las entrevistas a Guardiola previas o posteriores a partidos, entrevistas ms en profundidad que le han hecho en muchos otros medios, etc. y las utilizo en mis sesiones de formacin y coaching con un resultado formidable. Despus de haber ganado las tres copas le pongo como ejemplo del dilema de un lder cuando su equipo ha logrado todos sus objetivos y es necesario buscar otro tipo de motivacin para seguir avanzando o, en caso contrario, prepararse para morir de xito. A estas alturas, considero que las metforas juegan un papel importantsimo para la aprehensin de conceptos complejos y s, el ftbol es una frmula maravillosa en la que inspirarse. Por eso incluyo la foto que ilustra este post ya que es una metfora en s misma no os parece?


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Aprender a quererse 9 de junio 2009

Uno sabe que empieza a estar perdido cuando deja de quererse, as como suena. Cuando alguien pierde la autoestima se convierte en una canica de cristal que empieza a deslizarse por una pendiente, al principio suavemente casi de forma imperceptible hasta que coge velocidad y ya no hay quien la detenga y menos que nadie, uno mismo. Si cualquiera se da una vuelta por su entorno enseguida se da cuenta de que hay dos clases de personas, aquellas que estn encantadas de haberse conocido y las del polo contrario, las que arrastran su frustracin como si permanecieran sujetas a una bola de condenado que les impide tomar aire. En realidad hay un tercer grupo pero que no destaca ni llama la atencin, por eso parece que slo vemos los dos ya mencionados. Ese tercer grupo est formado por los que, conocindose a fondo, estos s, se quieren a s mismos. Cuanto ms pronto nos percatemos de que slo contamos con nosotros mismos todos seremos ms felices y eso pasa necesariamente por trabajar un poco nuestra autoestima o, como defiendo, aprender a querernos. Quererse es una forma de aceptarse de verdad, de reconocer lo que somos y de ponernos en disposicin de tirar hacia delante con las capacidades que tenemos y que suelen ser ms de las que nos atribuimos. Cuesta mucho darse cuenta de eso, pero es fundamental aprender qu talentos habitan dentro de cada uno de nosotros. Mi admirada Leila Navarro dice que mand instalar en su cuarto de bao un espejo de cuerpo entero en el que pint hola bella!, de forma que cada maana al levantarse y mirarse en l lo primero que ve es un mensaje que le recuerda que, a pesar de no estar esplndida a esas horas de la maana, todo cuanto haga por embellecerse no es lo realmente importante sino que lo esplndido que tenemos vive en nuestro interior a todas las horas del da. Este chiste de Maitena con el que ilustro esta entrada sera una imagen de lo contrario y por desgracia es muy frecuente. Cuando nos comparamos con otros casi siempre salimos perdiendo pero eso es porque desearamos ser otros y tener lo que no nos pertenece: el dinero o el trabajo de otro, la belleza de otro, la genialidad de otro y as sucesivamente. Lo ms gracioso del tema es que, por mucho que tengamos, siempre encontramos a alguien que tiene o es ms que nosotros con lo cual se produce lo de la autoprofeca cumplida que es el mayor de los engaos que podemos hacernos y s, claro, nos parece que somos hormigas. Yo propongo un ejercicio que consiste en bucear dentro de s e identificar dos (s, tan slo dos) buenas capacidades y compararlas con esas mismas capacidades en personas que admiramos o que tomamos como modelos. Ya me entendis, me refiero a esos a los que envidiamos por algo. Cmo resulta ahora la comparacin? Quin sale perdiendo? Este sencillo ejercicio de autoestima que no consiste en retarse a uno mismo sino en rebuscar en su interior tiene otros beneficios colaterales, por ejemplo, que se descubre que aparecen unas cuantas cualidades ms de las que suponamos o que algo a lo que no le dbamos demasiado valor resulta que lo tiene.


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En esta poca que nos ha tocado vivir y que alguien denomin acertadamente la generacin del envase cuesta mucho quererse porque se valora nicamente lo que se aparenta ser, pero por favor no caigamos en la trampa. Quermonos un poco ms y premimonos por ello.


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La familia y la gestin emocional 15 de junio 2009

Aunque no suelo escribir mis post por encargo, hace algunos das una de mis lectoras me sugiri que escribiera algo relacionado con la inteligencia emocional aplicado al mbito de la familia. La idea no ha parado de dar vueltas en mi cabeza, as que me he decidido a hacerlo. Desde luego la familia es un magnifico campo para la experimentacin de la gestin emocional. En primer lugar, porque es el nico mbito social en el que a uno le quieren por ser quien es y no por cmo es. Una amiga ma define eso como el mbito del amor debido. Y en segundo lugar porque se puede observar con minuciosidad el efecto de los paradigmas (positivos o negativos) que tanto condicionan la aplicacin inteligente de las emociones. Mientras que en el ncleo familiar bsico (padres, hijos, hermanos) la personalidad de cada uno de sus miembros se asume por defecto, no sucede lo mismo cuando empiezan a aparecer unidades sobrevenidas como pueden ser los yernos o las nueras, los suegros, primos, cuados, etc. A esos se les tolera por quines son pero se les valora por cmo son, generando una dinmica de tensin emocional en la que se ven arrastrados unos y otros. De esa forma, el microuniverso que se crea tiene mucho que ver con los socio-guettos a los que ya me he referido en otros post y en ese caldo de cultivo es donde puede vivenciarse las consecuencias de una buena o mala gestin emocional. La persona que me animaba a escribir sobre esto lo haca porque dentro de su familia se haba producido una situacin de extrema tensin, a su juicio fruto de un malentendido, cuyas consecuencias resultaron funestas porque hizo que el hijo se alineara con su esposa y en contra de sus padres privndoles de ver a sus nietas. No pretendo tomar partido ni aconsejar a nadie pero a mi juicio la situacin tiene mucho que ver con las claves que relato aqu. Lo ms pernicioso en la gestin emocional es el flujo permanente de paradigmas sobreprotectores con los que tendemos a armar (cuando no a reamar) las defensas de nuestros cachorros o protegidos y que en algunos casos nos hacen perder la visin de la realidad. Cualquiera que forme parte de la familia (casi siempre en calidad de aadido) tiene una visin ms crtica y en muchos casos mucho ms objetiva cuya expresin pblica, normalmente por hartazgo, suele provocar conflictos. Cuando estos se producen, aparece la polarizacin de los miembros en bandos y a partir de ah ya la tenemos liada. Por poner un ejemplo muy alejado de lo que suceda en esta familia, relato la historia de un amigo mo. Cuando va a comer a casa de su madre, ella todava le monda los melocotones porque en caso contrario no los come. Claro, cuando esto lo ve su esposa de forma reiterada, lo normal es que surja el conflicto en todas sus dimensiones posibles: suegra-nuera, esposa-esposo pero madre-hijo? No, y ah est el ejemplo visible de cuanto relato. El sentido crtico de la madre no es que no exista (seguramente hara comentarios similares a los de su nuera respecto de cualquiera que no fuera su hijo) sino que los inhibe en el paradigma extremadamente protector de una madre que, no importa la edad del hijo, le sigue viendo como a su pequeo y a lo que no debe ser fcil sustraerse. Las consecuencias son ms o menos catastrficas y todos conocemos ejemplos similares que, empezando por esos polvos, acaban convirtindose en autnticos barrizales.


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La cuestin entonces es que, conociendo bien el terreno que se pisa en esta fina diplomacia en la que se basa las relaciones familiares en su versin extendida, debera ser relativamente sencillo gestionar las emociones propias y las ajenas hasta que aparece una nueva piel de pltano con la que resbalamos. Inevitablemente.


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De profundis 18 de junio 2009

H. Holtz expuso de forma sencilla la forma en que las personas tratamos de dar satisfaccin a lo que l denomin necesidades psicolgicas bsicas. El modelo, conocido como Iceberg de Holtz, muestra que las personas somos como esos grandes bloques de hielo y que tambin como ellos mantenemos el 90% de nuestro volumen (en este caso, lo que somos) por debajo de la lnea de flotacin con lo cual no resulta visible desde el exterior. Como es de suponer, en el fondo del iceberg es donde habitan nuestras necesidades ms profundas que, no obstante, luchan permanentemente por ser satisfechas. Es lo normal porque al fin y al cabo todos en la vida tenemos uno o varios propsitos, algo que nos empuja hacia delante y que necesita ser satisfecho igual que el resto de las necesidades bsicas, las fisiolgicas por ejemplo (comer, beber, dormir) Sobre ellas se estructuran nuestros valores, aquellas verdades esenciales sobre las que se fundamenta nuestras creencias, criterio, moral, sentido crtico, etc. Por cierto podras escribir en un papel cules son tus valores? Tantos, eh? Ahora quita los que significan lo mismo que otros. Cuntos quedan? Todava tantos? Bien, as es si as os parece Sobre esos valores las personas construimos nuestros sentimientos y pensamientos. Ah, eso ya es ms concreto. Sentimientos tenemos todos y sabramos identificarlos sin dificultad; pensamientos tambin. Al fin y al cabo nos pasamos el da pensando sobre cosas, sobre otras personas o incluso sobre nosotros mismos. Parece que si mirramos hacia arriba desde esa posicin dentro del iceberg nos sera ms fcil adivinar la luz de la superficie y si nos esforzamos un poquito casi podramos tocarla con nuestros dedos. Pero lo nico que verdaderamente queda por encima del agua, aquello que es realmente visible para los dems es tan slo el 10% de nosotros y consiste en lo que decimos y hacemos como traduccin al mundo de lo que sentimos y pensamos. Slo eso. Y an lo que decimos no es exactamente lo que hacemos la mayor parte de las veces! Dicho de otra forma: lo que mostramos de nosotros o lo que conocemos de los dems es solamente una mnima parte. Pero da igual. An y as nos creemos perfectamente capaces de proyectar de arriba abajo lo que los dems piensan, lo que sienten, cules son sus valores y hasta predecir cules son sus verdaderos intereses. Desde luego, estamos hechos unos artistas. Porque, al fin y al cabo a que nos cuesta muchsimo cambiar una primera impresin? Pues lo dicho. Por lo visto, creemos que las personas son tan transparentes que cualquiera puede ver en su interior y hasta en sus profundidades. Y la mayor parte de las veces as nos va de mal.


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Los que predicen el pasado 22 de junio 2009

Quisiera dedicar unos minutos a hablar sobre una especie que no corre ningn riesgo de extincin, as que no me mueve a ello ningn afn proteccionista ni nada que se le parezca. A mi modo de ver hay tres tipos de personas:

Los que parece que tienen la bola de cristal para predecir el futuro y suelen fallar ms que acertar.

Los que saben que no tienen la bola de cristal pero que son capaces de intuir lo que suceder evaluando cules son las tendencias previsibles y en funcin de esa prediccin acertar, acercarse lo suficiente o errar y

Los que no se fan ms que de lo que pueden demostrar con datos. A esos ni falta que les hace tener la bola de cristal y son la inestimable especie a la que me quiero referir.

Basan sus afirmaciones en el anlisis de los hechos (pasados) y en este sentido tiene poco mrito que no se equivoquen, pero en determinadas ocasiones tratan de realizar proyecciones a futuro precisamente basadas en lecturas de datos pasados que tratan de colar como infalibles obviando que en toda prediccin hay que considerar tanto las variables ponderables (por ejemplo el contexto en el que se produce el hecho) como las imponderables (y aqu me quedo en blanco, porque precisamente por eso son imponderables).

A eso se le conoce como sofisma: razn o argumento aparente con que se quiere defender o persuadir lo que es falso. Es como si yo dijo: blanco y en botella, leche. Puede ser leche u horchata, pero para el sofista es irrefutable que se trata de leche, faltara ms.

Esta especie, como digo, no est en absoluto en vas de extincin y tiene sus seguidores que normalmente son personas de buena fe. Si el sofista es adems creador de opinin, gur o cualquier otra forma de influenciador de audiencias, la que nos puede montar es parda. En estos das que no son precisamente de vino y rosas, sera de agradecer que se dedicaran exclusivamente a lo que son tan buenos: predecir el pasado y que se tienten la camisa antes de ponerse a predecir el futuro que, como su nombre indica y cae por su propio peso adems de por la gravedad, est por completo lleno de ponderables e imponderables.

Y por qu digo esto? Porque en estos das la prensa est llena de profetas de todo pelaje pero sobre todo de agoreros que slo hacen que contribuir ms si cabe a la sensacin de pesimismo cada vez ms generalizado. Algunos vaticinan que llegaremos a siete millones de parados, otros que este pas se arrastrar sin rumbo econmico durante los prximos diez aos, los hay que predicen que la asfixia financiera que padecen las pequeas empresas no ha hecho ms que empezar y que el ao que viene se cerrarn no s cuntas de ellas.

Necesitamos tener esperanza y creer en nosotros. Pasar lo que tenga que pasar, pero por favor, dejen ya ustedes de predecir desgracias que nos afectaran a todos menos a ustedes.


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Sabes lo que no sabes? 25 de junio 2009

Un da su jefe la llam para despachar algunos temas que haban ido quedando atrasados. En esos das ambos estaban tan inmersos en sus respectivos quehaceres que no haban tenido tiempo para verse, as que nuestra amiga tena mucho que contarle para que su jefe le diera su aprobacin. Conforme se los iba presentando le iba poniendo en antecedentes. El otro le escuchaba atentamente. De pronto vio que se pona en pie y al tiempo que el jefe segua su exposicin miraba por la ventana hasta que lleg un punto en que, mantenindose de espaldas a ella le dijo:

- T sabes lo que no sabes?

Aquello la mat puesto que lo entendi como una crtica y la verdad es que se haba preparado los temas a conciencia, por lo que no supo que contestarle. Al ver que se quedaba sorprendida el jefe se sent de nuevo y la tranquiliz.

- No temas, yo muchas veces me hago esta misma pregunta. S lo que no s? T que crees. - No -le respondi-. Seguramente hay cosas que debas saber y que no te cuento. - Gracias por tu sinceridad. Eso mismo pensaba yo. Toma tus decisiones pero no es necesario que me las cuentes todas, as ambos ahorraremos un tiempo valioso.

Pasado el tiempo la volvi a llamar a su despacho. Las cosas estaban tensas. El jefe la interrog sobre algunos hechos recientes que no haban salido como esperaban y ella lo estaba pasando francamente mal. Transcurridos unos minutos angustiosos en los que pareca que era la culpable de todo, interrumpi a su jefe.

- Recuerdas lo que hablamos hace unos meses? - S, por supuesto contest el otro sin saber muy bien a qu atenerse. - Pues como puedes ver, ahora s lo que no s y espero que me subas el sueldo por ello. - Por qu debera hacer eso? -repuso el jefe sorprendido. - Porque antes pensaba que lo saba todo y me hiciste ver que era una estpida por ello, pero ahora he dado un paso al frente y s que estamos en las mismas condiciones.

Y se lo subi. Moraleja: No te afanes tanto en memorizar cosas como en tener claras de cules no tienes suficientes conocimientos y deberas.


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Libro de Bitcora (Junio 2009) 30 de junio 2009

Se acaba de completar el tercer mes de vida de La Inteligencia de las Emociones. No s si estaris de acuerdo conmigo pero pienso que, en general, este mes de junio la blogosfera ha andado un poco alterada en cuanto al perfil y tono de muchos post y comentarios y nosotros no hemos sido una excepcin. Hemos tratado y debatido temas espinosos como la gestin de expectativas, la gestin emocional y la familia y tambin hemos hablado sobre los que slo saben predecir el pasado, as que nos hemos "contagiado" un poco pero creo que el resultado ha valido la pena, sobre todo por la calidad de los comentarios que habis ido dejando. Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi libro de bitcora de este mes:

A pesar de que en este blog no se suele hacer comentarios polticos, anoto dos hechos acaecidos este mes por su particular significado: el pucherazo electoral en Irn por el que Musavi ha sido despojado del triunfo a pesar de haberse contabilizado tres millones!! de votos fraudulentos y el reciente golpe de estado en Honduras que ha supuesto la salida del presidente Zelaya en pijama rumbo a Costa Rica. A ver cmo reacciona Obama en el orden prctico.

Soy un ao mayor pero me consuelo con esa frase tan hermosa que dice "no hay que llenar la vida de aos sino los aos de vida". En eso estamos, amigos mos.

El pasado da 19 nos dej Vicente Ferrer. De las muchas definiciones que podran re

un ano de la inteligencia de las emociones

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