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En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el punto devista jerárquico, se trabaja ejerciendo más la función de liderazgo y cada vezmenos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida que la gerenciaposee un nivel más bajo desde el punto de vista jerárquico, se trabaja másejecutando tareas.
Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que geren-ciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente lidera,planifica, delega autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta ypide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la
realidad del status quo, mientras que un gerente investiga esa realidadpara desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.
Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzoshacia el establecimiento de sistemas y en la creación y mantenimiento deestructuras. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación ypromoción del recurso humano. Un administrador depende de los contro-les que él mismo ha creado, mientras que el gerente motiva, inspira fe ycredibilidad en sí mismo y en sus propios colaboradores.
Un administrador mantiene una visión a corto plazo y planifica de acuerdoa eso, en tanto que un gerente vive y tiene visión a largo plazo. Si eladministrador pregunta cómo y cuándo, el gerente pregunta qué y por qué.El administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientrasque el gerente ve el horizonte de esos estados finacieros.
Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, entanto que el gerente origina su propia manera de administrar. El adminis-trador prefiere una situación cómoda y con pocos cambios. El gerentegenera y promueve los cambios. El administrador acepta y cumple lasórdenes, mientras que el gerente tiene su propia personalidad y carácter.
No cabe duda que una organización para transformarse en empresa de clasemundial necesita de un gerente líder para enfrentar a la competencia.
El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad,eficiencia y productividad:
* Efectividad es hacer las cosas correctas (mediante la planificaciónestratégica),
*
Eficiencia es hacer las cosas en forma correcta (mediante el desarrollo yla ejecución de tácticas),
*
Productividad es el resultado entre los costos que incurre la empresa y lasganancias recibidas.
Los gerentes líderes trabajan en forma eficaz y eficiente, asegurando así elfuturo de la organización.
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8.1
Principales Funciones Gerenciales
La gerencia señala el rumbo de la organización y facilita el cumplimiento delas metas establecidas. Además, la gerencia crea toda una estructuraorganizada que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa.Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cíclicas y las principales son:
* Planificación: Es enfrentar al futuro, determinando las metas queasumirá la empresa, asegurándose que sean efectivas, eficientes yproductivas.
* Organización: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, lacomunicación, la información y la manera como son delegadas lasresponsabilidades, su control y retroalimentación. El resultado es unaorganización con funciones definidas. Una organización establecida sedesarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo.
* Dirección: Es la forma del liderazgo y manejo del personal, la comunicaciónefectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos yamonestaciones, etc.
* Coordinación: Es crear un sentido de dirección y eficiencia en laejecución de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de laorganización para alcanzar las metas fijadas.
* Control y retroalimentación: Es la evaluación de los procedimientos,actividades y del comportamiento de la organización en relación alcumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan paracorregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y losprocedimientos.
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8.2
Creando una Cultura Organizacional
A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se creala cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se formacomo un resultado de la interacción entre la gerencia y los miembros de laempresa. Los aspectos que más afectan este proceso gerencial son:
* Los valores culturales del país,
* El establecimiento de una organización funcional y el desarrolloorganizacional,
*
El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades,autoevaluación y autocontrol,
*
El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidady el trato justo,
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* La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto,* El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos
actos que rompen con las reglas establecidas,
* La creación de un sistema para la estabilidad del personal,
* La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación,mejoramiento profesional y personal.
Los gerentes de América Latina por lo general se identifican con la teoría"X" de comportamiento de los trabajadores. La gestión gerencial debetransformarse para pasar cada vez más al estilo que encamina a la empresahacia las características expuestas por la teoría "Y" del comportamiento delos trabajadores, como se puede observar en la siguiente tabla:
En el proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, la tendencia debeser trabajar cada vez más según lo indica la teoría "Y".
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8.3 Administrando la Calidad
En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es unaprioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cadaárea de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales,utilizando todos los recursos disponibles. La filosofía y el enfoque essatisfacer 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor internocomo externo, considerándose al recurso humano como el más importantede la organización.
Se toma en cuenta que el trabajador, el proveedor y el consumidor son so-cios estratégicos de la empresa.
La implantación de una adecuada Administración de la Calidad depende deun pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organi-zación, lo cual se traduce principalmente en:
*
Establecimiento de una Visión y una Misión clara de la organización y delas metas a alcanzar,
* El enfoque es darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todobien desde la primera vez y al menor costo posible,
*
Desarrollo y ejecución de estrategias y planes de trabajo,
* Mantener ventajas comparativas con la competencia,
* Información del entorno para adaptarse a las necesidades cambiantes,
* Delegación y establecimiento de líneas de autoridad, flujo de informacióny de comunicación a todo nivel,
* Desarrollo organizacional,
* Fomento de un ambiente ameno, de fe, justicia, honestidad, confianza,colaboración, y camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de laExcelencia Gerencial y Empresarial,
* Involucramiento de todo el personal,
*
Creación y fomento del trabajo en equipo y la filosofía de cero defectos,
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* Capacitación, entrenamiento y mejoramiento profesional y personalcontinuo de todo el personal,
* Evaluación del desempeño de operaciones y el establecimiento dereconocimiento y premios por éxitos obtenidos,
* Autocontrol de normas de conducta, actividades y cumplimiento demetas,
* Desarrollo de procesos eficientes y novedosos para innovación y laelaboración de nuevos productos de acuerdo a los deseos del consumidor,
* Ejecución de auditorías para verificación de procesos y retroalimentaciónpara la toma de acciones correctivas y mejoramiento continuo,
* Crear capital social con el trabajador.
En general, el gerente lider guía a la organización para crear una cultura demejoras continuas, de confianza, de innovación, de eficiencia, de efectividady rentabilidad, que responda a los retos de la competencia.
8.3.1
Gerencia por objetivos para mantenerse en el
mejoramiento continuo
Es un método que utilizan empresas de categoría mundial. Estemétodo sistemático le permite a la gerencia organizar y orientarsus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejo-res resultados.
El enfoque de la gerencia por objetivos son losresultados y no las actividades ni los esfuerzos. El ciclo de accio-nes a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguirlos mejores resultados es el siguiente:
*
Definición de los objetivos a alcanzar,
* Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad,
* Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento detareas,
* Evaluación de resultados y retroalimentación.
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Los objetivos que se establecen son consistentes, específicos,cuantitativos, medibles y factibles de ejecución. Las tareas seejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalúanpor métodos y parámetros que se han acordado previamente,en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La ma-nera de controlar es primordialmente bajo el sistema de autocontrol y, los objetivos que se establecen no son solamentecuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejorascontinuas. Los índices a alcanzar en los procesos de las mejorascontinuas se determinan a través del benchmarking. Posterior-mente la gerencia ejecuta un control superior.
8.4 El Proceso de Control en la Gerencia
El proceso de control es una acción prioritaria dentro del ciclo de accióngerencial tomada por la gerencia para verificar y evaluar el cumplimiento delas metas, normas de conducta y parámetros establecidos y tomar accionescorrectivas en caso fuera necesario.
El proceso de control está conformado por tres etapas, las cuales son:
1. Establecimiento de parámetros de medición y normas de conducta parael proceso de control,
2. Medición de procesos y cumplimiento de metas y normas de conducta,
3. Retroalimentación y toma de acciones correctivas.
En el proceso de control se aplica tambien el concepto de mejoras continuasde acuerdo a los índices establecidos por el benchmarking. Cada vez se pasamás a los autocontroles y la gerencia ejecuta auditorías y controles superiores.
8.4.1 Establecimiento de las normas de conducta
Los parámetros de medición y las normas de conducta paralos procesos de trabajo y de control se establecen conjuntamen-te entre la gerencia y los trabajadores. Se compara el comporta-miento actual con el comportamiento deseado mediante elbenchmarking. La gerencia puede comparar resultados de años
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anteriores para verificar el comportamiento actual. También sedebe hacer uso del benchmarking para compararse con empre-sas líderes.
8.4.2 Medición de procesos
Lo que se mide depende de los objetivos y metas de la empresa. Sepuede medir el incremento en ventas, la falta de mano de obra, elporcentaje de rotación de personal, el porcentaje de rechazo, etc.
La organización desarrolla métodos y procedimientos que más seadapten a sus necesidades. La medición se lleva a cabo antes,durante y después del proceso. La filosofía de la Calidad Total indicaque los mismos involucrados hacen las mediciones.
8.4.3 Retroalimentación
Los resultados obtenidos del proceso de medición facilitan a laempresa evaluarse y ajustar sus metas, procesos y procedimientos.Es una herramienta poderosa para la toma de acciones correcti-vas y ayuda a la optimización de la actuación de la empresa, tantointerna como externamente.
Para que sea más efectivo el proceso de control, auditoría yretroalimentación, se deben ejecutar en forma programada o bien,cuando sea necesario, cambiar la conducta de la organización ocuando surgen cambios internos o externos.
8.5
Tomando Decisiones
En empresas de categoría mundial el gerente sabe tomar decisiones. Él lastoma después de un análisis profundo, minimizando el riesgo.
El proceso de toma de decisiones es sistemático y está conformado por unaserie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identifica-ción de la mejor decisión. La toma de decisiones se hace frecuentementetomando en cuenta un riesgo desconocido y en condiciones de incertidum-bre. Para que el riesgo y la incertidumbre sean menores, la empresa debetener a la vista toda la información veraz y exacta posible y analizar todo
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lo concerniente a las variables que entran en juego. Con estos procedimien-tos se trata de reducir el tamaño del riesgo, una vez tomada la decisión.
Dentro de una organización existen distintos niveles en la toma de decisiones,por ejemplo:
* La gerencia general toma las decisiones estratégicas y determina las metaspara la organización (la efectividad de la organización),
* La gerencia de los mandos altos y medios toma las decisiones administra-tivas que tienen que ver con el desarrollo de tácticas y son normalmenteorientadas a las acciones (la eficiencia y rentabilidad en la organización),
*
Las decisiones de carácter operacional involucran las acciones diarias y sontomadas por los mandos medios, los supervisores y los obreros.
Existen dos formatos en el proceso mental de pensamiento para la toma dedecisiones. El proceso de decisión la mente lo considera como la soluciónde problemas. Los formatos para la toma de decisiones son:
* Formato simple: Asume que cada problema tiene una sola soluciónque afecta únicamente al problema y no al resto de la organización.Una vez implementada la solución, será evaluada en términos de có-mo soluciona el problema.
* Formato complejo: Asume que un problema es complejo y que lasolución tiene un impacto sobre toda la organización. El análisis sehace sobre cómo solucionar el problema y cuáles son sus efectos so-bre la organización. También se entiende que tanto el problema comola solución cambian constantemente.
Debe destacarse que cada día las decisiones son más complejas en sunaturaleza y por lo tanto es importante poseer un proceso adecuado para latoma de decisiones.
Un gerente de clase mundial no toma decisiones en forma impulsiva. Antesde tomar una decisión, el gerente pasa por un proceso mental y grupal quecomprende las siguientes etapas:
* Análisis de la situación actual,
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* Actividades a ejecutar,
* Generación de opciones,
* Evaluación de consecuencias y selección de la mejor opción,
* Prueba piloto para la evaluación y definición concreta,
* Implementación de planes y seguimiento.
8.5.1 Analizando la situación actual
El análisis sistemático, objetivo e imparcial de la situación actual esel primer paso en la toma de decisiones. La gerencia examina todala información respecto al problema en el contexto de la situaciónactual, tomando en cuenta los factores internos y externos de laorganización. Posteriormente se analiza la diferencia entre lasituación presente y la que debería ser. Las actividades o accionesque hagan falta para cubrir esa diferencia se transforman ahora enmetas.
Figura 6-Análisis Diferencial de Resultados -ADR-(GAP
Analysis)
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8.5.2 Actividades a ejecutar
Una vez establecidas las metas, se definen las normas de conductay las actividades a seguir para asegurar el cumplimiento de las metas.La medición para el cumplimiento de las metas se establece en formareal y cuantitativa. Conjuntamente con las normas se crean losprocedimientos de rendición de cuentas y de autocontrol.
8.5.3 Generación de opciones
Siempre al enfrentar la organización a situaciones nuevas, existe laalternativa de hacer algo o no hacer nada. Si se decide por hacer algo,entonces se necesita la generación de opciones. La generación deideas asegura a la empresa crear muchas opciones y la óptimasolución para el problema en cuestión. La lluvia de ideas o "Brainstorming" es la mejor técnicas para la generación de la mayorcantidad de opciones.
8.5.4
Evaluación y selección
En esta etapa del proceso de toma de decisiones, se analiza si las
opciones están de acuerdo con los objetivos y metas de la organización.Se verifica si las opciones son factibles técnica y económicamente yla existencia de consecuencias negativas o no deseables. Finalmente,se escoge la mejor opción y se evalúa en una prueba piloto paraverificar los resultados y ajustar la decisión, según sea el caso.
8.5.5 Modificando los planes
Una vez evaluada la opción en el estudio piloto, se analiza lanecesidad de modificar o no los planes de acción ya establecidos.Luego de corregir el plan, si fuera necesario, se implementa lasolución escogida, se controla y se audita. La implementación sehace en forma tal que provoque la menor resistencia posible en laorganización.
Cabe destacar, que existen decisiones programadas que sonentendidas, estructuradas y rutinarias que se toman a raíz de unproceso sistemático dentro de la organización, por ejemplo
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procesamiento de una factura, envío de una orden, etc. En este ca-so el gerente puede establecer un procedimiento rutinario paraasegurar la aceptación, sin resistencia, de la decisión más adecuada.
Por otro lado, existen decisiones no programadas, las cuales a vecesno son entendidas y que se toman por situaciones circunstanciales noprevistas en la planificación de actividades. En este caso, el gerentedebe asegurarse que todo el personal entiende y acepta la decisiónsin resistencia. Este reto gerencial de tomar decisiones complejas yno programadas se hará cada día más necesario.
8.6
Solucionando Problemas
En una organización, constantemente surgen problemas y la gerencia buscasiempre la mejor forma de resolverlos para obtener la solución más eficiente,efectiva y rentable. Primeramente, la gerencia realiza un análisis del entornodel problema y de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a lasque se enfrenta la organización con el problema surgido.
Con base en el análisis primario, la gerencia identifica claramente el problemay se procede a la búsqueda de opciones de solución mediante la lluvia deideas. Una vez evaluadas todas las opciones se escoge la mejor y se leimplementa en un estudio piloto. Si los resultados son positivos, se implantala solución, haciendo una revisión periódica de los efectos.
La solución constante de problemas y el establecimiento de metas yactividades requiere de una gran habilidad gerencial y de liderazgo. Diferen-tes problemas requieren diferentes soluciones y la aplicación en formaconstante de diferentes métodos para encontrar la solución a los problemas.La flexibilidad que la gerencia requiere para la combinación de la dimensiónhumana, el desarrollo organizacional y la utilización de diferentes herra-mientas gerenciales, le facilita a un gerente capaz la mejor forma de so-lucionar problemas y enfrentar a la competencia.
El estilo flexible de gerenciar no se adapta a todos los gerentes, ya que haygerentes que prefieren un método mucho más estructurado, definido ysistemático.
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La forma de enfrentar los problemas dependerá sobre todo de la per-sonalidad y experiencia del gerente. Las formas de enfrentar los proble-mas son las siguientes:
* Gerente esquivador: Es un gerente que prefiere mantener el status quo.Está ciego a las dificultades y amenazas que tiene la organización y seresiste a los cambios. Esta estrategia puede ser buena cuando la empresano tiene competencia o bien para mantener en calma una organización.
* Gerente solucionador: Es el tipo de gerente más común. Espera quese le presenten los problemas para resolverlos. Acepta un ambiente deriesgo y entiende que sus decisiones implican un riesgo para la empresa.Sabe que el status quo normalmente no puede seguir. En este caso laempresa no se enfoca en las labores de prevención.
* Gerente buscador: El gerente busca los problemas y quiere resolver-los antes que estos se conviertan en dificultades principales. Busca elcambio en forma intensa. Tambien tiene la ventaja que facilita un cam-bio hacia la dirección deseada. El enfoque es hacia la planificación y laprevención. Es sin duda el gerente de las empresas de clase mundial.
8.7
Manejando Conflictos
El conflicto es un evento normal en la vida personal y empresarial. Eladecuado manejo del mismo, puede fortalecer a una organización.
El conflicto es un desacuerdo interno en la organización entre dos o máspartes. Un conflicto surge cuando:
* Las partes tienen una visión diferente de cómo cumplir las metas de laorganización de una mejor manera,
*
Los trabajadores y la organización tiene diferentes metas,
* Personalidades distintas compiten por recursos,
* Hay mala interpretación de la comunicación,
* Existen desacuerdos en las normas de conducta,
* El sistema organizacional falla (procesos, procedimientos),
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* Cuando existen interés distinto en la organización.
La gerencia tiene normalmente cinco caminos para manejar una situación deconflicto:
* Ignorar el conflicto: El conflicto no se atiende. Se espera a que sesolucione por sí solo o bien que se deje de notar.
* Arreglo superficial: Se trata de buscar armonía entre las partes, sinresolver efectivamente las causas del conflicto.
* Intervención e imposición: La gerencia resuelve el conflicto sin tomaren cuenta a las partes e impone la solución. En este caso, ambas partespueden salir perjudicadas y descontentas.
* Pactar: Negociar entre las partes hasta encontrar un punto en común.En este caso no se resuelve totalmente la causa del conflicto.
* Confrontación: Discusión franca entre las partes acerca del conflicto ysus causas, hasta llegar a una solución. Hace énfasis en la causa delconflicto y los objetivos de la organización. Si existe madurez en losparticipantes y si el enfoque en la solución del conflicto es hacia cómocumplir mejor las metas de la organización, la empresa se verá fortalecida.
La organización se ve beneficiada cuando el manejo y la solución de losconflictos es adecuado y efectivo, porque crea trabajo en equipo y un foroen donde cada quien puede expresar su opinión. El camino de la confrontaciónes el único que facilita erradicar las causas de los problemas y crear unambiente de franca discusión de los problemas comunes.
8.8 Comunicándose
Las empresas de clase mundial se aseguran que dentro de su organizaciónexista una comunicación abierta, eficiente y eficaz.
La comunicación es una herramienta esencial para la excelencia de laorganización. Es el eje en el que convergen las metas, las normas de conductay lo que el trabajador puede cumplir. El proceso de comunicación implicael envío de mensajes, los cuales pueden ser orales, escritos o visuales.
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El proceso de comunicación tiene que ver con un mensaje emitido y reci-bido, tal como se observa en la siguiente figura:
El proceso de la comunicación inicia cuando el emisor crea un mensaje queestá influenciado por su propia manera de pensar (codificación). El emisorinvolucra actitudes, gestos, expresiones, etc. (filtro) cuando el mensaje esenviado a otra persona. A todo aspecto exterior que afecta el proceso dela comunicación se le llama "ruido" o distorsión. Cuando el mensaje llega alreceptor, es recibido por un "filtro" de normas de conducta, actitudes, etc.Por último, el mensaje pasa por la influencia (decodificación) del pensamiento
del receptor.
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8.8.1 Interferencias en la comunicación
Existen muchas formas por las cuales una comunicación no se llevaa cabo de una manera adecuada y exitosa. Entre ellas se puedenmencionar:
* El receptor no recibe mensajes claros,
* El receptor recibe demasiado mensajes al mismo tiempo,
* El receptor no recibe los mensajes priorizados,
* El mensaje es demasiado complejo,
* El receptor realiza una evaluación prematura sin haber escuchadotodo el mensaje (al escuchar pocas palabras, el receptor creesaber todo el resto del mensaje),
* Se utiliza un lenguaje inapropiado (diferentes niveles jerárquicosentienden de forma diferente lo dicho),
* El receptor manifiesta una actitud de negación a la información,
* El receptor racionaliza la información, malinterpretándola, etc.
El gerente tiene la obligación de verificar que toda la organizaciónentiende el sentido verdadero del mensaje y que la comunicaciónfluye sin obstáculos.
8.8.2 La comunicación exitosa
El gerente de las empresas de clase mundial asegura un ambiente decomunicación abierta y sin obstáculos. Este estilo de comunicaciónse facilita cuando:
* El mensaje es claro y conciso,
* El lenguaje a utilizar es claro, apropiado y comprensible por elreceptor,
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* Se proporciona el tiempo suficiente para que el receptordecodifique la información,
* Se verifica que el mensaje haya sido entendido y comprendido porel receptor,
*
La transmisión de la comunicación se hace con calma, sin prisasy con coherencia entre el mensaje y la forma en que éste sepresenta,
* Si la comunicación requiere una posterior actuación, es conve-niente que todo esté por escrito.
El gerente toma todas la medidas necesarias para establecer en laorganización un ambiente de comunicación armonioso y veraz.
8.9
Responsabilizándose Socialmente
Las empresas de clase mundial asumen responsabilidades sociales con lacomunidad.
La responsabilidad social tiene que ver con el mejoramiento del medioambiente y con la proyección a la comunidad. Las actividades dentro de lacomunidad le permiten a la empresa anticiparse a los problemas socialesque pueden afectar directamente a la empresa y resolverlos antes que esténfuera de control.
Un mejoramiento en el ambiente natural y social de la comunidad traebeneficios para la organización. Por ejemplo, control de la polución de aire,manejo adecuado de desechos sólidos y líquidos, manejo adecuado desustancias que puedan causar daños, apoyo en el desarrollo de minorías, etc.
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El gerente líder con proyección social toma decisiones que favorezcan a laempresa y a su entorno social. En esta forma ayuda al desarrollo de lacomunidad y a la creación de capital social y alianzas estratégicas con unacomunidad satisfecha.
8.10 Los Puntos Críticos Comunes para laExcelencia Gerencial y Empresarial -PCE-
Como se ha destacado en los capítulos anteriores, solamente empresas conuna práctica de Excelencia Gerencial y Empresarial y de liderazgo, orientadashacia la satisfacción completa del consumidor y que funcionan de la maneramás efectiva, eficiente y con rentabilidad, enfrentarán con éxito los fuertesretos que se esperan para los próximos años.
Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, garantizadentro de su gestión empresarial que todos los Puntos Críticos de laExcelencia Gerencial y Empresarial -PCE- se cumplan eficazmente.
Hay puntos críticos que son comunes para todas las empresas, mientras queotros son específicos para cada tipo de organización. Los Puntos Críticoscomunes de la Excelencia Gerencial y Empresarial son principalmente lossiguientes:
* Orden, Disciplina y Limpieza,
*
Excelencia en la gestión gerencial y de la organización,
* Cultura de la calidad total evidente,
* Innovación constante en tecnologías y en todas las áreas de la gestiónempresarial,
* Desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,
* Manejo adecuado y oportuno de información confiable,
* Manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recursohumano bien entrenado y motivado,
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* Manejo adecuado y eficiente del factor competencia,
* Manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,
*
Relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sussocios estratégicos,
* Manejo adecuado y eficiente del factor capital,
8.10.1 Orden, disciplina y limpieza (ODL)
Una empresa de categoría mundial funciona eficiente, eficaz yrentablemente. La precondición para que esto suceda es asegurarel orden, la disciplina y la limpieza, no solo físicamente, sino tambienen todos los procesos gerenciales y actividades de ejecución porparte de los integrantes de la organización. Esto mantiene animadaa la empresa, ya que el ODL físico facilita el ODL mental.
8.10.2 La excelencia gerencial y de la organización
El éxito de la organización depende primordialmente de una buenagestión gerencial. Un gerente con liderazgo, que es motivador,
curioso, abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograrlos retos propuestos, es una precondición para alcanzar el éxito.
Primeramente, la gerencia debe desarrollar para su organizaciónuna Visión y una Misión claras a través de la planificación estratégica.En ellas se definen los valores que sustentan a la empresa, laconfianza que tiene en sí misma y lo que se propone alcanzar, comoun resultado del análisis del entorno, la situación interna y los deseosde la organización. La Visión y la Misión deben ser conocidas,
entendidas y compartidas por todo el personal de la empresa, asícomo por los demás socios estratégicos, como son los proveedoresy los consumidores.
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Con la base de una Visión y Misión claramente definidas, la gerenciatiene la obligación de formular las políticas y tácticas pertinentestanto de calidad y como de trabajo. Los planes de trabajooperacionales a largo plazo que se desarrollan son adaptados a losretos de la empresa y se elaboran después de un autoanálisisimparcial y sistemático, utilizando herramientas tales como auditoríade sistemas de calidad o la auditoría PCE. La auditoría PCE facilitadeterminar el nivel de planificación al que se debe trabajar y cuálesson las prioridades.
El cumplimiento de la Visión y la Misión se logra únicamente enorganizaciones en donde existe un ambiente de fe y confianzaabsoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. LaGerencia General debe fomentar siempre ese ambiente de fe yconfianza, el cual es expresado por el sentimiento de que cada unode los trabajadores se siente dueño de la empresa.
El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bienmotivados, capacitados, con buenos canales de comunicación ytrabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr el éxito,la gerencia establece sistemas de motivación y reconocimiento conbase en logros, crea una organización funcional interna, establecenormas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente decapacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo yde interés en superación constante. La Gerencia General demuestraque predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones,tanto con los trabajadores, como también con los consumidores yproveedores. El ejemplo personal produce una gran motivación enlos trabajadores.
Por otro lado, la gerencia desarrolla procedimientos adecuados parael tratamiento de la información para la toma de decisiones. Lainformación fluye a tiempo desde todas las fuentes importantes,tanto internas como externas, para enfrentar las diferentes corrientesy avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo yexigente. El análisis de la información se realiza en una formaordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión, éstase transmite y comparte por todos en la organización. El ambientede la organización y los procesos de toma de decisión aseguran quetodo el mundo apoya y colabora.
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El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, asícomo su cumplimiento, es la dirección por la cual la gerenciaencamina a la organización con todos sus esfuerzos y recursos; deberecordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente.El establecimiento de la lealtad y del capital social del consumidor es,tal vez, el logro más importante que debe tener la empresa paramantener sus ventajas en el mercado. La gerencia fomenta unambiente motivante y de confianza que conduzca hacia este fin.
El papel de la gerencia es establecer el marco de lo que la excelenciasignifica para la organización y poner en marcha todos los procesospara llegar allí. Esto se realiza mediante el ciclo de actividades eficazy eficiente de planificación, organización, liderazgo, distribución, derecursos, ejecución de actividades, control, evaluación, auditorias yretroalimentación.
8.10.3 La cultura de la Calidad Total
La cultura de la Calidad Total en la empresa es el resultado de unproceso en donde la gerencia pone en marcha la organización haciala Excelencia Gerencial. El camino hacia la excelencia involucra uncambio constante en la manera de pensar y de actuar. El resultadodel proceso se observa en la actuación de la gerencia, en la actuaciónde los trabajadores de la empresa y de los socios estratégicos. Lacultura de la Calidad Total se observa también en los productos, losprocesos de trabajo, hasta en la publicidad para los productos dela empresa, la satisfacción del consumidor y los resultados eco-nómicos.
Las organizaciones que trabajan bajo una cultura de la Calidad Totalhacen las tareas y funciones bien desde la primera vez y se enfocanhacia la satisfacción completa del consumidor interno o externo, yla creación de capital social como su principal prioridad. Cada unode los miembros se siente propietario de la organización, y por lotanto, se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, taly como se espera de un propietario.
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En empresas con cultura de Calidad Total los trabajadores semantienen constantemente motivados. El camino hacia el éxito sonlas mejoras continuas, la reingeniería, la autoevaluación, la superaciónprofesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe,hasta que se alcanza el liderazgo y ventajas claras sobre la competencia.
En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscanculpables. Cada error se considera como una gran oportunidad parael aprendizaje y el mejoramiento continuo. Cada trabajador se
responsabiliza por sus hechos y se busca la manera de solucionar losproblemas y errores, conjuntamente. Los refuerzos son siemprepositivos y no se castiga ni regaña. Los conflictos se solucionanconfrontando los problemas y buscando una solución que fortalecea la organización.
Una empresa que está trabajando con cultura de Calidad Total haceuso constante del benchmarking. Con la utilización del benchmarkingse conoce el comportamiento los líderes mundiales, facilitando laplanificación de metas razonables y agresivas, adaptadas para alcanzarlos niveles más altos de eficiencia, efectividad y rentabilidad, creandoventajas con relación a la competencia.
En la cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos sonimportantes; sin embargo, los resultados a mediano y largo plazocausados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayorinterés para la organización, porque esto crea un ambiente quegarantiza una atención constante a los retos, con excelentesposibilidades de resultados positivos.
La cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencialpara enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Unaorganización que no se encuentre basada sobre la cultura de laCalidad Total, con toda seguridad no tendrá la fortaleza paraenfrentar esos retos futuros.
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8.10.4 La innovación
La innovación es la herramienta que permite a la organizaciónmantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en elconsumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. La innovaciónen nuestra empresa hace que los productos y servicios actuales dela propia empresa y de la competencia se vuelvan obsoletos, dándole
a nuestra organización la iniciativa y las ventajas competitivas.
Se lleva a cabo innovación en tecnología y en todas las operacionesde la organización, tanto en los procesos productivos, como en elproducto, el trato e involucramiento de los trabajadores, en elmercadeo, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios queestén a la disposición del consumidor, sea éste interno o externo.
8.10.5 El desarrollo de productos y servicios
Para considerarse una empresa realmente competente en el mer-cado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ven-tas deben provenir de nuevos mercados, productos y servicios. Siesto se cumple, se tiene la confianza que la organización seadapta a la necesidades cambiantes del consumidor. Mediante una labor eficiente de desarrollo de productos se responde a es-tas necesidades cambiantes, tanto del cliente como del consumidor.
La gerencia se actualiza por medio de investigaciones de mercado,benchmarking u otro medios para conocer los deseos cambiantesdel consumidor y las tendencias en su campo de acción. Con esta
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información se determina hacia donde orientar los tipos de pro-ductos o servicios a desarrollar. Esta orientación puede comprenderlas siguientes opciones:
* Penetración de productos existentes para mercados existentes,
* Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes,
* Innovación de productos existentes para mercados nuevos,
* Diversificación de nuevos productos para mercados nuevos.
La agilidad que tenga la empresa en el desarrollo de productos yservicios le da una gran ventaja, ya que le facilita enfrentar mejor ala competencia y las demandas cambiantes del mercado.
8.10.6 El manejo de la información
Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil deasimilar fluye hacia la gerencia para tomar las decisiones másadecuadas y en tiempos reales. Debe destacarse que a todos losniveles gerenciales se necesita la información indispensable para latoma de decisiones que le competen.
El manejo de la información es un proceso integral en el que todoslos miembros de la organización, los métodos, los procedimientosy los equipos aportan la información requerida dentro de un sistemacomprensivo para su posterior utilización en todos los niveles de laorganización. La información fluye dentro de la organización declase mundial en todas las direcciones (horizontal, vertical ydiagonalmente). Esto permite establecer contactos entre personaso grupos que normalmente no tiene acceso el uno al otro y permiteapoyar en la solución de problemas.
Los procesos de recolección, análisis y presentación de la infor-mación son ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades
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de la organización y de sus distintas operaciones. Hoy no se concibeuna empresa sin un sistema integral computarizado para el procesa-miento de la información.
Para tener una información confiable y a tiempo, la gerencia evalúaconstantemente los diferentes tipos de sistemas que existen para elmanejo de la información, tales como los diversos tipos de software,redes de información y otras que se adapten mejor a la organización.Se evalúa tambien el tipo de información a ser recolectada, su formade recolección, su flujo, manejo e interpretación.
Por causa del actual medio empresial cambiante y la liberación demercados, las organizaciones están obligadas a la toma constante dedecisiones en forma rápida y muchas veces con riesgo crucial. Lainformación debe llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan enla toma de decisiones, de tal manera que sea fácil verificar su
veracidad y que permita una evaluación sistemática e integral para latoma de decisiones oportunas. El mismo sistema de la recolecciónde información se evalúa y adapta periódicamente.
Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la ExcelenciaGerencial y Empresarial dependen para su éxito, de todo tipo deinformación, incluyendo la proveniente del benchmarking, delmercado, de la competencia y de las herramientas estadísticas. Eldominio de la información le da a la organización una ventaja sobrela competencia que posea información desactualizada o incompleta.
8.10.7 El manejo y trato del recurso humano
El recurso humano es el recurso más importante que posee unaorganización. Un recurso humano convencido, motivado,
cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en elcamino de la Excelencia Gerencial y Empresarial.
Todos los miembros de una organización, no importando su niveljerárquico, son tratados en forma justa y honesta, fomentando en-
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tre todos una comunicación sana y un ambiente de libertad deexpresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.
El recurso humano conoce, entiende, comparte y se identifica conla Visión y la Misión de la organización, la cual ha sido formulada ytransmitida por la Gerencia General. Cada miembro de la empresase siente propietario de la misma y se responsabiliza e involucra ensu área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se esperade un propietario.
Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y com-parta la Visión y la Misión de la empresa, la gerencia crea un am-biente que favorezca el establecimiento de una Cultura de Cali-dad Total, satisfaciendo de la mejor manera posible las necesida-des de la organización y todos los miembros. La gerencia apoya eimplementa programas de motivación, capacitación, entrenamien-to y crecimiento para todos los trabajadores y fomenta el trabajoen equipo, así como el interés constante por la superación profe-sional y personal. La gerencia crea una organización que se man-tiene en un constante aprendizaje.
8.10.8 El manejo del factor competencia
El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vitalimportancia para una empresa. Una organización que se encuentratrabajando en la Excelencia Gerencial y Empresarial aprende cómofunciona su competencia en los diferentes aspectos empresariales ycuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Paraser exitosa, la organización debe llevar ventajas sobre la competenciaen una o más áreas de la gestión. Una organización debe enfocarsiempre su gestión hacia el consumidor y nunca seguir los pasos dela competencia en forma obsesiva.
Una organización está en mejores condiciones que su competenciacuando:
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* Conoce mejor al consumidor,
* Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios,
* Posee mejor tecnología en procesos administrativos y produc-tivos y, es más innovativa,
* Posee personal más motivado y entrenado,
* Posee información más actualizada y veraz,
* Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor,
* Está más avanzada en el camino de la Excelencia Gerencial yEmpresarial.
La Excelencia Gerencial ve a la competencia como un factor posi-tivo, ya que es una fuerza que impulsa el desarrollo de la organiza-ción. La competencia obliga a la organización a mantenerseatenta y a seguir en el camino de las mejoras y superación conti-nuas. Sin embargo, la empresa entiende que su misión es ganarlesiempre a la competencia.
8.10.9 El manejo del factor tiempo
El rápido avance de la tecnología, la industrialización, las oportunidadesy amenazas que conllevan las integraciones regionales y la aperturade fronteras, permite afirmar que las empresasde América Latina no tienen tiempo qué perder para introducir ensus organizaciones la Excelencia Gerencial y Empresarial.
El tiempo es un recurso que no se puede reemplazar; es com-pletamente inelástico, no tiene precio y, por lo tanto, no se puedealquilar ni comprar. Para aprovecharlo de manera más eficiente,es necesario planificar el trabajo en toda la organización. La geren-cia de clase mundial planifica su propio día, colocando tiempos
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máximos de cumplimiento a diferentes tareas y asignando unasola tarea para un momento dado.
Las empresas que poseen una clara ventaja sobre su competenciason aquellas que tienen una tecnología superior antes que sucompetencia, innovan sus productos y servicios antes que sucompetencia, y tiene una respuesta más rápida al mercado que lacompetencia. La organización que se encuentra practicando laExcelencia Gerencial es aquella que normalmente tiene las res-puestas antes que su competencia.
La gerencia que prospera es aquella que optimiza su tiempo, conocesu situación real e introduce las mejoras, modificaciones y prácticasgerenciales adecuadas y oportunas antes que su competencia. Lagerencia sabe que las decisiones prematuras o tardías puedenrepresentar una catástrofe para la empresa y, por lo tanto, desa-rrolla una organización eficiente para el aprovechamiento óptimodel factor tiempo.
8.10.10
La relación de la organización con sus sociosestratégicos
Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estraté-gicas con los trabajadores, los proveedores, con otras organizacio-nes o bien con el consumidor, tiene desventajas relativas ante sucompetencia.
Una empresa que posee alianzas estratégicas con sus proveedoresobtiene materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades,garantía en los tiempos de entrega y en la calidad del producto. Porotra parte, el socio estratégico tiene la confianza de un mercadoasegurado.
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Las alianzas estratégicas con el consumidor le dan a la empresa laventaja de que el mismo socio le informa sobre sus niveles desatisfacción, sus necesidades y, a la vez la empresa tiene un mercadoasegurado por la lealtad y el capital social formado.
El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones en elmismo país le permite a la empresa aprovechar las fortalezas delsocio en donde nuestra empresa tiene debilidades.
El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones deotros países le permite a una empresa la expansión de mercados,aprovechando, por ejemplo la fortaleza relativa del socio en el otromercado y la ventaja de la organización en su propio mercado.
Las alianzas estratégicas representan un beneficio mutuopara los socios, dándole a la organización la fortaleza
necesaria para enfrentar o la competencia.
En las alianzas estratégicas ambas partes ganan. El gerente de laempresa de categoría mundial las fomenta y desarrolla.
8.10.11 El manejo del factor capital
Como en el caso de todos los recursos, el capital también es unrecurso limitante y la base sobre la que la gerencia adquiere nuevastecnologías, desarrolla procesos y productos, mantiene y contratapersonal, pone en marcha programas de capacitación, etc.
Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente ela-bora los presupuestos y planes de inversión, los cuales están siem-pre ajustados a la Misión, estrategia y al plan de trabajo general dela organización.
Por naturaleza este recurso es siempre limitado; por lo tanto, lagerencia establece mecanismos para la sistemática y eficiente for-ma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso segúnlas necesidades reales de la organización y la ubicación de losrecursos financieros.
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Las empresas que practican el cumplimiento de los Puntos Críticosde la Excelencia Gerencial y Empresarial poseen ventajas eviden-tes sobre su competencia. Además, son las empresas que enfren-tarán y sobrevivirán de muy buena manera el Terremoto Empresa-rial causado por la apertura de frontera y la liberación de mercados.
8.11 Puntos Críticos Particulares para el ÉxitoGerencial y Empresarial
Aparte de los Puntos Críticos que son comunes paratodas las organizaciones,existen otros puntos críticos que son particulares para cada organización.Estos puntos particulares pueden ser:
*
Disponibilidad de servicios esenciales (agua y energía eléctrica),
* Disponibilidad de mano de obra calificada,
* Disponibilidad de materia prima,
* Disponibilidad de tecnología,
* Cumplimiento con normas nacionales e internacionales,
* Ubicación geográfica,
* Cumplimiento con normas de medio ambiente,
* Precios competitivos de materia prima, energía e insumos,
* Política cambiaría y financiera y otros.
En el caso de los puntos críticos del éxito particulares cada empresa debedeterminarlos y gestionar su cumplimiento mediante la elaboración de supropia auditoría y el método de evaluación semejante al que se describe eneste libro.
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8.12 Herramientas al Alcance Gerencial
Las empresas de categoría mundial utilizan muchas herramientas gerencialespara la toma de decisiones, elaboración de planificaciones, creación omejoramiento de procesos, toma de opiniones, muestreos, etc. Lasherramientas gerenciales que utilizan las empresas de categoría mundial seadaptan a la personalidad y cultura de la organización.
Debe destacarse que los gerentes pueden aplicar otras herramientas que nose mencionan en el presente libro y deberán leer la literatura profesional ytécnica referente a las nuevas herramientas que se desarrollen en el futuro.
A continuación se encuentran las herramientas gerenciales más importantesque aplican empresas de categoría mundial.
8.12.1 Herramientas gráficas
Es llamado también "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del pez".Es usado normalmente para encontrar todas las posibles causas deun problema. Una vez terminado el diagrama, éste muestra enforma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos delproblema. Esto ayuda a descubrir las raíces de las causas delproblema y a generar ideas para resolverlo.
Ayudan a evaluar la conformidad y estabilidad de las especificacionesde un proceso o producto. Aporta una información gráfica entiempo real de cómo el proceso se está comportando y, por lo tantofacilita la acción correctiva del mismo en caso de existir variacionesfuera de especificación. Los gráficos de control más comunes son losgráficos de control de atributos y los gráficos de control de variables.
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Está basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causasson las que crean los mayores efectos". El gráfico de Pareto indicaclaramente qué causas crean los mayores problemas en laorganización, facilitando la decisión para iniciar la eliminación de lascausas y la estimación de los beneficios posibles.
Presentan, gráficamente, los datos y/o controles de una secuencia deeventos de un proceso en particular.
Se refiere a la presentación gráfica de datos de los diferentesprocesos y controles de la organización. La forma de presentaciónpuede ser en histogramas, gráficos de barras, gráficos de líneas,gráficos de pastel (pie) y otros.
Es una matriz que sirve como herramienta de planificación, la cual escapaz de integrar los deseos del consumidor, las técnicas para eldiseño y los requerimientos de producción. Esto puede ser utilizadopor la organización en cada estado de desarrollo de un producto oservicio.
Examina los procesos de trabajo para verificar potencialesmejoramientos en el desempeño y calidad de vida en el lugar detrabajo.
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8.12.2 Herramientas para la identificación deproblemas
Es básicamente, un grupo de trabajadores de una misma área detrabajo, quienes se reúnen voluntariamente para identificar proble-mas y aportar soluciones, o bien propuestas de nuevos proyectosde su misma área de trabajo.
Llamada también Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es unproceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideasenfocadas hacia la identificación y/o solución de un problema.
Es una técnica relativamente simple para llegar a un consenso grupal.Se lleva a cabo con un grupo de personas que reciben informacióndel problema y cada una por separado lo analiza y emite un informecon sus sugerencias. Posteriormente, un facilitador resume lassugerencias en un solo documento y es presentado nuevamente algrupo para su discusión y aprobación por consenso.
Analiza la magnitud de las fuerzas a favor y en contra de una soluciónpropuesta para resolver un problema. Por lo general, este análisisse lleva a cabo luego de haber realizado una lluvia de ideas o unasesión para determinar diagramas de causa y efecto. En caso deexistir varias soluciones factibles, este análisis sirve para escoger lasolución que muestra más aceptación y menos resistencia.
Es en esencia similar a la lluvia de ideas y a la Técnica Delphi, pero
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mucho más estructurada y orientada hacia una decisión. Es tambiénconveniente cuando se requiere la solución de problemasespecializados que requieren algún grado de investigación. Es ungrupo formado por 10 a 15 personas en la que cada una participa yse llega a un consenso. El proceso incluye la generación, presentación
y discusión de las ideas, antes de llegar a un consenso.
Procesos de recolección de datos por medio de una hoja diseñadade acuerdo a las necesidades de los diferentes procesos y productosde la organización. Esta herramienta se utiliza para minimizar loserrores, evitar las confusiones en la recolección de datos y facilitarel flujo de información en tiempo real.
Ver numeral 8.12.1, literal A.
Ver numeral 8.12.1, literal B.
Ver numeral 8.12.1, literal E.
Ver numeral 8.12.1, literal C.
Ver numeral 8.12. I , literal F.
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8.12.3 Herramientas para el análisis de datos
Es la estructura, responsabilidades, flujos, procedimientos y recursospara el manejo correcto, adecuado, oportuno y eficiente de lainformación.
Su propósito es optimizar un proceso o producto, determinar laconfiabilidad de un sistema o evaluar los efectos de una variable. Elexperimento tiene que ser planeado de tal manera, que los efectosdel cambio del factor a estudiar, puedan ser medidos, analizadosestadísticamente y distinguidos de los efectos causados al azar.
Está basado en la idea que los mismos procesos productivos pue-den generar información de cómo mejorar la calidad del mismoproceso. Se selecciona y se introducen cambios en dos o másvariables, verificando los cambios hasta llegar al óptimo. Requierede conocimientos estadísticos y de diseño de experimentos.
Ver numeral 8.12.2, literal F.
Ver numeral 8.12.2, literal D.
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Ver numeral 8.12. 1 , literal C.
8.12.4 Herramientas que se aplican para toda laorganización
Es una herramienta gerencial que estimula a un grupo de personaspara que trabajan juntas y orientadas hacia una meta común. Losgrupos pueden estar conformados por personas que ejecutan lasmismas funciones o similares, o bien, por personas que ejecutanfunciones diferentes cada una, es decir un grupo multifuncional. Enlos grupos de trabajo también pueden participar los socios estratégicosde la organización.
Mide o compara cada función de la organización con otrasorganizaciones, las cuales son reconocidas como las líderes en estecampo. Esta herramienta facilita a la organización el establecimientode metas adecuadas.
Es un examen sistemático e imparcial para determinar si ciertaactividad, proceso o estructura de la organización presenta losresultados de acuerdo con los planes y procedimientos establecidosy con los retos reales de la organización.
Es una manera para determinar lo que le cuesta a la organización laprevención, la evaluación, y las fallas internas como externas. Losdatos obtenidos facilitan a la organización analizar la eficiencia de susprogramas de calidad y compararse con la competencia.
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Es un método que persigue obtener la materia prima y otrosinsumos o recursos necesarios, justo en el momento en que éstos seutilizarán.
Es un lineamiento gerencial en donde el diseño de un producto y suproceso se elaboran integralmente, facilitando la coherencia entreambos.
Es el diseño de un producto para que pierda la mínima calidadposible, en el transcurso del proceso de elaboración y de su vida útil.
Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso demejoras continuas y opta por un cambio brusco y completo de unproducto, un proceso o recurso.
Ver numeral 8.12.2, literal A.
Ver numeral 8.12.2, literal F.
8.12.5 Herramientas para toma de decisiones
Herramienta que se basa en la Fortalezas, Oportunidad, Debilidades
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y Amenazas que posee una organización, proceso o producto paradeterminar su situación actual.
Herramienta sistemática y estructurada, utilizada para conocer losdeseos y expectativas del consumidor.
Ver numeral 8.12.4, literal C.
Ver numeral 8.12.2, literal D.
Ver numeral 8.12.2, literal E.
8.12.6 Herramientas para prevención
Ver numeral 8.12.1, literal B.
Ver numeral 8.12.3, literal B.
Ver numeral 8.12.3, literal C.
Ver numeral 8.12.1, literal C.
8.12.7 Herramientas que aumentan la creatividad
Ver numeral 8.12.3, literal C.
Ver numeral 8.12.2, literal E.
Ver numeral 8.12.2, literal A.
Ver numeral 8.12.2, literal B.
El gerente líder sabe utilizar y adaptar las herramientas gerecialesde acuerdo al tipo de problema y al nivel de desarrollo en quese encuentra la empresa dentro de la Excelencia Gerencial yEmpresarial.
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8.13 La Ejecución de las Actividades Gerencialespara Enfrentar el Terremoto Empresarial
Los gerentes líderes que practican la filosofía de la Excelencia Gerencialy Empresarial se caracterizan por su inteligencia, efectividad y eficiencia ensus decisiones. El gerente líder planifica, organiza, posee una gran habilidadde motivación y dirección administrativa y utiliza adecuadamente lasherramientas gerenciales. Los gerentes líderes son personas que tienen unagran estabilidad emocional, control de sí mismos y una fuerte voluntadi nterna que los mueve para alcanzar los objetivos que se han trazado. El lí-der se preocupa por el desarrollo integral de sus colaboradores, es moti-vador, justo, ecuánime y crea un ambiente de fe y respeto, tanto para símismo, como entre sus colaboradores. El gerente líder trabaja en loimportante y no en lo urgente; se asegura que los puntos críticos del éxitoempresarial se cumplan satisfactoriamente. Este gerente líder es el únicoque puede enfrentar el Terremoto Empresarial.
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