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•• TEORÍA DEL CAOS.TEORÍA DEL CAOS.•• HIPERCOMPETICIÓNHIPERCOMPETICIÓN•• MODELO DELTAMODELO DELTA•• COOPETITION.COOPETITION.•• ECOSISTEMAS DE NEGOCIOS.ECOSISTEMAS DE NEGOCIOS.•• ESCALERAS DE CRECIMIENTO.ESCALERAS DE CRECIMIENTO.

PERSPECTIVAS FUTURASPERSPECTIVAS FUTURAS

TEORIA DEL CAOSTEORIA DEL CAOS

•• COMPLEJIDAD.COMPLEJIDAD.•• RUPTURA DE CAUSA Y EFECTO.RUPTURA DE CAUSA Y EFECTO.•• IMPOSIBILIDAD DE PREDECIR.IMPOSIBILIDAD DE PREDECIR.

TEORIA DEL CAOSTEORIA DEL CAOS

EMPRESA AJUSTADA:EMPRESA AJUSTADA:

INNOVACIONINNOVACIONFLEXIBILIDAD.FLEXIBILIDAD.RECURSOS HUMANOS.RECURSOS HUMANOS.

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ESPIRAL ESTRATEGICOESPIRAL ESTRATEGICOHipercompeticiónHipercompetición

1er NIVEL: DIFERENCIACIONó ESTRATEGIA DE COSTOS.

2do.Nivel: INNOVACION

3er. Nivel: BARRERAS DE ENTRADA

4to.Nivel: CONSOLIDACIONES.(Deep-pockets)

Buscar alto valor percibido por el cliente

Agotada la diferenciación por la imitación o alta competencia, lanzar nuevos productos

Agotadas las primeras crear barreras de entrada altas para proteger el mercado.

Si la situación es de fortaleza,eliminar competidores (fusiones,alianzas ).

MODELO DELTAMODELO DELTATres opciones estratégicasTres opciones estratégicas

LOCKLOCK--ININBasada sobre el sistemaBasada sobre el sistema

MEJOR PRODUCTOMEJOR PRODUCTOBasada sobre el productoBasada sobre el producto

SOLUCIÓN TOTALSOLUCIÓN TOTALBasada sobre el clienteBasada sobre el cliente

MODELO DELTAMODELO DELTATres opciones estratégicasTres opciones estratégicas

LockLock--in del in del complementadorcomplementadorLockLock--out del competidorout del competidorDominio del Dominio del standardstandard

Corte de costos para dominarCorte de costos para dominarel liderazgo en costos o el liderazgo en costos o

alcanzar la diferenciaciónalcanzar la diferenciación

Reducción de los costos Reducción de los costos del cliente, incrementandodel cliente, incrementando

su beneficio y valorsu beneficio y valor

3

MODELO DELTAMODELO DELTATres opciones estratégicasTres opciones estratégicas

MicrosoftMicrosoft-- VisaVisa

MercedesMercedes--BenzBenzRolexRolex

ConsultorasConsultoras3 M3 M

ESTRATEGIA EMPRESARIALESTRATEGIA EMPRESARIALMODELO DELTAMODELO DELTA

Pasar de aPasar de a

PRODUCTO

INDUSTRIA

TECNOLOGIA

REINGENIERIACONFIANZA

EN INICIATIVAS

STANDARDSPROPIOS

CLIENTE

CAPACIDADES

ECOSISTEMAS DE NEGOCIOSECOSISTEMAS DE NEGOCIOSNacimientoNacimiento

A mediados de los 70, Apple Apple y y TandyTandy introdujeron las primeras versiones de lo que luego se convertiría en la PC

TandyTandy eligió un enfoque integrado verticalmente. Compró su propio software desde el sistema operativo hasta las aplicaciones. Contro-laba ventas, servicio, entrenamiento y desarrollo del mercado, a través de su propia cadena, denominada Radio Shack

Apple Apple trabajó con empresas asociadas. Controlaba el diseño básico y el sistema operativo, pero contrataba el desarrollo del software a externos. Además cooperó con escuelas e institutos de capacitación

IBMIBM permaneció como observadora, esperando la evolución

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ECOSISTEMAS DE NEGOCIOSECOSISTEMAS DE NEGOCIOSExpansiónExpansión

Los ecosistemas se expanden para conquistar nuevos territorios

IBMIBM entra al negocio en 1981, creando una comunidad de empresas, como había hecho Apple. Adoptó un microprocesadorcreado por IntelIntel y el sistema operativo (MS/DOS) creado porMicrosoft.Microsoft.

IBM IBM estimuló la demanda y realizó la distribución a través de la cadena SearsSears..En 1986, las ganancias del ecosistema de IBMIBM eran seis veces mayores a las del ecosistema de AppleApple..

La clave del éxito fue la red de alianzas con los proveedores.

ECOSISTEMAS DE NEGOCIOSECOSISTEMAS DE NEGOCIOSLiderazgoLiderazgo

El ecosistema debe ser atractivo y la propuesta de valor, estable. El poder de negociación surge de poseer

algo que necesita el resto del ecosistema.

IBMIBM no innovó durante la etapa de expansión, por lo que el liderazgo del ecosistema se desplazó a IntelIntel y Microsoft,Microsoft, ya que ellos producían los componentes críticos.

Ambas empresas se convirtieron en los “contribuyentes centrales”del ecosistema.

En esta etapa, todos los miembros deben mantener poder de negociación para lograr un nivel aceptable de rentabilidad.

ECOSISTEMAS DE NEGOCIOSECOSISTEMAS DE NEGOCIOSAutorrenovación Autorrenovación (o muerte)(o muerte)

Los ecosistemas maduros se ven amenazados por el surgimiento de nuevos ecosistemas

También puede llegarse a esta etapa porque un “terremoto” modifica drásticamente las condiciones del entorno.El gran desafío es lidiar con la amenaza de la obsolescencia.

Microsoft Microsoft e IntelIntel son líderes, pero eso no significa que su ecosistema sea inmortal. Las sucesivas olas de innovación son cruciales para mantener el éxito de un ecosistema en el largo plazo y para generar la capacidad de autorrenovación

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OPCIONES ESTRATEGICAS Y TURBULENCIA

PLANIFICACION POR ESCENARIOS supone un entorno

relativamente cambiante y previsible. Se planean distintos

futuros en base a un número limitado de hipotésis.

LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA enfrenta al cambio a partir de su comprensión, niveles medios y superiores ayudan al máximo nivel y sirven de guía para la

organización

ESTRATEGIA EMERGENTE es un proceso originado en

diferentes lugares de la empresa para desarrollar nuevas

estrategias, incrementales o no, que no pueden ser anticipadas

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO supone un entorno conocido, manejable y previsible.Es un

proceso jerárquico metódico y racional. Supone cambios

lentos y previsibles

Para enfrentar el cambio la empresa opta entre:

TUR

BU

LEN

CIA

COMPRENSION

B

B A

A y

LA EMPRESA ADQUIERE

VARIEDAD QUE LEPERMITE ENTENDER

EL CAMBIO DE ACUERDO CON SU RACIONALIDAD

EN ESTA ZONA LASDISCONTINUIDADES SON

MAYORES Y LOSMÉTODOS ANALÍTICOSNO SON SUFICIENTES

PARA INTERPRETARLAS

EL FUTURO NO ESCONOCIDO NI

EXTRAPOLABLEDESDE EL PASADO

ANTE MAYOR ESTABILIDAD, SEPUEDEN APLICAR

MÉTODOS ANALÍTICOSY RACIONALES PARAESTIMAR EL FUTURO

RELATIVA ESTABILIDAD

INESTABILIDAD Y CAOS

ENTORNO Y APRENDIZAJE

TUR

BU

LEN

CIA

COMPRENSION

B

B A

A DIRECCION ESTRATEGICA

EMERGENCIAESTRATEGICA

PLANEAMIENTOESTRATEGICO

PLANEAMIENTOPOR ESCENARIOS

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TUR

BU

LEN

CIA

COMPRENSION

B

B A

A DIRECCIONESTRATEGICA

PLANEAMIENTOESTRATEGICO

INTUICION

INSI

GH

T

EMERGENCIAESTRATEGICA

PARTICIPACION

PLANEAMIENTOPOR ESCENARIOS

Rasgos comunes de Rasgos comunes de empresas sobresalientesempresas sobresalientes

• Ausencia de cadena de mando rígida• Informalidad en el trato• Vínculos de proximidad y afecto• Disponibilidad de información• Incentivos no económicos• Estructura informal• Pocos niveles jerarquicos• Existencia de lideres

COOPETITION:COOPETITION:

•• DISTRIBUIR VALOR (COMPETITION).DISTRIBUIR VALOR (COMPETITION).

•• CREAR VALOR. (COOPETITION)CREAR VALOR. (COOPETITION)

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Claves para el éxito estratégicoClaves para el éxito estratégico

CompromisoCompromiso

FlexibilidadFlexibilidadInnovaciónInnovación

Recursos humanosRecursos humanos

El modelo ECB persigue El modelo ECB persigue --como como objetivo primarioobjetivo primario-- promover la promover la

excelencia corporativa, logrando en excelencia corporativa, logrando en forma temporalmente balanceadaforma temporalmente balanceada:

Vitalidad organizativa.Vitalidad organizativa.Afianzamiento de la posición Afianzamiento de la posición competitiva.competitiva.Generación de valor para los Generación de valor para los accionistas.accionistas.Creación de empleo y mantenimiento Creación de empleo y mantenimiento de sus niveles.de sus niveles.

El modelo ECB se apoya en tres El modelo ECB se apoya en tres componentescomponentes

Balanceo del crecimiento en tres Balanceo del crecimiento en tres horizontes de tiempo.horizontes de tiempo.Desarrollo de los negocios a través de Desarrollo de los negocios a través de escaleras de crecimiento de iniciativas.escaleras de crecimiento de iniciativas.Configuración de la empresa como un Configuración de la empresa como un portafolio de escaleras de crecimiento.portafolio de escaleras de crecimiento.

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TRES HORIZONTES DE TRES HORIZONTES DE CRECIMIENTOCRECIMIENTO

Horizonte 1 :Horizonte 1 : Extender y Extender y defender el defender el negnegocio principal.ocio principal.Horizonte 2 :Horizonte 2 : Desarrollar Desarrollar negocios emergentes.negocios emergentes.Horizonte 3 :Horizonte 3 : Crear opciones Crear opciones futuras viables.futuras viables.

ESCALERAS DE ESCALERAS DE CRECIMIENTOCRECIMIENTO

Capturar oportunidades de negocios.Capturar oportunidades de negocios.Crear contemporáneamente nuevas Crear contemporáneamente nuevas capacidades, potenciándolas.capacidades, potenciándolas.Crear nuevas opciones para el futuro.Crear nuevas opciones para el futuro.

LA EMPRESA COMO UN LA EMPRESA COMO UN PORTAFOLIO DE ESCALERAS PORTAFOLIO DE ESCALERAS

DE CRECIMIENTODE CRECIMIENTO

Coexistencia de escaleras de Coexistencia de escaleras de crecimiento maduras, junto a crecimiento maduras, junto a escaleras en desarrollo y a escaleras en desarrollo y a

escaleras embrionarias.escaleras embrionarias.

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El modelo ECB se apoya en el El modelo ECB se apoya en el desarrollo de una plataforma de desarrollo de una plataforma de

capacidadescapacidadesPerfil gerencial diferenciado para cada Perfil gerencial diferenciado para cada horizonte.horizonte.Capacitación constante de los sujetosCapacitación constante de los sujetosintervinientesintervinientes..Solidez corporativa (adquisición de Solidez corporativa (adquisición de capacidades, acceso eficiente a la capacidades, acceso eficiente a la financiación, gestión correcta del marco legal financiación, gestión correcta del marco legal y alcance de altos índices de productividad y alcance de altos índices de productividad del capital).del capital).Tenencia de activos privilegiados.Tenencia de activos privilegiados.Desarrollo de relaciones especiales.Desarrollo de relaciones especiales.

El desarrollo de una escalera de El desarrollo de una escalera de crecimiento debe cumplir con cuatro crecimiento debe cumplir con cuatro

pasospasosSembrar opciones de crecimiento, Sembrar opciones de crecimiento, asegurándolas en el futuro.asegurándolas en el futuro.Probar el modelo de negocio, en cuanto a su Probar el modelo de negocio, en cuanto a su viabilidad comercial.viabilidad comercial.Reproducir el modelo de negocio para lograr Reproducir el modelo de negocio para lograr el crecimiento comercial, a través de el crecimiento comercial, a través de iniciativas de desarrollo.iniciativas de desarrollo.Gestionar eficientemente la rentabilidad, Gestionar eficientemente la rentabilidad, maximizando el potencial de crecimiento y maximizando el potencial de crecimiento y consolidando su valor.consolidando su valor.

El modelo ECB demanda tres El modelo ECB demanda tres elementos claves para crecerelementos claves para crecer

Firme compromiso de crecer.Firme compromiso de crecer.Cultura empresarial orientada.Cultura empresarial orientada.Definición de una serie de Definición de una serie de caminos para crecer.caminos para crecer.

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El firme compromiso de crecer El firme compromiso de crecer se manifiesta ense manifiesta en :

Ganar el derecho a crecer, a Ganar el derecho a crecer, a partir de un alto nivel de partir de un alto nivel de exigencia operativa.exigencia operativa.Definir objetivos y valores Definir objetivos y valores ambiciosos.ambiciosos.

Una cultura empresarial Una cultura empresarial orientada se logra a partir de :orientada se logra a partir de :

Desarrollo de un sistema de Desarrollo de un sistema de incentivos.incentivos.Fomento y potenciación de Fomento y potenciación de ““intrapreneursintrapreneurs””Organización de una malla de Organización de una malla de unidades interconectadas.unidades interconectadas.

Una clara definición de Una clara definición de objetivos para crecer implica :objetivos para crecer implica :

Espíritu expansivo en la Espíritu expansivo en la organización.organización.Generación de oportunidades Generación de oportunidades sobre procesos institucionalizados.sobre procesos institucionalizados.Desarrollo de una plataforma de Desarrollo de una plataforma de capacidades.capacidades.

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El modelo ECB puede complementarseEl modelo ECB puede complementarse

ArieArie dede GeusGeus:: La cultura organizacional La cultura organizacional y el compromiso de la alta dirección.y el compromiso de la alta dirección.StalkStalk,, PecaultPecault yy BurnettBurnett:: Incorporación Incorporación del cambio cultural en la alta dirección.del cambio cultural en la alta dirección.ChamCham KimKim yy MauborgneMauborgne:: El proceso El proceso continuo de innovación del valor.continuo de innovación del valor.MarkidesMarkides:: Evaluación consistente de las Evaluación consistente de las posibilidades de diversificación.posibilidades de diversificación.Meléndez:Meléndez: La magnitud de la empresa y La magnitud de la empresa y el proceso estratégico. el proceso estratégico.