1

¿Cómo hablar de Estrategia y ¿Cómo hablar de Estrategia y Control de Gestión, usándolos Control de Gestión, usándolos

sólo como sustantivos?sólo como sustantivos?

Sobre la base de un trabajo Sobre la base de un trabajo presentado en el XXIV Congreso presentado en el XXIV Congreso

del IAPUCO (Octubre, 2001)del IAPUCO (Octubre, 2001)

¿Cómo se relacionan la ¿Cómo se relacionan la Estrategia, el Control de Estrategia, el Control de

Gestión y la información de los Gestión y la información de los Sistemas de Costos?Sistemas de Costos?

EstrategiaEstrategiaentendida entendida como un como un ProcesoProceso

Originada Originada en los en los

ObjetivosObjetivosPolíticosPolíticos

Función: Función: PrescribirPrescribir

La acción paraLa acción parala operaciónla operación

tácticatáctica

¿Cuáles son los objetivos de ¿Cuáles son los objetivos de la Estrategia?la Estrategia?

ADECUACIÓNADECUACIÓNY Y

ANTICIPACIÓNANTICIPACIÓN

VARIACIONES DELENTORNO

COMPENSACIÓNCOMPENSACIÓNDE DE

RESULTADOSRESULTADOSTÁCTICOSTÁCTICOS

ANÁLISIS DE LA MARCHA

DEL CONFLICTO

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Estrategia como procesoEstrategia como proceso

MISION DE LA EMPRESA

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

EVALUACION DE ESTRATEGIAS

ELECCION DE LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

GESTION TACTICA

EVALUACION Y CONTROL

FIJACION DE OBJETIVOS

Los sistemas de costos y el Los sistemas de costos y el análisis internoanálisis interno

Búsqueda de los factores Búsqueda de los factores generadores de rentabilidadgeneradores de rentabilidad

DESAGREGACIÓNDESAGREGACIÓN

ActividadesPrimarias

Actividadesde Apoyo

Estrategia como medioEstrategia como medioDecisiones del estratega

Decisiones administrativas

Decisiones tácticas

Acción

Nivel de Conflicto actual

Nivel de Conflicto nuevo

CONTROL

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Perspectivas de planificación

Formulación de la estrategia Presup. Estrat. operativa

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcional

EVALUACIÓN INTERNA

EXAMEN MEDIO

DIRECTRICES ESTRATEGICAS CORPORATIVAS

• REVISION DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

• ASIGNACION DE RECURSOS Y GESTION DE LA CARTERA

• PAUTAS PARA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

CONSOLI-DACION Y APROBA-CION DE LOS PRESUPUES-TOS

EVALUACIÓN INTERNA

MISION

EXAMEN MEDIO

ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

EVALUACIÓN INTERNA

EXAMEN MEDIO

ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

PRESU-PUESTA-CION DE NEGO-CIOS

PRESU-PUESTA-CION FINCIO-NAL

¿Desde qué enfoques de la ¿Desde qué enfoques de la Estrategia se analizará el Estrategia se analizará el

tema?tema?

Procesos de innovación y creación del valor y Procesos de innovación y creación del valor y procesos de captación del valorprocesos de captación del valor

Procesos basados en los recursos de la Procesos basados en los recursos de la organizaciónorganización

Manejo de la complejidad en entornos caóticos Manejo de la complejidad en entornos caóticos

¿Cuál es la diferencia entre ¿Cuál es la diferencia entre creación y captación del valor?creación y captación del valor?

LÓGICALÓGICACONVENCIONALCONVENCIONAL

LÓGICA DE LALÓGICA DE LAINNOVACIÓN DELINNOVACIÓN DEL

VALORVALOR

Herramientas de Control de Gestión

Creación de valor dentro de la cadena

del espacio de dominio

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Actividades primariasActividades primarias

Activ

idad

esAc

tivid

ades

De De

apoy

oap

oyo

Desarrollo tecnológico

Manejo de recursos humanos

Infraestructura

Abastecimiento

Logí

stic

ade

entr

ada

Ope

raci

ones

Logí

stic

ade

salid

a

Mar

ketin

g Y

Vent

as

Serv

icio

MARGEN

MARGEN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSANALISIS INTERNO

Cadena de Valor (Michael Porter)

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSANALISIS INTERNO

Cadena de Valor (Michael Porter)

Mapa básico de la creación de Mapa básico de la creación de valorvalor

IMITACION SUSTITUCION

VALOR CREADO POR EL SISTEMA

VALOR APROPIADO POR LOS

COMPETIDORES

VALOR APROPIADO POR

LA EMPRESA

VALOR PARA ACCIONISTA

Pérdida pornegligencia

Retencióndel valor

VALO

RVA

LOR

TIEMPOTIEMPO

ACCESOACCESO

ESTABLEESTABLESALIDASALIDA

BAJOS BENEFICIOSCOMPETITIVIDADBAJA DE VENTAS

GRAN CRECIMIENTOPOCA COMPETENCIAALTOS BENEFICIOS

BENEFICIOS ESTABLESPARTICIP. ESTABLE

MARGENES NORMALES

DISMINUCION BRUSCADE CLIENTES Y

RECURSOS

MIGRACION DEL VALORMIGRACION DEL VALOR

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ETAPAS DE LA ENTREGA DE VALORETAPAS DE LA ENTREGA DE VALOR

CALIDAD• STANDARD

• CUMPLIR LOPROMETIDO

SATISFACCION• CUMPLIR DESEOS• ATENCION DE LA

QUEJA

LEALTAD• RETENCION

• RECOMENDACION

VALOR CLIENTE• CREAR UN UNICO YNUEVO BENEFICIO

• ELIMINAR COMPET.

TIEMPOTIEMPO

VALO

RVA

LOR

REQUERIMIENTOSBASICOS

ENFOQUE SOBREEL CLIENTE

ACTITUD DELCLIENTE

FOCO COMPETITIVO

Instrumentos de gestión para Instrumentos de gestión para la captación del valorla captación del valor

Impacto del efectoImpacto del efectovolumen y los costosvolumen y los costos

de ociosidadde ociosidad

Extensión del negocioprincipal a partir del

análisis marginal

Incorporación de Incorporación de cambios tecnológicoscambios tecnológicos

y los costos de y los costos de Investigación y desarrolloInvestigación y desarrollo

Impacto del avancesobre la curva de

experiencia

Amplitud y extensiónde las líneas de

productos y el costode la complejidad

Procesos de Procesos de Reingeniería y Reingeniería y

Reducción de costosReducción de costos

Visión dinámica de la estrategia Visión dinámica de la estrategia de negociosde negocios

PrecioPrecio

Calidad percibidaCalidad percibida

CostoCosto

DiferenciaciónDiferenciación

POSIBLES MANIOBRAS

6

ESPIRAL ESTRATEGICOESPIRAL ESTRATEGICONIVELES DE COMPETENCIANIVELES DE COMPETENCIA

1er Nivel: DIFERENCIACIONó ESTRATEGIA DE COSTOS.

2do.Nivel: INNOVACION

3er. Nivel: BARRERAS DE ENTRADA

4to.Nivel: CONSOLIDACION

Buscar alto valor percibido por el cliente

Agotada la diferenciación por la imitación o alta competencia, lanzar nuevos productos

Agotadas las primeras crear barreras de entrada altas para proteger el mercado.

Si la situación es de fortaleza,eliminar competidores (fusiones,alianzas ).

¿Qué ocurre con el enfoque de la ¿Qué ocurre con el enfoque de la estrategia a partir de los recursos?estrategia a partir de los recursos?

Estrategiacompetitiva

Recursostangibles eintangibles

AptitudescentralesCapacidades

Ventaja sostenible Análisis de la cadenade valor

Sustentables-InimitablesInsustituibles-Unicas

Posición de ventaja

Construcción deaptitudes

¿Cómo colaboran los instrumentos de ¿Cómo colaboran los instrumentos de gestión en este enfoque?gestión en este enfoque?

Test de inimitabilidad

Test de apropiación

Test de sustitución

Test de sostenibilidad

Test de superioridadcompetitiva

7

¿Cómo colaboran los instrumentos de ¿Cómo colaboran los instrumentos de gestión en este enfoque?gestión en este enfoque?

Ventajas competitivasbasadas en la diferenciación

Utilización de indicadores para

detectar los nichos devalor en la cadena

Aplicación de procesosde outsourcing,

Costeo objetivo y ABC / ABM

Costos de control de los procesos de

Integración vertical

Aplicación de procesos de benchmarking

El control de gestión y la Teoría del CaosEl control de gestión y la Teoría del Caos

Considerando a la empresa como Considerando a la empresa como un un sistema abierto, dinámico y sistema abierto, dinámico y

complejocomplejo, la alteración en el , la alteración en el tiempo de alguna de lastiempo de alguna de las

condiciones inicialescondiciones iniciales del sistema del sistema (no contempladas al inicio por (no contempladas al inicio por insignificantes) transforma a insignificantes) transforma a

éste enéste en caótico e impredeciblecaótico e impredecible.

Teoría del Caos : Dos aspectos Teoría del Caos : Dos aspectos fundamentalesfundamentales

Alta dependenciaAlta dependenciade las condicionesde las condiciones

iniciales iniciales

Dinámica Dinámica permanente de lospermanente de los

negociosnegocios

Sistema inestable :La evolución no responde

a ciclos periódicos o con tendencias

predecibles

El sistema generainfinitos puntos inicialesde evolución futura del

sistema, con lo cual, resultanecesaria la permanente

evaluación de las condiciones iniciales

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Información de gestión sobre Información de gestión sobre condiciones iniciales insignificantes condiciones iniciales insignificantes

en materia de costosen materia de costos

Ociosidad en los procesos primarios y de apoyo.Reprocesamiento de productos y actividades.Alteraciones en los niveles de eficiencia.Evolución de los costos de coordinación y descentralización.Costos de los centros de gravedad y del núcleo tecnológico.Costos derivados de los procesos de integración vertical y tercerización.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La Estrategia es un proceso asistemático y difícilmente factible de planificación, al

realizarse de manera intemporal y asincrónica.

CONCLUSIONESCONCLUSIONESLa Estrategia es fruto de un

proceso que –en su desarrollo- necesita de manera

indispensable de un análisis interno y externo. En el

análisis interno son fundamentales los Sistemas

de Costos y Gestión.

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CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La definición de estrategias genéricas implica la regulación del nivel de conflicto, dentro de

parámetros que tienden a la estabilidad.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La sobre-estimación de los instrumentos de control de gestión y de los sistemas de costos, tiene su origen en el desarrollo del concepto

basado en la existencia de estrategias funcionales.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

Debemos diferenciar entre los procesos de creación de valor, a

partir de la gestión del conocimiento, de los procesos de captación del valor a partir de la

utilización de las herramientas de control de gestión.

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CONCLUSIONESCONCLUSIONES

Desde el enfoque de los recursos, los instrumentos de control de

gestión permiten realizar los tests de: inimitabilidad, sostenibilidad,

apropiación, sustitución y superioridad.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

Desde el enfoque de la Teoría del Caos aplicada a la Estrategia, la información de costos permite

cuantificar y controlar determinadas condiciones

esenciales e iniciales del sistema.