u de m maestría en informática empresarial sistemas de planificación de los recursos...

U de M

Maestría en Informática Empresarial

Sistemas de Planificación de los Recursos Empresariales

Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las operaciones.

PROFESOR: DR. RAFAEL RAMOS GOMEZDepartamento de Ingeniería Industrial. UCLV. CubaDepartamento de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba

CONTENIDO DEL POSTGRADO

•Principales conceptos y enfoque sobre la gestión de la producción y las operaciones.

•El subsistema de operaciones, el enfoque de mejoramiento, procedimiento de diagnóstico de gestión de la produccion.

•Pronóstico de la demanda.

•Planeación agregada de la producción y los servicios.

•Programación maestra de la producción.

•Sistemas MRP.

Concepto de producción / operaciones

Producción/Operaciones: Proceso de creación Producción/Operaciones: Proceso de creación de productos (bienes y/o servicios) a partir de de productos (bienes y/o servicios) a partir de unos factores productivos. unos factores productivos.

En este proceso se crea valor ya que los En este proceso se crea valor ya que los productos (outputs) tienen una mayor utilidad productos (outputs) tienen una mayor utilidad que los factores (inputs)que los factores (inputs)

Producción: BienesProducción: Bienes Operaciones: Bienes + ServiciosOperaciones: Bienes + Servicios

Qué es la dirección de operaciones?Qué es la dirección de operaciones?

La producción es la creación de bienes y servicios.

Las operaciones es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

5

Operaciones como núcleo del sistema económico

InputsInputsRecursos naturalesRecursos naturales

TrabajoTrabajoCapitalCapital

DirecciónDirección

El sistema económicoEl sistema económicotransformatransforma

inputs en outputsinputs en outputs creando valorcreando valor

(proceso de conversión)(proceso de conversión)

OutputsOutputsBienes yServicios

¿?¿?

Feed-back

Fluctuaciones

Concepto de Dirección de Operaciones

Cuerpo de conocimientos orientados Cuerpo de conocimientos orientados

al estudio y modelización de la al estudio y modelización de la

función productiva de la empresa.función productiva de la empresa.Describe la secuencia de decisiones :Describe la secuencia de decisiones :

Diseño del sistema de operacionesDiseño del sistema de operacionesPlanificación y controlPlanificación y control

Diseña modelos y propone distintas Diseña modelos y propone distintas herramientas de soporte para la herramientas de soporte para la adopción de decisionesadopción de decisiones

¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN?

Son varios los autores que coinciden en definir, de forma general, la Gestión de la Producción como la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización.

¿Cuál es la diferencia entre Administración, Gestión y Dirección de operaciones

Captación de recursos financieros

FinanciaciónFinanciaciónAdquisición de

factores productivos

OperacionesOperacionesProductosterminados

ComercializaciónComercializaciónVenta deproductos

Las operaciones y su relación con otras funciones en la empresa

Dirección yOrganización

Las operaciones y su relación con otras funciones en la empresa

Finanzas Operaciones Comercialización Dirección y

organización

Capta y controla los recursos financieros

Transforma los factores productivos

Genera la demanda y capta pedidos

Coordina las otras funciones

Gestión de cobros y

pagos Elaboración de

presupuestos Valoración de la

rentabilidad de proyectos de inversión

Aprovisionamiento de

materiales Diseño del sistema de

transformación Dirección y control d

el proceso de transformación

Análisis de mercados Promoción del

producto Distribución y

servicio postventa del producto

Formulación de la

estrategia Diseño de la estructura

organizativa Diriección de los

recursos humanos

Objetivos fundamentales de la Gestión de Operaciones

1. Conseguir que se entreguen los productos solicitados en las cantidades y fechas acordadas (plazos).

2. Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y que estos sean mínimos (costos).

3. Crear procedimientos que devengan rutinarios de forma que se minimicen los roces y conflictos interpersonales e interdepartamentales (ambiente laboral)

Qué hacen lo directores operacionesQué hacen lo directores operaciones

PlanificarPlanificarOrganizarOrganizarGestionar personalGestionar personalDirigirDirigirControlarControlar

Para lograr los objetivos de la Para lograr los objetivos de la organizaciónorganización

Diez decisiones básicas en operacionesDiez decisiones básicas en operacionesDecisiones estratégicas:

Diseño del producto y del servicio

Gestión de calidad

Diseño de procesos y planificación de capacidad

Localización

Diseño de la organización

Recursos humanos y diseño del trabajo

Decisiones tácticas:

Gestión del abastecimiento

Gestión del inventario

Planificación

Mantenimiento

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión

Concepción del sistema:Concepción del sistema:Previsión y pronósticosPrevisión y pronósticos

Diseño del sistema:Diseño del sistema:Técnicas de localizaciónTécnicas de localizaciónTécnicas de distribución en plataTécnicas de distribución en plataEvaluación tecnológicaEvaluación tecnológicaTécnicas de diseño de puestos de trabajoTécnicas de diseño de puestos de trabajo

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión

Funcionamiento y control del sistema:Funcionamiento y control del sistema:Programación lineal / MRPProgramación lineal / MRPPlanificación de proyectos (PERT/CPM)Planificación de proyectos (PERT/CPM)Líneas de esperaLíneas de esperaEquilibrado de cadenasEquilibrado de cadenasControl de inventariosControl de inventariosControl de la calidadControl de la calidad

Ejemplos de procesos de transformación Fábrica de automóviles

•Cadena de montaje•Herramientas•Electricidad•Ingenieros•Operarios•Componentes•Materias primas

Fabricación y montaje de componentes

Automóviles

Ejemplos de procesos de transformación Empresa auditora

•Oficina•Ordenadores•Programas informáticos•Economistas•Información contable

Procesar lainformación contable

y Asesorar

Certificaciónde las

cuentasanuales

Ejemplos de procesos de transformación Restaurante

•Cocina•Utensilios•Cocineros•Comedor•Camareros•Bodega•Alimentos frescos•Clientes

Seleccionar buenas materias primasPreparar de alimentosCrear un ambiente agradablePresentar y servir los alimentos

Clientessatisfechos

Nuevos desafíos en la OM

Enfoque nacional o localEnfoque nacional o local Envío de remesasEnvío de remesas

Adquisición de la mejor Adquisición de la mejor ofertaoferta

Lento desarrollo del productoLento desarrollo del producto

Productos estandarizadosProductos estandarizados Espacialización de trabajosEspacialización de trabajos

Enfoque globalEnfoque global Envíos “justo a tiempo”Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de Socios del plan de

aprovisionamientoaprovisionamiento Rapido desarrollo del Rapido desarrollo del

producto; alianzasproducto; alianzas

Personalización en masaPersonalización en masa Empleados y equipos con Empleados y equipos con

poderes delegadospoderes delegados

PasadoPasado FuturoFuturo

Evolución de desafíos del director de operaciones

Pasado Causas FuturoEnfoquenacional olocal

Redes mundiales decomunicación y transportebaratas y fiables.

Enfoque global

Envío deremesas(grandes)

El coste de capitalpresiona para reducir lainversión en inventario.

Envíos “justo a tiempo”

Adquisiciónde la mejoroferta

La atención a la calidadexige que los proveedoresse impliquen en la mejoradel producto.

Socios del plan deaprovisionamiento

Evolución de los desafíos del director de operaciones

Pasado Causas FuturoLentodesarrollo delproducto

Ciclos vitales más cortos;Internet; rápida comunicacióninternacional; diseño asistidopor computador; ycolaboración internacional.

Rapido desarrollo delproducto

Productosestandarizados

Grandes mercadosmundiales; procesos deproducción cada vez másflexibles.

Personalización enmasa

Especializaciónde trabajos

Cambio de mediosociocultural; sociedad de lainformación y conocimientosen aumento.

Empleados y equiposcon poderes delegados

Clasificación de las operaciones Propiedades de los outputs

Bienes PurosBienes Puros TangiblesTangibles AlmacenablesAlmacenables TransportablesTransportables La producción precede al La producción precede al

consumoconsumo Bajo contacto con los Bajo contacto con los

clientesclientes Su calidad es evidenteSu calidad es evidente

Servicios PurosServicios Puros IntangiblesIntangibles No almacenablesNo almacenables No transportablesNo transportables Producción y consumo Producción y consumo

simultáneossimultáneos Alto contacto con los Alto contacto con los

clientesclientes Calidad difícil de juzgarCalidad difícil de juzgar

Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien

0 25 50 75 100255075100

AutomóvilComputador

Comida rápidaComida en restaurante

Reparación de automóvilAtención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

Meta Meta: ¿Hacia dónde se va? Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la La finalidad de ser de la

organización.organización.Determinar los límites y el enfoque. Determinar los límites y el enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer las Responder a “¿Cómo satisfacer las

necesidades del mercado?”necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública.Aparecer en la imagen pública.

Ejemplo de meta Proporcionar a la sociedad productos y Proporcionar a la sociedad productos y

servicios inmejorables (innovaciones y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.beneficio inmejorable.

Factores que influyen en la meta

Meta

Filosofía yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pública

Beneficio para lasociedad

Meta/Estrategia

Meta: hacia dónde se va.Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.Estrategia: cómo llegar a la meta.

Estrategia Plan diseñado para Plan diseñado para

alcanzar la meta.alcanzar la meta. Muestra cómo se Muestra cómo se

alcanzará la meta. alcanzará la meta. Todas las empresas Todas las empresas

tienen una estrategia de tienen una estrategia de mercado. mercado.

Cada área funcional tiene Cada área funcional tiene su estrategia. su estrategia.

© 1995 Corel Corp.

Proceso de la estrategia

Decisionesde marketing

Decisionesde operaciones

Decisionesde fin./cont.

Meta de laorganización

Estrategia de mercado

Functional AreaEstrategias del área funcional

Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva 28% : Dirección de operaciones.28% : Dirección de operaciones. 18%: Marketing/distribución.18%: Marketing/distribución. 17%: Crecimiento/reconocimiento del 17%: Crecimiento/reconocimiento del

nombre.nombre. 16%: Calidad/servicio.16%: Calidad/servicio. 14%: Buena gestión.14%: Buena gestión. 4%: Recursos financieros.4%: Recursos financieros. 3%: Otros.3%: Otros.

Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva 28% Dirección de operaciones:28% Dirección de operaciones:

Producto de bajo coste.Producto de bajo coste. Amplia gama del producto.Amplia gama del producto. Superioridad técnica.Superioridad técnica. Características/singularización del producto.Características/singularización del producto. Innovación continuada de la presentación.Innovación continuada de la presentación. Oferta de bajo precio/gran valor.Oferta de bajo precio/gran valor. Operaciones eficientes, flexibles y adaptables Operaciones eficientes, flexibles y adaptables

al cliente. al cliente. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Programación.Programación.

Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia

La lista de factores debe comprender:La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así

como los posibles nuevos participantes en el como los posibles nuevos participantes en el mercado.mercado.

Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía.tecnología, leyes y economía.

Nociones sobre el ciclo vital del producto.Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función Recursos disponibles en la empresa y en la función

de OM:de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y Integración de la estrategia de OM en la empresa y

en otras áreas funcionales.en otras áreas funcionales.

La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que, en el marco de la estrategia general de la empresa, plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones. Estos objetivos deben reforzar la estrategia empresarial y ser coherentes con los del resto de áreas funcionales (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.). Esta estrategia debe dar respuesta a las prioridades competitivas de las operaciones y que son las siguientes:

Innovación.

Se entiende por innovación la capacidad sistemática de generar productos o servicios nuevos, o bien de producir los mismos productos y servicios de maneras diferentes.

Ejemplos:Hewlett-Packard, Philips, Microsoft

Flexibilidad.Se entiende por flexibilidad la capacidad de reacción frente a los cambios del entorno. Las empresas serán tanto más flexibles cuanto más reducidos sean sus plazos. Se habla de flexibilidad en el volumen de producción, en la gama de productos, en el lanzamiento de nuevos productos, en las plantillas, etc. Pepsico

Calidad.

Se entiende por calidad el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes mediante los productos acabados. Esta satisfacción se consigue mediante las características de estos productos ampliados: especificaciones técnicas, características físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, etc. Entre las empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad están: Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex

Servicio. El servicio viene marcado por el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, las cantidades, los precios, etc. IBM define su visión como “excelencia en el servicio al cliente”, mientras que otras empresas lo consideran una prioridad clave.

Costo.Tradicionalmente, la alta dirección ha considerado que una buena estrategia de operaciones debe traducirse en disminuciones importantes en los costos (no hay que olvidar que el área de operaciones suele ser propietaria de la mayor parte de los activos empresariales). Como ejemplos de empresas que priorizan los costos en su estrategia podemos mencionar el fabricante de electrodomésticos Samsung y la empresa de comida rápida McDonald’s.

Estas prioridades competitivas evolucionan de acuerdo con la posición en

el ciclo de vida del producto.

Razones para el cambio de estrategia Cambios en la organización.Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto.Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno.Cambios en el entorno.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Standardization

Less rapid product changes - more minor changes

Optimum capacity

Increasing stability of process

Long production runs

Product improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Estr

ateg

ia d

e O

M /

cues

tione

sEs

trat

egia

de

la c

ompa

ñía

/ cu

estio

nes

DVD

CD-ROM

Impresoras de color

Restaurantes para comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discos blandos 3 1/2”

Internet

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I + D.

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

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Impresoras a colorRestaurantes para comer en el coche

Faxes.

Furgoneta

Ventas

Discos blandos de 3 1/2”

Internet

La estrategia de operaciones se concreta en una serie de decisiones que debe tomar el equipo de dirección de la empresa, conocidas como decisiones estructurales e infraestructurales.

Las decisiones estructurales, llamadas también de hardware, tienen, en líneas generales, más continuidad en el tiempo, llevan asociado un volumen de inversión superior y son más fáciles de copiar para los competidores.

Capacidad.Se refiere al volumen de producción. Debe llevar siempre un referente temporal asociado, que suele ser el año. La capacidad debe ser realista y sostenible en el periodo de referencia. La definición de capacidad varía según el tipo de empresa. Así, las empresas de automoción la miden por el número de vehículos anuales; los hospitales, por el número máximo de pacientes que pueden ser tratados; un hotel, por el número de habitaciones disponibles; y un taller, por el número de horas máquina disponibles.

Localización de los centros productivos y logísticos.

¿Dónde se ubicarán las instalaciones?¿Cómo se diseñarán las redes de distribución con sus almacenes y redes de transporte?

Entre los factores a considerar cabe mencionar: la proximidad a los mercados, el clima laboral, la existencia de proveedores, la alta capacidad de innovación, la infraestructura vial, los costos fiscales, el costo de la construcción, las posibilidades de expansión, la calidad de las universidades, etc.

Diseño del proceso.Según las prioridades competitivas que determine la empresa, la naturaleza del producto y el volumen de producción, se implementa uno de los cinco tipos de proceso siguientes, que se comentarán más adelante: proyecto, taller, proceso discontinuo, línea de montaje y planta procesadora.

Integración vertical y compras.

Mide el grado en que la empresa lleva a cabo las operaciones de producción o las subcontrata. Una empresa que cede a terceros una parte considerable de sus actividades tendrá un grado de integración vertical bajo.El grado de integración vertical es el resultado de las decisiones de fabricar o comprar que la empresa va tomando en el transcurso de su actividad.

Las decisiones infraestructurales, por el contrario, son las más potentes ya que se basan más en las personas y requieren menos inversión. Se revisan con más frecuencia que las estructurales y son más difíciles de copiar porque responden a una cultura organizativa determinada.

Son las siguientes:

Recursos humanos.

Determinan cómo debe llevarse a cabo la selección, la formación, el entrenamiento y la seguridad de las personas de la organización, así como los sistemas de reconocimiento y recompensa existentes.

No debe olvidarse que la base para conseguir clientes que estén satisfechos y que sean fieles es que los empleados también lo estén.

Calidad.¿Qué enfoque de calidad hay en la compañía? ¿Se implantará la gestión de la calidad mediante la norma ISO 9001: 2000?

Organización. ¿Qué tipo de organización tendrá el área de operaciones: departamental, por procesos o mixta? ¿Qué englobará: compras, aprovisionamiento, producción, distribución, calidad, etc.? Existencia de descripciones de puestos de trabajo y de procedimientos de actuación.

Nuevos productos. ¿Cómo se realiza el lanzamiento de nuevos productos? Series de pruebas antes de la producción en masa. Responsabilidades de operaciones en el proceso de diseño.

Planificación y control. ¿Cómo se estructura la planificación? ¿Qué modelos de previsiones se utilizan? ¿Qué niveles de planificación se han definido? Política de plan de ventas, plan de producción y plan maestro de producción. Implantación de un sistema de planificación de los recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP).

PLAN DE NEGOCIO

OPERACIONES

Planeación de la producción

Planeación de la producción agregada

Programa maestro de producción

Planeación de los requerimientos de los

materiales

Planeación de la capacidad agregada

Planeación de la capacidad aproximada

Planeación de la capacidad

Planeación de la capacidad detallada

Carga

Secuencia

Prog. Detallada

Acortamiento

Control de Taller

Control de capacidad a corto plazo

Proceso del análisis DAFO

Análisis del entornoAnálisis del entorno

Determinar la meta empresarialDeterminar la meta empresarial

Elaborar una estrategiaElaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia

Estrategia

Meta

externasOportunidades

internasFortalezas

internasD ebilidades menazasA

externasVentaja

Competitiva

Determinar los factores fundamentales para el éxito

Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganizaciónCélulas de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)

Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito

Producción/Operaciones

Análisis Estratégico en la Función de Análisis Estratégico en la Función de OperacionesOperaciones

El análisis o diagnóstico estratégico El análisis o diagnóstico estratégico de la Función de Operaciones, se de la Función de Operaciones, se realiza tal y como se observa en la realiza tal y como se observa en la figura 1.3, se realiza tomando como figura 1.3, se realiza tomando como referencia la Estrategia Corporativa, referencia la Estrategia Corporativa, las Estrategias Funcionales, el las Estrategias Funcionales, el Entorno Externo y el Interno. Como Entorno Externo y el Interno. Como consecuencia de este análisis se consecuencia de este análisis se determinan los principales determinan los principales problemas que afectan esta función problemas que afectan esta función para entonces decidir la Estrategia para entonces decidir la Estrategia de Operaciones a implantar.de Operaciones a implantar.


El proceso debe iniciarse con lo que El proceso debe iniciarse con lo que comúnmente se denomina Análisis DAFO comúnmente se denomina Análisis DAFO que son las siglas Debilidades, Amenazas, que son las siglas Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El análisis de Fortalezas y Oportunidades. El análisis de los factores externos está asociado a las los factores externos está asociado a las oportunidades y amenazas. Las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son eventos o oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el que puedan inducirse a que ocurran en el entorno y que podrían tener un impacto entorno y que podrían tener un impacto positivo en el logro de los resultados positivo en el logro de los resultados futuros de la empresa. Las amenazas son futuros de la empresa. Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el entorno y que pudieran tener ocurrir en el entorno y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la un impacto negativo en el futuro de la empresa o institución.empresa o institución.


El análisis interno está determinado El análisis interno está determinado por las Fortalezas y Debilidades. Las por las Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas representan las principales fortalezas representan las principales fuerzas o puntos a favor con que fuerzas o puntos a favor con que cuenta la empresa para alcanzar su cuenta la empresa para alcanzar su misión, visión y objetivos misión, visión y objetivos estratégicos. Las debilidades son las estratégicos. Las debilidades son las limitaciones que presenta la empresa limitaciones que presenta la empresa y sobre las cuales se deben tomar y sobre las cuales se deben tomar acciones a modo de impedir su acciones a modo de impedir su avance o eliminar radicalmente, en el avance o eliminar radicalmente, en el horizonte de planificación dado.horizonte de planificación dado.


La determinación y análisis de cada La determinación y análisis de cada uno de estos factores, ayudará a uno de estos factores, ayudará a definir las principales estrategias, así definir las principales estrategias, así como las acciones estratégicas o como las acciones estratégicas o estrategias específicas que de ellas se estrategias específicas que de ellas se deriven. El análisis de cada uno de deriven. El análisis de cada uno de estos factores garantizará a la estos factores garantizará a la organización elaborar sus estrategias organización elaborar sus estrategias en base a potenciar sus fortalezas y en base a potenciar sus fortalezas y reducir al mínimo posible sus reducir al mínimo posible sus debilidades internas, con vistas a debilidades internas, con vistas a poder aprovechar al máximo las poder aprovechar al máximo las oportunidades y contrarrestar con más oportunidades y contrarrestar con más fuerza las amenazas externas.fuerza las amenazas externas.

Análisis Estratégico en la Función de OperacionAnálisis Estratégico en la Función de Operacion

DAFODAFO

En el análisis que se realiza de la En el análisis que se realiza de la interrelación o combinación de estos interrelación o combinación de estos factores, se obtiene un conjunto de factores, se obtiene un conjunto de acciones estratégicas, donde se observa acciones estratégicas, donde se observa que las maxi- maxi serán de carácter que las maxi- maxi serán de carácter ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las mini- maxi, de reorientación o adaptativas y mini- maxi, de reorientación o adaptativas y por último las mini- mini, de supervivencia.por último las mini- mini, de supervivencia.

ExternoInterno

Oportunidades Amenazas

Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini

Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini

Clasificación de las Estrategias de Operaciones

• Según las variables de competitividad

• Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones

• Atendiendo al flujo material

Clasificación de las Estrategias de Operaciones

1. Según las variables de competitividadAunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las

variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas, Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias de Operaciones son:

- Estrategia orientada a la reducción de costos- Estrategia orientada a la flexibilidad- Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega- Estrategia orientada a la cantidad- Estrategia orientada al mejoramiento del servicio

En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la que resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener determinado posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.

Clasificación de las Estrategias de Operaciones2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de

OperacionesAtendiendo a este criterio existirán tantos tipos de

estrategias como decisiones deban tomarse en la función de Operaciones. De esta forma las estrategias serían:

1. Estrategia sobre el producto2. Estrategia sobre el proceso3. Estrategia de localización4. Estrategia de distribución en planta.5. Estrategia de calidad6. Estrategia de planificación y control.7. Estrategia de aprovisionamiento8. Estrategia de personal.

Medición del desempeño de la Estrategia de Operaciones

El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe realizar durante su concepción y ejecución a lo largo del tiempo, de manera que se compruebe si se van obteniendo o no los resultados esperados, tomándose las medidas necesarias para corregir las irregularidades. Aunque existen muchas maneras de medir este desempeño, el más empleado es la Productividad, la cual mide la manera correcta o no en que se está haciendo uso de los recursos de una organización. En general se concibe como:

• Medida para mejorar el proceso.

• Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs.

Productividad monofactorial

• Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

Productividad

ProductividadProductividadProductividadProductividad Unidades producidas(U)Unidades producidas(U)Unidades producidas(U)Unidades producidas(U)Inputs empleados(H)Inputs empleados(H)Inputs empleados(H)Inputs empleados(H)= = = =

Variables de la productividadpara la productividad multifactorial

ProductividadProductividad= Output= Output

Trabajo + Material + Energía + Capital + VariosTrabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Clasificación de la productividad

Medir el funcionamiento de toda la organización

Producción / Todos los recursos empleados

Total

Medir cómo se emplean combinaciones de recursos

Producción / (Mano de obra + Energía)

Producción / (Material + Energía)Producción / (Mano de obra +

Material)

Multifactorial

Medir cómo se emplea un recurso específico

Producción / Mano de ObraProducción / MaterialesProducción / Energía, etc

Parcial

ObjetivoForma de calcularlaTipo de productividad

El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en Domínguez Machuca et al., 1998)

Planeación estratégica del Grupo

Planeación estratégica de la Empresa

Plan a largo plazo de producción

Plan anual de producción

Plan trimestral de producción

Plan mensual de producción

Ejecución de los pedidos

Plan de necesidades de materiales

CapacidadRestricciones del sistema

Plan financiero Plan de negocio

InventariosPronósticosPedidos atrasadosCapacidadInformaciones de costo

InventariosLista de materialesDatos de compra

InventariosPronósticosPedidos atrasadosCapacidad

InventariosPedidos de clientesDisponibilidad de los centros de trabajo(CT)Porciento de utilización CT

Cont

ro

l

de

Cump

limiento

Pedidos de clientes

E S T R A T E G I C O

T Á C T I C O

O P E R A T I V O

Sistema para la planificación y control

Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control

Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa

Sistema de planificación y control

Filosofía Objetivos

Principios

Portadores de la Mejora

Plan anual

Plan a Largo Plazo

Plan Trimestral

Programación de Componentes

Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas.

Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema

Aplicación de las Mejoras

Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora

Revisión de la estructura de los planes y programas de producción

Ejecución

Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema

Definición de Mejoras

procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control

Este es un paso de concientización y determinación de la factibilidad de aplicación del procedimiento propuesto y de generación de la necesidad. En este paso es necesario hacer un análisis integral que incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de las premisas de aplicación siguientes:

1.Que se utilice la planeación estratégica como método general de planeación.2.Establecimiento de los compromisos de la alta dirección en la organización, a enfrentar un proceso de cambio que conduzca a lograr la máxima eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la satisfacción del cliente.

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control

2. Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas en la aplicación del procedimiento.

3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación de las soluciones.

4. Existencia de un mínimo de información confiable sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el comportamiento estadístico, o en su defecto, que existan empresas de referencia.





Principios


Plan anual

Plan a Largo Plazo

Plan Trimestral







Ejecución




CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ANALIZADA.

ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO - ORGANIZATIVAS

ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

UNIVERSO Y MUESTRA

PREPARACIÓN DEL PERSONAL

APLICACIÓN DE ENCUESTAS

PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

ENTREVISTAS

VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO Y AGRUPACIÓN DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS

DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA ORGANIZATIVO INDUSTRIAL

ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO

Diagnóstico de la gestión de producción de una empresa Primera Etapa: Caracterización general de la empresa analizada.

Los elementos más importantes que deben ser estudiados son los siguientes:

Factores Externos.

• Principales clientes. Características y exigencias.• Posición de la organización respecto a la competencia.• Principales proveedores. Características y poder de

negociación.• Impacto ambiental de la organización.• Regulaciones políticas, económicas, sociales y

jurídicas.

Factores Internos.

• Cartera de productos.• Proceso tecnológico.• Organización del flujo material.• Estructura organizativa de dirección.• Situación financiera de la organización.• Nivel de innovación y desarrollo tecnológico.• Clima y motivación laboral.

Diagnóstico de la gestión de producción de una empresa

Segunda Etapa: Análisis de las exigencias técnico - organizativas.

• Capacidad de Reacción.• Flexibilidad.• Fiabilidad.• Estabilidad.• Dinámica del Rendimiento.

Capacidad de Reacción. Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuan rápido reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtidos y recursos. Expresa la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas exigencias planteadas por el entorno a la organización. Su cumplimiento se puede valorar por el tiempo que media entre el momento que surge la necesidad de un nuevo pedido hasta que está satisfecha, incluyendo el grado de plenitud en que se satisface.

Capacidad de Reacción.

N

FrecepcFEconvCrp

N

i

1

)(

Donde:Crp : Capacidad de reacción proyectada.N : Número de pedidos.FE conv.: Fecha de entrega convenida.F recepc. : Fecha de recepción del pedido.

Capacidad de Reacción.

N

FrecepcFErealCrr

N

i

1

)(

La comparación de la capacidad de reacción proyectada y real, constituye un elemento importante para la detección de los problemas organizativos que más afectan.

Donde:Crr : Capacidad de reacción real.N : Número de pedidos.F recepc. : Fecha de recepción del pedido.FE real: Fecha de entrega real del pedido.

Ejemplo: Para un sistema productivo se recopiló la siguiente información correspondiente a 3 de sus pedidos más importantes.

PEDIDO F recepc. FE conv. FE real

I 5 15 14

II 7 20 20

III 5 10 17

Flexibilidad.Es el grado en que la organización y la tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de producción ante las diversas afectaciones que se presentan sin necesidad de reorganizaciones o reestructuraciones del proceso productivo.En este aspecto, el medio exige que la capacidad de adaptación de la organización sea tal que los cambios de producción y recursos se realicen en poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes puntos de vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a partir de los medios de trabajo, el objeto de trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis cuantitativo puede realizarse empleando las expresiones siguientes:

Flexibilidad.

Para la Fuerza de Trabajo

WmáxN

WiFtfiFft

N

i

1

)11(

Donde:Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i

o cantidad de puestos que deben ser atendidos por el obrero i.

Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista.

N: Cantidad de puestos u obreros.Wmáx: Máximo índice de importancia

Flexibilidad.

Para los Medios de Trabajo

WmáxN

WiOPtiFmt

N

i

1

)11(

donde:Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo.OPti: Número de operaciones diferentes t que puede

realizar el puesto i.Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el

especialista.N: Cantidad de puestos.

Para el Objeto de Trabajo.

WmáxN

WiPDoiFot

N

i

1

)11(

Flexibilidad Integral.

Fpp = Fft * Fmt * Fot

donde:Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo.PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden

realizarse con el mismo material i o cantidad de materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i.

Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.

N: Cantidad de materiales o piezas.

Ejemplo: Se dispone de la siguiente información:

PUESTO OBREROS QUE PUEDEN ATENDERLO

1 A,B

2 B

3 C

4 A

Fiabilidad. Fiabilidad.Es la posibilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado sin interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de entrega y otros. Su determinación puede realizarse a través de la siguiente expresión:

Fiabilidad.

n

Pcr

n

PdpF 1

Donde:F: FiabilidadPdp: Cantidad de pedidos dentro del plazoPcr: Cantidad de pedidos con reclamación N: Total de pedidos

Fiabilidad.

Ejemplo: Partiendo de la siguiente información:

PEDIDO PROD. SOLICITA

DA

PROD. ENTREG. EN

FECHA

PROD. RECHAZA

DA

I 40 40 -

II 60 50 10

III 20 20 -

Estabilidad

Es = 1 - / X

Ejemplo: Se posee la información sobre la producción real de determinado sistema para cierta semana:

Día Lunes Martes Miér Jueves Viernes

Prod.(t ) 46 30 32 28 41

donde: Es : Coeficiente de Estabilidad. : Desviación Típica del indicador que se analiza. X : Valor medio del indicador que se analiza.

Dinámica del RendimientoLa organización adoptada debe permitir, por un lado, garantizar una elevación sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad, y por otro, permitir la elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la producción.

Dinámica del Rendimiento

Para su análisis pueden ser utilizados los denominados gráficos de control, aplicados a los diferentes indicadores de eficiencia, de manera que se pueda apreciar la dinámica que sigue el sistema.

Tercera Etapa: Principios de la Organización de la Producción.

Proporcionalidad de la Producción.

* Continuidad de la Producción.

* Ritmicidad de la Producción.

Proporcionalidad de la Producción

La proporcionalidad caracteriza la tendencia hacia una correspondencia entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta tecnológica.

En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo.

Proporcionalidad de la Producción

donde:Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.n: Cantidad de puestos de trabajo.

Xmáxn

XiXmáxKp

)(100

Ejemplo: Suponga que se dispone de la información siguiente:

PUESTO 1 2 3 4

% UTILIZACIÓN

50 100 60 50

Continuidad de la ProducciónLa continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen en el proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de trabajo, planteando la necesidad de minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos, en dependencia de las características del sistema de producción analizado.Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el proceso de producción ocurra sin interrupciones, así como la utilización adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.

Continuidad de la Producción

i

i

Tci

TtiKco

Para el Objeto de Trabajo

donde :Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo

Para la Fuerza de Trabajo

l

l

Fl

TrlKcf

donde :Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para

la categoría ocupacional l.Fl : Fondo de tiempo para la categoría

ocupacional l.Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza

de trabajo

j

j

Fj

Trj

Kce

Para los Medios de Trabajo.

donde :Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo

j.Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.Kce : Coeficiente de continuidad para los

medios de trabajo.

Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS)

PRODUCTO CICLO TECNOLÓGICO

.

TIEMPO DE TRANSPORTA

CIÓN.

TIEMPO ALMACEN

AJE

OTROS TIEMPOS

TOTAL

X 9 0.5 24 3 36.5

Y 6 0.3 15 - 21.3

Ritmicidad de la Producción

i

i

PpiKr

tiPr

donde:Kr : Coeficiente de Ritmicidad.Prti : Producción real que no excede el plan del producto i.Ppi : Producción planificada del producto i.

La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo.

Ritmicidad de la Producción

Ejemplo: Se posee la siguiente información:

PERÍODO 1 2 3 4

PREVISTO ( UF )

1000 1000 1000 1000

REAL ( UF ) 800 1000 1200 1000

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la

Producción.

La necesidad de esta etapa de trabajo viene dada por el hecho de que como consecuencia de los pasos anteriores, generalmente se obtienen problemas de índole general e incluso, no pocas veces se dejan de detectar algunos.Además, una característica específica de esta etapa es que no solo se consulta un amplio universo de trabajadores de todos los niveles, sino que se logra la implicación de los mismos en la búsqueda de los problemas que afectan la gestión productiva

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción.

1. Universo y muestra empleada (cantidad de personas a encuestar)

N

ppdN

ppd

nz

z

11

11

1

2

2/1

2

2/1

Para la determinación del tamaño de muestra se puede utilizar la expresión , la cual permite que con la información obtenida de la muestra se pueda inferir acerca del conocimiento de la población y de los problemas existentes en la organización estudiada.

donde:

n : Tamaño de muestra a encuestar.1- : Nivel de confianza.d : Error absoluto.Z : Percentil de la distribución normal. p : Proporción de la población.N :Tamaño de la población

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción.

2. Preparación del personalSe trabajará con el personal a muestrear para convencerlos de la necesidad del diagnóstico y de la importancia de la participación activa en el estudio. Para lograrlo se formará un equipo de trabajo en el que se involucrarán a obreros, técnicos, dirigentes y administrativos de la organización.

3. Aplicación de la encuesta elaborada

La encuesta permitirá la mencionada precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la función producción de la organización en estudio, especificando en el procesamiento la incidencia que sobre cada problema tienen las categorías ocupacionales implicadas.

4. Procesamiento de los resultados de la encuesta.

Este paso puede hacerse de forma más o menos sofisticado mediante la aplicación de métodos estadísticos y tiene como objetivos, la realización de un primer refinamiento de los aspectos contenidos en la encuesta y que realmente constituyen problemas que afectan la gestión productiva.

5. Realización de entrevistas individuales

Con el objetivo de realizar una primera validación de los resultados de la encuesta se entrevistará de manera individual, el personal seleccionado por el equipo de trabajo formado, a partir del criterio de que sean las personas que mejores opiniones puedan ofrecer. Como resultado de este paso la cantidad de problemas puede variar.

6. Validación, enriquecimiento y agrupación de los problemas detectados.

6.1 Para cumplimentar este paso, se utilizan técnicas de trabajo en grupos, siendo una de las más utilizadas, la Tormenta de Ideas o “brain storming”, participando en el ejercicio un grupo de expertos cuya cuantía puede determinarse a partir de la siguiente expresión:

MP P R

i

( )12

donde:M: Cantidad de expertos.i: nivel de precisión.P: porcentaje de error que como promedio se tolera.R: constante cuyo valor está asociada al nivel de confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial:

NIVEL DE CONFIANZA R

99 % 6.6564

95 % 3.8416

90 % 2.6896

6.2 Exponerle a los expertos seleccionados los problemas detectados en la encuesta.

6.3 Agrupar los problemas similares

6.4 Ordenar prioritariamente los problemas de acuerdo a los efectos negativos que provoca. Para ello se utiliza una matriz de rangos.

MATRIZ DE RANGO.

6.5 Determinar el nivel de concordancia de los expertos mediante la dócima de hipótesis siguiente:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos. H1: Es consistente el juicio de los expertos

Región Crítica: ² > ² ;k-1

Donde, rechazar Ho significa que el juicio de los expertos es consistente y que el orden de importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos criterios.

Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:

1

12

121

2

2

1,

32

KWM

KKMW

KM

M

ijiU

donde:M : Cantidad de expertosUi,j: Rango dado al problema i por el experto j I = 1….K ; j = 1….M : Puntuación promedio de los problemas o rango medio : Desviación con respecto a K : Cantidad total de problemas o categoríasW : Coeficiente de concordancia

Quinta Etapa: Determinación del nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)

El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra el nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita además, disponer de un patrón de comparación del estado actual respecto a la excelencia. Aunque en principio este parámetro pudiera ser aplicado de manera directa en las organizaciones, la experiencia ha demostrado que en ese caso, los resultados que se obtienen no siempre son totalmente confiables.

Existe un conjunto de indicadores medidores del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de acuerdo al grado de importancia y en función de su capacidad medidora

Indicador Magnitud del stock Tiempo de preparación de las máquinas Tamaño del lote Duración del ciclo de producción Porcentaje de productos defectuosos Plazo de entrega de los productos Flexibilidad de la producción Porcentaje de obreros multifuncionales Cumplimiento del plan diario Utilización de las capacidades Flujo de Información Equilibrado dinámico de la línea Grupos autónomos de trabajo Contratos a largo plazo

Peso

0.04400.04400.03300.08790.01990.12090.01100.14290.01660.01100.10990.22000.08790.0879

NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN

Muy Bien 10

Bien 8

Regular 6

Mal 2

Muy Mal 1

Para llevar a cabo la evaluación del nivel de EOI se procederá de la siguiente forma:

1. Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores medidores del nivel de EOI.

2. Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los niveles siguientes:

Determinación del Nivel de EOIPara realizar este paso se utiliza la expresión siguiente:

EOI

i ii

n

ii

n

P Z

P

1

1

10100

donde:EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.Pi: Peso relativo de la característica del patrón de

excelencia.Zi: Calificación dada a la característica del patrón de

excelencia.n: Cantidad de variables.

Sexta Etapa: Elaboración del Informe Técnico.Constituye esta la última etapa de trabajo en la cual debe ser elaborado un informe final del diagnóstico realizado, que se discute con la alta dirección de la organización, la cual de hecho debe estar identificada con la necesidad del mismo.Generalmente este informe debe ir acompañado de gráficos y tablas donde aparezcan plasmados los problemas, siendo recomendable para ello, entre otros, los denominados diagrama de Causa y Efecto.





Principios


Plan anual

Plan a Largo Plazo

Plan Trimestral







Ejecución




Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y portadores de la mejora del sistema de planificación y control del servicio de reparación de motores.La filosofía del sistema de planificación y control permite concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados del diagnóstico realizado con anterioridad. La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una adecuada orientación para la toma de decisiones.Los principios pueden brindar una visión del estado en que la empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía.Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la mejora, los cuales son estados deseados que propician la mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del sistema.(prioridades competitivas).





Principios


Plan anual

Plan a Largo Plazo

Plan Trimestral







Ejecución




Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de planificación y control del servicio de reparación de motores. En este paso es necesario realizar primeramente una revisión de la estructura del sistema así como de los diferentes planes y programas de producción, para ello se propone la guía de trabajo del cuadro, que muestra los elementos fundamentales a tomar en consideración en cada nivel de la planificación.

Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de planificación y control del servicio Seguidamente se desarrollan las herramientas para llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de acuerdo a las características propias del servicio, la selección más adecuada de dichas técnicas y métodos permite lograr de la forma más eficiente los objetivos trazados y facilita una toma de decisiones acertada, encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo beneficio que permita evaluar cada alternativa.Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas que permitan la elaboración de planes y programas objetivos y su posterior cumplimiento.

Planificación a largo plazo

Planificación agregada Programación maestra

Programación de componentes

Programación detallada

Ventas ¿Se analizan los mercados?¿Existe nivel de integración con los clientes?

¿Se analizan los mercados?.¿Existe nivel de integración con los clientes?.

Compras

¿Son suficientes los suministros para satisfacer los mercados?¿Existe nivel de integración con los proveedores?.

¿Son suficientes los suministros para satisfacer los mercados?.¿Existe nivel de integración con los proveedores?.

¿Existe un análisis de los principales suministradores de los diferentes componentes?.¿Cuáles son los componentes más deficitarios?.

Planificación a largo plazo

Planificación agregada Programación maestra Programación de componentes

Programación detallada

Producción

¿Se realiza la previsión de la demanda?.¿Son correctas las técnicas que se utilizan?.¿Se hace un estudio de la capacidad?. ¿Cómo se hace?.¿Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?.¿Se realiza la nivelación con el balance?.¿Cuáles son las medidas más frecuentes?.

¿Se realiza la previsión de la demanda?.¿Cómo se realiza el desglose del plan a largo plazo?.¿Se toman en consideración los pedidos comprometidos en períodos anteriores?.¿Las necesidades de producción son obtenidas a partir de los tres elementos anteriores o existe alguna diferencia?.¿Qué estrategias de planeación agregada están implantadas?.¿Qué métodos de planeación agregada se utilizan?.¿Se realiza el cálculo de las capacidades?. ¿Cómo se realiza?.¿Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?.¿Se realiza la nivelación con el balance?

¿Se realiza la previsión de la demanda?.¿Se toman en consideración los pedidos comprometidos al cliente?.¿Se toman en consideración los pedidos pendientes?.¿Existen otras fuentes de demanda?.¿Cómo se realiza la desagregación del Plan Agregado?.¿Qué métodos se utilizan?.¿Se realiza el cálculo de la capacidad?. ¿Cómo se hace?.¿ Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?.¿Se realiza la nivelación con el balance?.

¿Cómo se realiza el desglose de componentes o producto en general?.¿Cómo se determinan los stocks necesarios?.¿Se conocen los tiempos de suministros?.¿Existe registro de los inventarios?.¿Qué técnicas se utilizan para programar los componentes?. Compras:

¿Se parte de la programación maestra y de la programación de componentes?.¿Se realizan pronósticos de la demanda?.¿Cómo se determinan las órdenes de producción?. ¿Cómo se realiza la asignación y secuenciación de las órdenes?.¿Se realiza el balance integral de producción?.¿Se realiza la nivelación del balance?.

no no

no

sí

Desglose por unidad de la empresa

sí

Análisis por el órgano superior

¿Balance satisfactorio?

Pronóstico de Ventas

Análisis de criterios para la estimación y restricciones del sistema

2

Plan a largo plazo preliminar

Desglose por producto

1

3

4 Capacidad 5

Balance 6

8

Plan de producción a largo plazo propuesto 7

Plan de producción a largo plazo definitivo 9

¿Se confirma?

sí

no

Plan a largo plazo1

Previsiones Plan anual Pedidos comprometidos3 2 4

Necesidades de reparaciones5

Estrategias a implantar6

Capacidad 7

Variantes de planes8

Evaluar los planes9

¿Plan anual satisfactorio?

Plan matriz 10

Plan anual

11

12

Procedimiento para la obtención del plan anual de producción

no

sí

Plan anual de producción 1

Plan anual en unidad de producto 2

Previsiones a corto plazo 3

Pedidos comprometidos a clientes 4

Pedidos pendientes 5

Otras fuentes de demanda 6

Desagregación 7

Plan trimestral propuesto 8

Plan de carga aproximada 9Capacidad disponible 10

Balance 11

Es viable el plan trimestral

Plan trimestral aprobado 12

Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de Domínguez Machuca et al, 1998)

Programa Maestro

Determinación de la lista de materiales

Estado de inventario

Determinación de los niveles

Actualización de la lista de materiales

Determinación de los tiempos de suministro bajo incertidumbre

Cálculo de los stocks de seguridad

Aplicación de la lógica del MRP Datos de compra

Órdenes de compra Órdenes de taller

Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)

Determinación de las órdenes de reparación

1

Secuenciación 2

Asignación 3

Capacidad disponible 5

sí

Programación detallada 4

¿Existen problemas?

Programación de operaciones 6

. Procedimiento para la determinación del programa de operaciones

Definición de los datos de entrada y salida, así como

su forma de obtención

Interpretación y análisis de las irregularidades

Definición de los niveles de actuación

del control

Acciones correctivas

Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia)

Aplicar acciones correctivas





Principios


Plan anual

Plan a Largo Plazo

Plan Trimestral







Ejecución




Paso 5. Completamiento de la preparación del personal que trabaja en cada uno de los niveles del sistema.La preparación de todo el personal que trabaja en cada uno de los niveles del sistema juega un papel fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran medida el éxito posterior en la aplicación de las propuestas para la mejora del sistema de planificación y control de la producción. La transición de un método a otro requiere de instrucción y capacitación de las personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así, sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los gerentes y el personal de taller requieren capacitación e instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación de producción; por consiguiente, es necesario que todo el personal comprometido comprenda los objetivos de estas técnicas y cómo trabajan.

Paso 6. Aplicación de las mejoras.En este paso se aplican las mejoras definidas en los pasos anteriores con el objetivo de acercarse al estado deseado dentro del sector productivo. Es un prerrequisito contar con la documentación adecuada; la capacitación y la educación también son elementos claves. Se requieren diferentes tipos de pruebas y es posible que cambie el equipo, los procedimientos, las entradas, los archivos, las salidas y las medidas del desempeño.

Paso 7. Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora.Una vez aplicadas las mejoras al sistema es necesario evaluar el impacto de las mismas para ver si se han llegado a satisfacer sus portadores, en caso contrario se regresará al paso 4 para determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión productiva y detectar en los mismos nuevos problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces se regresará al paso 1.

¿Qué es la previsión?

Arte y ciencia de predecir acontecimientos Arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros.futuros.

Base de todas las decisiones empresariales:Base de todas las decisiones empresariales: Producción.Producción. Inventario.Inventario. Personal.Personal. Instalaciones.Instalaciones.

Previsión a corto plazo:Previsión a corto plazo: Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres

meses.meses. Programación de trabajos, asignación de tareas.Programación de trabajos, asignación de tareas.

Previsión a medio plazo:Previsión a medio plazo: Entre tres meses y tres años.Entre tres meses y tres años. Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.

Previsiones a largo plazo:Previsiones a largo plazo: Periodos superiores a tres años.Periodos superiores a tres años. Planificación de nuevos productos, localización de las Planificación de nuevos productos, localización de las

instalaciones.instalaciones.

Tipos de horizontes temporales de la previsión

Previsiones a corto plazo frente a previsiones a largo plazo

Las previsiones aLas previsiones a medio y largo plazo medio y largo plazo tratan de tratan de asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de gestión que conciernen a la planificación y los gestión que conciernen a la planificación y los productos, las plantas y los procesos.productos, las plantas y los procesos.

Las previsiones aLas previsiones a corto plazo corto plazo normalmente normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo.en las previsiones a largo plazo.

Las previsiones aLas previsiones a corto plazo corto plazo tienden a ser más tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo.exactas que las realizadas a largo plazo.

Tipos de previsiones

Previsiónes económicas:Previsiónes económicas:Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo,

las tasas de inflación, la masa monetaria, etc.las tasas de inflación, la masa monetaria, etc. Previsiónes tecnológicas:Previsiónes tecnológicas:

Predicen el progreso tecnológico.Predicen el progreso tecnológico.Predicen el Predicen el nacimiento nacimiento de nuevas ventas.de nuevas ventas.

Previsiones de demanda:Previsiones de demanda:Predicen las ventas ya Predicen las ventas ya existentesexistentes..

Siete etapas en el sistema de previsión Determinar la utilización de la previsión.Determinar la utilización de la previsión. Seleccionar los artículos en los que se va a Seleccionar los artículos en los que se va a

realizar la previsión.realizar la previsión. Determinar el horizonte temporal de la previsión.Determinar el horizonte temporal de la previsión. Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión.Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión. Recogida de datos.Recogida de datos. Realizar la previsión.Realizar la previsión. Validar e implementar los resultados.Validar e implementar los resultados.

Realidades sobre la previsión

Raras veces las previsiones son perfectas.Raras veces las previsiones son perfectas. La mayoría de las técnicas de previsión La mayoría de las técnicas de previsión

asumen que existe cierta estabilidad asumen que existe cierta estabilidad sostenida al sistema.sostenida al sistema.

Tanto las predicciones de familias de Tanto las predicciones de familias de productos como las predicciones en productos como las predicciones en conjunto son más precisas que las conjunto son más precisas que las previsiones de productos individuales. previsiones de productos individuales.

Enfoques de la previsión

Se emplean cuando la Se emplean cuando la situación es “estable” y situación es “estable” y existen datos “históricos”:existen datos “históricos”: Productos existentes.Productos existentes. Tecnología actual.Tecnología actual.

Requieren ténicas Requieren ténicas matemáticas:matemáticas: Por ejemplo, la previsión de Por ejemplo, la previsión de

las ventas de televisiones en las ventas de televisiones en color.color.

Métodos cuantitativos Se emplean cuando la Se emplean cuando la

situación no es clara y situación no es clara y hay pocos datos:hay pocos datos: Productos nuevos.Productos nuevos. Nueva tecnología.Nueva tecnología.

Requieren intuición y Requieren intuición y experiencia:experiencia: Por ejemplo, la previsión Por ejemplo, la previsión

de las ventas a través de de las ventas a través de Internet.Internet.

Métodos cualitativos

MÉTODOS CUALITATIVOS

Estos métodos de pronóstico usan el juicio

de expertos, su experiencia, los datos

relevantes y un modelo matemático implícito.

Deben utilizarse cuando los datos del

período no resultan confiables para inferir

acerca del futuro o como complemento a

otros métodos.

METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS.

El método Delphi (Más empleado)

Jurado de opinión de ejecutivos

Fuerza combinada de ventas

Encuestas de opinión de usuarios y/o

consumidores

Método de desarrollo de escenarios

Método de matrices de impacto cruzado

EL MÉTODO DELPHI

Es un proceso para obtener consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes.

Ventajas

•Anonimato

•Se puede reunir muchos expertos

Desventajas

•Responsabilidad

•Mala formulación de preguntas

Método Delphi Proceso de grupo Proceso de grupo

iterativo.iterativo. 3 tipos de participantes:3 tipos de participantes:

Los que toman decisiones.Los que toman decisiones. El personal de plantilla.El personal de plantilla. Los que responden.Los que responden.

Reduce el “pensamiento Reduce el “pensamiento en grupo”.en grupo”.

Los que responden Los que responden

Personal de Personal de plantilla plantilla

Los que toman Los que toman decisionesdecisiones

(¿Ventas?)

(¿Qué ventas habrá? cuestionarios)

(Habrá 45, 50, 55 ventas)

(Habrá 50 ventas)

EL MÉTODO DELPHI

1. Se eligen los expertos

2. Se elabora y distribuye el cuestionario entre los expertos

3. Se recogen las respuestas, se tabulan y se elabora un sumario

4. Los sumarios de resultados se distribuyen para su revisión y consideración

5. Los expertos revisan sus estimados individuales a partir de la información recibida

6. Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se obtienen cambios significativos

JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA

Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el

mejor estimado para un objeto de predicción.Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos.

VENTAJAS: Obtención pronta y fácil de una

predicción, no se preparan estadísticas y

conjuga gran variedad de puntos de vista

DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de atención al detalle y lo costoso del tiempo de los ejecutivos

FUERZA COMBINADA DE VENTAS

Se obtienen los puntos de vista de

vendedores individuales y gerentes de

ventas para predecir el futuro (tendencia) de

las ventas de la empresa.•Cada vendedor estima las ventas que hará.•Se combinan con las previsiones a niveles de distritos y con las nacionales.•El representante de ventas conoce las necesidades de los consumidores.

MAYOR PROBLEMA: Tendencia de los vendedores a subestimar las ventas

ENCUESTAS DE OPINIÓN

Muestreo poblacional cuyo comportamiento y

acciones determinan las tendencias futuras y

niveles de actividad del objeto de predicción

UTIL para compradores o vendedores del área industrial y no para los consumidores individuales de bienes y servicios

Investigación de mercado

La investigación de mercado consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos.

La realización de un estudio de investigación de mercado incluye:

1.El diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de éstas en recibir el producto o servicio.

2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o en entrevistas personales.

La realización de un estudio de investigación de mercado incluye:

3. La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto.

4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la demanda a corto, mediano y largo plazo. La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo. Sus desventajas son •Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar incluidas en sus hallazgos.

•Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera alta una tasa de 30%).

•Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta no reflejen las opiniones del mercado.

•Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado.

MÉTODO DE DESARROLLO DE ESCENARIOS

Plantea un grupo definido de

supuestos, desarrollando una

concepción imaginativa sobre “cómo

será el futuro” si dichos supuestos

fueran válidos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

Describe dos tipos de datos para predicciones:

1. Probabilidad de que exista un suceso en un tiempo dado

2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos posteriores

Visión global de los métodos cuantitativos

Enfoque simpleEnfoque simple Medias móvilesMedias móviles Alisado exponencialAlisado exponencial Proyección de tendenciaProyección de tendencia

Regresión linealRegresión lineal

Modelos de series temporales

Modelos asociativos

Métodos de previsión cuantitativos (no simples)

Previsióncuantitativa

Regresiónlineal

Modelosasociativos

Alisadoexponencial

Mediamóvil

Modelos de seriestemporales

Proyecciónde tendencia

Es una secuencia de datos uniformemente espaciada:Es una secuencia de datos uniformemente espaciada: Se obtiene observando las variables en periodos de Se obtiene observando las variables en periodos de

tiempo regulares.tiempo regulares. Se trata de una previsión basada en los datos pasados:Se trata de una previsión basada en los datos pasados:

Supone que los factores que han influido en el Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan haciendo en el futuro.pasado lo sigan haciendo en el futuro.

Ejemplo:Ejemplo:Año:Año: 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997

Ventas:Ventas: 78,778,7 63,563,5 89,789,7 93,293,2 92,192,1

¿Qué son las series temporales?

TendenciaTendencia

EstacionalidadEstacionalidad

CiclosCiclos

Variaciones Variaciones aleatoriasaleatorias

Descomposición de una serie temporal

Demanda de un producto representada en un periodo de 4 años con tendencia de crecimiento y estacionalidad

Primeraño

Segundoaño

Terceraño

Cuartoaño

Picos estacionales Componente de tendencia

Línea de demanda actual

Demanda media en cuatro años

Dem

anda

del

pro

duct

o o

serv

icio

Variación aleatoria

Es el movimiento gradual de ascenso o Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo.descenso de los datos a lo largo del tiempo.

Los cambios en la población, ingresos, etc. Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia.influyen en la tendencia.

Varios años de duración. Varios años de duración.

Mes, trimestre, año© 1984-1994 T/Maker Co.

Tendencia

Muestra de datos de ascenso o descenso que Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite.se repite.

Se puede ver afectada por la climatología, Se puede ver afectada por la climatología, las costumbres, etc.las costumbres, etc.

Se produce dentro de un periodo anual.Se produce dentro de un periodo anual.

Mes, trimestre

Respuesta

Verano

Estacionalidad

Movimientos de ascenso o descenso que se Movimientos de ascenso o descenso que se repiten.repiten.

Se pueden ver afectados por interacciones de Se pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economía.factores que influyen en la economía.

Suelen durar de 2 a 10 años. Suelen durar de 2 a 10 años.

Mes, trimestre, añoMes, trimestre, año

RespuestaRespuestaCiclo

Ciclos

Son “saltos” en los datos causados por el azar y Son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales.situaciones inusuales.

Son debidas a variaciones aleatorias o a Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas:situaciones imprevistas:Huelga.Huelga.Tornado.Tornado.

Son de corta duración Son de corta duración

y no se repiten.y no se repiten.

© 1984-1994 T/Maker Co.

Variaciones aleatorias

Enfoque simple

Suponer que la demanda en el Suponer que la demanda en el próximopróximo periodo periodo será igual a la demanda del periodo será igual a la demanda del periodo más más reciente:reciente: Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio

habrá 48 ventas.habrá 48 ventas. Es el modelo con la mejor relación eficacia-Es el modelo con la mejor relación eficacia-

coste y eficiencia.coste y eficiencia.

Las medias móviles son una serie de operaciones Las medias móviles son una serie de operaciones aritméticas. aritméticas.

Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.

Se suelen utilizar para el alisado:Se suelen utilizar para el alisado: Proporciona una impresión general de los datos a lo Proporciona una impresión general de los datos a lo

largo del tiempo.largo del tiempo. Ecuación:Ecuación:

Medias móviles

Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n

donde:N: cantidad de periodos considerados.Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.

Usted es el director de una tienda de un museo Usted es el director de una tienda de un museo que vende réplicas. Quiere predecir las ventas que vende réplicas. Quiere predecir las ventas (000) del año (000) del año 19981998 mediante una media móvil mediante una media móvil de de 33 meses. meses.

19931993 441994 1994 6619951995 5519961996 3319971997 77

Ejemplo de media móvil

Solución de la media móvil Año Respuesta

Yi

Mediamóvil total

(n=3)

Media móvil(n=3)

1995 4 ND ND1996 6 ND ND1997 5 ND ND1998 3 4+6+5=15 15/3 = 51999 72000 ND

Solución de la media móvil

Año RespuestaYi

Mediamóvil total

(n=3)

Media móvil(n=3)

1995 4 ND ND1996 6 ND ND1997 5 ND ND1998 3 4+6+5=15 15/3 = 51999 7 6+5+3=14 14/3=4 2/32000 ND

Solución de la media móvil

Año RespuestaYi

Mediamóvil total

(n=3)

Media móvil(n=3)

1995 4 ND ND1996 6 ND ND1997 5 ND ND1998 3 4+6+5=15 15/3=5,01999 7 6+5+3=14 14/3=4,72000 ND 5+3+7=15 15/3=5,0

95 96 97 98 99 00Año

Ventas

2

4

6

8 Real

Previsión

Gráfico de la media móvil

En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias para solicitar reparación de copiadoras se ha registrado como sigue: Octubre 1 2 3 4 5 6 7 8 Llamadas 92 127 103 165 132 111 174 97

a) Preparar un pronóstico por media móvil de tres periodos en relación con estos datos ¿cuál es el error de cada día?

b) ¿Cual será el pronóstico para el día 9?

Se utiliza cuando se presenta una tendencia: Se utiliza cuando se presenta una tendencia: Los datos anteriores suelen carecer de importancia.Los datos anteriores suelen carecer de importancia.

Las ponderaciones se basan en la intuición:Las ponderaciones se basan en la intuición: Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.

Ecuación:Ecuación:

Método de la media móvil ponderada

Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el periodo) Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1

Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en base a 10 puntos.

Demanda actual, media móvil y media móvil ponderada

0

5

10

15

20

25

30

35

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic

Mes

Dem

and

a d

e ve

nta

s Ventas reales

Media móvil

Media móvil ponderada

Al aumentar Al aumentar nn veces, las previsiones veces, las previsiones son menos sensibles a los cambios.son menos sensibles a los cambios.

No es posible predecir bien la No es posible predecir bien la tendencia.tendencia.

Se necesitan muchos datos históricos.Se necesitan muchos datos históricos.

Inconvenientes de los métodos de media móvil

Es una técnica de previsión de media móvil Es una técnica de previsión de media móvil ponderada:ponderada:Las ponderaciones disminuyen exponencialmente.Las ponderaciones disminuyen exponencialmente.Se ponderan más los datos más recientes.Se ponderan más los datos más recientes.

Se necesita una constante de alisado (Se necesita una constante de alisado ():):Toma valores entre 0 y 1.Toma valores entre 0 y 1.Se escoge de forma subjetiva.Se escoge de forma subjetiva.

Necesita una cantidad reducida de datos históricos.Necesita una cantidad reducida de datos históricos.

Alisado exponencial

FFtt = = DDt t - 1 - 1 + + (1-(1-))DDt t - 2- 2 + + (1- (1- ))22·D·Dt t - 3- 3

+ + (1- (1- ))33DDt t - 4- 4 + ... + + ... + (1- (1- ))t-t-11·D·D00

FFtt = Valor de la previsión = Valor de la previsión

DDtt = Valor real = Valor real = Constante de alisado= Constante de alisado

FFtt = = FFtt-1-1 + + ((DDtt-1-1 - - FFtt-1-1))Se utiliza para calcular la previsión.Se utiliza para calcular la previsión.

Ecuaciones del alisado exponencial

Usted está organizando una reunión Kwanza. Usted está organizando una reunión Kwanza. Desea predecir el número de personas que Desea predecir el número de personas que asistirán en el año asistirán en el año 20002000 mediante el alisado mediante el alisado exponencial (exponencial ( = 0,10 = 0,10). La previsión para 1995 ). La previsión para 1995 fue de fue de 175175..

19951995 1801801996 1996 16816819971997 15915919961996 17517519991999 190190

Ejemplo de alisado exponencial

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)

AñoAño RealPrevisión, F t

(αα = = 0,100,10))

19951995 180 175,00 (Dado)

19961996 168168

19971997 159159

19981998 175175

19991999 190190

20002000 NDND

175,00 +175,00 +

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)

AñoAño RealPrevisión, F t

(αα = = 0,100,10))

19951995 180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

19961996 168168 175,00 + 175,00 + 0,100,10((

19971997 159159

19981998 175175

19991999 190190

20002000 NDND


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)

AñoAño RealRealPrevisión, Previsión, FFtt

((αα = = 0,100,10))

19951995 180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

19961996 168168 175,00 + 175,00 + 0,100,10(180(180 - -

19971997 159159

19981998 175175

19991999 190190

20002000 NDND


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)

Año RealPrevisión, Ft

(αα = = 0,100,10))

19951995 180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

19961996 168168 175,00 + 175,00 + 0,100,10(180(180 - 175,00 - 175,00))

19971997 159159

19981998 175175

19991999 190190

20002000 NDND


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)

AñoAño RealRealPrevisión, Previsión, FFtt

((αα= = 0,100,10))

19951995 180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

19961996 168168 175,00 +175,00 + 0,100,10(180 (180 - 175,00- 175,00)) = 175,50 = 175,50

19971997 159159

19981998 175175

19991999 190190

20002000 NDND


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)

Año RealPrevisión, F t

(αα = = 0,100,10))

1995 180 175,00 (Dado)

19941994 168168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

19951995 159159 175,50175,50 ++ 0,100,10(168 -(168 - 175,50175,50)) = 174,75= 174,75

19961996 175175

19971997 190190

19981998 NDND


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)


(α = 0,10)

19951995 180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

19971997 159159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

19981998 175175

19991999 190190

20002000 NDND

174,75174,75 ++ 0,100,10(159(159 - - 174,75174,75))= 173,18= 173,18


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)


(α = 0,10)

1995 180 175,00 (Dado)

19961996 168168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

19971997 159159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

19981998 175175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18

19991999 190190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36

20002000 NDND


Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)


(α = 0,10)

19951995 180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

19961996 168168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

19971997 159159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

19981998 175175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18

19991999 190190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36

20002000 NDND 173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02


Año

Ventas

140150160170180190

93 94 95 96 97 98

Real

Previsión

Gráfico del alisado exponencial

Ft = Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...

Efectos de la previsión de la constante de alisado

Ponderaciones

Periodo anterior

Hace 2 periodos

(1 - )

Hace 3 periodos

(1 - )2

=

= 0,10

= 0,90

10%

Ft = Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...


Periodo anterior

Hace 2 periodos

(1 - )

Hace 3 periodos

(1 - )2

=

= 0,10

= 0,90

10% 9%

Ponderaciones

Ft = Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...


Ponderaciones

Periodo anterior

Hace 2 periodos

(1 - )

Hace 3 periodos

(1 - )2

=

= 0,10

= 0,90

10% 9% 8,1%

Ft = Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...


Ponderaciones

Periodo anterior

Hace 2 periodos

(1 - )

Hace 3 periodos

(1 - )2

=

= 0,10

= 0,90

10% 9% 8,1%

90%

Ft = Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...


Ponderaciones

Periodo anterior

Hace 2 periodos

(1 - )

Hace 3 periodos

(1 - )2

=

= 0,10

= 0,90

10% 9% 8,1%

90% 9%

Ft = Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...


Ponderaciones

Periodo anterior

Hace 2 periodos

(1 - )

Hace 3 periodos

(1 - )2

=

= 0,10

= 0,90

10% 9% 8,1%

90% 9% 0,9%

Si se selecciona Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)

Si: Error de previsión = demanda - previsión

Entonces:n

errores de previsiónDAM

Alisado exponencial con ajuste de tendencia

Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft)

+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)

Ft = (demanda real de este periodo) + (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del último periodo)o

Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1

Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo) + (1-)(tendencia estimada del último periodo)o

Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1


FFtt = previsión alisada exponencialmente de = previsión alisada exponencialmente de

la serie de datos en el periodo la serie de datos en el periodo t.t. TTtt = tendencia alisada exponencialmente en = tendencia alisada exponencialmente en

el periodo el periodo t.t. DDtt = demanda real en el periodo = demanda real en el periodo t.t.

= constante de alisado para la media.= constante de alisado para la media. = constante de alisado para la tendencia.= constante de alisado para la tendencia.


Comparación de previsiones

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.

Mes

Dem

and

a d

el p

rod

uct

o Demanda real

Alisado exponencial

Alisado exponencial + Tendencia

Demanda real y línea de tendencia

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

0 2 4 6 8 10

Periodo de tiempo

Dem

and

a

Demanda real

Y = 56,70+ 10,54X

Tiempo (años)

ErrorError

00

Conducta deseada

Tiempo (años)

Error

0

Tendencia no totalmente justificada

Conducta del error de previsión

Error cuadrado medio (ECM):Error cuadrado medio (ECM):

Desviación absoluta media (DAM):Desviación absoluta media (DAM):

Ecuaciones del error de previsión

n

1i

2ii

n

2errores de previsión

n

)y(yECM

ˆ

n

|errores de previsión|n

|yy|DAM

n

iii

Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo usará? ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo usará?

VentasVentas Previsión del Previsión del Previsión delPrevisión del alisadoalisado

AñoAño realesreales modelo linealmodelo lineal exponencial exponencial (0,9)(0,9)

19951995 11 0,60,6 1,01,019961996 11 1,31,3 1,01,019971997 22 2,02,0 1,91,919981998 22 2,72,7 2,02,019991999 44 3,43,4 3,83,8

Ejemplo de selección del modelo de previsión

Año^

Y i Y i^

1992 1 0,6 0,4 0,16 0,41993 1 1,3 -0,3 0,09 0,31994 2 2,0 0,0 0,00 0,01995 2 2,7 -0,7 0,49 0,71996 4 3,4 0,6 0,36 0,6Total 0,0 1,10 2,0

ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220

DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400

Error Error2 |Error|

Evaluación del modelo lineal

Year Y i Y i

1995 1 1,0 0,0 0,00 0,01996 1 1,0 0,0 0,00 0,01997 2 1,9 0,1 0,01 0,11998 2 2,0 0,0 0,00 0,01999 4 3,8 0,2 0,04 0,2Total 0,3 0,05 0,3

^

ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01

DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06

Error Error2 |Error|

Evaluación del modelo de alisado exponencial

Evaluación del modelo de alisado exponencial

Modelo lineal:

ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220

DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400

Modelo de alisado exponencial:

ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01

DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06

Previsión de ventas por hora en un restaurante de comida rápida

0

5

10

15

20

+11-12+1-2 +3-4 +5-6 +7-8 +9-10

11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11

La planificación agregada

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir con las metas de producción que permiten satisfacer las demandas pronosticadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral y razonable todos los recursos disponibles en la corporación empresarial. También toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado por el desarrollo del proceso de manufactura.

El desarrollo de una buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como resultado que ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles. Esta buena disposición en la utilización de los recursos, genera beneficios de nivel económico para la organización empresarial, pues causa una reducción de los costos en el sistema, mejorando su condición financiera y la condición económica y social de su componente humano, lo cual puede trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial.

A continuación se relacionan los seis objetivos comúnmente considerados en el desarrollo de un plan agregado:

1. Minimización de costos/ maximización de utilidades.

2. Maximización de servicio al cliente.3. Minimización del costo de inventario.4. Minimización de los cambios en los niveles

de producción.5. Minimización en los cambios de los niveles

de fuerza de trabajo.6. Maximizar la utilización de la capacidad de

planta.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones.

Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.

Una planeación agregada puede contener características tales como:

1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en forma periódica (mensual.

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable.

3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.

4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.

Opciones de Toma de DecisionesVariables relacionadas con la demanda:Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año.

Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de acción de gracias.

Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.

Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.

También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregada las cuales son:Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades.

Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal.Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones.

Estrategia Desarrollo Inconvenientes

1.Uso capacidad ajena. Subcontratación. Pérdida del control sobre el producto; costo superior.

1.Alteración Compra/venta de equipos. •Riesgo exceso de capacidad, amortización.

capacidad propia. Contratación / despido de trabajadores. •Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de imagen y de moral de los obreros.

Empleo de trabajadores por horas. •Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales; problemas de reclutamiento.

Sistema de turnos. •Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior.

Horas extras. Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente; disminuye la productividad; oposición sindical y legal.

Trasladar personal entre los centros. •Menor productividad; indemnizaciones.

Motivar personal de mayor rendimiento. Dificultad para conseguirlo.

1.Aprovecham. de las caract. de

Fabricación para inventario. Adelantar / rechazar las

•Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios.

la demanda. entregas. Coste descuentos; pérdida de imagen.

1.Variación del diseño del sistema.

Cambio composición o rutas de fabricación de los productos.

•Dificultades técnicas.

Abandono de la fab. de componentes, compránd. fuera.

Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda.

1.Actuación Variación de precios. •Menores ingresos; efectos inciertos.

sobre demanda. Publicidad, promociones. •Coste campañas; efectos inciertos.

Existencia de retropedidos. •Pérdida de clientes; pérdida de imagen.

Fabricación de productos complementarios.

•Barreras tecnológicas.

Búsqueda de nuevos mercados. Difícil realización.

Estrategias BásicasSe pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeación agregada.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda.

Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda

Indicadores Adaptación a la demanda

Capacidad nivelada

Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto

Discreción en la tarea Bajo Alto

Nivel de compensación Bajo Alto

Condiciones de trabajo Duras Placenteras

Capacitación requerida por empleado Baja Alto

Rotación en la mano de obra Alta Baja

Costos de contratación y despido Altos Bajos

Nivel de error Alto Bajo

Capacidad de supervisión requerida Alta Baja

Tipo de presupuesto y pronóstico requerido

A corto plazo A largo plazo

Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivelación

Costos de la Planeación Agregada

La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos. Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifica de manera simultanea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades

Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientes costos:Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados con el despido.

Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente están formados por los salarios regulares mas una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.

Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en forma interna.Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.

Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y comprender.

Programación con simulación Existencia de un programa de producción basado en computador.

Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos.

Programación lineal, método del transporte

Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos de contratación y despido no son un factor. Proporciona una solución óptima.

Programación lineal, método simplex Linealidad Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difícil formular. Proporciona una solución optima.

Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas de costos Utiliza coeficientes derivados matemáticamente para especificar las tasas de producción y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones.

Coeficientes de gestión Los gerentes toman básicamente buenas decisiones

Emplea el análisis estadístico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólo grupo de gerentes y no es óptimo.

Reglas de búsqueda de decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de las curvas de costos totales. Difícil de desarrollar, no es óptimo.

Ejemplo del método intuitivo o de ensayo y error.El pronóstico de demanda para cierta compañía para el próximo año es el siguiente:

Mes. E F M A M J J A S O N D Total

Pronóstico Ventas, Mu.

300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400

Cada trabajador puede producir 10 000 unid./mes a tiempo normal. En tiempo extra produce igual cantidad. Solo puede emplearse tiempo extra durante 3 meses.La fuerza de trabajo en enero es de 40 trabajadores.Cada trabajador recibe 1000 dólares / mes en tiempo regular.

El tiempo extra se paga al 150% del tiempo normal. Puede emplearse un máximo de 20% del tiempo extra en cualquiera de los 3 meses.Cuesta 1000 dólares contratar un trabajador y 2000 dólares despedirlo.El costo de cada unidad es de 2 dólares. El costo de inventario es un 3% mensual del costo de producción.El inventario al inicio del año es de 50 000 unidades, deseando mantener esa cantidad al final del año.Se desean evaluar las siguientes estrategias para enfrentar el plan anual agregado.A) Estrategia de nivelación de la mano de obra.B) Estrategia de nivelación de la mano de obra con empleo de tiempo extra.C) Adaptación

Meses. E F M A M J J A S O N D Total.

RECURSOS

Trabajadores normales.

Tiempo extra %.

Unidades Producidas, Mu.

Pronóstico de ventas, Mu. 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400

Inventario final del mes, Mu.

COSTOS

Tiempo normal, Mp.

Tiempo extra, Mp.

Contratación y despido, Mp.

Mantener inventario, Mp.

Total, Mp.

Plan Maestro de ProducciónPlan Maestro de Producción

PLAN AGREGADODE PRODUCCIÓN

PLAN MAESTRODE PRODUCCIÓN

m/p

l

desagregación

Modelos

Productos cuánto se va a fabricar cuándo se va a fabricar

Programa Maestro de Productos:

Plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo.

Plan de necesidades de productos finales, expresado en cantidades y fechas concretas.

FUNCIONES BÁSICAS DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCTOS.

1.Traducir planes agregados en artículos finales específicos.2.Evaluar alternativas de programación.3.Generar requerimientos de capacidad.4.Generar requerimientos de materiales.5.Facilitar procesamiento de información.6.Mantener las prioridades validas.7.Utilizar la capacidad con efectividad.

Requisitos para la obtención del Plan Maestro

La suma de las cantidades obtenidas en el PMP debe coincidir con las correspondientes del Plan Agregado

La descomposición de las familias debe hacerse a partir del mix de productos que la forman (Investigación Comercial)

Evitar las disponibilidades de inventario negativas a finales de los períodos (= retrasos en la entrega)

Procedimiento para elaborar el Plan Maestro

1. Descomponer las líneas del Plan Agregado en familias y las familias en productos

2. Periodificar las unidades de producto en tiempos

3. Dimensionamiento de los lotes de pedido y ajuste con demandas e inventarios

4. Determinación de las necesidades de producción netas

Plan agregado de producción 1

Inventario disponible 7

Desagregación 11

Aspectos técnicos 10

Pedidos en curso 8

Plan agregado enUnidades de productos 3

Previsión de ventas en unidades de producto 4

Previsión de ventas a medio plazo 2

Programa maestro propuesto 12

Capacidad disponible 14

Plan de carga aproximado 13

PMP aprobado 15

NO

SI

¿Es viable?

Pedidos comprometidoscon clientes 6

Previsiones de ventasa corto plazo 5

Otras fuentes de demanda 9

16

18

Ejemplo: Obtención del programa maestro de producción (PMP) propuesto.Supuesto que alternativa seleccionada de cierto plan agregado para una familia de productos sea el siguiente para los dos meses iniciales.

Mes. E F

Cantidad de unidades. 15040 15040

La familia tiene únicamente dos productos (P1 y P2) donde el primero representa el 60 % de la familia mientras que el segundo es el 40 %. Atendiendo a las técnicas de dimensionado del lote de pedidos, supondremos que se trabaja con lotes constantes de 4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 siempre que sea necesario.

Asuma que los inventarios iniciales son cero y que hay pedido en curso de 4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 cuya conclusión esta prevista en la semana 1.

Cada semana tiene 5 días laborables.Otras informaciones aparecen en la tabla 1 y se desea un inventario de seguridad de 300 unidades de P1 y 200 unidades de P2.

ENERO. FEBRERO.

1 P. A unidades de familia. 15040 15040

2 P. A unid. P1/mes (60 %). 9024 9024

3 Semanas. 1 2 3 4 1 2 3 4

4 P. A 1 unid./semana (Nbi). 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256

5 Inventario en exceso (IEi). 0

6 Pedidos en curso (Pci). 4000

7 Necesidad neta de producción (NNi).

8 P. M. P inicial P1.

9 P. A unidades P2/mes. 6016 6016

10 Semanas. 1 2 3 4 1 2 3 4

11 P. A P2 unid./semana. 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504

12 Inventario en exceso. 0 2488 984 2980 1476 3972

13 Pedidos en curso. 3500

14 Necesidades netas de producción. -984 520 -1476 28 -1968

15 P. M. P inicial P2. 0 3500 0 3500 0

Tabla 1: Desagregación del plan agregado de producción: PMP inicial

MESES. ENERO. FEBRERO.

1 Previsión M/P (unid. familia/mes). 11000 14000

2 Previsión M/P (unidades P1/mes). 6600 8400

3 Semana. 1 2 3 4 1 2 3 4

4 Previsión a c/p P1 periodificado (unid./mes).

1650 1650 1650 1650 2100 2100 2100 2100

5 Previsión de ventas c/p. 1000 1700 1300 1400 2000 2000 2000 2000

6 Pedidos comprometidos con clientes. 1000 2000 1500 1000

7 Pedidos pendiente a entrega. 2500

8 Pedidos en curso. 4000

9 PMP inicial. 4000 4000 4000 4000

10 Inventario final (disponible + stock seguridad).

3500 1500 3500 1000 2500

11 Disponible a prometer. 1500 0 4000 0 4000

Tabla 2: Determinación del PMP inventario final y disponible a prometer.

21/04/23 257

Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)

Actualmente existen dos tipos:MRP- I considerado como un sistema de control de inventario. Constituye un procedimiento, que se basa en la determinación de los requerimientos netos de piezas, partes o componentes ( o materiales) necesarios para la elaboración del PM, quedando definidas las ordenes que serán fabricadas y compradas, así como el periodo o momento en que debe realizarse. MRP- II o de bucle cerrado: Es en sistema de control de producción y de inventario. Se constituye en un sistema de información para planear y controlar inventario y capacidad.Persigue compatibilizar la capacidad necesaria con la disponible y cuando ello no es posible se modificara el plan de materiales y/o el PMP.

Filosofía del MRP. La reducción del inventario de partes y componentes derivado del conocimiento de las cantidades necesarias para dar cumplimiento al PMP de inventario dependiente.

Su aplicación permite responder a las siguientes interrogantes: ¿Qué ordenes fabricar o comprar?¿Cuanta cantidad de cada orden?¿Cuándo fabricarla o comprarla?

21/04/23 260

Propósito Fundamental de MRP

Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de demanda dependiente.de demanda dependiente.

Se diseño para minimizar inventarios mediante la obtención de lo Se diseño para minimizar inventarios mediante la obtención de lo que se requiere solamente para tenerlo disponible cuando se que se requiere solamente para tenerlo disponible cuando se necesita. necesita.

Está diseñado para:Está diseñado para: Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del

inventario de materia prima y producto en proceso necesario para inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado.satisfacer las necesidades de producto terminado.

Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción y envío al consumidor planeados.producción y envío al consumidor planeados.

Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda dependiente.dependiente.

21/04/23 261

Programa Maestrode Producción (MPS)

Archivo de Statusde Inventario

Listado de Materiales(BOM)MRP

Compras Producción

lo que se planea

Lo que se necesita

Lo que tenemos Lo que se requiere

Esquema Conceptual del MRP

Condiciones de aplicación.1.Artículos complejos formados por una gran cantidad de partes y componentes.2.Demanda repetitiva y estable de productos.3.Proceso de fabricación y compra con poca incertidumbre.4. Conocimiento de la filosofía de inventario dependiente.

21/04/23 263

Clasificación de Artículos por Tipo de Demanda

MercadoProductoFinal

Partes

MateriaPrima

Demanda Dependiente Demanda Independiente

- Se pronostica.- Se calcula

MRP Sist. Punto de Reorden

21/04/23 264

Programa Maestro de Producción (MPS)- Indica qué productos, cuántos y cuándo producirlos.

Pronósticos

Pedidos

Listado de Materiales- Contiene estructura del producto y secuencia de producción.

Ingeniería

Archivo de Status de Inventarios- Contiene niveles de inventarios, órdenes abiertas, tamaños de lote y colchones de seguridad.

Movimientos

Planeación de Requerimientos de Materiales- Explosiona BOM para los requerimientos del MPS,netea con niveles de inventario, considera tiempos deentrega, y reporta:- Qué y cuánto ordenar.- Cuándo ordenar.- Qué órdenes expeditar, cambiar o cancelar.

Insumos del MRP

21/04/23 265

Insumos del MRP

Programa Maestro de Producción:Programa Maestro de Producción: Define las necesidades de producto terminado y cuándo se requieren.Define las necesidades de producto terminado y cuándo se requieren. Los períodos mas prácticos empleados son semanas (pzas./semana).Los períodos mas prácticos empleados son semanas (pzas./semana). Time buckets = semanas.Time buckets = semanas. El horizonte de planeación (cuántos time buckets) mínimo debe ser el El horizonte de planeación (cuántos time buckets) mínimo debe ser el

suficiente para cubrir los tiempos de abastecer y producir de los suficiente para cubrir los tiempos de abastecer y producir de los productos terminados de la empresa.productos terminados de la empresa.

Los insumos son una mezcla de pedidos y pronósticos ajustados por la Los insumos son una mezcla de pedidos y pronósticos ajustados por la toma de decisiones.toma de decisiones.

El horizonte de planeación contempla normalmente:El horizonte de planeación contempla normalmente:Fijo o Frozen Flexible

BucketsTiempo de Abastecer y Producir

21/04/23 266

Insumos del MRP

Listado de Materiales y Partes (BOM):Listado de Materiales y Partes (BOM): Lista estructurada e materiales y partes requeridas para Lista estructurada e materiales y partes requeridas para

fabricar productos finales.fabricar productos finales. Está estructurada representando la secuencia de producción. Está estructurada representando la secuencia de producción.

Cada nivel de la estructura representa una etapa de Cada nivel de la estructura representa una etapa de producción.producción.

Debe ser actual y precisa.Debe ser actual y precisa. Debe tenerse un número de identificación para cada item de Debe tenerse un número de identificación para cada item de

la lista, la descripción del mismo, la cantidad requerida por la lista, la descripción del mismo, la cantidad requerida por unidad de producto o ensamble, la unidad de medida y la unidad de producto o ensamble, la unidad de medida y la parte o ensamble superior al que se asocia.parte o ensamble superior al que se asocia.

Nivel Item Componente

0A B(3)

C (2)

1

B D (2)E (1)

C G (3)F (1)

Formas de representación:Niveles para la explosión de necesidades a partir del producto final: Padres e hijos Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos.Nivel 1: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel cero.Nivel 2: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel 1.

Forma tabular Estructura de árbol

Diagrama de Gozinto

21/04/23 268

Codificación de Items

Para facilitar el proceso de explosión y cálculo de requerimientos netos Para facilitar el proceso de explosión y cálculo de requerimientos netos se asigna códigos “low level” a cada item.se asigna códigos “low level” a cada item.

Todos los productos terminados tienen código cero (0).Todos los productos terminados tienen código cero (0). Los componentes, partes o materiales que se emplean directamente para Los componentes, partes o materiales que se emplean directamente para

hacer productos finales o terminados tienen código uno (1).hacer productos finales o terminados tienen código uno (1). La asignación de números de código continúa de manera similar a la La asignación de números de código continúa de manera similar a la

previa.previa. A los items que se usan para hacer varios otros items, se les asigna el A los items que se usan para hacer varios otros items, se les asigna el

código del nivel mas bajo en el que aparezca. La asignación de códigos código del nivel mas bajo en el que aparezca. La asignación de códigos se realiza de “abajo hacia arriba”.se realiza de “abajo hacia arriba”.

La codificación asegura que los requerimientos netos de un item se La codificación asegura que los requerimientos netos de un item se determinan solamente hasta que todas las necesidades de los items a los determinan solamente hasta que todas las necesidades de los items a los que posteriormente forma parte se calculan. que posteriormente forma parte se calculan.

21/04/23 269

Insumos del MRP

Archivo de Status de Inventarios:Archivo de Status de Inventarios: Contiene los niveles de inventarios actuales y las cantidades ordenadas Contiene los niveles de inventarios actuales y las cantidades ordenadas

de cada item.de cada item. Además se incluyen tiempos de entrega, tamaños de lote, proveedores, Además se incluyen tiempos de entrega, tamaños de lote, proveedores,

tasas de desperdicio, historia de uso, y otros.tasas de desperdicio, historia de uso, y otros. Debe ser actualizada y precisa.Debe ser actualizada y precisa.

Hoja de trabajo

Periodo Anterior

Necesidades Brutas

Entregas pendientes de recibir

Stock disponible

Necesidades Netas

Entrega Ordenes Planificadas

Lanzamiento Ordenes Planificadas

Necesidades Brutas (Gross requeriments). El total de la producción prevista en cada período de tiempo. Para los productos acabados, esta cantidad se obtiene del Plan Maestro (artículos de demanda independiente), para los componentes de niveles inferiores (artículos de demanda dependiente), las necesidades brutas de las órdenes planificadas y lanzadas de sus “padres”. Entregas pendientes de recibir (Schedule Receipts). Material que ya ha sido pedido (de órdenes de fabricación o de compra) y del cual se está en espera de su llegada.

Stock disponible proyectado (Projected on hand).

La cantidad en stock al final del período disponible para la demanda en los períodos subsiguientes. Cuando se desea mantener un stock de seguridad, éste debe añadirse a las necesidades brutas, antes de pasar a calcular el stock disponible.

Necesidades Netast = Necesidades brutast - Stock disponiblet-1

Necesidades netas (Net Requirements). Indica el número neto de artículos que deben ser suministrados para satisfacer las necesidades del Plan Maestro, a nivel de producto acabado. Entregas generadas por órdenes planificadas. (Planned order Receipts) Representan el tamaño de la orden planificada y el momento en que se necesita. Aparecen en el mismo período que las necesidades netas, pero su tamaño es modificado por la política de lotes que se siga. Muestran cuando la orden se necesita en stock si se sigue una política de diferentes tamaños de lotes, la cantidad de la orden planificada, excederá generalmente las necesidades netas. Los excesos sobre las necesidades netas van al stock disponible. En el sistema de generación de órdenes “lote a lote”, las entregas generadas por órdenes planificadas, son iguales por definición a la necesidad neta. Lanzamientos órdenes planificadas. (Planed order releases) Son iguales a las entregas generadas por órdenes planificadas, pero desplazadas hacia atrás en el tiempo, un intervalo igual al lead time. Expresa en qué momento se debe colocar la orden, para garantizar que los artículos estén disponibles cuando los necesita el nivel inmediato superior.

Métodos de Lotificación

1. Lote a lote: Las entregas generadas por órdenes planificadas son iguales, por definición, a las necesidades netas. ( LOP = NN )

2. Período constante: Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica. Una vez establecido éste, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido, resultando aquellos, lógicamente variables. Los lotes deben hacerse llegar en el primero de los períodos computados. Ejemplo: periodo constante = 2

Semana 1 2 3 4 5 NN 0 510 1400 200 RPP 510 1600 LPP 510 1600

3. Lote económico (EOQ): Para obtener la demanda a emplear deberán tomarse como

datos las necesidades netas durante el horizonte de planificación y no los datos históricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de software pues se perdería la filosofía prospectiva de los sistemas MRP.

21/04/23 274

MRP

Órdenes Planeadas

Para Comprar

Para Producir

Reprogramaciones

Resultados del MRP

21/04/23 275

Resultados del MRP

MRP toma las necesidades de productos terminados del MPS y obtiene MRP toma las necesidades de productos terminados del MPS y obtiene los requerimientos totales de cada parte y material a través de un proceso los requerimientos totales de cada parte y material a través de un proceso de explosión de los BOM´s.de explosión de los BOM´s.

Estas cantidades se comparan con las existencias disponibles y por Estas cantidades se comparan con las existencias disponibles y por llegar, determinándose las necesidades netas ( llegar, determinándose las necesidades netas ( qué y cuántasqué y cuántas).).

El El cuándocuándo se requieren se determina con una programación hacia atrás se requieren se determina con una programación hacia atrás (backward) utilizando los tiempos de abastecimiento y producción.(backward) utilizando los tiempos de abastecimiento y producción.

MRP planea órdenes de compra y producción con base a la información MRP planea órdenes de compra y producción con base a la información de qué, cuánto y cuándo.de qué, cuánto y cuándo.

Las órdenes pueden ser dadas en lotes o por los requerimientos netos.Las órdenes pueden ser dadas en lotes o por los requerimientos netos. Además, MRP identifica posibles problemas para poder satisfacer las Además, MRP identifica posibles problemas para poder satisfacer las

necesidades, infactibilidad de programas, puede replanear, asignar necesidades, infactibilidad de programas, puede replanear, asignar prioridades.prioridades.

21/04/23 276

Requerimientos BrutosRecepciones ProgramadasProducto DisponibleRequerimientos NetosRecepción de Ordenes PlaneadasColocación de Ordenes Planeadas

0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8

Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño de lote igual al requerimiento neto.

5 10 18 10 6 1420

20

5 10 18 10 6 1420

20 15 25 7 73 6 14

14614

363

Solución:

21/04/23 277


0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8Requerimientos BrutosRecepciones ProgramadasProducto DisponibleRequerimientos NetosRecepción de Ordenes PlaneadasColocación de Ordenes Planeadas

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño de lote igual a 15.

5 10 18 10 6 1420

20

5 10 18 10 6 14

20 15 25 7 73 6 8

Solución:

12 6 6 7

1515 15

15

21/04/23 278


0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8

K

M(2) R(1)

t.e.= 1 t.e. = 3

t.e. = 2

K

M

Ejemplo.- Resuelva el problema siguiente para K y M con tamaño de lote igual al requerimiento neto.

25 15 120 60 15

50

30225

21/04/23 279


0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8

25 15 120 60 15

50

30225

25 10110 60 15110 60 1560 15110

220 120 30

35 358585

85 30

3030

Solución:

K

M

21/04/23 280


0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8

J

M P(2)

K

M(2) Rt.e. = 1

t.e. =4t.e. = 3

t.e. = 2

t.e. = 1t.e. = 1

50 80 10 60 10 25

15

25 15 120 60 15

50

30225

21/04/23 281

Requerimientos BrutosRecepciones ProgramadasProducto DisponibleRequerimientos NetosRecepción de Ordenes Planeadas

0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8


0 1 2 3 4 5 6 7 8

50 80 10 60 10 25

15

25 15 120 60 15

50

30225

1535 80 10 60 10 2535 80 10 60 10 25

35 80 10 60 10 25

25 10110 60 15110 60 15

110 60 15

255 80 130 90 10 25

20 25 2580 130 90 10 580 130 90 30 30

80 130 90 30 30

J

K

M

Solución:

Colocación de Ordenes Planeadas



21/04/23 282

Debilidades Relevantes del MRP

Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes productivos de fabricación y ensamble.productivos de fabricación y ensamble.

Entre las principales debilidades se encuentran:Entre las principales debilidades se encuentran: Supone recursos de capacidad ilimitada.Supone recursos de capacidad ilimitada. Se suponen tiempos de entrega constantes.Se suponen tiempos de entrega constantes. Cambios de rutas de proceso son imposibles.Cambios de rutas de proceso son imposibles. La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente. La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.

Ejercicio de aplicación del MRP La lista de materiales para el producto A es la siguiente:

Parte. Disponible.Semanas de espera Lead time.

A 75 1

B 100 2

C 50 1

D 125 2

Asuma que el programa maestro exige 200 unidades del producto A en la semana 5 y 250 unidades en la semana 6.Desarrolle un plan de materiales para este producto si la política de lotes es que este sea igual a las necesidades netas (lote a lote).

21/04/23 284

Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)

El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un plan de órdenes y warnings de programas no factibles se amplió plan de órdenes y warnings de programas no factibles se amplió posteriormente hacia el MRP Cerrado.posteriormente hacia el MRP Cerrado.

Este incorpora:Este incorpora: El plan agregado de producción.El plan agregado de producción. La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos. Realimentación de planta y proveedores.Realimentación de planta y proveedores.

21/04/23 285

Programa Maestrode Producción (MPS)

Planeación deCapacidad

Estructuradel Producto

Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)

Archivo deInventarios

Ordenesde CompraPlaneadas

Ordenes de ProducciónPlaneadas

Planeación deRequerimientos de Capacidad

Ordenesde Compra

Ordenes de Producción

Carga ySecuenciación

Proveedores Manufactura

CapacidadDisp.?

No Sí

Sí

Sistema MRP Cerrado

21/04/23 286

Fuentes de Incertidumbre en Sistema MRP

La existencia de incertidumbre hace necesaria la La existencia de incertidumbre hace necesaria la utilización de mecanismos de amortiguación.utilización de mecanismos de amortiguación.

Se identifican 2 fuentes de incertidumbre que afectan Se identifican 2 fuentes de incertidumbre que afectan un sistema MRP; La incertidumbre de la demanda y la un sistema MRP; La incertidumbre de la demanda y la del suministro. Éstas a su vez, se pueden separar en del suministro. Éstas a su vez, se pueden separar en incertidumbre por cantidad y por fecha.incertidumbre por cantidad y por fecha.

21/04/23 287

Mecanismos de Amortiguación

Las 2 formas básicas para amortiguar y manejar la Las 2 formas básicas para amortiguar y manejar la incertidumbre son el inventario de seguridad y el incertidumbre son el inventario de seguridad y el tiempo de seguridad. Ambos provocan un aumento en tiempo de seguridad. Ambos provocan un aumento en el nivel de inventarios pero trabajan diferente.el nivel de inventarios pero trabajan diferente.

Concepto 0 1 2 3 4 5Requerimientos brutos 20 40 20 0 30Recepciones planeadas 50Inventario proyectado 40 20 30 10 10 30Liberación de órdenes 50

Cantidad a ordenar = 50. Tiempo de respuesta = 2.

Sin amortiguación

21/04/23 288



Con inventario de seguridad de 20 unidades.

Con tiempo de seguridad de un período.

21/04/23 289

Mecanismos Recomendados

Inventario de Seguridad:Inventario de Seguridad: Se recomienda para manejar Se recomienda para manejar la incertidumbre de cantidad en la demanda o en el la incertidumbre de cantidad en la demanda o en el suministro.suministro.

Tiempo de Seguridad:Tiempo de Seguridad: Se recomienda para manejar la Se recomienda para manejar la incertidumbre en el tiempo.incertidumbre en el tiempo.

21/04/23 290

Otros Mecanismos:Otros Mecanismos: En lugar de manejar la En lugar de manejar la incertidumbre sería ideal reducirla. Para ésto pueden incertidumbre sería ideal reducirla. Para ésto pueden aplicarse cualesquiera de los siguientes:aplicarse cualesquiera de los siguientes: Mejores herramientas de pronósticos.Mejores herramientas de pronósticos. Relación cliente - proveedor.Relación cliente - proveedor. Programas maestros de clientes y proveedores.Programas maestros de clientes y proveedores. Mejores sistemas de control en piso.Mejores sistemas de control en piso. Holgura en capacidad.Holgura en capacidad.

Mecanismos Recomendados

21/04/23 291

MRP II

El alcance del sistema MRP se ha extendido a El alcance del sistema MRP se ha extendido a considerar todos los recursos de la organización y no considerar todos los recursos de la organización y no sólo los materiales.sólo los materiales.

Este ha evolucionado hacia el MRP II, en el cual se Este ha evolucionado hacia el MRP II, en el cual se incorpora información de manufactura, incorpora información de manufactura, mercadotecnia, ingeniería y finanzas para integrar un mercadotecnia, ingeniería y finanzas para integrar un plan total operativo de una empresa.plan total operativo de una empresa.

u de m maestría en informática empresarial sistemas de planificación de los recursos...

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