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DKV Tres Sesenta

nº2 2013

una revista para un mundo mejor

ENTREVISTAÁNGEL PESPresidente de la Red Española del Pacto Mundialpg. 12

REPORTAJECiudades sosteniblespara el siglo XXI

pg. 4

EL PODER DE UN CLIC La fuerza de Internetpara provocar cambios

pg. 18

DEPORTE & DISCAPACIDAD

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SOY LOURDESY HAGO CRECER EL MUNDO

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“Ahora puedo ofrecer una dieta nutritiva a mi familia. Con mi huerto orgánico cultivo acelgas, apios, cebollas, espinacas, puerros… He aprendido cómo cuidar animales de forma adecuada, utilizar semillas apropiadas al terreno y al clima, y técnicas agrícolas respetuosas con el medio ambiente. Estamos orgullosos de haber podido mejorar. Hoy mi meta es seguir haciéndolo”.

LOURDES PUMA. 25 añosCampesina de la comunidad de Acopia. Perú.

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Hace 15 años, DKV Seguros forjaba su estrategia de Responsabilidad Empresarial mientras los

periódicos lanzaban titulares que clamaban a una nueva tendencia: la RSE estaba dirigida a cambiar las empresas incorporándolas conscientemente a la sociedad y exigiéndoles una implicación activa en el progreso social, como parte y todo de los entornos en los que participaban.

Hace pues 15 años que el concepto de RSE se in-trodujo en el imaginario colectivo y generó expec-tativas tanto entre aquellos quienes creíamos en la empresa como agente social capaz de crear valor compartido, como entre los escépticos que veían en las siglas un vago compromiso que con el pasar de los años quedaría en el olvido. Por fortuna, la RSE ha ido implantándose en los consejos de las empre-sas, aplicándose como fue concebida: como una he-rramienta que legitima la existencia misma de las empresas responsables en la creación de riquezas más allá del beneficio. Y no sólo implantándose sino transformándose y evolucionando.

Algunos le llaman innovación social, otros respon-sabilidad empresarial, gestión ética o sostenibilidad.

En lo que coinciden todos estos términos en que com-parten un mismo objetivo, que es el ganar-ganar (win-win). La visión de la RSE centrada en el concepto de devolver a la sociedad parte de lo que nos ha dado, tratando forjar una buena reputación gracias a las muestras de solidaridad de las empresas ha queda-do obsoleta e, incluso, empieza a ser cuestionada por los consumidores más exigentes. El espíritu de valor compartido se impone por su transparencia. Y es que la estrategia de RSE se basa en el beneficio mutuo de empresa y sociedad, y no de filantropía.

La empresa puede y debe ser un agente transfor-mador clave para la sociedad, pero para ello debe-mos enfocar los esfuerzos en la RSE para que sirvan, verdaderamente, para crear valor tanto a la sociedad como a la misma empresa. Por eso, la RSE que real-mente aporta valor integrándose en el núcleo central de la empresa no sólo continúa siendo estratégica para la organización, sino que se está profesionali-zando y posicionando como una nueva palanca de innovación para la empresa. Una palanca que en DKV Seguros activamos hace 15 años, y por la que seguimos apostando firmemente.

La Responsabilidad Empresarial o cómo articular la relación de valor compartidoentre empresa y sociedad

CARTA

Josep Santacreu | CONSEJERO DELEGADO DE DKV SEGUROS

—DIRECTORMiguel García Lamigueiro

—CONSEJO EDITORIALSilvia Agulló GimenoGeorgina Rosell Pablo Blázquez

—DISEÑO & MAQUETACIÓNEthic

—ILUSTRACIÓN DE PORTADAIveta Vaicule

—IMPRIMECentro Especial de Empleo Afanias (Asociación Pro personas Con Discapacidad Intelectual)

Papel reciclado y certificado FSC®

—Descárgate tu versión Tres Sesenta para iPad y PDF en: rsc.dkvseguros.com

1812

04Ciudadescon alma

Las urbes del siglo XXI tienen que ser sostenibles y girar en torno a las personas.

EntrevistaÁngel PesEl presidente de la Red Española del Pacto Mundial y director de RSC de Caixabank analiza la evolución de los Objetivos del Milenio.

El poder de un clic

La fuerza de Internet para provocar cambios es fruto de un intenso debate. Analizamos las claves.

El Pacto Mundial es un instrumento de la ONU anunciado por Kofi Annan en el Foro de Davos en 1999. Su fin es promover el diálogo social para la creación de una ciudadanía corporativa global, que permita conciliar los intereses de las empresas, con los valores y demandas de la sociedad civil a partir de 10 principios relacionados con los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la corrupción.

Tres Sesenta es una publicación de

SUMARION2 | 2013

44 54564852

26 3830Análisis

El presidente de DIRCOM, José Manuel Velasco, defiende la necesidad de impulsar una cultura de la transparencia.

EntrevistaAlberta ParayreDirectora de Voluntariado del Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona.

Deporte yDiscapacidad

El deporte es una de las herramientas de inclusión y superación clave para las personas con discapacidad.

OpiniónLa apuesta por el valor compartido. Por Isabel Castillo, directora de Proyectos del Club de Excelencia en Sostenibilidad.

TribunaEl consejero delegado del Corporate Excellence, Ángel Alloza, analiza la creciente complejidad en las relaciones de las empresas con los mercados y sus públicos estratégicos.

RadarTresSesenta

Slow Life: un ritmo de vida sostenible

Casos de éxitoFundación DKV Integralia: cuando integración y competitividad van de la mano.

Emprendedor social

Negocios para cambiar el mundo.

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REPORTAJE

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La ciudades del siglo XXI tienen que ser eficientes y girar en torno a las personas, su convivencia y su calidad de vida. La sostenibilidad es el camino a seguir.

TEXTO | Lula Gómez

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En Pekín, sus ciudadanos deben planificar sus fines de semana según la contaminación. Se-gún esté el día, es mejor no llevar a los niños

al parque: respirar resulta peligroso. La niebla gris que cubre la ciudad supera en 20 veces los niveles de polución permitidos por la Organi-zación Mundial de la Salud. La próspera capital china es el perfecto ejemplo de una urbe insostenible que ha olvidado a sus 20 mi-llones de citadinos.

Pero, ¿cómo acoger a las 130.000 per-sonas que, según el Massachusetts Insti-tute of Technology (MIT) se mudan cada día a las grandes ciudades asiáticas? ¿Cómo resolver su demanda de ener-gía, movilidad y generación de resi-duos urbanos? Porque, además, no solo hablamos del Lejano Oriente. En el año 2050, el 70% de la pobla-ción mundial vivirá en núcleos urba-nos. De ahí que la gestión sostenible de las ciudades sea un desafío real de go-biernos, empresas, ayuntamientos y sus cada vez más numerosos urbanitas.

“Vivimos tiempos de crisis. Pero son también tiempos para soluciones. El mundo está inmerso en varias tormen-tas financieras, económicas, medioam-bientales, sociales y políticas, pero también estamos siendo testigos de va-rias intentos valientes y creativos que buscan soluciones en diferentes niveles y desde múltiples actores”, afirma Joan Clos, subsecretario general de UN-Habitat, en el Informe 2012 sobre el Estado de las Ciudades, de Naciones Unidas. Según el político, habernos centra-do simplemente en la prosperidad financiera de las urbes nos ha llevado a unas enormes desigualdades entre ricos y pobres. Esa postura ha supuesto distor-siones en la forma y la funcionalidad de las ciudades, que han generado, a la vez, importantes daños al medioambiente. Centrarnos exclusivamente en ese

crecimiento económico crea ciudades insosteni-bles en el largo plazo, señala el que fuera alcalde de Barcelona en el documento. El informe propone un nuevo concepto de prosperidad, uno más completo, más holístico e integrado y para el cual es esencial el bienestar de todos. “Esta aproximación no responde

REPORTAJE

rsc.dkvseguros.com

ESTACIÓNESTACIÓN

UNA CIUDAD SOSTENIBLE

DEL CONSUMOENERGÉTICO SE VAEN ALUMBRADO

El 20%

PERSONAS SE MUDANCADA DÍA A LAS GRANDES URBESASIÁTICAS

130.000

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INTELIgENCIA EN CONTrA DE LA BArBArIE

Bien, ¿y cómo parar al monstruo en que podrían convertirse las urbes que insaciablemente devoran re-cursos, generan de forma incontrolada residuos y se encuentran sin una planificación para sus resistentes ciudadanos? Porque el éxodo a ellas -coinciden los es-

pecialistas- no va a parar. Surge así, y por nece-sidad, el concepto smart city, porque “en 20 años en torno a 5,5 millardos de habitantes estarán

viviendo en ciudades”, señalan desde el MIT. La solución se llama inteligencia. Y no ha-

blamos de espías, sino de ciudades sosteni-bles. El concepto se sostendría sobre cuatro pilares básicos:

1. Unas administraciones públicas más eficientes para ofrecer nuevos y mejores servicios según las necesidades de los ha-bitantes de la ciudad y la gestión óptima de los recursos.

2. Una ciudadanía que participa en el desarrollo de la ciudad con información y con un estilo de vida más sostenible.

3. Eficiencia energética, pensada para conseguir un equilibrio entre el entorno y los recursos naturales.

4. Tecnologías de la información y comu-nicaciones, que se convierten en el princi-pal instrumento.

O, dicho de modo más claro: “smart city implica eficiencia. Es, quizás, una forma ele-gante de decir ciudad low cost”, escribía para Nueva Revista Gildo Seisdedos, profesor del Instituto de Empresa y director del Foro de

Gestión Urbana, una iniciativa pensada para estimular la colaboración pública y privada en

el ámbito de las ciudades.Según el académico, para que las ciudades sean más

sostenibles hay que gestionarlas de otra forma: “se tra-ta de sentido común y de cambiar el modo en que vivi-mos y se organizan las ciudades”. El académico sostie-ne que de la crisis debemos hacer una oportunidad y

ESTACIÓNESTACIÓN

solo a las crisis facilitando salvavidas ante los nue-vos riesgos, sino que ayuda a las ciudades a conducir al mundo hacia una prosperidad urbana ligada a la economía, lo social, lo político y lo medioambiental”, afirma Joan Clos.

UNA CIUDAD SOSTENIBLE

DEL PRESUPUESTO DE UNA CIUDADSE AHORRA CONUNA GESTIÓNSOSTENIBLE

EL 40%


que, si la tecnología ha cambiado las empresas y estas la sociedad, ahora le toca el turno a las ciudades, que hasta ahora han mantenido la forma de ser de cuan-do se instituyeron en la era industrial, sin incorporar las tecnologías de la información (TIC). Cuando cam-biemos la forma en que vivimos, cambiará la ciudad, señala el teórico, subrayando que además hay que aplicar las mejores técnicas de eficiencia empresarial a estas urbes para que sean más sostenibles.

Y, por inteligencia, él defiende la optimización de los recursos. “Hasta ahora en los ayuntamientos se paga por la cantidad de medios que se ponen a disposición de la limpieza de las calles. Se paga, por ejemplo, por contar con un número determinado de camiones, pero no se tiene en cuenta ni dónde son más necesarios ni los resultados. En una urbe eficiente, el ciudadano avi-saría de que hace falta limpieza o saltaría la alarma de unos sensores previamente instalados que hablan de un área sucia. A partir de ahí, desde una central, se gestio-narían esas peticiones para enviar los medios según la necesidad y, además, con el valor añadido de la inme-diatez. Y se pagaría según los resultados”, apunta. Para Seisdedos, parte de esa inteligencia pasaría además por dividir y parcelar las ciudades en trozos para otorgar su cuidado a tres o cuatro empresas. El objetivo: “evitar

que en una misma calle la limpieza sea responsabilidad de hasta 15 compañías. Porque, cuando eso ocurre, pesa más el músculo (residuos sólidos, limpieza viaria…)”, apunta Seisdedos, según el cual “el cerebro sería la ges-tión integrada y eficiente”. Preguntado sobre quién lo hace bien, el profesor lamenta que, todavía y a pesar de las buenas intenciones y promesas de muchos alcaldes y políticos, ningún ayuntamiento ha logrado aplicarlo. No obstante, señala al municipio madrileño de Las Ro-zas, donde desde marzo funciona un sistema de gestión centralizado como el que él sugiere, por resultados. Y, según sus responsables, esta forma de hacer ciudad re-ducirá un 40% los costes. “Un 20% se consigue porque las empresas optimizan su forma de trabajar y el otro 20 porque, al otorgar todos los servicios a una sola empre-sa, conseguimos que nos bajen el precio por volumen”, afirma María Jesús Villamediana, concejala de Servicios de la Las Rozas. Lo siguiente, según la política, será in-corporar las tecnologías de la información, para que, de forma automatizada, los gestores sepan qué ocurre y qué necesita su municipio.

DE LO pEqUEñO A LO grANDENo obstante, a pesar de las dificultades, hay iniciati-

vas que intentan que sus ciudades tengan más cerebro.

REPORTAJE

En el AÑO 2050, el 70% de la POBLACIÓN MUNDIAL vivirá en las CIUDADES

© WWW.SXC.HU

• Según Philips, el 20% del consumo energético de una ciudad se va en alumbrado. Salobre, en Albacete, es según ellos uno de los primeros casos de inteligencia en el alumbrado público de una ciudad en España. El cambio a tecnologías de bajo consumo y la instalación del sistema de gestión centralizada ha ofrecido unos ahorros del 72% respecto a la situación previa, informa la compañía. También, según afirman desde Philips, en Móstoles y Vitoria se han obtenido ahorros del 80 y 85% respecto a los sistemas anteriores.

• Asfaltados especiales que absorben CO2, camiones de recogida de basura híbridos, electrolineras o estudios de regeneración de zonas verdes

son algunos de los productos que destaca Javier López-Galiacho, director de RSC de FCC. “El concepto de ciudad sostenible hay que pensarlo muy bien para no ir luego detrás del producto”, asevera el directivo. Por ello, desde hace meses, están conduciendo una serie de charlas en distintas ciudades españolas para dilucidar cómo serán esas urbes. También aportarán 100.000 euros para que, desde una universidad pública, se aborde de una forma multidisciplinar cómo serán esos foros.

• Endesa también habla de ahorros de energía de hasta el 20% en su pionero modelo tecnológico de ciudad inteligente, desarrollado en un barrio de Málaga en 2009. Según la empresa, su gestión

consigue evitar la emisión de 6.000 toneladas anuales de CO2. Su iniciativa se basa en aumentar la eficiencia energética gracias a la instalación de 17.000 contadores inteligentes, reducir las emisiones de CO2 e incrementar el papel de las energías renovables.

• Para Microsoft, el concepto de cloud computing (servicios en la nube) es clave. Porque en la nube estaría parte de la inteligencia, de la que gracias al big data (conjunto de datos) se extraerían las fórmulas para hacer una ciudad con una gobernanza 2.0, más transparente y participativa.

• Oracle, IBM, Cisco Systems, Ferrovial… trabajan también en soluciones inteligentes que hagan factibles las ciudades del futuro.

Ya sea por necesidad, porque vende o por convicción y compromiso, un sinnúmero de compañías están trabajando por esa sostenibilidad.

UN NEgOCIO MÁS qUE SOSTENIBLE

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Y una de las claves, coinciden los expertos, es hacerlo de una forma escalable o desde municipios pequeños.

Areti Markopoulou, directora del Programa Máster del Instituto en Arquitectura Avanzada de Cataluña, habla de diseccionar las urbes en pequeños círculos o nodos donde los elementos más pequeños son los edificios, cuyo ideal en el denominado urbanismo 2.0 es que sean autosuficientes. Ellos generarían energía, productividad -ya que desde ellos se generaría el co-nocimiento mediante el teletrabajo- y hasta comida y objetos. En el siguiente escalafón, estaría el barrio, hiperconectado con esas construcciones inteligentes. Y, por encima, la región, también sabia.

La urbanista Markopoulou explica que, para ello, es necesario un cambio cultural, que deben asumir los ciudadanos y las administraciones. “En determinados aspectos, hay que volver a los principios de siempre, a plataformas desde las que se producen los objetos que se consumen e impulsar esa fabricación, su socializa-ción y el contacto con la naturaleza.” Y, aunque suene a revolución, la urbanista prefiere hablar de evolución y de huertos urbanos (verticales y horizontales); de una producción de energía desde las propias casas o desde puntos cercanos a ellas; de domótica aplicada al ho-gar para optimizar el uso de la energía; de incentivar el uso coches compartidos, de potenciar el uso de la

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bicicleta como transporte urbano; de un uso distinto de los espacios urbanos vacíos o de aprovechar otros que permitan reutilizarse, como los párquines, que valdrían para acoger conciertos o cualquier otra acti-vidad cultural.

No duda del posible rechazo de su propuesta por parte de la industria y de determinadas empresas, pe-ro cree que la crisis nos obliga a cambiar y que el que debe ganar ahora es el ciudadano.

Y en ese cerebro de la ciudad están las tecnologías de la información. “Porque la ciudad se transforma por la información, que cambia cada segundo, se procesa por los sistemas centrales, se comparte y es capaz de dar las pistas de nuevos servicios para los ciudadanos. Así, la iluminación pública se hace efec-tiva cuando hace falta y no según un horario prees-tablecido. Y lo mismo se aplicaría para enviar más o menos vagones de metro. Unos sistemas de detección apropiados de la necesidad calculan, miden y adap-tan el servicio”, explica la arquitecta.

CIUDADANO CON pODErES DE ALCALDE

En el paradigma de esa ciudad inteligente, el urbani-ta toma poder, porque él es también responsable del

buen funcionamiento del lugar en el que habita. Su comportamiento la hace más o menos sostenible. Por una parte, ese vecino controlaría el consumo energé-tico de su casa por medio de sensores que le ayuda-rían a ahorrar. Y, en ese esquema utópico, esos resi-dentes producirían parte de su energía gracias a un urbanismo orientado a desperdiciar menos recursos y a aprovechar las energías renovables. Además, sus desplazamientos urbanos serían menos necesarios (las distancias se acortan, al acotar la ciudad a micro-centros, o ni siquiera hace falta desplazarse, gracias a Internet –partimos de que el movimiento más sosteni-ble es el que no se realiza).

Pero no solo eso, su conexión con la ciudad inteli-gente le daría la posibilidad de participar en la ges-tión y gobernanza de su entorno. Se rompe la unidi-reccionalidad y sus ciudadanos cuentan para la toma de decisiones. A la hora de informar, puede también activar mecanismos de alerta hacia sus gobernantes, denunciar, exigir transparencia y hacer ciudad.

“Durante la próxima década, las nuevas tecnologías desbloquearán enormes torrenciales de información sobre las ciudades y sus residentes y convertirán cada urbe en un laboratorio cívico único –un lugar donde los medios se pueden adaptar de una forma novedo-

REPORTAJE

rsc.dkvseguros.com

• Edificios y casas sostenibles. Más allá de la generación de energía por medio de placas solares o colectores termosolares, se trata también de sentido común: orientación al sol, dobles aislamientos en ventanas y puertas (pueden reducir hasta a la mitad las facturas), termostatos que regulen los recursos según

su necesidad, una adecuada temperatura… Según Greenpeace, por cada grado que se baja en la calefacción de una casa, se ahorra un 6% del consumo energético.

• Movilidad alternativa que evite el transporte privado. Sí a la bicicleta, a las rutas urbanas y a sistemas como el carsharing (servicio por el cual

un usuario alquila un coche por unas horas) o carpooling (los usuarios utilizan sus propios coches y alternan los turnos de conducción).

• Productos locales y de temporada. Con ello, se reduce el tráfico de mercancías y la necesidad de calentar o refrigerar invernaderos.

TODOS SOMOS CIUDAD Urbanitas, políticos, gestores y empresas deben unirse para que el pulso de las nuevas ciudades sea el correcto.

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sa a las necesidades locales”, señalaba un informe del Instituto para el Futuro en un documento llamado El futuro de las ciudades, información e inclusión. En el mismo estudio, el centro señala las oportunidades que podrá brindar este modelo de ciudad para ofrecer más oportunidades a los barrios y ciudadanos más margi-nales, si existe la voluntad política de hacerlo. Porque, para que ese ideal sea de todos, continúa el informe, han de confluir las fuerzas políticas, económicas y so-ciales. Aparte, desde el punto de vista tecnológico, se requiere: una conectividad ancha, acceso a aparatos inteligentes, infraestructuras abiertas de datos, inter-faces públicas y cloud computing, apunta el informe.

No obstante, estas innovaciones también conllevan riesgos y traen consigo nuevos interrogantes. ¿Qué habilidades requerirá el urbanita del futuro para in-

teractuar con este nuevo modelo?, ¿serán las TIC un nuevo elemento separador entre los ciudadanos digi-tales y los analógicos?, ¿qué seguridades tendrá cada persona acerca de la privacidad de sus datos respecto a Gobiernos y empresas?, ¿hasta dónde el big data?, ¿quién controlará las redes?, ¿qué distintos modelos de control se plantean?

CUANDO EL prOBLEMA ES NO hACEr

Preguntado por los riesgos, José Manuel Hernán-dez, de Telefónica I+D, responde que, para él, lo más delicado es “no hacer, que el mayor riesgo es quedarse anclado en los sistemas tradicionales y no innovar”. Y sí, reconoce que hay que luchar porque la brecha di-gital no crezca entre unos barrios y otros, sino al con-trario, y por poner las controles obvios a la seguridad de los datos de los ciudadanos. Sabe de lo que habla. Es el responsable de SmartSantander, un proyecto de investigación científica, financiado en su mayoría por la Unión Europea con 6 millones de euros, que parte de la instalación de 12.000 sensores en la ciudad de Santander. Esos dispositivos hablan a los gestores de la ciudad del tráfico, de la gestión de residuos, de la situación del transporte público, la iluminación, el ruido y hasta la humedad de las hojas de los parques. Actualmente, la ciudad ya tiene instalados esos ojos que cuentan cómo respira la ciudad cántabra. Así, los sensores detectan la información de la serie de ciu-dadanos que ya están participando en el proyecto -de momento solo 150- y las máquinas (cámaras de vídeo u otros dispositivos) y, desde un sistema central, se ponen en marcha los actuadores o correctores. Así, de forma automática, la ciudad sabe que hay atasco en el centro y debe alertar a los ciudadanos de vías alternativas o lugares donde dejar el coche. También funcionan en piloto aplicaciones para que los santan-derinos interactúen con sus teléfonos inteligentes. Y lo pueden hacer o participando de la información que les suministra el sistema o disfrutando de una reali-dad agrandada: hacen fotos de una calle y el sistema les da información de ese punto. ••

Para que triunfen las CIUDADES INTELIGENTES es necesario UN CAMBIO cultural

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OSE

rsc.dkvseguros.com12 > n 02 • 2013

El presidente de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas y director de Responsabilidad Corporativa de Caixabank, Ángel Pes, reivindica en esta entrevista el papel de la empresa como motor de transformación social y defiende la cultura de la transparencia como base del progreso social y económico.

ENTREVISTA

Entrevista a Ángel PesPresidente de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas

vacunacontra la

corrupción”

“La transparenciaes una

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360: La palabra que está tristemente de moda estos días en España es corrupción, un problema grave que algunos sitúan en la antesala de la crisis. ¿Cómo puede frenarse?Pes: El Décimo Principio del Pacto Mundial es el com-promiso de las empresas que lo firman en la lucha con-tra la corrupción, por lo tanto, desde el punto de vista empresarial, el ser firmante de los Principios ya implica comprometerse públicamente. Asumes este compromiso más allá de las exigencias legales, es decir, en entornos en los que opere la empresa y no haya una estructura institucional o legal suficientemente sólida para garan-

“La RSC está muy cerca de la innovación”

ENTREVISTA

tizar, a través del cumplimiento de la ley, que no se incu-rre en prácticas corruptas. La empresa se compromete a adoptar este tipo de prácticas yendo más allá de lo que diga la ley. Este es el marco en el que se sitúa el Décimo Principio, porque se entendía que fundamentalmente era un principio aplicable en caso de empresas multi-nacionales que trabajaban en países donde existía esta debilidad institucional o donde la legislación del país no era suficientemente clara en este terreno. Naturalmente, lo que ha ocurrido en el caso español, es que es un país que forma parte de los países desarrollados con un mar-co legal suficientemente antiguo y establecido, y hemos comprobado que en determinadas circunstancias el fe-nómeno de la corrupción puede ser muy general. En una situación de este tipo, hay que atenerse al principio de que no hay sociedades corruptas, sino que los sistemas institucionales bajo los que viven, en algunos casos, faci-litan la corrupción. En el caso de España, yo creo que es evidente a estas alturas que el problema de la corrupción no es simplemente un problema de poner a la persona equivocada en el lugar en el que no debería estar, sino que responde más bien a unos déficits institucionales que hay que corregir. En este contexto, atenerse al Déci-mo Principio es más válido que nunca.

360: ¿Y qué papel juega la transparencia?P: La transparencia es una vacuna contra la corrupción. Significa fundamentalmente que las decisiones que se adoptan sean explicables y publicables. También, que la composición de los órganos de gobierno, en los distintos niveles, obedezca a unos principios basados en la profe-sionalidad, en el mérito y en principios absolutamente transparentes, que eviten las prácticas de nepotismo y

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favoritismo. En el ámbito empresarial, hay un control que se produce a través de los mercados; y con una le-gitimación muy exigente. Esto no evita que haya casos de corrupción también en el ámbito empresarial. Pero lo que no se da es una situación generalizada en la que los casos de corrupción alcancen niveles que hagan dudar del sistema, cosa que en otros ámbitos no está tan claro. 360: ¿Cómo está afectando la crisis a la responsabi-lidad corporativa?P: La crisis pone de manifiesto de una forma más evi-dente la necesidad de una práctica empresarial basada en la responsabilidad corporativa. Se trata de que las empresas, al realizar su legítima función, que es generar un valor económico, también contribuyan a solucionar los problemas básicos de la sociedad: pobreza, sosteni-bilidad, respeto al medioambiente, igualdad de género, derechos humanos… Toda una serie de cuestiones que caracterizan lo que es una sociedad justa. Son principios que las empresas deben asumir. Y todo este discurso es necesario para afrontar con posibilidades que la crisis sirva para obtener un tipo de sociedad mejor. Es uno de los ingredientes de la solución.

360: ¿En qué otras dimensiones beneficia desarro-llar iniciativas innovadoras de responsabilidad cor-porativa?P: Creo que ha citado una palabra importante, que es el concepto de innovación, normalmente asociado a la cuestión tecnológica, que es una parte importante del mismo. Sin embargo, hay otros aspectos que también son relevantes para las empresas y que incorporan facto-res muy importantes de innovación. Entre estos elemen-tos está la organización de la empresa y su adaptación a la evolución de la sociedad desde el punto de vista de los valores que dominan y las cuestiones que van aparecien-do como relevantes. Adoptar, por ejemplo, criterios de sostenibilidad en la estrategia de una empresa significa incorporar unos componentes de innovación muy im-portantes. Implica en muchos casos rediseñar procesos de producción y hacer las cosas de manera distinta. Para ello es necesario previamente un cambio de mentali-

Las empresas deben apoyar la

libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva

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PRINCIPIOS DEL PACTO MUNDIAL

Derechos humanos

Normas laborales

Las empresas deben apoyar

la erradicación del trabajo infantil

Las empresas deben apoyar la

abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación

3 4Las empresas deben apoyar la

eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción

1 2Las empresas deben apoyar y

respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia

Las empresas deben asegurarse

de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos

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rsc.dkvseguros.com

Las empresas deben favorecer

el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medioambiente

dad de toda la empresa. Sin la convicción y adopción de este tipo de valores que resumimos bajo el paraguas de responsabilidad corporativa, es muy difícil que se dé el cambio. La RSC está muy cerca de la innovación.

360: ¿Y qué beneficios aportan las políticas de inte-gración y diversidad?P: A parte de la cuestión de respetar un principio fun-damental, como la igualdad entre géneros y distintos grupos sociales, en un momento en el que las empresas deben pensar, cuando producen servicios o productos, que su ámbito de actuación no va a ser solo el del pro-pio país, sino que empresas de tamaño medio tienen que tener una voluntad para actuar en mercados distintos a aquel en que han nacido. Para ello, contar con diversi-dad de personas, culturas y orígenes es un factor de enri-quecimiento para la empresa que favorece y ayuda a ser capaz de actuar de forma adecuada en entornos sociales y culturales distintos. Esta es una situación que cada vez más empresas se ven obligadas a adoptar. Las empresas que están sufriendo menos los efectos de las crisis son aquellas que tienen actividad internacional.

360: En España, ¿hay una asignatura pendiente del sec-tor empresarial a la hora de impulsar la conciliación?P: Legalmente se ha avanzado bastante en este terre-no, existe una regulación legal. Es cierto que los hora-rios españoles, en términos generales, tienen una cierta irracionalidad. Si los comparamos con los horarios eu-ropeos, creo que es un elemento en el que queda mucho por avanzar. La conciliación tiene dos componentes: la gestión de los horarios, es decir, que las personas que trabajan puedan además mantener una familia desde el punto de vista de la relación familiar con los hijos; y una cuestión de compartir entre géneros, que es tan im-portante como el primer aspecto. Está claro que en este sentido la función de las empresas es relevante, deben facilitar estas posibilidades a hombres y mujeres sin dis-criminación, pero sobre todo es un trabajo cultural del conjunto de la sociedad, porque no solo hay que crear las condiciones para que sea posible, sino también las per-sonas que tengan la voluntad de hacerlo.

ENTREVISTA

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9

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Las empresas deberán

mantener un enfoque preventivo que favorezca el medioambiente

Las empresas deben fomentar

las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental

Las empresas deben trabajar

contra la corrupción en todas sus formas, incluidas las de extorsión y soborno

DKV Seguros se adhirió al Global Compact en 2002 y es miembro fundador de la Red Española del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Fue una empresa pionera al publicar su informe de responsabilidad empresarial en el año 2001, un ejercicio de transparencia que reforzó en 2007 con la publicación de los informes de progreso del Pacto Mundial, que abordan dimensiones como los derechos humanos, las relaciones laborales, la defensa del medio ambiente y la lucha contra la corrupción. “El Grupo realiza un esfuerzo continuo por incorporar a su gestión diaria y a sus relaciones laborales y comerciales los Diez Principios de actuación del Pacto”, señala Miguel García Lamigueiro, director de Responsabilidad Corporativa de DKV.

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Medioambiente

Anticorrupción

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360: ¿Cuál debe ser el papel del sector privado ante los retos sociales y medioambientales de nuestra época?P: Yo creo que hay un elemento importante en la crisis actual y es que es difícil pensar que se pueda superar sin contar con el sector privado. Uno de los ejes para avanzar es la colaboración público-privada en las cuestiones fun-damentales, y una de ellas es la sostenibilidad. En gene-ral, creo que las políticas que se diseñan desde el sector público deben tener muy en cuenta cómo pueden con-tribuir las empresas, las ONG y la estructura que tiene la sociedad al margen del sector público para facilitar que los programas que se lleven a término sean programas en los que el sector privado pueda participar activamente.

360: Pero, más allá de los incentivos públicos, tam-bién es demandable al sector privado responsabili-dad, iniciativa, a la hora de implicarse en los retos sociales y medioambientales...P: Este es el núcleo del concepto de la responsabilidad corporativa. Las empresas, dentro de su estrategia, de-ben asumir la capacidad de creación de valor económi-co respetando los valores recogidos en los principios del Pacto Mundial. Creo que las empresas en general tienen una predisposición a actuar de esta forma si el marco institucional lo favorece y lo incentiva, a través de la le-

gislación y a través de la creación de los canales que las vinculan al sector público.

360: ¿Cuál es el peso específico que tiene la red de Pacto Mundial en España con el resto de organiza-ciones de la red?P: España es el país con el mayor número de firmantes, 2.069 al 31 de marzo de 2013. La mayoría son empresas de tamaño mediano y pequeño. Es importante esto porque demuestra que el concepto de responsabilidad corporativa no es un concepto que se limite a unas cuantas empresas de gran tamaño, sino que se está asumiendo por un tejido em-presarial mediano y pequeño, que es el que predomina en España. La Red Española ha recibido premios importantes, el último en la reunión de Rio +20, por alguna de sus ini-ciativas, la más destacada es la de conseguir extender los Principios a la red de medianas empresas a través del pro-grama RSE PYME que se hace en colaboración con el ICO y con algunas grandes empresas como Mapfre. Además, como presidente de la Red Española del Pacto Mundial, formo parte del organismo que dirige el Pacto Mundial a escala internacional y es precisamente porque se es cons-ciente de que la Red Española tiene un peso relevante. ••

Más información: www.pactomundial.org

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La tecnología del siglo XXI está dispuesta a erigir Internet como la herramienta democrática por excelencia. Una red global, en la que podemos comunicarnos prácticamente con cualquier persona, en cualquier lugar y momento. La percepción de que Internet tiene un poder incalculable es por todos compartida, pero falta esclarecer cuál es el efecto que produce, o puede producir, en los cambios sociales que vive la gente.

TEXTO | Rodrigo Márquez y Aina Mauri

clicREPORTAJE

El poderde un

n 02 • 2013 > 19


¿Qué moviliza a la gente?La potencialidad y el valor de Internet como herra-

mienta útil para la acción social y el activismo residen en la capacidad de contextualizar los problemas y las causas sociales. Partimos del concepto ‘red 2.0’, que representa la actual etapa en la que estamos viviendo, donde Internet nos ofrece la oportunidad de pertenecer a diferentes redes sociales, blogs o foros, comunicándo-nos e interactuando con gente que comparte nuestros mismos gustos e intereses. Sin embargo, nuestra pre-sencia en una red social más íntima e informal, como Facebook, no es igual a la que tene-mos en una red profesional, como Linkedin, que requiere una imagen de mayor seriedad. Estas diferen-cias son las que rigen el contexto de lo que ocurre en Internet.

Pero el contexto no es el único factor que interviene en la movili-zación. En contra de lo que podría parecer al tratarse de una red que, como hemos comentado, interco-necta todos los rincones del plane-ta, el factor geográfico es clave pa-ra el call to action. Internet es una red global que actúa localmente y en la que la mayor parte de las relaciones que tenemos y de las acciones que llevamos a cabo están condicio-nadas por nuestro entorno y, por lo tanto, por nuestra situación geográfica.

Entonces, ¿qué ocurre cuando se mezclan el factor contexto y el de situación geográfica? Una de las con-secuencias de esta unión es lo que los expertos llaman ‘activismo 2.0’.

activismo 2.0Este es el término que resume la capacidad que tiene

cualquier persona de adoptar una posición a favor de cualquier causa social o, en muchos casos, verse obli-gada a tomar la iniciativa para manifestar su descon-tento sobre algún problema o situación que le genere rechazo.

La globalización del acceso a Internet y la tenden-cia a la participación social han provocado que sur-jan en Internet numerosas plataformas de activismo 2.0 y crowdsourcing como: Change.org, Avaaz, Care2, OpenIdeo o Kune; además de redes sociales específica-mente dirigidas a las causas sociales, como es el caso de la plataforma Jumo.

Pero el concepto de activismo en Internet es muy amplio y, en muchas ocasiones, la percepción que se tiene de esta actividad está un tanto desvirtuada. Po-demos definir, de forma global, a un activista en Inter-

net como toda aquella persona que se involucra de manera activa en una causa, apoyando de manera directa de forma física o electróni-ca para conseguir un fin u objetivo determinado. Bajo esa premisa, podríamos concluir que casi todos los cibernautas hemos sido acti-vistas 2.0 en un determinado mo-mento de nuestra vida.

Un activista no es un agitador ni un provocador, es una persona que se involucra de manera proactiva en una situación determinada con la que siente afinidad o se siente

identificado, lo que genera en él un interés determina-do para que sus objetivos se cumplan. Ahora bien, bajo esta premisa, uno de los factores determinantes para que un posible activista sienta afinidad por una causa es el entorno y la localización geográfica de la propia causa. De ahí la afirmación de que una red global es de-cisiva en la acción social cuando es capaz de conectar a un determinado grupo de personas que comparten un determinado espacio y localización geográfica.

internet como herramienta de la acción social

La principal capacidad de Internet como herramienta de la acción social es la organización.

Las compañías deberían entender mejor que no se trata de “matar moscas a cañonazos”, sino de elaborar

REPORTAJE

UN ACTIVISTA NO ES UN provocador; es una PERSONA que se involucraEN PROBLEMASsociales

una estrategia orientada a los objetivos y targets deter-minados en cada momento y situación. La tendencia de las campañas de acción social en Internet no pasa por la masificación de la información, sino por la ca-pacidad de persuasión de la campaña en nichos muy concretos, que consiga trascender y materializar dicho esfuerzo en el mundo real. Priorizando la creación y el estímulo de una conversación constante entre ese gru-po de stakeholders y consiguiendo de forma paulatina esculpir una creencia sobre el valor y la importancia real de la causa.

Y siempre que nos referimos a creencias y valores, la coherencia es clave. La reputación de las compañías es fundamental para generar una estrategia de comuni-cación que aporte valor en Internet. No podemos pre-tender que de buenas a primeras una empresa con una reputación fisurada sea el estandarte de la lucha de pro-blemas con los que ella misma es asociada.

Las estrategias no se han agotado, en realidad son in-trínsecamente inagotables, porque para cada acción so-cial deberá haber una nueva y única estrategia. Lo que sí puede acotarse son las herramientas de las que dispone-mos para llevar a cabo dichas estrategias. La dificultad de la estrategia también reside en la mutabilidad de di-

el Poder de un clic UNA RED “GLOBAL” PARA PROYECTOSLOCALES

PERSONAS BENEFICIADAS

TÚ DECIDES150.000


chas herramientas. Sin embargo, el camino hacia el éxi-to siempre será el mismo: saber qué es lo que queremos comunicar, saber cómo, dónde y cuándo comunicar y conseguir comunicarlo bien.

activismo social y emPresaLas compañías son cada vez más conscientes de la ne-

cesidad de estar presentes en Internet, pero muchas de ellas no saben cómo. Para una buena implantación en la red, es importante tener en cuenta que tener una web, un blog, estar presente en redes sociales y plataformas de Internet no es digitalizar el contenido que se tiene en soportes tradicionales y hacer una campaña de SEO. In-

ternet ofrece, pero también requiere, bidireccionalidad y conversación, y aún más si lo que queremos es promo-ver el activismo social.

En este escenario pues, cobra especial relevancia sa-ber a quién queremos dirigirnos con cada acción, qué ofrecemos y qué esperamos de las personas a las que apelamos. Esta es la base de cualquier estrategia. Inter-net nos da herramientas útiles para la segmentación de los mensajes, la elaboración de estrategias ad hoc para los distintos colectivos y la difusión de contenidos, pero la estrategia debe estar bien tramada para ofrecer a ca-da destinatario lo que precisa: cumplir con la promesa de valor que le damos como compañía.

REPORTAJE

DKV Seguros ha seguido estas premisas para su Con-vocatoria de ayudas a proyectos sociales y ambientales, en la que ha volcado todo su esfuerzo en hacer del pro-ceso de votación de los proyectos un ejemplo de demo-cratización gracias a Internet.

tú decides: imPlicación en la acción social

DKV Seguros ha lanzado la Convo-catoria de ayudas a proyectos socia-les y ambientales, mediante la cual ya se ha apoyado a 69 proyectos a lo largo de las anteriores siete edi-ciones, repercutiendo a un total de 150.000 personas beneficiarias de los mismos.

Cada año, DKV Seguros hace un llamamiento al tercer sector con el fin de que presenten propuestas orientadas a mejorar la salud de personas desfavorecidas, poner en marcha proyectos terapéuticos innovadores o programas de divulgación para los que precisen de ayuda para su fi-

nanciación. Estos proyectos hasta ahora eran evaluados por un comité de expertos, que fallaba a favor de hasta 10 oenegés que conseguían el apoyo económico de la aseguradora. Las redes sociales y la voluntad de la com-

pañía para conseguir la implicación de sus públicos objetivos en los pro-yectos que apadrina DKV Seguros han hecho posible que clientes, em-pleados, mediadores, proveedores y profesionales sanitarios de DKV sean ahora los jueces de dichos pro-yectos. ¿Cómo? Gracias a la campa-ña Tú Decides.

Aplicando la lógica de una red global que actúa localmente, la fuerza de la Convocatoria de ayu-das de DKV Seguros reside en el he-cho de que el simple gesto de un clic supone para una entidad sin ánimo

de lucro y de alcance local la posibilidad de financiar un proyecto social o medioambiental que repercuta di-rectamente en la sociedad. El factor de la proximidad geográfica juega pues un papel importante. ¿Acaso no

El crowdfunding es una actividad desarrollada en Internet llevada a cabo por personas que realizan una red de contactos para conseguir dinero u otro tipo de recursos. Dos ejemplos de la puesta en práctica de esta actividad son Mi grano de Arena o Teaming. En muchas ocasiones, este tipo de organización social, tiene por objetivo llegar a donde las instituciones o la banca no pueden llegar. Y también, es una forma de rebeldía social para reprochar el comportamiento, y la

crisis actual de valores de la banca y los gobiernos. Los ejemplos más claros de este tipo de organización son Kickstarter en USA o Verkami en España, que gracias a grandes esfuerzos de comunicación en la red, han abierto las puertas a la ilusión de muchos.

A pesar de que los términos son muy parecidos, el crowdsourcing, por su parte, es una actividad que cuenta con como colaboración abierta distribuida; y consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba

un empleado o un profesional. Se trata de un concepto de colaboración abierta de un grupo numeroso de personas o una comunidad, que se suman a un objetivo común a través de una convocatoria abierta, sin el objetivo de reunir fondos económicos. Algunos ejemplos claros de plataformas en Internet dedicas a este tipo de actividad podría ser la plataforma de desarrollo de software Linux y la red de profesionales Freelancer.com.

microdonaciones y colaBoración aBierta

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LAS COMPAÑÍASson conscientesDE LA NECESIDAD de estar en Internet,pero algunas no saben

CÓMO


participaría en un proyecto en el que interviene algún familiar o en el que colabora un vecino si se lo pidiera?

Así lo entendieron en la anterior edición los integran-tes de AFAOR, la Asociación de familiares de enfermos de Alzheimer y otras demencias de Ourense, quienes presentaron la propuesta más votada por los clientes de DKV Seguros. ¿Cómo lo consiguieron? Movilizando a la gente de su alrededor mostrando la importancia de par-ticipar para cambiar su entorno más próximo, apelando a la solidaridad territorial.

Así pues, tanto los responsables de AFAOR como sus beneficiarios, personas que padecen Alzheimer y sus fa-miliares, hicieron campaña para movilizar a todas aque-llas personas de su entorno para que votaran la inicia-

tiva de la entidad y el esfuerzo obtuvo su recompensa. El premio otorgado por DKV Seguros se destinó a poner en marcha talleres paralelos de estimulación psicofísica para personas con demencia, así como un nuevo servi-cio de Psicoestimulación Domiciliaria.

El espíritu de AFAOR y su experiencia han sido en esta VIII Convocatoria de Ayudas Sociales y Medioambien-tales un ejemplo para animar a las distintas entidades y públicos de la compañía a involucrarse personalmente en los proyectos que se han presentado. Redes de em-bajadores, correos electrónicos, visitas a sucursales… todas las ideas son válidas para conseguir un mayor nú-mero de votos para la propia iniciativa. Activismo 2.0 sin lugar a dudas. ••

REPORTAJE

En un mundo híper-conectado, el consumidor se ha convertido en el emisor del mensaje, pasando de ser un simple receptor a liderar la opinión y conversación de las compañías en Internet; justo en ese momento, los consumidores ya no eligen un producto o servicio basándose solo en sus características técnicas o su precio, sino también en factores intangibles y emocionales.

Las personas valoran la relación de la empresa con su entorno, su preocupación por el medioambiente y por cuestiones éticas como la igualdad o la discriminación; temas que están en el centro de la gestión de la reputación. Nuestro mundo ha cambiado, la principal forma de apreciarlo es darse cuenta

de que vivimos en un mundo más transparente y quien actúa contra esa tendencia queda mal porque parece que oculta algo. Esta capacidad de transparencia se genera, fundamentalmente, por el libre acceso e intercambio de información. Esto obliga a las organizaciones a que existan pocos secretos que se guarden entre pocas personas. Las noticias, los comentarios y las opiniones que pueden emitirse en Internet tardan poco en difundirse. Por otro lado, en palabras de José Antonio LLorente, CEO Group y socio fundador de Llorente y Cuenca: “estamos dejando la etapa de las frases felices. Decir que cuidamos el medioambiente no agrega valor; hay que decir qué se hace y cuál es la contribución.”

La realidad es que en la alta dirección el tema de la reputación ocupa y preocupa. Sin embargo, romper el paradigma de la confidencialidad y adoptar una imagen de transparencia debe ir compasado por estrategias de comunicación que refuercen la reputación de las organizaciones.

Estrategias como la Convocatoria de ayudas a proyectos sociales y ambientales DKV, son un buen ejemplo de una estrategia para renovar y apuntalar la reputación. Comunicar que estamos preocupados por nuestro entorno, pero que, además, nos preocupa que la gente conozca los problemas de los demás y se involucre genera un vínculo con los consumidores y la opinión pública muy sólido.

la transParencia como motor imPrescindiBle de la rePutación


La sabiduría popular, sabia porque es fruto de la experiencia y el consenso, reza que la virtud está en el término medio. Pero el término medio no es la mitad matemática entre dos alternativas, sino la posición más eficiente para el bienestar social.

ARISTÓTELES ya diferenciaba entre “el término medio de la cosa”, que es siempre algo que posee magni-tud, y “el término medio para no-sotros”, que es “lo que no sobra ni falta, y no es único ni igual para todos”. El primero se puede medir, pero el segundo se debe gestionar como una zona de encuentro entre los intereses de dos personas o en-tre los particulares y los generales.

La medianía no solo puede gene-rar injusticia, sino también parali-zar el proceso de decisión. No cabe la equidistancia ante la desigual-dad. En la comunicación médica, el término medio equivaldría al concepto de “la verdad tolerable”, aquella que resulta más benefi-ciosa para el paciente a la hora de asumir un diagnóstico y su consi-guiente tratamiento.

Transparencia: cuando el término medio no es equidistante

ANÁLISIS

José Manuel Velasco PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS DE COMUNICACIÓN (Dircom)

n 02 • 2013 > 27

fiestan a través de la denuncia, la queja y la propuesta. El deseo de participación que llevan implícito puede facilitar el perfeccionamien-to del sistema democrático, sobre todo mediante una mayor conexión entre legisladores y ciudadanos.

La revolución que cataliza Inter-net está logrando un cambio en el paradigma de la formación de la opinión pública, que ya no solo se alimenta de los juicios que emiten las élites a través de los medios de comunicación (la publicada), sino también de sí misma mediante co-nexiones horizontales a través de las redes sociales. Tanto es así que ahora son los propios medios con-vencionales quienes reflejan con frecuencia los movimientos de opi-nión que se producen en las redes.

Carlos Balado, director de Comu-nicación del Banco Popular, sostie-ne que la diferencia más relevante entre los medios de comunicación y las redes sociales es que los pri-meros actúan con una voluntad de reflexión y los segundos por refle-jo. El impulso colectivo para que la transparencia no sea un mero ar-gumento de propaganda tiene un claro reflejo en la opinión pública, pero las respuestas deben ser re-flexivas para garantizar su eficacia.

Término medio y reflexión han de ser los criterios que guíen el avance de la transparencia en todo tipo de organizaciones en función de su naturaleza, misión y recursos que utiliza. Es evidente que la ac-tividad política, que es financiada con el dinero de los contribuyen-tes, requiere el máximo nivel de transparencia que sea útil para la administración del interés general. Y también lo es que la actividad em-presarial debe avanzar en los meca-nismos de comunicación con sus grupos de interés, pero dentro de

los límites que aseguren un equili-brio entre ellos mismos y preserven determinados espacios que son in-herentes a la competitividad. Es el caso de la estrategia, que no puede someterse a una exposición general y pública, porque tal ejercicio facili-taría la tarea de los competidores y empobrecería la sana competencia entre empresas de un mismo sector.

Las empresas deben fomentar el diálogo con los organismos que re-gulan los mercados para articular nuevas respuestas a la exigencia de más transparencia por parte de una sociedad muy cabreada con las som-bras de un sistema manifiestamente mejorable. En esta reflexión han de participar agrupaciones que facili-ten el consenso y añadan legitimidad

colectiva a las decisiones en materia normativa. El consenso es esencial para que la transparencia sea más un hábito que una obligación, una “disposición voluntaria adquirida” en palabras del filósofo griego.

En el mundo empresarial la virtud de la transparencia se encontrará siempre más cerca de los intereses del accionista minoritario que de los del mayoritario, más próximo al criterio del regulador que al lógica-mente más restrictivo del gestor, más exigente con el directivo que con el empleado, aunque ambos entiendan que compartir información es una actitud más que una obligación.

En cualquier caso, la mejor forma de encontrar el término medio es practicando la transparencia, adqui-riendo un hábito hasta convertirlo en virtud. ••

Empresas e instituciones están sometidas en la actualidad a una enorme demanda de transparen-cia. Ello es así por dos razones: la primera es un largo período de os-curidad al amparo de una época de ilusoria prosperidad en los países más desarrollados; la segunda es la capacidad otorgada al individuo por los sistemas de información para participar en la construcción de la opinión pública y, a través de esta, también en la publicada.

Nuria Vilanova, presidenta de la consultora Inforpress, sostiene que cada ciudadano ejerce un micro-poder fundamentalmente a través de la comunicación. Se está produ-ciendo una transferencia de poder desde las instituciones a las perso-nas que actúan cooperativamente en red. Los micropoderes se mani-

"El consenso es esencial para que la transparencia sea más un hábito que una obligación".


BREVES

Impulsar la función y el liderazgo del

director de RSE dentro de las empresas. Ése es el objetivo de la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), constituida formalmente después de varios meses de trabajo. DIRSE tratará de crear un espacio de diálogo e interlocución para compartir experiencias y contribuir a la mejora de su específica función. Esta asociación profesional, cuyos socios son personas físicas, nace con proyección internacional y entiende la Responsabilidad Empresarial, siguiendo la definición de la Unión Europea, “como la responsabilidad de las empresas, instituciones u organizaciones por sus impactos en la sociedad”.

España ocupa el séptimo lugar

en la lista anual sobre los mejores lugares del mundo para ser madre que ha difundido la organización Save the Children, un resultado significativamente más favorable con respecto al 2012, en el que se ubicó en el decimosexto lugar. Este año, Finlandia ostenta el primer puesto, lugar que ocupó Noruega los últimos dos años. En un análisis de 176 países, España se sitúa por delante de países como Bélgica, Alemania o Australia, y por detrás de los países nórdicos, como Dinamarca, Holanda, Islandia, Noruega y Suecia. El estudio tiene en cuenta factores como el bienestar, la salud, la educación, la situación económica o las tasas de mortalidad materna e infantil.

Cómo podemos mejorar la vida de

los más pequeños cuando están hospitalizados? Ésta es la pregunta que los impulsores de DKV Fresh Art Kids se hicieron antes de lanzar un proyecto cuyo objetivo es apoyar, a través del arte y la creatividad, a los niños enfermos. El Hospital Sant Joan de Déu, de Barcelona, ha sido el primero en poner en marcha esta iniciativa. El proyecto recorrerá diversos puntos del país “haciendo la rutina diaria de estos pequeños artistas más amena, evadiéndoles del día a día hospitalario”. Este programa, dirigido a niños de entre 3 y 12 años, finaliza con un festival en Barcelona y en Madrid, que reúne a todos los participantes con sus trabajos realizados.

Expr

ess Nace la

Asociación Española de Directivos de RSE_ El poder

curativo del arte _

¿Es fácil ser madre en España? _

El objetivo es potenciar el liderazgo de los directores de RSE

n 02 • 2013 > 29

E l Tercer Sector comenzó a sufrir las

serias consecuencias de la crisis económica en 2012. Según un informe elaborado por el Instituto de Innovación Social de Esade, la Obra Social “la Caixa” y la Fundación PwC, se prevé que la financiación del Tercer Sector en nuestro país caiga, desde 2012 hasta 2016, hasta un 33%. A diferencia de la percepción generalizada, el informe muestra que entre el 2008 y el 2011 se mantuvo el status quo económico de las ONG: la financiación pública compensó la caída en financiación privada. En el 2011 recibieron más de 8.000 millones de euros de financiación, de los que el 80% procedía de las Administraciones Públicas.

La Comisión Europea ha lanzado una

consulta pública sobre los nuevos objetivos vinculantes que debería proponer a los Estados miembros para reducir las emisiones de gases contaminantes, entre los que apuesta por elevar al 40% la reducción de CO2 en el horizonte de 2030.“Cuando analizamos cuál debe ser la mejor situación en 2030, el examen dice que el 40 por ciento. No estamos diciendo ‘tiene que ser ésta o aquélla cifra’ de inmediato, pero, obviamente, en cuestión de reducción de CO2, la mejor relación coste eficiencia en 2030 no es 30 por ciento”, ha afirmado la comisaria de Acción por el Clima, Connie Hedegaard.

El sueño de David Rivas, un joven con

discapacidad a quien le faltan los brazos, se ha hecho realidad: ha conseguido sacarse el carné de conducir. “Había que convencer a la DGT de que el sistema de conducción era seguro”, explica. “Un día se presentó en el despacho y me explicó que había descubierto una tecnología que le permitiría conducir. Así que le dije, va a ser muy difícil, si tú te sacas el carné, desarrollamos el proyecto”, relata el presidente del Grupo DKV, Javier Vega de Seoane. Dicho y, después de dos años de trabajo, hecho. Con la colaboración de Ford, DKV ha conseguido adaptar para David el modelo C-MAX.

Bruselas quiere elevar al 40% el objetivo de reducción de emisiones_

David y la revolución del coche adaptado _

La financiación de las ONG puede caer un 33% _

Entre el 2008 y el 2011 se mantuvo el status quo económico de las ONG

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REPORTAJE

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Deportediscapacidady

El primero en comprender todos los beneficios de la práctica deportiva para la formación general de las personas fue el británico Thomas Arnold. Formado en Oxford y especialista en lenguas clásicas, después de ser ordenado pastor anglicano y pasar varios años formando a alumnos para entrar en la Universidad, fue invitado en 1828 a incorporarse al cuadro académico de una escuela pública ajena al circuito de colegios elitistas ingleses.

De Thomas Arnold a “Las Sillas Voladoras” y los Juegos ParalímpicosTEXTO | Eugenia Carreres


A rnold transformó por completo la pedagogía de la institución y construyó un nuevo mode-lo, totalmente distinto al de las demás escue-

las públicas de la época, en el que por primera vez se integró el deporte en el programa educativo y la activi-dad escolar. Arnold vislumbró, más allá de los evidentes beneficios físicos, los múltiples servicios sociales y psi-cológicos que el deporte podía ofrecer para mejorar el bienestar general de las personas.

Esta preocupación por unir el ejercicio físico a la fun-ción pedagógica no debió ser casual. Su interés por las lenguas clásicas debió llevarle a familiarizarse con la ci-vilización griega, en la que la gimnasia era un elemento característico de la formación y uno de los rasgos do-minantes de la vida. El deporte en la antigua Grecia no era entendido tan solo como una actividad de ocio, sino que formaba parte de un conjunto de preocupaciones higiénicas y de salud, éticas y estéticas a la vez.

Arnold creía en la búsqueda de la perfección espiri-tual por medio del deporte y sembró esta inquietud en el personaje que vendría a marcar la gran diferencia histórica en la práctica deportiva hasta nuestros días: Pierre de Coubertin, quien se convirtió en uno de sus más destacados seguidores. Antes de instaurar los pri-meros Juegos Olímpicos de la era moderna, celebrados en 1894 en París, el barón de Coubertin viajó durante años explicando su convicción de que el deporte podía

ir unido a valores como la paz, la unión entre las perso-nas y el fomento de la comprensión y el respeto mutuos.

La visión de Arnold y Coubertin, totalmente revolu-cionaria a pesar de que los griegos ya la habían defen-dido un par de miles de años atrás, sentó las bases de las primeras iniciativas para realizar deporte adaptado, que nacieron entrado el siglo XX y que culminaron con la visión del Dr. Ludwig Guttmann de incorporar, en los años cuarenta, la actividad deportiva al tratamiento re-habilitador de personas con discapacidad y de impulsar la creación de los Juegos Paralímpicos.

Las primeras experiencias que se conocen datan de 1918, cuando un grupo de amputados de guerra se ini-ció en la práctica deportiva en Alemania. Más tarde, en los años treinta, Carl Diem y Wall Witz extendieron la idea del deporte adaptado a otros colectivos para que pudieran salir de casa a practicar actividades físicas sencillas, sin ánimo de competición, sino más bien para fomentar relaciones sociales con su entorno. En esa mis-ma época, concretamente en 1932, en la ciudad inglesa de Glasgow se creó la “Asociación de Jugadores de Golf con un Solo Brazo” y el “Club del Motor”, ambas enti-dades dedicadas a realizar actividades para personas amputadas en combinación con otras sin discapacidad.

Pero fue después de la Segunda Guerra Mundial cuando se dio un nuevo y significativo paso a favor de la integración de la actividad física en las vidas de

REPORTAJE

El Instituto Guttmann invita cada año a escuelas ordinarias y a niños que están realizando tratamiento terapéutico a participar en una jornada inclusiva con el resto de compañeros bajo el lema “¡Muévete y verás!”. El programa persigue promover el esfuerzo colectivo para que ningún niño quede excluido de cualquier actividad en su entorno inmediato y, para ello, se crean unos caminos de conocimiento, enseñanza, aprendizaje y asesoramiento. También la Fundación del Instituto Guttmann ha llegado a un acuerdo con la Fundación del FC Barcelona para la realización de una actividad de carácter anual que el año pasado reunió a 700 niños de diferentes escuelas de toda Cataluña para pasar el día en el Camp Nou practicando actividad física inclusiva y deporte adaptado: baloncesto, voleibol, balonmano, hockey, atletismo, rocódromo, tiro con arco… hasta 27 actividades diferentes, todas ellas conducidas por monitores de educación física del Instituto Guttmann. Todo un modelo educativo de inclusión e integración, iniciado desde la infancia.

EDUCANDO A LOS NIÑOS EN LA INCLUSIÓN

las personas con discapacidad. En Estados Unidos, se formó el primer equipo de baloncesto en silla de rue-das –“Las Sillas Voladoras”–, cuyos miembros habían padecido alguna lesión traumática de guerra. Con un impresionante espíritu de superación y una adecuada preparación física y funcional, fueron capaces de dotar este deporte de una nueva dimensión, compitiendo en emoción con “los verticales”, es decir, con los jugadores no discapacitados, tal y como ellos los denominaban. En 1949, se organizó el primer torneo nacional de ba-loncesto en silla y se formó la National Wheelchair Bas-ketball Association (NWBA). América del Sur se suma-ría por entonces a este movimiento como consecuencia de la epidemia de poliomielitis que azotó esta parte del continente americano.

Y fue en esa época cuando entró en escena la perso-nalidad más determinante para el mundo del deporte y la discapacidad, el Dr. Ludwig Guttmann, neurólogo y neurocirujano del Hospital de Lesionados Medulares de Stoke Mandeville (Inglaterra), quien, en 1944, creó el primer centro del mundo para la rehabilitación de personas con lesión medular, incorporando plenamen-te la actividad deportiva al tratamiento rehabilitador. Guttmann comenzó con la práctica del baloncesto en silla de ruedas, el tiro con arco y el atletismo, para luego incorporar más deportes, incluida la halterofilia. En un principio, buscaba restablecer a través del de-porte el bienestar psicológico y el buen uso del tiempo libre del paciente, pero después se dio cuenta de que la disciplina deportiva influía positivamente también en el sistema neuro-muscular y ayudaba a la reinserción social.

Cuatro años más tarde, coincidiendo con la celebración de los Juegos Olímpi-cos de Londres de 1948, el Dr. Guttman organizó unos juegos deportivos internos en el hospital. Tal fue la repercusión que pronto los juegos comenzaron a celebrar-se anualmente, creciendo en notoriedad y participación hasta que, en 1952, ya se celebraron con carácter internacional y, en 1960, coincidieron con los Juegos Olímpicos

de Roma. En esa ocasión, participaron 400 deportistas en silla de ruedas procedentes de 23 países, que compi-tieron en ocho deportes: atletismo, baloncesto en silla de ruedas masculino, dartchery (dardos), esgrima, na-tación, billar, tenis de mesa y tiro con arco. A partir de entonces, los que hoy conocemos como “Juegos Para-límpicos” han ido celebrándose cada cuatro años, coin-cidiendo con la ciudad anfitriona de las Olimpiadas, y en cada nueva edición se han ido incorporado nuevas disciplinas y ha ido aumentando el número de países y deportistas participantes.

En España, el Comité Paralímpico Español se creó en 1995 y desde entonces se configuró como el órgano de unión y coordinación de todo el deporte para personas con discapacidad en nuestro país. Forman parte de él las federaciones polideportivas y unideportivas paralím-

1948PRIMEROS JUEGOS PARA ATLETAS CON DISCAPACIDAD AÑOS

40EL Dr. LUDWING

GUTTMAN INCORPORA EL

DEPORTE A LA REHABILITACIÓN

DE PERSONAS DISCAPACITADAS

1995SE CREA EN ESPAÑA EL COMITÉ OLÍMPICO ESPAÑOL

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picas y las federaciones no paralímpicas, que son quienes organizan todo el deporte de competición y cuentan con más de 13.000 deportistas afiliados.

En los últimos Juegos de Londres 2012, el equi-po paralímpico español estuvo formado por 127 deportistas con discapacidad -98 hombres y 29 mujeres con una edad media de 29 años- , que participaron en 15 de las 20 disciplinas del pro-grama de competición: atletismo, baloncesto, esgrima y tenis en silla de ruedas, boccia, ciclis-mo, fútbol-5, yudo, halterofilia, natación, remo, tenis de mesa, tiro con arco, tiro olímpico y vela. España consiguió 48 medallas, cinco más que en los anteriores Juegos de Pekín, convirtiéndose en una de las más importantes potencias del mundo en este ámbito deportivo.

LOS bENEfICIOS DE LA práCtICA DEpOrtIvA

Pero, como ya sabía el Dr. Guttmann, los beneficios del deporte no provienen necesaria ni principalmente de la competición, sino sencillamente de su práctica. El CERMI (Comité Español de Representantes de Per-sonas con Discapacidad), que agrupa a casi 4 millones de personas con discapacidad –un 10% del total de la población española-, ha sido una de las organizaciones que más ha trabajado por la promoción y el reconoci-miento de la práctica deportiva. Gracias a las gestio-nes que realizó ante los poderes públicos, se consiguió en 1998 la modificación de la Ley del Deporte para equiparar, a todos los efectos, al Comité Paralímpico Español con el Comité Olímpico. Según el CERMI, “la práctica de deporte de las personas con discapacidad supone el mayor acontecimiento médico-social produ-cido en el siglo XX. Su evolución ha sido lenta por la incapacidad de la sociedad para comprender, pero ahí están los resultados. El deporte adaptado es una tera-pia agradable, estimulante y eficaz”.

Efectivamente, los beneficios del deporte adaptado son psicológicos y sociales, además de físicos. El depor-te ayuda a mejorar y fortalecer la afectividad, la emoti-vidad, el control, la percepción, la cognición y, lo que es

REPORTAJE

más importante, ofrece un campo adecuado y sencillo para la auto-superación.

Otro de los beneficios viene de la mano de los entre-namientos, que tienden a desarrollar las cualidades mentales y físicas que no solo suponen un mejoramien-to para la salud, sino también una preparación para la vida. Entender que todas las personas pueden practicar deportes y recibir este servicio como un bien social más es el principio de la inserción social y, por ende, el pri-mer paso hacia la integración.

Además, la práctica deportiva también desarrolla las capacidades perceptivo-motoras, las habilidades mo-toras y las capacidades condicionales y coordinativas, mejorando las funciones motoras, sensoriales y menta-les, tanto las que se encuentran en las zonas disminui-das como las que no, tratando al individuo como un ser completo. Asimismo, estimula el crecimiento armónico y previene deformidades y vicios posturales.

Son tantos los beneficios ya comprobados que actual-mente son una mayoría los hospitales, clínicas, institu-ciones, escuelas y demás centros con interés en la disca-pacidad los que han incorporado el deporte como medio terapéutico. Para ello, se deberá tener conocimiento de las características generales de la deficiencia, así como las particularidades de cada individuo: su actitud ante la discapacidad, el grado de afectación, la estimula-ción recibida, las experiencias motrices anteriores, el

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La forma más avanzada de integración es aquella en que personas con discapacidad comparten actividades junto a personas sin discapacidad. Special Olympics lo consigue a través de Deporte Unificado, reuniendo a atletas con discapacidad intelectual y a personas sin discapacidad como compañeros en los mismos equipos. En España, este programa contempla la práctica de fútbol 7, baloncesto y vela. En Albacete ya han conseguido llevar a cabo campeonatos con hasta 25 equipos y en Madrid mezclan regularmente colegios de niños con y sin discapacidad para celebrar jornadas escolares de deporte, con el apoyo de la Comunidad de Madrid. También tienen la intención de impulsar este programa en colaboración con el mundo empresarial. La participación conjunta en actividades, entrenamientos y competiciones es la mejor muestra de la capacidad del deporte como herramienta de integración social y, según Enric Blesa, director de esta fundación, “tiene un impacto bestial sobre las personas sin discapacidad”.

DESMONtANDO prEJUICIOS A trAvÉSDEL DEpOrtE

momento de aparición de la deficiencia y también, por supuesto, las condiciones del entorno, como la familia.

EL DEpOrtE NOS hACE COMO LOS DEMáS

De cuánto cuentan la familia y el entorno tiene mu-cho que decir una pequeña gran fundación ubicada en la parte alta de Barcelona, la Fundación Boscana, llama-da así porque se encuentra ubicada en un bosquecillo: “el mejor remedio” según Elena Carandini, la nieta de sus fundadores. Boscana fue creada hace 50 años por Jesús Raventós y Teresa Chalbaud cuando su primera hija, Begoña, nació con una grave deficiencia intelec-tual. Así nació una escuela para niñas con discapacidad en la que, en un inicio, se contó con cuatro alumnas y en la que hoy hay hasta un máximo de 25, todas ellas ya adultas, entre los 25 y los 70 años, y con diferentes grados de dependencia. La escuela fue creciendo con ellas y acompañándolas a ellas y a sus familias en su evolución: “sus padres fueron haciéndose mayores y al final se quedaron a vivir aquí” y el centro se convirtió en una residencia en los años ochenta. Elena Carandini co-menta que siguen sintiéndose una escuela “en el sentido de la preocupación por la estimulación”, pero su princi-pal objetivo ha sido que sus integrantes “sean felices” y “trasladar tranquilidad a sus familias”.

Entre las actividades que organizan, se encuentra un taller ocupacional diario dedicado principalmente a las manualidades, pero, a partir del año 2000, empezaron a integrar también el deporte. Al principio incorporaron el baloncesto, pero, a medida que las chicas se fueron haciendo mayores, se adaptaron a las nuevas circuns-tancias y así llegaron a la oferta deportiva actual, com-puesta por el trekking, la petanca y la piscina tres veces por semana, en colaboración con la asociación BCN Es-port, que además organiza campeonatos locales. Caran-dini destaca la socialización como uno de los beneficios más importantes y también “que no hagamos los depor-tes aparte de la sociedad. Que seamos como los demás”.

En este sentido, Ana Teresa Raventós, madre de Ele-na –recientemente galardonada con el premio “Llave de Barcelona” por su contribución como presidenta de

Boscana los últimos 25 años–, recuerda con emoción la participación de las chicas en diversas competiciones organizadas por Special Olympics y la antorcha que ellas mismas crearon cuando se celebraron los Juegos Olím-picos de Barcelona 1992 y que pasearon por el barrio llevando a cabo los relevos preceptivos.

EL DEpOrtE CAMbIA vIDASCreada originariamente también en el entorno de una

familia con el mismo afán de superación, pero de carac-terísticas bien distintas, es precisamente la fundación Special Olympics. La convicción de que las personas con discapacidad intelectual pueden aprender, disfrutar y beneficiarse de su participación activa tanto en depor-tes individuales como colectivos es la que mueve a esta organización, un verdadero movimiento internacional


REPORTAJE

de competición y así asegurar que estas se realicen con la máxima dignidad, si bien al final todos son premia-dos por su esfuerzo y participación. Probablemente se trate de la práctica deportiva más cercana a la filosofía inspirada por el barón de Coubertin, adaptada a las cir-cunstancias de la discapacidad intelectual.

Special Olympics en España está presente en 13 Comu-nidades Autónomas y promueve la práctica de 16 moda-lidades deportivas en las que participan más de 16.000 deportistas y 4.500 voluntarios. Los programas de en-trenamiento y las competiciones locales y autonómicas a menudo se constituyen en colaboración con las dife-rentes FEAPS. Según Blesa, Cataluña y Galicia destacan por su nivel de actividad y participación, pero España en general es uno de los cinco países más importantes de Europa (junto con Alemania, Irlanda, Inglaterra e Italia) por su presencia en campeonatos. “Todos los paí-ses del mundo en los que está presente Special Olympics comparten la misma filosofía, pero luego cada uno la vive de forma distinta.” La red asociativa en Europa es muy diferente a la americana y, al contrario de lo que pudiera parecer, Blesa explica que en Estados Unidos, por ejemplo, la familia es muy protectora, mientras que “aquí trabajamos la independencia y la autonomía de los discapacitados. Aquí nunca verás a los padres en un terreno de juego: les tratamos como deportistas”.

Según diversos estudios, las personas con discapa-cidad intelectual tienen un riesgo hasta el 40% mayor de desarrollar disfunciones previsibles, como obesidad,

nacido en 1968, en Estados Unidos, de la mano de Eu-nice Kennedy. Special Olympics cuenta con el reconoci-miento del Comité Olímpico Internacional y está pre-sente en 170 países, agrupando a más de 3 millones de deportistas. A lo largo del año, se organizan casi 30.000 competiciones en todo el mundo de los 30 deportes olímpicos de invierno y verano. Pero ¿qué diferencia a Special Olympics de unos Juegos Paralímpicos? Según Enric Blesa, su director general en España, “nosotros hacemos deporte para todos”, es decir, en sus campeo-natos no se fomenta la competitividad, sino la partici-pación: todos los deportistas se van con una medalla “y hay pódium para todos”. Eso obliga a dedicar enormes esfuerzos de organización para agrupar a los deportis-tas en las distintas pruebas según criterios homogéneos

Un buen ejemplo de “emprendimiento solidario infantil” es el que demostraron los alumnos de 4º de ESO del Colegio Montserrat de Barcelona cuando las pasadas navidades consiguieron reunir dinero suficiente para regalar una bicicleta estática a las mujeres discapacitadas que viven en la Fundación Boscana. Los niños, de entre 9 y 10 años de edad, querían contribuir de alguna manera a favorecer la práctica de ejercicio físico a las residentes discapacitadas y con ese fin idearon diversas actividades que les pudieran permitir obtener un rendimiento económico: diseñaron e hicieron llaveros que vendieron posteriormente, filmaron un vídeo que pasaron a los padres de la clase previo pago, etc., y, finalmente, consiguieron regalar la bicicleta estática que hoy se encuentra en la pequeña sala de gimnasio de la fundación a disposición de todas las residentes para hacer ejercicio.

SOLIDArIDAD Y práCtICA DEpOrtIvA

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baja condición física, enfermedades respiratorias, en-fermedades cardíacas, deficiencias nutricionales, ocula-res, auditivas, bucales y/o podológicas, y una esperanza de vida más corta. La práctica de alguna disciplina de-portiva ha dado sorprendentes resultados en la mejora física y la integración-aceptación. Tal y como dice Blesa, “el deporte cambia vidas”. Lograr mayor reconocimien-to social es también, de hecho, uno de los principales objetivos a alcanzar.

EL DESAfíO DE prACtICAr CUALqUIEr DEpOrtE

La Fundación Deporte y Desafío trabaja por la inte-gración social de las personas con discapacidad física, intelectual o sensorial a través del deporte al aire libre desde hace 15 años y en ese empeño no hay deporte que se le resista. Han sido pioneros en la introducción de prácticas como el esquí alpino, para el que trajeron a Es-paña una modalidad adaptada y monitores y formado-res desde Estados Unidos, constituyendo el primer pro-grama deportivo en Sierra Nevada. Cuentan incluso con un monitor amputado como profesor de esquí, Salvador Navas, algo poco habitual de lo que se sienten muy orgullosos. Pero también se han atrevido con el esquí náutico, el golf, la equitación o el buceo. Noelia Peña, responsable de la coordinación de todos los programas deportivos, dice que “la idea es que cualquier persona, tenga la discapacidad que tenga, pueda practicar el de-porte que quiera”, pero siempre “con un primer enfoque puesto en la formación, buscando a los profesionales en deporte adaptado para que luego los deportistas pue-dan practicarlo”.

La fundación considera que el deporte promueve la independencia, aumenta la seguridad en uno mismo y anima a superar otras limitaciones, valores todos ellos imprescindibles para la progresión social y laboral de sus participantes. Tal y como reza su filosofía, de esta forma se demuestran a sí mismos que el límite de su dis-capacidad está donde cada uno quiera ponerlo: “si pue-do hacer esto, puedo hacer cualquier cosa”.

Sus participantes empiezan a los cinco años y sin lími-te de edad y, aunque los cursos son colectivos, la idea es

que el aprendizaje sea individualizado. El año pasado organizaron 58 cursos en distintos lugares de España en los que participaron casi 900 personas y más de 500 voluntarios.

EL prIMEr MODELO DE DEpOrtE rEhAbILItADOr Y tErApÉUtICO

Inaugurado en Barcelona en 1965, el Instituto Gutt-man fue el primer hospital de España dedicado al trata-miento especializado de personas con lesión medular y daño cerebral adquirido u otra gran discapacidad de ori-gen neurológico. Proporciona asistencia médico-rehabi-litadora especializada de manera integral, continuada y personalizada, y es uno de los hospitales más avanzados del mundo en su especialidad. Recogió el testigo de las nuevas técnicas desarrolladas por el Dr. Ludwig Gutt-mann y en su honor adoptó su nombre.

Hoy, en este centro la práctica deportiva está ple-namente integrada en el proceso rehabilitador de las personas con discapacidad y es un potente aliado tera-péutico para mejorar su salud y bienestar. El Dr. Josep Medina, Jefe del Área de Rehabilitación, comenta que desde que llega un paciente se le integra en actividades físicas y de movilidad encaminadas a buscar una mejora de su independencia y que, en cuanto es posible y en función de la problemática, se le van introduciendo di-ferentes prácticas deportivas más concretas. ••

Más información en:• Federación Española de Deportes de Personas con Discapacidad Física:

www.feddf.es/index.asp• Juegos Paralímpicos: www.paralimpicos.es/publicacion/principal.asp• Instituto Guttmann: www.guttmann.com/es-es/hospital.html• Fundación Deporte y Desafío: www.deporteydesafio.com/• Fundación Boscana: www.facebook.com/FundacionBoscanaCached• Special Olympics: www.specialolympics.es/• CERMI: www.cermi.es/es-ES/Paginas/Portada.aspx• El Blog de José María Olayo. “Deporte y Discapacidad. El Coraje de Vivir

y Participar”: http://olayo.blogspot.com.es/2013/02/estadisticas-de-la-discapacidad_6.html

• Andinia (deportes de riesgo y discapacitados): www.andinia.com/articles/deportes_y_actividades_fisicas/educacion_fisica_didactica/a24092.shtml

• Librería deportiva: www.libreriadeportiva.com/grupos/agrupados.php?codigo=11

• Niños y discapacidad – Dr. Luis Pérez Alvárez: http://educacionfisicay recreacioni.wikispaces.com/file/view/Ejercicios+Deporte+y+Recreaci% C3%B3npara+ni%C3%B1os+discapacitados.pdf

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El sistema de voluntariado del Hospital Sant Joan de Déu es un referente a nivel internacional. Cerca de 300 voluntarios prestan sus servicios en este centro barcelonés con único objetivo: hacer que el paciente y sus familiares se sientan cuidados y atendidos en todo momento. Entre sus programas se encuentra Cuidam, una iniciativa con la que DKV Seguros colabora desde su origen y que ha permitido a 150 niños del tercer mundo recibir tratamientos que en sus países no existen.

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ENTREVISTA

“Cuidamtratamientos

permite a los niñosrecibir

que en sus países no existen”Entrevista a Alberta ParayreDirectora de Voluntariado del Hospital Sant Joan de Déu

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360: ¿Cuál es la filosofía del voluntariado del Hospi-tal de Sant Joan de Déu? Alberta Parayre: La filosofía del Hospital de Sant Joan de Déu es seguir el carisma del propio San Juan de Dios, quien en su momento tuvo una visión profética de lo que era el cuidado del enfermo, donde no se puede descuidar ningún detalle de la vida de esa persona. No es solamente curar una pierna rota o un estómago que no funciona. Hay que intentar que esa persona no salga tremendamente herida por todo lo que le ha sucedido. Es hacer que se sienta querida y, por tanto, cuidada y cu-rada. El voluntario tiene una función específica en esta situación, que jamás va a interferir con el profesional; lo que hace el voluntario es una cosa, lo que hace el profe-sional es otra. En países como Sierra Leona quizás estén

muy interrelacionadas, porque puede haber un médico que actúe como tal siendo voluntario; aquí no. El volun-tario puede dar un plus de humanización que, no es que el médico o la enfermera no lo quieran dar, es que no pueden porque su tiempo no se lo permite. Por ejemplo, una mamá que está sola en el hospital, que pueda bajar a comer porque un voluntario se queda en su habitación y ella sale. 360: ¿Y cómo se desarrolla el compromiso de los vo-luntarios?A: Cada caso es distinto. Entre un mínimo de tres horas hasta siete u ocho. Lo normal es un día a la semana, al-gunos vienen dos. Donde hay un niño, hay un pacien-te, y ahí estamos presentes. Estamos desde lo básico

–suplir a todos los padres o abuelitos que estén en el hospital acompañando a un niño y que están solos para que puedan salir de la habitación para comer e incluso ir a trabajar– hasta colaborar con el quirófano. Esta-mos atendiendo sobre todo a los primeros niños que bajan a las 8 de la mañana, que son las intervenciones quirúrgicas más complejas y largas. Los niños entran en el pre-quirófano con los padres. Es una salita con la camilla del niño, los padres a su lado y también un vo-luntario, que apoya a esos padres en el momento en el que el niño se va. Es un momento difícil y duro porque es la despedida y saben que el niño se va a enfrentar a lo mejor a una intervención que va a durar cinco, seis horas o más. Y, aunque hay muchas garantías de que las cosas van a salir bien, siempre está el interrogante

y luego el proceso de UCI en muchos casos. Ahí está el voluntario haciendo de ángel de la guarda, acompa-ñando a los padres hasta la puerta del quirófano y a ve-ces hasta la habitación. Estamos también en consultas externas, en salas de espera. ¿Qué hace un voluntario en una sala de espera de las consultas externas? Jugar con los niños. Tenemos las salas de juegos donde hace-mos talleres chulísimos, algunos de propios volunta-rios, otros de entidades externas. Tenemos voluntarios específicos para el programa ‘Cuidam’, para niños del tercer mundo que tienen que recibir tratamientos que en sus países no existen. Son familias que vienen de lugares muy deprimidos del planeta donde, en muchos casos, a lo mejor no han visto en su vida un ascensor ni tanta comida junta como hay en el comedor cuando

ENTREVISTA

“La desprotección más grande que veo para nuestros pequeños es la falta de valores"

CUIDAM: UN ÉXITO EN COOPERACIÓNEl hospital Sant Joan de Déu de Barcelona desarrolla desde el año 2005 el programa Cuidam, que ha proporcionado asistencia médica especializada a 150 niños que no podían optar a ella en sus países de origen. Los casos son muy diversos: una niña etíope con dificultades para respirar y para comer por unas lesiones en la tráquea y el esófago, que pudo recuperarse totalmente tras su paso por el hospital; un niño con una enfermedad cardiaca cuya esperanza de vida estaba en los diez años y cuyo pronóstico vital ahora es el de una persona normal; un pequeño con malformaciones en el aparato locomotor que no podía caminar y que ahora va en bicicleta, corre y salta… Esta iniciativa surgió de la unión de DKV Seguros, la fundación El Somni dels nens y la Obra Social dels Germans de Sant Joan de Déu. “Fundamentalmente, hemos intentado aportar, aparte de algunos recursos económicos, nuestra experiencia en la gestión de programas sociales. Llevamos 15 años desarrollando iniciativas centradas en el ámbito de la salud, la integración de personas con discapacidad, la mejora del medioambiente... Muchos de nuestros directivos tienen experiencia en el ámbito social. De hecho, el consejero delegado ha sido unos de los fundadores en España de Médicos Mundi, una persona vinculada en toda su trayectoria profesional al ámbito de la gestión del Tercer Sector”, explica Miguel García Lamigueiro, director de Comunicación de DKV.

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bajan a comer. Y tiene que haber un voluntario que le acompañe para que sepan que pueden coger un primer y segundo plato, sentarse en una mesa y que es todo para ellos, que no hace falta que se guarden nada en el bolsillo para dárselo a sus hijos, porque estos también van a comer. En todo ese proceso hay un voluntario que les ayuda a vivir ese aterrizaje en un nuevo planeta de una manera agradable. Contamos también con las voluntarias bibliotecarias, que pasan por todo el hospi-tal con la biblioteca ambulante con préstamo de libros, o la ludoteca con préstamos de juegos; voluntarios que nos hacen ayuda en secretaría. También hay, por ejem-plo, voluntarias que se dedican a lo que llamamos ‘la acogida’, las cuales todos los días pasan por todas las habitaciones donde ha ingresado un niño. El simple hecho de saber que estamos es un descanso muy gran-de. Da una sensación enorme de que te cuidan y esto es muy importante. Cuando pasamos un momento difícil, lo más duro de todo, a veces, no es tanto lo que nos está pasando, sino el pensar que a nadie le importa lo que nos está pasando, esa sensación de soledad.

360: ¿En qué consiste el programa Cuidam?A: La realidad del programa Cuidam en San Juan de Dios ha existido siempre, lo que pasa es que no estaba estructurada. Se hacía más por un médico que conocía a otro que estaba en un país con un caso de un niño y a tra-vés de la obra social se buscaban los medios y se le traía. Hoy en día mejoramos en la manera de hacer las cosas y las hacemos mucho mejor. No digo perfectas, siempre hay que anhelar hacer las cosas mejor, pero Cuidam ha sido un gran avance en toda esa fuerza solidaria que conlleva este hospital y la propia orden. El hospital San Juan de Dios tiene la puerta abierta a todo el mundo. Un niño de nuestro país tiene acceso de muchas formas: de manera pública, por mutuas, de manera privada... Si es un niño que vive en el tercer mundo y sabemos que aquí en el hospital le podemos ayudar porque tenemos unos grandes porcentajes de éxito en una curación que en su

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ENTREVISTA

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país es absolutamente imposible, buscamos los medios para traerle. Cuantos más medios tenemos, más niños podemos traer para curarles. Un niño en silla de ruedas en Barcelona va a poder hacer casi la misma vida que un niño que puede andar, porque cada vez hay menos ba-rreras arquitectónicas; pero un niño que vive en India, a lo mejor está condenado a no volver a salir de su casa. Un niño que va en silla de ruedas aquí tendrá acceso a una vida profesional y muchas veces con muchas puer-tas abiertas precisamente porque le vamos a intentar ayudar; uno que vive en un país del tercer mundo no va a tener acceso ni a la escuela, con lo cual su situación va a ser mucho más grave. Un niño de oncología aquí

tiene el 85% de probabilidades de curarse y uno en un país del tercer mundo simplemente se muere. Las enfer-medades con la que normalmente vienen más niños por Cuidam son cirugías cardíacas o reconstrucciones de esófago y estómago; niños que han tomado lejía de un bote de agua (que en los países del tercer mundo es muy corriente) y se queman todo por dentro, se quedan sin esófago, por lo que hay que hacerles reconstrucción. Es-tos niños una vez que esto se ha hecho ya están bien, ya se han recuperado del todo, es algo perenne. Ese niño de eso ya no se morirá ni volverá para atrás…

360: Usted está en primera línea de esa batalla que es la protección de los niños. ¿En qué dimensiones cree que están más desprotegidos los más peque-ños, tanto en España como en el tercer mundo?A: Si miro al niño nuestro –no solo al niño de nuestro país, sino al que está a este lado del hemisferio–, la des-

protección más grande que veo es la falta de valores. Muchas veces la falta clara del concepto de familia, que le crea una situación de gran debilidad y de gran vulne-rabilidad. En el tercer mundo, quizás tiene muchísimo más cubierto esto, porque la familia es fuerte y los va-lores siguen estando. Pero en cambio tiene una despro-tección tremenda a nivel de salud, de derechos e inclu-so de maltrato, al verse obligados los padres a ponerlo a trabajar cuando tiene 10 años, a no tener educación, cosa que aquí todos los niños tienen. ••

“Tenemos una lista de espera de 400 personas que quieren ser voluntarias en este hospital"

Más información: www.cuidam.org

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OPINIÓN

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HACE YA CASI un año y medio tu-ve la oportunidad de participar en un webinar sobre valor comparti-do con uno de los padres del tér-mino, Mark Kramer, y algunas de las empresas que están liderando este movimiento, entre ellas HP, Houghton Mifflin Harcourt e In-terContinental Hotels Group. En él, expusieron sus experiencias en la aplicación práctica de es-te concepto. Recordemos que se trata de una alternativa al siste-ma tradicional de generación de valor en las empresas que se basa en tres premisas: la necesidad de crear “ecosistemas de mercado”, sobre todo en la venta a los más pobres en los países en desarrollo (reconceptualización de produc-tos y mercados); la redefinición de la productividad en la cadena de valor, introduciendo socios no convencionales, y la creación de nuevos clusters industriales.

Lo interesante de la sesión es que en el transcurso de la mis-ma se expuso el business case de la teoría. Hoy en día resulta indiscutible que el papel de las empresas en la sociedad ha ido cambiado: las cuestiones socia-les, la reputación, los empleados y la creciente preocupación por la cadena de suministro son te-mas de actualidad. Las empresas necesitan aprovechar las opor-tunidades para mejorar su ren-dimiento, reducir los costes y di-ferenciarse de sus competidores, todo ello ofreciendo soluciones a los problemas sociales y ambien-tales que genera su actividad, o tal vez no, pero que, a largo plazo, pueden afectar el rendi-miento de la empresa. Se trata de una oportunidad para crecer, ampliar y mejorar el negocio te-

Siglo XXI. La apuesta por el valor compartidoIsabel Castillo Espinós | CLUB DE EXCELENCIA EN SOSTENIBILIDAD

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niendo en cuenta las dos dimensiones (la creación de valor empresarial y el valor social) al mismo tiempo. Cada empresa se enfrenta a oportunidades de crear valor compartido, pero para ello es necesario trans-formar una empresa convencional en una empresa de valor compartido.

Por su carácter estratégico, la creación de valor compartido debe ser impulsada por la alta direc-ción, pero también involucrar en la transformación a los empleados, teniendo claro el impacto en el ne-gocio, con indicadores específicos. En el ejemplo de Houghton Mifflin Harcourt(1), para involucrar a toda la compañía en el proceso se realizaron 34 entrevistas con la alta dirección, para identificar estrategias y ne-cesidades, los temas clave y entender dónde se podía añadir valor, asegurándose de que los programas res-pondían a necesidades.

Me gustaría cerrar este artículo con una doble re-flexión: ¿puede la empresa crear valor compartido por sí sola? Por definición, no. El valor compartido, como su nombre indica, no debe llevarnos a la falsa creen-cia de que una sola entidad –la empresa– genera valor para compartirlo entre varios –sociedad, empleados, accionistas…–, sino que, superando esa visión tradi-cional, todos trabajan en colaboración para, compar-tiendo, generar un valor mayor. Las asociaciones cons-tituyen, en este sentido, las grandes oportunidades de creación de valor compartido, como foro de intercam-bio de experiencias y conocimientos a todos los niveles, en un entorno amigable en el que las empresas y los colaboradores pueden confiar. Un papel fundamental que también recoge David Grayson en su ensayo Sus-tainable capitalism and the potential of corporate res-ponsibility coalitions, que ha precedido al lanzamiento de su libro Corporate Responsibility Coalitions. En él, el autor cita la importancia de las asociaciones empresa-riales de responsabilidad corporativa en la promoción y concienciación del carácter estratégico de la misma, ayudando a las empresas a integrar las prácticas res-ponsables en sus operaciones y en sus cadenas de valor y la creación de plataformas de acción colectiva para impulsar la sostenibilidad. Hoy en día el papel de las asociaciones es, si cabe, más relevante todavía y con más razón si lo aplicamos a un concepto novedoso como es el de creación de valor compartido, ya que, a medida que las empresas están cada vez más centradas en el día a día y en mitigar los riesgos, “necesitan inter-

locutores capaces de dar consejos avanzados y recono-cen la necesidad de cambios sistémicos que sólo pue-den lograrse mediante la colaboración a gran escala”. El Club de Excelencia en Sostenibilidad es un ejemplo de ello en España y, a través de CSR Europe, en Europa.

La segunda reflexión gira en torno a la pregunta: ¿se puede generar valor compartido en un entorno como el actual? Me remitiré a un artículo publicado en El País el pasado mes de enero que, bajo el título “Triunfadoras en un entorno hostil”, recogía algunas de las claves que hemos mencionado: “Las empresas españolas que en la última década han crecido a rit-mos sostenidos, según el profesor de Esade Xavier Mendoza, son las que han basado su negocio en la innovación y en el mercado extranjero. Aquellas que para crecer han puesto en el escaparate algo diferente y han generado una demanda, (…); lo que requiere músculo financiero, buena gestión y talento”. Repito: reconceptualización de productos y mercados, rede-finición de la productividad en la cadena de valor y creación de nuevos clusters industriales. ••

Por su carácter estratégico, la creación de valor compartido debe ser impulsada por la alta dirección, pero también involucrar en la transformación a los empleados

El Club de Excelencia en Sostenibilidad es una asociación empresarial compuesta por un grupo de grandes empresas que apuestan por el crecimiento sostenible desde el punto de vista económico, social y medioambiental.

www.clubsostenibilidad.org

CLUB DE EXCELENCIA EN SOSTENIBILIDAD

(1) HMH es una compañía de educación.

© ELROJO.EU


BREVES

DKV Seguros ha sido incluida entre las Best

Workplaces España 2013, dentro de la categoría de organizaciones entre 500 y 1.000 empleados, que realiza anualmente Great Place to Work, lo que reafirma a la aseguradora como una de las mejores empresas para trabajar en España. La compañía ocupa la tercera posición en la clasificación de empresas mejor valoradas para trabajar en el ranking de los 50 Mejores Lugares para Trabajar 2013. DKV Seguros ha ascendido cuatro posiciones en relación a la clasificación de 2012 gracias a la gestión de los recursos humanos, el clima laboral y a la fuerte implantación en la compañía de las políticas de Responsabilidad Empresarial.

Qué impacto tiene el reciclaje en el

empleo? Ésta es una de las preguntas que responde el estudio publicado por Ecoembes en colaboración con la Universidad de Málaga y la Universidad Carlos III en torno al empleo verde y la actividad que genera en la economía española. La recogida y el reciclaje de envases generan más de 42.000 puestos de trabajo en España, de los que 9.400 son empleos directos, 13.970 indirectos y 19.240 inducidos, según datos de este análisis, que señala que cerca del 50 por ciento del empleo directo generado por este sistema corresponde a puestos de trabajo en plantas de tratamiento.

Los españoles se sitúan a la cabeza

de Europa a la hora de apoyar el desarrollo de las renovables. Hasta un 81% apuesta por estas energías, lo que sitúa a nuestro país once puntos por encima del 70% de apoyo recogido en la media comunitaria, según datos recogidos en el ‘Flash Eurobarometer 360’ de la Comisión Europea. Sólo los portugueses superan ligeramente a los españoles, al mostrar su preferencia por las tecnologías verdes en un 82% de los casos.

Expr

ess DKV Seguros,

tercera empresa en Best Workplaces_ Los españoles

apuestan por las renovables _

El reciclaje genera 42.000 puestos de trabajo _

La compañía ha ascendido cuatro posiciones en la clasificación

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Intermón Oxfam ha puesto en marcha la

iniciativa ‘Avanzadoras’, que tiene como objetivo dar a conocer las mujeres que lideran el cambio de sus comunidades en los países en los que la ONG desarrolla sus proyectos. El 85% de los fondos recaudados mediante la iniciativa ‘Avanzadoras’ se destinarán a financiar programas de derechos de las mujeres en distintos países del mundo, mientras que el 15% restante se dirigirá a entidades que trabajan en España para defender los derechos de las mujeres. Los perfiles de las ‘Avanzadoras’y sus progresos al frente de sus respectivas luchas se irán dando a conocer en la web de Intermón Oxfam: www.intermonoxfam.org.

Con motivo de la gira del cantante

Antonio Orozco, patrocinada por DKV Seguros, la compañía aseguradora ha llevado a cabo una campaña a través de mensajes de móviles para recaudar fondos y contribuir a los proyectos de varias organizaciones lideradas por Intermón Oxfam, Banco de Alimentos y MSF. Así, en cada concierto de la gira Orozco ha explicado la tarea llevada a cabo por las ONG y ha animado a los asistentes a mandar un ‘sms’ cuyo coste (1,20 euros) se destina a los proyectos humanitarios de estas organizaciones. “Queríamos que esta gira fuera realmente única”, señala Orozco.

El consumo de productos de

comercio justo en España es 10 veces inferior a la media comunitaria, según los datos hechos públicos por el responsable de Estudios de la Coordinadora Estatal de Comercio Justo (CECJ), Gonzalo Donaire. Sin embargo, a pesar de la crisis, las ventas de estos productos “han crecido de forma significativa en nuestro país, hasta alcanzar los 26 millones de euros en 2011”. Desde CECJ reclaman un mayor compromiso por parte de las administraciones, a las que piden que incorporaren cláusulas éticas en sus pliegos de condiciones de los concursos públicos.

Música para una buena causa _

¿Consumes de forma responsable? _

Mujeres que impulsan el cambio _

Los fondos se destinarán a financiar programas de derechos de las mujeres

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CASO DE ÉXITO

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as cifras de contratación entre las personas con discapacidad (en España) distan de ser bue-nas”, se desprende del estudio

La Integración como objetivo. Factores críticos de éxito, elaborado por la escuela de negocios IESE. Es cierto. Según datos del Observatorio Estatal para la Discapacidad, durante el pri-mer semestre de 2012, los contratos a perso-nas de este colectivo descendieron un 6,6%. La integración laboral de personas con disca-pacidad es un reto en nuestro país y superarlo de manera exitosa requiere el compromiso de todas las partes implicadas. “Los grandes retos de la sociedad tienen que ser abordados desde tres áreas: familias, ONG y entidades; gobier-nos y administraciones; y empresas. Y estas tienen que dar un paso adelante y aportar algo más”, defiende Josep Santacreu, consejero de-legado de DKV Seguros.

“Es un tema lo suficientemente complejo como para que se nece-site la implicación de todos. Las administraciones públicas deben aportar un marco legal que no solo sea punitivo, sino también in-centivador y con medidas que las empresas puedan asumir; las ONG y fundaciones tienen un papel importante como dinamizadores y

En España hay alrededor de 4 millones de personas con algún grado de discapacidad. Su inserción en el mundo laboral es un reto para el Estado del Bienestar y debe convertirse en una prioridad en las agendas de todas las administraciones, empresas y organizaciones. Algunas, como la Fundación DKV Integralia, han desarrollado modelos de éxito donde integración y servicio de calidad van de la mano, convirtiéndose en referente internacional y líder de su actividad económica, que es la asistencia sanitaria telefónica.

IntegraciónpersonasTEXTO | Carmen Gómez-Cotta

L

con discapacidad

de

n 02 • 2013 > 49

apoyo; y hace falta una mayor intervención y participación del sec-tor privado, más ahora que los recursos del sector público son es-casos”, explica Joan Fontrodona, profesor de Ética de la escuela de negocios IESE.

La plena integración social y la calidad del servicio son perfecta-mente compatibles. Según el estudio, la integración laboral puede convertirse en una experiencia empresarial de primera magnitud cuando, yendo más allá de la inserción, la empresa la afronta como una oportunidad de cambio y aprendizaje. “No es un tema de más presupuesto, sino de repensar cómo actuamos con nuestros clien-tes y proveedores, cómo trabajamos los empleados que formamos las organizaciones y cómo pensamos nuevas formas que generen valor y opciones a colectivos desfavorecidos”, explica Santacreu.

En DKV, hace tiempo que repensaron su estrategia de Responsa-bilidad Empresarial y pusieron en marcha la Fundación DKV Inte-gralia, cuyo objetivo social es impulsar y facilitar el acceso al mer-cado de trabajo de personas con discapacidad. 14 años después, es un referente internacional y se ha convertido en líder de su activi-dad económica. “La Fundación DKV Integralia ocupa la primera posición en el ranquin de compañías de asistencia sanitaria de cali-dad de respuesta telefónica”, se desprende del estudio.


INTEGRALIA: INTEGRACIÓN Y CALIDAD

El informe de IESE defiende que la integración social y la calidad son perfectamente compatibles, y muestra –a través de claves y

experiencias- cómo la Fundación DKV Integralia es el ejemplo de ello.En 1999 la compañía aseguradora creó esta entidad a través de la cual puso en marcha una serie de call centers, que ofrecían una oportuni-dad de desarrollo profesional a cientos de personas con discapacida-des. Hoy, el 100% de los 230 trabajadores de los cinco contact centers (como se llaman ahora) que tiene en España son personas con disca-pacidad, lo que supone el 22% de su plantilla. DKV se ha convertido así en la empresa española con mayor cuota de personas empleadas con discapacidad.El capital humano y la tecnología son la clave del funcionamiento del sector de los centros de atención telefónica. La competencia y el creci-miento de la demanda le han obligado a evolucionar hacia verdaderos y completos centros donde la tecnología juega un papel decisivo para satisfacer las demandas y necesidades de los clientes.

CASO DE ÉXITO

n 02 • 2013 > 51

El éxito del modelo de negocio de la Fundación DKV Integralia se basa en la calidad de la atención ofrecida por los empleados, su formación y la im-plantación de un sistema de gestión donde la persona ocupa el lugar cen-tral. Los datos muestran que el 94% de los clientes están ‘satisfechos’ o ‘muy satisfechos’ con la atención recibida en los contact centers y que el absentismo de los trabajadores con discapacidad puede reducirse si hay un compromiso real con ellos (en Integralia se sitúa en torno al 6%, cuatro puntos por debajo de la media del sector).“La clave del éxito ha sido saber captar el valor que las personas con discapa-cidad pueden aportar a una organiza-ción. No somos una empresa de selec-

ción, sino que detectamos competencias que una persona con discapacidad puede desarrollar después de un proceso de en-trenamiento y capacitación profesional adecuado a sus necesi-dades”, explica Cristina González, directora de la fundación.El éxito reside en su propia esencia, que tan bien resume Fon-trodona: “Cuando visité el centro del El Prat y vi que había un trabajador sin brazos para el que se había adaptado un puesto de trabajo, entendí la filosofía de Integralia”.

La Fundación DKV Integralia refuerza su presencia en América Latina. En enero de 2013 firmó junto con las fundaciones Konecta, Santos Toledano y Pachacutec un acuerdo de colaboración para integrar en el mercado laboral a jóvenes en riesgo de exclusión social. El objetivo, crear el primer módulo de formación profesional en Lima, que ya imparte su programa: una formación básica (historia, matemáticas o informática) que se completará con una parte técnica, impartida por profesionales de Integralia y Konecta. Al acabar el curso, en octubre de 2013, el siguiente paso será su introducción en el mercado de trabajo. En octubre de 2012, la Fundación DKV Integralia se unió por primera vez con la Fundación Konecta en un proyecto común para la integración social de jóvenes con discapacidad; actualmente, reciben un curso de formación que les permitirá optar a un puesto de trabajo en el sector contact center.

Más información: www.fundacionintegralia.org


El país requiere una buena dosis de imaginación, innovación y agallas para recuperarse y salir adelante con éxito. Hacen falta ideas que gene-ren valor económico en el mercado y aporten valor social a la comuni-dad. ¡Necesitamos más emprendedores sociales!

¿Por qué? Porque se trata de una figura indispensable, capaz de detectar un problema o una necesidad (social o medioambiental) y desarrollar solu-

ciones a través de un proyecto empresarial que aporte valor a la sociedad, algo que necesitamos ahora más que nunca. Si, además, el emprendedor social consigue que su iniciativa gane prestigio y confianza en su sector, el efecto se multiplica.

¿Algún ejemplo? Afortunadamente, cada vez hay más y podemos en-contrarlos en casos como el de la Fundación DAU, una iniciativa que tiene como objetivo “lograr la igualdad laboral para las personas con trastorno mental grave, como manera de recuperar un proyecto vital, una autoesti-ma y una confianza que quedaron truncados con la irrupción de la enfer-medad”, explica Anna Cohí, su directora.

Hoy, este emprendimiento se ha convertido en el primer centro espa-ñol especial de empleo con autorización legal como laboratorio farma-céutico fabricante y sus servicios –de acondicionamiento y envasado, tanto de medicamentos como de productos sanitarios, de cosmética e higiene– dan empleo a 38 personas con discapacidad.

Otro ejemplo, dentro del campo de la inserción laboral de colectivos des-favorecidos, es Red Galega de Kioscos, un negocio donde el 100% de su plantilla (de 118 trabajadores) son personas discapacitadas. “El 93% tiene una discapacidad física, un 5% sensorial y el resto psíquica”, explican los

EMPRENDEDOR SOCIAL

Hacia una

sociedad emprendedora

TEXTO | Carmen Gómez-Cotta

n 02 • 2013 > 53

responsables de esta iniciativa, que ya cuenta con 38 kioscos repartidos por toda Galicia y que pretende abrir más en 2013.

Pero ninguno de estos ejemplos sería posible si sus líderes no hubiesen contado con el gran apoyo de Momentum Project, una plataforma que nació en 2011 con el objetivo de identificar e impulsar el emprendimiento social en España a través de programas de formación y asesoramiento. Formado por

BBVA, la escuela de negocios Esade y la consultora PriceWater-houseCoopers (PwC), cada año selecciona los 10 mejores proyec-tos sociales y les proporcionan las herramientas necesarias para escalar el impacto de su actividad.

EcosistEma dE apoyoGracias al papel que desempeñan ideas como Momentum Pro-

ject con estos decididos y arriesgados empresarios sociales, España camina despacio pero segura hacia una sociedad emprendedora. Cada vez contamos con más proyectos responsables, solidarios y sostenibles en el tiempo cuyos beneficios económicos e impacto positivo en el entorno muestran la rentabilidad de asumir respon-sabilidades mientras se ofrece un servicio de calidad.

Para que estas ideas afloren y se desarrollen, un emprendedor social necesita sentirse arropado y seguro al principio de su an-dadura; le hace falta un entorno propicio que le brinde un fuerte impulso económico, le ayude a resolver las dudas y le oriente en la

toma de decisiones, con el fin de crecer y consolidar su negocio en su sector. Es decir, estos nuevos empresarios necesitan un “ecosistema de apoyo”

como el que proporciona Momentum Project. “No solo pretendemos apoyar la formación y orientación, sino también abrir ventanas a la oportunidad de financiación para que estos emprendimientos puedan escalar su negocio”, explica Antoni Ballabriga, director de Responsabilidad Corporativa de BBVA.

Este empujón de los más grandes y experimentados a los más pequeños que están empezando es vital para los nuevos emprendimientos sociales, sean del tipo que sean, porque les sirve para desarrollarse, pensar en nue-vas formas de negocio y perfilar insólitas estrategias de diversificación para el futuro. “Hemos compartido proyectos, ilusiones y realidades con perso-nas y organizaciones más allá del tercer sector al que estamos acostumbra-dos; personas del mundo financiero o de escuelas de negocio” que les han aportado una visión diferente e imprescindible en sus negocios, explica la directora de la Fundación DAU.

Este ecosistema de apoyo está formado por un conjunto de organizacio-nes y empresas como DKV, que han decidido apostar fuerte por su compro-miso con el emprendimiento social como mejor medida de recuperación económica y social. ••

EL ECOSISTEMA DE APOYO ESTÁ FORMADO POR EMPRESAS COMO DKV, QUE HAN DECIDIDO APOSTAR FUERTE POR EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL,COMO MEJOR MEDIDA DE RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

Momentum Project: www.momentum-project.org. Fundación DAU: www.fundaciodau.entitatsbcn.net

rsc.dkvseguros.com

Nuevo modelo decomunicaciónConstruir creencias compartidas

EN ESTE CONTEXTO, la prioridad para las empresas y las instituciones consiste en transformarse de forma permanente e innovar tanto en la forma de gestionar sus asuntos corporativos (reputación, comunicación, marca, asuntos públicos, relaciones con los inversores, etc.), como en la manera de actuar y de comunicar para poder presentarse ante los grupos de interés con discursos coherentes y consistentes, que generen la credibilidad y confianza necesarias para cumplir con sus objetivos de estrategia y de negocio.

La reputación corporativa se ha convertido en uno de los recursos más prometedores para la gestión empresarial. En la actualidad, se piensa que más de dos terceras partes del valor total de una empresa dependen de la buena calidad y gestión excelente de sus activos y recursos intangibles.

La reputación, entendida como el conjunto de evaluaciones colectivas suscitadas por la organización en sus grupos de interés que motivan

La globalización financiera

e informativa ha introducido

una creciente complejidad

en las relaciones de las empresas

con los mercados y sus públicos

estratégicos: clientes, inversores,

empleados, reguladores y

opinión pública.

conductas capaces de generar valor, se ha convertido en el camino que lleva a la excelencia. La oportunidad de competir por la «buena reputación» ha impulsado el nacimiento de un nuevo liderazgo basado en el reconocimiento que los stakeholders otorgan a una empresa, institución, país o profesional. Nos encontramos ante un nuevo contexto en el que cambia el rol de la empresa y la marca corporativa, implica entender que el poder hoy está en manos de los grupos de interés. Las organizaciones que han entendido bien las oportunidades y los riesgos que entraña este nuevo contexto son las que van a saber alinear en torno a su estrategia los intereses y las motivaciones de estos grupos de interés.

La comunicación juega un rol determinante en este proceso. La comunicación abandona su rol unidireccional y vertical haciendo que los grupos de interés se conviertan en los mejores «embajadores», los portavoces

54 > n 02 • 2013

Ángel Alloza CEO DE CORPORATE EXCELLENCE,

CENTRE FOR REPUTATION LEADERSHIP

TRIBUNA

que defienden y prescriben sus productos y servicios.

Este es el modelo de futuro para la gestión de la reputación y la comunicación, un modelo que no entiende la comunicación como un ejercicio de persuasión, sino que nos enseña a utilizar toda la potencia de la comunicación para desencadenar procesos de poderosa influencia sobre las actitudes y los comportamientos hacia la organización.

Hoy más que nunca las empresas necesitan asumir un nuevo modelo de comunicación para responder a los desafíos y a las necesidades de las organizaciones en la nueva era digital, caracterizada por la disponibilidad de grandes cantidades de información, la fragmentación de las audiencias en múltiples canales, la paridad de productos y servicios y la erosión de la confianza que depositan los ciudadanos en las empresas y las instituciones. Una alternativa al modelo de comunicación tradicional basado

en la emisión masiva de mensajes unidireccionales para persuadir a los grupos de interés e impulsar la acción de compra. Un modelo que defendía que las percepciones y las evaluaciones y juicios que hacen los grupos de interés hacia las empresas se pueden cambiar utilizando solo la comunicación.

El nuevo modelo parte de la creación de una identidad fuerte, que sea relevante para los grupos de interés y que permita generar identificación («creencias compartidas»), que llevan a la acción y que determinan que los grupos de interés clave de una organización deciden, de forma voluntaria, compartir las creencias de la organización, pasar a la acción y recomendar activamente los productos, los servicios y la propia organización a todas las personas con las que

tienen relación. Para multiplicar y hacer masivo este efecto de las recomendaciones, la generación de contenidos relevantes para los stakeholders y el uso intensivo de la tecnología y las redes sociales se convierten en la vía más eficiente y eficaz para la generación de negocio, el fortalecimiento de las relaciones con los grupos de interés y la construcción de marcas fuertes y de organizaciones con la mejor reputación.

Este nuevo modelo parte de las conclusiones del estudio Building Belief: A New Model for Activating Corporate Character and Authentic Advocacy, elaborado por la asociación norteamericana de directivos de comunicación The Arthur W. Page Society y que Corporate Excellence ha adaptado bajo el nombre de «Construir creencias compartidas: un nuevo modelo para fortalecer la identidad corporativa y para activar un comportamiento de recomendación auténtica por parte de los stakeholders». A lo largo de 2013, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership trabajará en la validación académica y empresarial de este nuevo modelo de eficacia

y eficiencia de la comunicación en España

y América Latina, en cuya adopción e implantación del

mismo jugará un papel decisivo el Chief

Communications Officer. ••

Sobre Corporate Excellence – Centre for Reputation LeadershipLaboratorio de ideas impulsado por grandes compañías globales para profesionalizar la gestión de la reputación corporativa como recurso estratégico que guía y construye valor empresarial. (www.corporateexellence.org).

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n 02 • 2013 > 55

NUEVO MODELO DE COMUNICACIÓN

IDENTIDADCORPORATIVA

Lo que nos hace únicos:nuestras

CREENCIAS,VALORES,

PROPÓSITOY ACCIONES

ACCIÓNEstimular la

acción de los que toman las

decisiones gracias a estas

creencias.

RECOMENDACIÓNAlcanzar audienciasmás amplias,a traves de las redes de estos influenciadores

CREENCIASAlinear a los que

toman las decisiones construyendo creencias

compartidas

CONFIANZAFortalecer

su confianza: sus acciones

son importantes

Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Belive: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy


El concepto de slow life llega en una época en la que cada vez

corremos más y saboreamos me-nos. Un término que intenta volver a las raíces, retomar viejas usanzas para combatir los efectos negativos heredados de la revolución indus-trial. He aquí una pequeña agenda para aquellos que quieran empezar por tomarse el tiempo de disfrutar y mejorar su calidad de vida.

A GrAnelEl sistema de compra a granel de

nuestras madres y abuelas tenía sus ventajas: menos residuos en forma de paquetes y la posibilidad de com-prar justo lo que se necesitaba. Gra-nel, una cadena de tiendas franqui-ciadas libres de envases de plástico, ha adaptado el modelo a las necesi-dades de las familias actuales, es de-cir, menos derroche, más economía y un espacio de compra acogedor. Arroces, legumbres, harinas, galle-

tas, cereales, frutos secos, aceitu-nas, hierbas aromáticas o especias. Y siempre privilegiando la produc-ción de proximidad y el cultivo eco-lógico. De momento en Cataluña e Ibiza pero muy pronto en Madrid.www.granel.cat

CoCinA CAmpestreHay un lugar en Madrid para los

amantes de la sencillez, los platos

Agenda Slow

Life Hacia una vida

sostenible

Duralex y una cocina sincera. En La Granja Rural Food encontramos, como desvela su nombre, platos ru-rales, sin pretensión pero con mu-cho sabor y cariño, vinos ecológicos y biodinámicos, gallinas camperas, huevos de Ávila, carne eco de Sego-via y un millón de detalles decorati-vos recopilados por un espíritu del reciclaje que parece haber viajado a través de la historia. Si el tiempo lo permite y te sientes de humor ver-de, te preparan tu comida para “lle-var al parque” por 1€ más. ¡Practi-quemos el slow food ya!www.ruralfood.es

optimismo inteliGente

El autor Mark Stevenson es tam-bién el creador de la Liga del Opti-mismo Pragmático o LOPO (League of Pragmatic Optimists), un punto de encuentro en ciudades a lo largo de todo el mundo, donde la gente

que quiera hacer del mundo un lu-gar mejor pueda reunirse, generar ideas y proyectos, encontrar inspi-ración e ilusionarse, encontrar cola-boradores y estimular sus neuronas. Una forma de ejercicio de “arquitec-tura de la serendipia” que funciona en torno a 8 puntos clave. “Eres lo que haces, no lo que te propones ha-cer” es una de ellas. •• www.leagueofpragmaticoptimists.com.

Foto izquierda:los dispensadores de Granel. Foto central:deco y uniforme rural en La Granja Rural Food.

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