El impacto de las instituciones sobre la decisin de cmo decidir

Resumen: Influencia de las instituciones y comportamiento enforma.Este artculo sugiere una forma en que lo hacen de manera que se ha pasado por alto en el anlisis y diseo institucional. Cuando nos enfrentamos a una decisin o problema, la gente tiene ms de un mecanismo a su disposicin para hacer frente a ella. La mente humana ofrece mltiples herramientas, que van desde la deliberacin consciente, reacciones afectivas espontneas. Basndose en la tecnologa o expertos, tomadores de decisiones tambin pueden reunir recursos adicionales. A menudo, la eleccin de la meta que se utiliza la toma de decisiones o en el modo de resolucin de problemas tiene un impacto en la salida. Algunos de los objetivos normativos se reunieron ms probable si el decisor utiliza un modo de resolucin de problemas especficos. Sostenemos que el meta-eleccin de qu modo la resolucin de problemas que se utilizar para una resolucin dictada puede ser influenciado por las instituciones. Con el fin de definir los puntos de acceso a las instituciones, desarrollamos un marco conceptual para la seleccin y la aplicacin de la toma de decisiones y los modos de resolucin de problemas.

1. El tema

La mente humana no es una mquina de resolucin de problemas en general. En vez de manera deliberada y analticamente procesar toda la informacin disponible para el clculo de que la accin proporcionar la mayor utilidad esperada, las personas pueden y deben confiar en las rutinas, normas, roles, o afectar a la hora de decidir qu hacer en una situacin dada. Tambin pueden traer en tecnologa de la informacin o que den consejos. Procesos alternativos utilizados para llegar a una decisin no sera de mucho inters general, si el resultado de nuestras decisiones no fueron influenciados por el modo en el que se llega a ellos. Sin embargo, hay evidencia incontrovertible de que cmo decidimos a menudo determina lo que decidamos (ver, por ejemplo, Weber y Lindemann, 2007). Esto explica por qu los diseadores institucionales con frecuencia tratan de influir en la eleccin de la solucin de problemas o el modo de toma de decisiones. Para mostrar cmo esto puede llevarse a cabo, se desarrolla un marco conceptual que nos permite definir los puntos de acceso a las instituciones.Hay dos posibles contra-argumentos en contra de nuestra afirmacin de que las instituciones cambian el comportamiento de influir en la eleccin del modo de decisin de las personas: una pragmtica, la otra normativa. En trminos pragmticos, algunos han argumentado que las instituciones estn mal equipados para lograr un cambio o mejora social. Segn Clarence Ayres, todas las instituciones son meramente 'ceremonial', mientras que, por el contrario, la tecnologa es "instrumental" (Ayres, 1944). Necesitamos, sin embargo, una definicin muy estrecha de las instituciones para mantener esta afirmacin (Hodgson, 2004a: 359) .1 Si bien las instituciones contrafuerte estatus y poder con frecuencia, tambin es cierto que es mejor servido este propsito si la institucin de hecho ayuda a resolver un sociales problema (Knight, 1992). En cualquier caso, nos restringimos a las instituciones que tienen ms de una funcin ceremonial y hacen que el (modesta) afirman que la decisin de cmo decidir no est totalmente determinado por otros (y meramente ceremoniales) instituciones.Por razones normativas, podemos considerar las intervenciones que se dirigen a los mecanismos mentales como manipulador. Si el objetivo final de este tipo de intervencin es mejorar el bienestar de los tomadores de decisiones individuales, tambin podemos clasificarlo como paternalista. Aunque reconoce este punto normativo (para una cuenta Resumen del discurso filosfico ver Dworkin, 2005), este trabajo simplemente intenta demostrar que las instituciones tienen un efecto en la decisin de cmo decidir, y que esa influencia puede tener un impacto en el comportamiento final de la toma de decisiones. No estamos ofreciendo una teora general de cuando dicha intervencin podra ser deseable, pero slo queremos demostrar que las instituciones pueden y deben orientar de manera efectiva la decisin de cmo decidir.Ha habido muchos intentos de definir las instituciones, y para explicar su funcin social (Hodgson, 1988; DiMaggio y Powell, 1991; Rutherford, 1994; Hall y Taylor, 1996; DiMaggio, 1998; Nee, 1998; Peters, 1999; Mantzavinos, 2001; Ostrom, 2005; Hodgson, 2006). Definicin de Douglas North sirve a nuestros propsitos bien: "Las instituciones son ... las limitaciones ideadas humanamente que dan forma a la interaccin humana" (North, 1990: 3). Ya que slo abordamos el comportamiento de los individuos y no de actores colectivos o corporativos, esta definicin coincide con Geoffrey Hodgson: "Instituciones [son] los sistemas de reglas sociales establecidas y prevalentes que estructuran la interaccin social" (Hodgson, 2006: 2), con un regla definida como "una orden transmitida socialmente y habitual normativa o disposicin inmanente normativo, que en circunstancias X hacen Y '(Hodgson, 2006: 3). Para nosotros, es particularmente til para estipular que una regla debe (slo) ser "potencialmente codificable" (Hodgson, 2006: 3). Las personas cuyo comportamiento la institucin est diseado para dar forma pueden tener conocimiento slo tcito, no explcito de ellos, y la institucin no pueden ser diseados a propsito, pero pueden surgir en su lugar (Hodgson, 2006: 11). No tenemos ninguna razn para pelearse con la afirmacin de que las personas y las instituciones, de manera reflexiva, constituyen entre s (Herramienta, 1979: 52; Lawson, 2003: 40; Herramienta y Bush, 2003: 10; Hodgson, 2004a). Para nuestros propsitos, slo tenemos una de estas dos direcciones: de las instituciones a los individuos.El resto del artculo se organiza como sigue. Seccin 2 resume la multitud de herramientas poseen las personas para la toma de decisiones y resolucin de problemas. Seccin 3 proporciona una visin general de los trabajos previos relacionados con los argumentos de este trabajo. Seccin 4 se desarrolla un marco conceptual que explica cmo los diferentes modos de resolucin de problemas relacionados con las caractersticas de las diferentes tareas de toma de decisiones que enfrentan las personas. Seccin 5 utiliza este marco para sugerir puntos de acceso para las instituciones. La seccin 6 concluye.

ModoSubtipoInputsProcesoEnfoque motivacional

clculocosto-beneficioatributos probabilidades evaluacin de las opciones Comparacinmaximizacin de resultados materiales

reconocimientobasado en casosbasado en normasbasado en rolessituaciones holsticoselementos situacionales que regla gatilloelementos situacionales relevantes al rol social coincidencia de patrones ejecucin de si-entoncesproducciones categorizacin explcita ejecucin de si-entonces producciones Reconocimiento de las expectativas de roles relacionados Ejecucin eficiencia tcnica Precisin 'hacer lo correcto' equidad justificabilidad autocontrol conexin identidad social autoestima

afectarquiereestado fisiolgico despertadopositivo / negativoasociaciones (condicionamiento clsico) Enfoque aprendido orespuesta de evitacin (condicionamiento operante) cumplimiento de quiere autoafirmacin Autonoma

2. Decidir cmo decidir: mltiples modos de toma de decisionesEl intento de influir en la decisin de alguien acerca de cmo decidir slo tiene sentido si los tomadores de decisiones poseen ms de una herramienta mental para el propsito. Un gran nmero de investigaciones decisin conductual ha documentado una amplia gama de formas cualitativamente diferentes en que las personas han sido mostrados para decidir sobre un curso de accin. La Tabla 1 resume uno sugiri taxonoma de los modos de toma (Weber, 1998; Weber y Lindemann, 2007).La taxonoma distingue entre tres tipos de modos de toma: basada en el clculo, basado afecto y formas reconocimiento-basado de la toma de decisiones, capturados coloquialmente como las decisiones tomadas por la cabeza, por el corazn, y por el libro. Estas tres clases de modos de toma codifican y utilizan diferentes entradas situacionales y aplican diferentes procesos psicolgicos. Decisiones basadas en clculo implican pensamiento analtico. Decisiones basadas Afectar-se basan en,, reacciones afectivas holsticos inmediatos (Epstein, 1994; Damasio, 2000). En la toma de decisiones basada en reconocimiento, el tomador de decisiones reconoce una situacin de decisin como miembro de una clase para el que se conoce una accin satisfactoria (Simon, 1990).Decisiones basadas en el reconocimiento vienen en diferentes variantes. En las decisiones basadas en casos, la toma de decisiones suele ser un experto en el dominio en la pregunta, con una tienda de recuerdo de situaciones de decisin especficos y sus acciones apropiadas asociadas. Estas representaciones mentales pueden ser considerados como SI-ENTONCES producciones, donde el elemento SI es un conjunto de condiciones que deben cumplirse para desencadenar la accin resultante representado por la parte ENTONCES de la produccin. La toma de decisiones experto es capaz de aplicar inconscientemente estas reglas de produccin, que han sido desarrollados a travs de la experiencia repetida, como se ha demostrado en la investigacin con expertos como los bomberos y los pilotos del jet (Klein, 1998).Otro tipo de decisiones basadas reconocimiento-es decisiones basadas en reglas. Estas reglas pueden ser leyes (SI usted est conduciendo y llega a un semforo en rojo, entonces usted debe parar) u otros tipos de reglamentos (normas de los padres, amonestaciones autoimpuestas, las normas sociales, o normas de la empresa) (Prelec y Herrnstein, 1991) . En las decisiones basadas en roles, el contexto de la decisin provoca una regla de conducta que se deriva de una de las funciones sociales de la toma de decisiones (marzo y Heath, 1994). Como madre, si su hijo est muy enfermo, debe quedarse en casa y cuidar de l.Weber y colaboradores (Weber, 1998; Weber y Lindemann, 2007) proponen que estos diferentes modos de tomar decisiones coexisten porque cada modo es ms adecuados que otros para hacer frente a algunas necesidades y motivos humanos. Modos basados en clculo son los ms adecuados para maximizar consecuencias materiales. Alguien con ganas de justificar sus decisiones a un supervisor sera bien servido por tomar su decisin en una manera basada en reglas. Decisiones basadas en funciones satisfacen los motivos de la conectividad y la afiliacin. La necesidad de autonoma puede ser mejor recibido por el uso de un modo de decisin basada afecto, como una manera de afirmar que el deseo personal para una accin suficiente.Mltiples modos de toma de decisiones han sido bien documentado para una amplia variedad de tareas. El programa que toma las decisiones de adaptacin por Payne, Bettman, y Johnson demostr que las personas estratgicamente emplean una amplia gama de estrategias de decisin en el contexto de la eleccin de atributos mltiples, por ejemplo, la hora de decidir qu coche para comprar (Payne et al., 1988; Payne et al., 1993). Trabajos ms recientes han demostrado el uso estratgico de los modos de decisin en las tareas de inferencia (Gigerenzer y Selten, 2001) y para las tareas de toma de decisiones riesgosas (Weber y Hsee, 2000; Weber et al., 2004). La idea de mltiples herramientas mentales tambin es capturado por una amplia gama de teoras recientes de proceso dual (Evans y el excedente, 1997; Chaiken y Trope, 1999; Stanovich y West, 2000; Bohner, 2001), que postula que la mente humana tiene dos modos de procesamiento, una analtica ms y reflexivo, la otra ms automticas e impulsivas, que operan en paralelo y puede tanto competir y cooperar entre s (Strack y Deutsch, 2004).

La agenda de este trabajo va ms all de la investigacin psicolgica previa en sus suposiciones sobre el contexto social de las decisiones y acciones. Algunas excepciones a pesar de (Bandura, 1986), los estudios psicolgicos normalmente se concentran en el comportamiento en contextos abstractos o estandarizados. En realidad, sin embargo, el contexto es a menudo en forma o incluso proporcionada por las instituciones. Otro defecto de las versiones existentes de los modelos de seleccin del modo de decisin adaptativa es que se dirigen a la seleccin implcita de una o ms maneras de decidir entre un conjunto de opciones de eleccin, en lugar de las situaciones ms mal definidos ms comnmente encontradas fuera del laboratorio, que se describen mejor como tareas de resolucin de problemas. Al describir el trabajo de los gerentes, cientficos, ingenieros o abogados, Simon (1986) distingue entre la toma de decisiones y resolucin de problemas de la siguiente manera. Se refiri a las actividades de fijacin de agendas, la fijacin de metas y la generacin de posibles acciones como la resolucin de problemas, y para las actividades de evaluacin y eleccin entre alternativas de accin especficos como la toma de decisiones.

3. Los trabajos anteriores sobre la influencia de las instituciones sobre la seleccin del modo de tomaAlgunos trabajos han presagiado el presente trabajo tambin por el objetivo de entender cmo las instituciones afectan los procesos mentales por los cuales se genera el comportamiento, aunque ninguno de ellos ha sido particularmente similar. Ms cercano en la intencin y la cobertura es un trabajo que explora el efecto de las instituciones sobre el comportamiento que no se genera por el razonamiento deliberado, sobre todo el trabajo que se ha centrado en las rutinas o hbitos (James, 1893: 143; Veblen, 1898: 390; Hodgson, 1988: 123-134; Vanberg, 2002; Hodgson, 2004b). Teniendo en cuenta que este es tambin el ngulo desde el que los economistas tienen ms probabilidades de abordar el tema, vamos a discutir las similitudes y diferencias entre este trabajo y nuestro marco. Comenzamos con el trabajo del padre fundador de este enfoque, John Dewey.2Nuestro enfoque est de acuerdo con Dewey en las siguientes observaciones. La gente no tienden a emplear la lgica formal cuando se piensa. La deliberacin es una actividad mental mucho ms rica, aunque su producto se presenta con frecuencia en trminos lgicos. La presentacin de los resultados del pensamiento no necesariamente refleja los procesos deliberativos que generaron los resultados. El proceso deliberativo grifos habilidades subconscientes y se refiere principalmente a la generacin de significado. Es impulsado por la observacin, guiados por y depende de la experiencia previa, y por lo tanto abierto a la formacin (Dewey, 1933; ver ms Margolis, 1990: captulos 4-5). Estamos de acuerdo, adems, que la deliberacin no es la nica herramienta de la mente humana ofrece para la toma de decisiones. Muchos, si no la mayora de las decisiones se guan por cualquiera de hbito o impulso.

Desde hbito es, por definicin, adquiri, el proceso de formacin de hbitos ofrece un importante punto de acceso para los diseadores institucionales en la forma de tomar decisiones. Con frecuencia, es ms fcil lograr un cambio en los hbitos cambiando la decisin que al cambiar la forma en la que se toma la decisin (Dewey, 1922).En otros aspectos, sin embargo, nos apartamos de las posiciones de Dewey. Utilizamos una definicin menos abarcadora de la toma de decisiones habitual, equiparndola ni con personalidad (cf. Dewey, 1922: I.II [38]), ni con la disposicin (cf. Dewey, 1922: I.III [44]), la actitud (cf. Dewey, 1922: I.II [41]), o voluntad (cf. Dewey, 1922: I.II [42]). Nos reservamos el plazo para una descripcin de una herramienta mental distinta, sin ningn deseo de negar que la experiencia juega un papel en otras herramientas para la toma de decisiones. Incluso para los gustos adquiridos que son hbitos de algn tipo, la decisin de comprar un cono de helado de jengibre por su valor sensorial se basa en el afecto. Si bien la costumbre, en trminos generales, podra "funcionar todo el tiempo de vida de vigilia" (Dewey, 1922: I.II [37]), que sostienen que slo algunas, no todas las decisiones se basan en la rutina. Si bien no negamos un cierto grado de flexibilidad en la toma de decisiones de rutina (principalmente debido a la delimitacin esquemtica del mbito propio de una rutina determinada), no conceptualizamos rutinas como permanentemente en competencia activa entre s (cf. Dewey, 1922: I.II) [38 f.]. Normativamente, no depreciamos una rutina como mecnico y aburrido, en oposicin a un "hbito o el arte inteligente '(cf. Dewey, 1922: IV [77]). Si bien estamos de acuerdo en que es casi imposible generar o cambiar un hbito en el acto, le sugerimos que los hbitos se pueden cambiar a travs de la intervencin deliberada (cf. Dewey, 1922: IV [80]). De manera ms general, aunque estamos de acuerdo que puede haber interacciones entre el hbito, el impulso y la deliberacin, no creemos que la nica forma sensata de emplear a los tres es como elementos de un proceso unitario (cf. Dewey, 1922: IV.I [ 278]; Margolis, 1990: 4 y passim). En lugar de ello, proporcionamos ejemplos de situaciones en las que parece plausible que cualquiera de ellos se utiliza de manera aislada.Lo ms importante, sin embargo, las preguntas y los objetivos de nuestra investigacin difieren de las de Dewey, cuyos argumentos son normativos y abordar explcitamente implicaciones para la moralidad (Dewey, 1922) y la educacin (Dewey, 1933). Si los diseadores institucionales quieren convertir nuestro anlisis en un consejo para la elaboracin de polticas, ellos tambin deben responder a una cuestin normativa, es decir si es deseable llevar a cabo los cambios en el comportamiento que pueden resultar afectados por el cambio de uso de la gente de modo de decisin, una cuestin normativa que se diferencia de la planteada por Dewey, quien fue un filsofo y filntropo, no un ingeniero social. No tena ningn inters en el aumento de la probabilidad de que las decisiones en un dominio especfico de la vida prctica pueden hacer con la ayuda de una herramienta mental en lugar de otro, pero estudi la forma abstracta en la que las personas toman decisiones, independientemente de su dominio o contenido. Estamos de acuerdo con advertencia de Dewey acerca de las dificultades para la formulacin de polticas, debido al hecho de que la mayora del comportamiento tiene un componente habitual, y el hbito es difcil de cambiar, pero son menos escpticos sobre diseo institucional deliberada (cf. Dewey, 1922: IV [80] ).Los autores modernos tambin han examinado cuestiones limtrofes con nuestro tema. La literatura jurdica sobre la adiccin normalmente asume que se necesitan instituciones para superar los modos de toma de vista social o individualmente perjudiciales, sin embargo, no est preocupado por cmo se trata o se puede hacer; un simposio que rene a los psiclogos y filsofos del derecho sobre este tema es una excepcin interesante (Corrado, 1999). Parte de la literatura sobre la proteccin de los consumidores tambin toca el tema de este artculo (Hanson y Kysar, 1999a, 1999b; Camerer et al., 2003). Recientemente, ha habido inters en la interaccin entre la toma de decisiones heurstica y la ley (Gigerenzer y Engel, 2006), y en los arreglos institucionales que aumentan la previsibilidad. Predecir el comportamiento de un compaero de interaccin es difcil precisamente porque la mente humana no es slo uno de problemas en general la solucin de mquina, pero un dispositivo modular, que utiliza una variedad de modos de toma (Engel, 2005). La literatura sobre la heurstica y sesgos, con recomendaciones para debiasing (para un resumen ver Jolls y Sunstein, 2006), considera un problema relacionado, pero por lo general se centra en el efecto directo de las instituciones en el comportamiento, no en la estrategia ms indirecta de dirigir el mecanismo mental por el cual se genera este comportamiento. El trabajo de Earl (Earl, 2005) es una excepcin, y argumenta que las rutinas que compran pueden hacer los consumidores vulnerables a la manipulacin vendedor.Por ltimo, el tema de nuestro trabajo est ligado a un inters de los economistas evolutivos en (lo que han llamado) el nivel meso, es decir, las reglas genricas y su poblacin de actualizaciones (Dopfer et al., 2004). Esta literatura argumenta que el comportamiento aparentemente estable de grupos de individuos puede haber sido generada por muy diferente actividad mental. En consecuencia, en casos futuros comportamiento agregado puede ser diferente incluso si el medio ambiente se mantiene estable, y los pequeos cambios en el medio ambiente puede desencadenar cambios aparentemente desproporcionadas en el comportamiento.

4. Los modos de resolucin de problemasEl marco bsico

Diseadores institucionales no estn necesariamente interesados en los procesos por los que las personas generan la conducta, pero se preocupan por el comportamiento resultante. Con el fin de ser til para el anlisis y el diseo institucional, nuestro marco debe, por tanto, vincular el objetivo final de un cambio de comportamiento dirigido a la mejora social a la meta inmediata de cambiar la decisin acerca de cmo decidir. En consecuencia, nuestro marco no se limita a la actividad mental; tambin tiene un componente de tarea. En l se definen los modos de resolucin de problemas como herramientas para adaptar la maquinaria mental (percepcin) caractersticas de la tarea, como se muestra en la Figura 1 y se describe ms adelante en esta seccin.Las personas que llaman sobre los modos de resolucin de problemas cuando se enfrentan a una situacin problemtica. Mientras el modo de resolucin de problemas se utiliza en una situacin dada puede serdiseado en el lugar, suponemos que est preconfigurado general (ver Tabla 2 a continuacin para algunas ilustraciones; en esa tabla, cada fila es un modo de resolucin de problemas). Si es as, la decisin acerca de cmo resolver el problema en cuestin se convierte en la eleccin de un modo apropiado de las acciones de los modos de resolucin de problemas existentes.Modos de resolucin de problemas se basan en mdulos de procesamiento. Mdulos estndar incluyen entrada de informacin, el diseo de una respuesta, y la generacin de una salida. Cada uno de los mdulos se supone que tienen acceso a los recursos apropiados necesarios para cumplir con su tarea funcional. Por ejemplo, si la informacin es visual, las regiones oculares y cerebrales necesarios para el procesamiento de la informacin sensorial se activan para traducir la imagen en la retina en informacin significativa sobre el medio ambiente.Diferentes tareas de resolucin de problemas tienen diferentes caractersticas, necesidades y limitaciones. Si usted ve una serpiente venenosa veinte metros de distancia, es fundamental que usted reacciona rpido. Si tu novio ha propuesto a usted, un s espontneo con una sonrisa de felicidad es una buena poltica - pero slo si usted ha estado esperando la propuesta y ya ha cuidado deliberado sobre si esta es la persona que desea pasar el resto de su vida con . En consecuencia, los modos de resolucin de problemas apropiadas atraen selectivamente en la entrada, el procesamiento y los mdulos de salida a la luz de las caractersticas de la tarea en cuestin. As, el modo de resolucin de problemas es el vnculo entre las capacidades y los requisitos de la tarea.

tareamodo de resolucin de problemas

Modulos de procesamiento

Recursos

Recursos

Los recursos se enumeran como un componente separado en nuestro marco, ya que no necesitan ser interno. El progreso tcnico no ha dejado un solo recurso interno sin un sustituto externo. Por otra parte, los recursos externos a menudo no son slo sustitutos, pero son superiores a los recursos internos. Tome la tarea de sumar una serie de nmeros grandes, donde una calculadora superar el cerebro humano, tanto en velocidad y fiabilidad. Normalmente, los recursos internos y externos tienen sus fortalezas y debilidades comparativas. Una computadora puede tener mayor capacidad de almacenamiento que la memoria humana, pero es peor en la reconfiguracin de su acervo de conocimientos de acuerdo a los cambios en los intereses o en el medio ambiente.Existen dos fuentes principales de recursos externos: la tecnologa y la gente. Los recursos tcnicos que facilitan la toma de decisiones o la resolucin de problemas son tan antiguas como la escritura y la imprenta. Cuatro ojos ven ms que dos, y los expertos pueden aportar sus conocimientos especializados y experiencia profesional a una tarea. Los grupos son capaces de explotar el poder de promediar error aleatorio si cada miembro informa de una observacin independiente. Los grupos organizados pueden extender los beneficios de la especializacin a la interaccin especfica de la tarea.

Mdulos de procesamientoSi bien hay una gran variedad de recursos internos y externos, el nmero de mdulos de procesamiento est estrictamente limitado. La figura 2 proporciona una lista completa.De entrada del medio ambiente se procesa mentalmente a la luz de la meta para generar una salida. Opcionalmente, la retroalimentacin informa al individuo acerca de las consecuencias que resulten de la salida.Las operaciones de estos mdulos varan ampliamente. En el nivel ms bsico, una persona oye el claxon de un coche y salta de nuevo a la acera. Un solo sonido desencadena la simple regla de decisin "huir a la seguridad", que el individuo ejecuta en el acto. En el extremo opuesto de la gama de complejidad, una persona puede leer en el peridico que, debido a los cambios demogrficos, el sistema de pensiones pay-as-you-go ya no es sostenible. Este dato le induce a considerar fuentes alternativas de ingresos para la jubilacin. Ella consulta alguna literatura relevante, pide al departamento de recursos humanos sobre el plan de pensiones de su empresa, y le calcula los ingresos de libre disposicin. Con esta informacin en mente, ella adquiere una mayor comprensin del problema de la eleccin intertemporal se enfrenta. Cunto hoy el consumo es ella dispuesto a sacrificar para mayor comodidad despus de la jubilacin? Por cunto tiempo es probable que para ganar un ingreso regular? Cunto tiempo vive? Es importante para pasar el dinero a sus hijos? Cmo deben ser mejor invertidos los ahorros de hoy? Ella lo tanto pasa a travs de un complejo proceso de generacin de entrada adicional y la produccin de los criterios que en ltima instancia dirigen su eleccin entre inversiones alternativas.Objetivo

Output

Input

Procesamiento

Retroalimentacion

TareasIdeas similares al componente de tarea de nuestro marco se han desarrollado en el anlisis de la toma de decisiones individuales y corporativos (Simon, 1965: 54- 56; Loasby, 1976: 88-91; Earl, 2005: 8 f .; Blackwell et al ., 2006: 77; vase tambin Dewey, 1933: captulo 6). Para un actor de mucho ms agregado, es decir, el legislador, la ciencia poltica se enfrenta al mismo desafo conceptual. Se debe destacar los componentes necesarios del proceso de toma de decisiones, que se colocan en el ciclo poltico. Si bien hay muchas versiones de este ciclo, una versin bastante estilizada (mayo y Wildavsky, 1978) ha resistido la prueba del tiempo y se presta a la analoga que proponemos a los procesos que se enfrentan los responsables de las decisiones individuales. Figura 3 se traduce en lo que llamamos el ciclo de resolucin de problemas.El ciclo se inicia en la parte superior, con la seleccin de tareas. En un da normal, hacemos cientos, si no miles de decisiones. Debo girar a la derecha oa la izquierda en mi camino a la estacin de tren? Debo ayudarme a m mismo a otra taza de caf? Debo hablar en la reunin de negocios? Debera prepararse ahora para el seminario de maana? Debo expresar mi membresa de gimnasio? Debo comprar un coche nuevo? Debo aceptar la oferta de un nuevo empleo? Debera someterse a una ciruga electiva? Incluso con la ayuda de recursos externos, teniendo en cuenta todos ellos de inmediato puede estar ms all de la capacidad del individuo, lo que exige la seleccin de tareas.En esencia, la seleccin de tareas se trata de responder a la pregunta: Cul de las muchas cuestiones que merecen mi atencin debo tener en cuenta en este punto en el tiempo 3 Esta decisin est influenciada tanto por la situacin actual y por mis valores, necesidades y objetivos. Pero la naturaleza precisa de la cuestin ms apremiante a la mano es generalmente lejos de ser claro. Desde la definicin del problema, por lo tanto no es mecnica, nuestro marco habla de la construccin de tareas. Hay una eleccin entre alternativas exgenamente especificados, o es el espacio de la solucin abierta? Cules son las limitaciones pertinentes? Hay un punto de referencia para una buena solucin, o es la definicin de una parte de referencia de la tarea? Son los hechos relevantes conocidos o al menos cognoscible, o se deben tomar la decisin bajo incertidumbre? Construccin de tareas no es slo dictada por caractersticas de las tareas externas. Debido a las graves limitaciones de razonamiento lgico, las personas a menudo construyen un problema como una decisin bajo incertidumbre cuando, de hecho, podra ser resuelto por la lgica formal (Oaksford y Chater, 1994). Por ejemplo, en situaciones de interaccin estratgica, la gente a menudo no se involucran en la induccin hacia atrs para determinar su respuesta racional a los rboles de juegos complejos, sino que simplemente se pregunta: Es esta persona de confianza? El hecho de que la gente puede construir una determinada tarea en diferentes, y con frecuencia formas ms simples hace que sea posible para ellos confan en heursticas simples para tomar decisiones o hacer inferencias (Payne et al., 1993; Gigerenzer et al., 1999).Una vez que la tarea se ha interpretado, el tomador de decisiones se queda con tres preguntas: Vale la pena producir cualquier salida en el tema que nos ocupa? Si es as, cules son las opciones disponibles? Cul de estas opciones es preferible? La respuesta a estas tres preguntas es lo que llamamos la definicin de la solucin. En esta etapa, el individuo debe definir el espacio de salida. A menudo no se limita a elegir entre las opciones preconfiguradas, pero puede usar su creatividad para generar nuevas opciones. En la evaluacin de las opciones, se necesita un punto de referencia normativo, que de nuevo no se da necesariamente o fijo. A menudo, el individuo es capaz de cambiar el punto de referencia a la luz de caractersticas de la tarea emergentes (Klein, 1998).Despus de haber tomado la decisin de hacer algo no es lo mismo que hacerlo realmente, lo que hace que la ejecucin de un elemento separado del ciclo de resolucin de problemas. Hay una variedad de dficit de aplicacin internas (Gollwitzer y Schaal, 1998). Si los individuos delegan la ejecucin de la tecnologa o para otras personas, un dficit de aplicacin tambin puede ser consecuencia de la falta de tecnologa, o del hecho de que los encargados de una tarea de perseguir su propia agenda (cf. Invierno, 1975; Mayntz, 1980 para examinar la cuestin paralela en ciencias polticas).Los resultados de una decisin no siempre se evalan cuando se han producido. Las evaluaciones negativas reflejan negativamente en el solucionador de problemas y podran reducir su posicin social y / o la autoestima. A fin de evitar esto, los individuos pueden incluso reconstruir la situacin con el fin de reducir la aparicin de un resultado negativo. Sin embargo, con el fin de aprender de las experiencias, es necesario que algn tipo de evaluacin se lleva a cabo. En muchos contextos, el sistema sensorial y la memoria no dan la gran eleccin individual en la materia, por ms o menos automticamente traer malas experiencias anteriores a la mente cuando una tarea similar vuelve a ocurrir. Por otra parte, la evaluacin puede ser confiada a la tecnologa ya los extranjeros, si es necesario, incluso contra la voluntad de la persona, como sucede cuando los auditores fiscales estn legalmente obligadas a revisar las prcticas contables de las empresas.Ejecucin explcita de todos los pasos del ciclo para cada problema en un da determinado podra provocar una sobrecarga cognitiva. Esto se evita mediante el uso de herramientas ya hechos que ms activan automticamente, si no todos, de los pasos del ciclo de resolucin de problemas. La investigacin de mercados ha demostrado que los consumidores dependen en gran medida de tales "ready-mades", por ejemplo en su comportamiento de compra (Olshavsky y Granbois, 1979; Laaksonen, 1994). El ciclo de resolucin de problema en s mismo representa una secuencia idealizada de los procesos necesarios, independientemente de la forma en que estos procesos se activan y instanciados en las decisiones reales.

Modos de resolucin de problemasEn nuestro marco, los modos de resolucin de problemas enlazan mdulos de procesamiento a la tarea caractersticas. En funcin de los recursos que Muster, los mdulos pueden cumplir otras normas de performance. Idealmente, el modo de resolucin de problemas coincide exactamente con los requisitos de la tarea. Por el contrario, es la variacin de caractersticas de la tarea que explica la multitud de modos de resolucin de problemas, los cuales, a su vez, permite a los individuos para llegar a mejores decisiones. Al no estar confinado a la vista cognitivo con esfuerzo herramienta analtica para todo uso nico sugerido por el modelo econmico racionalidad, los tomadores de decisiones humanas son capaces de economizar recursos internos y externos. Esto aumenta su capacidad general de resolucin de problemas.Estrictamente hablando, estas consideraciones no son suficientes para justificar la apertura de los modos de resolucin de problemas como un componente separado de nuestro marco. Sera suficiente para enlazar mdulos de procesamiento directamente especficas a la tarea caractersticas. Modos de resolucin de problemas son un componente necesario, sin embargo, si la decisin normal en cmo decidir no coincide directamente mdulos a la tarea caractersticas, sino que simplemente elige entre los modos de resolucin de problemas preconfigurados. Este es precisamente nuestro reclamo. Mientras nuevos modos de resolucin de problemas se pueden construir en el lugar, esto probablemente no sucede muy a menudo. En cambio, la mayora de la gente la mayor parte del tiempo se seleccione entre los modos de resolucin de problemas existentes, probados y verdaderos de los recursos actuales de trabajo y disponibles, y emplear el modo de resolucin de problemas que ofrece el mejor partido.La metfora de la caja de herramientas mentales est diciendo. Cuando queremos colgar un cuadro, seleccionamos un martillo y un clavo. Slo en circunstancias extraordinarias podramos empezar a construir una nueva herramienta. Del mismo modo, cuando se enfrentan a una tarea de decisin, las personas suelen emplear los modos de resolucin de problemas a su disposicin. Slo en situaciones excepcionales van a tratar de forjar un nuevo modo de resolucin de problemas.

Cuando las personas deciden cmo decidir, la opcin por defecto es seleccionar el modo de resolucin de problemas preconfigurado ms apropiado, dadas las caractersticas de la tarea.Basndose en los modos de resolucin de problemas preconfigurados ahorra recursos mentales y externos. La decisin acerca de cmo decidir reduce a una mera tarea de concordancia, donde el dominio de la tarea en cuestin se compara con los dominios en los que los modos de resolucin de problemas existentes han obtenido buenos resultados. Modos de resolucin de problemas se pueden clasificar como habilidades (Anderson, 2000: captulo 9). Una habilidad es una cadena de mdulos mentales y fsicos que estn fragmentados juntos. La habilidad se almacena en la memoria como una sola unidad. Si se recupera, se desenrolla en su totalidad. En gran medida, esto es cierto de los modos de resolucin de problemas.En lugar de ser innata, modos de resolucin de problemas se aprenden y se adquieren con la experiencia. Como resultado, no todos los individuos tienen el mismo conjunto de modos en su caja de herramientas mental. El contenido de la caja de herramientas dependen de la historia de resolucin de problemas de un individuo. Deformacin profesional (Langerock, 1915) es un ejemplo obvio. Un economista formado tiene una proclividad para ver la interaccin estratgica en todas partes. Esto puede inducir a que use sus habilidades de razonamiento de teora de juegos para la toma de decisiones donde otros pueden confiar en la intuicin. Ms importante an, en la medida en que los modos de resolucin de problemas son habilidades, un individuo puede aprender a tomar mejores decisiones. En concreto, cuando nuestro economista aprende a travs de la evaluacin y la retroalimentacin que el desempeo de su modo de resolucin de problemas elegido era pobre, ella tiene una de dos opciones. Por un lado, se puede cambiar a un modo de resolucin de problemas diferentes en casos futuros, algo que puede hacer si ella ha aprendido ms sobre el dominio propio de la modalidad de resolucin de problemas. Alternativamente, se puede modificar el modo de resolucin de problemas elegido de alguna manera para mejorar su rendimiento en aplicaciones futuras.No artesano tiene un nmero ilimitado de herramientas. Del mismo modo, el nmero de modos de resolucin de problemas a los que un determinado individuo ha de acceso es probablemente limitado, a pesar de que no hay especfico consolidado en el nmero de modos de resolucin de problemas que los tomadores de decisiones humanas pueden tener a su disposicin. Cuando las caractersticas de trabajo cambian con el tiempo, o las innovaciones tecnolgicas o institucionales ofrecen nuevas oportunidades, la creatividad humana generar modos de resolucin de problemas ms apropiadas.Tabla 2 ilustra el concepto de un modo de resolucin de problemas preconfigurado con sus diferentes etapas por cuatro ejemplos de diferentes dominios de contenido, que se describen en las filas de la tabla. Los ejemplos van desde mayor simplicidad (en respuesta a una alarma de incendio en un edificio) a alta complejidad (en respuesta a un fuego como un miembro de un cuerpo de bomberos). La reaccin ante una alarma de incendio debe ser casi automtico. La venta de la tierra debe ser un asunto deliberada. Los otros dos ejemplos de los modos de resolucin de problemas se combinan deliberada con componentes intuitivos. Mientras que los dos primeros modos de resolucin de problemas no implican la evaluacin, la evaluacin es crucial en los dos ltimos casos. Los modos de respuesta a una alarma de incendio y para la venta de tierras son relativamente fijos, mientras que los modos de conduccin y de un cuerpo de bomberos son muy plstico.

Mientras que el modo para la venta de tierras en gran medida depende de recursos externos, esos son como mximo secundario en la reaccin a una alarma de fuego, y en el comportamiento del conductor.

dominioSeleccin de tareasGrupo de ConstruccinDefinicin de Solucinejecucin

alarma de incendiosanular cualquier otra tareaabandonar inmediatamente el edificiocomprobar las seales de salida de emergenciair a la escalera

venta de terrenosNo multitarealegalmente estandarizadaver notario pblicofirman contrato

conduccin defensivano contestar el telfonoseguridad primeroajustar la conduccin a las condiciones climticasmanipular cochereajustar de forma permanente a la situacin del trfico

cuerpo de bomberos salvar vidas lucha contra incendios extingaprevenir su expansinEl agua o la espuma? Acceso desde el interior de laedificio? precaucinmedidascoordinar acciones con los miembros de la brigadareajustar permanentemente

Eleccin entre los modos de resolucin de problemasLa multitud de modos de resolucin de problemas da a los humanos un rico conjunto de opciones para la solucin de problemas, a menudo con menos esfuerzo que requiere un anlisis exhaustivo; pero esto tambin puede ser visto como la adicin a la carga de decisiones, ya que los recursos deben ser invertidos en el meta-decisin entre los modos de resolucin de problemas. No es probable, sin embargo, que el cerebro pasa a travs de clculos complejos para cada una de las muchas decisiones-meta sobre cmo decidir que un individuo toma cada da. En cambio, la hiptesis de que la decisin acerca de cmo decidir lo general se toma por defecto. Si la persona ha tenido problemas similares antes, ella tiene una tendencia a confiar en el modo de resolucin de problemas que ha demostrado ser satisfactorio en ocasiones anteriores.Especficamente sostenemos que el proceso de eleccin de un modo de resolucin de problemas es similar a la toma de decisiones heurstica, como analizados por Engel (2006). La figura 4 muestra el proceso hipottico, adaptada a nuestro problema de la meta-eleccin.La informacin disponible acerca de la tarea y el entorno es procesado por una regla de decisin ex-ante definido que los mapas de las condiciones de entrada a los modos de resolucin de problemas. En concreto, si las seales de definicin especificados para un modo de resolucin de problemas por el meta-regla estn presentes, se aplica el modo correspondiente. Al seleccionar un modo de resolucin de problemas, la toma de decisiones por lo general no se puede comprobar si el modo seleccionado est en lnea con su sistema de meta. Esto no quiere decir que las metas son irrelevantes, pero que, en el meta-eleccin concreta, la comprobacin de los objetivos se incorporan en el ejercicio correspondiente. Objetivos estn implcitos en el componente de "dominio". Para un modo de resolucin de problemas predeterminado que se aplicar, sus seales de definicin se deben encontrar en la entrada proporcionada por el medio ambiente de trabajo, y las caractersticas de la situacin deben apuntar a la aplicabilidad de la modalidad de resolucin de problemas. Mientras que las seales son de definicin, el dominio se describe con menos precisin: La descripcin podra ser por ejemplares (Anderson, 2000: 350-352) o, ms probablemente, por esquemas (Bartlett, 1932: 199-204; Goldstein y Weber, 1997: 598) o guiones (Schank y Abelson, 1977).Por ejemplo, antes de adelantar a otro coche, un conductor se puede comprobar si el trfico es normal. El esquema para el trfico "normal" podra abarcar: Estoy en la autopista? Hay dos o ms carriles? Puedo mirar hacia adelante ms de 100 metros? Es que no hay lluvia o hielo en la carretera? Hay poco trfico? Conozco a la calle? No estoy cansado? No todos, pero un nmero suficiente de estas preguntas tendran que ser respondidas en el positivo. Si lo fueran, las dos seales de definicin sera: Existe el trfico en el carril opuesto? Son otros de adelantamiento al mismo tiempo? Si ambos fueron de respuesta negativa, el conductor se aplicara su "rutina adelantamientos ', que determina toda la actividad mental y motor necesario.En consecuencia, todo el individuo tiene que hacer frente a una tarea de decisin es comprobar las descripciones de los dominios almacenados en la memoria. Si se encuentra una coincidencia, entonces se aplica el modo de resolucin de problemas, sin sopesar los pros y los contras de este u otros modos de resolucin de problemas. Los individuos slo se involucran en tales deliberaciones si no pueden localizar a un modo de resolucin de problemas existentes para hacer frente a la clase de tareas a mano. Tal deliberacin acerca de los pros y los contras de los diferentes modos, no se puede hacer conscientemente, y que puede implicar emociones.

5. Los puntos de acceso para las institucionesEl propsito de nuestro marco de trabajo ha sido para trazar los puntos de acceso a las instituciones. En principio, las instituciones pueden incidir en el uso de un recurso interno o externo, la seleccin de una versin especfica de mdulo de procesamiento diferente (s), o de un modo de resolucin de problemas entero. De esta manera, las instituciones pueden, en principio, tener un impacto en todos los elementos del ciclo de resolucin de problemas.

Ilustraciones de prctica institucionalEs relativamente fcil para los diseadores institucionales para hacer que los recursos externos adicionales disponibles para las actividades de resolucin de problemas de sus destinatarios. Una auditora de igualdad de oportunidades es un ejemplo de ello. A travs de dicha auditora, las universidades pueden descubrir que la proporcin de graduados de escuela secundaria es mayor que la proporcin de mujeres que se matriculan en la universidad, y que la proporcin de mujeres que alcanzan la tenencia es menor que la proporcin de mujeres que consiguen trabajo tenure track. As, la institucin ofrece informacin estadstica en una situacin en que las evaluaciones intuitivas de las personas sean defectuosos (Meadow y Sunstein, 2001). Las instituciones tambin pueden exigir el uso de expertos. Por ejemplo, los propietarios de la vivienda en algunos pases no se les permite mantener sus chimeneas; estn obligados a contratar a un deshollinador profesional. Otro ejemplo grfico es la 'super calculadora ofrecido para su descarga por la Comisin de Valores e Inversiones de Australia. Tiene el propsito de dar a los consumidores orientacin en el complejo de eleccin de los planes de jubilacin, y en liberndolos de las consecuencias negativas de la implicacin emocional al pensar en la vejez y la muerte prematura (cf. Laaksonen, 1994).Es ms difcil de mejorar los recursos internos por la intervencin exterior, pero el desarrollo de habilidades es una manera de hacerlo. Simulacros de incendio regulares, por ejemplo, tienen el propsito de inscribir una escritura en memoria de la gente, que se espera para desenrollar relativamente automticamente en una situacin de emergencia.Otras instituciones ofrecen a sus destinatarios con mdulos de procesamiento completas, tal como se define en la Figura 1: por ejemplo, la colocacin de seales normalizadas para salidas de emergencia, otra medida de precaucin. En caso de una emergencia, las personas no tienen necesidad de orientarse pero slo tienes que seguir las seales verdes.Las instituciones tambin pueden tener un impacto en el mdulo de salida. Por ejemplo, la legislacin de seguridad especifica que cizallas para setos elctricos tienen que ser diseado de tal manera que slo pueden ser manejados con las dos manos, lo que reduce el riesgo de que el jardinero negligencia lesionar a s misma o un espectador. Otra pieza de legislacin hace listas largas obligatorias en el mantenimiento de aeronaves. Dichas listas se aseguran de que toda la informacin de seguridad relevante se procesa correctamente. Gran parte de la legislacin penal se puede leer como un intento de influir en el mdulo de meta. Las personas se ven amenazadas con sanciones severas si dejan que sentimientos como venganza o avidez ganar la mano. Aqu es donde la mayora de los ordenamientos jurdicos trazan la lnea entre el homicidio y el asesinato. Finalmente, las instituciones pueden imponer un mdulo de evaluacin y retroalimentacin. Esto es, por ejemplo, parte del de gestin y sistemas de auditora (CE DO 2001, L 114/1).Las instituciones pueden tener un impacto en todos los elementos del ciclo de resolucin de problemas. La sirena de la ambulancia es una herramienta para cambiar la seleccin de tareas de otros conductores. Ellos ya no se concentran en llegar a su destino, pero en coche hasta el hombro. Un buen ejemplo de la influencia de las instituciones en la construccin tarea es ofrecido por la legislacin sobre gestin de residuos. Esta legislacin tiene dos propsitos: proteger el medio ambiente de las emisiones en el camino de residuos, y para reducir el uso de los recursos naturales. Se sirve mejor Ambos propsitos si los productos estn diseados de una manera amistosa residuos. Idealmente, los productores deberan abordar esta en investigacin y desarrollo. Legislacin intenta llevar este resultado acerca al obligar a los productores a tomar sus productos de nuevo al final del ciclo del producto (Palmer y Paredes, 1999).Hay dos estrategias institucionales diseadores emplean para cambiar la forma de sus destinatarios definen la solucin a los problemas. La estrategia ms fcil apunta a reducir el conjunto de eleccin. Tome la gestin de residuos de nuevo. A travs de campaas de publicidad, agencias ambientales han tratado de establecer la norma social "no tire basura '. Adicin de un curso normativamente ms deseable de accin al conjunto de la eleccin del individuo es ms exigente. Pero en algunos pases, las autoridades de gestin de residuos han hecho educada hogares para separar los residuos en fracciones, como papel o plstico (O mdulo de aterrizaje y Thogersen, 1995).Instituciones con frecuencia tienen un impacto en la ejecucin de tareas. Una vez ms una estrategia negativa puede ser distinguida de una positiva. Soberana interna implica que el gobierno tiene el monopolio del ejercicio de la fuerza fsica. Para los ciudadanos comunes, esto excluye a un gran conjunto de tecnologas para llevar a cabo sus decisiones. Por el contrario, los bomberos estn entrenados para entrar en edificios en llamas (algo que otros hacen en un riesgo mucho mayor de la vida y la integridad fsica). Finalmente, las instituciones pueden requerir procesos de evaluacin. Esto es, por ejemplo, hacerse si el presidente de la universidad requiere profesores para publicar pblicamente evaluaciones de los estudiantes de los cursos.Diseadores institucionales no slo tratan de modificar los recursos o mdulos de procesamiento utilizados para la resolucin de problemas o los elementos individuales del ciclo de resolucin de problemas, pero con frecuencia tratan de dotar a sus destinatarios con nuevos modos de resolucin de problemas completos o modificar su eleccin entre los problemas existentes modos -solving.Muchas instituciones tienen un efecto racionalizador, al cambiar la resolucin de problemas para el uso de modos que pesan cuidadosamente y deliberadamente pros y sus contras. Muchos han observado que los mercados tienen este efecto (ver slo Becker, 1962; Plott, 1986). El efecto ms importante de la transferencia de la interaccin de un mercado es motivacional. Actuando en un mercado eleva visiblemente estacas (Smith, 1989, 1991, 1994). Los mercados tambin dan forma a motivaciones. Una fuerte motivacin pro-social no es probable que sobrevivan (Hoffman y Spitzer, 1985). Pero en los mercados, el egosmo absoluto o incluso el comportamiento antisocial irracional no paga bien. Por lo tanto, los mercados tambin sirven como campos de entrenamiento para las reglas bsicas de interaccin social (Henrich y Boyd, 2005; Jankowiak, 2005). Los efectos cognitivos de los mercados se derivan del hecho de que las transacciones se realizan en un ambiente formal o informalmente organizado (Engel y Schweizer, 2002). As pues, el marco institucional ayuda a los participantes del mercado establecen expectativas mutuas.Otras instituciones tienen un efecto de creacin de rutina. Profesionalizacin hace exactamente esto (Gehlen, 1960: 71; Goldstein y Hogarth, 1997: 29), con la barrera legal de entrada en el mercado como su ms importante componente formal. Cada vez ms profesiones han establecido dichos requisitos formales. Slo se puede llegar a ser un mdico, un qumico de dispensacin, un arquitecto, un ingeniero estructural, un abogado o un notario pblico despus de la admisin formal, que es precedido por un entrenamiento formal. Por otra parte, muchas profesiones se organizan en cmaras, que trae la conducta profesional bajo la supervisin de un grupo organizado formalmente por pares (Battaglini, Benabou et al., 2002). Tanto el control de grupo de entrenamiento y de pares permite una densa red de reglas informales, hacer y no hacer, y las normas de buenas prcticas. Por otra parte, dentro de las profesiones, la condicin social est estrechamente vinculada a la obediencia a estas reglas, y con la participacin en su ejecucin.Otras instituciones, como una escuela de conduccin obligatorio, llevar a cabo la automatizacin. La educacin de conduccin est destinado a dotar a los futuros conductores con todo un conjunto de comportamientos automticos muy simples. Pare cuando el semforo se pone en rojo. Reduzca la velocidad cuando empieza a llover. Compruebe el espejo antes de adelantar a otro coche.Implicaciones para el diseo institucionalSi bien no todas las instituciones son el resultado de un diseo explcito, y las normas sociales y el derecho consuetudinario no suelen ser el resultado de la intervencin decidida, muchas instituciones estn de hecho introducidos con un objetivo muy especfico en mente. Cmo puede hacer que sea ms probable que el tomador de decisiones dirigidas actuar en la forma prevista por cambiar la forma en que ella decide que decidir un diseador institucional 5 La respuesta a esta pregunta depender de la cantidad de tiempo que el diseador tiene institucional:? Debe ella alcanzar la final meta por un solo acto de intervencin, es decir, ad hoc? En este punto, la relevancia poltica de nuestra reivindicacin principal se hace visible. Desde los modos de resolucin de problemas son tpicamente preconfigurado, intervenciones ad hoc no sule ser capaz de dirigirse directamente un recurso, un mdulo o un elemento del ciclo de resolucin de problemas. Si la intervencin es, o debe ser, ad hoc, por lo general se limita a la orientacin de la eleccin entre los modos de resolucin de problemas preconfigurados.

Si el pblico se escandaliza por un problema social, los medios de comunicacin pueden exigir que las sanciones sean levantadas. Esta es una forma de participaciones visiblemente crianza, lo que tendr el efecto de centrar la atencin de autocrtica en el proceso de toma de decisiones (Arkes, 1991). Apuestas ms altas inducen a la gente a preparar con mayor intensidad (Tetlock, 1983a), a ser ms abiertos a los hechos, a tomar ms de la informacin disponible en cuenta (Tetlock, 1983b; Tetlock y Boettger, 1989) (Lerner et al., 1998), para mostrar mayor consistencia interna (Hagafors y Brehmer, 1983; Ashton, 1992), y para ser ms aversin al riesgo (Blatt, 1979). Todos estos efectos en el comportamiento se remonta al hecho de que las apuestas ms altas hacen destinatarios cambiar a deliberar razonamiento. Un requisito justificacin tiene un efecto similar. Cognitivamente, justificacin hace que el individuo consciente de la complejidad real de la tarea (Cvetkovich, 1978; Hagafors y Brehmer, 1983; Weldon y Gargano, 1988). Motivacional, el requisito de justificacin hace relevante la rendicin de cuentas (Hagafors y Brehmer, 1983) y por lo general tambin aumenta las expectativas. Si me conformo con la norma social pertinente, no me enfrento mucho escrutinio. Si yo ostensiblemente desvo, sin embargo, me veo obligado a defenderme. Corro el riesgo de sanciones sociales si el grupo no considera mis razones de peso (Earl, 1983: 183) eleccin 0.6 Una tercera opcin es forzada. A tal efecto, los consumidores pueden estar legalmente obligados a buscar mltiples estimaciones antes de firmar un contrato (Earl, 2005: 21), para buscar el asesoramiento de expertos antes de activarse (como la inspeccin vehicular obligatoria antes de comprar un coche usado), o pueden ser requerido para esperar un perodo de reflexin (. Camerer et al, 2003: 1238- 1248; Earl, 2005: 22). De esa manera, se podra, por ejemplo, ser ms difcil para los proveedores de servicios funerarios a cobrar precios excesivos, explotando la angustia de los familiares y la presin social para rendir homenaje a los fallecidos. Tomar decisiones ms solemne es una estrategia relacionada. Esta es una pieza venerable de la sabidura, que data de Keynes (1936). Recomend que, en la compra de acciones, los inversores deben tratar este matrimonio como, mucho ms que como una transaccin de mercado. En circunstancias apropiadas, de tomar una decisin ms costoso puede tener el mismo efecto. De esa manera, los dispositivos de lucha contra el especulativa como la tasa Tobin (para una cuenta Resumen ven Tobin, 1996) tambin se pueden traer en esta rbrica.Razonamiento deliberado no es el nico, ya menudo quizs no es el mejor modo de resolver, de problemas que puede ser activado cuando se requiere una intervencin inmediata. En los experimentos, los psiclogos a menudo inducen a los participantes a utilizar diferentes modos de toma ejerciendo presin de tiempo (por ejemplo, Maule et al., 2000) o la creacin de distracciones a travs de mltiples tareas (por ejemplo, Bishop, 2001). Diseadores institucionales pueden aprender de estos ejemplos, que es posible cambiar la situacin para que los destinatarios coinciden con la tarea con otro modo de resolucin de problemas preconfigurado. En principio, la investigacin sobre el comportamiento del consumidor demuestra que impulsivo, emocional resolucin de problemas no es particularmente difcil de disparar. En un pas democrtico, por razones normativas (e incluso constitucionales), podra sin embargo ser difcil para los responsables polticos para defender el uso de estas herramientas para el mejoramiento social.La intervencin inmediata tambin puede aprovechar el hecho de que la mayora de los modos de resolucin de problemas son habilidades. Las habilidades son de dominio especfico. Las habilidades se almacenan en la memoria como el conocimiento procedimental. Esto significa que los diseadores institucionales pueden dirigirse recuerdo de la memoria. La probabilidad de recordar algo de la memoria est determinada por dos factores: el tipo de inters bsico de la activacin, y cun reciente es el recuerdo anterior (Anderson, 2000: captulo 8). Este ltimo puede ser influenciado ad hoc. Como la investigacin sobre cebado demuestra, activacin previa de un hecho o una habilidad hace su posterior recuperacin y el uso ms probable. Activacin anterior no necesita para orientar con precisin el mismo elemento cuyo posterior retiro privilegiado que se desea, como la activacin de la memoria se propaga de manera similar a una red (Collins y Loftus, 1975). Cambiando las compras de un contexto a otro es una forma en la que el diseo institucional puede explotar esto. Si el comercio es de venta libre, los consumidores se basan principalmente en la confianza en la recomendacin del vendedor. Si el comercio es de autoservicio, no habr ms compras de la comparacin. Sin embargo, las rutinas de compras importarn ms (cf. Earl, 2005: 20).No siempre es necesario que el comportamiento puede cambiar ad hoc. Puede ser suficiente para cambiar una tendencia de comportamiento a largo plazo. Esto presupone que la sociedad tolera desviaciones temporales de el ptimo social. En estas condiciones ms favorables, los diseadores institucionales pueden ejercer una de dos estrategias. La estrategia ms intrusiva tiene como objetivo dotar a los destinatarios con los modos de resolucin de problemas adicionales. La estrategia menos intrusivo aumenta la disponibilidad de un modo de resolucin de problemas previamente existente en un rea nueva.En aras de la consecucin de estos objetivos a largo plazo, las intervenciones pueden ser ms o menos directa. La intervencin ms directa se impone la formacin, como el requisito de la escuela de conduccin o la obligacin de asistir a las escuelas profesionales. Una estrategia un poco ms compleja se ha propuesto para la renovacin de viviendas. Los propietarios son a menudo atrados a aceptar ofertas que, eran ellos para calcular correctamente los valores esperados, no sera asequible. Esto sucede ya que los propietarios subestiman el riesgo de acontecimientos inesperados que hacen que la construccin ms cara. Se ha sugerido que el gobierno publique historias grficas, para alertar a la opinin pblica al riesgo. Aquellos lo suficientemente sensible se convertira entonces en la primera en desarrollar, rutinas de temas especficos ms adecuados. Mediante la observacin de su (comparativo) xito, otros seguiran gradualmente traje (Earl, 2005: 26). En la misma lnea, con el tiempo los pacientes pueden ser dotados de un conjunto de reglas simples que ayudan a decidir cuando un problema de salud es tan grave que haban ver mejor el mdico.

Una estrategia an ms indirecta es aplicable si los destinatarios tienen el modo de resolucin de problemas que desee en su caja de herramientas, pero no emplean a un grado socialmente deseable. Modos de resolucin de problemas con un componente intuitivo pronunciado son un caso importante en la prctica, ya que la responsabilidad percibida induce a los individuos a trabajar ms duro, pero no necesariamente ms inteligentes (Payne et al, 1988:. 200). Como resultado, la calidad de las decisiones de mejora para tareas estndar, pero puede deteriorarse para tareas inusuales (Pelham y Neter, 1995:. 582; Hogarth et al, 1997: 247-249). Los tomadores de decisiones se vuelven ms propensos a exhibir respuestas dominantes (Lerner y Tetlock, 1999: 259) y se centran en que por lo que son buenos (Hogarth et al., 1997: 247). En tal situacin, las instituciones deben ayudar a los destinatarios a establecer la confianza en el poder de sus intuiciones. A tal fin, las instituciones a menudo protegen a los destinatarios de las consecuencias potencialmente negativas de su accin. La regla de juicio de los empresarios de derecho corporativo (Greenfield y Nilsson, 1997) es un ejemplo de ello, ya que son normas que cobijan los funcionarios pblicos de la responsabilidad personal, o reglas que prohben la intervencin de los tribunales en los asuntos matrimoniales y la educacin de los padres de los nios.Volviendo a los ejemplos de la Tabla 2, Tabla 3 resume los puntos de acceso y los elementos ms importantes de los respectivos acuerdos institucionales.

ConclusinNuestro trabajo se ha tratado de hacer el siguiente argumento. En muchos contextos, los diseadores institucionales tienen como objetivo controlar y modificar la manera en que los destinatarios resolver problemas. Alcanzar esta meta prxima es una forma indirecta de promover el objetivo final, es decir, un comportamiento socialmente ms deseable. Esta es una tarea imposible exigente, pero no. Las instituciones tienen un nmero de puntos de acceso disponibles para ellos para este propsito. En concreto, los diseadores institucionales pueden seguir dos estrategias diferentes. Si se desean efectos especiales, pueden modificar el entorno de trabajo de manera que desencadenan un modo de resolucin de problemas preconfigurado diferente. A ms largo plazo, que pueden aumentar el repertorio de modos de resolucin de problemas a disposicin de los destinatarios, y que pueden cambiar la probabilidad de que se utilizan los modos de resolucin de problemas especficos.Nuestro marco conceptual acerca de cmo las personas resuelven problemas se intenta mostrar que las instituciones tienen una multitud de puntos de acceso para el propsito. El efecto de las instituciones no se limita a los recursos que afectan, mdulos de procesamiento, o elementos especficos del ciclo de resolucin de problemas. Sostenemos que el diseo institucional es ms eficaz si se dirige a la seleccin meta de todo un modo de resolucin de problemas. Tales cambios se pueden efectuar mediante la modificacin del entorno de tareas de una manera que hace que la seleccin de un modo de resolucin de problemas socialmente ms deseable ms probable.

dominioModelar el modo de resolucin de problemasActivando el modo de resolucin de problemasEl mantenimiento de la aceptacin

alarma de incendiosensayos obligatoriossmbolos acsticos y pticoshistorias justificativos

venta de terrenosreglas obligatorias de la ley de propiedad notario Registro de la Propiedadagente inmobiliario(dado por sentado)

conduccin defensivaautoescuelaagravios La cobertura de seguro limitadoimpacto gubernamental sobre la formacin de las normas sociales

cuerpo de bomberosseleccin La formacin profesional organizacin jerrquica grupo paresespritu de equipo