TRABAJO TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO INVESTIGACIÓN

Daniel Alejandro Perea Medina

5122485

Jose Luis Robayo Niño

5131609

Francisco Campos

UNIVERSIDAD DE AMERICA

FACULTAD DE INGENIERÍA

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

BOGOTA D.C

2015

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se hablara de dos importantes temas para las técnicas de mantenimiento, que son fundamentales para ampliar los conocimientos sobre este campo y que tienen una extensión enorme.

Para comenzar es principal conocer que el mantenimiento es aquella acción por medio de la cual se busca mejorar ciertos aspectos relevantes en un determinado establecimiento como la seguridad, confort, productividad, higiene, imagen, etc.

Además que han existido diferente teorías administrativas que van de la mano con el mantenimiento como lo son: el benchmarking, la teoría de las 5 “s”, justo a tiempo, poka-yoke y la teoría de la restricción, estos conceptos, origines y objetivos, serán ampliados en el siguiente trabajo.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo y sistemático enfocado en la planeación para la evaluación de procesos, productos y servicios cuya técnica se basa en la comparación con organizaciones afines y reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el propósito de mejorar aspectos organizacionales. Este proceso se caracteriza por ser estructurado y su desarrollo dentro de una organización consiste en un paso a paso. De esta manera para elaborar e implementar esta estrategia deben llevarse a cabo 5 pasos.

1. Seleccionar la organización que va a ser usada como “Benchmark”. Para esto es necesario tener en cuenta las necesidades del cliente o prospecto y el campo en que la organización desarrolla sus actividades para de esta manera seleccionar la empresa u organización que puede ser considerada como modelo organizacional.

2. Formar un equipo de Benchmarking. Esta parte del proceso va enfocada a la selección, orientación y dirección de un equipo con responsabilidades definidas en el proceso de investigación y análisis de la organización “Benchmark”.

3. Identificar a los socios del Benchmarking. Esta parte del proceso consiste en determinar las posibles fuentes para la recopilación de la información necesaria para desarrollar el modelo de benchmarking. Dentro de este grupo se pueden encontrar analistas, asesores, fuentes gubernamentales, etc. En esta etapa también se incluye la determinación de aquellas prácticas industriales y organizacionales que son la base de la empresa “Benchmark”.

4. Recopilar y analizar información de benchmarking. Para esto, la información recopilada durante el proceso de benchmarking debe ser analizada teniendo en cuenta las necesidades del cliente, es decir del objeto común entre la organización que implementa la técnica y la organización objeto de estudio o “Benchmark”.

5. Actuar. La acción de las organizaciones en este punto puede oscilar entre desarrollar un único informe donde de recopile toda la información del

estudio o generar un conjunto de recomendaciones explicitas para la implementación del cambio de modelo organizacional.

De esta manera, la técnica de benchmarking puede ser considerada como un modelo de proceso dentro de una organización ya que posee dos atributos clave: Proporciona una estructura y un lenguaje común. Con respecto a este primer aspecto, cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura que soporte la planificación exitosa y la puesta en marcha de la técnica siendo lo suficientemente flexible para adaptarse a modificaciones haciendo del benchmarking una respuesta a las necesidades de la organización.Por otra parte, esta herramienta administrativa propone el uso de un lenguaje común, de la misma manera que ocurre al interior de todas las organizaciones, proporcionando un claro enfoque para llevar a cabo los planes propuestos dentro del marco de la técnica de benchmarking haciendo a toda la organización partícipe del proceso.

TEORIA DE LAS 5 S

Origen: El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Imagen 1: Diagrama de las 5 “s”

Etapas:

Clasificación (seiri): Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo. Definir las reglas de ordenamiento. Hacer obvia la colocación de los objetos. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario. Clasificar los objetos por orden de utilización. Estandarizar los puestos de trabajo. Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir.

Limpieza (seisō): Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías. Volver a dejar sistemáticamente en condiciones. Facilitar la limpieza y la inspección. Eliminar la anomalía en origen.

Estandarización (seiketsu): Consiste en detectar situaciones irregulares o

anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas». Favorecer una gestión visual. Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal en los estándares. Metodología Involucrar a todos los niveles de la organización. Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir. Revisión constante por parte de los mandos. Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación. Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

En conjunto los puntos anteriormente indicados tienen como objetivo:

Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable. Obtener áreas más seguras. Fortalecer el trabajo en equipo. Mejorar ostensiblemente la gestión. Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfacción del Cliente. Motivar y mejorar la moral de los trabajadores. Incentivar la Creatividad.

POKA YOKE

El Poka Yoke es una técnica administrativa enfocada a la calidad desarrollada en Japón en la década de los 60’s y significa “a prueba de errores”. La idea central de esta técnica es desarrollar un proceso en el que los errores sean imposibles de realizar mediante la prevención o corrección de las anomalías que se presenten durante el proceso lo antes posible. De esta manera, dentro de la técnica se adoptó el concepto de “Dispositivo Poka Yoke” el cual no es más que cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores de proceso antes de que estos sucedan o que, en su defecto, haga evidente el error lo antes posible al operario para que este se encargue de solucionarlo.

El concepto sobre el cual se basa el Poka Yoke es tan sencillo como la premisa de que si no existen errores en la línea de producción, la calidad del producto será alta y el re- trabajo prácticamente nulo aumentando la satisfacción del cliente, la calidad y la productividad.

Cuando se implementa un sistema Poka Yoke, es necesario tener en cuenta que este tipo de técnicas requieren un 100% de inspección así como retroalimentación y acciones inmediatas cuando los errores durante la línea de producción ocurren. Para esto, el creador del sistema Poka Yoke estableció una serie de recomendaciones para la aplicación del Poka Yoke:

1. Control desde el origen. 2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes tipos de problemas. De esta manera el operador sabrá con certeza que problema debe eliminar para acabar con la perturbación del proceso.3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control que se deben incorporar al proceso.4. No debe retardarse la aplicación de correctivos cuando una falla se presente.

Por otra parte es importante tener en cuenta que el sistema Poka Yoke tiene dos funciones principales dentro de una organización: garantizar una inspección del 100% en las partes producidas (esto considerando que el sistema Poka Yoke es altamente utilizado en empresas que involucren procesos productivos secuenciales y en masa) y, de presentarse alguna anomalía, dar retroalimentación o acción correctiva. Del desarrollo de estas dos funciones depende el efecto que tenga el sistema Poka Yoke sobre el proceso global.

Teniendo en cuenta lo anterior y considerando que las inspecciones que se realizan son desde la fuente, este sistema se encarga mayoritariamente de prevenir que el error se convierta en un defecto, ya que la distinción entre estos dos términos radica en que el primero es la causa y el segundo los resultados sobe el proceso.

Objetivos a lograr

Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.

Beneficios del justo a tiempo

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario. Reduce las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento. Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

Objetivos del JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Imagen 2: Los 4 pilares del JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utiliza la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidadEl JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o "mini factorías". La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Implantación

La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.

1) Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo.

Para ello será necesario dar los siguientes pasos: Comprensión básica. Análisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.

2) Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la

educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

3) Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a líneas de flujo. El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

4) Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5) Quinta fase: Relación cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

La teoría de las restricciones o TOC por sus siglas en inglés, es una filosofía de la gestión empresarial diseñado para alcanzar un proceso de mejora continua. Esta herramienta fue desarrollada en 1984 por Eliyahu Goldratt, quien evidencio que las metodologías de producción tradicionales no tenían ningún sentido lógico que permitiera la toma de decisiones. De esta manera y utilizando la lógica de causa y efecto se desarrolló el modelo de gestión TOC como herramienta para comprender y dar solución a los conflictos que se presenta en el ámbito empresarial.

Esta teoría tuvo gran aceptación a nivel mundial ya que s implementación no solo logro que las empresas corrigieran los errores existentes en el área de producción sino que a su vez incrementaran su productividad.

Esta teoría está basada en el hecho de que la velocidad global de un proceso depende de la velocidad del paso más lento y la manera entonces de acelerar la velocidad del proceso es encontrando el paso más lento y llevándolo hasta el límite de su capacidad. A estos factores que limitan el proceso se les denomina restricciones o “cuellos de botella” y sobre ellos esta teoría plantea 4 puntos correctivos:

1. Identificar las restricciones del sistema.2. Decidir cómo explotarlas.3. Subordinar todo a la decisión anterior, obligando a los recursos a funcionar

al ritmo que marcan las restricciones del sistema.4. Superar la restricción del sistema

Es importante mencionar que estas restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una política, etc.

La teoría de las restricciones plantea, teniendo en cuenta lo anterior, los siguientes supuestos fundamentales:

1. La meta de cualquier organización con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida y satisfaciendo las necesidades de los clientes. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: Las restricciones.

2. En toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recursos escasos. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. La restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su más alto potencial, son por lo general criterios de decisión erróneos.

CONCLUSIONES

1. Es importante considerar que la productividad de una industria aumentará en la medida que las fallas en las máquinas disminuyan de una forma sustentable en el tiempo.2. Es indispensable contar con la estrategia de mantenimiento más apropiada y con personal capacitado tanto en el uso de las técnicas de análisis y diagnóstico de fallas implementadas como también con conocimiento suficiente sobre las características de diseño y funcionamiento de las máquinas. 3. Para resistir la competitividad, las empresas deben continuamente mejorar su productividad. Aunque una parte de esta productividad se obtiene mediante nuevas formas de organización del trabajo y de las distintas teorías de mantenimiento, hay una parte que se obtiene por el empleo de equipos industriales cada vez más sofisticados y costosos; de tal manera que la buena utilización de los mismos cobra cada vez mayor importancia.

BIBLIOGRAFIA

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