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FUNDEHERIDAS EMPRESA SOCIAL PARA MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD DE PACIENTES CON HERIDAS COMPLEJAS EN LA
CIUDAD DE CARTAGENA
PRESENTADO POR:
VIANEYS M. PORTO OSORIOYUDY F. GUATAME TORRES
JUAN A. GUZMAN BADEL
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE ENFERMERIAPROGRAMA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD
DECIMO SEMESTRECARTAGENA- BOLIVAR
2014
FUNDEHERIDAS EMPRESA SOCIAL PARA MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD DE PACIENTES CON HERIDAS COMPLEJAS EN LA
CIUDAD DE CARTAGENA
PRESENTADO POR:VIANEYS M. PORTO OSORIOYUDY F. GUATAME TORRES
JUAN A. GUZMAN BADEL
LIC. ROSSANA CARVAJAL HERRERA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENAFACULTAD DE EMFERMERIA
PROGRAMA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE LA SALUDX SEMESTRE
CARTAGENA- BOLIVAR2014
ContenidoINTRODUCCION..................................................................................................................................5
1. OBJETIVOS..............................................................................................................................7
1.1. OBJETIVO GENERAL........................................................................................................7
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.................................................................................................7
2. PROYECTOS Y OBJETIVOS.......................................................................................................8
2.1. LA IDEA...............................................................................................................................8
2.1 ¿POR QUÉ?.........................................................................................................................8
2.2 PROMOTORES....................................................................................................................9
2.3 MISIÓN...............................................................................................................................9
2.4 VISIÓN................................................................................................................................9
2.5 OBJETIVOS..........................................................................................................................9
2.5.1 Objetivo General............................................................................................................9
2.5.2 Objetivos Específicos....................................................................................................10
3. ESTUDIO DE MERCADO............................................................................................................10
3.1. ASPECTOS DEL MERCADO.....................................................................................................10
3.1.1 Perspectiva del sector...............................................................................................10
3.1.2 Oportunidad en el Sector Salud................................................................................14
Anexo 1............................................................................................................................................17
3.1.3 Nuestro Producto y Servicio.....................................................................................20
3.1.4 Cliente y Mercado Potencial.....................................................................................20
3.2 Nuestro Cliente y Mercado Comercial..............................................................................20
3.2.1 La Competencia........................................................................................................20
3.2.2 Principales Competidores.........................................................................................21
3.2.3 Análisis de la Competencia.......................................................................................21
3.3. PLAN MARKETING............................................................................................................21
3.3.1 Análisis DOFA................................................................................................................21
3.3.2 Formulación del Plan de Marketing..........................................................................23
3.3.3 Políticas de Servicio de Atención Al Cliente..............................................................25
3.3.4 Políticas de Precios...................................................................................................27
3.3.5 Promoción y Publicidad............................................................................................28
3.3.6 Estrategia de Penetración del Mercado....................................................................28
3.3.7 Control de Plan de Marketing...................................................................................28
3.3.8 Proyección de Ventas...............................................................................................29
4. Estudios Técnicos.....................................................................................................................30
4.1. Estudio del Tamaño del Proyecto.....................................................................................30
4.2. Localización......................................................................................................................30
4.3. Marco de Localización......................................................................................................30
4.4. Micro Localización............................................................................................................31
4.5. Equipos y Tecnologías......................................................................................................31
4.6. Flujograma........................................................................................................................32
4.7. Planeación Estratégica......................................................................................................33
4.8. Estructura Organizacional................................................................................................36
4.9. Funciones y Responsabilidades........................................................................................37
5. Análisis Financiero....................................................................................................................40
5.1. Costos Fijos Mensuales.....................................................................................................40
5.2. Costos Variables Mensuales.............................................................................................41
5.3. Punto de Equilibrio...........................................................................................................42
5.4. Relación Costos Fijos y Variables......................................................................................42
5.5. Inversión Inicial.................................................................................................................44
6. Conclusiones............................................................................................................................45
7. Bibliografía...............................................................................................................................47
ANEXOS ...........................................................................................................................................48
4
INTRODUCCION
El presente documento, además de constituirse como trabajo de grado, representa
por una parte un valioso ejercicio académico que permite volcar los conocimientos
adquiridos y las competencias desarrolladas en una actividad concreta que por
excelencia define el espíritu de un estudiante y futuro profesional emprendedor;
esto es la oportunidad de brindar proyección empresarial a una idea de negocio.
Actualmente en Colombia el manejo de heridas complejas se encuentra
descuidado, dado a que existen muy pocas entidades de salud dedicadas al
manejo adecuado de las mismas. Cada día es mayor el número de personas que
sufren de heridas complejas lo que genera un aumento de la demanda del servicio
es por esto que el objetivo principal de este trabajo de investigación es el
mejoramiento de la calidad de vida en salud de pacientes con heridas complejas
en el distrito de Cartagena y la búsqueda de una alternativa diferente para
quienes la padezcan, dado que el buen manejo que se les dé a estas patologías
generaría en el paciente un aumento de su autoestima, lo que de alguna forma se
asocia a una aceptación personal y social e incluso de salud
Para dar solución a esta necesidad se pretende con este trabajo de investigación
llevar a cabo la creación de una “EMPRESA SOCIAL PARA MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD EN SALUD DE PACIENTES CON HERIDAS COMPLEJAS EN
EL DISTRITO DE CARTAGENA”, la cual denominaremos “ FUNDEHERIDAS” con
el fin de prestarles a las personas que padezcan la enfermedad y a su grupo
familiar una institución a las a fueras de la ciudad, la ventaja de ser ingresados en
estado de asilamiento temporal por un periodo de tiempo que dependerá en
primera medida de la evolución de la herida en el que contaran con personal
capacitadas en el área de salud y áreas asociadas a esta para el manejo de
heridas complejas pudiendo ser esta de primero, segundo o tercer grado.
El presente trabajo desarrolla todos los aspectos de orden administrativo, técnico y
operativo, de mercadeo, legal, organizacional y financiero, que se requiere abordar
previo a la puesta en marcha del proyecto empresarial denominado
“FUNDEHERIDAS EMPRESA SOCIAL PARA MEJORAIENTO DE LA CALIDAD
EN SALUD DE PACIENTES CON HERIDAS COMPLEJAS EN EL DISTRITO DE
CARTAGENA.”
Si bien el sector salud en Colombia no cuenta con gran información derivada de
estudios, investigaciones, análisis y seguimiento de entidades especializadas en el
manejo de este tipo de heridas lo cual se convierte en un limitante al proceso de
elaboración de este trabajo de investigación, gracias a la método de recolección
de información empleado (la encuesta); al amplio trabajo de campo y análisis
detallado de la información se consigue el alcance del objeto de este trabajo.
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Crear una “EMPRESA SOCIAL PARA MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN
SALUD DE PACIENTES CON HERIDAS COMPLEJAS EN EL DISTRITO DE
CARTAGENA” en el que personas de cualquier edad que presenten heridas
complejas, o patologías con impedimento para su movilización, gocen de atención
personalizada e inmediata de profesionales de área de la salud tales como
médicos generales, enfermeras, nutricionistas, fisioterapeutas, podólogos,
laboratorios clínicos y demás profesionales de la salud que puedan ser requeridos
por las patologías de los pacientes que nos visiten en la ciudad de Cartagena y
poblaciones aledañas en un ambiente sano, higiénico, tranquilo armonioso, lejos
de sus afanes diarios buscando con esto mejorar la calidad de vida de quienes
requieran el servicio con vías de fácil acceso a precios exequibles.
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Evaluar la Calidad de Vida Relacionada con Salud (CVRS) de personas
con heridas complejas que reciben cuidados en una Institución Prestadora
de Servicios de Salud Extramural en Cartagena, entre el periodo
comprendido entre el 1 de Febrero y el 1 de Marzo de 2014.
Realizar el estudio de Mercado, para determinar el mercado focal,
definiendo cual es el grupo social más afectado, y bajo qué condiciones
estarían dispuestos a adquirir los productos que se les ofrecerían.
7
Identificar las alternativas que la entidad puede prestar para la solución y
atención a los pacientes.
Establecer las necesidades locativas de infraestructura y de organización.
Estimar el costo de montaje, inversión, financiación, gastos y flujos de caja.
Análisis de retorno de inversión. Y presentar un análisis de sostenibilidad de
proyecto y proyección del mismo.
Identificar la gama de posibles productos que ofrecería la empresa
encaminados a retomar o adquirir los buenos hábitos de vida.
Determinar las estrategias de mercado y la organización comercial que
mejor se adapte a las necesidades de los clientes.
2. PROYECTOS Y OBJETIVOS
2.1. LA IDEACrear una “EMPRESA SOCIAL PARA MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN
SALUD DE PACIENTES CON HERIDAS COMPLEJAS EN EL DISTRITO DE
CARTAGENA”, denominada FUNDEHERIDAS, en la que personas de cualquier
edad que presenten heridas complejas, o patologías con impedimento para su
movilización, gocen de atención personalizada e inmediata de profesionales de
área de la salud.
2.1 ¿POR QUÉ?Porque actualmente en la ciudad de Cartagena no existe una entidad que Maneje
dicha patología en condiciones de asilamiento temporal a pesar de que este suele
ser prometedor para la evolución de dichas afecciones físicas en un periodo de
tiempo más corto.
8
2.2 PROMOTORESEl promotor primario de la idea de negocio es la casa matriz de FUNDEHERIDAS,
es decir, la CLINICA DE HERIDAS COMPLEJAS MARTHA OSORIO LAMBIS,
SIME E.U. Quien en su ejercicio diario determinó, mediante sondeos empíricos
con su población objetivo, que se urgía en la ciudad de Cartagena de un lugar con
las características antes señaladas para la atención de determinados pacientes.
2.3 MISIÓN Prestar servicios de hospedaje técnico acompañados de asistencia médica
especializada y personalizada a pacientes con patologías relacionadas con el
manejo de heridas complejas en condiciones sanas, armoniosas e higiénicas.
2.4 VISIÓN Ser en el año 2020 reconocidos como los mejores prestadores del servicio de
asilamiento temporal para la atención de pacientes con heridas complejas en el
Distrito de Cartagena. Y la primera opción para la atención de pacientes con este
tipo de patologías.
2.5 OBJETIVOS
2.5.1 Objetivo General
Diseñar un protocolo de servicios de asistencia médica especializada y temporal,
para el manejo de pacientes diagnosticados con traumas relacionados con las
heridas complejas, a saber: pie diabético, ulcera varicosa, colonoscopias, escaras,
entre otras patologías.
9
2.5.2 Objetivos Específicos
Mejorar la calidad de vida relacionada en salud (CVRS), de pacientes con
heridas complejas que ingresen a la organización.
Establecer los principales servicios médicos especializados que se
ofrecerán en la organización.
Establecer los horarios de atención para la recepción de nuevos pacientes.
Establecer el sistema de precios que se manejaran con y para las distintas
necesidades médicas de los pacientes.
Diseñar la asignación de habitaciones, consultorios, laboratorios, salas de
estar, recepción y entradas y salidas. Esta actividad está supeditada a los
recursos conseguidos.
Establecer y diseñar otras actividades y herramientas que requiera la
organización para su correcto funcionamiento.
10
3. ESTUDIO DE MERCADO
3.1 ASPECTOS DEL MERCADO
3.1.1 Perspectiva del sector
En Colombia el cuidado ambulatorio de las heridas complejas, es remitido a la
Empresa Promotora de Servicios de Salud (EPS) a la que está afiliado el paciente,
y queda a cargo de un familiar o personal de enfermería.
Cuando el cuidado queda a cargo del familiar, este es “entrenado” por enfermeras,
quienes semanalmente suministran los insumos necesarios y supervisan la
evolución de la herida.
Dado que el Programa de Heridas Complejas Dado de la Empresa de Servicios
Integrales de Medicina y Enfermería (SIME E.U.), en Cartagena, es el único a
cargo de enfermeras profesionales, se decidió llevar a cabo este estudio.
SIME E.U, es una Institución Prestadora de Servicios de Salud (IPS), extramural,
autorizada por el Departamento Administrativo Distrital de Salud, del Distrito de
Cartagena; bajo el número 1300 01745 01, conformada por profesionales y
personal de apoyo, capacitados para ofrecer servicios de salud a la población de
Cartagena y de Bolívar.
El Programa Clínica de Heridas Complejas de la empresa SIME E.U, se define
como el conjunto de procedimientos y cuidados encaminados al restablecimiento
pleno de la salud de los pacientes que presentan lesiones de la piel, utilizando los
conocimientos y los elementos biotecnológicos y terapéuticos más avanzados,
realizados por profesionales de enfermería.
11
Teniendo en cuenta lo anterior, los pacientes incluidos en el programa no
requieren curaciones diarias sino ínterdiarias, cada quinto o séptimo día, de
acuerdo a la evaluación inicial y características de las heridas. Las heridas más
frecuentemente atendidas son ulceras vasculares, pie diabético, ulceras por
presión, heridas quirúrgicas abiertas, heridas tumorales entre otras.
La falta de información sobre la CVRS (Calidad de vida relacionada con la salud)
de este grupo de personas, representa una dificultad para el Sistema de
Seguridad Social en relación con la creación e implementación de programas que
disminuyan la exclusión social y mejoren la CVRS de esta población. No se han
encontrado estudios sobre la CVRS de personas con heridas complejas en
Cartagena.
El objetivo de este estudio fue estimar la CVRS de personas adultas, con heridas
complejas que reciben cuidados en una Institución Prestadora de Servicios de
Salud Extramural en Cartagena, durante el periodo comprendido entre el 1 de
febrero y el 1 de marzo de 2014.
En la literatura revisada, el concepto de CVRS se observa dinámico, cambiante,
multidimensional, sin consenso entre los autores, asociado al bienestar físico,
mental y social y aparece como sinónimo de salud percibida [1] o estado de
salud. [2] 1
La CVRS, también es definida como: “el valor atribuido a la vida, ponderado por el
deterioro funcional, las percepciones y condiciones Valencia – Riesgo emisiones
atmosféricas, sociales que son inducidas por la enfermedad, complicaciones,
tratamientos y la organización política y económica del sistema asistencial”. [3].
Esta definición coincide en muchos aspectos con la propuesta de Botero [4]1 ([1]. Esteve M & 458-459., 1997) ([2]conceptuales, 2003; 9(2):9-21.)?
12
Quien propone que CVRS es: “la capacidad que tiene el individuo para realizar
aquellas actividades importantes relativas al componente funcional, afectivo y
social, los cuales están influenciados por la percepción subjetiva”.
Un análisis de la literatura disponible permite concluir que CVRS “surge como un
concepto que hace referencia a valoraciones de la percepción de la salud por
parte del individuo, acumulando tanto aspectos objetivos como subjetivos” [5]. El
concepto de CVRS, en enfermería, según Bredow y Peterson, frecuentemente
está asociado a enfermedades específicas y consideran, estos autores, que los
componentes básicos de la calidad de vida tienen que ver con aspectos físicos,
psicológicos, socioeconómicos y espirituales; afectados por el contexto y las
características de los individuos. [6].
La CVRS también puede estar influida por la presencia de herida, la cuales
pueden estar acompañadas de cambios en la vida diaria, sufrimiento, dolor,
limitaciones, dependencia, alteraciones de la autoestima temor, angustia y
aislamiento, entre otros [7]; investigaciones han reportado asociaciones entre
CVRS y cicatrización; inflamación y tamaño de la herida; dolor [8] y amputación
mayor o menor [11]. 2
Desde la psiquiatría, Mezzich et al, luego de revisar 21 propuestas de medición de
calidad de vida, desarrollaron el “Índice Multicultural de Calidad de Vida” (QLI-Sp).
La escala considera múltiples dimensiones de la CVRS, reflejando la complejidad
del concepto.
2([3]. Armstrong D & (4):278-282., 2008) ([4] Botero E & 12:11-24., 2007)? ([5], Calidad de vida relacionada con la salud como medida de resultados en salud: revisión sistemática ) ([6], Revista Avances de enfermería.2007) [7], Rustoen T, Birkeland K, Hanestad B, Paul S, Miaskowski Ch. 2006) [8] Ribu L, Rokne B, Moum T, Birkeland K, Rustoen T. Health-related) ([11] REVISTA DE SALUD PÚBLICA • CVRS, Octubre 2011)
13
Con base en la revisión de literatura y la experiencia clínica, los investigadores
definieron heridas complejas como aquellas heridas extensas y/o profundas, que
pueden presentar sangrado, con compromiso de tejidos subdérmicos, en las que
puede o no existir perforación visceral y que tienden a presentar complicaciones
inherentes al estado clínico de las personas, con evolución tórpida hacia el
estancamiento o la cronicidad.
Ribu, [9] encontró que la presencia de signos bioquímicos de inflamación (proteína
C reactiva mayor de 10 mg/L), índice brazo-tobillo menor de 0,9; tamaño de la
ulcera mayor o igual de 5 cm; nefropatía e índice de masa corporal menor de 25
Kg/m2, fueron variables que explicaron la varianza de la CVRS. La asociación más
fuerte se produjo entre los signos bioquímicos de inflamación, tamaño de la úlcera
y el funcionamiento físico.
En estudios realizados en Noruega, Norte América y Suecia, se encontró que la
cicatrización por primera intensión es una variable asociada a la REVISTA DE
SALUD PÚBLICA · Volumen 13, Octubre 2011 CVRS [12]. A este respecto,
Ribu L [8] , agrega que el funcionamiento social y la salud mental, fueron las
dimensiones más afectadas por la no sanación de las úlceras. 3
La presencia de dolor la mayor parte del tiempo o todo el tiempo, mostró
asociación clínica y estadísticamente significativa con el autoreporte de CVRS en
personas con ulcera en pie diabético. [8]
3 ([9] Ribu L, Birkeland K, Hanestad B, Moum T, Rustoen T.Journal of Diabetes and Its Complications., A longitudinal study of patients with diabetes and foot ulcers and their health-related quality of life: wound healing and quality of life changes. 2008; 22) ( [8] Ribu L, Rokne B, Moum T, Birkeland K, Rustoen T. Health-related) ([12] Meijer J, Trip J, Jaegers S, Linksoe T, Smits A, Groothoff J, Eisma W. Quality of life in patients with diabetic foot ulcers. Disability and Rehabilitation.; , 2001)
14
La presencia actual o el haber sufrido ulceras en miembros inferiores, en personas
diabéticas, mostró gran impacto en la calidad de vida, en cuanto a la función física,
funcionamiento físico y la movilidad [13]. Así mismo, la amputación mayor o menor
en las extremidades inferiores, es reportada como una variable asociada a bajos
puntajes de CVRS [14]. No se encontraron informes de investigación que
abordaran la CVRS en personas con heridas complejas en Colombia.
En resumen, según las investigaciones, la CVRS es influenciada por aspectos
como las fases del proceso de cicatrización, tamaño de la herida[12] ( [8] Ribu L,
Rokne B, Moum T, Birkeland K, Rustoen T. Health-related), presencia de dolor,
amputaciones y limitación física relacionada con la herida.
4
3.1.2 Oportunidad en el Sector SaludEl proyecto de crear Una empresa Social para el mejoramiento de la calidad de
vida relacionada en salud y enfocada en la atención de pacientes con Heridas
Complejas en el distrito de Cartagena, “FUNDEHERIDAS”; afiliado a la Clínica de 4( [8] Ribu L, Rokne B, Moum T, Birkeland K, Rustoen T. Health-related) ([13] Ragnarson G, Apelqvist J. Health-related quality of life in patients with diabetes mellitus and foot ulcers. Journal of Diabetes and Its Complications, 2000; )([14], Organización Panamericana de la Salud 2003) ([12] Meijer J, Trip J, Jaegers S, Linksoe T, Smits A, Groothoff J, Eisma W. Quality of life in patients with diabetic foot ulcers. Disability and Rehabilitation.; , 2001)
15
Heridas Complejas Martha Osorio Lambis SIME E.U. Se convierte en una
oportunidad de negocio insuperable, toda vez que en Cartagena de Indias a la
fecha no existe una organización con este tipo de características que sustente la
demanda de pacientes con patologías de heridas complejas.
FUNDEHERIDAS y su idea de crearla, se sostiene en el estudio que se realizó
entre personas que visitan constantemente la Clínica de Heridas complejas, ya
sea para ser atendidos por curaciones o para consulta externa. Muchos de ellos
manifestaron la incomodidad que significa trasladarse cada seis días a la ciudad
de Cartagena para ser curados. Este hecho, se detalla más claramente en el
formato de encuesta y sus respectivos resultados.
FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA
1. SOLICITADA POR: CLÍNICA DE HERIDAS COMPLEJAS MARTHA OSORIO
LAMBIS, VIANEYS M. PORTO OSORIO, YUDY FABIOLA GUATAME TORRES Y
JUAN GUZMAN BADEL (ESTUDIANTES IX SEMESTRE ADMINISTRACIÓN DE
LOS SERVICIOS DE LA SALUD DE LA UNIVERSIDAD DE CARTAGENA)
2. REALIZADA POR: VIANEYS PORTO OSORIO, YUDY FABIOLA GUATAME
TORRES, JUAN GUZMAN BADEL (ESTUDIANTES IX SEMESTRE
ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD DE LA UNIVERSIDAD
DE CARTAGENA) Y CRISTIAN TORRES (AUXILIAR DE ENCUESTA Y
TABULACIÓN
3. UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado). Pacientes con heridas
complejas que residen por fuera del área urbana de la ciudad de Cartagena de
Indias y que actualmente son tratados por la Clínica de Heridas Complejas Martha
Osorio Lambis SIME E.U.
4. UNIDAD DE MUESTREO: 100 pacientes.
16
5. FECHA: Del viernes 16 de mayo de 2014 al lunes 19 de mayo de 2014.
6. AREA DE COBERTURA: Pacientes residentes por fuera del área urbana de
Cartagena de Indias. Distribuidos en los siguientes municipios: (30 Arjona, 25
Turbaco, 15 Carmen de Bolívar, 13 María La Baja, 5 Malagana, 7 La Boquilla, 2
Tierra Baja, 2 Puerto Rey y 1 Tierra Bomba) Total: 100 pacientes
7. TIPO DE MUESTREO: No Probabilístico
8. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS: Entrevista telefónica.
9. TAMAÑO DE LA MUESTRA: 100 pacientes.
10. TRABAJO PILOTO: Número de encuestas efectivas.
11. OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Determinar el número de personas que
estarían dispuestas a pagar los servicios de la organización Social Sin Ánimo De
Lucro Para La Atención De Pacientes Con Enfermedades Crónicas Y Heridas
Complejas durante su estancia en la ciudad de Cartagena. Y de esta forma
conocer la aceptación que tendría dicho proyecto.
12. Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: Al tratarse de una encuesta telefónica,
las preguntas debieron ser rápidas, concretas y efectivas. Y con un máximo de 3
opciones para escoger.
1. Cuando usted asiste a las citas para sus curaciones en la ciudad de Cartagena.
¿Se queda en la ciudad durante el tiempo que dure el tratamiento o se regresa el
mismo día para su domicilio en su municipio?
A. SI B. NO C. A Veces
2. ¿Tiene usted un lugar (casa, apartamento, posada) ya sea (familiar, propia o de
un conocido) en la cual hospedarse durante su tratamiento en la ciudad de
Cartagena.
A. Si tengo B. No tengo
3. De existir un lugar en el cual poder quedarse con todas las acomodaciones que
su recuperación necesita. Un lugar en el cual tenga atención medica las 24 horas
del día, y en el que usted habite placenteramente. ¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar, teniendo en cuenta que su salud es lo más importante?
17
A. De $35.000 a $45.000 Diarios. B. De $45.000 a $55.000 Diarios. C. De $55.000
a $65.000 Diarios.
D. No importa el costo.
4. En las ocasiones en las que tiene que viajar a la ciudad de Cartagena a recibir
sus curaciones. ¿Cuánto en promedio son sus gastos teniendo en cuenta
transporte, alimentación, acompañante (s) insumos, y otros gastos?
A. Entre $20.000 y $40.000 B. Entre $40.000 y $60.000 C. Más de $60.000
5. En su lugar de residencia. ¿Cuenta usted con la comodidad, tranquilidad,
reposo y quietud necesarios para su exitosa recuperación?
A. Si Totalmente B. Más o menos C. En ocasiones D. Para nada.
Anexo 1.Pregunta 1
18
Cuando usted asiste a las citas para sus curaciones en la ciudad de Cartagena. ¿Se queda en la ciudad durante el tiempo que dure el tratamiento o se regresa el mismo día para su domicilio en su municipio?
Pregunta 2
¿Tiene usted un lugar (Casa, Apartamento, Posada) ya sea (Familiar, Propia o de un conocido) en la cual hospedarse durante su tratamiento en la ciudad de Cartagena?
Pregunta 3
19
De existir un lugar en la cual poder quedarse con todas las comodidades que su recuperación necesita. Un lugar en el cual tenga atención medica las 24 horas del día, y en el que usted habite placenteramente. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar, teniendo en cuenta que su salud es el más importante?
Pregunta 4
En ocasiones en las que tiene que viajar a la ciudad de Cartagena a recibir sus curaciones. ¿Cuánto en promedio son sus gastos teniendo en cuenta transporte, alimentación, acompañante(s) insumos, y otros gastos?
//
Pregunta 5
20
En su lugar de residencia. ¿Cuenta usted con la comodidad, tranquilidad reposo y quietud necesarios para su exitosa recuperación?
//
3.1.3 Nuestro Producto y ServicioNuestro producto y servicio parte de la estancia del paciente dentro de las
instalaciones en periodos de asilamiento temporal durante el cual se llevaran a
cabo un programa de curaciones periódicas para el manejo de las heridas
complejas que presenten cada uno de los usuarios; complementadas por
profesionales en medicina general, enfermería, nutrición, fisioterapia, podología,
bacteriología y demás áreas de la salud que puedan ser requeridas para el
tratamiento de las lesiones que puedan padecer los diferentes pacientes que nos
visiten.
3.1.4 Cliente y Mercado PotencialEn este proyecto se debe diferenciar a los usuarios de los clientes, los primeros
son las personas que van a recibir el tratamiento por parte de nuestra empresa
que son personas que han sufrido eventos crónicos o que son propensos a uno de
estos. Sin embargo nuestros clientes son las empresas prestadoras de salud EPS
bien sean del régimen subsidiado o régimen contributivo al que pertenezca el
21
paciente que padece de este tipo de Heridas y todo aquel particular que contrate
el servicio de nuestra entidad.
Nuestro mercado potencial serán las empresas promotoras de salud (EPS) del
régimen subsidiado y del régimen contributivo además del particular que requiera
del servicio dentro de la ciudad de Cartagena que tenga la facilidad de acceder a
él.
3.2 Nuestro Cliente y Mercado Comercial
3.2.1 La CompetenciaEn la ciudad de Cartagena son pocas las empresas dedicadas al Manejo de
Heridas Complejas, entre las más reconocidas en la ciudad tenemos la Clínica de
Heridas Giraldo Consultorio de Enfermería; En Casa, y La Clínica de Heridas
Complejas Martha Osorio Lambis SIME E.U, siendo esta última la más reconocida
en el sector por su buen manejo en el servicio de curaciones, su personal
altamente calificado, calidad humana y excelente servicio quien hace ya 9 años se
ha posesionado en el mercado como la mejor empresa en el manejo de las
Heridas Complejas de la ciudad de Cartagena y aledaños. Y entrando en materia,
en la ciudad de Cartagena no existen lugares, para el manejo de pacientes en
asilamiento temporal, que atiendan heridas complejas.
3.2.2 Principales CompetidoresExisten otro tipo de organizaciones que funcionan como hogares de paso en los
que son atendidos por ejemplo población adulta mayor, o pacientes con problemas
de alzhéimer, población en condiciones de calle, entre otros padecimientos, pero
ninguno que maneje pacientes con heridas complejas.
3.2.3 Análisis de la CompetenciaEn la ciudad de Cartagena de indias. No existe una base de datos de
competidores reales con los cuales se pueda establecer un análisis de
22
competencia acertado. Como se mencionó anteriormente, existe otra Clínica de
Heridas, pero esta no dispone del servicio de alojamiento el cual es el eje de este
proyecto.
3.3. PLAN MARKETING
3.3.1 Análisis DOFA Fortalezas
1. El sistema de atención está basado en programas que ya han demostrado
su efectividad.
2. Hará parte de un sistema que se está consolidando y está abriendo
espacios para las nuevas iniciativas.
3. Representa una reducción en costos para la EPS.
4. El régimen subsidiado permite que la demanda no se limite a las personas
con capacidad de pago.
5. Centro especializado. Planta medica de alto nivel.
6. Ubicación física de fácil acceso.
7. Compromiso con el servicio por parte del personal.
8. Atención y seguimiento personalizado.
9. Continúa capacitación al personal.
10.Costos bajos para la prestación del servicio.
Debilidades. 1. El centro requiere de una fuerte inversión inicial.
2. Requiere equipos de alta tecnología.
3. Depende de la contratación con las EPS.
4. Exceso de demanda influye en la calidad del servicio.
5. Bajo presupuesto.
6. Personal escaso, para la atención del 100% de la demanda.
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Oportunidades. 1. La ley protege e impulsa este tipo de iniciativas.
2. Las EPS deben cubrir el 100% de las necesidades de los pacientes.
3. La ley está encaminada para una cobertura del 100% de la población. La
promoción y prevención ha demostrado su efectividad en reducción de
costos.
4. TLC, facilita la adquisición de tecnología e información.
5. Servicio de alta calidad.
6. Mercado abierto, no saturado.
7. El segmento del mercado está en crecimiento.
Amenazas. 1. Aumento no controlable de los pacientes.
2. Cambio de tecnologías.
3. Capacitación del personal.
4. Entrada con bajas restricciones de nuevos competidores.
3.3.2 Formulación del Plan de MarketingPara el plan de Mercadeo, nos basaremos en la herramienta conocida como
Marketing Mix o también conocido estudio de las 4 P. Producto, Precio, Plaza, y
Promoción.
3.3.2.1 Producto/ Servicio:
La necesidad de curaciones de heridas está siendo satisfecha en la Clínica de
Heridas con el desarrollo de tratamientos de la enfermería y sus especialidades,
en los que a partir de la evidencia de una necesidad se realiza el tratamiento
adecuado para cada paciente, en el que se pretende brindar el beneficio esperado
24
por este, cumpliendo sus deseos y requisitos eficazmente al terminar el
tratamiento; se pretende mediante diversas especialidades poder brindar la
máxima satisfacción de las necesidades de los pacientes, razón por la cual ante la
necesidad de opiniones o trabajos alternos al tratamiento, el paciente es remitido
con otros especialistas dentro de la misma clínica sin costo adicional alguno, con
esto se fortalece la idea de satisfacción total y la obtención de un tratamiento
profesional y certero.
Complementando lo anterior, FUNDEHERIDAS, es decir el producto o servicio
adicional de la Clínica, entra a desarrollar y a suplir la necesidad de reposo y
quietud de las personas con dificultades de movilidad.
3.3.2.2 Precio: En el año 2015, los precios serán establecidos de acuerdo a la investigación de
mercado (Ver ANEXO Encuesta) y luego modificados de acuerdo a los de la
posible competencia y/o a variables externas como la inflación y el
comportamiento de la oferta y la demanda. Se estima que los precios, como por
ejemplo, el de las habitaciones por día de alojamiento serán del 10% anual.
3.3.2.3 Plaza: FUNDEHERIDAS, se encontrará establecida en el sector de La Campiña, Barrio
Zaragocilla, lo cual es un punto a favor ya que está ubicada en un sector dentro
del cual se establece una porción de su población objetivo, pertenecientes al
sector económico de estratos dos y tres, este es el único establecimiento con el
que cuenta la clínica. Y cerca de importantes arterias viales de comunicación
terrestre.
25
3.3.2.4 Promoción:FUNDEHERIDAS, no tendrá como objetivo realizar promoción por medios masivos
de comunicación constantemente. Se hará una presentación formal en estos
medios (Radio, Prensa) pero no serán parte del portafolio publicitario. La
fundación se beneficiará de la publicidad que ha favorecido a la clínica durante los
años de existencia es el voz a voz y el aviso con el que cuenta la clínica en su
único punto de distribución, ya que las inversiones respecto al tema de publicidad
constante son muy bajas.
Actualmente se desarrolló la idea de publicidad por medios electrónicos para lo
cual no se incurriría en costos elevados, y se obtuvo la creación del blog, la página
web, cuentas en Facebook y twitter para logar contacto e información con y para el
cliente objetivo, como también con los actuales pacientes.
Adicional a esto se logró mediante el contacto con administradores de centros
comerciales de la zona, cerca de los lugares en los que reside el mercado meta de
la misma, ingresar y por medio de la colocación de stands se brindó información y
consultas gratuitas para incentivar al inicio de tratamientos en la clínica de heridas
y la fundación, de este modo se direccionó la publicidad solamente a la población
objetivo.
3.3.3 Políticas de Servicio de Atención Al Cliente Es deber de todos los funcionarios y colaboradores de FUNDEHERIDAS,
brindar un servicio de manera adecuada; con calidez y respeto hacia
nuestros usuarios, atendiendo sus expectativas desde su percepción,
escuchando con esmero, comprendiendo y mostrando interés por sus
necesidades, y realizando un acompañamiento permanente en la gestión
de sus requerimientos.
26
Es responsabilidad del proceso de Gestión Comercial la administración de
las relaciones con nuestros usuarios, y que estas sean satisfactorias para
ellos y rentables para la fundación. Dichas relaciones se establecen bajo los
criterios de Identificación, diferenciación, interacción y personalización.
El área Comercial y de Atención al Cliente, a través de sus funcionarios,
enfocarán sus esfuerzos en brindar la más amplia información de todos los
productos y servicios de FUNDEHERIDAS, de manera integral y con una
excelente atención.
Todo el personal deberá prestar su atención basándose en los siguientes
principios:
a. Confiabilidad y responsabilidad en la apropiación y el uso de la información
Institucional.
b. Oportunidad, exactitud en el suministro de la información requerida por los
clientes y usuarios de los servicios de la fundación.
c. Valoración, respeto, actitud equitativa y personalizada con todos los
usuarios de la fundación.
Es responsabilidad de todos los funcionarios y colaboradores de
FUNDEHERIDAS, velar por la veracidad, integridad, seguridad,
confidencialidad y disponibilidad de los datos del usuario y sus tratamientos
y que la información sea elaborada, generada, operada, modificada,
almacenada, conservada, trasportada, accedida, divulgada o destruida, de
acuerdo con las normas y reglamentos establecidos.
27
Es responsabilidad de todos los funcionarios y colaboradores de
FUNDEHERIDAS y más aún de aquellos a los que sus funciones les exija
estar de cara al usuario:
a. Recibir, diligenciar y canalizar correctamente las quejas, reclamos,
sugerencias y felicitaciones que los usuarios emitan a cerca de todo tópico
concerniente a la fundación y remitirlas a la gerencia.
b. Atender con igualdad de condiciones, sin preferencias y discriminación en el
trato y concesiones, a todos los usuarios que soliciten información de la
fundación, sin importar su raza, sexo, edad, religión, condición
socioeconómica, política o académica.
c. Brindar atención preferencial si se trata de adultos mayores, mujeres
embarazadas, personas con discapacidad y personas acompañadas de
infantes.
d. Cumplir con los estándares y protocolos de atención dispuestos por
FUNDEHERIDAS.
Ante todo, colocar su humanidad por encima de cualquier inconveniente.
3.3.4 Políticas de PreciosEstrategia de precios en el corto y mediano plazo.
A corto plazo la estrategia es entrar al mercado con un precio atractivo para las
EPS, ya que les ahorrará grandes sumas de dinero en internaciones y
tratamientos para pacientes con el manejo de heridas complejas, debido a que nos
proyectamos como una entidad pionera en este mercado, el precio que se
ofrecerá a pesar de ser atractivo para las entidades prestadoras de salud, tendrá
28
un margen de ganancias alto y dependiendo de las condiciones futuras del
mercado nos adaptaremos a las mismas.
Como se mencionó en puntos anteriores, los precios serán establecidos en enero
del año 2015 de acuerdo a la investigación de mercado (Ver ANEXO Encuesta) y
luego modificados de acuerdo a los de la posible competencia y/o a variables
externas como la inflación y el comportamiento de la oferta y la demanda. Se
estima que los precios, como por ejemplo, el de las habitaciones por día de
alojamiento serán del 10% anual.
Entre otros precios podemos visualizar los siguientes:
Valoración de traumas y/o heridas: $25.000
Tratamiento Heridas clase A: $60.000 (6 Sesiones)
Tratamiento Heridas clase B: $120.000 (12 Sesiones)
Tratamiento Heridas clase C: $180.000 (18 Sesiones)
Tratamiento Heridas clase D: $250.000 (24 Sesiones)
Tratamiento Heridas clase E (ESPECIALES): A CONVENIR (Sesiones: A
CONVENIR)
3.3.5 Promoción y PublicidadNuestra principal herramienta para la promoción y la publicidad de
FUNDEHERIDAS, es la comúnmente denominada Voz a Voz, y la presentación
personalizada del proyecto entre los cientos de pacientes que tiene la Clínica de
Heridas Complejas.
Se hará una presentación formal en prensa y radio, y se colocaran Stands en
Centros comerciales de concurrida presencia de personas para hacer dicha
presentación. Se apoyará la actividad con el uso de volantes, folletos y
presentaciones personalizadas en otros centros de medicina ambulatoria.
29
3.3.6 Estrategia de Penetración del MercadoLa estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la
participación de la empresa en determinado nicho de mercado, generalmente se
aplica a aquellas de distribución comercial en los mercados en los que opera y con
los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Sin embargo,
en nuestra fundación, esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los
clientes actuales, es decir, los pacientes de la Clínica, adquieran los servicios de la
fundación. Tales como el hospedaje, los programas de nutrición, entre otros.
3.3.7 Control de Plan de MarketingEfectuar un control en el plan de marketing es primordial en cualquier
organización, ya que permite comprobar hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos previstos.
Sin control, y es algo que no es discutible en ningún tipo de organización, ningún
esfuerzo realizado será válido. De nada vale dirigir, gestionar, organizar, si esta
última etapa no se aplica correctamente. El Plan de Marketing debe señalar qué
métodos, qué sistemas, cuáles son los sujetos activos y pasivos del control, los
cauces reglamentarios y la normativa adecuada, los niveles a que se aplicará y las
garantías de que la información llegue desprovista de opiniones subjetivas. En
nuestro caso, utilizaremos, el control de rentabilidad versus el control de eficiencia.
3.3.8 Proyección de VentasNuestra idea de negocio, CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN SOCIAL SIN
ÁNIMO DE LUCRO PARA LA ATENCIÓN DE PACIENTES CON
ENFERMEDADES CRÓNICAS Y HERIDAS COMPLEJAS EN LA CIUDAD DE
CARTAGENA DE INDIAS, FUNDEHERIDAS”, es una idea de negocio rentable
para sus socios o cualquier inversionista. Ya que esperar suplir la necesidad que
tienen alrededor de 100 pacientes y sus familias (VER ENCUESTA) de contar con
30
una estancia agradable durante la recuperación de sus familiares y seres
queridos.
Se espera recibir 12 pacientes y sus acompañantes en cada una de las 12
habitaciones con las que cuenta el establecimiento, para un sub-total de 12
habitaciones arrendadas mensualmente, lo que nos lleva al gran total de 144
pacientes por año aproximadamente, donde cada uno deje en promedio: $850.000
pesos en ingresos producto de alojamiento, alimentación tratamientos, y compra
de productos para el cuidado de su enfermedad. Lo cual nos lleva a la suma total
de: $122.400.000 Aproximadamente para el primer año. Un ingreso considerable
para los socios y posibles inversionistas del proyecto emprendedor.
Para el segundo año se espera contar con un mayor número de habitaciones, 18,
lo cual casi que duplica los ingresos del mismo. Se puede decir que en dos años,
el proyecto podría llegar a superar la cifra record de $370.000.000 en ingresos
aproximadamente. Y mantenerse, de ahí en adelante, en un crecimiento sostenido
del 10% anual.
4. Estudios Técnicos
4.1. Estudio del Tamaño del ProyectoLa Importancia de definir el Tamaño que tendrá el Proyecto se manifiesta
principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se
calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su
implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del Tamaño
determinara el nivel de operación que posteriormente explicara la estimación de
los ingresos por venta. Por ejemplo, en FUNDEHERIDAS, el tamaño estará
representado por varios factores:
31
Número de pacientes que se beneficiaran del proyecto (Promedio de 100
pacientes y sus familias).
Número de habitaciones disponibles para atender a la demanda (12
inicialmente).
Número de personal calificado para atender la demanda en la fundación.
Número de recuperaciones exitosas.
Número de tratamientos llevados a cabo de forma exitosa.
Reducción en los tiempos de recuperación.
4.2. Localización. La empresa tendrá lugar en la ciudad de Cartagena de indias del departamento de
bolívar. Colombia.
4.3. Marco de Localización
Será ubicada en la ciudad de Cartagena de indias por ser esta la ciudad en la que
se encuentra la casa propietaria de la fundación.
4.4. Micro Localización
La empresa tendrá lugar más específicamente en el barrio Zaragocilla sector la
campiña de la ciudad de Cartagena.
4.5. Equipos y Tecnologías
1. Equipos de oficina
2. Equipos de laboratorio clínicos
3. Televisores (uno por habitación)
4. Camas (dos por habitación uno para el paciente y otro para el
acompañante)
5. Sillas
6. Mesas
7. Teléfonos de mesa
32
8. Fax
9. Impresoras
10.Casilleros
11.Escalerillas
12.Aires acondicionados (uno por habitación u oficinas)
33
SE INTERNA
4.6. FlujogramaFLUJOGRAMA
3.
34
REALIZACIÓN DE EXÁMENES MÉDICOS, CLÍNICOS Y PARACLÍNICOS PARA ADMISIÓN
EVALUACIÓN MÉDICA DEL PACIENTE
SE CREA HISTORIAL CLINICO
DIAGNOSTICO
RECEPCIÓN
SE ASIGNA HABITACIÓN
NO
SI
SE PROGRAMAN TRATAMIENTOS HOME
CARE, DOMICILIARIOS O TRADICIONALES
SE PROGRAMA TRATAMIENTOS “IN SITU”
SE ASIGNAN EL PERSONAL RESPONABLE DE SU RECUPERACION, HORARIOS Y CITAS.
CHARLAS CON FAMILIARES, SENSIBILIZACIÓN
FIN
4.7. Planeación Estratégica
Tendré en cuenta, para el proyecto “CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
SOCIAL SIN ÁNIMO DE LUCRO PARA LA ATENCIÓN DE PACIENTES CON
ENFERMEDADES CRÓNICAS Y HERIDAS COMPLEJAS EN LA CIUDAD DE
CARTAGENA DE INDIAS”, que, la planeación fue introducida por primera vez en
algunas empresas comerciales a mediados de 1950, por esta época las empresas
que llevaban a cabo algún tipo de planeación estratégica fueron las más
importantes, desde entonces este proceso se ha ido perfeccionando y cada vez
más empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo, su importancia radica en el
hecho de que sin planes, los administradores no saben cómo organizar a la gente
y los recursos, lo que no les permite tener éxito en su liderazgo al no dirigir con
confianza, ni tener herramientas que les permitan identificar cuando se están
desviando de lo que quieren alcanzar, adicionalmente brinda muy pocas
posibilidades de lograr sus objetivos.
Entonces, la planeación estratégica es una función administrativa en la cual se
decide lo que la empresa quiere a futuro definiendo los resultados, estrategias,
políticas, programas y de qué manera se va a lograr, tomando decisiones de una
mejor manera y más racional pretende definir el ámbito competitivo, alcanzar
ventajas competitivas sostenibles, definir e integrar tareas directivas, generar
patrones de decisiones coherentes, establecer la razón de ser de la organización y
determinar el camino para el logro de los lineamientos estratégicos. En ese orden
de ideas, nos comprometemos a alcanzar los siguientes objetivos:
• Predecir el impacto y efectos en el futuro de las decisiones actuales.
• Identificar las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el entorno y de
las de estrategias escogidas para hacerles frente.
• Identificar las debilidades y fortalezas, para corregir las primeras y potenciar las
segundas.
35
• Ayudar a la organización a identificar en que servicio de la fundación debería
estar operando con más fuerza.
• Enlazar los planes estratégicos de la clínica de heridas con los planes operativos
y ayudar a comprender la determinación de un futuro deseado y las etapas
necesarias para lograrlo en ambos frentes, tanto en la fundación.
Dentro de la planeación tanto la eficacia (habilidad para hacer las cosas) y la
eficiencia (la habilidad para hacerlas correctamente) son de gran importancia ya
que me permiten establecer las metas y medios más apropiados para nuestra
fundación, teniendo en cuenta los recursos de la Clínica de Heridas. De igual
forma es fundamental hacer un diagnóstico estratégico evaluando tanto el
ambiente interno como el externo, este es el proceso que permite conocer la
situación real de la organización y de su entorno, surgiendo de estas ideas para
determinar la orientación que se puede dar a la empresa a futuro.
En el diagnóstico interno abarcaremos lo que está bajo el control de la fundación y
su casa Matriz la Clínica de Heridas (las actividades de la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio), pretende
identificar las fortalezas y debilidades que se tienen a nivel organizacional, esto
para saber que se debe mejorar encaminados a aprovechar futuras oportunidades
y ver que está funcionando dentro de la empresa que se debe mantener.
En cuanto al diagnóstico externo se encuentra lo que no está bajo el control de la
organización (examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución
de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras,
etc.), nos ayuda a saber que oportunidades podemos llegar a aprovechar o que
amenazas debemos contrarrestar, esto debe hacerse apoyado en lo que se
encontró previamente en el diagnostico interno. Como bien se trató en nuestra
matriz DOFA también en este trabajo presentada y la cual va muy ligada a nuestra
planeación estratégica.
36
Para lograr crear estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y
disminuir el efecto negativo de las amenazas se puede hacer uso del cuadro de
estrategias DOFA, en el cual se entrelaza lo que se encontró a nivel interno y
externo y ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en nuestro medio y con nuestro público o mercado objetivo. Los
tipos de estrategias son las de integración (la integración hacia atrás, hacia
adelante y la horizontal), las intensivas (penetración en el mercado, el desarrollo
del mercado y el desarrollo del producto), de diversificación (concéntrica,
horizontal y conglomerada) y las defensivas (riesgo compartido, el encogimiento,
la desinversión o la liquidación) lo que nuestro negocio, es decir, nuestra
fundación debe hacer es ir y actuar de acuerdo con su misión, visión, objetivos y
DOFA escoger cuál es su enfoque y entrar a definir qué tipos de estrategias le
funcionan mejor y están acorde con lo que quiere la organización.
A modo de conclusión, y apartándonos un poco de línea del proyecto, pero con el
ánimo de representar con un ensayo escueto la situación de las Pymes en
Colombia, similares a las nuestras en patrimonio y composición. Es que
específicamente en Colombia la falta de planeación se debe a q los empresarios
no tienen el tiempo necesario para adquirir dichos conocimientos sobre el tema,
por lo tanto, los esfuerzos deben estar dirigidos a que los empresarios mejoren
rápidamente su gestión sin profundizaciones teóricas.
Los empresarios de las pymes colombianas dicen que conocen y aplican los
temas de planeación estratégica, pero evidentemente presentan importantes
vacíos e inconsistencias, que nosotros esperamos no cometer. Es claro que
nosotros los empresarios a pesar de tener sus diagnósticos, propósitos, principios,
valores, estrategias, planes de acción e indicadores, no conocen los
requerimientos técnicos y herramientas necesarias para formularlos, ni los tienen
documentados, lo que no permite que sus empleados sepan a donde se supone
va dirigida la organización, no genera compromiso y en su gran mayoría no logran
cumplir sus metas.
37
4.8. Estructura Organizacional
38
GERENCIA
DIVISIÓN DE SALUD DIVISÓN ADMINISTRATIVA
JEFE DE SALUD ASISTENCIA ADMINISTIVA
PROGRAMA DE HERIDAS COMPLEJAS
TRANSPORTE ASISTENCIAL
RECEPCIONISTAS SERVICIOS GENERALES
VIGILANTES
ENFERMERAS
CONTADORASESORIA JURIDICA
PARAMEDICOS CONDUCTORESMEDICOS
4.9. Funciones y Responsabilidades
Gerente general: Definir las acciones a seguir para conseguir la misión propuesta, vela por
que se cuente con los recursos necesarios para cumplir con las
expectativas del negocio.
Planea, Organiza, Dirige y Controla.
Encargado de las finanzas de la empresa.
Determina los objetivos a corto, mediano y largo plazo
Tendrá a su cargo funciones de crecimiento y diversificación mediante el
uso adecuado de los recursos generados por la empresa.
Asistente de gerencia: Realizara las labores operativas liberando la carga del Gerente general.
Gerente medico: se responsabilizara de dirigir el equipo y los recursos asignados a la
Gerencia Medica siguiendo las normativas de la compañía y la legislación
vigente para contribuir al desarrollo de las estrategias comerciales de los
productos del área asignada, que permitan alcanzar las ventas y el margen
operacional establecido.
Médico general: Es el encargado de hacer la historia médica de cada uno de los pacientes
es quien estará en contacto directo con los pacientes.
Debe realizar los exámenes médicos generales y la encuesta básica para
determinar la historia clínica del paciente con la mayor claridad posible
resaltando los puntos relevantes y haciendo las recomendaciones
39
necesarias para que el equipo médico tome la decisión y pueda determinar
el tratamiento. Posteriormente remitirá al paciente al resto del equipo.
Realiza el seguimiento sobre los tratamientos.
Enfermera: Asistirá al equipo y al paciente para facilitar el desarrollo del programa.
Estarán a cargo del manejo de las curaciones correspondientes a cada
herida por paciente con un intervalo de cinco días dependiendo de las
dimensiones y condición de la herida.
Estará a cargo de la valoración de la herida.
Psicólogo: Apoyará y guiará al paciente, para facilitar el cambio en los hábitos que el
programa genera en ellos.
Debe completar la historia médica del paciente.
Dietista y Nutricionista: Proporciona asesoramiento sobre la dieta y la comida garantizando que
reciban una buena y equilibrada dieta la cual se adapte a las necesidades
del paciente.
Ejecutaran un plan de control y seguimiento según la dieta pactada para
cada paciente de la institución que requiera de esta asesoría.
Terapista ocupacional: El terapeuta previene, restaura y desarrolla el estado físico, mental,
sensorial y social del individuo que ha sufrido alguna disfunción.
Debe completar la historia médica del paciente mediante las anotaciones
correspondientes a su especialidad.
40
Entrenador físico: Será encargado de guiar y enseñar a los pacientes en cada uno de los
ejercicios propuestos para la terapia correspondiente.
Debe llevar a la historia médica la evolución del paciente, para generar la
base de datos que hará mejorar los procesos en la compañía para futuros
pacientes.
Valora la evolución del paciente.
41
5. Análisis Financiero
5.1. Costos Fijos MensualesCOSTOS FIJOS MENSUALES
ALQUILER
alquiler mensual $6,000,000
PERSONAL (costo fijos)
Gerente general $6,000,000
Gerente medico $6,000,000
Médico General(experiencia entre 1 y 5 años $2,500,000
Enfermera $1,000,000
Psicólogo $2,500,000
Nutricionista $2,500,000
Terapia ocupacional $2,500,000
Entrenador físico(2) $3,000,000
Asistente administrativo $2,000,000
TOTAL salarios $28,000,000
SERVICIOS
Agua $650,00
Luz $500,00
Teléfono e internet $300,00
Aseo y seguridad $1,500,000
Total servicios $2,950,000
SEGURIDAD TELESENTINEL
Mensualidad telesentinel $120,00
Papelería
Factura mensuales $100,00
Recetario mensuales $100,00
Implementación de papelería y oficina $60,00
Total papelería $260,00
MARKETIG
Costos mensuales en marketig y comunicación
TOTAL COSTO FIJOS MENSULAES $37,330,00
COSTTOS PROMEDIO MENSUALES EN DIFUSION Y MARKETING $ 11,088,469
COSTOS POR PACIENTE DEL TRATAMIENTO 279,092
42
5.2. Costos Variables Mensuales.
43
COSTO VARIABLES MENSUALES
INSUMO MEDICO $20.000
Insumo médicos (20.000 por paciente) $4.000.000
PERSONAL(COSTO VARIABLE SOBRE LA VENTA
Gerente general (1%) 1% $1.200.000
Gerente medico (0.5%) 0.50% $600.000
Médico General (0.2%) 0.20% $240.000
Enfermera (0.2%) 0.20% $240.000
Psicólogo (0.2%) 0.20% $240.000
Nutricionista (0.2%) 0.20% $240.000
Terapia ocupacional (0.2%) 0.20% $240.000
Entrenador físico (2) (0.2%) 0.20% $240.000
Asistente administrativo (0.2%) 0.20% $240.000
TOAL COSTO VARIABLE $7.480.000
5.3. Punto de Equilibrio.
5.4. Relació
n Costos Fijos y Variables.
COSTOS MENSUALES COSTOS FIJOS COSTOS
VARIABLE
Alquiler
Alquiler mensual $6.000.000
PERSONAL (costo fijos)
Gerente general $6,000,000 $1.200.000
Gerente medico $6,000,000 $600.000
Médico General(experiencia entre 1 y 5
años $2,500,000
$240.000
Enfermera $1,000,000 $240.000
Psicólogo $2,500,000 $240.000
Nutricionista $2,500,000 $240.000
Terapia ocupacional $2,500,000 $240.000
44
PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTO FIJOS $48.338.469
COSTOS VARIABLES $3.216.400
TOTAL COSTO $51.554.869
INGRESO $51.600.000
PUNTO DE EQUILIBRIO(N°
PACIENTES)
86
Entrenador físico(2) $3,000,000 $240.000
Asistente administrativo $2,000,000 $240.000
SERVICIOS
Agua $650,00
Luz $500,00
Teléfono e internet $300,00
Aseo y seguridad $1,500,000
SEGURIDAD TELESENTINEL
Mensualidad telesentinel $120,00
Papelería
Factura mensuales $100,00
Recetario mensuales $100,00
Implementación de papelería y oficina $60,00
MARKETIG
Costos mensuales en marketig y
comunicación $11.008.469
Insumo medico $4.000.000
TOTAL COSTOS MENSUALES $ 48.338.469 $7.480.000
45
5.5. Inversión Inicial.
Inversión inicial Equipo de computo computadoras y cableado(7) $ 7.000.000Impresoras(2) $ 400.000total equipo Equipo de oficina Recepción Escritorio y silla secretaria $ 600.000Sala modular (sillones y mesa de centro) $ 1.200.000 Gerencia Sillas de atención(2) $ 330.000Escritorio más silla gerente $ 1.000.000Mesa de reuniones $ 2.000.000 Gerente medico Sillas de atención (2) $ 330.000Escritorio más silla gerente medico $ 1.000.000 Médico general Sillas de atención (2) $ 330.000Escritorio y silla médico general $ 700.000 Dietista y nutricionista sillas de atención (2) $ 330.000escritorio y silla de atención $ 700.000 Terapista ocupacional sillas de atención(2) $ 330.000Escritorio y silla $ 700.000 Psicólogo Sillas de atención (2) $ 330.000Escritorio y silla $ 700.000 Educador físico y de la salud Escritorio y silla $ 400.000 Otros inmuebles Archivadores $ 1.000.000 Total $ 19.380.000
46
6. Conclusiones.
La Salud Pública en Colombia está ligada a la voluntad política del gobierno.
Hoy la ley 100 promueve la cobertura total de la población en salud, pero es
innegable que el status social de cada persona determina el tipo de atención
sanitaria que va a recibir.
La determinación del gobierno por consolidar un sistema en quiebra, ofreciendo
servicios y facilidades igualitarios, para toda la población, a través de un sistema
dividido por regímenes donde los menos pudientes reciben subsidio del gobierno y
de los contribuyentes; esboza un futuro promisorio y con oportunidades tanto para
la empresa como para la población en general.
La promoción y prevención es uno de los programas a los cuales desde hace dos
décadas la salud en el mundo se está encaminando y ha demostrado excelentes
resultados, tanto para la salud pública, la calidad de vida, como para los sistemas
de salud demostrando que aporta reducciones en costos, y rotación de pacientes
(tiempos de atención). En un país donde la demanda por atención es insuficiente y
muestra tendencia a seguir su crecimiento.
Por esta razón la idea de conseguir inversionistas y poner el proyecto en marcha
está sustentado por cifras, hechos tanto históricos, como de proyección, El centro
de atención secundaria aportara a la sociedad tanto en ámbitos económicos como
sociales. El sistema está en un proceso de cambio en búsqueda de mejores
oportunidades y opciones el centro de prevención secundaria se presenta como
una de ellas.
Para reducir los riesgos y la posibilidad de verse afectado por este tipo de
enfermedades se recomienda trabajar sobre programas preventivos tanto en
salud, ejercicio y nutrición, factores de mayor incidencia sobre esta clase de
problemas. La prevención debe llevarse a cabo de una manera integral, no en
esfuerzos aislados como suelen realizarlos el común de las personas, debe
enfocarse en un cambio en el estilo de vida.
47
Por eso es inminente el fomento de una vida saludable, determinada por
programas de actividad física, nutrición saludable, manejo del estrés.
Financieramente la institución es viable y representaría generación de riqueza
para los socios, siendo además una solución a un problema social que debe ser
tratado por entidades de este tipo.
48
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REVISTA DE SALUD PÚBLICA · Volumen 13, Octubre 2011 CVRS.
Ragnarson G, Apelqvist J. Health-related quality of life in patients with diabetes mellitus and foot ulcers. Journal of Diabetes and Its Complications. 2000; 14: 235-241.
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Anexos
Anexo 1.
5 Tomado de: http://midas.cartagena.gov.co/ 30 oct 2014 hora 9:17pm
Anexo 2.
Anexo 3.
TASA PROMEDIO HOMBRE Y MUJERES.
TOTALES POBLACION POR BARRIO.