crecemos contig0UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHINBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVASUNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLAN OPERATIVO

TEMA: Las ventajas competitivas de michael porter

NOMBRE: PILAR GARCIA PEA

TINGO MARIA - 2015

DEDICATORIAEste trabajo va dedicado a mis queridos padres y ami profesor por brindarme su apoyo.

NDICECaratula ............................1dedicatoria.........................2 ndice..................................3 Introduccin......................4Biografa de Michael porter.............................5Estrategias Genricas...... 6 Liderazgo de Costo..6Diferenciacin.......7Enfoque..........7Mapa Conceptual......8Conclusiones...... 9Web grafa............. 10Anexo.......... 11

INTRODUCCINDentro de la administracin de una organizacin o empresa se posee cosmovisin ser la mejor o ser la que ms beneficios obtenga, dentro del mercado en otras palabras, ser la ms competitiva dentro del mercado. Para poder alcanzaresta visin y estos objetivos se deben de tener estrategias bien planteadas.Segn la enciclopedia libre, Wikipedia Una estrategia es un conjunto de Acciones planificadas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidad es de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin, con esta definicin se puede decir que sin una estrategia no se pude crecer o mejorar. Porque todas las empresas desean crecer y mejorar existen mtodos, estrategias y tcticas para ser mejores, pero no todos los mtodos y estrategias pueden implementarse a cualquier empresa ya que cada una de ellas posee un grupo de caractersticas especficas que las hacen nicas. Ya que no sepueden dar pasos como receta de cocina para alcanzar la mejora dentro de una empresa el autor y economista Michael Porter expuso en su libro Estrategia Competitiva en el captulo II unas estrategias genricas que pueden ser aplicadas ya sea en conjunto o una a una a una empresa para alcanzar la mejora y poseer ventaja sobre su competencia ya sea con una reduccin de costos, con una diferenciacin o con una segmentacin.

1. BIBLIOGRAFIAMichael Eugene Porter(n. 1947,Ann Arbor,Michigan) es profesor de laEscuela de Negocios Harvardy autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa,consultora, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness1de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha institucin de laUniversidad de Harvarddedicado a nuevosCEOsy presidentes de grandes corporaciones.Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como lacadena de valor, elmodelo de las cinco fuerzas, losclusters, los grupos estratgicoso los conceptos mismos deventaja competitivayestrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad socialyvalor compartido.Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial y laconsultoraactual.

2. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTERLas bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.

Esas tres estrategias genricas fueron:

2.1 Liderazgo en costosEsta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una reduccin en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio. Algunos ejemplos? En cuanto a supermercados, Tottus y Plaza Vea utilizan una clara estrategia de liderazgo en costos. Logran gastar menos que su competencia, lo que les permite tener precios ms baratos. Esto luego lo utilizan y promocionan como ventaja. Recordemos sino sus slogans (Pagamentos. Vive mejor y Todo cuesta menos)

2.2 DiferenciacinLograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.

Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que parahusar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras debe ser difcilmente imitables por competencia. Supongamos que tenemos una empresa que vende sillas.

2.3 EnfoqueLograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.

2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o la superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

3. EJEMPLOS3.1. Liderazgo en costosIkeaEl minorista sueco de muebles Ikea revolucion la industria del mueble ofreciendo muebles baratos pero con estilo. Ikea es capaz de mantener sus precios bajos a travs de la subcontratacin de sus productos en pases de salarios bajos y ofreciendo un nivel muy bsico de servicio. Ikea no montan o entrega los muebles, los clientes deben recoger los muebles en el almacn y montarlos en casa ellos mismos. Si bien esto es menos conveniente que los minoristas tradicionales, permite a Ikea ofrecer precios ms bajos que atraen a los clientes.3.2. diferenciacionSupongamos que utilizo la estrategia de diferenciacin. Mi silla, que antes era de madera, ahora tiene un acabado con colchones que la hace ms cmoda. Hacer esta silla mejorada ya no me cuesta S/.30 sino S/.35. Como mi silla es ms cmoda, ya no la vender a S/. 55 sino en S/.65. Ntese que se usa la misma lgica del caso anterior, pero esta vez aumento el precio de la silla en mayor medida que el costo adicional en el que incurr. De esta manera, implementar una u otra estrategia significa una ventaja, pues me permite ampliar mi margen y, por lo tanto, mi ganancia.3.3 enfoque La desocupacin y la falta de educacin acadmica crea un sentimiento de inferioridad y de baja autoestima en la poblacin que la padece.

CONCLUSIONESLa tesis de Porter de que las dos estrategias genricas exclusividad percibida y bajo costo no son fcilmente compatibles ha quedado superada ampliamente en la prctica. Ambas estrategias son perfectamente compatibles y, en muchos sectores de actividad, es necesario aplicarlas a la vez para poder ser viable en ellos. Incluso en muchos casos ambas se refuerzan. Adems la exclusividad percibida est ligada a la segmentabilidad4 del mercado. No hay exclusividad posible en el mercado global, solo s es exclusivo en cada segmento. Tambin la idea de Porter de que la existencia de barreras de acceso a un sector se correlaciona directamente con la rentabilidad alcanzable en l es imprecisa, por no decir errnea. Si las barreras se deben a la exclusividad percibida para ingresar al segmento se puede alcanzar mayor rentabilidad que si se deben a la dificultad de acceder al bajo costo. Asimismo las barreras de salida no estn relacionadas con el riesgo. El riesgo est relacionado con la incertidumbre. Las barreras de salida son la consecuencia de las barreras de entrada; si no correspondiera una barrera de salida a la de entrada, esta perdera eficacia como tal barrera al ser reversible. Dependiendo de cul sea el origen de las barreras dificultad de acceder a bajo costo o dificultad de conseguir percepcin de exclusividad en el segmento ambas, si tienen eficacia como tales barreras se configuran cuatro tipos de entornos genricos en los que las estrategias genricas que llevan a poder permanecer en ellos son una, la otra, o ambas con mayor o menor grado de intensidad; y otros dos entornos en los que las barreras no son eficaces y ni una ni otra estrategia genrica llevan a lograr rentabilidad apreciable para nadie.

WEBGRAFA http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm#.UZI-phIGP3IU

http://www.impulsoconsultores.pe/liderazgo-en-costos-diferenciacion/

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_gen%C3%A9ricas_de_Porter

http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/06/las-cinco-estrategias-de-michael-porter.html

http://www.monografias.com/trabajos25/estrategiascompetitivas/estrategias-competitivas.shtml

ANEXOS

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