trabajo presentado para optar al grado de magíster...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN Y GERENCIA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
GESTIÓN TECNOLÓGICA EN UNIDADES DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EN PDVSA OCCIDENTE
Trabajo presentado para optar al Grado de Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología
Autor: Carmen Beatriz Barrera Silva.
Tutriz: MSc. Elsa Emilia Petit Torres
Maracaibo Septiembre 2011
GESTIÓN TECNOLÓGICA EN UNIDADES DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EN PDVSA OCCIDENTE
_________________________ Carmen Beatriz Barrera Silva
C.I. No. 8.505.892 Teléfono 58-261-7871275 Maracaibo, Estado Zulia
Correo electrónico: [email protected]
__________________________ Elsa Emilia Petit Torres C.I. No. 13.004.208 Correo electrónico: [email protected]
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DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por darme un poco de su luz, apoyo y guía en todos mis días… A mi Hija Laura Patricia, por haber aceptado cambiar nuestras horas de juego por horas de lectura y estudio y haber crecido conmigo en este proceso. A Wilmer, mi pareja, por acompañarme y apoyarme en el largo camino para la elaboración de este trabajo. A mi familia por darme ánimos en esta etapa de mi vida. A mis amigos y compañeros de trabajo por su colaboración en el levantamiento de información.
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INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN 8 ABSTRACT 9 INTRODUCCION 10 CAPÍTULO I – PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Foco del estudio 12 1.2 Objetivos de la Investigación. 18
1.2.1 Objetivo General 18 1.2.2 Objetivos Específicos 19
1.3 Justificación del estudio 19 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO 2.1. Antecedentes del problema de investigación 22 2.2. Marco teórico-conceptual 35
2.2.1 Gestión Tecnológica 35 2.2.2 Modelos de Gestión Tecnológica 38 2.2.3. Servicio 44
2.2.3.1 Características del Servicio 45 2.2.4 Gerencia de Servicio 47 2.2.5 Servicio en Tecnología de Información y Comunicación (Servicio TIC) 49
2.2.5.1 Elementos que componen el Servicio TIC 50 2.2.6 Gerencia de Servicio de Tecnología de Información y Comunicación 51 2.2.7 Gestión Tecnológica en el Sector Servicios 53
2.2.8 Modelo Teórico Conceptual 55 CAPITULO III – MARCO REFERENCIAL 3.1 Características administrativas de la organización a analizar. 57 3.2 Alcance geográfico de la organización a analizar 59 3.3 Servicios ofrecidos por AIT 59 3.4 Organización por Procesos de AIT 61 CAPÍTULO IV – MARCO METODOLÖGICO 4.1 Determinación del Objetivo que se persigue 68 4.2 Tipo de Investigación y su estrategia técnica metodológica 70 4.3 Los criterios de selección del caso a analizar 72 4.4 Técnicas de recolección de datos 72 4.5 Proceso de análisis e interpretación de los datos 74 4.6 Triangulación 75 4.7 Proceso de validación de instrumentos y la confiabilidad de los resultados 76 CAPÍTULO V – RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 5.1. Resultados Obtenidos 78
v
5.1.1 Resultados de la Observación Directa 78 5.1.2 Resultados de las Entrevistas 80 5.1.3 Resultados de las Encuestas 89
5.2. Interpretación de los Resultados 90 5.3. El nuevo modelo de gestión tecnológica para la empresa pública de servicios TIC 103
CONCLUSIONES 110 RECOMENDACIONES 114 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 117 ANEXOS A. Formato de entrevista dirigida a Proveedores de Servicio 121 B. Formato de encuesta dirigida a Usuarios del Servicio 122 C. Hoja de registro de observaciones 123 D. Matriz de análisis de datos 124
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INDICE DE ILUSTRACIONES
GRAFICOS Página
Gráfico 1. Proceso de Gestión Tecnológica. Casella, Antonio; y et-al. Citado por Paredes y Polo 1995
25
Gráfico 2. El Triángulo del Servicio. Fuente: Albrecht: 1997
48
Gráfico 3. Organización Administrativa de AIT. Fuente: Documentación Interna AIT 2011
58
Gráfico 4. Catálogo de Servicios de AIT Occidente. Fuente: Documentación interna. Plan de Negocios AIT 2010-2021
60
Gráfico 5. Diamante del Servicio. Fuente: Barrera 2011. Elaboración propia
105
Gráfico 6. Actividades del Servicio. Fuente: Barrera 2011 Elaboración propia
106
Gráfico 7. Funciones del Servicio. Fuente: Barrera 2011 Elaboración propia
107
Gráfico 8. Factores del Servicio. Fuente: Barrera 2011 Elaboración propia
108
TABLAS
Tabla 1 Conceptualización de la gestión de tecnología: propuesta de un modelo Fuente: Badawy M.K. Citado por Medellín 2006
39
Tabla 2 Fases del TMAP. Fuente: Elaboración propia, según Medellín (2006: 145)
40
Tabla 3 Niveles de implementación del TMAP. Traducción y elaboración propia, Fuente: Phaal (2000:3)
40
Tabla 4 Elementos del modelo de innovación de COTEC. Fuente: Elaboración propia, según COTEC (2004) Pags 84-87
42
Tabla 5 Procesos de gestión de tecnología incluidos en el modelo del PNT. Fuente: PNT, Guía de participación 2005, citado por Medellín (2006:149)
43
Tabla 6 Elementos del modelo COTEC para Empresas de Servicios. Fuente: Elaboración propia, basada en COTEC 2004, paginas 91-136
53
vii
Tabla 7 Procesos que componen la función AIT en PDVSA. Elaboración Propia. Fuente: Documentación Interna AIT
62
Tabla 8 Detalle de los Procesos que ejecuta AIT. Fuente: Elaboración propia. Tomado de Documentos AIT de cada proceso mencionado
63
Tabla 9 Resumen de la metodología empleada. Fuente: Barrera (2010). Elaboración propia.
69
Tabla 10 Resultados de la Observación Directa
78
Tabla 11 Palabras Clave Identificadas en el proceso de Observación Directa
80
Tabla 12 Palabras Clave asociadas a las Entrevistas.
89
Tabla 13 Perspectivas de los Usuarios/Clientes sobre el Servicio AIT.
90
Tabla 14 Actividades de GT Identificadas en los Procesos AIT- EyP Occidente.
92
Tabla 15 Actividades de GT Identificadas en la conciencia de los Proveedores del Servicio.
94
Tabla 16 Funciones de GT que se realizan en la organización. Producción Propia
97
Tabla 17 Factores Influyentes Identificados en el Proceso de GT que ejecuta AIT Occidente
100
Tabla 18 Factores Influyentes Identificados en el Proceso de GT que ejecuta AIT Occidente y sus Palabras Clave
101
Tabla 19 Relaciones entre Actores y Documentos de Relación. Producción Propia
109
Tabla 20 Funciones de GT que realiza AIT Occidente
111
8
Carmen Beatriz Barrera Silva. Gestión Tecnológica en Unidad de Servicios de Tecnología de Información y Comunicación de PDVSA Occidente. Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología, Universidad del Zulia, Facultad Experimental de Ciencias, División de Estudios para Graduados, Programa de Maestría en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología. Maracaibo, Venezuela 2011. Pags 124
RESUMEN
Se describe las características de la gestión tecnológica en los servicios de tecnología de información en la Unidad de Automatización, Informática y Telecomunicaciones (AIT) de Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima Exploración y Producción Occidente. Se identifican las principales actividades y los factores influyentes en los procesos de gestión tecnológica (GT) para determinar si sus características se acercan a algún patrón o modelo teórico de GT. La investigación constituye un estudio de casos con análisis de variable en profundidad. El método de investigación seleccionado es de carácter cualitativo (Stake, 1999), basado en la consecución del sentido de los datos, mediante la observación directa y la aplicación de entrevistas en profundidad como instrumentos de investigación. Los resultados del estudio destacan las actividades y funciones que se realizan en esta organización, a fin de ilustrar la capacidad organizacional en la generación y creación de competencias para promover el cambio y la innovación tecnológica en la unidad AIT de la empresa pública. Finalmente, desde la realidad estudiada, se propone nuevo modelo de GT aplicable a empresas de servicios, donde se destaca el desarrollo de actividades vinculadas con la creación de instrumentos de cooperación y establecimiento de alianzas estratégicas mediante convenios, enfocadas a promover redes de trabajo organizado para innovar en la provisión de servicio y ampliar su responsabilidad social como empresa pública del Estado, todo ello conlleva la evolución de la teoría de la GT en los servicios de Tecnologías de Información y Comunicación Palabras clave: gestión tecnológica, gestión tecnológica en empresas de servicios, modelos de gestión tecnológica, PDVSA Exploración y Producción Occidente. Correo electrónico: [email protected]
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Carmen Beatriz Barrera Silva. Technology Management Services Unit Information and Communication Technology PDVSA West. Graduate work to obtain the title of Master Scientiarum Planning and Management of Science and Technology, University of Zulia, Faculty of Sciences, Division of Graduate Studies, Program Planning and Management Master of Science and Technology. Maracaibo, Venezuela 2011. Pags 124
ABSTRACT
It describes the characteristics of technology management in information technology services at the Department of Automation, Information Technology and Telecommunications (AIT) of Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima Western Exploration and Production. It identifies the main activities and the factors influencing technology management processes to determine if their characteristics are close to a pattern or theoretical model of technology management. Research is a case study with analysis of variable depth. The selected research method is qualitative in nature (Stake, 1999), based on the achievement of a sense of the data by direct observation and implementation of in-depth interviews as research tools. The findings highlight the activities and functions they perform in this organization, to illustrate the organizational capacity in the generation and development of skills for promoting change and technological innovation in the AIT drive public company. Finally, from the reality studied, propose new GT model applicable to service companies, which highlights the development of activities related to the development of instruments for cooperation and strategic partnerships through agreements aimed at promoting organized networks innovation in service delivery and expand their social responsibility as a public company of the State, all of them leading the evolution of the theory of GT services in Information and Communication Technologies Key Words: Technology Management, Technology Management in Information Technology Service, Technology Management Models, Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima Western Exploration and Production.
Email: [email protected]
.
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INTRODUCCIÓN
Uno de los factores organizacionales que promueven el desarrollo de los sistemas
productivos lo constituyen las nuevas tecnologías de información y comunicación, que
desde la perspectiva de la gerencia de la innovación en servicios, representa un
componente para estimular el surgimiento de las redes socioproductivas.
El estudio que se presenta a continuación se enmarca en el área de investigación
gestión tecnológica, como modelo de desarrollo organizacional para las unidades de
servicios de tecnología de información y comunicación de PDVSA Occidente.
El diseño del estudio intenta generar un aporte para retroalimentar los procesos
gestión tecnológica y gestión de servicios, específicamente para desarrollar la
organización de la gerencia de servicio de tecnología de información y comunicación,
denominada Automatización Informática y Telecomunicaciones (AIT) de PDVSA
Exploración y Producción (EyP), para lo cual se propone la siguiente pregunta general
para esta investigación:
¿Cómo se realiza GT en el proceso de provisión de servicios de tecnología de
información y comunicación de AIT PDVSA EyP Occidente?,
Para contestar a esta pregunta, en el proceso de investigación se intentará
responder a las siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son las actividades de gestión tecnológica asociadas al proceso de
provisión de servicios de tecnología de información y comunicación en la
unidad de servicio estudiada?
• ¿Cuáles son las funciones de gestión tecnológica asociadas a los procesos de
gestión de servicios de tecnología de información y comunicación en la unidad
de servicio seleccionada?
11
• ¿Qué factores son influyentes en los procesos de gestión tecnológica en la
gerencia de servicios de TIC de esta empresa?
Para alcanzar estos objetivos, se ha diseñado una estrategia metodológica de tipo
cualitativa. Se aplica el método estudio de caso con análisis de variables en profundidad
según Stake (1999).
La importancia de realizar esta investigación se sustenta en la posibilidad de
generar conocimientos que permitan optimizar los sistemas de gestión tecnológica en la
empresa pública venezolana y a su vez comprender cuales elementos teóricos emergen
desde la praxis de gestión tecnológica en dichas organizaciones para adecuar,
desarrollar, fortalecer o eliminar prácticas asociadas al suministro de servicios de
información y comunicación.
Adicionalmente, con la ejecución del plan de investigación se aspira generar un
aporte científico ajustado a las exigencias, lineamientos y políticas de desarrollo del
Estado Venezolano, que ha determinado a las TIC como herramientas clave para el
progreso científico, tecnológico e innovativo nacional.
12
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presenta un esbozo de los aspectos más importantes que
enmarcan el estudio, partiendo del entorno mundial para el momento del análisis hasta
llegar a las condiciones de la organización estudiada, para de esta manera comprender
por qué de las interrogantes planteadas en el trabajo de investigación.
1.1 Foco del Estudio
En los últimos años el escenario mundial ha experimentado importantes cambios,
debido a la globalización y a la recesión económica registrada en la estructura
capitalista mundial desde el año 2008. Las naciones y sus economías deben reformular
sus estrategias y hacer el mejor uso que sea posible de sus recursos humanos y
financieros, especialmente aquellos destinados a la inversión en el área tecnológica.
En estas circunstancias, toda estructura organizacional debe hacer gala de sus
recursos y capacidades para adaptarse apropiadamente a la situación del entorno,
aprovechando la crisis para organizar el escenario tecnológico, crear competencias,
manejar el cambio adecuadamente, a fin de sobrevivir a la situación y sobreponerse a
ella hasta poder promover las capacidades y el fenómeno de la innovación en la
organización.
Este arreglo de escenario puede variar al considerar la generación y desarrollo de
planes de aprendizaje organizacional para articular la capacidad estratégica y la
capacidad tecnológica empresarial en la medida de crear las competencias para el uso
efectivo de la tecnología e impulsar el éxito productivo del negocio, para promover
procesos de innovación social a fin de garantizar no sólo el crecimiento tecnoeconómico
empresarial, sino también el desarrollo socioeconómico de su entorno.
13
En la literatura sobre gestión tecnológica (en adelante GT), se recogen diferentes
mecanismos de tipo organizacional como los sistemas de innovación nacionales,
regionales y locales, los circuitos tecnológicos, definidos como entes gestores y rectores
de la implementación de la tecnología en la nación. En la práctica de gestión
tecnológica las instituciones y las empresas tienden a organizar sus estrategias según
su cultura, sus intereses y su propio estilo de administración; en algunos casos, sin
considerar algún patrón teórico, y en muchos otros, se improvisa. Es precisamente este
aspecto el elemento clave que hoy orienta la investigación hacia la identificación de las
principales características o componentes de gestión tecnológica en unidades de
servicio TIC de la empresa petrolera venezolana, en la medida de diagnosticar su
situación actual y además, estimular la excelencia y búsqueda de innovación en la
organización, consolidando un modelo teórico propio de GT que considere las mejores
prácticas que se aplican realmente en el sector, enmarcadas en las políticas de ciencia,
tecnología e innovación del país.
¿Qué experiencias ha tenido la empresa petrolera venezolana ante el fenómeno
de la gestión tecnológica? Según Añez y Petit (2009) se puede evidenciar que, tanto en
organizaciones del sector petroquímico como del sector servicios radiofónico
venezolano, se ha realizado mal manejo de la implementación de tecnología, lo cual
impide lograr aprovechar adecuadamente los equipos instalados, por desconocimiento
de cómo abordar el tema de la gestión de la tecnología que se utiliza en la organización.
De igual manera, para Añez y Petit (2009) es imperativo considerar el divorcio
entre los diferentes componentes del sistema de GT en la empresa, por lo cual las
autoras coinciden en que la Capacidad Organizacional (CO) es un factor de éxito o
fracaso en los procesos de implementación de nuevas tecnologías en empresas de
servicios, porque a través de la CO la empresa es capaz de articular capacidades
estratégicas (CE) y capacidades tecnológicas (CT), todas necesarias en la creación de
las competencias para implementar, usar o generar nuevas tecnologías.
Por otro lado, Ochoa, Valdés y Quevedo (2007) detectaron la importancia del
vínculo entre el sector productivo y de investigación dentro del marco del proceso de
14
innovación tecnológica, sin embargo, en esta ecuación deben tomarse en cuenta
nuevos actores y nuevas políticas que dinamizan, no sólo el desarrollo tecnológico, sino
también el desarrollo social, económico nacional. En tal sentido los autores señalan lo
siguiente:
“La gestión tecnológica es el instrumento que vincula el sector productivo y de la investigación-desarrollo en el proceso de innovación tecnológica. Requiere de una preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los procesos de innovación tecnológica que permiten identificar las necesidades y oportunidades tecnológicas e implica una capacidad de manejo del cambio técnico. Por otra parte, garantiza las actividades de investigación y la transferencia de sus resultados a las entidades productivas” (Ochoa, Valdés y Quevedo, 2007: 5).
Adicionalmente, las estudiosas Salazar y Romero (2007) indican las debilidades
que muestra la GT en el sector empresarial venezolano, las cuales se expresan a
continuación:
“El sector empresarial del país no ha sabido desarrollar actividades sistémicas y organizacionales para el aprendizaje, la innovación, conservación del conocimiento tecnológico, caracterizándose por mantener una importación pasiva de tecnología lo que le ha llevado a un elevado estado de dependencia tecnológica. “(Salazar y Romero, 2007: 3).
Asimismo, Colina (2007) en su estudio sobre Modelos de Desarrollo de Dinámicas
de Innovación en Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) afirma sobre el desarrollo
tecnológico y productivo que:
“(…) el dominio productivo como resultado del tecnológico y de las capacidades de innovación sólo puede alcanzarse plenamente si se es capaz de ligar y articular de manera selectiva, estratégica y dinámica dichas capacidades. De manera que, cada una por sí sola tiene un margen de eficiencia relativa y temporal”.
La autora también reafirma siguiendo la perspectiva de Genatios y Lafuente
(2004:19) respecto a la actividad de aprendizaje tecnológico en Venezuela, que “(…)
está más inclinada hacia la adaptación de maquinarias y equipos”, lo que supone que
las actividades de GT no están orientadas hacia la generación y promoción de la
15
actividad innovadora1 sino más bien al mantenimiento, reparación y sustitución de
equipos.
De igual manera, el estudio realizado por Colina (2007) en PDVSA constituye un
invaluable aporte a esta investigación, dado que señala entre sus conclusiones que:
“Se puede afirmar que no existe un esfuerzo organizacional sostenido para desarrollar capacidades innovativas intermedias y avanzadas en productos y procesos,.. a excepción de las que se relacionan con los niveles de negociación para la adquisición de tecnología adecuada y que fueron confirmadas por los entrevistados. No existen políticas organizacionales de fortalecimiento del capital humano dirigidas a estimular el espíritu innovador; sin embargo, si se evidencia un marcado esfuerzo organizacional por adquirir competencias abocadas a sostener niveles rutinarios de actividad, en tanto que se privilegia la realización de cursos y estudios superiores para la adquisición de capacidades en el manejo de equipos y aprendizaje de sistemas o procesos específicos y algunas iniciativas aisladas por realizar estudios gerenciales en el área concreta de la ciencia, tecnología e innovación”. (Colina 2007: 212)
Dadas estas condiciones, puede plantearse la pregunta: ¿qué acciones
pertinentes a la GT efectivamente se realizan en las unidades de servicios TIC de
PDVSA? ¿En qué condiciones son realizadas estas actividades actualmente?
Es conocido gracias a Ávalos y Viana (1988) que en Latinoamérica se brinda poca
atención a la forma en que se puede orientar, planificar, organizar y aprovechar la
tecnología; es decir, a la forma como se efectúa el proceso de GT. Estudios recientes
en la materia se sustentan en los patrones teóricos tradicionales, y no se detienen
específicamente a analizar las características propias de los sistemas de GT en las
empresas Latinoamericanas, sin antes presumir algún referente o patrón teórico
foráneo, en el que se encapsula la interpretación de la praxis de esta disciplina en el
continente.
Consciente de esta situación, en Venezuela, desde el Laboratorio Estudios de la
Innovación y el Desarrollo de la FEC- LUZ, se ha comenzado a avanzar y a profundizar
1 Según el índice de innovación de Warner (2000), el índice innovativo en Venezuela representa menos
16
en ésta área de investigación, siguiendo los lineamientos de política tecnológica que el
gobierno nacional plantea2, como mecanismo para estimular la innovación en el país,
corregir estas situaciones, establecer como eje principal la generación, desarrollo y uso
adecuado de la tecnología.
Con todo este escenario, se plantea la inquietud de estudiar una arista específica
de esta problemática; identificar las características y componentes de GT que se
desempeñan en la organización estudiada y desarrollar a qué patrón teórico responde
la organización para provisión de servicios de tecnología de información y comunicación
en la industria petrolera venezolana, partiendo de la premisa que la política científica y
tecnológica nacional esta orientada hacia el desarrollo e independencia tecnológica, lo
cual implica unos modelos de GT totalmente distintos a los manejados tradicionalmente.
Los componentes de GT que están emergiendo con base en estos lineamientos y
la dinámica social, deben ser sistematizados y estudiados para identificarlos, validarlos,
diagnosticarlos y perfeccionarlos en el marco de los estudios de la planificación y
gerencia de ciencia y tecnología de la nación. En este nuevo paradigma de
independencia tecnológica, los modelos de implementación tecnológica deben iniciar
sus labores de gestión desde la fase de generación de tecnología y no desde la fase de
adquisición, como tradicionalmente se ha venido reforzando desde el paradigma de
comercialización tecnológica, a fin de lograr desarrollo económico. Al respecto Piñeiro y
colaboradores (2005), expresan que
“Venezuela ha fracasado hasta el presente sobre su desarrollo económico por no dominar el secreto estratégico de administrar con éxito los recursos necesarios para producir más y mejores bienes y servicios, según quedó demostrado en el reciente Foro Económico Mundial donde pasó a ocupar el 68vo lugar en competitividad sobre crecimiento económico y la 72da posición en la competitividad micro-económica.” (Piñeiro, Quintero y Díaz, 2005: 35).
de -1.22. 2 Se propone como área estratégica el empleo de las TIC según consta en el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2005 – 2030, que precise el aporte directo a la soberanía tecnológica, la democratización del conocimiento y se hace inclusión social con el uso de las tecnologías de información y comunicación (TIC); esto es, cuando se crean capacidades en la industria del software, de la electrónica y las telecomunicaciones.
17
Para dar respuesta a esta situación, es urgente la necesidad de estudiar los
procesos de implementación de tecnología para identificar aquellas actividades y
funciones de la gestión tecnológica propias de nuestra dinámica empresarial, con el
objeto de sistematizar los modos de la gestión de tecnología o diagnosticar las
debilidades de esos estilos para perfeccionarlos, especialmente en las empresas del
sector servicio.
Adicionalmente, se plantea la importancia de las TIC como elemento habilitador de
las dimensiones principales de actuación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, que
son Salud, Ambiente, Educación, Producción y Gobierno, destinadas a construir la
Sociedad del Conocimiento y actuar como facilitador del proceso de inclusión social y
facilitar la disponibilidad de los beneficios de las nuevas tecnologías especialmente las
de información y comunicación3.
En el contexto planteado, se pretende estudiar cómo es la gestión tecnológica en
las unidades de servicio de tecnología de información y comunicación de la empresa
petrolera venezolana que opera en la región zuliana, como representante del sector
petrolero de la nación. Se seleccionó la unidad responsable de proveer servicios
básicos y especializados de TIC para todas las empresas petroleras estatales en la
región (entiéndase PDVSA y empresas mixtas), que es la unidad de servicios de
tecnología de información y comunicación, denominada Automatización, Informática y
Telecomunicaciones (AIT) de PDVSA Exploración y Producción, ubicada en Maracaibo.
La relevancia de este estudio radica en que esta Unidad de Servicios, a pesar de
estar inmersa en una empresa del ramo petrolero, define su razón de ser centrada en
proveer el servicio de TIC a todas las empresas del ramo petrolero ubicadas en la
región occidental de Venezuela, motivo por el cual prestan servicio a una población de
usuarios cercana a 20 mil personas, comprendidos en todos aquellos empleados de
PDVSA Exploración y Producción, PDVSA Gas, PDVSA Servicios, Empresas Mixtas, el
MPPEP, entre otros, en el área occidental del país. Debido a características como: la
3 Idea contenida en la meta No. 18, del informe “Cumpliendo las Metas del Milenio de la República Bolivariana de Venezuela”.
18
diversidad de empresas atendidas, su dispersión geográfica, la cantidad de
usuarios/clientes que atiende, la diversidad de servicios que presta (más de 16 servicios
TIC), hacen que este estudio goce de particular importancia.
Para abordar el objeto de estudio y dar respuesta a la problemática de
investigación se plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las actividades asociadas al proceso de gestión de servicios de
tecnología de información y comunicación en la unidad de servicio estudiada?
¿Cuáles son las funciones de gestión tecnológica asociadas a los procesos de
gestión de servicios de tecnología de información y comunicación en la empresa
seleccionada?
¿Qué factores son influyentes en los procesos de gestión tecnológica en la
gerencia de servicios de TIC de esta empresa?
Con sustento en estas preguntas, se plantean los siguientes objetivos de
investigación:
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Describir las características de la Gestión Tecnológica en la Unidades de Servicios
de Tecnología de Información y Comunicación en PDVSA Exploración y Producción
(EyP).
19
1.2.2 Objetivos Específicos
1) Identificar las actividades asociadas a la Gestión Tecnológica en las unidades de
Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
2) Determinar las funciones del proceso de Gestión Tecnológica en las unidades de
Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
3) Diagnosticar los factores influyentes en los procesos de Gestión Tecnológica en
las unidades de Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
1.3 Justificación del Estudio
Hablar de gestión tecnológica en países en desarrollo es de vital importancia, dado
el rol protagónico de la tecnología en el desarrollo sustentable de cualquier nación,
especialmente en los países subdesarrollados, donde es asunto de supremo interés el
mejor aprovechamiento de los recursos de tecnología y las habilidades del personal que
la manejan.
Entender la dinámica de la práctica de la GT contribuye directamente desde la
perspectiva cultural a comprender la evolución o no de la disciplina en nuestro contexto
de subdesarrollo. Hoy en día, tal como lo expresa Lanz, R (2001), el progreso del
conocimiento en el área repercute en el uso y aprovechamiento de las tecnologías en
las organizaciones:
“(…) el uso y aprovechamiento de las tecnologías en las organizaciones depende de la actitud de los miembros de la misma hacia tales recursos. Esta relación indica que para lograr un impacto positivo del uso de las tecnologías, se requiere un profundo cambio de cultura organizacional. Sin embargo, en los escenarios venideros, el impacto tecnológico transformará la cultura organizacional, rediseñándose una nueva manera de realizar el trabajo en la organización o al borde de ésta“ (Lanz 2001: 43).
20
Cuando se enfoca la GT específicamente hacia el área de servicios, se está
considerando un sector muy extenso donde la diversidad de formas de ofrecer
beneficios puede abarcar un gran número de elementos de tecnología, lo cual hace
variado y rico el ejercicio y la aplicación de la GT en esta área. Esta Unidad de Servicios
TIC de PDVSA tiene la finalidad de soportar, apoyar, facilitar, automatizar los procesos
de gestión en todos los ámbitos de esta empresa, especialmente aquellos orientados
directamente a las actividades medulares de la Corporación, como lo son la
exploración, producción y comercialización del crudo, con lo que se constituyen en el
soporte básico de TI de la empresa más importante de Venezuela, dado su aporte al
PIB de la Nación.
Al momento de estudiar cómo se aplica la GT en unidades de servicio de
empresas petroleras venezolanas, se habla de organizaciones que deben estar
enfocadas en proveer servicio dirigido a atender las necesidades de cualquiera de los
conciudadanos que requieran dicho servicio, ya sea como persona o como
organización, dándose por sentado que existe colaboración entre organismos del
Estado-Nación.
Cuando adicionalmente consideramos la importancia de GT para perfeccionar la
capacidad tecnológica y productiva de los servicios TIC de la empresa, se comprende
su transcendencia e impacto directo, más allá de su desempeño comercial, en la
naturaleza práctica de la actividad productiva de la unidad de servicio de TIC de
PDVSA. Estamos hablando de una organización que provee el servicio no sólo a 80 mil
empleados de la empresa, también las aplicaciones o experiencias tecnológicas de AIT
apoyan las actividades y funciones de otras instituciones, agentes y organizaciones del
país, como: CNE, CANTV, las Misiones, PDVAL entre otros agentes y movimientos
sociales que también se convierten en usuarios externos de los servicios que ofrecen
las unidades AIT en Venezuela.
En la actualidad, existen numerosos estudios relacionados a la GT para el sector
manufacturero; dado la escasa producción científica de trabajos afines en
Latinoamérica para el sector servicios, los resultados se estiman como valioso aporte
21
teórico para la evolución de la disciplina en el Sector Servicios en el país y como
referente para las empresas públicas del continente. El análisis para empresas de
servicios es una cuestión novedosa, de reciente desarrollo, razón por la cual cualquier
aporte resulta de gran interés para ampliar la trayectoria científica en materia.
Finalmente, desde el punto de vista social y político en la nación, se persigue que
el desarrollo de la GT en Venezuela aporte directamente el manejo adecuado del
excedente de la nación, que según Furtado (1978), se entiende como el manejo
adecuado de los recursos por encima de lo necesario para reproducirse; esto es, el
direccionamiento apropiado de los recursos excedentarios de la nación de acuerdo a
políticas y prácticas acertadas de GT, constituirán un elemento diferenciador para la
nación y estarán dirigidos directamente a “facilitar la disponibilidad de los beneficios de
las nuevas tecnologías especialmente las de información y comunicación” (Metas del
Mileno, 2004, Meta 18), las cuales se constituyen como herramientas de apoyo a la
gestión de cualquier organización.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Se presenta un bosquejo de los principales antecedentes, conceptos y modelos de
gestión tecnológica prevalecientes en la trayectoria científica de la disciplina, que
servirán de sustrato para fortalecer el análisis del caso de estudio, considerando las
principales variables y sus dimensiones
2.1. Antecedentes de la investigación
Son recientes las investigaciones en el área de GT en empresas de servicios de
TI, si analizamos las posibles razones encontramos que estas tecnologías son de corta
data, se inician en los años ochenta y no es sino hacia finales de esa década que se
masifican y comienza el problema para gestionarlas adecuadamente.
El primer antecedente lo constituye el modelo de desarrollo organizacional que
contempla la GT, presentado por América Rojas y Colaboradores, quienes presentan un
marco conceptual sistémico e integrador para el diagnóstico y orientación de la GT en la
empresa pública venezolana. Maneja como premisa básica que el éxito de la gestión
está en las acciones concertadas en los tres subsistemas que interactúan en cualquier
empresa: el Subsistema Administrativo, el Humano-Social y el Subsistema Tecnológico.
Estos investigadores señalan que toda organización debe incorporar en su cultura
la disposición de disminuir la dependencia tecnológica en sus actividades, dado que
plantean que se debe incluir en la definición de la misión de las empresas “... los
lineamientos de política que les permita operacionalizar planes de investigación y
desarrollo que atenúe el proceso de dependencia tecnológica.” (Rojas, Ojeda, Suárez y
Castillo: 1984, 3).
23
Este estudio presenta diversos aportes a la investigación, dado que presenta cómo
se hace la GT en empresas básicas del estado venezolano e indica que estas
empresas están dirigidas principalmente a apoyar la producción primaria de la empresa
a la que apoyan, razón por la cual, en las empresas básicas del Estado Venezolano:
“.. la gerencia ha centrado sus esfuerzos en las funciones de operación y de mantenimiento, sin prestar la debida atención al desarrollo de actividades orientadas a la investigación y desarrollo de las tecnologías que utilizan. Esta práctica ha conducido a nuestras empresas a apegarse cada vez más al uso exclusivo de tecnologías extranjeras, sobre las cuales ejerce escaso control, derivando así un mayor grado de dependencia tecnológica de los países emisores.” (Rojas, Ojeda, Suárez y Castillo: 1984, 1)
De igual manera, estos autores indican que “Una perspectiva integral para el
diagnóstico y planificación de la Gestión Tecnológica debe apoyarse en el equilibrio de
las dimensiones humano-social, administrativa y tecnológica.” (Rojas y Colaboradores:
1984, 6), concepción que resulta se suma importancia en la orientación de los hallazgos
de esta investigación.
Por lo antes expuesto, se puede afirmar que es fundamental considerar el factor
humano en el desempeño de cualquier servicio, especialmente al evaluar un modelo de
GT dirigido a organizaciones de este sector económico, más aún cuando consideramos
la participación del componente humano en un servicio de alta complejidad como el
Servicio en TIC.
Por otro lado, este constituye un referente de gran validez al haber sido
desarrollado en empresas del Estado Venezolano y por haber sido comprobado con la
experiencia de siete años en las industrias básicas de Venezuela; aunque estas
empresas están situadas en el sector manufacturero, se cree aplicable a empresas del
sector petrolero y de servicios por considerar el factor humano como uno de sus
componentes primordiales.
Paralelamente, encontramos como antecedente el trabajo de la gerencia de
tecnología en Maraven Lagunillas, relatado por Leopoldo Paredes y Jaime Polo (1995),
24
quienes describen la Gerencia de Tecnología de Maraven SA en el occidente del país,
gerencia de apoyo técnico en TI cuyo objetivo fue incorporar tecnologías y servicios
técnicos especializados para generar potencial, incrementar reservas y optimizar
sistemas de producción. Se describe las características del proceso de GT en la
organización en cuestión, señalando que la gerencia de la empresa para ese momento
ha internalizado la importancia de la GT y la ha tomado como asunto corporativo, ha
sido estudiada ya por la organización y representada gráficamente, como se muestra en
el Gráfico No 1. Adicionalmente, presenta un análisis FODA donde se listan una serie
de aspectos de GT que se considera debe cumplir la organización estudiada, lo que
corresponde a un certero acercamiento al objetivo de la presente investigación. Los
autores señalan que
“Los resultados encontrados revelan buen posicionamiento interno para la mayoría de los aspectos de gestión tecnológica considerados*, lo cual da pie para indicar que existe un adecuado tratamiento gerencial al respecto, el cual deberá mantenerse como tal para integrar armónicamente los esfuerzos de gestión con desempeños más productivos para la organización.” (Paredes y Polo: 1995,4)
Una de las conclusiones se produce cuando afirma que es un “(…) hecho
demostrado que, la gestión tecnológica se ha internalizado como un asunto de interés
corporativo para PDVSA y sus filiales.” La otra conclusión está relacionada con los
resultados del FODA realizado a la organización, el cual arroja que las debilidades
encontradas pueden ser superadas con facilidad. El estudio arroja que es aceptable el
nivel de la GT en la organización estudiada el cual es susceptible de ser mejorado si se
acoge la propuesta del mismo, compuesta por “.. la implementación de cuatro
Programas Alternativos de gestión tecnológica que, en su conjunto, delinean el
redimensionamiento de áreas claves de la variable tecnológica en la empresa como
opción válida para reforzar y consolidar la eficiencia de su manejo.” (Paredes y Polo,
1995).
Por lo antes expuesto se puede inferir que para el momento de la aplicación de
este estudio, en PDVSA ya es conocida la existencia de la GT y la importancia de su
aplicación en sus unidades de servicios de tecnología. El valor de esta investigación se
maximiza cuando consideramos que en ella se plantea un modelo que se supone
25
adaptado a las características de la organización de aquel momento, faltaría ver si es
acorde a las condiciones actuales de PDVSA. Se presenta en el Gráfico 1.
Gráfico 1. Proceso de Gestión Tecnológica
Fuente: Casella, Antonio; y et-al. Citado por Paredes y Polo 1995
Luego encontramos el trabajo de Celina Añez Méndez (2002) quien elabora
estudio en el sector petroquímico, donde se analizó el proceso de implementación del
Sistema de Control Distribuido (SCD) en la empresa Propilven S.A. La investigación
realizada fue de tipo descriptiva-analítica donde se analiza cómo fue la implementación
y aprovechamiento o uso efectivo del SCD en la empresa mencionada.
En este trabajo, la Doctora Añez describe cómo se realizó el proceso de
implementación del SCD para hallar la forma en que la organización se estructuró para
realizarla; citándola textualmente, la situación se puede condensar de la siguiente
manera:
26
“En el proceso de selección y adquisición del SCD la organización usuaria tuvo una participación pasiva. La empresa no buscó opciones tecnológicas alternativas; no hizo esfuerzos tendientes a adquirir capacidad tecnológica-computacional e integrarla a su propio acervo de capacidades tecnológicas a fin de poder evaluar las opciones disponibles. Durante la fase de diseño e implementación, el conocimiento sobre la tecnología de proceso y de producto se integró al sistema de control por medio del licenciante. Como consecuencia de la pasiva participación de la empresa usuaria, el conocimiento local, especifico al dominio de aplicación, no quedo adecuadamente integrado al sistema de control, necesitando este último, a la postre, ser reconfigurado. Mecanismos de integración, como las organizaciones para proyectos tipo teamwork, estuvieron inhibidos para resolver las inconsistencias suscitadas en el proceso de implementación, algunas de las cuales no quedaron resueltas y trascendieron la fase de instalación, afectando permanentemente el uso efectivo del sistema.” (Añez y Petit 2009:13)
Por otra parte, también se detallan los errores cometidos en sus actividades, lo
que permite dibujar la forma en que la organización estudiada realiza sus procesos,
describe las actividades básicas de GT que no se realizaron y que ocasionaron los
inconvenientes que se obtuvieron de un proceso de implantación incompleto, como son:
“En resumen, el nivel general de desempeño de Propilven en el uso del SCD es muy bajo. Considerando el uso de la tecnología por área de aplicación, la evidencia muestra una subutilización de su potencial. El sistema es usado casi únicamente para la función del control básico del proceso de producción y, en forma limitada, para el análisis del mismo. Un enorme espacio para el desarrollo de aplicaciones en las áreas de producción (control avanzado, optimización, etc.), gerencia de producción y diseño de productos permanece inexplorado e inexplorado”. (Añez y Petit 2009:12)
Otra de las consecuencias encontradas fue que el sistema no se integró a áreas
medulares como las gerencias de diseño y producción, razón por la cual el SCD no
está alineado a la estrategia competitiva de la empresa, basada en el desarrollo de
productos. Esta situación ilustra claramente las consecuencias de ejecutar procesos de
implementación tecnológica de manera pasiva, sin participación de la organización
usuaria en el proceso.
Uno de los aportes de este trabajo se ubica cuando las autoras afirman que
27
“… la capacidad organizacional esta guiada por los objetivos estratégicos de la empresa o por la capacidad para definir su estrategia competitiva e ir alineando y enfocando, tácticamente, distintos recursos y capacidades a sus objetivos, a través de las fases del proceso de implementación de nuevas tecnologías.” (Añez y Petit 2009:6).
Con base en esta afirmación, resulta de sumo interés analizar cómo se llevan a
cabo las actividades de GT en cualquier organización, especialmente una de gran
tamaño y complejidad como la estudiada en este trabajo, determinar qué actividades se
ejecutan y si poseen o no un enfoque estratégico que las oriente.
Posteriormente encontramos el caso de la implementación del sistema de audio
digital de la emisora LUZ FM 102.9, donde Elsa Petit Torres (2004) reseña cómo se
hizo la implementación del sistema SAD en dicha emisora, estudio en el cual, aplicando
las técnicas cualitativas de estudio de caso según Stake (1999), se relata el proceso de
implementación de esta tecnología, las debilidades del proceso completo y se elabora
diagnóstico de la forma de implementación desde la perspectiva de la GT y del
desarrollo organizacional, donde queda evidenciado que hubo fallas desde el proceso
de negociación, hasta implementación y el adiestramiento, especialmente se observó
cómo la falta de capacidades organizacionales impidieron un mejor aprovechamiento de
la tecnología recién adquirida.
Dentro de la descripción del proceso ocurrido en LUZ FM, la autora señala que al
estudiar las fases de implementación y el uso de tecnología en el caso LUZ-FM, queda
evidenciada la ausencia de capacidades tecnológicas y capacidades gerenciales, lo que
no permite articular el conocimiento ni aprovechar al máximo el potencial de la
tecnología, en este caso la tecnología SAD.
En este mismo orden de ideas, se indica que en el caso de LUZ-FM fracasó la
gerencia en su intento por modernizar la emisora, quedaron al descubierto “sus
debilidades gerenciales en la creación de competencias a fin de configurar un sistema
tecnológico ajustado a las necesidades de producción de la emisora.” Petit (2004:147).
No hubo visión sobre la importancia de desarrollar el proceso de implementación del
28
SAD, tampoco se consideraron oportunamente la prevención ni la previsión dentro del
proceso.
Por todo lo antes expuesto, la autora concluye afirmando “si no hay capacidad
organizacional no hay competencia para implementar tecnología” Petit (2004:148).
Se puede contar entre los aportes del estudio la siguiente afirmación:
“… no es posible avanzar exitosamente en el proceso de implementación si la tecnología no ha sido seleccionada adecuadamente, o si ocurren fallas en las etapas tempranas del proceso de negociación. Cuando ocurren fallas en las etapas tempranas del proceso se signa negativamente el resultado final (no exitoso), influyendo en el fenómeno general observado de subutilización (o sea, uso no efectivo) del SAD en LUZ-FM.” (Petit: 2004:145)
El aporte de este trabajo radica en reforzar el aporte de Añez, cuando nos
presenta otro caso donde una organización que hace mal manejo de la implementación
no logra aprovechar adecuadamente los equipos instalados, debido a una organización
que desconoce cómo abordar el tema de la gestión de la tecnología, en este caso la
tecnología para el negocio radiofónico.
Otra referencia de gran utilidad del trabajo de la Profesora Belinda Colina (2007)
sobre Dinámicas de Innovación, estudio de caso hecho en PDVSA Occidente. Este
estudio realizado con la participación de informantes clave entrevistados, destinado a
explorar los cambios generados en los patrones de desarrollo de capacidades
innovativas dinámicas, para verificar si en las gerencias objeto de este estudio se están
desarrollando capacidades innovativas avanzadas, intermedias o si, por el contrario, se
trata de capacidades básicas o de simple operatividad.
Para la autora, hablar de innovación es indicar que
29
“.. la innovación se destaca por recrearse constantemente de forma dinámica mediante el aprendizaje de todas sus variantes, flujo, y se manifiesta en la creación de un producto, bien, equipo, procedimiento productivo, servicio, hallazgo completamente nuevo y original o mejorado significativamente, que en efecto proporcione logros económicos y sociales a quienes la producen e implantan”. (Colina, 2007:200)
La autora desarrolla el estudio del caso estableciendo un modelo de referencia
para hacer su análisis, ubicando 5 aspectos clave. El primero, referente a actitudes de
inercia y resistencia al cambio, concluye que en PDVSA-Occidente no es explícito el
interés por desarrollar capacidades innovativas dinámicas, es mas bien difuso e
intuitivo, el interés se ve centrado en la clásica interpretación de estos procesos como
incorporación de maquinarias, modelos y procesos producidos en otros países. En el
segundo aspecto, referente a los esfuerzos de la organización por desarrollar
capacidades innovativas, la autora indica que sólo se ejecutan actividades destinadas a
búsqueda, evaluación, selección de tecnología/proveedores y negociación con
proveedores eventualmente. En tercer lugar, intenta ubicar el marco de eficiencia
relativa y temporal, donde encontró que “según la información recolectada, es posible
afirmar que en la gerencia estudiada se desarrollan muy pocas capacidades de
innovación intermedias y no se desarrollan las avanzadas”. (Colina, 2007:206)
Como cuarto elemento en evaluación, se señalan las estrategias para desarrollar
capacidades innovativas en la organización; la autora refiere que en PDVSA-Occidente
existe una gerencia de desarrollo de capital intelectual, definida en teoría como una
práctica que emplea a la gestión de conocimientos como herramienta básica de trabajo;
sobre este particular, la autora encontró que en la gerencia estudiada “..no existen
(prácticas) de forma organizada o como metodología empresarial intencional. Más bien
algunas se presentan de forma improvisada si las circunstancias lo ameritan o con
cierta recurrencia, pero de forma espontánea y no sistematizada” (Colina, 2007:207).
Igualmente, el informante señala como inexistentes alguna frecuencia de actividades de
Investigación y Desarrollo, tales como investigación básica, investigación aplicada,
desarrollo experimental, investigación precompetitiva, patentes y registros de derechos
de autor, actividades que llevarían directamente a innovaciones producidas en el seno
de PDVSA-Occidente.
30
Como último elemento por evaluar, que trata de identificar si existe cultura
innovadora como producto del stock y los flujos de conocimiento, la investigadora
encontró que la cultura de innovación en la empresa objeto de estudio es deficiente,
pudiendo asegurar que casi totalmente ausente, situando este déficit como la posible
causa del escaso desarrollo de capacidades dinámicas de innovación.
Constituye un invaluable aporte a esta investigación la siguiente sentencia de la
autora, quien señala entre sus conclusiones:
“Se puede afirmar que no existe un esfuerzo organizacional sostenido para desarrollar capacidades innovativas intermedias y avanzadas en productos y procesos,.. a excepción de las que se relacionan con los niveles de negociación para la adquisición de tecnología adecuada y que fueron confirmadas por los entrevistados. No existen políticas organizacionales de fortalecimiento del capital humano dirigidas a estimular el espíritu innovador; sin embargo, si se evidencia un marcado esfuerzo organizacional por adquirir competencias abocadas a sostener niveles rutinarios de actividad, en tanto que se privilegia la realización de cursos y estudios superiores para la adquisición de capacidades en el manejo de equipos y aprendizaje de sistemas o procesos específicos y algunas iniciativas aisladas por realizar estudios gerenciales en el área concreta de la ciencia, tecnología e innovación”. (Colina 2007: 212)
Para esta investigación, esta actitud de la gerencia no concuerda con los
lineamientos establecidos por el gobierno nacional que está obligada a cumplir, como
ente impulsor del desarrollo nacional. Es de sumo interés para este trabajo identificar
qué acciones, actividades y/o funciones de GT son efectivamente ejecutadas en la
Unidad de Servicios TIC de PDVSA Occidente.
Otro aporte de este trabajo consiste en que la autora logra identificar, enumerar y
explicar la forma en que las actividades de GT mencionadas por ella son
desempeñadas en la organización estudiada, así como también las que (según la
autora) no realiza; como por ejemplo, cuando afirma que se incorporación de
maquinarias, modelos y procesos producidos en otros países, se ejecutan actividades
destinadas a búsqueda, evaluación, selección de tecnología/proveedores y negociación
con proveedores eventualmente y señala como inexistentes alguna frecuencia de
31
actividades de Investigación y Desarrollo; todo esto permite contrastar posteriormente lo
dicho por la autora con los datos que se recaben en el presente trabajo.
Por otro lado, se ubica el caso de estudio de 25 empresas innovadoras mexicanas
presentado en ALTEC 2009 por Medellín (2009), donde se analizó estas empresas
pertenecientes a los sectores industriales y de servicios, que resultaron ganadoras del
Premio Nacional de Tecnología de México (PNT) entre los años 1999 y 2007, en este
trabajo se analizan los rasgos relevantes de gestión tecnológica para la innovación, así
como las principales prácticas de gestión tecnológica que reportan estas empresas. El
autor realiza revisión documental de la GT en estas empresas y llevó a cabo entrevistas
a responsable de gestión de tecnología en ellas, con la intensión de identificar qué
actividades de GT se realizan en cada una de las empresas, a fin de indicar valores
totales para cada una de las prácticas especificadas.
El estudio se enfocó para determinar rasgos relevantes de la GT en las empresas
estudiadas, encontrando que
“se puede concluir que las empresas innovadoras prestan mucha atención a contar con una serie de capacidades esenciales para la realización de proyectos de investigación, desarrollo e innovación de producto y proceso, fortaleciendo sus capacidades de escalamiento, transferencia interna de tecnología, producción y comercialización de nuevos productos, y que esto ha ido aparejado con el desarrollo de procesos, técnicas y herramientas de gestión de tecnología – como planeación tecnológica, protección intelectual, vinculación con universidades y centros de I+D, vigilancia tecnológica, administración de proyectos tecnológicos – que les permite cumplir con sus objetivos estratégicos y operacionales.” (Medellín, 2009: 7)
De igual manera, en este estudio se encontró que el 92% de las empresas
estudiadas cuentan con grupos de trabajo integrados para llevar a cabo los procesos de
innovación, el 88% realiza actividades de planeación estratégica y tecnológica y de
éstas el 40% exponen claramente su estrategia tecnológica y 44% presentan
actividades relacionadas a su gestión de cartera de proyectos tecnológicos. Por otra
parte, el 88% de las empresas tienen capacidad para responder a los clientes y
mercados para los que trabajan. Adicionalmente, el 88% de las empresas desarrolla
32
procesos de vigilancia tecnológica, 72% hace estudios de mercados y clientes y 42%
actividades de benchmarking. Resalta que del universo de las empresas estudiadas, el
60% (15 de ellas) reportan contar con cultura organizacional que favorece la innovación.
El segundo enfoque de este estudio es la identificación de las prácticas de GT
desempeñadas en las 25 empresas estudiadas, las cuales fueron identificadas como
empresas industriales grandes, medianas y pequeñas y empresas de servicios grandes,
medianas y pequeñas. Las prácticas de GT a identificar en el estudio son: protección
intelectual, planeación tecnológica, I+D de tecnología, vigilancia tecnológica, planeación
estratégica, innovación de producto o servicio, gestión de calidad, vinculación con
universidades y centro de I+D, transferencia de tecnología, conocimiento estratégico e
integración de mercados y clientes, adquisición de tecnología, asimilación de
tecnología, competitividad de productos y procesos, administración de proyectos
tecnológicos, escalamiento, benchmarking, entre otros.
Las prácticas reportadas son las solicitadas a las empresas en la Guía de
Participación del PNT, el estudio del porcentaje de utilización de estas prácticas arrojó
datos que el autor publica en general, tanto para empresas de manufactura como
empresas de servicio. Para los efectos de este estudio se tomarán sólo los datos
pertinentes a las nueve (9) empresas de servicio estudiadas, de la siguiente manera: el
100% de las empresas hace actividades de protección intelectual, el 88% (sin importar
tamaño o sector) realiza planeación estratégica e I+D; 84% hace transferencia de
tecnología y asimilación de tecnología. Llama la atención que ninguna de estas
empresas realiza actividades de auditoria tecnológica, selección de tecnologías y
ninguno de los tipos de planes multigeneracionales.
El investigador muestra como conclusión que las actividades de GT que realizan
las empresas analizadas, cumplen algunas características de las empresas innovadoras
reseñadas en la literatura que, según Pavitt (1990), debe involucrar la colaboración
continua e intensiva e interacción entre grupos funcionales y especializados; tienen
capacidad de acumulación de conocimiento y capacidades tecnológicas y son
33
altamente diferenciadas. El estudio de las actividades de I+D que desarrollan estas
empresas quedó fuera del alcance de este estudio.
Es de interés para esta investigación la conclusión que obtuvo el autor, quien
afirma que el 60% de las empresas manifiesta contar con cultura organizacional que
apoye la innovación, aunque esta cultura no se evidenció en las empresas pequeñas.
Adicionalmente, la investigación permitió constatar que a todos les interesa proteger su
producto, el 88,8% de empresas analizadas realizan planeación estratégica e I+D+i y el
77,78% hacen transferencia y asimilación de tecnología.
En un estudio realizado por Amador y Márquez (2009) sobre un modelo conceptual
para gestionar la tecnología en la organización, se presenta un estudio de cuatro
modelos teóricos de GT, los cuales son descritos y analizados en cada una de sus
etapas; análisis que es tomado como base por las autoras para formular su propio
modelo de GT, “... con el objeto de generar un modelo orientado a la organización, a si
estrategia global y tecnológica”. En el desarrollo de este modelo se tomó como base la
estructura del modelo de Hidalgo (1999), considerando los otros tres modelos
estudiados (Temaguide, Hidalgo 2002 y Sumanth) para incorporar y completar la
propuesta con etapas que se consideran importantes en el proceso.
El aporte de este artículo es precisamente la presentación de la evaluación de los
diferentes modelos que explica y analiza, hasta presentar su propuesta de modelo a
seguir para gestionar la tecnología en la organización, lo cual constituye una ilustración
práctica para el presente trabajo. Adicionalmente, las autoras concluyen afirmando que:
“No existe un modelo único para gestionar la tecnología dentro de una organización, lo importante es contextualizar el modelo seleccionado a las características propias de la organización para así garantizar el manejo eficiente de la tecnología y su incorporación adecuada en la innovación de productos y/o procesos desarrollados.” (Amador y Márquez: 2009, 15).
Por otro lado, en el trabajo de Arzola y Mejías titulado: Modelo conceptual para
gestionar innovación en las empresas del sector servicio, se expone un modelo
34
conceptual para la gestión y evaluación de la innovación en las empresas del sector
servicios, en el cual se evalúan siete dimensiones en las empresas de servicios, 7D´s, a
saber: Liderazgo, Planificación Estratégica, Satisfacción de Clientes, Procesos,
Organización, Competencias del Recurso Humano y Responsabilidad Social. Los
autores consideran que, este modelo es una herramienta de evaluación interna para las
empresas de servicios, es decir, para evaluar la gestión de la innovación en las
empresas del sector servicios deben valorarse estas siete dimensiones.
Aunque los autores no hacen referencia a alguna experiencia que lo valide, se
considera este un modelo conceptual aplicable al estudio planteado, dado que está
orientado a las empresas de servicios; faltaría analizarlo para determinar su pertinencia
en organizaciones de servicios de tecnología de información y comunicación estatales.
De estos trabajos seleccionados como antecedentes, se considera de interés para
la presente investigación que el éxito de la gestión está en las acciones concertadas en
los tres subsistemas que interactúan en cualquier empresa: el Subsistema
Administrativo, el Humano-Social y el Subsistema Tecnológico, según Rojas y
Asociados, así como también podríamos diagnosticar si en las organizaciones
estudiadas se cumple la afirmación de que la gerencia centra sus esfuerzos en la
operación y mantenimiento de sus equipos. Por otro lado, podríamos verificar si se ha
mantenido interés en el desempeño de la GT en PDVSA, como ya existía para el
momento de los estudios de Paredes y Polo.
De igual manera, se podrá señalar si la organización estudiada ejecuta actividades
que le permiten cumplir con funciones de GT, lo que indicará que en la Unidad
analizada existe capacidad organizacional para cumplir la GT; se describirá cómo es la
GT que se realiza y el acoplamiento de ésta a las necesidades estratégicas y
tecnológicas de los usuarios de la organización estudiada, de acuerdo a la importancia
que tienen, por formar parte de la principal industria del país. Por otro lado, dadas las
deficiencias para generar capacidades societales de innovación que indica Colina, se
desea conocer al menos qué funciones de GT ejecuta concretamente esta
35
organización, a fin de determinar a cuál modelo de GT se ajusta y cuál es su
orientación.
2.2. Marco Teórico - Conceptual
Se exhibe a continuación un sistema de conceptos empleados en el desarrollo de
la investigación, como son gestión tecnológica, un esquema de los principales modelos
de GT que se consideran válidos para el sector servicios, concepto de gestión de
servicios y cómo se combina este concepto con el concepto de tecnologías de
información y comunicación; todo ello para crear la visión de gerencia de servicios en
TIC, a fin de contrastar con los resultados e identificar las características y
componentes de la gestión tecnológica en la unidad de servicios de TIC estudiada.
2.2.1 Gestión Tecnológica
Con el propósito de profundizar en el objeto de estudio, se exponen a continuación
varios e interesantes conceptos de gestión tecnológica (GT), cada uno de los cuales
muestran una faceta diferente del tema, los mismos se presentarán a continuación para
su interpretación posterior.
Según el Glosario de términos de gestión tecnológica del Bid-Secab-Cinda (1990),
citado por Restrepo González se define a la GT como:
“La gestión tecnológica es la disciplina en la que se mezclan conocimientos de ingeniería, ciencias y administración con el fin de realizar la planeación, el desarrollo y la implantación de soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos y técnicos de una organización"
De igual forma, es importante tomar en cuenta el concepto presentado por el
Centro Interamericano de Desarrollo Andino, que indica:
36
“La gestión tecnológica comprende el conjunto de decisiones en la empresa sobre la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por lo tanto, de la estrategia tecnológica de la empresa; de los procesos de investigación y desarrollo, innovación y transferencia de tecnología; de cambios técnicos menores y de la normalización y control de calidad.”
Es importante considerar las reflexiones del mejicano Enrique Medellín, quien
expone lo siguiente:
“la gestión tecnológica se ha concebido como una actividad industrial, y un campo de la educación y la investigación relativamente novedoso, que es un elemento clave en la competitividad internacional; como un proceso que integra diversas disciplinas administrativas, científicas y de ingeniería con el fin de apoyar el logro de objetivos estratégicos y operacionales de las empresas, mediante la creación, adquisición, protección y uso de tecnologías que forman parte de las actividades de innovación tecnológica; y como un método de operación que apalanca recursos humanos, tecnología y otros activos para optimizar relaciones entre las funciones tecnológicas de toda la organización.” Medellín (2006:141)
En este mismo orden de ideas, incorporamos el concepto presentado por Badawy
(1997, citado por Medellín 2006:141) que indica que la GT es un proceso integrador y
estratégico, centrado en el aspecto tecnológico de la empresa (I+D, ingeniería,
fabricación, etc.) con el negocio (mercadeo, recursos humanos, aspecto financiero,
etc.).
De igual manera, los autores Ochoa, Valdez y Quevedo (2007), exponen que
“La gestión tecnológica es el instrumento que vincula el sector productivo y de la investigación-desarrollo en el proceso de innovación tecnológica. Requiere de una preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los procesos de innovación tecnológica que permiten identificar las necesidades y oportunidades tecnológicas e implica una capacidad de manejo del cambio técnico. Por otra parte, garantiza las actividades de investigación y la transferencia de sus resultados a las entidades productivas.”
37
Otro concepto pertinente es el presentado por Cordua (1994) citado por Restrepo
González, que indica que la GT es un “… proceso de adopción y ejecución de
decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la
creación, difusión y uso de la tecnología".
Es conveniente también citar como concibe la GT la Universidad de Colombia,
quien publica en su portal lo siguiente:
“La gestión tecnológica como área de administración local en las empresas, se preocupa no sólo por facilitar la obtención de resultados en un periodo de tiempo, sino por ofrecer una serie de ventajas competitivas que permitirán que la empresa se posicione y se mantenga dentro de los criterios de innovación establecidos por las sociedades actuales. Además de posibilitar la solución de los problemas que los mercados planteen, la gestión tecnológica integra a todas las áreas de trabajo de la organización, permite la incorporación de nuevas tecnologías para la producción y distribución de bienes y servicios o realiza la concepción, negociación, contratación y supervisión de la transferencia tecnológica en el marco de procedimientos y procesos productivos, administra la planeación y control de proyectos interdisciplinarios e interorganizacionales. Todas estas funciones son denominadas funciones críticas de la gestión tecnológica según el Managment of technology Institute de Canadá.” (portal de Universidad Nacional de Colombia 2010)
Podemos entonces llegar a concluir que la GT es una disciplina, que combina
ingeniería, administración y gestión, para preparar a la gerencia de la empresa a
manejar el tema tecnológico, al contemplar de manera apropiada los aspectos
relacionados con la tecnología y el cambio tecnológico pertinentes a la organización,
con fines de apoyar el proceso productivo de la organización que lo ejecuta y contribuir
a lograr la feliz consecución de sus objetivos, los de la nación y finalmente los de la
sociedad donde se enmarca.
En este marco de ideas se plantea ¿Por qué se comenzó a hablar Gestión
Tecnológica?, según Medellín, la gestión de tecnología es una “.. disciplina en
desarrollo, reciente y heterogénea que surgió como respuesta a la necesidad de las
organizaciones empresariales de atender los requerimientos e impacto de los cambios
38
provocados por la revolución científico tecnológica de los últimos cuarenta años.”
Medellín (2006:137)
La utilidad de la GT es precisada cuando Medellín afirma:
“… para permitir a los directivos el control real de los recursos tecnológicos tal que pudiesen administrarlos con la misma eficacia que los demás recursos organizacionales, para aprovechar los avances científico-tecnológicos en beneficio de su productividad, y para mejorar la competitividad.” Medellín (2006:137)
Los fines que se persiguen al hablar de GT en cualquier organización son:
• Aumentar la competitividad de la empresa al utilizar la tecnología de la mejor
manera.
• Aportar significativamente a la creación, transformación y entrega de valor tanto a
consumidores como a clientes.
• Ampliar la comprensión y el desempeño ante la naturaleza cambiante de la
tecnología y la velocidad del desarrollo tecnológico.
• Coordinar las actividades dirigidas a lograr innovación tecnológica, así como las
orientadas a incorporación y asimilación de tecnologías externas.
• Desarrollar, proteger, implantar y explotar tecnologías de forma exitosa.
2.2.2. Modelos de Gestión Tecnológica
La gestión tecnológica (GT) ha sido tema de estudio para diversos autores desde
mediados de los años ochenta, quienes reseñan varios modelos para implantarla y
coinciden en concebir la GT como herramienta de apoyo a los procesos de innovación
tecnológica, para el impulso de la competitividad en las organizaciones que la practican.
Muchos de estos modelos tienen como fin último lograr un producto innovador y por
ende una organización innovadora; el objetivo de este estudio es mostrar modelos que
39
permiten llegar a la mejor utilización de la tecnología a administrar, en provecho de la
organización, el usuario y finalmente, la sociedad en general.
Entre los modelos de GT podemos encontrar el modelo de Michael Badawy
propuesto en 1995, en su modelo se identifican los procesos y resultados que se
corresponden con las fases de la GT en una organización, de cualquier tipo, como se
presenta en la Tabla 1.
Tabla 1. Conceptualización de la gestión de tecnología: propuesta de un modelo
Fases/Espectro Proceso Resultado
Planificación y Desarrollo de la tecnología
Investigación básica Investigación aplicada Desarrollo.
Nuevo conocimiento Invenciones Innovación
Aplicación de la tecnología
Diseño de productos Desarrollo de productos Desarrollo de procesos Integración
Incorporación y uso de la tecnología en los productos, procesos de fabricación y otras funciones corporativas
Difusión de la tecnología
Evaluación de la tecnología Marketing y distribución de la tecnología
Productos, procesos y servicios nuevos o mejorados
Cambio tecnológico Predicción de la tecnología Evaluación de la tecnología Sustitución de la tecnología
Reevaluación y utilización de la tecnología
Fuente: Badawy M.K. Citado por Medellín 2006
El modelo de M.J. Gregory, define el TMAP: Technology Management Assessment
Procedure (Medellín 2006), que comprende cinco (5) procesos de GT que se
mencionan y se explican a continuación en la Tabla 2; posteriormente, se presentarán
en la Tabla 3 los niveles que propone el autor para implantar el modelo.
40
Tabla 2. Fases del TMAP
Fase Consiste en
Identificación Enfocada a tecnologías que no forman parte de la base tecnológica, aunque puedan tener un impacto significativo sobre las actividades actuales y futuras del negocio.
Selección Evaluación de tecnologías potenciales contra un conjunto de criterios de decisión para determinar qué tecnologías deben ser soportadas y promovidas dentro del negocio.
Adquisición Relacionada con el acceso y selección de tecnologías, así como su asimilación dentro de la organización.
Explotación Uso de tecnologías que ya forman parte de la base tecnológica de la empresa; puede incluir la aplicación, la combinación o desarrollo incremental de tecnologías para satisfacer una oportunidad de mercado que ha sido identificada, o la realización de su valor a través de la licencia, venta o Joint Venture.
Protección Reconoce y protege la ventaja comercial que puede generar el control de tecnologías clave; en un sentido más amplio, se relaciona con la preservación de la base de conocimientos de la empresa y la minimización del riesgo de transferencia no planeada de tecnología fuera de la organización.
Fuente: Elaboración propia, según Medellín (2006: 145)
Tabla 3. Niveles de implementación del TMAP
Nivel Concepto
Visión Estratégica Habilita un marco de trabajo, el cual desarrolla el enlace entre los objetivos de la organización y las capacidades tecnológicas, para definir el territorio a avalorar e identificar áreas tecnología-negocio, para así permitir investigación más detallada.
Visión de ProcesoPermite a las áreas identificadas en la visión estratégica ser investigadas en más detalle, trazando y evaluando el manejo de tecnologías, actividades y procesos. Esto permite identificar áreas amplias y áreas con debilidades para profundizar su investigación
Visión de Investigación
Se enfoca en actividades específicas de manejo de tecnologías y áreas de proceso, proyectando y valorando la efectividad de esas actividades por comparación con modelos genéricos de procesos. Esto permite enfocarse en la ejecución de planes de mejoramiento, o pueden ser utilizados para soportar el desarrollo de nuevos procesos.
Traducción y elaboración propia, Fuente: Phaal (2000:3)
De acuerdo con el Phaal, cuando aplicamos el modelo TMAP es posible:
41
“..acompasar un amplio rango de actividades de manejo de tecnologías y procesos en la empresa, profundizando cada etapa desde la perspectiva estratégica hasta el enfoque operacional. De esta forma, las etapas de visión de proceso y visión de investigación pueden ser aplicadas más de una vez, en diferentes áreas del negocio.” (Phaal 2000: 4)
Se ha considerado que el modelo TMAP goza de las siguientes ventajas:
1. Presenta una visión amplia de los elementos clave de la GT.
2. Proporciona vocabulario común de GT para ser manejado en la organización.
3. Por su simplicidad es accesible.
Además, se reseñan las limitaciones del modelo, que son:
1. El modelo no está vinculado directamente a las actividades de la organización, por lo
que requiere ser interpretado.
2. Los diferentes niveles de GT no están explícitamente indicados.
3. El modelo se presenta de manera genérica y no está ligado a un ambiente particular
de industria o negocio.
Por otro lado, en España la Fundación COTEC1 propone una serie de pautas
metodológicas que constituyen su modelo, compuesto por cinco (5) elementos de la
gestión tecnológica: vigilar, focalizar, capacitarse, implantar y aprender. Estos
elementos también componen el proceso de innovación. Estas pautas son descritas en
el documento conocido como Temaguide, el cual recoge las tareas y preocupaciones
1 Fundación COTEC, junto a Centrim de la Universidad de Brighton, Irim de la Universidad de Kiel, Manchester Business School y la empresa española Socintec school y la empresa española
42
fundamentales para una adecuada GT, aportando un conjunto de herramientas y
ejemplos de aplicación. Este modelo comprende un compendio de actividades que se
explican a continuación en la Tabla 4.
Tabla 4. Elementos del modelo de innovación de COTEC
Elemento Concepto
Vigilar Consiste en la exploración continua del entorno (interno y externo), basada en los objetivos de la organización, para identificar y procesar las señales o indicios de una innovación potencial.
Focalizar Trata esencialmente de adoptar decisiones con compromiso. Es seleccionar la estrategia a seguir según los objetivos de la organización. Se emplea la información recabada en la fase vigilar
Capacitarse Abarca el conjunto de actividades dirigidas a dotar organización de competencias para el correcto funcionamiento del proceso de innovación, tanto en lo que compete a conocimientos como a tecnología o equipos.
Implantar Este es el núcleo del proceso innovador, consiste en materializar la innovación propiamente dicha, que puede ser a través del desarrollo y puesta en mercado de un nuevo servicio o la ejecución de un proceso nuevo o mejorado.
Aprender Completa el proceso de innovación, recogiendo los aprendizajes y conocimientos adquiridos en el proceso, identifica lecciones aprendidas para mejorar el desempeño. Puede ser aprendizaje empresarial o aprendizaje tecnológico.
Fuente: Elaboración propia, según COTEC (2004) Pags 84-87
En México, existe el modelo propuesto por el Premio Nacional de Tecnología
(PNT), el cual es el organismo impulsor de la innovación entre las organizaciones esa
nación, el cual viene presentando un modelo de GT sustentado en los siguientes
principios:
43
“a) La identificación, selección, asimilación, desarrollo y despliegue de tecnologías, que constituyen elementos de competitividad de las organizaciones; b) la gestión de los conocimientos que generen un desempeño distintivo en algún o algunos de los atributos de los productos y/o servicios que ofrece la organización, aceptando la heterogeneidad de las empresas en sus recursos y capacidades; c) la ventaja competitiva se sostiene a través de barreras a la imitación, capacidades organizacionales difíciles de replicar y de acceso restringido a la competencia; d) la renovación de las capacidades distintivas permiten mantener la posición competitiva de la organización a través del tiempo.” (Medellín 2006:146)
Para el PNT, desde el año 2005 define las siguientes actividades como básicas
para hacer GT: Vigilar, planear, alinear, habilitar, proteger, implantar. Se explican a
continuación en la Tabla No. 5
Tabla 5. Procesos de gestión de tecnología incluidos en el modelo del PNT.
Funciones de Gestión de Tecnología
Procesos de Gestión de Tecnología
Vigilar - Benchmarking - Elaboración de estudios estratégicos de mercados y
clientes. - Elaboración de estudios estratégicos de competitividad - Monitoreo tecnológico
Planear - Elaboración de Plan Tecnológico
Alinear - Incorporación de la tecnología a las áreas de la
organización - Integración de la gestión de tecnología
Habilitar - Adquisición de tecnología: compra, licencia, alianzas, otros - Desarrollo de tecnología: investigación y desarrollo
tecnológico, escalamiento, etc - Transferencia de tecnología - Asimilación de tecnología. - Gestión de cartera de proyectos tecnológicos - Gestión de personal tecnológico - Gestión de recursos financieros - Gestión del conocimiento
Proteger - Gestión de la propiedad intelectual
Implantar - Innovación de proceso - Innovación de producto - Innovación organizacional
Fuente: PNT, Guía de participación 2005, citado por Medellín (2006:149)
44
Cabe hacer la aclaración que el modelo de GT planteado por el PNT cambió a
partir del año 2005. Para el modelo anterior eran válidas prácticas de planeación
estratégica, sistemas de calidad, patrimonio tecnológico. A partir del año 2005 ya no
se solicitan las prácticas antes mencionadas, sólo se piden estos 19 procesos de
gestión de tecnología, y además se precisa qué información se tiene que reportar, lo
cual permite evaluar qué tan sistematizadas y maduras son sus prácticas.
2.2.3. Servicio
Explicar apropiadamente el tema de los servicio se torna algo complicado, debido
a que el servicio tiene la característica de ser intangible en la mayor cantidad de sus
formas, como el servicio de taxis, el servicio doméstico, el servicio de soporte
informático, entre otros.
De los diferentes conceptos de servicio podemos citar el presentado por el
departamento de industria australiano, citado por COTEC (2004), quien define en su
informe de revisión del sector servicios (2000): “Los servicios proporcionan ayuda,
utilidad o cuidados, experiencia, información u otro contenido intelectual, siendo la
mayor parte del valor intangible en lugar de residir en un producto físico”. (COTEC,
2004:33).
Para los autores Albrecht y Ron (2007), servicio es “suministro de productos
intangibles en general”.
Profundizando más, la pregunta ¿en qué consiste el servicio? tiene una respuesta
que presentan los expertos en servicio Gadrey, Gallouj y Weinsteinl, citados por Cotec
(2004), quienes señalan que:
“Producir un servicio es organizar una solución aun problema que no implica principalmente suministrar un producto. Consiste en poner a disposición del cliente un conjunto de capacidades y competencias (humanas, tecnológicas y organizativas) y organizar una solución, que puede ser proporcionada con distintos grados de precisión.” (Cotec, 2004:33)
45
De acuerdo a Shelp (1984) citado por Albrecht y Ron (2007) el servicio puede
clasificarse en cinco tipos, cada uno corresponde al desarrollo de una serie de etapas y
condiciones económicas paralelas por las que ha pasado la sociedad occidental y por
donde transitan actualmente muchos de los países en desarrollo. A continuación se
enumeran cada uno de los tipos:
• Servicio personal no calificado
• Servicios personales calificados
• Servicios industriales
• Servicios masivos para consumidores
• Servicios comerciales de alta tecnología
El servicio comercial de alta tecnología surge a partir del advenimiento de las
nuevas tecnologías, la biotecnología, los rayos láser, los satélites y todos los adelantos
tecnológicos. Se consideran en este grupo los técnicos especialistas en reparación de
equipos avanzados, como los robots, asesores científicos, consultores gerenciales,
investigadores universitarios y programadores de software. Las tareas de estos
especialistas están muy bien organizadas, integradas y administradas. Dentro de este
tipo podemos ubicar los servicios TIC.
Se puede deducir entonces que el Servicio de Alta Tecnología involucra el uso y
manejo de elementos tecnológicos sofisticados, con tareas definidas y organizadas que
deben ser gerenciadas adecuadamente. A esta categoría corresponden los Servicios de
TIC.
2.2.3.1 Características del Servicio
El servicio posee sus propias características que lo diferencian de los bienes
físicos, los cuales son expuestos por Cotec (2004) de la siguiente manera:
46
- “Intangibilidad: Los servicios son a menudo intangibles, difíciles de almacenar y de transportar. Es complicado demostrar sus características y cualidades a los clientes potenciales.
- Interactividad: Los servicios, generalmente, conllevan un alto nivel de interacción entre el proveedor del servicio y el usuario final, por lo que la forma de proveer el servicio adquiere especial relevancia.
- Importancia del capital humano: Las capacidades y competencias de las personas que “producen” el servicio son uno de los principales factores que afectan a su calidad final.
- Heterogeneidad: La estandarización es difícil en cuanto que el resultado final depende en gran medida de las personas que lo proveen y del entorno. Además, uno de los factores clave en los servicios es la necesidad de su adaptación a las exigencias particulares de cada cliente o grupo de clientes.
- Inapropiabilidad: Los servicios son difícilmente apropiables y protegibles. El sistema actual de patentes, tal como está concebido, posee un enfoque marcadamente industrial y no resulta de gran utilidad para la protección de los servicios”. (Cotec, 2004:30)
De igual manera, Se considera apropiado a la intensión de este estudio el enfoque
que los autores Albrecht y Ron (2007) presentan sobre las características del Servicio,
que enumeran a continuación:
“1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia.
3. El “producto” no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente, el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existía todavía y no se puede mostrar.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”. Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apología son los únicos medios recursivos para la satisfacción del cliente.
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de la producción, como sería el caso de una situación de manufactura.
47
8. La presentación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio.
9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfacción con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.
10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio.“ (Albrecht y Ron: 2007, 40-41)
Todas estas características son perfectamente válidas y pertinentes a este estudio,
dado que se consideran descriptoras del Servicio en Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC).
2.2.4 Gerencia de Servicio
Resulta de sumo interés incluir otro concepto necesario para el estudio, como es el
concepto de Gerencia de Servicio, que de acuerdo a Albrecht (1997) puede ser definido
como “un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo
recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación del negocio”.
Es importante considerar además las reflexiones más recientes del mismo autor,
quien adicionalmente indica que
“La gerencia de servicio es un concepto transformacional, creemos. Es una filosofía, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitudes, y –tarde o temprano- un conjunto de métodos. Transformar toda una organización en una entidad orientada hacia el cliente requiere tiempo, recursos, planeación, imaginación y un enorme compromiso de la gerencia. El proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia monolítica al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones, casi siempre es una cosa difícil de cumplir.” (Albrecht y Ron: 2007, 34)
De igual manera es de importante tratar el enfoque de la gerencia en una
organización de servicio, el cual “… busca crear una cultura de servicio que haga del
servicio excelente al cliente una misión reconocida para todo el mundo en la
organización, inclusive los gerentes.” (Albrecht: 1997, 21)
48
Así mismo, hay que reseñar uno de los elementos del modelo de gerencia de
servicio que plantean Albrecht y Ron: el Triángulo del Servicio; el cual define al cliente
como eje central del servicio y tres elementos básicos que el Proveedor del Servicio
debe considerar, que son: la estrategia, los sistemas y la gente. El triángulo es
representado de la forma que se muestra en el Gráfico 2.
Gráfico 2. Triángulo del Servicio
Gráfico 2. El Triángulo del Servicio. Fuente: Albrecht: 1997
Ampliando el modelo representado en el triángulo, se debe definir estrategia del
servicio como:
“… un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que se distingan muy bien ante los ojos del cliente. Este principio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las líneas inferiores y los empleados del staff. “ (Albrecht y Ron: 2007, 71)
49
En este orden de ideas, se considera la gente al personal de la organización que
atiende al cliente, que es sensible a sus necesidades y crea una impresión favorable en
la mente del cliente que solicita el servicio.
Así mismo, los sistemas son las herramientas diseñadas para satisfacer al cliente,
no sólo a los empleados de la empresa proveedora del servicio; esto es: “El sistema de
servicio es todo mecanismo, físico y procedimental que tiene a su disposición la gente
que presta ese servicio para satisfacer las necesidades del cliente.” (Albrecht y Ron:
2007, 83).
De igual manera, son de especial importancia el cliente y las evaluaciones
constantes que este realiza a la organización proveedora de servicios, conocidas como
momento de verdad, definido por el autor como “.. un episodio en el cual el cliente entra
en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la
calidad de su servicio” (Albrecht: 1997, 24). Existen numerosos momentos de verdad
en cada interacción del cliente con el proveedor del servicio, en cada uno de los cuales
el cliente se forma una idea del mismo y estas evaluaciones serán decisivas para que el
cliente decida si regresará nuevamente a solicitar servicios o no. “La suma de todos
estos posibles momentos de verdad que experimentan nuestros clientes, humanos y no
humanos, traduce la imagen del servicio”. (Albrecht: 1997, 26)
2.2.5 Servicio en Tecnología de Información y Comunicación (Servicio TIC)
Para aplicar los conceptos antes mencionados a los Servicios de Tecnología de
Información y Comunicación, debemos comenzar por definir cómo se entiende en
Venezuela la Tecnología de Información (TI); para ello, consideramos la definición
presentada por la Ley Especial Contra los Delitos Informáticos vigente en la República
Bolivariana de Venezuela, que reza lo siguiente:
50
Tecnología de Información: rama de la tecnología que se dedica al estudio, aplicación y procesamiento de datos, lo cual involucra la obtención, creación, almacenamiento, administración, modificación, manejo, movimiento, control, visualización, transmisión o recepción de información en forma automática, así como el desarrollo y uso del “hardware”, “firmware”, “software”, cualesquiera de sus componentes y todos los procedimientos asociados con el procesamiento de datos. (Ley Especial Contra los Delitos Informáticos, Artículo 2)
Partiendo de la noción de Servicio y lo que es la Tecnología de Información y
Comunicación (TI) en nuestro contexto, podemos entonces definir el Servicio de Tecnología de Información y Comunicación (STIC) como aquel servicio de alta
tecnología, que puede ser tangible o no, que involucra manipulación2, transmisión o
recepción de información en forma automática; que contempla el desarrollo y uso del
hardware, firmware, y el software, cualesquiera de sus componentes y todos los
procedimientos asociados con el procesamiento de datos e información; incluye el
empleo de dispositivos de comunicación entre componentes; de igual modo incluye las
actividades asociadas a la administración y gerencia de los recursos destinados a la
operacionalización de los sistemas propios del manejo de las TIC y la atención de los
usuarios - clientes del servicio.
2.2.5.1 Elementos que componen el Servicio TIC
A continuación se explicarán los elementos que componen el servicio en
tecnología de información y comunicación, para ello se considera adecuado citar a
Domínguez (2008), quien afirma que el servicio está compuesto por un “paquete de
servicio”, conformado de la siguiente manera:
1. Soporte y su Factibilidad, constituido por el recurso físico en sitio y disponible para
ofertar el servicio.
2. Bienes para Facilitar el Servicio, conformado por el material y equipos necesarios
para proveer el Servicio.
2 la obtención, creación, almacenamiento, administración, modificación, manejo, movimiento, control, visualización
51
3. Información necesaria para brindar Servicio. Datos necesarios para ofertar el
Servicio, tanto los que provengan del cliente como del oferente del Servicio.
“4. Servicios Explícitos – Los beneficios observables por los sentidos y que consiste de las características esenciales o intrínsecas de un servicio.
5. Servicios Implícitos – Beneficios psicológicos que el consumidor puede sentir solo vagamente o las características intrínsecas del servicio.
Todas estas características son experimentadas por el cliente y forman la base de su percepción del servicio.” (Domínguez, 2008)
Esta información tiene su relevancia cuando analizamos las características del
servicio y los elementos a considerar al momento de definir estrategia para gestionarlos.
2.2.6 Gerencia de Servicio de Tecnología de Información y Comunicación
Para muchos, la forma de hacer gestión tecnológica en servicios TIC es
implementando ITIL (Information Technology Infraestructure Library), que es un marco
de trabajo con las mejores prácticas destinadas a la entrega de servicios en tecnología
de información y comunicación. Concebida en Inglaterra, ITIL permite ejecutar una
serie de tareas de manera coordinada que en conjunto redundarán en alto nivel de
desempeño para la organización que las practique.
Citando el contenido de los manuales de adiestramiento ITIL de la empresa Pink
Elephant, versión traducida de los manuales desarrollados por esta empresa para dictar
adiestramiento a nivel mundial en estas prácticas, encontramos que
“ITIL brinda un conjunto detallado, consciente y coherente de mejores prácticas con un enfoque hacia los procesos de Administración de los Servicios TI.
Promueve un enfoque de calidad para alcanzar la eficacia y eficiencia en el uso de los sistemas de información para el negocio.” (Pink Elephant: 2007,15)
52
De igual manera, es importante señalar lo que ITIL considera Administración de
los Servicios de TI: “Se relaciona con la entrega y el soporte de los servicios TI que se
adecuen con los requerimientos de negocio de su organización”. (Pink Elephant:
2007,15)
ITIL ha definido sus procesos en versiones, hasta el momento se han presentado
tres (3) versiones, en cada versión se exponen los procesos que ITIL define para
contemplar sus actividades; cada proceso posee su libro que lo explica en detalle. Para
ilustrarlo un poco se puede mencionar que la versión 2 de ITIL contempla los siguientes
libros: Administración de la Infraestructura TIC; Administración de la Seguridad;
Administración del servicio, que contempla la Entrega del Servicio y el Soporte al
Servicio; Administración de Aplicaciones; La perspectiva del negocio; Planeación para
Implantar la Administración del Servicio. La versión tres contempla estos procesos y
centra el estudio de los mismos en el catálogo de los servicios ofertados.
Como parte de la experiencia del investigador, se puede afirmar que los
procesos ITIL son aplicables a empresas de servicios de cualquier ramo. Esta
afirmación se basa en la experiencia vivida por el investigador con personal de
empresas aseguradoras y de la banca, quienes compartieron la experiencia de
adiestramiento en ITIL junto al investigador y manifestaron su entusiasmo con la
actividad, dado que mediante el ejercicio de estas practicas ellos contribuirían
directamente a mejorar sensiblemente el desempeño de sus organizaciones. El estudio
detallado de cada uno de los libros de ITIL escapa del alcance de este trabajo.
Las prácticas de ITIL son prácticas para operar la tecnología en un ambiente de
Servicios, mas no intervienen a nivel estratégico de la organización, para ello contamos
con la Gestión de la Tecnología.
53
2.2.7 Gestión Tecnológica en el Sector Servicios
Existe muy poca información para explicar la GT en empresas del sector servicios.
Sin embargo, según el informe que hiciera COTEC en el año 2004, titulado “Análisis del
Proceso de Innovación en empresas de Servicios”, desarrollado por esta fundación para
contribuir a cubrir la laguna detectada en el conocimiento sobre el proceso de
innovación y su gestión en el sector servicios, se estudian seis (6) empresas españolas
del sector servicios para probar el modelo de GT en este sector. Es importante hacer la
salvedad que el autor indica que el estudio no pudo abarcar empresas de servicios de
telecomunicaciones, empresa desarrolladoras de software ni empresas de consultoría.
Dentro de este estudio, se plantea que para cada elemento del modelo hay que hacer
ciertas consideraciones a la hora de aplicarlo en alguna empresa de servicios, las
cuales se listan en la Tabla 6.
Tabla 6. Elementos del modelo COTEC para Empresas de Servicios
Elemento Concepto Particularidad para el Servicio Vigilar Consiste en la exploración
continua del entorno (interno y externo), basada en los objetivos de la organización, para identificar y procesar las señales o indicios de una innovación potencial.
Vigilancia de: - preferencia, intereses y
satisfacción de los clientes - avances/mejoras de los
competidores y en los proveedores potenciales. - Cambios en regulaciones - Tecnología - Considerar los aportes del
personal interno y asesores. Se considera clave establecer:
los objetivos, las líneas básicas de los elementos a vigilar, lineamientos para levantamiento de información. Prestar atención al manejo de la cercanía con el cliente y herramientas a utilizar.
Focalizar Trata esencialmente de adoptar decisiones con compromiso. Es seleccionar la estrategia a seguir según los objetivos de la organización.
Seleccionar la línea de acción que dará la mayor ventaja competitiva.
Consiste en elaborar y revisar los planes inmediatos y futuros de la organización, los cuales deben aclarar los objetivos, definir los
54
participantes, alinear los elementos de la organización, involucrar a la gerencia en sus compromisos y actividades, establecer los filtros necesarios. Importante considerar las
herramientas a utilizar en la valoración y priorización.
Capacitarse Abarca el conjunto de actividades dirigidas a dotar a la organización de competencias para el correcto funcionamiento del proceso de innovación, tanto en lo que compete a conocimientos como a tecnología o equipos.
Consiste en la adquisición de equipamiento necesario y capacitación del recurso humano. Considerada herramienta fundamental la Gestión de Conocimiento.
Implantar Este es el núcleo del proceso innovador, consiste en materializar la innovación propiamente dicha, que puede ser a través del desarrollo y puesta en mercado de un nuevo servicio o la ejecución de un proceso nuevo o mejorado.
Conceptos clave: Eficiencia, tiempo, coste y calidad.
Indispensable tener buena definición conceptual del proyecto a acometer, definición de roles y responsabilidades del equipo del proyecto, recoger opinión de los clientes y usuarios, gestión adecuada de los cambios ocurridos, sean culturales, organizacionales o de proceso.
Aprender Completa el proceso de innovación, recogiendo los aprendizajes y conocimientos adquiridos en el proceso, identifica lecciones aprendidas para mejorar el desempeño. Puede ser aprendizaje empresarial o aprendizaje tecnológico.
Es clave establecer indicadores que permitan conocer el proceso de innovación, para controlar la relación entre proceso ejecutado y resultados obtenidos. Aplica las técnicas de mejora continua y Gestión del Conocimiento.
Implica alta participación del nivel gerencial.
Fuente: Elaboración propia, basada en COTEC 2004, paginas 91-136.
Para COTEC, el modelo presentado es válido para la mayoría de las empresas del
sector servicios, dado que la mayoría de las empresas estudiadas sí realiza muchas de
las tareas de un proceso formal de innovación, a pesar de que no lo tengan
formalmente estructurado en las empresas estudiadas. Esto quiere decir, que muchas
de las prácticas de GT que se cumplen en las empresas del sector servicios se realizan
de manera empírica y sin un equipo de trabajo formalmente destinado a ellas.
55
Partiendo de estos conceptos, es factible comprender que analizar el la forma de
ejecutar el proceso de gestión tecnológica en una organización de servicios y la forma o
estilo de hacer gestión de servicios de esta misma organización es pensar en tratar con
dos variables diferentes que se tocan en algún punto, lo que en Teoría de Conjuntos se
entiende como la intersección de dos conjuntos diferentes, que son el conjunto de
actividades para gestionar servicios en cualquier organización, sea o no de servicios
TIC, y el conjunto de actividades y funciones de GT, los cuales no todos serán
aplicables en el sector servicios; razón por la cual existe la posibilidad en la práctica de
que esos modelos teóricos se fusionen y generen nuevos estilos de gestión.
El alcance de esta investigación no subyace en la comprobación teórica. La
intención consiste en examinar la realidad para identificar las características propias y
esenciales del proceso de gestión tecnológica en una empresa con particularidades en
la organización de sus estrategias operativas, con el propósito de aportar nuevas
hipótesis que puedan ser de utilidad para renovar la visión tradicional o edificar nuevos
enfoques teóricos sobre la gestión tecnológica en el sector servicios.
2.2.8 Modelo Teórico Conceptual
Se considera pertinente presentar a continuación el concepto de Blanca Chacín
(2008) de Modelo Teórico Conceptual en el presente trabajo, a fin de iniciar la forma de
manejar los resultados que se incluirán posteriormente.
“… es un espacio conceptual que facilita la comprensión de la realidad compleja, ya que selecciona el conjunto de elementos más representativos, descubriendo la relación entre ellos y profundizando en la implicación que la práctica aporta para investigar y derivar nuevos conocimiento.” (Chacín 2008:3)
De la mano con la autora, se coincide con ella en que al obtener, analizar y
estructurar el conocimiento develado en cualquier proceso de investigación, se realiza
la organización de los elementos de conocimiento obtenidos, de forma tal que
contribuye a la sistematización del mismo, ejercicio que pudiera llegar a la identificación
56
de la aproximación a un nuevo modelo de conocimiento, ya sea en el ámbito
universitario o en el de la práctica empresarial.
Teniendo muy en cuenta este razonamiento, se procederá entonces al análisis y
sistematización de la información obtenida en el proceso de investigación del presente
trabajo de grado
57
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
Se expone a continuación una breve descripción de las características de la
organización a estudiar, con el objeto de ilustrarla y facilitar la comprensión de sus
procesos y forma de trabajar, con el fin de analizar las actividades, funciones y factores
que subyacen en la cotidianidad del proceso de Gestión tecnológica de la Unidad
Automatización, Informática y Telecomunicaciones, (en adelante A.I.T.)
3.1 Características administrativas de la organización a analizar.
AIT es la Unidad de Servicios TIC de PDVSA, está ubicada en todos y cada uno
de los negocios y filiales de PDVSA, tanto a nivel nacional como internacional. El
estudio de centrará en la Unidad de AIT que sirve a PDVSA Exploración y Producción
de Occidente, organización que, al igual que el resto de las demás AIT, tiene como
misión ser
“.. la Organización que rige, provee y mantiene los servicios y soluciones seguras en automatización, informática y telecomunicaciones, innovando y actuando, con valores y conductas socialistas, como agentes de transformación en PDVSA y la sociedad, para construir el Socialismo Bolivariano y alcanzar la Soberanía de los Pueblos.” (Plan de Negocios AIT Occidente 2010-2021)
La Unidad AIT ofrece sus servicios a PDVSA como corporación y sus principales
relacionados, lo que significa que se atienden múltiples empresas como PDVSA
Exploración y Producción, PDVSA Gas, PDVSA Servicios, CVP, Deltaven, Bariven,
Intevep, Ministerio del Poder Popular para la Energía y el Petróleo, Misiones, Hospital
Coromoto, entre otros.
De su misión se desprende que es de sumo interés para esta Unidad proporcionar
servicio TIC a las diferentes organizaciones que conforman PDVSA, así como realizar
58
aporte social y cumplir con los lineamientos de soberanía tecnológica del gobierno
bolivariano y el Plan Siembra Petrolera, el Plan de Desarrollo Nacional, así como el
Plan de Negocios de PDVSA.
La organización administrativa de AIT se muestra representada en el Gráfico 3
Gráfico 3. Organización Administrativa de AIT.
Fuente: Documentación Interna AIT (2011).
La organización de AIT está dirigida por un único director nacional, a quien
reportan los gerentes de las regiones y de las diferentes líneas de servicio definidas.
Existe un responsable AIT para cada negocio de PDVSA, el cual tiene un doble
esquema de reporte de actividades: al gerente AIT de su región y al gerente AIT de su
59
Línea de Servicio correspondiente. En Occidente existe una excepción a la regla, el
gerente AIT de Occidente ostenta adicionalmente el cargo de gerente de la línea de
servicios de Servicios de Conectividad y Productividad para el Trabajador
correspondiente a la región occidental del país. Adicionalmente, en Occidente hacen
vida el Gerente AIT de PDVSA Gas Occidente y Gerente AIT de CVP Occidente, a este
último le reportan los Gerentes AIT de las diferentes empresas mixtas que existen en la
región, como Petroquiriquiri, Petroboscán, Petro Regional del Lago (PERLA),
Petrowayuu, Petrocabimas, entre otras.
La forma de organización descrita antes sirve para ilustrar el estilo de gestión
administrativa al que obedece esta organización, centralizado y jerárquico.
3.2 Alcance geográfico de la organización a analizar
Como marco geográfico - operacional se tiene que AIT ofrece, sostiene y mantiene
los servicios de TIC en toda la geografía nacional, ya sea por sus actividades de apoyo
a la exploración o a la producción, a la distribución de crudo y sus derivados o
simplemente apoyando los diversos complejos administrativos de la Corporación.
La organización a analizar es la responsable de proveer servicios TIC a los
estados Zulia, Trujillo, Mérida y Táchira, así como la interconexión del Zulia con las
refinerías en el Edo Falcón. AIT posee un universo de usuarios en occidente de
aproximadamente 20 mil personas, dispersas en la geografía de los estados
mencionados, incluyendo el área lacustre del Zulia.
3.3. Servicios ofrecidos por AIT
Los servicios ofertados por AIT son diez y seis, variados y complejos en si mismos,
para los cuales cuenta con un equipo de profesionales altamente calificados para la
provisión del servicio y mantenimiento de la plataforma asociada al mismo.
60
Entre los servicios podemos contar: servicios de telefonía fija y móvil, de red de
datos, servicio de Internet e intranet; servicio de radiocomunicaciones; servicio de
videoconferencia; servicio de ambiente de trabajo colaborativo, el cual incluye el correo
electrónico y las facilidades de comunicación en línea; servicio de almacenamiento de
información en carpetas electrónicas, servicio de almacenamiento y respaldo de
información, servicio de aplicaciones administrativas, especializadas y del negocio;
facilidades de impresión, que contempla tanto impresoras como plotters y scanners; y
servicio de dotación de equipos.
Adicionalmente, se incluyen en el catálogo lo referente a la atención, recepción y
registro de solicitudes de los usuarios a través del Centro de Servicios Integrales AIT.
Los servicios de AIT son graficados en el Gráfico 4, que se presenta a continuación:
Gráfico 4. Catálogo de Servicios de AIT Occidente
Fuente: Documentación interna. Plan de Negocios AIT (2006-2021)
Muchos de estos servicios son producto del concurso de más de un equipo de
trabajo, razón por la cuál es indispensable la convivencia, cooperación y coordinación
de actividades entre cada uno de ellos, lo que amerita en muchos casos que sean
celebrados Acuerdos de Servicios entre diferentes equipos, inclusive entre equipos de
trabajo situados entre diferentes regiones del país.
61
Con esta gama de servicios AIT apoya las actividades administrativas,
operacionales (de exploración, de perforación, de mantenimiento) y comerciales, de
toda PDVSA en la región occidental de Venezuela, abarcando la geografía de la nación
con más de 20 mil usuarios en la región occidental del país, siendo la Unidad de
Servicios TIC de gran importancia por la extensión territorial que abarca, la multiplicidad
de empresas receptoras del servicio que maneja, la cantidad de usuarios que atiende y
la variedad y complejidad de sus servicios.
3.4 Organización por Procesos de AIT
Para hacer realidad la coordinación de las diferentes actividades, AIT ha ideado
una estructura organizacional “por proceso” que pretende definir, explicar y normar
cómo es la relación entre los diferentes equipos de trabajo, cuáles son los elementos
básicos para iniciar la actividad (entradas del proceso) y cuáles son las salidas o
productos obtenidos luego de participar en el proceso de AIT. Esta estructura es válida
para todos los AIT, razón por la cual la organización es idéntica en todas las regiones,
cumpliendo todos los mismos procesos, de acuerdo a los mismos documentos
explicativos de los procesos definidos, los cuales fueron elaborados en su oportunidad
con el aporte de representantes de AIT de todas las regiones. Los procesos en
cuestión son diez y ocho (18) y se listan a continuación en la tabla 7.
62
Tabla 7. Procesos que componen la función AIT en PDVSA.
Siglas Proceso AIT ARH Administración de Recursos Humanos ARF Administración de Recursos Financieros CDP Control de la Plataforma DCA Diseño y Custodia de Arquitectura CDG Control de Gestión DIS Desarrollo e Implantación de Soluciones DPP Desarrollo y Promoción de Proveedores FTU Formación TIC para el Usuario ITE Investigación Tecnológica GDC Gestión del Conocimiento GMP Gestión y Mejoramiento de los Procesos GDS Gestión del Servicio GNO Gestión de Necesidades y Oportunidades MAP Mantenimiento a la Plataforma PBS Provisión de Bienes y Servicios PLA Planificación VDU Valoración del Usuario SEG Seguridad
Fuente: Elaboración Propia de acuerdo con documentación Interna AIT
Dada la complejidad de tiene el manejo de los servicios de TIC de esta magnitud,
la Dirección de la Unidad AIT ha creado una Unidad destinada a la investigación y
desarrollo de las TIC para el sector petrolero, denominada Distrito Socialista
Tecnológico (DST), responsables de ejecutar la función de Investigación Tecnológica
(ITE) de AIT, está ubicada geográficamente en Mérida y conformada por personal
altamente calificado para tal función, el cual trabaja en alianza con empresas
consultoras del área de software y la Universidad de Los Andes. Esta Unidad está
fuera del alcance del presente estudio.
Es importante señalar que el proceso Seguridad fue incorporado tardíamente a
AIT, proveniente de la Gerencia Prevención y Control de Pérdidas (PCP) cuando la
definición de los procesos ya había sido completada, razón por la cual de ellos no se
tiene documentación de proceso publicada y es considerada de carácter confidencial.
63
Cada uno de los diez y ocho procesos poseen su diagrama de interacción definido
y su documento de procesos para comprenderlo y manejarlo adecuadamente, a fin de
poder considerar todos las particularidades que cada uno posee. A continuación se
presenta en la Tabla 8 un resumen de los objetivos de los principales procesos
operativos de AIT y las palabras clave que los definen, a fin de ilustrarlos para este
estudio. Los procesos fueron organizados según la naturaleza de su actividad en:
procesos administrativos, procesos operativos, procesos de planeación, procesos
dirigidos al cliente, procesos dirigidos a regular la relación con el proveedor, proceso de
investigación.
Tabla 8. Detalle de los Procesos que ejecuta AIT
Sección Procesos Operativos Proceso CDP Nombre Control De la Plataforma Objetivo 1. Mantener de forma exacta, permanente y actualizada la información de todos los
activos que conforman la plataforma tecnológica soportada por AIT, a lo largo de su ciclo de vida. 2. Minimizar el impacto en los servicios AIT que soportan las operaciones del negocio durante la implementación de variaciones en la plataforma, asegurando el uso eficiente y oportuno de métodos, normas y procedimientos estandarizados. 3. Proveer y custodiar la información exacta de los elementos configurables de los activos de tecnología de información que conforman la plataforma de AIT.
Alcance Inventario de componentes de la Plataforma (hardware y software)
Monitoreo del desempeño de los elementos de la Plataforma Palabras Clave
Inventario Control de Cambios en la Plataforma
Proceso GDS Nombre Gestión del Servicio Objetivo Gestionar eficazmente las solicitudes de servicios AIT del usuario interno o externo a
fin de satisfacer sus necesidades, asegurando la continuidad operativa de su ambiente de trabajo, los niveles de productividad y calidad acordados para que PDVSA alcance los objetivos de negocio planteados.
Alcance Verificación y actualización de datos de identificación y ubicación de los usuarios Registro y clasificación de las solicitudes de servicios realizadas por los usuarios de AIT. Investigación, diagnóstico y soporte inicial para restaurar la operación normal del servicio Monitoreo y seguimiento de soluciones a casos abiertos de forma proactiva Envío de encuesta de satisfacción.
Palabras Clave
Servicio Atención a Usuarios/Clientes Registro de Solicitudes Monitoreo y seguimiento de soluciones
Proceso MAP Nombre Mantenimiento a la Plataforma AIT Objetivo Preservar la función de la plataforma AIT mediante el Mantenimiento detectivo,
64
predictivo, preventivo y correctivo oportuno conforme a los acuerdos de calidad establecidos, a fin de dar continuidad operativa al Negocio, minimizando las interrupciones e incrementando la disponibilidad de la plataforma, para evitar pérdida de producción directa o indirecta que pueda ocasionar incrementos en el costo de los productos generados y comercializados por PDVSA.
Alcance Identificar y cuantificar riesgos por problemas en la plataforma AIT. Determinar y ejecutar tareas de mantenimiento que permitan minimizar los riesgos en la plataforma AIT instalada. Identificar procesos de deterioro de equipos y/o sistemas que conforman la plataforma AIT. Elaborar, ejecutar y optimizar frecuencias de mantenimiento Monitorear la plataforma AIT.
Palabras Clave
Mantenimiento Monitoreo
Proceso SEG Nombre Seguridad AIT Objetivo Velar por el seguro funcionamiento de las facilidades de AIT, a fin de evitar la incursión
de intrusos en la plataforma AIT que puedan ocasionar incidentes en la operación de la misma.
Alcance Instalación, configuración y monitoreo de facilidades de seguridad para detección y exclusión de intrusos. Definición de estándares para seguro acceso a las facilidades de AIT y velar por su cumplimiento.
Palabras Clave
Seguridad Detección de intrusos.
Sección Procesos de Planeación Proceso DCA Nombre Diseño y Custodia de la Arquitectura Objetivo Generar, divulgar, custodiar y evaluar permanentemente, políticas, normas, estándares
y mejores prácticas que guíen el diseño, configuración, implantación, operación, mantenimiento y evolución de los componentes y servicios de la plataforma AIT de PDVSA y sus interrelaciones, a fin de garantizar soluciones integrales coherentes ajustadas a las necesidades y características de la Corporación.
Alcance directrices para el desarrollo armónico de las soluciones de AIT que requiere la Corporación
Palabras Clave
Directrices, políticas, normas, estándares y mejores prácticas modelo de arquitectura
Proceso GNO Nombre Gestión de Necesidades y Oportunidades Objetivo • Identificar, determinar y administrar soluciones tecnológicas integrales de A.I.T. de
alta calidad, eficientes y efectivas en términos de costo y oportunidad, que apalanquen las metas y objetivos de PDVSA, alineadas con el Proyecto País, agregando valor significativo y cumpliendo con estándares, normas y lineamientos adoptados por PDVSA. • Identificar, generar, promover y gestionar el catálogo y los acuerdos de servicios con los niveles de rendimiento ofrecidos a los usuarios, en soluciones tecnológicas integrales de Automatización, Informática y Telecomunicaciones.
Alcance Elaboración de propuestas, Acuerdos de Servicio, Cierre de Brechas en uso de TI de los usuarios, Administración del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales y la Cartera de Proyectos.
Palabras Atención a necesidades de los usuarios
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Clave Acuerdos de Servicio Catálogo de Servicios Cartera de proyectos tecnológicos.
Proceso DIS Nombre Desarrollo e Implantación de Soluciones Objetivo Definir e implantar soluciones integrales de AIT, según estándares y normas de la
Corporación. Alcance Conceptualización, formulación, definición, desarrollo, implantación operacionalizar,
puesta en marcha de soluciones de AIT. Palabras Clave
Soluciones Estándares / normas
Proceso PLA Nombre Planificación AIT Objetivo Generar, divulgar, hacer seguimiento y evaluar a: 1) Los Planes de Negocios AIT de
Filiales / Negocios / Servicios Comunes 2) Plan de Negocios consolidado e integrado de la Función AIT, 3) Planes Operacionales, 4) Los análisis de riesgos que aseguren la viabilidad de los Planes con el fin de cubrir las necesidades y oportunidades identificadas en el portafolio de iniciativas estratégicas y tácticas actualizado y cumpliendo con las líneas estratégicas de PDVSA.
Alcance -Análisis de las Líneas Estratégicas de PDVSA, las cuales comprenden las respectivas de la Nación, el MPPEP y la Corporación, Modelo de Negocio de PDVSA. - La definición de la Orientación Estratégica de AIT: misión, visión, análisis DOFA, definición de objetivos estratégicos. - La definición de lineamientos y estrategias Tecnológicas de la Función (AIT, Promoción y Desarrollo Nacional, Seguridad). - Diseño y divulgación de la normativa y metodología aplicable para la elaboración de los Planes de Negocios. - Generación de Plan de Negocios AIT
Palabras Clave
Alineación Planeación
Sección Procesos administrativos Proceso CDG Nombre Control de Gestión Objetivo Evaluar la gestión de AIT mediante un sistema de seguimiento, medición, control e
información, capaz de asegurar el direccionamiento de la gestión, para un efectivo desempeño actual y futuro de la organización.
Alcance − Coordinación y alineación del proceso de Control de Gestión a los objetivos estratégicos de AIT.
− Definición y actualización del modelo de control, sistema de medición y estándares de medición.
− El establecimiento de estándares en métricas, evaluación y comparación. − La captura, codificación y generación de indicadores de gestión, producto de la data fuente de la operación.
− El diseño, actualización y homologación de los Indicadores de Gestión. Palabras Clave
Medición, seguimiento y control de Gestión Indicadores de Gestión
Proceso ARH Nombre Administración de Recursos Humanos Objetivo Atender las actividades propias de la administración del recurso humano de la
organización Palabra Clave Recurso Humano Proceso ARF
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Nombre Administración de Recursos Financieros Objetivo Hacer seguimiento al manejo de los recursos financieros con los que cuenta AIT para
sus manejos operativos, de proyectos, del recurso humano de la organización. Palabras Clave
Recursos Financieros; Presupuesto
Proceso GDC Nombre Gestión del Conocimiento Objetivo Potenciar los mecanismos de generación de valor en la organización a partir de su
capital intelectual. Alcance Capturar, crear, actualizar, organizar, preservar, transferir, divulgar, medir y evaluar el
conocimiento en la organización. Impulsar el cambio cultural, organizacional y tecnológico para que fluya el conocimiento en AIT.
Palabras Clave
Conocimientos del personal Cambio cultural en el personal
Proceso GMP Nombre Gestión y Mejoramiento de Procesos Objetivo Administrar el sistema de gestión de la calidad AIT, generando acciones sistemáticas y
planificadas que proporcionen el mejoramiento permanente de los procesos y la gestión de la calidad esperada en los servicios de AIT.
Alcance Promoción, divulgación, implantación y aseguramiento del cumplimiento de la Política de Calidad de AIT y del plan de mejoramiento de los procesos.
Palabras Clave
Mejoramiento de los Procesos Control de calidad en las actividades de AIT
Sección Procesos dirigidos al Usuario-Cliente Proceso FTU Nombre Formación TIC para el Usuario Objetivo Garantizar al personal de PDVSA la facilitación de los aprendizajes en el uso de las
soluciones tecnológicas soportadas por la gerencia AIT. Alcance Atención a necesidad del conocimiento de los usuarios y elaboración de productos
educativos dirigidos a los mismos. Palabras Clave
Adiestramiento a Usuários
Proceso VDU Nombre Valoración del Usuario Objetivo Conocer la percepción de los usuarios, de las Funciones Corporativas, Filiales y
Negocios para mejorar las soluciones y servicios suministrados por AIT Alcance Evaluación del nivel de satisfacción del usuario
Palabras Clave
Satisfacción del usuario
Sección Procesos dirigidos a regular la relación con el proveedor Proceso DPP Nombre Desarrollo y Promoción de Proveedores Objetivo Incrementar la participación de proveedores nacionales en la provisión de obras,
bienes y servicios de AIT, promoviendo fundamentalmente PyMES, PyMIS, Emprendedores, Profesionales, Cooperativas y EPS y activando mecanismos de formación y capacitación en términos de calidad, ambiente, seguridad, disponibilidad, confiabilidad y costos requeridos por PDVSA.
Alcance Aplica a: Sector académico e I&D Palabras Plan de sensibilización
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Clave Alineado a los planes de la nación y de PDVSA Establece convenios, Impulsa proyectos
Proceso PBS Nombre Provisión de Bienes y Servicios Objetivo Satisfacer las necesidades de Provisión de Bienes/Servicios tecnológicos de A.I.T.
requeridas por las regiones y negocios de la Corporación, cumpliendo con las leyes, reglamentos y lineamientos corporativos establecidos para tal propósito.
Alcance Ejecución del Plan de Procura Coordinar la elaboración de los contratos con los Proveedores para la Dotación de Bienes y Servicios Dotación de bienes, servicios y servicios profesionales tecnológicos, que incluye: materiales, activos fijos y activos móviles tecnológicos, activos de propiedad intelectual, servicios de Consultoría, Asesoría, Mantenimiento de equipos y Soporte técnico, garantizando los mejores niveles de calidad.
Palabras Clave
Adquisición de insumos. Contrata proveedores
Sección Investigación Proceso ITE Nombre Investigación Tecnológica. Objetivo Profundizar y generar conocimientos en las disciplinas: Automatización, Informática y
Telecomunicaciones y ciencias relacionadas, con el fin de transformarlos en “Soluciones Tecnológicas” innovadas, diferenciadoras, de alto impacto en los negocios medulares de la empresa, en sus propósitos estratégicos y políticos y en el sector energético nacional, apuntalando la Soberanía Tecnológica de PDVSA y el País.
Alcance Elaborar la estrategia de investigación tecnológica en AIT. Identificar estudios y tecnologías Formular convenios de investigación: nacionales e internacionales. Constituir, potenciar y mantener una red de Investigación y red tecnológica Coordinar y evaluar pruebas de tecnología. Divulgación de tecnología
Palabras Clave
Investigación Tecnológica Convenios de Investigación Red de investigación
Fuente: Elaboración propia de acuerdo con documentos AIT de cada proceso
Todos estos procesos organizados de acuerdo a su naturaleza constituyen
información de gran valor para esta investigación, dado que permiten identificar las
actividades que realiza cada equipo de trabajo de acuerdo a su proceso, y cuáles de
estas actividades se corresponden directamente a las actividades de GT de acuerdo a
los modelos definidos, para finalmente poder determinar si siguen algún patrón definido
por alguno de los modelos o poseen el suyo propio.
68
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo se refiere al diseño y a los aspectos metodológicos de la
investigación. Ha sido organizado en siete secciones: determinación del objetivo que se
persigue, el tipo de investigación y su estrategia técnica metodológica; los criterios de
selección del caso a analizar; las técnicas de recolección de datos y los instrumentos
empleados; el proceso de validación de los instrumentos; el proceso de análisis e
interpretación de los datos; la confiabilidad de los resultados; todo ello con la finalidad
de sistematizar resultados y concretar la descripción de las actividades y funciones de
Gestión Tecnológica en la Unidad de Servicios de Tecnología de Información y
Comunicación en PDVSA Exploración y Producción (EyP).
4.1 Determinación del objetivo que se persigue:
En este trabajo se estudiaron las características de la GT en la Unidad de
Servicios de Tecnología de Información y Comunicación (A.I.T) en PDVSA Exploración
y Producción (EyP).
Para determinar el objetivo general del estudio, el investigador se apoyó en su
experiencia como miembro participante en la organización estudiada. En ésta condición
fue posible construir desde la praxis el argumento teórico mediante el razonamiento
inductivo.
Los modelos teóricos sobre GT y los conceptos básicos de Gestión de Servicios
referenciados en el marco teórico ayudaron a comprender las características de la
realidad, al momento de observar el proceso de la gestión tecnológica en la
organización de servicios de información y comunicación seleccionada. Se consideró el
concepto de Modelo Teórico como herramienta para presentar las conclusiones
obtenidas.
69
Este movimiento del razonamiento ascendente de la praxis a la teoría, sumada al
proceso de revisión bibliográfica, permitió que el investigador lograra enfocar el estudio
hacia la descripción del proceso de GT en relación al desempeño que AIT realiza en su
gestión diaria en el soporte de la tecnología que administra y la posterior obtención de
una propuesta de Modelo Teórico de GT para Organizaciones de Servicios TIC.
Para alcanzar el objetivo general del estudio se procedió a ejecutar los siguientes
objetivos específicos.
1) Identificar las actividades asociadas a la Gestión Tecnológica en las unidades de
Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
2) Determinar las funciones del proceso de Gestión Tecnológica en las unidades de
Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
3) Diagnosticar los factores influyentes en los procesos de Gestión Tecnológica en
las unidades de Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
Para la determinación de los objetivos específicos, en la Tabla 9, se resume el
método empleado, los criterios básicos, las técnicas de investigación manejadas y los
instrumentos aplicados para su realización.
Tabla 9. Resumen de la metodología empleada.
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
Método Criterios Básicos
Técnicas de investigación
Instrumentos
Cualitativo/ estudio de casosStake (2007)
Identificación de actividades de GT Triangulación
Observación
Revisión documental
Entrevista
Encuesta
Hoja de Registro de Información
Matriz de análisis comparativa
70
Es importante comprender que las variables: actividades, funciones y factores de
GT fueron tomados de las actividades contempladas en los modelos de GT presentados
por los autores en el marco teórico. En este proceso el investigador seleccionó cuáles
modelos de GT consideró ajustados a organizaciones de servicio similares a la
estudiada.
Con ocasión del tercer objetivo referente a la identificación de los factores
influyentes que explican el desempeño de AIT en su gestión, es apropiado indicar que
la búsqueda de estos factores, fue teóricamente sustentada y encaminada hacia el
proceso de GT en una organización de servicios, de acuerdo a los conceptos teóricos
manejados, los apuntes obtenidos en el proceso de observación y a los aportes
realizados por los antecedentes al estudio, elementos que a su vez fueron contrastados
con los hallazgos hechos en el proceso de los objetivos anteriores, todos ellos
recopilados en matriz cuyo modelo se presenta en el Anexo D.
4.2 Tipo de Investigación y su estrategia técnica metodológica
A fin de cumplir con los objetivos de la investigación y responder a las preguntas
planteadas en el aparte anterior, se adoptó una investigación inductiva, descriptiva, con
estrategia de investigación cualitativa basada en el método estudio de casos, bajo el
paradigma del diseño de caso único.
Se estudió la realidad ocurrida en la organización analizada a fin de determinar
cuáles actividades y funciones de GT ella realiza y así poder determinar si las mismas
siguen algún modelo teórico o, si por el contrario, se sigue un modelo propio. El método
de investigación seleccionado es de carácter interpretativo, basado en la consecución
del sentido de los datos, mediante el estudio de casos y el método de análisis de
variables en profundidad según Stake 1999.
Esencialmente el diseño de esta investigación valora el significado que brota de la
praxis empresarial pública en cuanto al manejo de la variable gestión tecnológica en
71
servicios de TIC, con el propósito de dirigir nuevas orientaciones conceptuales o
hipótesis que nutran la teoría existente en el marco del desarrollo de la disciplina en
Venezuela, considerando el proceso de cambios organizacionales que ha ocurrido a
partir del proceso de transformación socioeconómico nacional en el último siglo.
La estrategia técnica metodológica es el estudio intrínseco de casos con el manejo
de análisis de variables en profundidad. Esta técnica de investigación sostiene un
proceso introspectivo en el cual el investigador es participante y procura comprender
un fenómeno preseleccionado para construir una interpretación científica de la realidad
en cuestión.
La investigación con estudio de casos es entendida de acuerdo a Stake como el
procedimiento a emplear cuando deseamos entender suficientemente el objeto de
estudio, cuyo objetivo explica de la siguiente manera:
“El cometido real del estudio de casos es la particularización, no la generalización. Se toma un caso particular y se llega a conocerlo bien, y no principalmente para ver en qué se diferencia de los otros, sino para ver qué es, qué hace. Se destaca la unicidad, y esto implica el conocimiento de los otros casos de los que el caso en cuestión se diferencia, pero la finalidad primera es la comprensión de este último.” (Stake 1999: 20).
Es importante señalar que para Stake el Estudio de Casos no es un examen de
muestras, aquí la selección del caso obedece a criterios establecidos, como en esta
oportunidad para medir la efectividad de un programa. Para el autor no tiene
importancia si la cantidad de casos estudiados representa convincentemente la
totalidad de la población estudiada, es de interés estudiar en profundidad el objeto de
investigación, dado que constituye una gran oportunidad para desarrollar
generalizaciones menores que surgirán de la interpretación de actividades, problemas o
respuestas que emerjan de la población estudiada y del profundo examen de la variable
analizada.
Según la categorización desarrollada por el autor, el presente es un estudio
intrínseco de casos, dado que se estudiará la efectividad de un programa.
72
4.3 Los criterios de selección del caso a analizar
La empresa objeto de estudio se seleccionó dada la importancia de las actividades
que realiza y el rol protagónico que desempeña, por ser parte de la principal empresa
productora del país, que está obligada por los Planes de la Nación y por las Metas del
Milenio a ser organización impulsora del proceso de implantación de las TIC en la
república.
Se estudió específicamente la Unidad de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones (A.I.T.) de PDVSA Occidente, responsable de proveer el servicio
de TIC en la región, tanto para PDVSA como para sus relacionados, como el Ministerio
del Poder Popular para la Energía y Petróleo, las Misiones, el Hospital Coromoto y las
Empresas Mixtas de la región, entre otros. Esta Unidad funge como proveedora de al
menos 16 servicios denominados “servicios comunes”, esto es, es la unidad proveedora
de los servicios de telefonía, red de datos, radiocomunicaciones, correo electrónico,
entre otros, para dichas organizaciones, contando unos veinte mil (20.000) usuarios de
sus servicios en la región.
La naturaleza misma de PDVSA como principal empresa productora de petróleo
en la nación (que abarca gran parte de la geografía del país), la variedad de sus
servicios (tanto en cantidad como en complejidad) y la cantidad de usuarios (personas)
que se benefician de sus servicios, hacen que la GT en esta organización sea de
particular interés y con características únicas en la nación, que merecen ser estudiadas
y catalogadas.
4.4 Las técnicas de recolección de datos
El evento objeto de estudio es el forma de gestión de la organización estudiada y
las características del mismo. Para ello se emplearon dos fuentes de información, las
cuales serán combinadas posteriormente; la primera según el empleo de instrumentos
de recolección de data: la entrevista en profundidad y la encuesta. Para aplicar estos
73
instrumentos se deben considerar a los participantes en el proceso de provisión de
servicio; esto es, tanto al proveedor como al consumidor del servicio. Para ello se
entrevistó a personas de alto rango en la Unidad de AIT y a usuarios del servicio,
personas de cualquier otra organización que se benefician del servicio dado. La
entrevista fue de tipo abierto, con preguntas que permitieron al entrevistado explicar con
sus propias palabras cómo observa la GT desde su óptica.
El contenido de las entrevistas fue diseñado de acuerdo con elementos
identificados en la teoría de GT y de GS, esto es, permitió al entrevistado describir
cómo se ejecuta el proceso de gerencia en la Unidad estudiada de acuerdo a
parámetros clave identificados en la bibliografía, como lo son: características de la
organización, forma del manejo del recurso humano, la estrategia de adiestramiento
que se ejecuta, forma de ejecución de la investigación en TI en su organización; la
entrevista fue aplicada en el sitio de trabajo del entrevistado, como parte de una
conversación informal con el investigador, cuyo cuestionario se presenta en el Anexo A.
Es importante resaltar que los entrevistados manifestaron su deseo de permanecer en
el anonimato, dado que su único interés es aportar datos a esta investigación sin
violentar las normas de la organización a la que pertenecen.
Las encuestas fueron enviadas por correo electrónico a una población de usuarios
seleccionados de diferentes organizaciones de PDVSA en Occidente, con la finalidad
de sondear su opinión sobre la forma que AIT ofrece el servicio y proponerle formular
sugerencias. El modelo de encuesta se encuentra en el Anexo B.
Como segunda fuente de información se consideró la recolección de información a
través de la observación directa, por parte del investigador, al proceso de planificación y
provisión del servicio en dicha Unidad; mediante la revisión de estatutos e informes
internos de la organización estudiada vinculados con la variable objeto de análisis,
aprovechando la circunstancia en que el investigador es participante en la organización
analizada. En este proceso se empleó mecanismo de registro de información, a través
de la Hoja de registro de observaciones (Anexo C).
74
Como último instrumento a considerar, se desarrolló la Matriz de análisis de datos,
la cual condensa toda la información levantada, permite organizarla de acuerdo a las
palabras clave encontradas, para posterior análisis y conclusiones. Esta matriz abarca
los tres objetivos planteados, al incorporar en su última sección lo correspondiente a los
factores identificados. La matriz se presenta en el Anexo D.
4.5 Proceso de análisis e interpretación de los datos
Para el análisis e interpretación de los datos se partirá de la praxis, se hará la
selección de los elementos clave de la GT y GS a identificar en el proceso de gerencia
de cualquier unidad proveedora de servicios de TIC, a fin de emplearlos como
orientadores para elaborar las entrevistas a proveedores y usuarios del servicio.
Luego del proceso de recolección de datos se procedió a analizar e interpretar la
data a partir de la suma de los elementos individuales que facilitaron la comprensión del
caso: contenidos de entrevistas y encuestas, análisis de los documentos oficiales de los
procesos que ejecuta formalmente A.I.T. y en las observaciones del investigador
apuntadas durante las entrevistas realizadas y su participación diaria en la
organización. En esta fase del proceso de la investigación se logró hacer análisis sobre
aspectos estáticos individualizados en personas y contextos, y sobre aspectos
dinámicos relacionales y de interacción con el medio.
Para recopilar la información base de esta investigación, se cumplieron los
siguientes pasos:
1. Recopilación de antecedentes, para los cuales se hizo arqueo bibliográfico de
revistas de publicación mundial, en castellano, para ubicar casos referenciales, con
intensión de ubicar estudios previos en el área de gestión tecnológica e innovación. Por
medio de este ejercicio pudo ubicarse varios aportes valiosos para la investigación,
tanto nacionales como latinoamericanos, que aportaron elementos clave para la
recolección de datos.
75
2. Análisis de bibliografía relacionada con gestión tecnológica. Para aclarar y
asegurar la orientación del estudio, se hizo revisión de la bibliografía ubicada en Internet
y en las bibliotecas de la región, encontrando varios estudios desarrollados en
Latinoamérica, de publicación reciente, al igual que los documentos de autores clásicos
del tema, como Gaynor. Se realiza el análisis de los modelos de gestión tecnológica
ubicados, se descartan aquellos que no son aplicables a organizaciones proveedoras
de servicios, los cuales se enumeran y se explican en el capítulo II, con el objeto de que
los modelos seleccionados permitan identificar si el estilo gerencial de la organización
estudiada se corresponde con algunos de estos modelos.
3. Levantamiento de información con entes participantes en el proceso de
provisión de servicio, para ello se procedió a elaborar el modelo de entrevista destinado
a los proveedores del servicio y el modelo de encuesta destinado a los usuarios del
mismo.
4. Por último, se diseñó la matriz de análisis de datos que se empleó, que
constituye el instrumento que condensa toda la información e impulsa el análisis de la
misma, muestra los cinco grandes aspectos estudiados: los modelos teóricos, la
experiencia del proveedor de servicio, la opinión de los usuarios/clientes, las
anotaciones del observador participante en la investigación y los factores identificados;
cada uno de estos cuatro elementos serán descritos en características y palabras clave
que los enlazarán para su análisis y posteriores conclusiones y recomendaciones. Ver
Anexo D.
4.6 Triangulación
Una vez recabada e interpretada la información, se procederá a validarla
empleando el método de triangulación de datos. La triangulación más apropiada en
este tipo de casos es aquella que contempla los distintos elementos que conjugan el
estudio: entrevistas, encuestas, observaciones del investigador y los documentos o
materiales impresos de importancia generados por las organizaciones estudiadas.
76
En este estudio se hizo la triangulación a través del empleo de Palabras Clave
para cada uno de los elementos participantes en el análisis de datos, de la siguiente
manera: de la revisión bibliográfica se tomaron los diferentes modelos de GT estudiados
y se listaron en la matriz, luego se clasificaron los datos obtenidos en las entrevistas y
las encuestas, se ubicó la Palabra Clave correspondiente para cada uno de ellos.
Posteriormente se contrastó con los datos recabados mediante observación directa (con
sus correspondientes Palabras Clave) y por último se incorporó la información
recopilada de la revisión y análisis de los documentos de proceso de AIT, para cada
uno de los cuales se identificó el equipo que lo ejecuta y las Palabras Clave que
identifican a la actividad primordial que realizan.
Con toda esta información, se procedió a completar las columnas
correspondientes a los Factores Identificados, donde las Palabras Clave surgen a partir
de la identificación del personaje que realiza la actividad o función y la perspectiva
organizacional (interna o externa) a la cual corresponde.
Por último, se compararon las características de los modelos de GT que se
seleccionaron con las características de la GT de la organización estudiada, a fin de
determinar si cumplen o no estas funciones, o si por el contrario se amplia la cantidad
de funciones que se realizan, lo que constituye una propuesta para un nuevo modelo
teórico de GT, dado que es necesario moldear, dar forma y orden a los elementos
configuradores del conocimiento recabado y las acciones que desde la investigación se
realizan.
4.7 Proceso de validación de instrumentos y la confiabilidad de los resultados
La validez interna en esta investigación se evidencia en la correcta aplicación del
método estudio de casos; la medida en que las observaciones y mediciones son
representaciones auténticas de la realidad y la coherencia de los planteamientos y de la
construcción teórica que orienta el proceso de investigación en sí mismo.
77
La confiabilidad se sustenta en la fase de triangulación dentro del proceso de
investigación. Tal fase permite evaluar la legitimidad de los resultados. Además, la
explicación sobre la utilización de constructos como el ejemplo de: desempeño de AIT
que esta basado en la descripción detallada de sus procesos, con base en sus
documentos oficiales de trabajo, condición que lo hace novedoso y auténtico en su
contenido.
78
CAPÍTULO V
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 Resultados Obtenidos
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de los
diferentes instrumentos de investigación empleados en el presente trabajo de grado.
5.1.1 Resultados de la Observación Directa.
Se muestran a continuación los resultados obtenidos del proceso de observación
directa que el investigador efectuó como participante en el proceso de provisión de
servicios de la organización estudiada, los cuales no tienen orden específico y tampoco
están organizados de acuerdo al responsable de ejecutarlas. Estos datos se presentan
en la Tabla 10.
Tabla 10. Resultados de la Observación Directa
Actividades Identificadas por Observación Directa
A.
Consulta permanente a publicaciones especializadas y portales de proveedores de servicios.
B. Consulta permanente a publicaciones especializadas y portales de proveedores de servicios.
C. Captura de necesidades de servicio, estandarizadas al momento de iniciar el proceso de atención al cliente, las cuales son atendidas y solventadas en tiempo definido
D. Atención a nuevas necesidades de servicio, las cuales por su novedad están
fuera de las necesidades estándar de servicio al cliente y deben ser tratadas de
manera diferente, para analizarlas y determinar su mejor solución. Su tiempo de
solución es prolongado, dado que puede conllevar la realización de un proyecto.
79
E. Atención a las necesidades del cliente plasmadas en su Plan de Negocios
F. Control y registro de equipos suministrados al cliente
G. Reposición de partes y componentes asociados a los equipos, previa solicitud
H. Reposición de consumibles para equipos de impresión
I. Diseño y aplicación de programas de adiestramiento a los usuarios, dirigido al
manejo de las herramientas TIC proporcionadas
J. Capacitación del personal técnico, a fin de maximizar el uso y aprovechamiento
de las facilidades que ofrece la tecnología, a favor de la provisión del servicio
K. Diseño e implementación de esquemas de seguridad que impidan el ingreso de
intrusos y el despliegue de software malicioso (virus) en la plataforma
tecnológica
L. Refuerzo de la cultura organizacional en el personal.
M. Elaboración de planes, de acuerdo a las políticas internas de la organización,
planes y normativa del cliente y regulaciones gubernamentales.
N. Ejercicio de planteamiento y revisión de Acuerdos de Servicio con el Cliente, de
manera periódica, a fin de mejorar la calidad de los servicios ofertados.
O. Registro, seguimiento, control y solución de los incidentes ocurridos en la
plataforma tecnológica.
P. Ejecución de actividades tendientes al mantenimiento de los elementos de la
plataforma tecnológica
Q. Control y disposición de los recursos financieros
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
De igual manera, en el análisis de esta información se pudo identificar una serie de
palabras clave, las cuales se presentan a continuación en la Tabla 11.
80
Tabla 11. Palabras Clave Identificadas en el proceso de Observación Directa
Palabras Clave Identificadas en proceso de Observación Directa A Registro
B Control
C Inventario
D Indicadores de Gestión
E Arquitectura de la Plataforma
F Mantenimiento a la plataforma
G Adiestramiento
H Presupuesto
I Contratados
J Necesidades de los usuarios
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
Toda esta información se integra en el proceso de análisis de datos.
5.1.2 Resultados de las Entrevistas
Se incluyen las entrevistas realizadas a tres representantes gerenciales de la
organización estudiada, quienes amablemente accedieron a ser entrevistados, con la
condición expresa de ser mantenidos en el anonimato por razones de fuerza mayor,
asociadas con los reglamentos de la empresa.
ENTREVISTA NRO 1.
Datos de identificación del entrevistado:
Nombre y Apellido: No desea sea publicado
Empresa en la cual labora: Empresa Mixta en Occidente
Cargo: Gerente AIT en Empresa Mixta
81
Tema de Investigación: Identificar la forma en que la organización analizada realiza
gestión tecnológica.
Fecha de Entrevista: Junio 2010
Pregunta 1:
¿Cómo se hace gestión tecnológica en su organización?
Respuesta:
La organización esta plasmada por proceso, hay un MAP y GDS y Planificación,
tengo un solo grupo para GNO y DIS, solo 2 personas, estoy tratando hacer con ese
personal el mapa de proceso de la organización de AIT), ver las interacciones que se
tienen con otras gerencias, con otras organizaciones de AIT y ver cómo nosotros
podemos automatizar los procesos de esas organizaciones. Quiero tener un panorama
completo de la organización y que esté automatizada.
Cuando la empresa perteneció sólo a la empresa extranjera ellos tenían sus
sistemas; ahora ellos se llevaron todo y sólo puedo montar software que venga
aprobado por AIT Corporativo de PDVSA.
Investigador: ¿Con Software elegido corporativamente?
Respuesta: Sí, exactamente.
Podemos construir algunos sistemas; por ejemplo, en el caso de la gerencia legal,
vamos a hacer un software que lleve la gestión de la gerencia legal, queremos hacer
software en PHP para manejo de todos los procesos de ellos, que casos tienen quién lo
atiende, donde están los recaudos.
Investigador: ¿Tiene Ud. algún plan de actividad adicional a lo que propone la
Organización por Procesos de AIT?
82
Respuesta:
Tengo pensado crear un centro para dar adiestramiento en el área, en la parte
electrónicas y de instrumentación, para que sepan reparar los PLC, dar adiestramiento
en instrumentación, electrónica y hacer una biblioteca técnica, que este disponible para
la gente de la comunidad.
Investigador: ¿Cómo es el manejo de los recursos en CVP?
Respuesta:
CVP ha decidido centralizar el manejo de las licencias de forma centralizada,
desde Puerto La Cruz, todas las empresas mixtas se conectan a los servidores de allá
para acceder a algún software licenciado.
Se cuenta también con otras políticas centralizadas, como la de creación de la sala
de visualización que esta ubicada en Puerto la cruz donde se va a tener software que
mostrara información centralizada de los sistemas Finder, Centinela, SAP, SIGES, entre
otros, que mostrara indicadores que no se han logrado para EyP.
Pregunta 2:
¿El Adiestramiento al personal es elemento de interés en su organización?
Respuesta:
Si, nosotros estamos cumpliendo nuestro plan de adiestramiento anual, ya hemos
recibido varios cursos en SAP para la implementación de SAP Finanzas. Hemos
cumplido, no un 100% pero si hemos cumplido el adiestramiento.
Investigador: El adiestramiento puede ir en tres niveles, el 1ro para realizar la actividad,
luego pueden profundizar un poco para poder aplicar los conocimientos y por ultimo
83
seguir profundizando hasta hacer investigación. ¿En que nivel de adiestramiento están
Uds.?
Respuesta:
Estamos dando el adiestramiento necesario para lograr las competencias del
cargo, no vamos mas allá. (Se refiere a que se remiten a las capacidades básicas para
manejo de las herramientas).
Pregunta 3:
¿Cómo se mide el desempeño de su equipo de trabajo?
Respuesta:
Se tienen indicadores de gestión que miden la actividad de cada equipo de trabajo,
según su naturaleza
Pregunta 4:
¿Tiene su organización relación con organismos, centros de investigación,
universidades o institutos de investigación nacionales o internacionales?
Respuesta:
Este tipo de contactos se realiza a través del Distrito Socialista Tecnológico
Investigador: ¿El Distrito Socialista Tecnológico contacta a las diferentes gerencias AIT
de las Empresas Mixtas para promocionar los productos que ellos elaboran?
Respuesta:
No, AIT en las empresas mixtas no tiene contacto con ellos, ellos ya tienen un
producto llamado el Guardián del Alba, ellos están tratando de que nuestros usuarios
84
conozcan ese sistema, ahora ya elaborado; durante el proceso de desarrollo no tuvimos
contacto.
Fin de la entrevista.
ENTREVISTA NRO 2.
Nombre y Apellido: No desea sea publicado
Empresa en la cual labora: AIT EyP Occidente
Cargo: Gerente AIT Segunda Línea
Tema de Investigación: Identificar la forma en que la organización analizada realiza
gestión tecnológica.
Fecha de Entrevista: Junio 2010
Pregunta 1:
¿Cómo se hace gestión tecnológica en su organización?
Respuesta:
La organización está definida en la “Organización por Proceso” de AIT. Acá se
desarrollan todos los procesos, excepto el de investigación, que lo cumple el Distrito
Socialista Tecnológico de AIT.
Investigador: ¿Con Software elegido corporativamente?
Respuesta: Correcto
Investigador: ¿Tiene Ud. algún plan de actividad adicional a lo que propone la
Organización por Procesos de AIT?
Respuesta:
85
No, Todos elaboramos lo que llamamos Plan a 5 días. El cual es suficientemente
detallado y completo.
Investigador: ¿Cómo es el manejo de los recursos en AIT EyP?
Respuesta:
AIT Corporativo ha decidido centralizar el manejo de todos los recursos
presupuestarios, la adquisición y renovación de las licencias de software y de los
contratos de mantenimiento, desde el AIT que está en PDVSA La Campiña.
Pregunta 2:
¿El Adiestramiento al personal es elemento de interés en su organización?
Respuesta:
El adiestramiento es elemento de nuestro interés, aunque en este momento está
suspendido por el tema presupuestario.
Investigador: El adiestramiento puede ir en tres niveles, el 1ro para realizar la actividad,
luego pueden profundizar un poco para poder aplicar los conocimientos y por ultimo
seguir profundizando hasta hacer investigación. ¿En que nivel de adiestramiento están
Uds.?
Respuesta:
El adiestramiento que se imparte es el adiestramiento necesario para que los
técnicos puedan manejar las herramientas y obtener certificación de parte del ente
certificador.
Pregunta 3:
¿Cómo se mide el desempeño de su equipo de trabajo?
86
Respuesta:
El desempeño se mide con el uso de indicadores de gestión, los cuales son
alimentados con el registro de actividades en nuestro sistema de control de gestión
SICSES.
Pregunta 4:
¿Tiene su organización relación con organismos, centros de investigación,
universidades o institutos de investigación nacionales o internacionales?
Respuesta:
Este tipo de relaciones las maneja AIT a través del Distrito Socialista Tecnológico
de AIT (DST), quien hace el enlace. Ellos realizan el contacto con estos entes y, de ser
necesario, establecen convenios y contratos a los que nosotros podemos incluirnos.
Adicionalmente, si nosotros detectamos alguna necesidad cuya solución se obtiene con
la prueba de algún prototipo, la remitimos a ellos (DST) para que la hagan.
Fin de la entrevista
ENTREVISTA NRO 3.
Nombre y Apellido: No desea sea publicado
Empresa en la cual labora: Empresa Mixta Occidente
Cargo: Gerente AIT Empresa Mixta Occidente
Tema de Investigación: Identificar la forma en que la organización analizada realiza
Gestión Tecnológica.
Fecha de Entrevista: Junio 2010
87
Pregunta 1:
¿Cómo se hace gestión tecnológica en su organización?
Respuesta:
La organización es igual a la de AIT EyP Occidente, idéntica (con las
organizaciones de GNO, DIS, GDS, MIP, MAP) con la diferencia que hay más libertad,
porque no hay que preguntar a RRHH para hacer adiestramiento ni se depende de
Bariven para las compras, aunque la tendencia es ir hacia la organización como la
tienen aquí en EyP.
Investigador: ¿Con Software elegido corporativamente?
Respuesta: Si
Investigador: ¿Cómo es el esquema de reporte? ¿Existe AIT CVP que los coordina a
todos Uds.?
Respuesta:
Todos los gerentes de AIT Empresas Mixtas de occidente y de oriente le
reportamos al Gerente Corporativo AIT CVP, quien le reporta al Director AIT.
Investigador: ¿Cómo es el manejo de los recursos en CVP?
Respuesta:
CVP ha decidido centralizar el manejo de las licencias de software, desde el AIT
que está en Puerto La Cruz.
88
Pregunta 2:
¿El Adiestramiento al personal es elemento de interés en su organización?
Respuesta:
El adiestramiento es de sumo interés para nosotros, para el momento hemos
cumplido aproximadamente un 45% del plan.
Investigador: El adiestramiento puede ir en tres niveles, el 1ro para realizar la actividad,
luego pueden profundizar un poco para poder aplicar los conocimientos y por ultimo
seguir profundizando hasta hacer investigación. ¿En que nivel de adiestramiento están
Uds.?
Respuesta:
Estamos dando el adiestramiento necesario para lograr las competencias del
cargo, exclusivamente.
Pregunta 3:
¿Cómo se mide el desempeño de su equipo de trabajo?
Respuesta:
La gestión se mide a través de indicadores de gestión, información que es
reportada mensualmente a la gerencia corporativa de planificación.
Pregunta 4:
¿Tiene su organización relación con organismos, centros de investigación,
universidades o institutos de investigación nacionales o internacionales?
89
Respuesta:
No, no he presenciado ningún contacto del Distrito Socialista Tecnológico hacia
nosotros y tampoco de nosotros hacia ellos.
Fin de la entrevista
De la interpretación de los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas surge
la Tabla 12, donde se presentan las palabras clave asociadas a esta información.
Tabla 12. Palabras Clave asociadas a las Entrevistas
Palabras Clave Identificadas en las Entrevistas A Centralización de la Organización B Esquema de reporte matricial C Organización orientada al Servicio D Adiestramiento al personal E Uso de Indicadores de Gestión F Investigación
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
5.1.3 Resultados de las Encuestas
Las preguntas de la encuesta fueron elaboradas de acuerdo a los elementos
considerados en el marco teórico, pertinentes a una empresa de servicios TIC, con este
basamento se elaboró cada item. Posteriormente, se analizó y catalogó las respuestas
obtenidas, a fin de ubicar las “palabras clave” que identificaron la naturaleza de las
respuestas. Con esta información se elaboró la Tabla 13, que contiene las preguntas
de la encuesta y las “palabras clave” asociadas, que constituye la perspectiva del
usuario/cliente del Servicio AIT, junto con un elemento adicional, el porcentaje de
encuestados que aportó esta respuesta, dato incluido básicamente para comprender la
alta frecuencia de las respuestas. Es importante destacar que éste instrumento se
aplicó con el propósito de comprender en el marco de las funciones de la GT de AIT,
90
cómo es la expectativas de participación del usuario/cliente dentro del proceso de
provisión del servicio de ésta unidad.
Tabla 13. Perspectivas de los Usuarios/Clientes sobre el Servicio AIT
Técnica de Investigación: ENCUESTA CANTIDAD DE ENCUESTAS EFECTUADAS 90 CARACTERISTICAS OBTENIDAS PALABRAS CLAVE ASOCIADAS %encuestadosPrefieren atención personalizada al momento de solicitar el servicio, antes de cualquier esquema automatizado
Atención personalizada 87,5%
No valora sondeo realizado en forma de encuesta por correo electrónico
Usuario prefiere sondeo no automatizado
87,5%
Desea ser tomado en cuenta para realizar mejoras al Servicio
Disposición del usuario a participar en la mejora del esquema de provisión de Servicio
75%
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
5.2 Interpretación de los Resultados
Se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos a partir de
estudio descriptivo de la Gestión Tecnológica en la Unidades de Servicios de
Tecnología de Información y Comunicación en PDVSA Exploración y Producción (EyP).
Estos resultados se obtuvieron aplicando la técnica de Triangulación según Stake
(1999), donde se emplean los datos iniciales contemplados en la revisión bibliográfica
que conforma los antecedentes, el marco teórico y la revisión de los documentos
oficiales de la organización estudiada, presentados en el Capítulo IV. Adicionalmente
se consideró la información obtenida de la observación directa, las entrevistas y las
encuestas.
Se muestran los resultados organizados en tres secciones específicas que brindan
respuesta a cada objetivo específico de la investigación, resultados que se explican en
detalle a continuación:
91
Objetivo específico No. 1: Identificar las actividades asociadas a la Gestión Tecnológica en las Unidades de Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
La identificación de las actividades de GT que se realizan en la Unidad AIT de
PDVSA EyP Occidente, surgió del procesamiento de información recabada por medio
de la observación directa y el análisis de los documentos de los diferentes procesos
contemplados en la “Organización por Procesos” de AIT, mostrados en el Capítulo IV.
Posteriormente, se realizaron entrevistas que aportaron las apreciaciones de
participantes responsables del proceso de provisión del servicio en dicha organización.
Como producto del análisis de la información recabada, el investigador empleó su
experiencia como participante en el proceso para observar e identificar una serie de
actividades, mostradas en el punto 5.1.1, actividades donde fueron ubicadas “palabras
clave” que definen de manera concisa la razón de ser o la actividad principal a realizar
en cada uno de los diferentes procesos que se ejecutan en la organización estudiada,
en relación a la variable analizada: Actividades de Gestión Tecnológica. Estas palabras
clave ya se presentaron en la Tabla 11.
Cada equipo de trabajo en AIT desarrolla una serie de actividades específicas
relacionadas con el proceso de Gestión Tecnológica, las cuales se presentan listadas
en la Tabla 14. La categorización de estas actividades se efectuó al interpretar y dar
significación a los procesos AIT, que aparecen identificados con sus nombres y sus
siglas, junto a las palabras clave identificadas, que se corresponden con las actividades
relacionadas a la variable objeto de estudio en esta fase de la investigación.
92
Tabla 14.
ACTIVIDADES DE GT IDENTIFICADAS EN LOS PROCESOS AIT- EYP OCCIDENTE
Técnica de Investigación: Revisión Documental y Observación Directa CANTIDAD DE PROCESOS ESTUDIADOS 18 PROCESO AIT ANALIZADO PALABRAS CLAVE ASOCIADAS CDP - Control de la Plataforma Registro y control de los activos instalados
Control de Cambios en la Plataforma GDS – Gestión de Servicios Servicio
Atención a Usuarios/Clientes Registro de Solicitudes Monitoreo y seguimiento de soluciones
MAP – Mantenimiento a la Plataforma AIT Actividades dirigidas al mantenimiento y resguardo de la plataforma Monitoreo, vigilancia de sucesos en la plataforma
SEG – Seguridad AIT Configuración de Seguridad, Detección de intrusos.
DCA – Diseño y Custodia de la Arquitectura Directrices, Políticas y Normas, Estándares y Mejores prácticas Modelo de arquitectura
GNO – Gestión de Necesidades y Oportunidades
Atención a necesidades de los usuarios Acuerdos de Servicio Catálogo de Servicios Cartera de proyectos tecnológicos.
DIS – Desarrollo e Implantación de Soluciones
Diseño, elaboración o e instalación de soluciones Empleo de Estándares / normas
PLA – Planificación Elaboración de Planes de acuerdo al Plan de Negocios del Cliente.
ARH – Administración de Recursos Humanos Control de los Recursos Humanos Diseño y cumplimiento de programas de capacitación técnica
ARF – Administración de Recursos Financieros
Registro y control de los Recursos Financieros; Cumplimiento de lineamientos relacionados al Presupuesto
CDG – Control de Gestión Evaluación de Gestión con empleo de Indicadores GDC – Gestión de Conocimiento Conocimientos del personal
Cambio cultural en el personal GMP – Gestión y Mejoramiento de Procesos Estudio, revisión y validación constante de los Procesos
Control de calidad en las actividades de AIT FTU – formación TIC para el Usuario Diseño y aplicación de programas de adiestramiento a
Usuarios
93
VDU – Valoración de Usuarios Diseño y elaboración de encuestas para medir la satisfacción del Usuario
DPP – Desarrollo y Promoción de Proveedores
Plan de sensibilización al proveedor Alineado a los planes de la Nación y de PDVSA Establece convenios, Impulsa proyectos
PBS – Provisión de Bienes y Servicios Planificación de la adquisición de insumos. Desarrollo de contratación proveedores
ITE – Investigación Tecnológica. Investigación Tecnológica Establece convenios para Investigación Desarrolla Red de investigación
Fuente: Producción propia de acuerdo con documentos de proceso AIT.
Para complementar los resultados, también se consideró la información recabada
en las entrevistas a responsables del proceso de provisión del servicio. El proceso de
las entrevistas se realizó con total colaboración de los entrevistados, quienes en su
mayoría demostraron desconocimiento acerca del concepto de GT preescrito en la
trayectoria teórica de la disciplina. Para los entrevistados preguntarles “cómo se hace
GT en su organización” es referirse a la forma administrativa en que se ha ejecutado la
provisión del servicio, explican la forma en que está constituido el organigrama y cómo
es la manera en que “se hace reporte” hacia un único director nacional de la
organización estudiada.
De igual forma, al indagar en las entrevistas, las fuentes señalaron siempre
respuestas asociadas a la política central dictada por el Director de AIT, lo que indica
que su papel se remite a ejecutar instrucciones ya señaladas desde un poder central.
Esto resulta de interés puesto que se puede afirmar que el esquema de organización
por procesos que se ejecuta en AIT EyP Occidente, es el mismo que se ejecuta en el
resto de las organizaciones AIT de PDVSA, dada la coordinación central existente y la
determinación de un único esquema de trabajo, definido con documentación escrita que
lo explica, denominado “Organización por Proceso”.
Las respuestas a las preguntas, surgieron en un clima de total cordialidad y
confianza, los datos que se presentan condensados en la Tabla 15, permitieron
identificar características y “palabras clave” que se consideran críticas para comprender
94
concretamente aspectos vinculados con las actividades de GT identificadas desde la
conciencia de los proveedores del servicio.
Tabla 15.
ACTIVIDADES DE GT IDENTIFICADAS EN LA CONCIENCIA DE LOS PROVEEDORES DEL
SERVICIO
Técnica de Investigación: ENTREVISTAS
CANTIDAD DE ENTREVISTAS EFECTUADAS
3
CARACTERISTICAS OBTENIDAS PALABRAS CLAVE ASOCIADAS
Organización centralizada Centralización de la Organización
Esquema de reporte organizacional matricial Esquema de reporte matricial
Razón de ser de la organización es proveer Servicio TIC
Organización orientada al Servicio
Disposición para adiestramiento y capacitación de personal
Adiestramiento al personal
Medición de la gestión mediante indicadores Uso de Indicadores de Gestión
Disposición a la Investigación, delegada a una organización aparte, con esa única responsabilidad
Investigación
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
Con relación a las encuestas efectuadas, encontramos que los Clientes tienen
conciencia de la importancia de su participación en el proceso de provisión de servicios,
consideran que su opinión debe ser tomada en cuenta con frecuencia y les gustaría
participar más activamente en el proceso, a fin de completar la retroalimentación
necesaria para que la organización se corrija a si misma y lograr aun mejores
resultados en la gestión.
Una vez organizada la información, y con el proceso de interpretación de la
realidad, se evidenció, que para el conjunto de las actividades asociadas a la Gestión
Tecnológica identificadas en las Unidades de Servicios de TIC que se realizan en la
95
empresa, el cliente juega un papel fundamental en el proceso de provisión de servicio,
las necesidades que éste plantea deben ser satisfechas, para lo cual el proveedor de
servicio debe procurarse las herramientas y medios para hacerlo, razón por la cual
busca asociarse con terceros o aliados para ejecutar apropiadamente la actividad y
satisfacer los requerimientos del cliente.
Las principales actividades de gestión tecnológica tienen que ver con
procedimientos administrativos, y la sistematización de información para apoyar los
procesos de planificación, diseño y retroalimentar la ejecución de los planes de servicio.
Se identificaron algunas actividades y disposiciones inclinadas a fortalecer la cultura
organizacional, tal como lo evidencian los resultados relacionados con los aspectos
gerencia de conocimiento, cultura del personal, adiestramiento y capacitación de
personal.
Se destaca el desarrollo de actividades vinculadas con la creación de
instrumentos de cooperación y establecimiento de alianzas estratégicas mediante
convenios. Estas actividades son desarrolladas en un ambiente administrativo
centralizado, dirigido a promover redes de trabajo organizado para innovar en la
provisión de servicio y ampliar su responsabilidad social como empresa pública del
Estado.
Es visible que la Unidad AIT constituye un componente evolutivo dentro de la
empresa pública, despliega constantemente planes de adiestramiento del personal y
también delega o gestiona la actividad de investigación. Esto por supuesto se convierte
en el principal mecanismo de aprendizaje tecnológico y como instrumento de gerencia
de proyectos de investigación y desarrollo.
Existe clara evidencia de que la Unidad AIT, constantemente planifica, ejecuta y
autoevalúa su propia gestión de servicios a través de un sistema de indicadores que se
convierten en parte de la memoria tecnológica que usa la unidad como
retroalimentación, para apoyar el aprendizaje evolutivo de todos sus puntos focales de
responsabilidad.
96
Objetivo Específico No. 2: Determinar las funciones del proceso de Gestión
Tecnológica en las unidades de Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
Para abordar este objetivo, fue necesario que el investigador participante
interpretara el nivel estratégico de la organización, para lo cual se recurrió a
observación directa de los procesos ejecutados en la Unidad AIT EyP Occidente,
partiendo del análisis de la información recabada y de las encuestas realizadas. Se
encontró que en AIT la actividad fundamental es la Provisión de Servicio a las
diferentes organizaciones que conforman PDVSA, tanto a PDVSA EyP como a sus
relacionados (PDVSA Gas, PDVSA Servicios, Ministerio del Poder Popular para la
Energía y el Petróleo, Hospital Coromoto, etc.), inclusive si los mismos son entes
externos como las Misiones. Esto por supuesto, evidencia cómo la organización en sus
funciones de GT, amplía su cobertura de provisión de servicio a toda la sociedad
Venezolana, según los planes y políticas para el de desarrollo social establecidos por el
gobierno nacional. Esto además, permite interpretar que la organización estudiada es
una unidad organizacional dentro del sistema petrolero venezolano, con utilidad
comprobada para ampliar los flujos de comunicación a través de apoyo que ofrecen a
las redes organizativas basadas en TIC, que han surgido a partir de la vinculación entre
los distintos componentes del Estado-Nación, esta práctica, permite comprender a la
organización estudiada, como brazo tecnológicos potencial para promover el desarrollo
organizacional innovador en el país.
De este análisis se desprende que AIT no es diferente a las organizaciones del
ramo de servicios que teóricamente poseen un participante protagonista: El cliente.
Para AIT EyP Occidente, el cliente está constituido por el personal de todas aquellas
organizaciones ubicadas en el occidente del país antes mencionadas, a quienes AIT
provee servicio. Por esta razón se puede afirmar que AIT se ajusta en su concepción a
cualquier Organización de Servicios que definen los teóricos sobre el tema.
Partiendo de este punto, se debe entonces considerar la participación activa de los
Clientes (Usuarios para el caso de AIT EyP Occidente) en el proceso de provisión de
97
servicio, como receptores del mismo. Para contemplar al Cliente, el investigador aplicó
encuesta dirigida a un grupo seleccionado de ellos, 90 en total, conformado por
personas de diferentes organizaciones de PDVSA EyP y PDVSA Gas, ubicados en
Maracaibo.
De estas respuestas nuevamente se desprende que el cliente (usuario en este
caso) es un elemento activo, que debe ser considerado como participante principal en el
proceso de provisión de servicio, requiere atención personalizada, sondeo no
automatizado y está dispuesto a participar en la mejora del esquema de provisión de
servicio, lo que significa, que pudiera fielmente el usuario considerarse para el estilo o
modelo de gestión tecnológica de AIT un componente medular para promover la
innovación social y tecnológica desde la prestación de servicios.
De igual manera, tomando como punto de partida las entrevistas y las actividades
previamente identificadas, se pudo completar la tabla (empleado nuevamente ”palabras
clave”) donde se identifican las funciones asociadas a las diferentes actividades que se
realizan, obteniendo la Tabla 16, referente a las funciones de GT que se realizan en la
organización.
Tabla 16.
Funciones de GT que se realizan en la organización
Técnica de Investigación: Revisión Documental, Observación Directa, Análisis de Entrevistas y Encuestas. CANTIDAD DE PROCESOS ESTUDIADOS
18
PROCESO AIT ANALIZADO
PALABRAS CLAVE ASOCIADAS (según Actividades) FUNCION IDENTIFICADA
CDP – Control de la Plataforma
Registro y control de los activos instalados Control de Cambios en la Plataforma
Inventario
GDS – Gestión de Servicios
Servicio Atención a Usuarios/Clientes Registro de Solicitudes Monitoreo y seguimiento de soluciones
Atención a Necesidades del Cliente Registro y Solución a Solicitudes
MAP – Mantenimiento a la Actividades dirigidas al Mantenimiento de Plataforma
98
Plataforma AIT mantenimiento y resguardo de la plataforma Monitoreo, vigilancia de sucesos en la plataforma
Instalada Monitoreo de Eventos
SEG – Seguridad AIT Configuración de Seguridad, Detección de intrusos.
Seguridad
DCA – Diseño y Custodia de la Arquitectura
Directrices, Políticas, Normas, Estándares y Mejores prácticas Modelo de arquitectura
Estandarización de especificaciones técnicas. Prospectiva Tecnológica Vigilancia Tecnológica
GNO – Gestión de Necesidades y Oportunidades
Atención a necesidades de los usuarios Acuerdos de Servicio Catálogo de Servicios Cartera de proyectos tecnológicos.
Atención de Necesidades Establecimiento de Acuerdos de Servicio
DIS – Desarrollo e Implantación de Soluciones
Diseño, elaboración o e instalación de soluciones Empleo de Estándares / normas
Desarrollo de proyectos
PLA – Planificación Elaboración de Planes de acuerdo al Plan de Negocios del Cliente
Planificación Estratégica Planificación del Servicio
ARH – Administración de Recursos Humanos
Control de los Recursos Humanos; Diseño y cumplimiento de programas de capacitación técnica
Recursos Humanos Capacitación técnica
ARF – Administración de Recursos Financieros
Cumplimiento de lineamientos relacionados al Presupuesto
Recursos Financieros Alineación Presupuestaria
CDG – Control de Gestión Evaluación de Gestión con empleo de Indicadores
Indicadores de Gestión
GDC – Gestión de Conocimiento
Conocimientos del personal Cambio cultural en el personal
Foro de Conocimiento Capacitación de Técnicos
GMP – Gestión y Mejoramiento de Procesos
Estudio, revisión y validación constante de los Procesos Control de calidad en las actividades de AIT
Mejoramiento de los Procesos
FTU – formación TIC para el Usuario
Diseño y aplicación de programas de adiestramiento a Usuarios
Adiestramiento a los Usuarios
VDU – Valoración de Usuarios
Diseño y elaboración de encuestas para medir la satisfacción del Usuario
Satisfacción de Usuarios
DPP – Desarrollo y Promoción de Proveedores
Plan de sensibilización al proveedor Alineado a los planes de la Nación y de PDVSA Establece convenios, Impulsa proyectos
Vigilancia y Selección de Proveedores
PBS – Provisión de Bienes y Servicios
Planificación de la adquisición de insumos.
Contratación de Proveedores
99
Desarrollo de contratación proveedores
ITE – Investigación Tecnológica.
Investigación Tecnológica Establece convenios para Investigación Desarrolla Red de investigación
Investigación Tecnológica
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
Estas funciones de GT identificadas, reveladas en la tercera columna de cuadro
anterior, dejan ver todos los aspectos empleados por la unidad como organización líder
en Prestación de servicios de tecnologías TIC.
Tanto la gestión como la administración son esenciales en este caso estudio, la
pregunta que debe plantearse en el contexto de los propósitos y objetivos de esta
investigación para optimizar la organización es: ¿Cuál es el equilibrio apropiado entre
gestión tecnológica y administración?, Por supuesto, que la respuesta depende de
muchas características que definen la organización y que pudieran desarrollarse
profundamente en futuros estudios, sin embargo, es pertinente mencionar que el
equilibrio entre ambos disciplinas para este caso particular, será diferente a cualquier
otra organización de servicios del ramo, debido a la naturaleza social que impera en las
políticas de operación a las que se adscribe en la actualidad. Siendo así, el patrón de
funciones de la GT se amplía hacia una nueva función, no identificada en la teoría, pero
si evidente en los procesos operativos y prácticas de la unidad AIT: la socialización tecnológica.
Sobre la intensión de satisfacer las necesidades del cliente, con el apoyo de
terceros cuando el suplidor de servicios no tiene capacidad para proveer directamente
la solución a una solicitud, se nota la función de enriquecimiento presente en la teoría
clásica de GT; en este sentido, AIT planifica los proyectos de investigación y desarrollo
tecnológico y los delega o ejecuta en forma de alianzas, como evidencia, por ejemplo, si
es solicitado servicio de telefonía móvil, el suplidor de servicio establecerá alianza con
algún proveedor de servicios reconocido, se asociará con él para proveer el servicio.
100
Por otro lado, con este análisis se puede vislumbrar los factores que inciden en el
proceso de provisión del servicio, los que deben ser considerados al momento de
ejecutar cualquier actividad cotidiana en la organización.
Para el objetivo específico No. 3: Diagnosticar los factores influyentes en los procesos de Gestión Tecnológica en las unidades de Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
Luego de un profundo proceso de análisis y reflexión, donde se empleó la
Triangulación de datos tomando en cuenta la información generada en la revisión
documental de los procesos de AIT, de la observación directa, las entrevistas y las
encuestas, se pudo identificar una serie de factores que se consideran influyentes en el
proceso de provisión del servicio, los cuales se listan a continuación en la Tabla 17 sin
orden específico.
Tabla 17
Factores Influyentes Identificados en el Proceso de GT que ejecuta AIT Occidente
Técnica Empleada: Triangulación de Datos
Factores Identificados en el proceso de GT de AIT Occidente
A El estilo de la gestión de la organización, en este caso es centralizado, como forma de articular acciones en los diferentes equipos de trabajo.
B La tecnología disponible para la provisión del servicio y la que efectivamente se maneja en la organización, que es empleada como herramienta para realizar eltrabajo.
C La plataforma tecnológica instalada como soporte principal y sustento del servicio a ser proveído.
D La tecnología disponible en el mercado.
E La tecnología que el cliente necesita, según su actividad de negocio. Las necesidades que tiene el cliente, que no sabe con qué herramientas tecnológicas solventarlas.
F Las necesidades del negocio del Cliente.
101
G Las normas y lineamientos que regulan las actividades del Cliente, que de alguna manera delimitan la actividad de provisión del servicio. Estos lineamientos pueden provenir de dentro de la organización o de fuera de ella, como leyes y decretos gubernamentales.
H Las capacidades del Cliente para realizar sus actividades, lo cual amerita adiestramiento dirigido al uso de las herramientas TIC para solventar las necesidades del negocio.
I El proveedor, su capacidad para proveer servicio, resolver incidentes y problemas en la plataforma tecnológica, lo que amerita adiestramiento especializado en el uso de las herramientas y mantenimiento de la plataforma tecnológica.
J Las características mismas de la plataforma, lo que la hace apta para las necesidades del cliente.
K Los recursos financieros de los que dispone el Suplidor de Servicio para adquirir tecnología.
L Los estándares internacionales a seguir en el proceso de provisión de servicio.
M La cultura organizacional existente en el equipo técnico del Suplidor de servicio.
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
Continuando con el ejercicio de reflexión y con la ayuda de la Triangulación de
datos, se llega a la identificación de las palabras clave correspondientes para los
factores influyentes identificados, las cuales se muestran en la Tabla 18.
Tabla 18
Factores Influyentes Identificados en el Proceso de GT que ejecuta AIT Occidente y sus
Palabras Clave
Técnica Empleada: Triangulación de Datos
Factores Identificados en el Proceso de GT Palabras Clave Asociadas
El estilo de la gestión de la organización, en este caso es centralizado, como forma de articular acciones en los diferentes equipos de trabajo.
Estilo de Gestión Centralizado
La tecnología disponible para la provisión del Tecnología con que cuenta la
102
servicio y la que efectivamente se maneja en la organización, que es empleada como herramienta para realizar el trabajo.
organización proveedora del servicio
La plataforma tecnológica instalada como soporte principal y sustento del servicio a ser proveído.
Plataforma Tecnológica:
La tecnología que el cliente necesita, según su actividad de negocio. Las necesidades que tiene el cliente, que no sabe con qué herramientas tecnológicas solventarlas.
Tecnología que necesita el cliente
Las capacidades del Cliente para realizar sus actividades, lo cual amerita adiestramiento dirigido al uso de las herramientas TIC para solventar las necesidades del negocio.
Capacidades del Cliente para usar la tecnología
Las necesidades del negocio del Cliente. Necesidades del Cliente
La tecnología disponible en el mercado. Tecnología en el mercado
El proveedor, su capacidad para proveer servicio, resolver incidentes y problemas en la plataforma tecnológica, lo que amerita adiestramiento especializado en el uso de las herramientas y mantenimiento de la plataforma tecnológica.
Capacidades del Proveedor para usar la tecnología.
Las características mismas de la plataforma, lo que la hace apta para las necesidades del cliente.
Combinación entre plataforma TIC y necesidades del cliente
Los recursos financieros de los que dispone el Suplidor de Servicio para adquirir tecnología.
Recursos Financieros disponibles
Los estándares internacionales a seguir en el proceso de provisión de servicio.
Estándares de Servicio
La cultura organizacional existente en el equipo técnico del Suplidor de servicio.
Cultura organizacional del personal proveedor de servicio.
Las normas y lineamientos que regulan las actividades del Cliente, que de alguna manera delimitan la actividad de provisión del servicio. Estos lineamientos pueden provenir de dentro de la organización o de fuera de ella, como leyes y decretos gubernamentales.
Normas y lineamientos que regulan el servicio.
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
103
Con todos estos factores, resulta interesante el estudio de la relación que existe
entre los diferentes entes participantes del proceso de provisión de servicio, dado que
será imperante entonces la necesidad de establecer reglas al proceso de provisión del
servicio de manera consensuada, a fin de controlarlo, regularlo y auditarlo. Esto se
corresponde con la visión de la planificación que articula las acciones de los actores
participantes, es socialmente abarcante y puede contemplar la política de desarrollo
nacional.
De igual manera, tomando como base esta información, se puede observar que los
factores influyentes provienen de diferentes fuentes, algunos desde fuera de la
organización, el entorno de la misma; otros surgen desde dentro, correspondientes a la
interacción de los diferentes equipos de trabajo que componen la organización
estudiada y la interacción entre esta con sus clientes y sus aliados en el proceso de
provisión del Servicio. La organización Proveedora de Servicios debe tomar en cuenta
que, en el desarrollo del proceso de provisión del servicio, será afectada por factores
internos y factores externos a la organización, los cuales no deben ser ignorados por el
nivel gerencial de la organización.
5.3 El nuevo modelo de gestión tecnológica para la empresa pública de servicios TIC
Tomando como base el concepto de Modelo Teórico presentado por Blanca
Chacín (2008), que indica que
“… el modelo es un espacio conceptual que facilita la comprensión de la realidad compleja, ya que selecciona el conjunto de elementos más representativos, descubriendo la relación entre ellos y profundizando en la implicación que la práctica aporta para investigar y derivar nuevos conocimientos”. (Chacín 2008: 3)
Se presenta a continuación el modelo de GT identificado en el proceso de
investigación, propuesto para organizaciones de servicios de TIC, aplicable en la
relación con cualquier tipo de cliente, sin importar su tamaño y la naturaleza de su
actividad medular.
104
En el modelo propuesto se identifican tres (3) tipos de personajes participantes en
el proceso o Actores del Servicio, que son:
• Cliente
• Suplidor del Servicio
• Aliado del Servicio
Para cada Actor participante en el proceso de provisión del servicio existen
inevitablemente dos (2) perspectivas de acción que demarcan el espectro de acción de
cada Actor participante, son ellas:
• Perspectiva interna, referente a las acciones dirigidas hacia lo interno de la
organización.
• Perspectiva externa, referida a las influencias del entorno externo de la organización,
factores influyentes del entorno que la afectan y definen.
En el proceso de elaboración de los resultados, el investigador el investigador
emplea la técnica de representación gráfica de mapas mentales, ideando un gráfico en
forma de diamante para representar como los Actores y perspectivas pueden ser
representados como un conjunto de elementos que se interrelacionan, el cual se
denominó Diamante del Servicio, conformado por seis caras, dos para cada Actor, de
acuerdo a la perspectiva interna o externa para cada uno de los Actores. La
representación se muestra en el Gráfico 5.
105
Gráfico 5. Diamante del Servicio.
Fuente: Barrera 2011. Elaboración Propia
Dentro del modelo propuesto, se pudo identificar y ubicar como cada uno de los
Actores realiza actividades y funciones inherentes al servicio que apoyan directamente
el proceso de GT en su organización de servicios TIC. Las actividades identificadas se
ubicaron de acuerdo al Actor que las ejecuta, las cuales pudieron ser representadas
gráficamente como se muestra en el Gráfico 6.
106
Gráfico 6. Actividades del Servicio.
Fuente: Barrera 2011. Elaboración propia
De igual manera, las funciones a las que responde cada actividad fueron
identificadas y ubicadas de acuerdo a los Actores que las realizan y a la perspectiva
interna o externa a la que corresponden, como se presenta en el Gráfico 7.
107
Gráfico 7. Funciones del Servicio.
Fuente: Barrera 2011. Elaboración propia
Otro producto de esta investigación se centra en los factores que afectan el
proceso de provisión de Servicio TIC, aquellos que lo afectan directamente, ya sea
para facilitarlo o para inhibirlo. Estos factores son representados gráficamente como se
muestran en el Gráfico 8.
108
Gráfico 8. Factores del Servicio.
Fuente: Barrera 2011. Elaboración propia
Adicionalmente, los diferentes Actores se relacionan entre sí, se relacionan entre
ellos, de acuerdo a esquemas definidos dentro de la relación inicial descrita en el
contrato de adquisición de servicios, considerando además las perspectivas internas y
externas de su entorno de la siguiente manera:
• Relación Cliente – Suplidor
• Relación Cliente – Entorno Tecnológico
• Relación Cliente a lo interno y Cliente a lo externo
• Relación Suplidor – Cliente
• Relación Suplidor – Aliado
• Relación Suplidor – Entorno Tecnológico
109
Estas relaciones son formalizadas al momento de elaborar y manejar los
documentos definidos en la Tabla 20. Relaciones entre Actores y Documentos de
Relación. Con ellos se intenta definir la forma en que se realiza la interacción,
incluyendo reglas y mecanismos de medición en los Acuerdos de Servicio.
Tabla 19.
Relaciones entre Actores y Documentos de Relación
Relación entre Actores Documento de Relación
Cliente – Suplidor • Planteamiento de Necesidades de Servicio
• Solicitudes de Servicio
Cliente a lo interno y Cliente a lo externo
• Normativas Internas de acuerdo a leyes y regulaciones gubernamentales
Suplidor – Cliente • Acuerdo de Servicio
• Programa para Adiestramiento a Usuarios
Suplidor – Aliado • Acuerdo de Servicio
• Capacitación al personal Técnico
• Plan de mejoramiento a la plataforma instalada
• Suplidor – Entorno Tecnológico • Normativa para especificaciones Técnicas
• Especificaciones para Nuevos Servicios a ofertar
Fuente: Barrera (2011). Elaboración Propia
Adicionalmente, el modelo propuesto se considera válido para cualquier
organización de servicios TIC a nivel mundial, esté o no inmersa en organizaciones
gubernamentales de la República Bolivariana de Venezuela.
110
CONCLUSIONES
A continuación se presenta el desenlace definitivo del estudio, luego de hacer el
análisis de los resultados y la aplicación de la técnica de triangulación correspondiente.
La estructura del contenido condensa las aspectos conclusivos generales y el modelo
de GT propuesto.
1) Aspectos conclusivos generales
El modelo de gestión en la empresa de servicios TIC estudiada es completamente
nuevo, no se corresponde exactamente con ninguno de los modelos de gestión de
servicios estudiados, así como tampoco se corresponde exactamente con los modelos
de GT acumulados en la trayectoria científica y evolución práctica de la disciplina.
Desde el punto de vista de los antecedentes recabados, se encuentra que AIT
Occidente ejecuta Actividades de GT de manera automática, sin que su nivel gerencial
tenga conciencia de ello, lo que constituye un retroceso con relación a lo señalado por
Paredes y Polo (1995), quienes presentan un modelo a nivel estratégico, lo hallado en
este estudio se corresponde a un modelo que cumple lo estratégico, táctico y
operacional de la actividad.
Adicionalmente, se puede afirmar que se ha logrado avanzar un escaño en el
proceso de implementación de tecnología en AIT Occidente, dado que si se logra
integrar las facilidades de los elementos que se integran a fin de cubrir las necesidades
de los usuarios/clientes, cumpliendo lo concebido por Añez y Petit (2009) como
Capacidad Organizacional.
De igual forma, se concuerda con Colina (2007) cuando afirma que “… en PDVSA-
Occidente no es explícito el interés por desarrollar capacidades innovativas dinámicas,
es mas bien difuso e intuitivo, el interés se ve centrado en la clásica interpretación de
estos procesos como incorporación de maquinarias, modelos y procesos producidos en
otros países.”
111
El modelo de gestión en la empresa de servicios TIC estudiada puede ser
analizado desde diferentes puntos de vista, como son:
- Desde la perspectiva de la administración, se corresponde con un estilo
autócrata centralizado, donde se hace gala de coordinación de un numeroso equipo de
trabajo, ubicado en toda la geografía de la república y en sus relacionados externos,
bajo un mismo esquema organizacional definido y articulado de acuerdo a sus
funciones.
- Desde la perspectiva de la GT se cumple con las funciones que se mencionan en
la Tabla 20, las cuales se nombran sin orden específico.
Tabla 20.
Funciones de GT que realiza AIT Occidente
Funciones de GT
A Identificación
B Selección
C Adquisición
D Protección
E Vigilancia Tecnológica
F Focalización
G Capacitación
H Implantación
I Explotación de la Tecnología
Fuente: Barrera (2011). Elaboración propia.
Estas funciones se corresponden con más de un modelo, abarcando más
funciones que las contempladas por los modelos preseleccionados. Si se considera el
T-MAP, lo cumple en su totalidad, adicionando además la capacitación, focalización,
vigilancia, implantación. Desde el punto de vista del Modelo Badawy sólo se hace
112
plenamente la fase de Aplicación de la Tecnología, mientras que cumple con COTEC y
lo complementa ejecutando identificación, selección, adquisición, protección y
explotación. Similares conclusiones podemos sacar sobre los modelos de PNT y
Medellín, completándolos y complementándolos.
Con relación a la forma en que AIT Occidente ejecuta cada una de las funciones
listadas, se encontró que la función de Identificación tiene dos vertientes: una hacia la
tecnología en sí misma y otra hacia la identificación del proveedor más adecuado, de
acuerdo a los parámetros y políticas de la organización y la República. Para los
modelos teóricos sólo es importante lo referente a la tecnología per sé, lo que hace este
modelo más amplio y pertinente a los intereses de la Nación.
Así mismo, la Focalización de las actividades tecnológicas se efectúa de acuerdo
a los intereses y necesidades del Negocio y a los lineamientos y políticas del Estado,
reflejando claramente la importancia que tiene para AIT estar alineadas con el Proyecto
País de la República Bolivariana de Venezuela.
De igual manera, se considera que la función de Vigilancia Tecnológica se ejecuta
y se amplía considerablemente al desarrollar la vigilancia de las preferencias y
necesidades de los Clientes, así como la vigilancia del desempeño de las actividades
del Suplidor y el desarrollo y rendimiento de los Aliados, lo que profundiza
significativamente el espectro de la Vigilancia Tecnológica, incorporando entonces al
Modelo la Vigilancia en el Desempeño del Servicio y la Vigilancia del Desempeño del
Aliado.
La Protección de Tecnología se ejecuta sesgada, dado que se restringe a la
prevención de ingreso de intrusos, dado que no tiene que ver con la protección de
patentes o inventos sino con el resguardo de la integridad de la plataforma evitando el
ingreso de piratas informáticos.
La Capacitación se cumple en estadios que permiten a la organización implantar,
poner a disposición del usuario la plataforma instalada y mantenerla operativa, más no
113
permite adaptaciones y mejoras incrementales a la misma, dado el poco personal con
que se cuenta.
La Implantación y la Explotación son las actividades fundamentales, las que
permiten la provisión del servicio en sí mismo, el cual en su mayoría es considerado de
alta criticidad para el Cliente.
La selección y adquisición se ejecutan de acuerdo a criterios como: normas de la
organización, políticas públicas de la Nación (especialmente la Ley de Contrataciones)
y a los planes de negocio, cartera de necesidades detectadas, atinentes a seleccionar y
adquirir tecnología para el sostenimiento del servicio, lo pertinente al área de
investigación de AIT escapa al alcance de este estudio.
2) Conclusiones referentes al modelo de GT propuesto para organizaciones de Servicios TIC.
Por todo lo antes expuesto, el modelo de GT identificado en la empresa de
servicios TIC estudiada incorpora elementos novedosos al esquema tradicional de
provisión de servicio, especialmente cuando considera seria y concretamente el cultivo
de la participación de Aliados y su alineación al proyecto país de la República
Bolivariana de Venezuela, elemento clave que perfectamente puede ser aplicado en
cualquier empresa de servicios, de cualquier latitud, dado que lo que se persigue es el
desarrollo y bien común de la patria y el desarrollo de las capacidades endógenas de la
nación.
Desde la perspectiva de la GS, este surge como un modelo diferente, novedoso,
donde se amplía el Triángulo de Servicios de Albrecht y Zemke y se incorpora el Aliado
como elemento fundamental para la provisión del servicio. Adicionalmente, se le otorga
a la relación Aliado – Suplidor un estadio superior, dándole relevancia en el desarrollo
de las capacidades tecnológicas de la organización Aliada, que aportarán finalmente al
desarrollo de la Nación.
114
RECOMENDACIONES
Como producto del estudio realizado, a continuación se presentan las
recomendaciones finales dirigidas a la organización objeto de estudio, a fin de
mencionar los elementos clave a mejorar.
A. Recomendaciones pertinentes de acuerdo a la teoría analizada
Se encuentra que las prácticas efectuadas en la organización estudiada,
pertinentes a la provisión de servicio, son adecuadas. Se recomienda cultivar y
sostener el estimulo al personal para que su mística demostrada en la provisión de
servicio se mantenga elevado.
De igual manera, se sugiere reforzar los diferentes equipos de trabajo participantes
en cada una de las actividades, especialmente aquellas asociadas a la atención directa
de los requerimientos de servicio y mantenimiento de la plataforma instalada.
B. Recomendaciones referentes a los resultados de las encuestas aplicadas a usuarios:
Se recomienda ampliar el tipo de encuestas de satisfacción de servicio a aplicar,
donde se incluyan encuestas de satisfacción pertinentes a la provisión de cada uno de
los servicios ofertados, dado que actualmente están referidas exclusivamente al
desempeño de uno de los servicios (el más visible y directo con el usuario, el del Centro
de Servicios de AIT).
Así mismo, se sugiere incorporar al usuario en el esquema de mejora del servicio,
donde se resalte ante el Cliente la importancia de completar oportunamente las
encuestas de satisfacción, como mecanismo para mejorar el esquema de provisión de
servicio e identificación de posibles puntos de mejoramiento para la provisión del
mismo.
115
C. Recomendaciones referentes a los resultados de las encuestas aplicadas a
suplidores de servicio:
Se recomienda reanudar el adiestramiento destinado al personal técnico, a fin de
mantener óptimo el nivel de capacitación del mismo.
De igual forma, se sugiere mejorar los esquemas de comunicación entre el Distrito
Tecnológico Socialista y las demás dependencias de AIT, dado que no existe
conocimiento reciente sobre los logros de este equipo de trabajo ni su repercusión en el
desempeño del equipo operativo de AIT.
D. Recomendaciones relacionadas con la aplicación del modelo:
Dado que ya se ha avanzado significativamente en la definición del Catálogo de
Servicios de AIT y se ha situado ya como centro de la planeación estratégica de AIT
Occidente, se recomienda articular el esquema de provisión del Servicio a través del
Catálogo de Servicios, donde se especifiquen los servicios ofertados, los clientes que lo
disfrutan y los Aliados con los que se apoya el Suplidor en la provisión del servicio.
Con el enfoque antes mencionado, se puede concatenar la provisión de servicios,
la plataforma asociada a los servicios, el recurso humano asignado a los servicios, los
recursos financieros, los planes de adiestramiento, las solicitudes recibidas y las
encuestas realizadas a los clientes por servicio, las tecnologías asociadas al servicio y
la visión prospectiva de la tecnología para cada uno, así como los Acuerdos de Servicio
celebrados con clientes y con suplidores; esto es, colocar como eje de la actividad de
planeación del servicio al Catálogo de Servicios de la organización. Con este esquema
se contemplan las diferentes funciones de GT y la participación de los Actores de
Servicio identificados en el modelo.
Se recomienda además fortalecer y ampliar el mecanismo para establecer,
controlar y monitorear los Acuerdos de Servicio definidos, dado que constituyen
elemento clave en la definición de la forma de provisión del servicio, dado que son
116
mecanismos de regulación y adicionalmente son un mecanismo que facilita la medición
y auditoria del proceso de provisión y mejora del servicio.
De igual manera, se sugiere mantener y reforzar el esquema de desarrollo y
protección de proveedores, a fin de servir de palanca al desarrollo del aparato
productivo nacional, especialmente lo correspondiente a TIC.
Como última recomendación, se sugiere no descuidar el cumplimiento de las
Funciones de GT que ejecuta esta organización, las cuales le dan sentido y orientación
al proceso mismo de provisión de servicio TIC. En otro caso, cualquier omisión
constituye un franco retroceso en la forma de trabajo de la organización estudiada.
E. Recomendaciones dirigidas a los planificadores y gerentes de tecnología, especialmente los gerentes y planificadores de organizaciones TIC.
Se recomienda a los gerentes y planificadores de organizaciones TIC involucrarse
en la teoría de GT y sus modelos, a fin de que cada uno decida cuál de los modelos
teóricos planteados le conviene seguir, a manera de minimizar las prácticas
improvisadas y desorientadas en la organización. Para ello, se debe tener en cuenta
las mejores prácticas contempladas para organizaciones TIC, de acuerdo a los niveles
estratégico, a fin de seleccionar cual de los modelos seguir.
117
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CINDA: http://www.cinda.cl/
COTEC: http://www.cotec.es/
PNT México: http://www.pnt.org.mx/
ONU: http://www.un.org/es/
OIE http://www.oei.es/
Universidad Nacional De Colombia. Bogotá
HTTP://WWW.VIRTUAL.UNAL.EDU.CO/CURSOS/ECONOMICAS/2008551/LECCIONES/CAP2-3-4.HTM
121
ANEXOS
Anexo A. Encuesta dirigida a Proveedores del Servicio.
Guía para entrevista para determinar el estilo de gestión del gerente de A.I.T. Instrumento diseñado por: Lcda. Carmen Beatriz Barrera Silva
Datos de identificación del entrevistado:
Nombre y Apellido:
Empresa en la cual labora: Cargo:
Tema de Investigación: Identificar la forma en que la organización analizada
realiza gestión tecnológica.
Preguntas:
1. ¿Cómo se hace Gestión Tecnológica en su organización?
2. ¿El Adiestramiento al personal es elemento de interés en su organización?
3. ¿Cómo se mide el desempeño de su equipo de trabajo?
4. ¿Tiene su organización relación con organismos, centros de investigación,
universidades o institutos de investigación nacionales o internacionales?
122
Anexo B. Encuesta dirigida a Usuarios del Servicio.
Guía de encuesta para determinar apreciación del usuario.
Instrumento diseñado por: Lcda. Carmen Beatriz Barrera Silva
Datos de identificación del entrevistado:
Nombre y Apellido:
Empresa en la cual labora: Cargo:
Tema de Investigación: Explorar cómo realiza AIT la gestión de tecnología y la
gestión del servicio desde la perspectiva del usuario.
Preguntas:
1. ¿Cuál es el esquema de solicitud de servicios que más utilizas cuando necesitas
un servicio de AIT? (envías correo o realizas llamada al Centro de Servicios)
Explique su selección
2. Emplea AIT algún mecanismo para sondear la opinión de sus usuarios?
¿Considera usted que para AIT es importante la opinión de sus usuarios una
vez realizado el servicio?
SI o No y Por qué
·3. ¿Le gustaría a usted que AIT le consultara con alguna frecuencia sobre su
satisfacción sobre su desempeño, sobre la calidad de los servicios que ofrece?.
·4. En su opinión, qué cambios le haría Usted al esquema de servicio que ofrece
AIT. Explique
123
Anexo C. Hoja de registro de observaciones
Guía para el registro de las actividades observadas en la praxis de la organización estudiada. Instrumento diseñado por: Lcda. Carmen Beatriz Barrera Silva
Datos de identificación Fecha de Observación: Enero 2010 a Noviembre 2010
Equipo de trabajo analizado: Todos
Nombre y Apellido de los participantes (al menos dos personas):
Tema de Investigación: Explorar cómo realiza AIT la gestión de tecnología y la
gestión del servicio desde la perspectiva del proveedor de servicio.
Anotaciones:
A continuación se listan los hechos registrados ocurridos al momento de la
observación, en detalle.
Se analizó cada uno de los documentos de proceso de AIT y se conversó de
manera informal con diferentes miembros de los equipos de trabajo que realizan
estas actividades, en diferentes fechas y lugares, a fin de corroborar su ejecución.
124
Anexo D. Matriz de análisis de datos
Guía para la consolidación de la información levantada con las diferentes técnicas de investigación.
Instrumento diseñado por: Lcda. Carmen Beatriz Barrera Silva
Interpretación de
la Información MODELO TEORICO ENTREVISTAS ENCUESTAS OBSERVACION Factores Autor
Cantidad de Entrevistas efectuadas: Población encuestada:
Nombre Modelo Facto-
res Identifi- cados
Palabras Clave Asocia-
das
Actividades de GT
Fases de GT
Características obtenidas en la
Entrevista
Palabras Clave
Asociadas
Preguntas Realiza-
das
Palabras Clave
Asociadas
% Pobla-cional
Proceso AIT
Analizado
Palabras Clave Asocia-
das