UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

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CAPITULO ITEORIA DE LAS RESTRICCIONES1.1. GENERALIDADES.1.1.1. QUE ES T.O.C. La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua. La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma sostenida ahora y en el futuro 1. La fortaleza de la TOC radica en la simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja. Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios. Para ayudar a comprender los principios de su filosofa, Goldratt describi nueve reglas de programacin de la produccin: 1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo. 2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino por alguna otra restriccin del sistema. 3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. 5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo. 6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el sistema. 7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso. 8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo. 9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa. Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teora de las restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que puede aplicarse en muchas reas para mejorar la produccin, la distribucin y la gerencia de proyectos. La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas:- La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

- Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. - Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. - Hay que tener claro que restriccin, no es sinnimo de recurso escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo, en relacin a la meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistmica. 1.1.2. RECURSOS DEL SISTEMA. En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que otros, teniendo as estos tipos de recursos: - Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que se le impone. - Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone. - Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o programacin.

1.1.2.1. RESTRICCIONES. Una restriccin es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de ganar ms dinero. Existen diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos: - Restricciones de Mercado.- La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). - Restricciones de materiales.- La produccin se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. - Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. - Restricciones Logsticas.- Restricciones propias del sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. - Restricciones Administrativas.- Estrategias y polticas definidas por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la manufactura. Pueden producirse dos situaciones: oSu optimizacin del sistema: determinando los tamaos de lotes a travs de la cantidad econmica de pedido. (EOQ por sus siglas en ingls). O Agravar el efecto de otras restricciones: fomentando la optimizacin de recursos que no son cuello de botella. - Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fcil. 1.1.3. MEDIDAS DEL T.O.C.Los indicadores o mediciones son el resultado directo de la meta elegida. A ms de los indicadores financieros TOC emplea indicadores globales deoperacin, que permiten juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la empresa. 1.1.3.1. INDICADORES FINANCIEROS. - Utilidad Neta (UN).- se lo reporta normalmente en el estado de resultados. - Retorno sobre la inversin (ROI).- se lo reporta en el balance general. - Estado de flujo de efectivo.- este estado financiero no representa un indicador, sino ms bien una condicin necesaria. El flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no importa. Cuando no tenemos suficiente, nada ms importa.

1.1.3.2. INDICADORES OPERATIVOS. - Throughput (T).- es la velocidad a la cual una organizacin genera dinero a travs de las ventas.

Thruoghput = Precio de Venta Costo de materia prima - Inventario (I).- es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que piensa vender, mide el inventario slo en trminos del costo de la materia prima excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de fabricacin. - Gasto de Operacin (GO).- es todo el dinero que el sistema gasta en transformar todos los inventarios en throughput. Con las definiciones antes presentadas, los indicadores financieros ms utilizados se pueden expresar as: UN = T GO ROI = T GO/I

CAPITULO II2.1. LOS 5 PASOS DE FOCALIZACION. 1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Una restriccin es una variable que condiciona. Puede haber distintos tipos de restricciones: 2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta; explotar la restriccin, implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. 3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema (tambor), segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de tal manera que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2. 4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR, crear un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. 5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO: En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. En otras palabras, se trata de entrar en un proceso de mejora continua. 2.2MEJORA CONTINUA EN LAS T.O.C.La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en laindustria. Es un conjunto deprocesosdepensamientoque utiliza lalgicade la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a lavelocidaddel paso ms lento. La manera de acelerar elprocesoes utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En ladescripcinde esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".Por supuesto las restricciones pueden ser unindividuo, un equipo, una pieza de un aparato o unapolticalocal, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.Justamente nos recuerda Banna que ellibroLA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en todaempresahay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean ala empresaen la obtencin de ms ganancias, todagestinque apunte a eseobjetivodebe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es unametodologa sistmicade gestin y mejora deuna empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganardinerode forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de losclientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita derecursos. Las restricciones, lo que le impide a unaorganizacinalcanzar su ms altodesempeoen relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

2.3PRODUCCION COMO MEJORAR CON T.O.C. La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su "Programade Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo elanlisises que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra suatencinen ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan losinventarios, se elevan losgastosde operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con lademandadelmercado.2.3.1 FENOMENO DEL CUELLO DE BOTELLA.Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. Distingue dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: Es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: Es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l.Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejosproblemas.

CAPITULO III3.1. LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS:Grandes tendencias de los sectores productivos El anlisis conjunto de los tres estudios de prospectiva ha permitido determinar cules son las grandes tendencias de los sectores productivos. Un hito importante y recurrente en todos los planes estratgicos de las compaas industriales de mbito mundial es la reduccin de costes. FUENTE: Elaboracin propia. Competencia internacional motivar que se eleve calidad y tiempo de entrega, lo que todava dar la ventaja competitiva a las industrias de pases desarrollados por encima de los costos de mano de obra reducidos de las economas mundiales subdesarrolladas. Todas estas dificultades se traducen en seis grandes tendencias en los sectores productivos: 1) Fabricacin concurrente. 2) El conocimiento como factor de produccin. 3) Procesos y productos innovadores.4) Empresas reconfigurables y flexibles. 5) Desarrollo sostenible. 6) Cualificacin de los recursos humanos. La productividad ha sido definida como la capacidad de potenciar el uso de los recursos para obtener mayores resultados y puede ser observada a nivel macro (seguridad, infraestructura, entorno macroeconmico, institucionalidad pblica, educacin) o micro (factores internos de las empresas que determinan su eficiencia y su competitividad). Las organizaciones, la productividad est determinada por su estrategia corporativa, su estructura y por la capacidad de agregar valor a travs de un trabajo humano coordinado. La competitividad, por su parte, hace referencia al grado en el cual un pas puede, bajo condiciones de mercado libres y transparentes, producir bienes y servicios, los cuales son expuestos al mercado internacional, mientras simultneamente mantiene y expande el ingreso real de la gente a largo plazo. En otras palabras, la competitividad es la habilidad para crear un nivel de vida alto y creciente para el ciudadano promedio para lo cual se requiere de un cierto nivel de desarrollo productivo.La administracin de los procesos productivos como las diversas actividades empresariales enfrenta una serie de retos, dificultades y oportunidades en el futuro, que requieren entender hacia donde se est dirigiendo este campo del conocimiento y los respectivos efectos en las organizaciones. Los cambios del entorno tienen un significativo efecto en los procesos y sistemas productivos de las organizaciones.Desde esta perspectiva, la dinmica del entorno empresarial altamente competitivo y globalizado presenta una serie de tendencias en el campo de la produccin y las operaciones.Que segn Render y Heizer corresponden a los aspectos a los cuales debern atender las organizaciones. Estas tendencias son: Enfoque global. Desempeo justo a tiempo. Sociedades de cadenas de suministros. Rpido desarrollo de productos. Personalizacin en masa que corresponde a la llamada generacin de productos. Servicios personalizados. Empleados con autoridad delegada. Produccin sensible al medioambiente. A continuacin se describe cada una de ellas.A. Enfoque Global. La disminucin de los costos de la comunicacin y el transporte ha globalizado la gestin de los recursos del sistema productivo en las organizaciones porque las ideas, las piezas y los productos se mueven con gran velocidad y bajo costo alrededor del mundo en el momento en que se requieren. Por otra parte, la eliminacin de todo tipo de barreras a la movilidad de las mercancas, los artculos y las personas con sus conocimientos, habilidades y destrezas enfrenta a la administracin de los procesos productivos a retos.B. Desempeo justo a tiempo. Para generar respuestas giles y efectivas a los cambios que se producen en el mercado, las organizaciones necesitan eliminar o al menos reducir en forma significativa todos sus inventarios y generar respuestas rpidas a las demandas de los clientes y la sociedad en general. Los clientes y los consumidores actuales demandan entregas ms rpidas y confiables, dentro de los trminos y condiciones establecidas; esto implica que los procesos logsticos y en general la cadena de abastecimientos debe ser transformada para que responda desde la concepcin justo a tiempo. C. Sociedades de cadenas de suministros. Con el propsito de atenuar el impacto de los cada vez ms cortos ciclos de vida de los productos las organizaciones requieren generar redes de cooperacin y colaboracin con los proveedores para el desarrollo de nuevos productos y servicios de manera ms productiva y competitiva. En este sentido, es necesario desarrollar una concepcin de cadena de valor donde cada uno de los miembros de la cadena, se enfoca en la ejecucin de las actividades en las cules es sobresaliente y se integra de manera armnica a la cadena para desarrollar productos y servicios de excelencia que responda a prcticas de operaciones de talla mundial.D. Rpido desarrollo de productos. Disminuir el tiempo de la produccin de nuevos bienes: se enfoca principalmente al trabajo de grupos interdisciplinarios para el desarrollo de productos y procesos. Realizar actividades concurrentes y no secuenciales para reducir los tiempos de desarrollo de productos..E. Personalizacin en masa. Desarrollar sistemas de produccin flexibles que permitan la personalizacin de productos y servicios para atender a las necesidades y expectativas particulares de los clientes atendidos por la organizacin. F. Esto implica lograr una gran flexibilidad para fabricar variedad de productos mediante la combinacin de las llamadas economas de integracin, que utilizan las ventajas de los grandes volmenes de produccin de las economas de escala con la gran variacin de las economas de alcance (Ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas como consecuencia de producir dos o ms bienes o servicios de forma conjunta. G. Empleados con autoridad delegada. Para administrar una fuerza laboral diversa que atiende a clientes con diferentes nacionalidades y culturas es necesario empoderar los trabajadores para obtener un adecuado nivel de competitividad. Los trabajadores requieren estar autorizados para tomar decisiones y emprender las acciones que permitan atender en forma eficiente a las necesidades de los clientes y consumidores.H. Produccin sensible al medio ambiente. Las organizaciones deben lograr la armona y el equilibrio con el ambiente, para ello deben adaptarse a las normas ambientales, las normas ticas, las reglamentaciones gubernamentales y tener en cuenta lo referente al tema de produccin limpia. La administracin de los procesos productivos en las organizaciones debe atender a la proteccin del medio ambiente, mediante la reduccin del impacto de las operaciones sobre el entorno, eliminacin de desechos y desperdicios, el reciclaje de los subproductos.Estas tendencias presentan una serie de desafos y promueven una serie de acciones a seguir por parte de los profesionales que dirigen y gestionan los procesos productivos en las organizaciones, ofreciendo un gran potencial de oportunidades y retos a los profesionales que se desempean en este campo en las organizaciones.

PRCTICA CALIFICADAAPELLIDOS Y NOMBRES:..FECHA:.PREGUNTAS:1.- QU ES LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES?2.- CUALES SON LOS PROCESOS QUE NOS AYUDAN A IDENTIFICAR SIS SIGUE UNA RESTRICCIN.3.- CREE USTED QUE EL TEMA TIENE RELACION CON EL CURSO DE GESTIN DE OPERACIONES.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES